INGENIERÍA EN GESTIÓN

EMPRESARIAL

NOMBRE DE MATERIA
Lean Seis Sigma

Nombre de actividad
ACTIVIDAD 2

Profesor: Ernesto García Pérez

Alumno: Nestor Alejandro Gallegos Gonzalez
Fecha: 18/09/22
Contenido
Introducción .................................................................................................................................. 3
Etapa de planeación. ...................................................................................................................... 4
Definir y analizar la magnitud del problema. .............................................................................. 5
Buscar todas las posibles causas. ................................................................................................ 7
Investigar las causas más importantes. ..................................................................................... 15
Considerar las medidas remedio. ............................................................................................. 20
Puesta en práctica de las medidas remedio. (DO) ................................................................. 26
Revisar los resultados obtenidos. (CHEK) .............................................................................. 26
Etapa Action ......................................................................................................................... 26
Prevenir la recurrencia del problema. ................................................................................... 27
Reporte........................................................................................................................................ 29
Conclusión ................................................................................................................................... 33
Bibliografía ........................................................................................................................... 34
Introducción
¿Qué es Lean Six Sigma?
Lean Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que combina dos
técnicas, Lean y Six Sigma. El principio fundamental de Lean es la eliminación de
residuos, también conocidos como "muda", mientras Six sigma es un método
basado en el análisis de datos y métricas que examina los procesos repetitivos de
las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la
perfección, reduciendo al máximo los defectos, teniendo como propósito llegar a la
cifra de 3,4 errores o defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de otros
métodos en el hecho de que trata de prevenir los problemas antes de que se
presenten.

Por tanto, la unión de ambos métodos, Lean y Six Sigma, conjuga un potente
enfoque para lograr la estabilidad del negocio, reducir tiempos y costes operativos,
incrementar la calidad y aplicar de forma eficiente los recursos eliminando los
procesos que no aportan valor añadido. Para lograrlo Lean Six Sigma propone una
serie de herramientas que permiten identificar las áreas de mejora en diferentes
ámbitos de la empresa.

El concepto Lean encuentra su origen en Estados Unidos, gracias a Henry Ford y

Frederick Taylor, quienes son considerados pioneros de productividad y reducción
de desperdicio, debido a la implementación de mejoras técnicas que introdujeron en
las primeras líneas de fabricación industrial del sector automovilístico. Es tras la
Segunda Guerra Mundial, cuando el concepto Lean adquiere un significado total a
través del sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota. Este
sistema es conocido como TPS (Toyota Production System) o más comúnmente
llamado JIT (Just in Time).

El término Six Sigma, la primera vez que se utilizó fue gracias a Bill Smith de
Motorola en la década de los 80, para denominar el proceso que implementó en la
compañía con el objetivo de reducir los defectos en los productos.
Etapa de planeación.
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a
las que se están usando ahora, etc.

Los elementos o componentes de la planeación.

Planificación es la previsión de las actividades y los recursos para el logro de los

objetivos que se desean alcanzar. ... Por lo tanto, planificar es elaborar un plan
general debidamente organizado, para obtener un fin determinado.

La fase de planificación consta de una etapa inicial de identificación, en la que se

analiza la conveniencia de desarrollar un proyecto y se formaliza la idea principal
del mismo; y una fase posterior en que se definen los objetivos generales, que
representan la meta que se quiere alcanzar.

Crear la estrategia.

En esta primera etapa se crea toda la estrategia gracias a la definición de la

información y al despliegue de las herramientas estratégicas con las que cuenta
dentro de su compañía.

Planear la estrategia

En esta segunda etapa se deberá organizar los objetivos estratégicos de la

compañía, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que le permitirán poner en
marcha todo el plan estratégico para la prevención y corrección de errores.
Definir y analizar la magnitud del problema.
Entendiendo que definir y analizar un problema son conceptos diferentes pero que
nos ayudaran a cumplir ciertos objetivos a al enfocarlos en una dirección, en este
caso la investigación, el análisis y conclusión de la magnitud de un problema.
Definir, primero que nada, tenemos que darnos cuenta de que existe un problema,
no podemos comenzar sin antes verificar esta parte, pues de otro modo solo
estaríamos entorpeciendo el trabajo de otras personas.

Una vez que encontramos un problema real, a un problema real nos referimos a
cualquier cosa que ponga en riesgo nuestro sistema, entorno o trabajo y cuyas
consecuencias serian peligrosas para la entidad o personas en cuestión, teniendo
el problema, tendremos que encontrar una solución. Existen varias formas de
detectar un problema, pero una clara es; de percatarnos de situaciones que
podríamos mejorar o tal vez se trate de una propuesta. Cualquiera de las anteriores
formas puede funcionar, pero lo importante es enunciarlo correctamente.

Para detectar los problemas del entorno podemos convertirnos en buscadores de

soluciones y tratar estos problemas en nuestros proyectos.

Existen estrategias que podemos utilizar para este objetivo:

 Pensar en acciones o trabajos que nos guste hacer y que suponen un gran
esfuerzo e incomodidad.
 Analizar las tereas diarias de una persona o un colectivo buscando aquellos
puntos que podamos mejorar o hacerlos más cómodos.
 Observar el funcionamiento de maquinas o aparatos ideando formas de
mejorarlos.

Existen diferentes puntos de vistas sobre como resolver un problema por eso
debemos tenerlo plenamente identificado y definirlo correctamente, de lo contrario
podríamos estar de acuerdo en un problema, pero jamás podríamos llegar a una
solución clara y precisa.
Definir un problema consiste en especificar las condiciones iniciales que deben
tener el objeto o sistema que se va a desarrollar en el problema, estas condiciones
pueden ser de diversos tipos

 Funcionales: las referidas a la función del

Condiciones Iniciales
objeto.
 Constructivas: las referidas al proceso de
construcción, temporalización, material…
 Económicas: referidas a las limitaciones
presupuestarias (dinero).
 Estéticas: las relacionadas con la imagen
del objeto.
 Ergonómicas: relacionadas con la
“usabilidad” y accesibilidad del objeto.
 Ecológicas: las relacionadas con el medio
natural.
 Seguridad: relacionadas con la protección
en el trabajo.
Buscar todas las posibles causas.
Se trata de buscar todas las posibles causas del problema, sin discutirlas. Para ello
se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, con especial atención en los
hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes
rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular;
mejor preguntar por qué se rechazan los lotes).

¿QUÉ SON LAS CAUSAS DE RAÍZ?

Las causas de raíz son las razones básicas que se encuentran detrás de los
problemas o temas que se observan. Tratar de darse cuenta por qué se ha
desarrollado un problema es una parte esencial del mismo, que garantiza tanto la
respuesta adecuada como el ayudar a crear un sentimiento de pertenencia de los
problemas.

Identificar soluciones genuinas a un problema significa conocer cuáles son las

causas reales del problema. Tomar acciones sin identificar cuales factores
contribuyen al problema puede resultar en esfuerzos mal dirigidos. Esto le haría
perder tiempo y recursos. Identificar las causas raíz también crea sentido de
propiedad, esto es, experimentando el problema lo podrá entender mejor y obtener
motivación para tratar con él.

La técnica ¿Pero por qué? puede ser utilizada para descubrir las causas de base o
“raíces” ya sea en individuos o en sistemas amplios:

Puede ser utilizada para encontrar cual factor individual puede generar objetivos de
cambio para su causa, tales como niveles de conocimiento, conciencia, actitudes y
comportamientos.

¿Necesita la gente más conocimiento sobre nutrición?

¿Necesitan los niños aprender habilidades de rechazo para evitar el fumar?

¿Necesitan los adolescentes aprender cómo usar anticonceptivos?

La técnica ¿Pero por qué? podría descubrir múltiples soluciones para un problema
determinado y permitir al usuario ver alternativas que él o ella quizás no había
considerado anteriormente. Esto incrementa las posibilidades de escoger la
solución adecuada, ya que muchos aspectos del problema son explorados durante
el ejercicio del ¿Pero Por Qué?

Es extremadamente eficiente para encontrar una variedad de soluciones, además

de ser una técnica rápida y barata que puede ser hecha por cualquiera, en cualquier
momento y en cualquier lugar. Para algunos asuntos, sin embargo, podría utilizar
métodos más sofisticados, tales como encuestas, entrevistas o recolección de
datos.

Recolección de datos como búsqueda de todas las posibles causas.

Los datos son una colección de hechos, cifras, objetos, símbolos y eventos que han
sido recopilados de diferentes fuentes. Las organizaciones se encargan de
recolectar información en distintos momentos y de diferentes audiencias para tomar
mejores decisiones.

Por ejemplo, antes de lanzar un nuevo producto, una empresa necesita recopilar
información sobre la demanda, las preferencias de los clientes, los competidores,
etc. En caso de que esto no suceda, el producto recién lanzado puede fracasar por
muchas razones.

Aunque los datos son un activo valioso para toda organización, no sirven para nada
hasta que se analizan o procesan para obtener los resultados deseados.
Cuáles son los métodos y técnicas de recolección de datos

Los métodos de recolección de datos son variados y la elección de uno de ellos

depende esencialmente de la naturaleza de los objetivos y de las hipótesis
formuladas. Para cada proyecto de investigación hay que diseñar y construir un
instrumento y una técnica adecuados.

Los métodos y técnicas de recolección de datos pueden dividirse en dos categorías:

métodos primarios de recolección de datos y métodos secundarios de recolección
de datos.

Métodos de recolección de datos primarios

Los datos primarios se recolectan de la experiencia de primera mano y no se utilizan

en el pasado. Esta información es específica, altamente auténtica y precisa.

Los métodos de recolección primarios pueden dividirse en dos categorías: métodos

cuantitativos y métodos cualitativos.

Métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos para la investigación de mercados y la previsión de la

demanda suelen utilizar herramientas estadísticas. Aquí, la demanda se pronostica
sobre la base de datos históricos.

Estos métodos y técnicas de recolección de datos primarios se utilizan

generalmente para hacer pronósticos a largo plazo. Son altamente confiables, ya
que el elemento de subjetividad es mínimo.
Análisis de series cronológicas o temporales: El término se refiere a un orden
secuencial de valores de una variable, conocido como tendencia a intervalos de
tiempo iguales. Utilizando tendencias, una organización puede predecir la demanda
de sus productos y servicios para el tiempo proyectado.

Técnicas de suavizado: En los casos en que la serie temporal carece de tendencias

significativas, se pueden utilizar técnicas de suavizado para eliminar una variación
aleatoria de la demanda histórica. Esto ayuda a identificar patrones y niveles de
demanda que pueden ser usados para estimar la demanda futura.

Los métodos más comunes utilizados en las técnicas de suavizado de la previsión

de la demanda son el método de media móvil simple y el método de media móvil
ponderada.

Método Barométrico: También conocido como el enfoque de los indicadores

principales, este método se utiliza para especular sobre las tendencias futuras en
función de la evolución actual. Cuando un evento pasado se considera para predecir
el evento futuro, el evento pasado actuaría como un indicador principal.

Métodos cualitativos

Los métodos de recolección de datos cualitativos son especialmente útiles en

situaciones en las que no se dispone de datos históricos, no se necesitan números
ni cálculos matemáticos.

La investigación cualitativa está estrechamente relacionada con palabras, sonidos,

sentimientos, emociones, colores y otros elementos que no son cuantificables.

Estas técnicas se basan en la experiencia, el juicio, la intuición, las conjeturas, las

emociones, etc.

Los métodos y técnicas de recolección de datos cuantitativos no proporcionan el

motivo de las respuestas de los participantes, a menudo no llegan a las poblaciones
subrepresentadas y pueden abarcar largos períodos de tiempo para recopilar los
datos. Por lo tanto, es mejor combinar métodos cuantitativos con métodos
cualitativos.

Estos son algunos de los métodos de recolección de datos cualitativos:

Encuestas:

Las encuestas se utilizan para recopilar datos de la audiencia objetivo y recoger

información sobre sus preferencias, opiniones, elecciones y comentarios
relacionados con tus productos y servicios.

La mayoría de los programas de creación de encuestas a menudo ofrecen una

amplia gama de tipos de preguntas para seleccionar.

También puedes utilizar una plantilla de encuesta ya preparada para ahorrar tiempo
y esfuerzo. Las encuestas en línea se pueden personalizar según la marca de la
empresa cambiando el tema, el logotipo, etc.

Existen diversos métodos de distribución de encuestas, como vía correo electrónico,

sitio web, aplicación offline, código QR, redes sociales, etc. Dependiendo del tipo y
la fuente de su audiencia, puede seleccionar el canal.

Un panel de encuestas puede proporcionar estadísticas relacionadas con la tasa de

respuesta, la tasa de finalización, los filtros basados en la demografía, las opciones
de exportación y uso compartido, etc.

Una vez recopilados los datos, el software para encuestas puede generar varios
tipos de informes y ejecutar algoritmos analíticos para descubrir información oculta.

Sondeos:

Los sondeos se componen de una pregunta de opción única o múltiple. Cuando se

requiere tener un pulso rápido de los sentimientos de la audiencia, puedes ir a las
encuestas. Debido a que son de corta duración, es más fácil obtener respuestas de
la gente.
También se pueden integrar en varias plataformas. Una vez que los encuestados
responden a la pregunta, también se les puede mostrar cómo se encuentran en
comparación con las respuestas de los demás.

Entrevistas:

En este método, el entrevistador hace preguntas cara a cara o por teléfono a los
encuestados. En las entrevistas cara a cara, el entrevistador hace una serie de
preguntas al entrevistado en persona y anota las respuestas.

En caso de que no sea posible conocer a la persona, el entrevistador puede

apoyarse en una entrevista telefónica.

A diferencia de los otros métodos de recolección de datos, este es adecuado cuando

sólo hay unos pocos encuestados. Es demasiado largo y tedioso repetir el mismo
proceso si hay muchos participantes.

Técnica Delphi:

En él, los expertos del mercado reciben las estimaciones y suposiciones de los
pronósticos realizados por otros expertos de la industria. Pueden reconsiderar y
revisar sus propias estimaciones e hipótesis sobre la base de la información
proporcionada.

Focus Group:

Es otro de los métodos y técnicas de recolección de datos en donde un pequeño

grupo de personas, alrededor de 8-10 miembros, se reúnen para discutir las áreas
comunes del problema con un moderador que regula la discusión.

Cada participante aporta sus puntos de vista sobre el tema en cuestión. Al final de
la discusión, el grupo llega a un consenso.
Cuestionario:

Un cuestionario es un conjunto impreso de preguntas, abiertas o cerradas, que los

encuestados deben responder en función de sus conocimientos y experiencia con
el tema.

El cuestionario es parte de la encuesta, mientras que el objetivo final de un

cuestionario puede o no ser una encuesta.

Métodos y técnicas de recolección de datos secundarias

Los métodos y técnicas de recolección de datos secundarios son los datos que se
han utilizado en el pasado. El investigador puede obtener datos de las fuentes tanto
internas como externas a la organización.

Fuentes internas de datos secundarios:

Registros de salud y seguridad de la organización

Declaraciones de misión y visión

Estados Financieros

Revistas

Informe de ventas

Software CRM

Resúmenes ejecutivos

Fuentes externas de datos secundarios:

Informes de los gobiernos

Comunicados de prensa

Revistas de negocios

Bibliotecas

Internet
La recolección de datos secundarios también puede incluir técnicas cuantitativas y
cualitativas. Estos se encuentran fácilmente disponibles y, por lo tanto, son menos
lentos y caros en comparación con los datos primarios.

Sin embargo, en el caso de los métodos secundarios de recogida de datos, no se

puede verificar la autenticidad de los datos recogidos.
Investigar las causas más importantes.
El objetivo es elegir de la lista de posibles causas detectadas en el punto anterior,
las más importantes. Siempre que sea posible, para esta elección se debe recurrir
a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De lo contrario la
elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por
votación. Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se
actuará para resolver el problema.

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto 80 20

El diagrama de Pareto es una herramienta de gestión de calidad muy utilizada, la

cual complementa muy bien al resto de las herramientas lean .

Este diagrama se basa en el principio del mismo nombre, el cual establece que el
20% de las causas generar el 80% de los efectos o resultados. Por ejemplo, de
todos los problemas de una determinada empresa, el 20% de ellos genera el 80%
de sobrecostos. Esto ayuda mucho a la hora de priorizar esfuerzos porque permite
dedicar energía en las causas que tienen mayor influencia en el resultado.

Existen diversos diagramas que ayudan a mejorar la gestión, los diagramas de barra
tradicionales pueden mostrar una tendencia respecto a los defectos obtenidos o el
impacto de estos efectos en un proceso, el diagrama de Pareto además de ver
cuanto contribuye cada causa de los defectos en el resultado final. Existen otros
diagramas más complejos como el Jack knife que muestra en una coordinada la
frecuencia y en la otra el impacto, que enriquece aún más los análisis, todo
dependerá de lo que se espera gestionar.

Ejemplo de un diagrama de Pareto

Ese es un ejemplo utilizando los datos del centro de recursos de Minitab

Un inspector que trabaja para un fabricante de ropa investiga las fuentes de defectos
de la ropa para definir la prioridad de los proyectos de mejora. El inspector da
seguimiento al número y tipo de defectos en el proceso, de acuerdo a la siguiente
información.

Si quisiéramos ver la mayor cantidad de defectos se da por la falta de botones, no

obstante, el costo de los errores de puntadas es mayor. SI vemos un gráfico de
torta podemos ver en la primera figura la cantidad de errores y en la segunda el
impacto en el costo que estos errores generan. Si quisiéramos ver el efecto
combinado deberíamos integrarlo en un solo gráfico, ahí toma sentido el diagrama
de Pareto que muestra la causa y el impacto de cada uno de estos errores.

En el Diagrama de Pareto se observan las columnas de defectos ordenadas de

mayor a menor, pero también se incorpora el porcentaje de impacto que tienen en
el costo observando los tres primeros errores generan más de la mitad del costo
asociado a defectos.

Para finalizar es bueno entender que, si bien en la mayoría de los casos unas pocas
causas se hacen cargo de la mayor cantidad de los efectos, no siempre se da la
proporción 80 /20, en el caso del ejemplo la proporción era 39/ 70 y puede haber
muchos otros entre medio, lo importante es que el principio de Pareto nos ayuda a
poner foco. En el ejemplo de diagrama de Pareto mostrado anteriormente el efecto
del botón faltante o el hilo flojo es prácticamente despreciable respecto al de los
errores en puntadas, por lo que el ver el impacto a través de un diagrama ayuda a
focalizar los recursos.
La estratificación de es una de las herramientas de la calidad que nos permite
segregar o clasificar un conjunto de datos con características coincidentes en
grupos o estratos, esta técnica nos sirve para facilitar el trabajo antes de usar otras
herramientas como pueden ser los histogramas o los diagramas de dispersión.

Estratificar consiste en dividir los datos disponibles en subconjuntos en principio

más homogéneos, muchas veces se cuenta demasiada información para lo cual es
conveniente clasificar o segregar estos datos de acuerdo al tipo de característica,
con el objetivo de usar la herramienta adecuada para realizar un análisis detallado.

La estratificación además sirve de base para otras herramientas de control de

calidad, como por ejemplo el análisis de Pareto y se usa en conjunto con
herramientas como histogramas, diagramas de dispersión entre otros.

En palabras más simples, la estratificación, también conocida como muestreo

estratificado, es una herramienta de análisis estadístico en beneficio o mejora de
las empresas, basada en la división de datos obtenidos masivamente.

Una breve explicación seria cuando tenemos diferentes datos de varias fuentes o
condiciones como por ejemplo: diferentes turnos, diferentes días de la semana,
diferentes proveedores o grupos de población.

Al momento de realizar una estratificación es conveniente tener presente los

siguientes aspectos:

1) Enfocarse en no extenderse, es decir un fenómeno, se puede tornar más

complejo cuando el número de factores de estratificación para el análisis es muy
amplio.

2) Para una oportuna comprensión de un problema, es necesario estratificar de

acuerdo a las variables que generen información útil a la definición del evento y a al
esclarecimiento sucesivo de las causas que despliegan mayor influencia sobre
dicho evento.
3) Al momento de definir los factores de estratificación, se aplica el método de
preguntarse: ¿Cómo índice determinado factor sobre el evento? la palabra
determinado corresponderá a un factor de estratificación.

Los pasos para realizar un proceso de estratificación:

a) Establecer o identificar la situación o problema sobre la cual se desea aplicar la

estratificación.

b) Recabar u obtener de forma general los datos relacionados al problema o

situación a estratificar.

c) definir las fuentes para obtener los datos.

d) Clasificar los datos obtenidos.

Ventajas de la estratificación

Permite encontrar y bloquear la causa de un problema, mediante la identificación

de la influencia de determinados factores en el desarrollo y resultado de un proceso.

Destaca la complejidad de la comprensión de un fenómeno y la simplifica.

Usos de la estratificación

Para identificar las causas de mayor influencia en la variación de eventos y

procesos, además de permitirnos comprender a detalle la estructura de un grupo de
datos, lo que podrá permitir identificar las causas de un problema y conducir las
acciones correctivas que sean necesarias.
Considerar las medidas remedio.
Se deciden las medidas remedio para cada una de las causas sobre las que se ha
decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la
causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar
medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones
para cada causa, se parte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión
de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente información
sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién, cómo (plan detallado),
cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectiva y efectos
secundarios esperados.

Son condiciones que se incorporan a una transacción para dar por aprobada una
operación de concentración y mitigar los riesgos identificados. De ahí que reciban
la denominación genérica de “remedios”. Explicadas por referencia al estándar
usual de prohibición, son obligaciones que adquieren o adoptan las partes
notificantes para evitar que las concentraciones generen una restricción significativa
a la competencia.

Se trata de situaciones en que los riesgos son acotados, por ejemplo, a un mercado
o segmento específico. No puede permitirse la concentración sin más, pues de
aprobarla de manera pura y simple, la autoridad toleraría una restricción significativa
a la competencia; al mismo tiempo, tampoco se justificaría prohibir la operación en
su conjunto, porque se sacrificarían eficiencias de la operación y resultaría
desproporcionado. Su finalidad es preservar el escenario competencia preexistente
a la transacción, el que, de lo contrario, se verían modificado.

En cualquier caso, estamos hablando de casos excepcionales. En la práctica, la

mayoría de las concentraciones en jurisdicciones con control obligatorio son
aprobadas pura y simplemente, y solo un pequeño grupo –que suscita mayores
preocupaciones– es aprobado con condiciones (y un subgrupo aún más pequeño
es el de las transacciones prohibidas).
Es normal (y conveniente) que el diseño de las medidas sea el resultado de un
proceso de colaboración y diálogo entre las partes notificantes y la autoridad, para
dar con el remedio adecuado. Esto es relevante porque normalmente existirá
asimetría entre el conocimiento que tiene la autoridad y las partes notificantes, que
manejan al detalle el mercado, su rubro y sus actividades.

En casos de operaciones de concentración que tengan impacto en otros países con

control de fusiones, es aconsejable que exista coordinación en el diseño de las
medidas, entre las autoridades y los equipos legales de las partes de las distintas
jurisdicciones involucradas, para llegar –dentro de lo posible– a soluciones
armónicas y compatibles entre sí.

A su vez, en caso de operaciones de concentración que interactúen en mercados

donde existan reguladores o autoridades sectoriales, las agencias de competencia
debieran evaluar los remedios en consulta o con el auxilio de estas instituciones.

Aunque resulte obvio, es bueno recordar que las medidas son condición para la
aprobación de la autoridad respecto de la transacción. Esto quiere decir que las
concentraciones no pueden materializarse sin dar cumplimiento a las condiciones.
Por lo mismo, en caso de incumplimiento, los agentes económicos se ven expuestos
a sanciones administrativas, e incluso –dependiendo de la entidad del
incumplimiento– arriesgan que la autoridad obligue deshacer la concentración y
retrotraer a las partes al estado previo (de ser ello posible).

El incumplimiento de medidas también es un área con su propio desarrollo en la

política de competencia. Las agencias de competencia publican guías y montan
unidades de fiscalización especialmente dedicadas al monitoreo de los remedios y
muchas veces se sirven de supervisores externos, como terceros independientes,
para dar un seguimiento exclusivo en ciertas transacciones.
Las medidas se diseñan teniendo en cuenta el riesgo específico que pretenden
abordar. Esto quiere decir que, en teoría, existen tantas medidas como riesgos
puedan imaginarse.

A su vez, no existen reglas absolutas. Cada operación se evalúa en su propio

mérito. Cada remedio depende de las particularidades de las partes notificantes (p.
ej., si acaso están basadas dentro del país o fuera de él), de los mercados e
industrias donde operan y de los riesgos particulares.

A pesar de esta heterogeneidad, en derecho de competencia se conoce la distinción

entre remedios estructurales y remedios conductuales. No es una división
inequívoca ni excluyente, pero sirve para dar una orientación básica a las partes y
las autoridades.

Remedios estructurales

Un remedio estructural –como su nombre indica– persigue preservar la competencia

por la vía de mantener intacta la estructura de un mercado. Normalmente se
materializa en:

Desinversiones de activos (v.g., ventas o enajenaciones forzadas a un tercero de

una línea de productos o una unidad de negocios);

Ver, por ejemplo, los casos chilenos Dow/Dupont (F-80-2017), Bayer/Monsanto

(F97-2017) y Linde/Praxair (F108-2017).

Otras condiciones que persiguen una finalidad similar, también llamadas “cuasi
estructurales” (v.g., obligaciones de acceso a una red o infraestructura, licencias
obligatorias a competidores, etc.).

Remedios conductuales

Un remedio conductual regula el comportamiento del agente económico resultante

de la concentración. No modifica la estructura del mercado, sino que orienta
directamente la actividad de las empresas en el futuro. Por ejemplo:
Medidas que obliguen a un agente hacer públicos sus precios o transparentar sus
condiciones comerciales.

Medida de dar un tratamiento no discriminatorio a clientes, usuales para inhibir

riesgos de operaciones de concentración verticales.

Ver, por ejemplo, los casos chilenos AT&T/Time Warner (F-81-2017) y

Aleste/Inversiones AH/Fidelitas (F159-2018).

Medida de crear muros “corta fuego” o “murallas chinas” entre sus filiales para evitar
traspasos de información sensible, usuales para tratar riesgos de coordinación.

Ver, por ejemplo, los casos chilenos Aleste/Inversiones AH/Fidelitas (F159-2018) y

I&I/Reyosan/Matco/Los Andes/Gerdau (F109-2017).

Proporcionalidad: medidas específicas al riesgo detectado

Al ser parte de las medidas que la autoridad puede ordenar respecto a una
operación de concentración, es relevante que los remedios sean diseñados de
forma tal que se ajusten a los riesgos específicos que pretenden mitigar.

Por una parte, esto quiere decir que las medidas no deben ser menos exigentes con
las partes de lo que sea necesario para remediar el problema de competencia
detectado. De lo contrario, fallarían en su cometido y no sería una medida adecuada
para paliar los efectos negativos de la concentración.

Por otra parte, tampoco deben exigir más de lo necesario para mitigar el efecto. Por
ejemplo, si existían problemas de competencia con anterioridad a la operación, el
procedimiento que investiga la operación no debe instrumentalizarse para remediar
esta clase de problemas. Asimismo, este principio también significa que debe existir
una relación de idoneidad. La agencia no debiera buscar remediar problemas de
política pública que no son de libre competencia a través de las condiciones (por
ejemplo, defectos regulatorios).
Efectividad de implementar y monitorear

La efectividad es un aspecto crucial del diseño de remedios. Debe evitarse la

vaguedad en su contenido. La redacción debe dar claridad y resultar administrable
tanto para los agentes que quedarán sometidos a las medidas como para la propia
autoridad, que deberá monitorearles.

Las agencias de libre competencia protegen el proceso competitivo, no buscan

reemplazarlo ni suplirlo. Por lo mismo, se deben evitar medidas que renuncien a la
competencia o que conviertan a las autoridades de competencia en reguladores
sectoriales.

Si una medida demanda excesiva intensidad en la supervisión o genera costos muy

altos para la autoridad, puede ser un indicador de que no es un remedio factible ni
efectivo. Al respecto, uno de los principios que reconoce la guía de EE.UU. en la
materia es que los remedios no deben crear una regulación permanente en el
mercado.

Relacionado con el principio anterior, es sumamente relevante que los remedios

puedan ser ejecutados por las partes de la operación en el más breve tiempo
posible.

Para la desinversión de activos como remedio estructural, el traspaso no debiera

prolongarse por demasiado tiempo. De lo contrario, se arriesga el deterioro de los
activos, como veremos más adelante.

Esto quiere decir que deben rehuirse fórmulas con plazos excesivos. Si un remedio
debe permanecer en vigor por un tiempo excesivo, puede ser un buen indicador de
que no se trata de un remedio bien diseñado (también reconocido en el mismo
Manual de remedios del DoJ de EE.UU.).

Preferencia de las medidas estructurales sobre las medidas conductuales

El remedio estructural, en la medida que sea bien implementado, tiene la ventaja de

resolver el problema de competencia de raíz y en corto plazo. No genera mayores
obligaciones para las partes, la autoridad puede desligarse una vez ejecutado y
permite preservar la competitividad preexistente en el mercado.

Por el contrario, siguiendo a Whish y Bailey (2018) hay varias desventajas al

implementar remedios conductuales[1]. Siempre preservar la competencia que
existía antes de la fusión será preferible a una regulación rígida que aplicará
después de la fusión. Los remedios conductuales requieren monitoreo y
enforcement continuo. En otras palabras, pueden ser muy costosos para la
autoridad, que deberá destinar recursos especiales a hacer cumplir las medidas.
Además, los remedios conductuales pueden incrementar en demasía la
transparencia de los mercados, volviéndolos más propensos a coordinaciones.

Esto también se relaciona directamente con los principios anteriores. Un remedio

conductual normalmente está tratando de dirigir o regular la conducta del agente
económico, reemplazando la competencia en lugar de asegurarla. El ejemplo más
claro de un remedio desaconsejable es una medida de fijación de precios o de
cantidades mínimas.

Como indica Kwoka (2014), las dificultades prácticas de los remedios conductuales
no son muy distintas a las que enfrenta la regulación tradicional[2]. En ambos casos,
la autoridad pretende alinear los incentivos de la empresa imponiendo reglas de
comportamiento para acercar el equilibrio a un resultado socialmente eficiente, los
agentes económicos pueden tener igualmente incentivos para soslayar o burlar la
nueva regulación y se podrían generar costosos aparatos de fiscalización y
cumplimiento tanto para la administración como para las partes.

Por este orden de razones, la Comisión Europea sostiene en sus directrices que los
remedios conductuales sólo deben aceptarse en situaciones excepcionales.
Puesta en práctica de las medidas remedio. (DO)
En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a
pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomienda seguir al pie
de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados,
explicándoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún
cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del
proyecto.

Revisar los resultados obtenidos. (CHEK)

Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si las medidas remedio dieron
resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magnitud del
problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar
resultados positivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es
posible).

Etapa Action
La letra "A" del acrónimo PDCA también puede significar adjust ("ajustar") y consiste
en las acciones que deben implementarse para corregir las fallas detectadas en
el paso anterior. En este momento es posible apuntar soluciones a los problemas y
luego rehacer la planificación teniendo en cuenta los nuevos resultados.

En esta fase se dan dos situaciones:

 Si se consigue el resultado esperado, puede servir de referencia para otros

procesos y sectores de la empresa u otras unidades, por ejemplo.

 Si el resultado no está a la altura de las expectativas, hay que analizarlo para

encontrar nuevas soluciones.

Es importante decir que el mercado es muy dinámico, se crean innovaciones

tecnológicas todo el tiempo y es muy difícil que un patrón que funcionaba bien se
consolide como definitivo. Aunque la estrategia haya funcionado bien, es probable
que haya algo que mejorar, entrando de nuevo en el ciclo PDCA.
Prevenir la recurrencia del problema.
La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este proceso.
Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un problema en un área
de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se presenten problemas
similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea de ayuda
para que otros grupos puedan llegar más rápida y efectivamente a soluciones
permanentes a situaciones no deseables que se estén presentando. De igual
manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan presentar en los
diferentes lugares de trabajo.

Para prevenir la recurrencia puedes hacer:

1) Revisando el historial de problema

2) Identificar las políticas y prácticas que permitieron que este problema ocurriera

3) Desarrolle un plan de acciones de prevención

Es importante en este punto del ciclo de la mejora continua hay que realizar
auditorías para asegurarse de que la solución implementada está funcionando de
acuerdo a lo esperado.

cerrar el problema y reconocer contribuciones

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es

efectiva debe ser cerrado oficialmente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no, revisar
las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las expectativas de los
stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en algún otro lugar, si se
encontraron problemas adicionales, que se aprendió y si finalmente se resolvió el
problema.
Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del equipo,
ya que toda la organización se beneficia por las actividades que contribuyen al
mejoramiento continuo.
Reporte.

Entrar en materia de Lean SIX Sigma es entender y practicar la calidad aplicada a

cada proyecto, los estándares de calidad conseguidos en la mejora continua tienen
y deben de ser los más elevados. Para ejemplificar y poder visualizar de manera
practica pondré un ejemplo: en el ejercito mexicano existe un grupo de elite (fuerzas
especiales), es un equipo seleccionado dentro de lo mejor del personal de ejército,
Marina y fuerza aérea, que debe pasar una serie de entrenamientos físicos,
mentales y de destreza se dice que de unas 150 o 200 personas del ejercito que
piden entrar a este grupo selecto solo 35 o 40 pueden graduarse con este equipo,
ahora bien existe otro grupo aún más selecto que esta formado por personal que se
graduó del equipo de fuerzas especiales las personas enlistadas deben de pasar
otra serie de pruebas conformadas en un periodo de seis meses, pero ahora no solo
deben de pasar las pruebas sino además deben de contar con ciertas
características físicas y mentales, se dice que de un grupo reducido de 30 a 35
personas solo 6 u 8 personas logran graduarse de este grupo, pasando a ser un
grupo de fuerza elite, hablamos de lo mejor de lo mejor, de lo mejor de todo el
ejército, Marina y fuerza aérea. Entonces podemos ver claramente que la mejora
continua es esto, seleccionar lo mejor de lo mejor (proceso, producto etc.) para ello
debemos eliminar errores y reducir al mínimo cualquier problema ya sea
corrigiéndolos o evitándolos.

La mejora continua emplea una serie de procesos que nos permiten alcanzar estos
estándares de calidad, así pues, nunca será suficiente alcanzar una mejora
debemos de alcanzarla, mejorarla y mantenerla la mayor parte del tiempo mientras
se encuentra otra mejora, debemos aclarar que esta calidad se debe ajustar a los
objetivos y planteamientos de la empresa, o de la entidad que nos exija estos
parámetros de calidad.
No podemos tener una calidad superior y una mejora continua si estos procesos se
contraponen con los objetivos de la empresa, por eso es indispensable que a la hora
de traer a la mesa la calidad de nuestros productos, procesos etc. Sean también los
jefes directos de planeación quienes alcen la voz para delimitar presupuestos,
operacionalizad, desarrollo y equipo para plantearse objetivos serios y concretos
que nos permitan alcanzar al máximo la mejora continua y la calidad desea por la
empresa.

Sin embargo, tras todo este enorme esfuerzo es necesario un gran cambio en la
mentalidad de la empresa, un cambio cultural donde la calidad personal de cada
trabajador, accionista de la empresa sea imprescindible. Por ello se puede afirmar
que la calidad personal es la forma de cómo se trabaja diariamente, una forma de
asegurarse de que las cosas se hagan bien a la primera. Para mejorar la calidad
personal se tienen que examinar continuamente las actitudes, conductas,
competencias, compromisos, valores y métodos de trabajo. Lo que es necesario
hacerlo con las siguientes pautas.

 Establecer objetivos personales de calidad, en otras palabras, poner metas

para conseguir mejorar el actual nivel de desempeño.
 Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dónde se
encuentra un individuo respecto a un plan para mejorar su estándar de
calidad.
 Comprobar la satisfacción del personal con los esfuerzos hechos para la
satisfacción de las demandas.
 Reducirlos, corregir y eliminar completamente el origen de la causa que
pueda generar errores en el desempeño del trabajo de la empresa.
 Trabajar eficazmente, lo que presupone un conocimiento del alcance del
trabajo propio y los resultados esperados.
 Usar bien los recursos, no malgastando el tiempo, el dinero, los materiales y
demás recursos de la empresa.
 Implicarse en el trabajo y cumplir con los objetivos marcados.
 Fortalecer la autodisciplina, acabando de forma eficiente lo que se comienza.
  Requerir calidad tanto al líder de la empresa como a los demás.

Para eliminar errores en cualquier sistema hay que desarrollar habilidades, es

preciso entender que se espera de cada posición, cuáles son las fronteras de ese
puesto, para que todos los colaboradores tengan claras sus responsabilidades y
autoridades dentro de cada proceso. Una vez que se identifica lo anterior se ejecuta
un plan de formación alineado a la implementación del Pila.

El plan de formación tiene como resultado el desarrollo habilidades de inspección,

compresión del principio de funcionamiento de los equipos, gestión de riesgos de la
operación, análisis de fallas, lubricación, mecánica, neumática, electricidad, por
mencionar algunas. Lo más enriquecedor es un ciclo infinito de mejora.

Las herramientas de la calidad, son técnicas o procedimientos escritos que ayudan

a las empresas a medir la calidad de los servicios, resolver los problemas
relacionados con la calidad y planificar mejor sus procesos para llevar una mejora
en su productividad y servicios al cliente. Los problemas de calidad se presentan
como perdidas, ejemplo de ello son: los productos defectuosos, los re análisis, y
las pérdidas que ocasionan. Son básicas porque no requieren de conocimientos
avanzados de estadística para aplicarlos y porque son técnicas o gráficos muy
sencillos de desarrollar.

Nos permite también establecer prioridades, planificar tareas, por lo tanto, estas
herramientas de la calidad ayudan a conseguir mejores resultados y garantizan el
cumplimiento de los objetivos de la institución. Hay que tener presente que su uso
no mejora automáticamente la gestión, se requiere de saber aplicarlas y lo más
importante tener el compromiso de todo el personal desde la alta dirección de
utilizarlas y generar las evidencias científicas.
El control de calidad (QC) tiene un vínculo estrecho con el llamado QA o garantía
de calidad. Sin embargo, se trata de conceptos con significados e implicaciones
distintas.

La diferencia más evidente es que los sistemas de control de calidad corrigen los
fallos y errores e introducen mejoras en los sistemas de producción, mientas que
los sistemas QA tratan de prevenir los fallos e incluso de evitar que los servicios o
productos defectuosos alcancen la fase de producción.

Si bien los servicios de control de calidad en la industria se orientan al producto, QA

se destina más bien al proceso de obtención del mismo. En control de calidad, se
pone el foco en el comportamiento del producto final, mientras que en QA se analiza
todo el desarrollo.

En conclusión, las herramientas de control de calidad en la industria son las que se

encargan de optimizar el resultado final de todo el proceso de desarrollo. Teniendo
en cuenta la peligrosidad implícita del sector industrial, es importante garantizar la
integración responsable y continua de estas soluciones.
Conclusión

En base a nuestra investigación, se identificó un gran número de escritos referentes

a la metodología Six Sigma. Consideramos que es de suma importancia tener una
metodología con estas características, ya que, dentro de una organización, los
esfuerzos realizados por convertirse en una empresa Six Sigma, si bien es cierto,
nacen dentro de los niveles de mando altos, la implementación tangible de las
herramientas y los procedimientos se realiza en todos los niveles de la empresa, y
principalmente el área operativa será aquella que arroje los resultados deseados
para poder llegar a ser una empresa de calidad Six Sigma. Como Ingenieros en
Gestión Empresarial, el estudio de una metodología de calidad como ésta, nos
permitió identificar las grandes zonas de oportunidad que existen para la
implementación del modelo de calidad Six Sigma en las empresas, ya que
actualmente, sólo un pequeño número de organizaciones trabajan bajo los
principios de calidad Six Sigma, lo que nos permitió darnos cuenta que si bien, existe
información referente al tema, no está difundido adecuadamente dentro de las
empresas en nuestro país. Existen algunas formas de especialización Six Sigma,
como son mediante cursos o diplomados de formación de Green Belts o Black Belts,
mediante lo cual el profesionista posee las herramientas para poder trabajar bajo
este esquema de calidad y contribuir a la competitividad de la empresa de una forma
significativa
Bibliografía

Pande, Peter S, Las claves de seis sigma: la implantación con éxito de una
cultura que revoluciona el mundo empresarial, McGraw-Hill España, Núm. De Pág. 402

Socconini Pérez Gómez, Luis Vicente - Reato, Carlo, Lean Six Sigma
Management Marge Books, System for Leaders, Núm. De Pág. 181

Lefcovich, Mauricio León, Seis SIGMA "Hacia un nuevo paradigma en

gestión" El Cid Editor, Núm. De Pág. 32