Etapas

y
Procedimientos
del Coaching
Ontológico
(Primera parte)

Rafael Echeverría
y Alicia Pizarro
Newfield Consulting

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© Newfield Consulting 1998
ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS DEL COACHING
ONTOLÓGICO

(PRIMERA PARTE)
Hemos señalado que el coaching ontológico es un proceso de aprendizaje a través del
cual transformamos el tipo de observador que somos con la ayuda de una persona que
sirve de coach. Al modificar el tipo de observador que somos transformamos también la
forma como actuamos. La modificación conjunta de nuestra forma de observar y de
actuar, nos permite decir que éste es un proceso que compromete y transforma nuestra
forma de ser. De allí el apelativo “ontológico” que lleva este tipo de coaching.

El coaching ontológico es un proceso conversacional. Se realiza conversando y

descansa en un conjunto de competencias conversacionales genéricas. Ellas van a ir
apareciendo en la medida que vayamos describiendo el carácter del proceso. A
continuación, procuraremos identificar las diferentes etapas por las que cursa este
proceso y los procedimientos más destacados que son requeridos durante su
transcurso.

De una manera general, distinguimos tres grandes etapas en el proceso de coaching

ontológico: introducción, interpretación e intervención. Hablaremos sobre cada una de
ellas en ese mismo orden.

I. LA ETAPA DE LA INTRODUCIÓN

Esta etapa suele iniciarse con una declaración de quiebre. Normalmente esta
declaración es efectuada por quién se transformará posteriormente en el coachado.
Junto con la declaración de quiebre, esa misma persona suele declarar también la
necesidad de que otra persona le sirva de coach, dado que considera que dicho quiebre
apunta a insuficiencias del observador que es, y dado que juzga que, por si sola, no es
capaz de resolver el quiebre que declara. Como decimos, es frecuente que la
declaración de quiebre y la consiguiente petición de coaching provengan del coachado.
Cuando ello es así, esta fase inicial se simplifica dado que junto con la petición de
coaching, el coachado suele conferirle al coach la necesaria autoridad para que lo
ayude, como suele también otorgarle la confianza necesaria para que éste asuma ese
rol.

Sin embargo, hay circunstancias en las que el quiebre inicial no es declarado por el
coachado, sino por quién asumirá enseguida el rol de coach. Ello sucede
particularmente en entornos organizacionales donde, por ejemplo, un directivo evalúa
que algún miembro de su equipo no está rindiendo de acuerdo a lo esperado o está
creando una situación difícil por el tipo de relación que mantiene con otros en la
dinámica de funcionamiento del equipo. Cuando el quiebre inicial no es declarado por el
coachado, esta fase inicial reviste la mayor importancia, pues requiere producir las
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condiciones de autoridad y confianza que se creaban de manera mucho más
espontánea cuando el quiebre provenía del coachado.

No olvidemos que el éxito del coaching descansa, en buena medida, en la apertura al

proceso que exhiba el coachado. Tal apertura, a su vez, es función de la autoridad y la
confianza otorgada al coach para que éste lleve a cabo el proceso de coaching. Y tal
como solemos reiterar, ambas, autoridad y confianza no son atributos que el coach
pueda obtener por exigencia, aunque quién las pida sea el jefe. Ambas son conferidas
por el coachado. Que el coachado le otorgue autoridad a su jefe en cuanto jefe, no
necesariamente implica que esté dispuesto a otorgarle confianza en cuanto coach. Se
trata de dos roles diferentes.

Algunas condiciones para el coaching cuando éste no es solicitado por el

coachado

Para que pueda darse un proceso de coaching en circunstancias que el quiebre no es

declarado por el coachado y no es éste quién lo solicita, se requieren de condiciones
muy particulares. La más importante de ellas es haber creado de antemano la
aceptación de todos los miembros del equipo de que esto pueda suceder. Se requiere
de la creación previa de un contexto que hagan posible procesos de coaching que no
son solicitados por el coachado. Es necesario que los miembros del equipo le confieran
por anticipado una determinada cuota de autoridad a quién los dirige para que éste
pueda hacer estas declaraciones de quiebres con la consiguiente invitación a un
proceso de coaching.

En lo dicho hay al menos dos elementos que nos interesa destacar. Lo primero, es la
creación de un contexto previo. Con ello no sólo apuntamos a que exista un acuerdo
inicial entre los miembros del equipo para permitir procesos de coaching no solicitados.
Además de ello, es tanto o más importante que exista una tradición que legitime esos
procesos, que muestre su importancia, los resultados positivos que de ellos se obtienen
y el reconocimiento de que ellos se realizan desde el respeto y el cuidado a quienes son
coachados.

Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y, particularmente,

cuando en ellos está involucrado, en una u otra capacidad, quién ejerce una función
formal de autoridad, es algo que requiere de un diseño especial. Hay muchos factores
que pueden interferir en el éxito y la efectividad del coaching. Examinemos algunos de
ellos. En primer lugar, está la posible confusión de roles entre el jefe o directivo y el
coach. Ello tiene distintas facetas. Una de ellas, es el hecho de que el directivo no entra
en el proceso de coaching con la agenda exclusiva de servir al coachado. Su agenda
principal es servir a la organización. Esta es su función central y desde ella estará
coachando, independientemente de su deseo de servir también al coachado.

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Otra faceta, guarda relación con el hecho de que en las manos del directivo no sólo está
el proceso de coaching que éste desencadena, sino también la evaluación global de
desempeño del coachado y, en último término, la permanencia del mismo en la
organización. Todo ello, como es comprensible, puede hacer que el coachado entre en
el proceso con diversas aprensiones que comprometan su real apertura. Es
responsabilidad del directivo el mostrar que cuando los procesos de coaching se
realicen, estos aspectos sean minimizados y que cuando estas aprensiones surjan
puedan ser conversadas abiertamente de manera de no generar rutinas defensivas que
compliquen todavía más el funcionamiento del equipo.

Otro aspecto relacionado con la creación previa de contexto se refiere al carácter

particular que deben asumir los procesos de coaching en el ámbito del trabajo. Aquí
nuevamente hay dos factores a considerar. El primero de ellos apunta a la profundidad
personal del coaching. En el trabajo suele ser inconveniente abrir procesos de coaching
de elevada profundidad personal, en los que se aborden aspectos más bien íntimos y
privados de las personas. Puede que en algunos casos, se haga el juicio de que es
necesario calar en profundidad. Pero ello puede ser peligroso y es conveniente sopesar
detenidamente la necesidad de hacerlo, dado que puede tener consecuencias
negativas en el propio funcionamiento de los equipos. Los procesos de coaching al
interior del trabajo suelen ser “light”, más superficiales, acotados a aspectos
directamente relacionados con el propio trabajo.

El segundo aspecto, se refiere al grado de exposición personal en público que deba

someterse a quienes entran en procesos de coaching. Ello esta relacionado
inversamente con el punto anterior. Mientras mayor sea la profundidad personal de la
interacción, menor requiere ser el grado de exposición pública. De lo contrario, el
proceso puede gatillar en sentido contrario y crear más problemas de los que busca
resolver. No olvidemos la alta inversión de identidad pública que para muchas de las
personas reviste el espacio de trabajo. Si el coachado siente que fue expuesto
negativamente entre sus colegas y que ello lesiona su identidad pública, es posible que
no esté dispuesto a prestarse a una nueva interacción de coaching en el futuro y cabe
que ello también desaliente a sus colegas que pueden temer que algo similar les pueda
ocurrir a ellos. Es responsabilidad del coach el discernir el grado de exposición pública
que deba tener el coaching. En muchas oportunidades, resultará conveniente tener
estar interacciones privadamente.

Dicho lo anterior, queremos destacar algunos elementos que van en dirección opuesta
a lo señalado. El coach deberá ser muy cuidadoso en cómo y cuando los integra.
Aunque, por cuestiones de identidad personal, pueda ser conveniente el realizar
procesos de coaching en privado, es indiscutible que el espacio público presenta a
veces algunas ventajas. Destacamos dos de ellas. Primero, el espacio público le
confiere al coaching una dimensión ritual que hace que sus resultados tengan muchas
veces una mayor resonancia y profundidad para el coachado. Un mismo proceso de
coaching tiene para el coachado efectos muy diferentes si es efectuado en un espacio
público. El espacio público sirve positivamente la transformación que busca el coaching.
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Segundo, es también necesario reconocer que el espacio público puede implicar una
expansión del efecto del coaching en todo el equipo y no sólo en el coachado. Éste
provee una ganancia de aprendizaje en términos organizacionales. Muchas veces
acontece que aquello que se encuentra en el centro de una determinada interacción de
coaching, no sólo es válido para el coachado, sino para muchas otras personas en el
equipo. Por lo tanto, cuando ellos participan del proceso, suele producirse un efecto
indirecto de coaching que transforma el observador y las acciones de otras personas,
más allá del coachado.

Todo ello nos lleva a entender que en la medida que el contexto adecuado para el
coaching se vaya desplegando, es muy posible que se vaya creando, simultáneamente,
una cultura que permita ir progresivamente incrementando tanto la profundidad de
algunas interacciones como el carácter más público de las mismas. El equipo aprenderá
a participar respetuosamente en procesos de coaching y muy posiblemente creará un
cordón de confidencialidad y cuidado de los miembros del equipo, evitando llevar esas
conversaciones a otros ámbitos de la organización.

Además de la creación de contexto, nos referíamos a un segundo elemento. Éste

apunta a que el proceso de coaching resulte de una invitación y no sea impuesto. Ello
implica no sólo permitirle al eventual coachado a declinar la invitación, sino también
otorgarle facultades para negociar las condiciones en las cuales se realice el proceso,
como, por ejemplo, el graso de privacidad o publicidad del mismo. El directivo debe
comprender que una cosa es dar una instrucción que requiere ser cumplida por el
subordinado y algo muy distinto es abrir con él una interacción de coaching. Su
autoridad será posiblemente muy diferente para una u otra situación.

La transformación de un directivo en un coach no se produce mediante la suma de una

tarea adicional a las que el directivo previamente hacía. Se requiere mucho más que
eso. Se trata, en rigor, de un directivo con un perfil muy diferente, de un directivo que
más que hacer las cosas que hacía antes, añadiendo algunas funciones nuevas,
cambia también la manera de realizar lo que antes efectuaba. La función del coach para
el directivo requiere ser la expresión de un nuevo estilo de gerenciar que es coherente
con su nuevo papel como coach. Es más, la incorporación del coaching dentro de la
empresa requiere ser considerada como una expresión adicional de un nuevo modo de
hacer empresa. De un modo que se distancia de las modalidades de supervisión y
control anteriores y que adopta maneras de relacionarse más autónomas y donde la
confianza juega un rol crecientemente importante.

El directivo/coach no es compatible con el perfil autoritario y distante del directivo

tradicional. Así como el directivo/coach pide de su gente un nivel de compromiso, de
entrega y de apertura mayor, lo mismo esperarán ellos de él. El directivo/coach, por
ejemplo, no puede ser uno que esconde sus incompetencias y errores, como suele
hacerlo el directivo tradicional, o que utiliza su cargo para exhibir su autoridad y sus
diferencias con los demás. El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por
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reconocer ante su gente lo que no sabe, por corregir públicamente sus equivocaciones,
por pedir retroalimentación para detectar sus propias insuficiencias. Sólo un directivo
así puede esperar que le confieran la autoridad y la confianza para que realice procesos
de coaching. El nuevo perfil del directivo es un elemento clave en la creación del
contexto que hará posibles interacciones de coaching a partir de quiebres declarados
por él.

El papel general del contexto

En la sección anterior examinábamos la importancia del contexto para hacer posible

interacciones de coaching cuando éste es ofrecido y no pedido, cuando el quiebre no es
declarado por el coachado, sino por otro que se ofrece a hacerle coaching. No
queremos dejar la impresión que la importancia del contexto se reduce a ello. En rigor,
el contexto es el factor más importante de toda interacción de coaching. Ninguna
competencia específica se iguala en importancia al rol que juega el contexto.

Hemos insistido en otro lugar en el hecho de que el proceso de coaching es abierto, que
al iniciarlo no sabemos donde podrá conducir, que es fundamentalmente incierto, que
no podemos anticipar con claridad sus resultados. El que frecuentemente nos
sorprenda por los resultados positivos que a la postre arroja, depende de la capacidad
que tengamos durante el proceso para ir creando y recreando un contexto adecuado.
Muchas de las cosas que acontecen en la dinámica del proceso, surgen no tanto
porque alguien las hizo pasar, sino porque el contexto existente las indujo. Un buen
contexto es como un “caldo de cultivo” milagroso, en el que emergen cosas casi
espontáneamente o con un mínimo de actividad de quienes participan en él. Muchos de
los méritos que le atribuimos al coach, debieran ser compartidos con el contexto.

El contexto, no nos cansamos de decirlo, no es un telón de fondo que se mantiene

estático detrás de la conversación de coaching, mientras adelante se desarrolla la
acción. Por el contrario, el contexto es altamente dinámico. Cada acción que se lleva a
cabo en el proceso de coaching lo afecta y desarrolla en un u otro sentido. El contexto
no es sólo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se desarrolla la acción. Es, a la vez,
un producto de las acciones que se realizan.

El factor más importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que podemos

señalar que un contexto se mide y se entiende de acuerdo a la emocionalidad que
irradia. Como toda emocionalidad, el contexto predispone a quienes participan en él a
tomar determinadas acciones y a evitar otras. De allí su carácter casi milagroso que nos
permite comprobar que bajo determinados contextos suceden cosas que resultan
impensables en otros momentos.

Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Hay muchos otros

factores que, sin ser estrictamente emocionales, la afectan. De allí, por ejemplo, que
deba prestarse especial atención al contexto físico en el que se realice el proceso de
coaching. En ciertos lugares, el coaching puede resultar particularmente difícil o
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pesado, mientras que en otros, toma un vuelo inesperado y genera otros resultados.
Condiciones tales como la temperatura de la habitación, la luminosidad de la misma, el
nivel de ruido, la comodidad de los asientos, la vista desde las ventanas, la ausencia de
interferencias, etc. son aspectos a ser cuidados para generar un buen contexto. Lo
mismo podemos decir con respecto al tiempo que escojamos para realizar el coaching.
Distintas horas del día, por ejemplo, pueden arrojar distintos resultados.

Uno de los objetivos más importantes de esta etapa introductoria es sentar las bases
para la creación del contexto que permitirá el arranque del proceso de coaching. A este
respecto, es necesario revisar las expectativas con las que tanto el coachado como el
coach entran en dicho proceso. El coachado viene con determinadas expectativas que
es importante que coach conozca y, si corresponde, corrija. Expectativas sobre los
resultados posibles de la interacción y sobre lo que ella demandará de parte del
coachado. Es importante que el coach defina con el coachado lo que éste puede
legítimamente esperar del proceso y verifique con él los límites que éste impone en la
interacción.

Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach verifique si

cuenta con el permiso de parte del coachado para conducir su indagación y hasta
donde puede llegar en ella. Si considera que el permiso que se le otorga es insuficiente,
será posiblemente necesario abrir una conversación sobre ello, determinar cuales son
los juicios que restringen ese permiso y procurar expandirlo. Puede resultar muy difícil
hacer coaching si el coach se ve constreñido por el coachado a un sendero corto y
angosto. El coach a menudo tendrá que lanzar su red en un espacio que requiere
amplitud pues no es extraño que, para lidiar con el quiebre del coachado, se vea
obligado a hacer conexiones con aspectos que son lejanos al dominio más restringido
en el que se declara el quiebre inicial. De allí que suela ser necesario disponer de un
espacio de movilidad mayor.

La identificación del quiebre de apertura

El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo

condiciones excepcionales, como las examinadas arriba, normalmente el quiebre lo
declara el coachado. Cuando ello sucede, le corresponde al coach identificar con
claridad cual es el quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura del
coaching se realiza tan rápido que ambos, tanto el coach como el coachado, no se dan
el trabajo de asegurarse que coinciden en saber cual es el quiebre de apertura.

A menudo, el coach termina llevando a cabo una conversación errática pues este
quiebre no ha sido adecuadamente reconocido. En ciertas ocasiones, observamos que
el coach termina coachando un quiebre que no es el declarado, sino uno que él se
imaginó. Aunque ello parezca absurdo, se trata de errores habituales. Ellos se
resuelven asegurándose que ambos coinciden en la identificación del quiebre. El
quiebre sirve de norte a la interacción de coaching y ordena su desarrollo.

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Pero es necesario hacer una advertencia a este respecto. Identificar el quiebre de
apertura, aquel originalmente declarado por el coachado, no necesariamente significa
que ese tenga que ser el quiebre hacia el cual se dirija, en definitiva, el proceso de
coaching. Muchas veces, un quiebre conduce a otro y tras éste se descubre que existe
otro que sustenta a los demás. Es muy posible que la interacción de coaching termine
alejándose del quiebre de apertura y abocándose a otro. Pero ello no debe suceder
porque el quiebre de apertura no fue identificado. Este desplazamiento resulta, por el
contrario, de una clara identificación del quiebre de apertura y de un intento de
profundizar en él. De allí que sostengamos que la etapa introductoria debe concluir con
la clara identificación de este quiebre inicial.

Volvamos a decir algunas palabras sobre los quiebres que sirven para desencadenar un
proceso de coaching. Hemos señalado que este quiebre puede ser visto como una
grieta en la estructura de coherencia del coachado y que él ofrece el primer espacio
para acometer el cuestionamiento y la eventual transformación de tal estructura de
coherencia. Examinemos, por lo tanto, la naturaleza de un quiebre. Para tener un
quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una determinada situación o
experiencia y una forma de interpretarla. Ninguna situación o experiencia, por si
mismas, son capaces de constituir un quiebre. La misma situación, para un observador
diferente, puede no constituir quiebre alguno. Lo que convierte una situación en un
quiebre es la interpretación que hacemos de ella, es la manera como le conferimos
sentido. El quiebre resulta de esta confluencia entre experiencia e interpretación. Para
que haya un quiebre no puede faltar ninguna.

Situación e interpretación representan dos dominios diferentes que no pueden

confundirse. Y al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar presentes.
Humberto Maturana nos insiste en esta necesidad de separar el fenómeno de su
interpretación, o la experiencia de su explicación. La interpretación no pertenece al
fenómeno, la explicación no pertenece a la experiencia. Se trata de dos dominios
fenoménicos diferentes que requieren ser mantenidos aparte. Por lo tanto, si bien el
quiebre reúne experiencia y explicación, es responsabilidad del coach el separarlas. Al
hacerlo, encontrará su primer recurso de importancia para realizar el coaching.

Cuando sostenemos que un quiebre involucra una situación que es interpretada por el
coachado de una determinada manera, estamos reconociendo que esta es una
situación que éste juzga de una particular forma. Tener un quiebre es hacer un juicio de
una situación o experiencia, juicio que precisamente convierte tal situación o
experiencia en el quiebre declarado. Y todo juicio, lo sabemos, no sólo habla de la
situación que enjuicia, habla también de la persona que emite tal juicio. Todo juicio es
una ventana al alma humana.

Al hacer un juicio, no sólo hablamos de aquello que observamos, hablamos también de

nosotros mismos, revelamos el tipo de observador que somos y damos a conocer el
tipo de persona que somos. Como lo hemos señalado tantas veces, si escuchamos
decir a alguien “Todos los niños son insoportables”, aunque el juicio esté hablando de
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los niños, no es mucho lo que aprendemos sobre ellos a partir de ese juicio, pero
aprendemos algo importante sobre la persona que lo emite. Los juicios tienen dos
caras. Una de ellas mira al mundo. La otra mira hacia la persona que los dice.

El filósofo Martin Heidegger sostiene que los seres humanos representan un tipo de ser
particular que él llama Dasein. Uno de los rasgos del Dasein es que puede ser
caracterizado como un ser-en-el-mundo, donde ser y mundo no pueden ser del todo
separados. Todo ser, que responde a la figura del Dasein, conlleva un mundo consigo;
todo mundo es sólo un mundo para un determinado ser que así lo constituye. Ambos
términos de la ecuación se definen mutuamente y es sólo una vez que hemos
reconocido esta unidad entre ser y mundo que podemos hablar -- y siempre
deficientemente -- de cada uno de ellos por separado.

Pues bien, esta unión entre ser y mundo podemos descubrirla en dos ejes diferentes. El
primero de ellos es el eje del observador. El observador es una primera expresión de
unión entre ser y mundo. Y una de las formas en las que esta unión se realiza al nivel
del observador es precisamente mediante los juicios. Los juicios, como hemos visto,
conectan ser y mundo y miran para ambos lados. Nuestra forma particular de ser,
nuestra forma particular de estar en el mundo, nuestra manera de dar expresión al
Dasein, se concreta, en un primer nivel, en nuestros juicios. La segunda expresión de
unión entre ser y mundo es la acción. Allí la unión es de carácter práctico y se
manifiesta en cómo nos servimos del mundo, cómo intervenimos en su transformación,
cómo nos hacemos cargo de él, como forma de hacernos cargo de nosotros.

Muchas veces el coachado declara su quiebre de una manera que uno de los
elementos del quiebre, la experiencia o la explicación, quedan en la penumbra. Cuando
ello sucede, el coach no logra capturar cabalmente el quiebre. Veamos algunos
ejemplos. El coachado sostiene lo siguiente: “Mi jefe me llama todas las mañanas a su
oficina y me pide que le informe lo que voy a ser durante el día. Muchas veces me
pregunta detalles de las diferentes tareas que tengo por delante. Luego, mientras estoy
trabajando, entra en mi oficina y me hace varias peticiones adicionales. Además, tiene
estándares explícitos para la redacción de los informes que requiero someterle”. Aquí
tenemos un conjunto de afirmaciones. No hay juicios. Por lo tanto, no sabemos cual es
el quiebre, si es que alguno hubiera. Podemos intuir que en relación de esas
afirmaciones el coachado tiene juicios que convierten esas experiencias en un quiebre.
Pero mientras no nos entregue esos juicios, no conocemos el quiebre.

Veamos ahora una segunda situación. El coachado nos dice: “Mi jefe es insoportable.
Su grado de obsesión me tiene loco. No me deja tranquilo un minuto. Yo creo que es
tremendamente inseguro. Si no lo fuese, confiaría más en mí y no me haría la vida
miserable. Simplemente no lo tolero”. Es evidente que el coachado tiene un quiebre.
Pero, en rigor, no sabemos cual es. Todo lo que nos entrega son juicios. No nos
informa de hechos concretos, no hay ninguna afirmación en lo que nos dice. Mientras
no conozcamos los hechos, no podremos iniciar la interacción de coaching.

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Sin los hechos sólo podemos operar al interior de la interpretación del coachado. Al
hacerlo así, “compramos” su historia, su cuento. Y, cuando ello sucede, dejamos de
tener un punto de apoyo desde el cual podamos poner en cuestión sus juicios.
Quedamos atrapados en ellos y terminamos viendo el mundo con los mismos lentes del
coachado. La diferencia entre el tipo de observador que es el coach y el tipo de
observador que es el coachado desaparece y con ello se desvanece la posibilidad
misma del coaching. Una de las características que exhibe el coaching consiste en que
el quiebre del coachado es observado con lentes diferentes de los propios, con los
lentes del coach.

Decíamos que la separación de la experiencia de su explicación, de los hechos de su

interpretación, es uno de los recursos importantes del coaching. Dado que de los
hechos no se deducen necesariamente los juicios que hacemos de ellos, el coach, al
separarlos, puede ahora trabajar con la unión entre ellos que ofrece el coachado.
Puede, por ejemplo, disputar los hechos, o buscar verificarlos para asegurar si son
auténticos, si se trata de hechos verdaderos. En este caso, mantiene fijos los juicios y
trabaja sólo con los hechos que se le han entregado. Pero puede hacer lo contrario.
Puede mantener los hechos como verdaderos y entrar a disputar los juicios. Puede
mostrar que esos mismos hechos, podrían suscitar juicios muy diferentes que aquellos
que el coachado emite. Y puede, por último, trabajar tanto con los hechos, como con los
juicios. Pero haga lo que haga, será siempre importante que conozca tanto los hechos
como los juicios que conforman el quiebre y que los mantenga separados. Al hacer lo
anterior, en vez de avanzar en resolver el quiebre declarado, muchas veces procede a
disolverlo.

Pero todo esto es parte de etapas posteriores del proceso de coaching. Lo que nos
interesa destacar ahora es la importancia de detectar el quiebre del coachado y, al
hacerlo, de asegurarse que disponemos tanto de los hechos que conforman el quiebre,
como de los juicios que lo constituyen. Una vez que el quiebre ha sido identificado,
podemos dar por cerrada la etapa introductoria del proceso de coaching.

II. LA ETAPA DE LA INTERPRETACIÓN

La interpretación es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca en ella

es desplazarse del quiebre declarado hacia una mejor comprensión (interpretación) de
la estructura de coherencia que caracteriza al coachado y que hace, primero, que la
situación apuntada sea un quiebre para él y, segundo, que no esté en condiciones de
resolverla por si solo.

¿Qué bloquea al coachado?

El coachado acude al coach porque tiene un quiebre que no puede resolver por si
mismo y porque sospecha que ello resulta de algunas insuficiencias del tipo de
observador que es. Como vimos anteriormente, una primera posibilidad que se le abre
al coach es trabajar con el quiebre declarado o con algún otro quiebre en el que el
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quiebre de apertura pareciera descansar. El coach puede, por lo tanto, trabajar en la re-
interpretación del quiebre lo que eventualmente podría conducir a su disolución. Pero el
coach también puede aceptar la interpretación de quiebre del coachado y trabajar con él
en su resolución, en las acciones que son necesarias para superarlo.

Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: ¿qué le impide al coachado observar lo

que le permitiría hacerse cargo de la situación? ¿Que le impide actuar? En otras
palabras, ¿que lo bloquea? Para responder a estas preguntas es necesario remitirse a
los tres dominios primarios de la estructura del observador: corporalidad, emocionalidad
y lenguaje. Es allí donde debemos dirigirnos para buscar las respuestas.

A nivel de la corporalidad, podemos señalar que la manera como una persona se para
en el mundo, la forma como ella se desplaza y mueve en él, sus posturas, gestos y
movimientos, condicionan tanto la manera como observa el mundo, como sus
posibilidades de acción en él. Muchas veces basta ver cómo alguien está sentado, o
como camina, para captar el tipo de persona que es y el mundo en el que se
desenvuelve. El observar y el actuar generan posturas corporales diferentes y ellas a su
vez permiten nuevas posibilidades de observación y acción. Para que el coachado
pueda emprender determinadas acciones es a menudo necesario trabajar con su
corporalidad.

Recuerdo a este respecto, un proceso de coaching que realizara hace años atrás con la
Presidente de un importante canal de televisión en los Estados Unidos. Su quiebre
consistía en que el Directorio del canal se negaba a cumplir con los términos
establecidos con ella cuando le solicitara hacerse cargo del canal. En esos momentos,
el canal estaba en una crisis profunda. Ella asumió bajo el compromiso de que si
lograba la recuperación del canal, se le pagaría un determinado porcentaje de las
utilidades generadas. Su estilo gerencial era muy abierto y participativo y una de sus
primeras medidas fue entregarle a su gente un mayor nivel de autonomía y descansar
fuertemente en sus iniciativas. Al poco tiempo, el canal respiraba otros aires y se
realizaban programas que tenían gran éxito. Al cabo de tres años las utilidades
obtenidas sobrepasaban las expectativas de los más optimistas. El porcentaje que le
correspondía a la presidente representaba un ingreso sustancial, de varios millones de
dólares.

Cuando el Directorio constató la cifra que correspondía pagarle a la Presidente,

consideró que era muy alta y que éste era un pago que no podía hacerse. Pensaba que
ella lo entendería así, después de todo había demostrado una gran apertura con su
gente. Ella, por su parte, estaba consciente que no tenía otra alternativa que la de
enfrentar al Directorio y exigirle el cumplimiento de lo acordado. Sabía perfectamente lo
que tenía que decirles. Pero sabía también que al entrar en la sala del Directorio en
pleno no iba a ser capaz de asumir adecuadamente su defensa. Bastaba mirar su
corporalidad para comprobar que tenía razón.
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Su corporalidad y la acción que debía emprender no se correspondían. Parte importante
del trabajo de coaching consistió, por lo tanto, en trabajar con su corporalidad, practicar
con ella determinadas posturas, hacerla desplazarse en sala vacía del Directorio
caminando de una determinada manera, manteniendo erguida su cabeza y los
hombros, moviendo los brazos en una forma particular, fijando los ojos sin quitar la
mirada, etc. Se le pidió que cuando interactuar con algunas personas, lo hiciera desde
las nuevas posturas que estaba aprendiendo. Sólo cuando logró habituarse a esta
nueva corporalidad estuvo en condiciones y acometer su defensa y obtener que sus
derechos fueran respetados. Los miembros del Directorio le comentaron más tarde que
nunca antes la habían visto así, que ella les había mostrado una dimensión de si misma
que hasta entonces les era desconocida. Curiosamente, éste era el mismo comentario
que ella misma hacía sobre su desempeño.

La corporalidad es una dimensión crucial de la práctica del coaching. Sin embargo, los
elementos con los que con mayor frecuencia trabaja el coach se encuentran en los
otros dos dominios primarios de la estructura del observador: en los dominios de la
emocionalidad y el lenguaje. Las mayores trabas con las que se encuentran las
personas para resolver algunos de sus quiebres más importantes son las emociones y
los juicios. Estos son los materiales más importantes del trabajo del coach. Las
limitaciones de mayor gravitación en la capacidad de observación y acción de una
persona nos remiten a estos dos elementos. No estamos diciendo que sean los únicos.
Muchas veces las personas no logran observar algo por falta de algunas distinciones y
el trabajo que el coach hace en el terreno de las distinciones no puede ignorarse. Sin
embargo, los quiebres más frecuentes con los que debe operar no son el resultado de
falta de distinciones. Ellos normalmente remiten a emociones y juicios.

Sostenemos que las emociones y los juicios constituyen el núcleo del alma
humana. Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es
propia y por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los dominios
importantes destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que hacemos con
respecto a nosotros mismos y a través de los cuales generamos la narrativa de cómo
somos. Para un coach es siempre importante indagar sobre estos juicios y no olvidar
nunca que los juicios que cada persona tiene sobre si mismo son muy diferentes. Áreas
criticas, por ejemplo, son la auto confianza, la dignidad personal y el amor a si mismo.
Muchos de los quiebres que enfrentamos en la vida suelen llevarnos a esas áreas.

En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas
que consideramos que éste encierra. Una pregunta importante que siempre debe
hacerse el coach es qué es aquello que al coachado le importa en el mundo en el que
vive. ¿Cuales son sus inquietudes más importantes? ¿Cómo se sitúa a si mismo en ese
mundo? ¿Qué lugar o posición ocupa? Nuestros mundos no sólo están poblados de
objetos, también están habitados por personas. Es importante procurar conocer los
juicios que tenemos sobre los demás. Por ejemplo, ¿quienes consideramos como

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posibilidad? ¿Quiénes consideramos como amenaza? ¿En quienes confiamos? ¿En
quienes desconfiamos? ¿Cómo separamos a unas personas de otras?, etc.

En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la tríada de

pasado, presente y futuro. Nuevamente, aquí son muchas las preguntas que podemos
hacernos. Por ejemplo, ¿cuales son los juicios principales con respecto a nuestro
pasado? ¿Lo juzgamos positiva o negativamente? ¿Cuales son las experiencias del
pasado que juzgamos más importantes en nuestras vidas? ¿Por qué? ¿Cuales son las
conversaciones que arrastramos del pasado que todavía no hemos podido cerrar?
¿Qué nos ha impedido hacerlo? Preguntas equivalentes podemos hacer con respecto al
presente y al futuro. Todas ellas ayudan a comprender nuestra manera de ser.

Existen también las preguntas sobre el peso relativo que sobre nuestra existencia
presente tienen los tres componentes de la temporalidad. Por ejemplo, hay personas
que traen fuertemente consigo el peso del pasado. Su presente está consumido en gran
medida por los recuerdos, sean estos positivos o negativos. Hay otros que viven
fundamentalmente en el presente. El pasado no los distrae mayormente y tampoco se
preocupan por las consecuencias de lo que hoy hacen. De eso, parecieran decir, se
preocuparán cuando corresponda, cuando el presente llegue al futuro. Hay, por último,
aquellos que, a diferencia de los anteriores, se hayan volcados hacia el futuro. Ellos
están pensando en lo que quisieran ser, donde quisieran llegar, y cómo el presente
puede ayudarlos a llegar allí. De acuerdo a estas distintas ponderaciones que tengan en
nuestra existencia pasado, presente o futuro, definimos diferentes modalidades de ser.

Hemos dicho que juicios y emociones constituyen el núcleo del alma humana. Podemos
decir también que las fronteras, los límites del alma humana, están también
conformados por juicios y emociones. Llegamos hasta donde llegamos y no más allá
en nuestra manera de ser por el papel que juegan en nosotros determinados juicios y
emociones. Si hay algo que no nos atrevemos a hacer, algo que sentimos que “no va
con nosotros”, que de hacerlo nos desintegraríamos, ello muchas veces remite a juicios
y emociones desde los cuales decimos lo anterior. Es tarea de coach identificar estos
juicios y emociones, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y trabajar
para sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras posibilidades.

El coach, en este sentido, es alguien que busca identificar estas barreras, estas
“trancas” que impiden el natural fluir de la vida y que limitan nuestras posibilidades de
desarrollo y aprendizaje. Toda situación de coaching es normalmente una situación de
estancamiento, en la que el coachado percibe que no le es posible seguir fluyendo
como quisiera. Lo que el coach hace es identificar y remover esas barreras, permitiendo
así la recuperación del movimiento y asegurando que el ser que somos se reintegre en
el proceso del devenir.

El ser que somos no es sino un momento en un proceso de transformación que nos

conduce a otras formas de ser. El ser es, en el decir del filósofo Gaston Bachelard, “una
obstrucción del movimiento”. El objetivo del coaching es permitirnos trascender el ser
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que somos, ir más allá del ser. Ese más allá es visto y sentido por la persona como el
espacio de la nada. Es un lugar que muchas veces produce vértigo, temor a lo
desconocido. Tenemos la impresión que en él dejamos de ser. La experiencia del
coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del no-ser que somos.
Nos coloca al borde de lo que suele presentársenos como un precipicio, como el peligro
de la desintegración, donde cuerpo, emocionalidad y lenguaje, “no nos dan”, como si
quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos muestra es que esa experiencia de la
nada es un espejismo, una ilusión perversa tras la cual se esconden las inmensas
posibilidades de ser y que descubrimos al cruzar la frontera.

En efecto, al transitar en ese espacio de la nada dejamos parte del ser que somos, hay
una parte del ser que somos que se sacrifica, pero se sacrifica en pos de la creación.
Con el tránsito accedemos a otras modalidades de ser, modalidades que no siempre
podemos anticipar desde el ser que somos. Sólo el producir el tránsito una y otra vez
nos genera la confianza -- y a veces incluso la alegría -- para seguir dando estos pasos
hacia nuevas modalidades de ser. Coachar es desafiar la historia y apostar por un
futuro diferente.

Tras la búsqueda de emociones y juicios maestros

Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios en la

práctica de coaching. Es necesario reconocer, sin embargo, que no toda emoción ni
todo juicio tienen la misma relevancia. Hay emociones y juicios asociados a cualquier
situación, los hay de diferente intensidad y gravitación, los hoy más distantes y más
cercanos a la forma particular de ser de una persona. Por lo tanto, creemos importante
introducir una distinción que nos permita hacernos cargo de esta diferencia.
Hablaremos, por un lado, de las emociones y juicios maestros de una persona. Por
ellos entendemos aquellas emociones y juicios que definen su particular forma de ser y
que se encuentra en la base de múltiples otras emociones y otros juicios. De alguna
forma, ellos sustentan la existencia global de un individuo. Aquellas emociones y
aquellos juicios que resultan de los primeros, que están más directamente asociados a
circunstancias coyunturales y que son, por lo tanto, más específicos y temporales los
llamaremos emociones y juicios secundarios.

Cuando se inicia una interacción de coaching y el coachado expresa su quiebre,

normalmente tenemos acceso a estas emociones y juicios secundarios que aparecen
más directamente conectados con el quiebre mismo y no necesariamente con la
modalidad de ser del coachado. El coach debe procurar ir más lejos y desenterrar
progresivamente otras emociones y otros juicios hasta llegar a la convicción de que está
tocando las emociones y juicios maestros. No debemos olvidar que el interés del coach
no es la mera resolución del quiebre declarado, sino el esclarecimiento de la forma de
ser del coachado, fuente de ese y eventualmente de otros quiebres. Su oficio no es el
de la resolución de problemas, sino el de poner en cuestión y ayudar a la
transformación del ser del coachado.

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© Newfield Consulting 1998
El punto, por lo tanto, consiste en cómo desplazarse del quiebre declarado y de las
emociones y juicios secundarios que suelen acompañarlo a un nivel de mayor
profundidad en el que comienzan a reconocerse las emociones y juicios maestros. Para
entender la manera de efectuar este desplazamiento es importante reconocer que tanto
emociones como juicios son asociativos, que se presentan en una estructura
secuencial, como en una cadena, donde de una emoción se puede pasar a otra y donde
un juicio se relaciona con otro y así sucesivamente hasta conducirnos a aquellas
emociones y aquellos juicios maestros que son las verdaderas “pepas de oro” tras las
que anda el coach. Una vez alcanzados estas emociones y estos juicios maestros el
coach comienza a sentir que cuenta con las piezas claves de la estructura de
coherencia del coachado. De repente todo pareciera iluminarse y a tener sentido.
Aspectos que previamente se mostraban desconectados, ahora se ven relacionados.

Cuando se llega a esa fase, el coach suele sentir la necesidad de comprobar la fuerza
de su interpretación. Para hacerlo, procede a verificar si esa misma estructura de
coherencia puede ser reconocida en otras situaciones, a veces muy distantes del
quiebre declarado. Cuando llega ese momento hará preguntas que suelen sorprender al
coachado. “¿Y como sabe?”, se dice el coachado. “¿Cómo adivinó esto, si nada le he
contado?” “¿Cómo descubrió lo que pasa con mis hijos, o con mi esposo, si sólo hemos
hablado de mis problemas en el trabajo?”

El coachado no se ha dado cuenta que durante el proceso indagativo impulsado por el

coach, éste fue progresivamente construyendo su interpretación sobre la estructura
básica de coherencia del coachado. Si lo ha hecho bien, el coach logra ahora
desplazarse con gran facilidad de un dominio a otro de la vida del coachado deduciendo
el tipo de experiencias que tiene y el tipo de dificultades que experimenta. Lo que para
el coach parece muchas veces un juego casi infantil, para el coachado se trata de una
experiencia inexplicable.

Para llegar a ese punto, el coach ha debido pasar por muchas incertidumbres y
posiblemente ha errado varias veces en sus interpretaciones. De ello es posible que el
coachado no se haya percatado, particularmente si enfrenta a un coach experimentado.
Pero el coach si lo sabe. Sabe que lo que el coachado percibe como un camino recto y
limpio, ha sido, en rigor, un camino sinuoso y lleno de obstáculos. Pero su misma
experiencia le ha mostrado ya muchas veces que, manteniéndose en el camino, se
termina llegando a puerto. Es muy importante la confianza que el coach tenga durante
el proceso. Preguntas que en un momento puede parecer inútiles, ofrecen respuestas
que junto con otras, irán a la postre iluminando el sendero hasta que se llega a ese
momento en el que pareciera que “se abren las agua” y que es posible cruzar hacia la
otra ribera sin ser arrastrado por la corriente.

El papel de la intuición en el proceso de coaching

El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y técnicas. Este trabajo hará
mención de varios. En él, sin embargo, tiene un rol no menos decisivo la intuición.
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Queremos ser claros en esto que decimos. De ninguna forma sostenemos que la
práctica de coaching sea esencialmente intuitiva. Defendemos la práctica del coaching
como una disciplina rigurosa. Pero este rigor no excluye el importante papel de la
intuición.

¿Qué es la intuición? Hablamos de intuición cuando creemos saber algo sin saber por
qué lo sabemos y de donde viene ese conocimiento. La intuición habla de un saber que
no se sabe tal. Cuando operamos desde la intuición y las cosas funcionan, ello tiene un
aire de magia o de misterio. En rigor, el fenómeno no es tan misterioso. Este es un
punto que ha sido destacado por el terapeuta Milton Erikson. Erikson insistía que los
seres humanos tienen reservas de conocimientos que desconocen. En otras palabras,
saben muchas cosas que no saben que las saben. Lo que creemos saber no es todo lo
que sabemos. Se trata de una suerte de ceguera cognitiva.

Para mostrarlo, Erikson acudía a diversos experimentos utilizando la hipnosis. Ellos

muestran que las respuestas que damos cuando estamos en trance poseen un rango
de conocimiento mayor que las respuestas que damos cuando no estamos
hipnotizados. Veamos un ejemplo. Si a alguien que viene saliendo de una sala de
conferencias se le pregunta cuantas luces había en el techo interior, es muy posible que
conteste que no tiene idea. Sin embargo, si a esa misma persona que contestó que no
sabía se le hipnotiza y se le hace la misma pregunta mientras está en trance, es muy
posible que conteste exactamente el número de luces correcto. ¿Qué nos dice este
experimento? Que, de alguna forma, la persona que decía no saber sabía. Ese
conocimiento estaba en ella, aunque no podía acceder a él cuando se le preguntó por
primera vez.

La intuición existe precisamente porque sabemos más de lo que creemos saber,

aunque no sepamos de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el único lugar
donde almacenamos conocimiento. Nuestras experiencias van dejando rastros. De
alguna forma, establecemos conexiones que no somos capaces de explicar. Quizás
muchas veces que percibimos algo sucedió luego algo similar. En el futuro, ello nos
lleva a intuir que si ese mismo fenómeno es nuevamente percibido cabe esperar una
respuesta equivalente. A nivel consciente, la conexión no ha sido establecida. Pero ella
existe a nivel experiencial y sentimos que el “cuerpo” nos dice algo, sabe algo de lo que
no estamos conscientes.

Pues bien, el proceso de coaching es particularmente sensible a este tipo de

conocimientos intuitivos. El conjunto de nuestras experiencias que provienen de
nuestras relaciones con otros hace de reserva de un extenso conocimiento intuitivo y
ellas son de gran valor para generar hipótesis, sugerir caminos a seguir y otros caminos
que evitar. Tenemos, por lo demás, muchas percepciones que no pasan por nuestra
corteza cerebral, cuna de la conciencia, pero que nuestro cuerpo recibe, guarda y
puede utilizar. Es importante que el coach se dé permiso para recurrir a su reserva de
conocimiento intuitivo. Sin embargo, es también necesario que sepa como usarla.

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Como decíamos antes, el conocimiento intuitivo es particularmente importante para la
producción de hipótesis. Sin recurrir a él, nuestras interpretaciones pueden
empobrecerse muy severamente. Pero una vez que echamos mano a la intuición para
producir hipótesis, es prudente intentar corroborarlas. De lo contrario, podemos estar
optando por un estilo de coaching que descansa en la falta de fundamentación y ello
nos expone a grandes riesgos. El cuerpo nos da todo tipo de señales y muchas de ellas
no son lo suficientemente confiables para garantizar un desempeño efectivo. Pero
podemos usar esas señales y procurar corroborarlas. Sir Karl Popper, hablando del
conocimiento científico, insiste en una idea similar. No importa de donde obtenemos
nuestras hipótesis, lo que importa es el proceso de corroboración (Popper no habla de
un proceso de falseabilidad).

El proceso de corroboración en el coaching suele ser indirecto. El coach no siempre le

muestra sus cartas al coachado. Una vez que tiene en sus manos una hipótesis, no la
hace explícita. No le pregunta al coachado si su hipótesis es válida o no lo es. Es
necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a sí mismo para guiar
la conversación de coaching y las preguntas que éste le formula al coachado. No
siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo.

Por ejemplo, no podemos de repente preguntarle al coachado “¿Le preocupa a usted la

dignidad?” Si lo hacemos, es posible que el coachado se defienda o nos mire extrañado
sin saber a qué apuntamos. Si sospechamos que éste es el caso, debemos guiar la
conversación de manera explorar situaciones en las que podamos comprobar si la
dignidad fue una cuestión relevante en ellas, situaciones en las que el coach considera
que la dignidad es atingente. Habiendo hecho esto, dirigiremos la conversación para
“mostrarle” al coachado que tiene algo que resolver con respecto a la dignidad,
señalándole las consecuencias que resultaron para él de esas situaciones. Sólo una
vez que la conversación ha avanzado y que estas experiencias se han mostrado,
podremos decir “Usted tiene algo que resolver con respecto a la dignidad”. El coachado
se mostrará entonces posiblemente de acuerdo.

Antes de que ocurriera el coaching, el coachado probablemente no habría sido capaz

de reconocer que tenía algo sin resolver con respecto a la dignidad. Si uno se lo hubiera
dicho antes de visitar aquellas experiencias en las que se manifestó, el coachado podría
no haberle prestado atención. Es posible incluso que ello desate un argumento de por
qué el coach sostiene que pudiera existir una cuestión sin resolver en torno a la
dignidad. Si algo quiere evitar el coach durante la interacción de coaching es un debate
de argumentos. Ellos sustraen al coachado del dominio de la experiencia y lo llevan al
dominio de las ideas. Allí se suele cerrar la posibilidad del coaching.

Ello nos lleva a otro punto que creemos altamente relevante. La práctica de coaching no
consiste en explicarle algo que el coachado no entiende. El coaching no es sobre
explicaciones. Las explicaciones muchas veces matan el coaching. Lo que el coach
debe hacer es “mostrarle” al coachado lo que acontece con él, las consecuencias de
sus acciones. Cada vez que el coach procura explicar se sitúa en un terreno de
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debilidad que saca al coachado del espacio en el que requiere estar para que el
coaching sea efectivo.

El ciclo de la reflexión en la acción

Queremos ahora abordar la cara opuesta del tema tratado en la sección anterior. En
ella el énfasis estaba en reconocer la dimensión intuitiva del coaching. En ésta
queremos colocar el énfasis en la dimensión reflexiva del coaching. Con ello queremos
apuntar a la importancia que reviste en el proceso de coaching la actividad consciente.

El coaching ontológico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o una
tecnología que podamos aplicar mecánicamente. En su ejercicio intervienen factores
personales y circunstanciales que escapan nuestra pretensión de someterlos a normas
estrictas. El que sea un arte no desconoce que el coaching ontológico se apoya en
bases teóricas sólidas. Pero no basta con conocerlas adecuadamente para
transformarse en un buen coach. Bien podemos concebir a alguien que se maneja
perfectamente en la ontología del lenguaje y en sus fuentes y que, sin embargo, no
funciona adecuadamente como coach. No descartamos la posibilidad opuesta, de
alguien que sin saber nada de las bases teóricas del coaching ontológico logre
desempeñarse como un coach excelente por su profunda capacidad perceptiva sobre
cuestiones humanas.

Las bases teóricas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un camino
para enseñar esta disciplina y formar coaches que, de otra manera, no se formarían,
pero será siempre necesario advertir la importancia de aspectos relacionados con la
intuición, con la edad y las experiencias de vida del coach, con su estructura de carácter
y forma de ser, con la práctica recurrente en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos
factores influyen en el adecuado desempeño del coach.

Otro aspecto también gravitante en su desempeño es el haberse sometido él mismo a

la experiencia de coaching y haber estado en más de una oportunidad en el lugar del
coachado. Esta es una experiencia muy valiosa. Nos cuesta concebir que alguien que
se resista a ser coachado puede transformarse en un buen coach. Esta experiencia
aporta varias cosas.

En primer lugar, le permite al coach tener la experiencia de lo que el coaching puede

hacer. Un coach que conoce esa experiencia contribuye con ella en su relación
posterior con sus coachados y realizará su interacción de coaching con el nivel de
confianza que se requiere. Si, por el contrario, se trata de alguien que se ha resistido al
coaching, aportará en su interacción con el coachado esa misma resistencia, esos
mismos temores. Hablará desde ellos y muy posiblemente se los transferirá al propio
coachado. Su misma autoridad al dirigirse a él se verá resentida.

En segundo lugar, sabrá, por experiencia propia, lo que significa estar en el lugar del
coachado, lo que se siente desde esa posición. Ello le entregará una experiencia

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insustituible para escucharlo y entenderlo mejor. No existe escrito que pueda sustituir
este aprendizaje. Todo esto nos lleva a la conclusión que para enseñar la práctica del
coaching el proceso de formación debe incluir sucesivas experiencias donde se
experimenta el coaching desde el lugar del coachado. De allí que normalmente
insistamos que uno de los requisitos de un programa de aprendizaje de coaching
ontológico incluye el que aprendiz se abra a la experiencia y, para ello, visite el espacio
de su propia nada.

Todo esto es importante en el aprendizaje del arte del coaching ontológico. Concebirlo
como un arte, no implica, sin embargo, que debamos distanciarnos de la enseñanza de
un conjunto de competencias concretas, ni que tengamos que abandonar el rigor.
Dentro de estas competencias destaca todo un territorio que se refiere a la reflexión en
la acción.

Tal como lo hemos dicho muchas veces, el coaching ontológico es un proceso abierto
que impide una planificación lineal a través de la cual se establezca la naturaleza del
proceso desde principio a fin. Precisamente porque esto no es posible, tenemos una
razón adicional para concebirlo como un arte. El coach requiere ir definiendo muchos de
sus pasos en el momento, según lo que haya acontecido inmediatamente antes,
siguiendo quizás la pista que le abre un pequeño gesto del coachado.

El que de repente, ante una pregunta del coach, el coachado se pase la mano por la
frente, se eche para atrás en su silla o abra los ojos de una determinada manera,
pueden ser señales suficientes para reorientar por completo la dirección de la
conversación. El proceso del coaching está plagado del efecto de detalles muy
pequeños, que pueden redefinir el curso de la interacción entre el coach y el coachado.
Ellos pueden provenir de cualquiera de los tres dominios primarios: de su corporalidad,
de su emocionalidad o de sus palabras.

A la vez, el propio coach va permanentemente evaluando cada uno de los pasos que
ejecuta y, de acuerdo a la evaluación que haga, diseña las acciones sucesivas que
emprenderá. Este proceso lo hemos llamado el proceso de reflexión en la acción. La
noción de reflexión en la acción la hemos tomado de la propuesta realizada por Donald
Schön. Según su planteamiento, todo practicante, todo profesional, requiere desarrollar
competencias para reflexionar constantemente desde y sobre su propia práctica. Debe
ser capaz de identificar tanto lo que funciona como lo que no funciona y lo que requiere
ser modificado tanto en su desempeño y el cómo en el desempeño de otros que tienen
una práctica similar. Preguntas como las siguientes son expresión de la reflexión en la
acción. ¿Qué hice que produjo esa reacción positiva en el coachado? ¿Qué dije que
pareciera haberlo cerrado en la conversación? ¿Qué recurso me hizo falta en el
momento aquel donde sucedió tal o cual cosas? ¿Qué podría hacer ahora que
aconteció “x”? ¿Cómo puedo hacerme cargo del problema que se acaba de producir?,
etc. Estas son preguntas que el coach requiere hacerse constantemente.

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Muchas de ellas son preguntas que emergerán de manera casi espontáneas durante el
proceso. Ello no impide que podamos aprender a hacerlo mejor. Es más, no sólo
deberíamos preocuparnos por ser cada vez más competentes en el proceso de
reflexión en la acción que se realiza durante el coaching, debiéramos también aprender
a hacerlo entre una sesión de coaching y otra. De esta forma seremos capaces no sólo
de reorientar de manera más efectiva lo que estamos haciendo, sino también de
identificar mejor nuestros recursos eficaces, detectar nuestras incompetencias e iniciar
procesos posteriores de aprendizaje. De allí, por ejemplo, la necesidad de
acostumbrarnos a llenar una bitácora de registro y evaluación, cada vez que
completamos una interacción de coaching.

El ciclo de la reflexión en la acción comprende tres momentos diferentes que se

suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos momentos son
los del diseño, la ejecución y la evaluación. Del diseño se va a la ejecución, de la
ejecución se procede a la evaluación y de ésta se rediseñan nuevas acciones que luego
serán ejecutadas, evaluadas, rediseñadas, y así sucesivamente. Diseño es el momento
reflexivo que antecede a la acción y evaluación es el momento donde reflexionamos
sobre las acciones ya ejecutadas y examinamos su efectividad y el nivel de satisfacción
generado. Hemos analizado detalladamente estos diferentes momentos reflexivos en
otro lugar.

Lo importante es destacar que éste es un ciclo constante durante una sesión de

coaching. Mucho del virtuosismo del coach reside en su competencia para realizar el
ciclo con efectividad y, por lo tanto, para diseñar, ejecutar, evaluar y rediseñar en el
momento, sobre la marcha, mientras el proceso está desplegándose. Dominar el arte
del coaching implica dominar la capacidad de fluir en el ciclo de la reflexión en la acción.
Pero como apuntáramos arriba, además de saber fluir en él durante una determinada
interacción de coaching, es también necesario saber hacerlo entre una y otra para así ir
incrementando nuestras competencias como coach.

Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexión en la acción es la que

evalúa las competencias que tenemos como coach para responder al desafío particular
que nos plantea el coachado. El coach no debe olvidar nunca su responsabilidad de
hacerse cargo del coachado. El coaching no es un juego trivial. En él operamos con
cuestiones que afectan la vida de un ser humano. Se trata de una persona que se nos
abre porque confía en nuestra capacidad de servirlo. Tenemos que responder a esa
confianza evaluando nuestras competencias para hacernos cargo del tipo de quiebre
que se nos plantea. Si evaluamos que un determinado quiebre excede nuestras
competencias, el coach tiene la obligación de detener el coaching y advertirle al
coachado que no se siente plenamente capacitado para servirlo. De lo contrario, podría
hacer mucho daño.

Siempre señalo que una de las primeras competencias que uno debe aprender cuando
le enseñan a manejar un automóvil es saber detenerlo, las competencias propias del
manejar vienen después. Podemos decir también que si el cirujano no sabe cerrar al
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paciente, más vale que no lo abra. Lo mismo es válido para el coaching. Saber detener
a tiempo una interacción de coaching, aunque representa el reconocimiento de algunas
incompetencias, manifiesta sin embargo una competencia importante: el coach está
consciente y atento a sus propias limitaciones.

La danza de la indagación o el arte de hacer preguntas

La herramienta principal en la etapa de la interpretación es la indagación. Tal como lo

hemos sostenido frecuentemente, la indagación es una modalidad del habla, es una
forma particular de hablar que se caracteriza por el hecho de que, más que procurar
decirle algo al otro, lo que ella busca es escucharlo mejor. A través de la indagación
hablamos para escuchar. Su disposición básica es la apertura hacia el otro.

Un coach ontológico requiere ser altamente competente en el escuchar. Quién no se

sabe escuchar difícilmente podrá hacer coaching. Es más, podemos sostener que la
calidad de la escucha que se requiere en el coaching es una de las más profundas. Ello,
porque se trata de una escucha que más allá de captar lo que el otro dice, requiere ser
capaz de captar la modalidad de ser del otro. Para poder hacerlo, el coach requiere
desarrollar un tipo de escucha particularmente activo donde no sólo requiere dar sentido
a lo que el otro espontáneamente dice, sino que debe inducirlo a decir muchas cosas
que, de no mediar la acción del coach, el coachado posiblemente no diría. Por lo tanto,
debe actuar para ir progresivamente completando una suerte de rompecabezas, del
que, poco a poco, va ir emergiendo la imagen del otro. Una competencia fundamental la
constituye el determinar cuales son las piezas del rompecabezas que deben ser
indagadas, de manera de no hacerlo erráticamente.

Anteriormente nos referíamos a los dominios en los que solemos encontrar las
emociones y los juicios maestros de las personas. Hablábamos de los dominios del si
mismo, del mundo y los demás, y de la estructura de la temporalidad. Ello representa
un primer mapa de ruta para este proceso de indagación. En cada uno de esos
dominios, resultará importante detectar los juicios de posibilidad y amenaza que
sustenta el coachado y algunas emocionalidades que suelen situarse muy cerca de lo
que hemos llamado el núcleo del alma humana.

Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la rabia,
el resentimiento y la tristeza. No se trata de que las emociones negativas sean más
importantes que las positivas. Nuestra forma de ser las integra a ambas y el coach debe
prestar atención a las unas y las otras. Pero las emociones que se constituyen en
obstáculos para un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras de nuestra
forma de ser, suelen ser las negativas. Ellas son las que nos detienen, las que nos
apresan y limitan y, por lo tanto, las que tienen una mayor probabilidad de estar
asociadas con los quiebres que el coachado nos declare.

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La manera de indagar sobre ellas es normalmente indirecta. No se trata de preguntarle
de entrada “¿A qué le tienes miedo?” o ¿”De qué estás resentido?” El coach debe ir
abriendo lentamente distintos espacios para ir detectando en ellos (más que
preguntando por) determinadas emocionalidades. Debe buscar traer el miedo o el
resentimiento al proceso de coaching y sólo una vez que están presentes, puede
preguntar más directamente sobre ellos.

Existe una razón adicional que hace de la escucha del coach una escucha
particularmente profunda y que toca un área de la mayor importancia para el éxito de la
interacción. Tal como sabemos, escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a
las experiencias que hemos tenido en la vida. Es así como conferimos sentido a lo que
el otro dice y no podemos hacerlo de otra forma. Pues bien, el proceso de coaching
requiere hacer un esfuerzo por balancear el peso de nuestra propia forma de ser y de
nuestras experiencias en nuestra escucha del otro. El coach no puede olvidar nunca
que el otro es diferente de sí, que ha tenido otras experiencias y tiene otra forma de
mirar la vida. El coachado no puede ser reducido a nosotros, ni podemos usar nuestras
experiencias y nuestros valores como medida de evaluación del otro. Debemos estar
siempre dispuestos a conferirle al otro su propio espacio y a respetar su autonomía y
sus diferencias con nosotros.

A la vez, por cuanto ambos somos seres humanos y, muchas veces, porque además
solemos compartir varios discursos históricos y posiblemente tenemos como referente
una misma comunidad, mi vida, mis experiencias, son también fuentes poderosas para
hacer sentido del otro y discurrir cursos de acciones posibles. No se trata, por lo tanto,
de dejar a un lado quienes somos. Primero, ello no es posible. Segundo, ello será una
fuente de sentido a la el coach tendrá que echar mano muchas veces para entender al
otro. No podemos reducir al coachado al sentido de nuestras experiencias. Debemos
mantener siempre abierto un espacio para aceptar la legitimidad su diferencia. Hacerlo
es operar desde el respeto, uno de los pilares éticos fundamentales de la práctica del
coaching.

Algunas veces, quienes se están formando en las competencias de coaching nos dicen
que creen que no podrán hacerlo. Apuntan a la larga historia de dificultades y fracasos
que encuentran en sus vidas. “¿Cómo voy a servir a otros a encarar sus quiebres,
cuando yo he tenido tantos en mi propia vida?” Nuestra respuesta es siempre la misma:
“Puedes ser un buen coach precisamente porque has tenido todas esas dificultades y
esos fracasos. No se hace coaching desde la perfección. Se hace coaching desde
nuestras heridas.” Es porque somos profundamente imperfectos que nos es posible
entender y trabajar con la imperfección. Nuestras heridas son uno de nuestros más
preciados activos cuando se trata de hacer coaching.

Indagamos haciendo preguntas. Las preguntas son la herramienta principal de la

indagación. Una pregunta es una petición donde lo que se pide es información. La
pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que conocemos de una petición. Sin
embargo, en la acción de preguntar, el proceso de coaching suele muchas veces perder
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el camino hasta terminar comprometiendo su éxito. Nos interesa, por lo tanto, mostrar
algunas dificultades habituales que resultan de la acción de preguntar.

Lo primero que es importante recalcar es que el preguntar del coach tiene un propósito
y que este propósito debe guiar la acción de preguntar. Al inicio se trata de preguntar
para entender el quiebre. Aquí, no lo olvidemos, tenemos que tener siempre en mente
que nuestras preguntas deben estar dirigidas en dos direcciones diferentes: la
información de los hechos (situaciones y experiencias) y la información de los juicios
que el coachado tiene sobre los primeros y que lo constituyen como quiebre.

Pero una vez que el quiebre ha sido identificado, el propósito del preguntar cambia. Lo
que ahora le interesa al coach es la construcción del rompecabezas, el avanzar hacia
su interpretación de la estructura de coherencia del coachado que lo lleva a tener el
quiebre que declara. Éste es el principal objetivo del preguntar.

Ello normalmente conlleva una modalidad de preguntar que en muchos momentos

opera como un taladro, donde se va se toma una determinada área de indagación y se
profundiza en ella. Se busca alcanzar cada vez una capa más profunda dentro de una
misma temática y seguir, por asociación, la cadena de emociones y juicios que nos
conducirán a detectar aquellos que son maestros y de los cuales cuelga precisamente
el quiebre. Ello no significa que no podamos cambiar de área de indagación. Muchas
veces esto es precisamente lo que hay que hacer. Pero una vez que hacemos el
cambio y pasamos a otra, volvemos a taladrar con nuestras preguntas.

A menudo no es esto lo que se hace. El aspirante a coach inicia un proceso de

preguntas superficial, pasando de un tema a otro, sin que se profundice en ninguno.
Muy pronto se tiene la sensación de que el proceso se ha trivializado y el coachado
comienza a manifestar signos de exasperación. En la medida que las preguntas no
profundizan, se tiene la sensación de que el proceso se mueve por no avanza. Ello
suele comprometer la confianza del coachado en la competencia del coach de producir
algún resultado positivo.

A veces nos encontramos con otro peligro. Lo podemos llamar el preguntar insaciable.
Independientemente del nivel de profundidad del preguntar, se tiene la sensación que el
aspirante a coach quiere tener el cuadro completo, antes de decidirse a intervenir.
Pareciera que siempre le faltara alguna información de importancia y, por lo tanto, sigue
y sigue preguntando, hasta que, nuevamente, la confianza del coachado comienza a
comprometerse. El coach experimentado sabe que el rompecabezas que busca
construir no tiene un número finito de piezas y que no se completará jamás. Lo que
busca es que aparezca la imagen, los rasgos básicos de la estructura de coherencia del
coachado o, al menos, parte de esa imagen, para desde allí iniciar su intervención.

Las preguntas cumplen múltiples funciones en el proceso de coaching y no sólo la de

recabar información de parte del coachado. Y es importante tener esto en cuenta.
Muchas veces preguntamos, no tanto para tener información adicional, sino para
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corroborar algunas de nuestras interpretaciones. Lo hemos dicho antes. Es preferible
que nuestras interpretaciones aparezcan vía nuestras indagaciones, que a través de
proposiciones. Si la interpretación era equivocada, lo que muchas veces acontece, el
costo de la equivocación con el coachado es menor si indagamos “a partir” de ella que
si se la propusimos.

Muchas veces preguntamos como una manera de mostrarle al coachado que su

manera de ver las cosas y las acciones que consideró posibles, no son las únicas a ser
consideradas. Preguntas del tipo, “¿Y cómo fue que llegaste a ese juicio?”, “¿Y por qué
esa acción y no otra?”, “¿Y qué otra interpretación crees que podrías haber efectuado
con respecto a esa situación?”, etc., tiene la virtud de hacerle ver al coachado que su
interpretación no es más que “su” interpretación y no la única forma de observar lo que
aconteció. Las preguntas sirven como herramientas para disolver nuestro trasfondo de
obviedad o lo que consideramos de sentido común.

Muy relacionado con lo anterior, tenemos el preguntar como una forma de cuestionar
las opciones de coachado, sin aparecer haciéndolo directamente. La pregunta lo induce
a preguntarse a sí mismo sobre el por qué de su actuar y con ello nuevamente
contribuimos a disolver su trasfondo de obviedad. Hay coaches que utilizan la pregunta
como su principal herramienta de intervención. Al hacerlo desarrollan una técnica que
hemos llamado “hot pursuit”. Este es un término que a menudo se utiliza cuando en
acciones militares cuando un grupo desgasta al otro persiguiéndolo, pisándole los
talones, produciéndole un elevado desgaste y obligándole a entregar algunas de sus
posiciones.

La metáfora puede no ser la más adecuada para un proceso tan diferente como el de
coaching. Pero nos da una idea de lo que puede acometer el preguntar. Al final del
proceso, el desgaste puede llegar a ser tan significativo, que es el mismo coachado
quién constata algunos aspectos absurdos de su interpretación y la suelta. Éste es un
particular estilo de coaching y no necesariamente el más efectivo.

Por último, la técnica de la pregunta también le sirve al coach para verificar posibles
reacciones de parte del coachado e identificar puntos neurálgicos, de alta sensibilidad.
Nuevamente, constatamos que la pregunta es una forma algo más inocente y menos
comprometedora para verificar algunas hipótesis. Pero lo que interesa en este caso no
es tanto la respuesta del coachado sino su reacción emocional o corporal a la pregunta.

De lo dicho podemos concluir que la capacidad de preguntar es una competencia

fundamental del coach. No se trata que deba preguntar cualquier cosa y que deba llegar
tan a fondo como sea posible. Muchas veces el coach establecerá determinados límites
sobre lo que debe o no debe preguntar, dadas las circunstancias. El caso será muy
distinto si estamos coachando a alguien en público en el contexto del trabajo, que si lo
estamos haciendo en privado en el dominio personal. Pero es importante que el límite

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resulte del diseño efectuado por el coach y no de una inhibición personal para preguntar
sobre ciertos asuntos. Toda inhibición personal limitará las posibilidades del coach y se
traducirá en una restricción para su efectivo desempeño. En principio, el coach debiera
estar dispuesto, si llega a considerarlo necesario, a preguntar cualquier cosa. Sólo así
puede evitar quedarse a medio camino, cuando se dirija al encuentro del alma del
coachado.

El cierre de la etapa de la interpretación

La etapa de la interpretación se cierra cuando el coach juzga que ha logrado construir

los elementos básicos de la estructura de coherencia que conforma el observador del
coachado y que ya está en condiciones de intervenir en ella. A partir de ello, el coach
siente que entiende la modalidad particular de ser que define a su interlocutor. El
énfasis principal de esta etapa ha estado puesto en la reconstrucción del ser. A su
término, el coach podría decirle al coachado, “Esta es tu manera de ser. Por esto tienes
este quiebre. Y por esto mismo no puedes hacerte cargo de él. Mientras sigas así, será
difícil que puedas resolverlo”.

La etapa de la interpretación se funda en la primera parte del segundo principio de la

ontología del lenguaje, aquel que dice: “Actuamos de acuerdo a cómo somos”. Parte
central del trabajo del coach ha consistido en detectar la emocionalidad que domina al
coachado, los juicios que éste hace y las formas concretas de actuar de éste ante
diversas circunstancias. Todo ello ha requerido ser convertido en una estructura
coherente que da cuenta de su forma de ser.

La conversación entre el coach y el coachado tiene rasgos especiales. La palabra del

coach ha operado como una suerte de cuchara, con la que éste ha ido progresivamente
sacando información y observando reacciones para construir su rompecabezas. A
medida que la conversación avanzaba, se ha tenido la impresión que se calaba más
profundo hasta llegar, por fin, a una comprensión que permite entender el quiebre
declarado por el coachado o cualquier otro que ambos hallan convenido examinar.

¿Cuándo se llega a ese punto? ¿Cómo se sabe que efectivamente se llegó a él? Estas
son preguntas que se nos hacen frecuentemente. Es muy difícil dar una respuesta
precisa. Se llega a ese punto cuando el coach se considera satisfecho con lo que ha
logrado construir.
Es el juicio del coach el que determina que la etapa de la interpretación se ha
completado. Ello es similar a la respuesta dada por una maestra de pintura cuando sus
alumnos le preguntaban cómo podían saber si el cuadro que se hallaban pintando
estaba terminado. Ella respondía, “Cuando un pajarito se te pare en el hombro y te diga
suavemente ‘¡Está listo!’”. Lo mismo sucede con esta etapa. Hay un momento en el que
el coach escucha una voz que le dice, “¡Está listo!”

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Durante este proceso algo curioso ha pasado en la interacción entre el coach y el
coachado. El coach ha estado muy activo, haciendo preguntas, pidiendo aclaraciones,
chequeando su escucha. Nadie podría decir que ha estado ausente. Es él quién ha
estado, en buena medida, conduciendo el proceso. Sin embargo, lo ha hecho tan
volcado hacia el coachado que, a pesar de su presencia, simultáneamente tenemos la
sensación de que ella es transparente. La forma particular de ser del coach se ha
replegado y su actividad no ha impedido que quién ocupe todo el escenario sea el
coachado. Ello ha acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido
fundamentalmente indagativo. En su hablar él no ha tomado posiciones, sino que ha
permitido el despliegue extenso del ser del coachado.

De alguna manera, la presencia del coach está allí para contener al coachado. Cuando
esto no sucede. Cuando quién se ve reflejado en la interacción es el coach y no el
coachado, podemos sospechar que algo no ha andado bien. El hablar del coach debe
ayudarlo a un progresivo desaparecimiento. Podemos señalar que su presencia está allí
para hacer de espejo, para limitarse a reflejarle al coachado su propia imagen de
una forma a la que, muy probablemente, él no está acostumbrado. Pero es muy
importante que al término de la etapa de interpretación el coachado pueda mirarse en la
imagen que le proporciona el coach y decir, “Si, claro, éste soy yo. Y, sin embargo, creo
que nunca me había visto así. Y ahora entiendo por qué me pasa lo que me pasa”.

El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del coaching
ontológico: el coachado debe validar la interpretación construida por el coach. Si el
coach concluye con una interpretación que el coachado no valida, ésta sirve de muy
poco. El papel del coach no es el de imponer nada. Sus pasos requieren que el
coachado los apruebe. Su rol no es el de dirigir al coachado en una dirección que él (el
coach) estima adecuada. No debemos olvidar nunca que el coach es un facilitador.
Quién lleva el principal timón del proceso no es él, a final de cuentas es el coachado.
Todo lo que el coach hace y para lo cual tiene una amplia libertad de acción, requiere,
en último término, ser validado por el coachado. El cierre de la etapa de interpretación
es un momento importante donde se requiere asegurar esta validación.

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