PROCESO DE CONTROL Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva

amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN 1. 2. 3. 4. 5. La direccin general como proceso integrado empresarial El control de las funciones gerenciales El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos Otros instrumentos del control de gestin Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva) GENERAL COMO PROCESO INTEGRADO

1. LA DIRECCIN EMPRESARIAL

La actividad econmico-financiera de una empresa en marcha consiste en conjuntar coordinadamente los factores de la produccin (INPUTS), para v ender (OUTPUTS) bienes y servicios destinados al consumo. La direccin general es el rgano unipersonal que toma continuamente las decisiones en un marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad econmico-financiera. 2. EL CONTROL DE LAS FUNCIONES GERENCIALES Se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestin del da a da,

convirtiendo continuamente la informacin en accin a travs de la decisin y el control. 3. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN MEDIANTE PLANES Y PRESUPUESTOS Es un sistema de informacin - control superpuesto y enlazado con la gestin que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las desviaciones. Enfoque de Gestin Competitiva Tiene como objetivo conseguir la mxima satisfaccin del cliente, consiste en un conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestin empresarial hacia el futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan:
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Proceso de control de gestin Presupuesto anual Proceso de planificacin y presupuestacin contina

4. OTROS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN

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Contabilidad financiera Auditora externa Contabilidad de gestin Anlisis de ratios Auditora y control interno Cuadro de mando Auditoria operativa

5. LA RELEVANCIA DEL ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL La globalizacin de la competencia y la rapidez de procesar y comunicar la informacin, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia. TIPOS DE CONTROL 1. Control protoalimentacin. La gerencia puede instrumentar controles antes de que una actividad comience, permiten evitar problemas en lugar de resolverlos. Se llama as porque ocurre antes que la actividad real. Esta dirigido a futuro. Ejemplo. Tan luego como se le anuncie al empresario que ha ganado un contrato, puede contratar personal para evitar retrasos. Este tipo de control requiere informacin anticipada y exacta, que con frecuencia es difcil de desarrollar para los administradores, por lo tanto no les queda sino usar uno de los otros tipos de control.

2. Control Concurrente. Tiene lugar mientras una actividad est en proceso. Cuando el control se ejerce mientras el trabajo est ejecutndose, la gerencia puede corregir problemas antes de que se tornen demasiado costoso. La forma Ms conocida de control concurrente es la supervisin directa. El equipo tcnico puede disear para incluir controles concurrentes, ejemplo: las computadoras, estn programadas para proveer al operador de respuesta inmediata cuando se comete un error si se introduce un comando equivocado. 3. Control de retroalimentacin. Este control tiene lugar despus de la accin, es el ms comnmente usado. El problema es que cuando el administrador tiene la informacin y s hay un problema significativo, el dao ya est hecho. Es anlogo al proverbio tapar el pozo despus de ahogado el nio. Pero en algunas actividades la retroalimentacin es el nico tipo viable de control La retroalimentacin podemos decir que tiene dos ventajas sobre los dos anteriores tipos de controles: 1) Provee informacin de qu tan efectivo fue el trabajo de planeacin. Si la retroalimentacin indica poca variacin entre el desempeo estndar y el real, es evidente la adecuada planeacin. Si la desviacin es grande, esta informacin se usar para formular nuevos planes. 2) El control de retroalimentacin puede ampliar la motivacin de los empleados. Las personas quieren informacin de la eficiencia con que se han desempeado EL PROCESO DE CONTROL El proceso de control consta de tres pasos separados y distintos: 1.- Medicin del desempeo real 2.- Comparacin del desempeo real con el estndar 3.- Accin administrativa El proceso de control supone que los estndares de desempeo ya existen. Estos estndares son los objetivos respecto a los cuales se puede medir el progreso, y se crean en funcin de la plantacin. 1) MEDICIN DEL DESEMPEO REAL Para determinar que el desempeo real, es necesario adquirir informacin acerca de este. La primera etapa de control es, pues la medicin. Consideremos cmo medimos y qu medimos. PASOS PARA MEDIR

Cuatro fuentes comunes de informacin, usadas con frecuencia por los administradores para medir el desempeo real son: 1. 2. 3. 4. La observacin personal. Los informes estadsticos. Los informes orales. Los informes escritos

La observacin personal brinda informacin de primera mano y profunda sobre la actividad real, sin que la informacin sea filtrada por otros. Permite una cobertura intensiva, dado que puede observarse tanto las actividades de desempeo mayores como menores. La observacin personal puede recoger omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden perderse en otras fuentes. Por desgracia, en una poca en que la informacin cuantitativa sugiere objetivid la ad, observacin personal se considera como una fuente inferior de informacin. Est sujeta a percepciones parciales: lo que un administrador ve tal vez otro no lo vea. La observacin personal tambin consume una gran cantidad de tiempo. Este mtodo tambin est sujeto a malentendidos. Los empleados pueden interpretar una observacin abierta de un administrador como seal de falta de confianza en ellos o de duda. Informes estadsticos. Utilizar grficas, tablas de barras y ordenamientos numricos que gracias al uso actual de las computadoras en las organizaciones han producido un rpido incremento del uso de esos informes estadsticos. Aunque los datos estadsticos son fciles de visualizar y eficaces para mostrar relaciones, proveen informacin limitada acerca de una actividad. Pudiendo faltar otros factores que son importantes. Informes orales. Se trata de adquirir informacin a travs de conferencias, juntas, conversaciones personales, o por telfono. Las ventajas y desventajas de este mtodo de medicin de desempeo son similares a los de la observacin personal. Aunque esta informacin esta filtrada, es rpida, permite la retroalimentacin y capta la expresin del lenguaje y el tono de voz, as como las propias palabras, para transmitir un significado. Por mucho tiempo uno de los defectos fundamentales de los reportes orales fue el problema de documentar la informacin para referencias personales. Sin embargo, nuestras capacidades tecnolgicas han progresado, pudiendo ser tambin documentados y permanentes como si fuesen escritos. Informes escritos. Son ms lentos, pero ms formales, tienen mayor profundidad y son ms concisos y por lo comn son ms fciles de catalogar. NOTA: Los esfuerzos de control amplio de los administradores comprender la utilizacin de las cuatro. Tal enfoque incrementa tanto las fuentes como la confiabilidad. deben de

DETERMINAR QUE SE VA A MEDIR. Lo que medimos es tal vez ms delicado para el proceso de control que como medimos. La seleccin de ciertos criterios equivocados puede provocar una serie de consecuencias disfuncionales (que no permiten el logro de los objetivos). Adems, lo que se mide determina en gran medida aquello en que las personas de la empresa tratarn de sobresalir, pudindose fomentar un estilo en base a las apariencias a lo que se le llama la: trampa de la actividad, (aparentar que se est realizando el trabajo con efectividad). Criterios de Recursos Humanos que pueden medirse en las empresas: tasas de ausentismo, ndice de rotacin de personal, cantidad de accidentes de trabajo. Los administradores en las empresas: deben de contar con presupuestos fijados en pesos, el mantener los costos dentro de lo presupuestado es, por lo tanto una muy comn medida de control. Un gerente de produccin en una planta manufacturera podra usar como estndares: la cantidad de unidades producidas por da, unidades producidas por hora de trabajo, el porcentaje de los productos rechazados por los clientes. En algunas actividades puede ser difcil medir el desempeo en trminos cuantificables, como por ejemplo, el desempeo de un investigador qumico o el desempeo de un maestro, en comparacin con el trabajo de un vendedor de seguros. El administrador necesita determinar qu valor tiene para la empresa cada persona, departamento o unidad y convertir la contribucin en estndares. En el ejemplo del trabajo del maestro, hay aspectos que se miden y otros que se evalan. Cuando en ocasiones un indicador del desempeo no pueda expresarse en trminos cuantificables, el administrador buscar utilizar medidas aun cuando estas sean subjetivas, a travs de programas de trabajo y su realizacin. Esto es mejor que ignorar la funcin de control. Si una actividad es importante, la excusa de que es difcil de medir es inadecuada. TIPOS COMUNES DE ESTNDARES CUANTITATIVOS. 1. Fsicos. Puede incluir cantidades de productos y servicios, nmero de consumidores o clientes. Calidad de los productos o servicios, etc. 2. Monetarios. Se expresan en dinero, por ejemplo incluiran costos de mano de obra, gastos de venta, costos de los materiales, ingresos por ventad, utilidades brutas, etc. 3. Tiempo. Rapidez con la cual deben de hacerse los trabajos, fechas crticas en que los trabajos deben s estar terminados. 2) COMPARACIN DEL DESEMPEO REAL CON EL ESTNDAR

La etapa de comparacin determinada el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar. Cierta variacin en el desempeo puede esperarse en todas las actividades; por lo tanto, es indispensable determinar el RANGO DE VARIACIN aceptable. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la atencin del administrador. Las variaciones tanto por encima como por debajo del estndar requiere de la atencin de los administradores. 3) ACCIN ADMINISTRATIVA Los administradores pueden en realidad escoger entre tres cursos de accin: a) No hacer nada; (cuando el trabajo se esta realizando eficazmente) b) Pueden corregir el desempeo real c) Pueden revisar el estndar b) Corregir el desempeo real. Si la fuente de variacin ha sido un desempeo deficiente, el administrador deber tomar acciones correctivas, ejemplo: programa de capacitacin, reemplazo de personal, rediseo de puesto, cambios en la estructura. c) Revisar el estndar. Es posible que la variacin haya prevenido de un estndar irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales casos es el estndar el que necesita atencin correctiva, no el desempeo. Si un empleado o unidad queda muy por debajo de alcanzar su objetivo, la respuesta natural es el de desplazar la culpa de la variacin al estndar. Ejemplo: Un estudiante, que no acredita la materia puede atacar a los puntos de pase por ser muy altos. En lugar de aceptar que su desempeo fue inadecuado. (Koontz, 1998: 636) Control Anticipado
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Se utiliza cuando las perturbaciones significativas afectan ms directamente a la variable de salida que se desea controlar. Este tipo de perturbaciones se denominan perturbaciones a la salida o de carga Utiliza la medida de la propia perturbacin (o de una variable auxiliar de la que inferir su valor) para actuar antes de que la perturbacin se propague a la salida Un caso particular es el control de proporcin o de relacin

Objetivo de Control Anticipado: Detectar la perturbacin y actuar sobre el proceso adelantndose al efecto que producen sobre la variable controlada. Desarrollo de capacidades como elemento clave en la Gestion Un modelo de Gestin por Resultados en la accionar pblico debe identificar la consolidacin de subsistemas tales como: Subsistemas de Gestin: Planeamiento Estratgico y Operativo, Arquitectura Organizacional, Programacin Presupuestaria Subsistema de Monitorio, Control, Evaluacin y mejora continua

Subsistema de Compromiso: compromiso de desempeo institucional, compromiso de resultados de gestin y compromiso con el ciudadano Subsistema de Desarrollo de Capacidades: sensibilizacin al Personal, Capacitacin, Competencias, Incentivos. El Subsistema de Desarrollo de Capacidades: debe ser considerado elemento fundamental para arribar a una Gestin Descentralizada orientada a resultados. En este sentido, fortalecer y desarrollar las Capacidades para la Gestin y debe ser un objetivo fundamental DESARROLLO DE CAPACIDADES El Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades, conceptualiza el desarrollo de capacidades como la habilidad que tienen los individuos, grupos, instituciones y sistemas en general para identificar y resolver sus problemas; para desarrollar e implementar estrategias que les permitan conseguir sus objetivos de desarrollo de una manera sostenible. Se parte de reconocer que las personas, organizaciones e instituciones cuentan con capacidades valiosas sobre las cuales se requiere construir cualquier aprendizaje nuevo. Asimismo, que es necesario visualizar el desarrollo de capacidades como un esfuerzo de largo plazo, en el contexto ms amplio de las transformaciones esperadas. En este sentido, es necesario disear estrategias que incidan en distintos niveles. Matachi (2006) plantea al menos 3 niveles en la comprensin del proceso: el nivel individual, el organizacional y el ambiental. El nivel individual es el elemento ms importante, ya que se convierte en la base de la capacidad organizacional. El nivel individual se refiere a la competencia que tienen las personas de proponerse objetivos y alcanzarlos usando sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores. El nivel organizacional se refiere a todo aquello que influya en el desempeo de la organizacin, ya sean los recursos materiales (equipos, infraestructura), los procedimientos, la estructura, los estilos de gerencia y liderazgo, los recursos humanos con los que cuenta, entre otros. El nivel ambiental alude al contexto y las condiciones necesarias que permiten demostrar la capacidad, ya sea en los niveles individuales como organizacionales; por ejemplo, el conjunto de leyes y polticas, reglas, prcticas y normas culturales, redes sociales, etc. Las competencias exclusivas, cuyo ejercicio corresponde de manera exclusiva y excluyente a cada nivel de gobierno conforme a la Constitucin y la ley Las competencias compartidas, en las que intervienen dos o ms niveles de gobierno, que comparten fases sucesivas de los procesos implicados.

Las competencias delegables, que son aquellas donde un nivel de gobierno delega a otro de distinto nivel, de mutuo acuerdo y conforme al procedimiento establecido en la ley. En este caso la entidad que delega mantiene la titularidad de la competencia, y la entidad que la recibe ejerce la misma durante el perodo de la delegacin. El proceso de descentralizacin conlleva a que los Gobiernos Regionales y Locales asuman responsabilidades compartidas en la prestacin de bienes y servicios pblicos, de tal modo, que los sectores del nivel nacional dejarn progresiva
BIBLIOGRAFIA

Fernndez Arena, Jos Antonio. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Diana, Mxico, 1979. Garza Trevio, Juan Gerardo. ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA. McGrawHill, Mxico, 1999. George, Claude S. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. Prentice Hall, Madrid, 1981. Hernndez y Rodrguez, Sergio. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN. McGrawHill, Mxico, 1997. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. ADMINISTRACIN. McGrawHill, Mxico, 1994
PAGINAS WEB
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%202/control%20de%20gestion.htm http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administracionfundamentos/def ault11.asp