Supervisión y Control de Obras de Edificación Bajo Los Enfoques de Lean cONSTRUCTION Y DEL Pmi

Supervisión y control de obras de edificación
bajo los enfoques de Lean Construction y del PMI
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Cary Teves, Walter Melvin
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 23/01/2021 01:55:14
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626387

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Supervisión y Control de Obras de Edificación bajo los enfoques de Lean
Construction y del PMI
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción
AUTOR
CARY TEVES, WALTER MELVIN (0000-0002-0429-1277)
ASESOR
TRIGO PEREZ, CARLOS ALFREDO (0000-0002-5102-3945)
Lima, 17 de noviembre de 2018

DEDICATORIA
A mi Padre y Señor, al Dios todopoderoso que me salvó de la muerte, dándome vida por
medio de su Hijo Jesucristo mi Señor y Salvador. A mis padres Williams y Margot por su
amor y apoyo sin condiciones, por todo lo vivido. A Cinthya mi esposa y excelente
compañera de vida, por todo su apoyo, palabras y concejos de vida que me ayudan a
seguir adelante. A mis hermanos, quienes desde niños me han dado nobles lecciones, que a
este tiempo medito en mi corazón.
I
AGRADECIMIENTOS
Primeramente, doy gracias a Dios por todo, por la vida nueva que me regaló, por ser mi
mayor apoyo, mi fortaleza, mi guía y mi Maestro. Nada de esto hubiera sido posible sin su
ayuda.
A mi esposa Cinthya por su apoyo y comprensión. Que, con su amor, atenciones y cuidados,
me ha ayudado grandemente a culminar con este objetivo; cediendo generosamente espacios
de tiempo que no pudimos compartir, debido a mi dedicación a este trabajo.
A mis padres Williams y Margot, por su ejemplo de trabajo, por su esfuerzo, por su
preocupación y todas aquellas apreciables virtudes de las que siento mucho orgullo. Gracias
a mis hermanos, por todas sus consideraciones y cariño.
Gracias a todos mis profesores de la maestría, por compartir sus conocimientos y

experiencias. Gracias a todo el jurado, por sus observaciones y aportes para complementar
esta investigación.
Muchas gracias a mi asesor, Mg. Ing. Carlos Trigo, por todo su apoyo, orientación y tiempo
brindado. Gracias por sus observaciones, reflexiones y valiosos consejos que me alentaron
a realizar y formular de mejor manera el presente trabajo.
II
RESUMEN
El propósito de esta investigación consistió en la realización de una propuesta para la

implementación de un sistema de gestión para la apropiada supervisión y control de obras
de edificación con base en el trabajo colaborativo. El caso de estudio se basó en la
construcción de un hotel en el departamento de Cusco. Para ello fue necesario establecer
lineamientos para el desarrollo de la propuesta, luego se describió la metodología de gestión
y control utilizado por la supervisión de obra. Se realizó la definición de herramientas de
gestión y técnicas de control más convenientes para este propósito.
Esta investigación se fundamenta en que la mayor parte de proyectos de edificación son

ejecutados descuidando el tiempo, costo, alcance y calidad establecidos; debido a
procedimientos inadecuados de supervisión y control. Por otro lado, las controversias y
relaciones adversas que se producen entre la supervisión de obra, constructor y cliente, son
aspectos que pueden causar impactos significativos en las variables mencionadas.
Esta propuesta permite que la supervisión de obra pueda efectuar la entrega integrada del
proyecto mediante el trabajo colaborativo, utilizando la metodología del Valor Ganado para
una adecuada gestión, y aplicando la técnica del Last Planner para el apropiado control y
monitoreo del cronograma y de las actividades en ejecución. Finalmente, se concluye que la
aplicación de las herramientas y metodologías expuestas, posibilitan a la supervisión de obra
gestionar y controlar apropiadamente el alcance, el cronograma, los costos y la correcta
ejecución de todos los trabajos que se realizan en obra.
Palabras clave: Variación del Cronograma; Línea Base; Índice de Desempeño; Evaluación
Comparativa; Valor Planificado; Método de entrega de proyectos.
III
Supervision and Control of Works in building construction under the Lean Construction
and PMI approaches
ABSTRACT
The purpose of this investigation was to make a proposal for the implementation of a
management system for the proper supervision and control of works in building construction
based on collaborative work. The case study focuses on the construction of a hotel located
in the Cusco department. This required the establishment of guidelines for the development
of the proposal, and then it was described the management and control methodology used
by the site supervisors. The most convenient management tools and control techniques for
this purpose were defined.
This research is based on the fact that the majority of building projects are executed
neglecting the established time, cost, scope and quality due to inadequate supervision and
control procedures. On the other hand, controversies and adverse relationships that occur
between supervisors, constructor and owner are aspects that can cause significant impacts
on the variables mentioned above.
This proposal allows the site supervisors to carry out the integrated project delivery through
collaborative work, using the Earned Value Methodology for proper management, and
applying the Last Planner technique for proper control and monitoring of the progress of the
production activities and protect the stipulated deadline in the project's general schedule.
Finally, it is concluded that the application of the exposed tools and methodologies enable
the site supervisors properly manage and control the scope, schedule, costs and the correct
execution of all the works that are carried out on site.
Keywords: Schedule Variance; Baseline; Performance Index; Benchmarking; Planned

Value; Project delivery method.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES ...................................................................... 2
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................ 2

1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 2
1.2.1 Objetivo General................................................................................................ 2
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 3
1.3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 3
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 5
2.1 SUPERVISIÓN DE OBRAS .......................................................................................... 5

2.2 PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN .............................................................................. 6
2.3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS ..................................................................................... 7
2.4 MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN .................................. 8
2.5 LEAN CONSTRUCTION ............................................................................................ 9
2.5.1 Teorías de la producción.................................................................................... 9
2.5.1.1 Producción como transformación (Task Management)............................. 9
2.5.1.2 Producción como flujo (Flow Management) ........................................... 11
2.5.1.3 Generación de valor (Value Management) .............................................. 11
2.5.1.4 Síntesis y comparación de las teorías de producción .............................. 12
2.5.2 Principios fundamentales del Lean Construction ............................................ 13
2.5.3 Gestión de obra desde la perspectiva del Last Planner System ....................... 13
2.5.4 Last Planner System ........................................................................................ 14
2.5.5 Last Planner (Sistema Pull) vs. Enfoque tradicional (Sistema Push) .............. 15
2.5.6 Estructura del Last Planner System ................................................................. 18
2.5.6.1 Cronograma Maestro y Planificación por Fases ...................................... 18
2.5.6.1.1 Cronograma Maestro ......................................................................... 18
2.5.6.1.2 Planificación por Fases ...................................................................... 19
2.5.6.2 Planificación intermedia y Análisis de Restricciones.............................. 20
2.5.6.2.1 Planificación intermedia (Look Ahead Planning).............................. 20
2.5.6.2.2 Análisis de Restricciones ................................................................... 22
2.5.6.3 Planificación Semanal (Weekly Program) .............................................. 23
V
2.5.6.4 Medición del cumplimiento ..................................................................... 24
2.5.6.4.1 Porcentaje de plan completado .......................................................... 24
2.5.6.4.2 Causas de incumplimiento del plan semanal ..................................... 25
2.6 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ...................................................................... 26
2.6.1 Guía del PMBOK ............................................................................................ 26
2.6.2 El ciclo de vida del proyecto ........................................................................... 27
2.6.3 Procesos de la dirección de proyectos ............................................................. 28
2.6.4 Procesos de monitoreo y control de obra......................................................... 31
2.6.5 Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos ...................................... 33
2.6.6 Gestión del Valor Ganado para medir el estado de un proyecto de construcción
…………..........................................................................................................37
2.6.6.1 Elementos básicos de la gestión del Valor Ganado ................................. 37
2.6.6.2 Análisis del desempeño y proyecciones con EVM ................................. 39
2.6.7 Estructura de Descomposición del Trabajo ..................................................... 42
2.6.8 Líneas base de los proyectos ........................................................................... 43
2.7 INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) ............................................................... 44
2.7.1 Principios Esenciales del IPD .......................................................................... 45
2.7.2 Entrega de un proyecto integrado frente a la entrega tradicional de proyectos
………………………………………………………………………………..47
2.7.3 Las fases de un proyecto integrado ................................................................. 47
2.7.4 Formación y funcionamiento de un equipo IPD .............................................. 49
2.7.5 Integración del equipo del proyecto ................................................................ 50
2.7.6 Funciones de los integrantes del equipo IPD .................................................. 52
2.8 ARTICULACIÓN DE MODELOS IPD, LCI Y PMI..................................................... 52
CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA DEL PROYECTO Y DE LA

SUPERVISIÓN DE OBRA ............................................................................................... 55
3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... 55

3.2 SUPERVISIÓN DE OBRA.......................................................................................... 55
3.3 GESTIÓN DE LA SUPERVISIÓN DE OBRA ................................................................. 56
3.4 INFORMACIÓN DE CONTROL DEL PROYECTO ......................................................... 57
3.4.1 Documentación Técnica .................................................................................. 57
3.4.2 EDT del proyecto y Línea Base de Control ..................................................... 57
VI
3.4.3 Presupuesto Estimado ...................................................................................... 58
3.4.4 Cronograma de ejecución del Proyecto ........................................................... 59
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE VALOR .................................................................... 61
4.1 PARTICIPANTES DEL EQUIPO DEL PROYECTO Y APLICACIÓN DE LA PROPUESTA ..... 62

4.2 EVALUACIÓN DEL ESTADO DEL PROYECTO APLICANDO LA METODOLOGÍA DEL
VALOR GANADO............................................................................................................... 63
4.3 ANÁLISIS DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO Y PROYECCIONES CON EVM ................ 67
4.3.1 Interpretación de resultados ............................................................................. 67
4.4 EDT Y ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................................... 69
4.5 REPROGRAMACIÓN DE OBRA ................................................................................ 71
4.6 LÍNEA BASE DEL PROYECTO ................................................................................. 75
4.7 PROTECCIÓN DEL PLAN ........................................................................................ 79
4.8 APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER........................................................... 80
4.8.1 Planificación Intermedia .................................................................................. 81
4.8.2 Análisis de Restricciones ................................................................................. 84
4.8.3 Plan Semanal ................................................................................................... 84
4.8.4 Medición del cumplimiento ............................................................................. 85
4.8.4.1 Porcentaje de plan completado (PPC) ..................................................... 85
4.8.4.2 Causas de incumplimiento ....................................................................... 87
4.9 REUNIONES COLABORATIVAS DEL EQUIPO IPD..................................................... 88
4.10 COMPARATIVO DE ESCENARIOS: SITUACIÓN SIN LA PROPUESTA DE MEJORA Y
SITUACIÓN CON LA PROPUESTA DE MEJORA ...................................................................... 90
4.11 CICLO DE APLICACIÓN E INTERRELACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA .............. 90
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 93
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................... 93

5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 94
REFERENCIAS ................................................................................................................ 96
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Comparación de las teorías de producción ............................................................ 12

Tabla 2: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos ........................................................................................................ 36
Tabla 3: Integrated Project Delivery Vs Entrega de proyectos tradicionales ...................... 47
Tabla 4: Fases de un proyecto IPD ..................................................................................... 49
Tabla 5: Presupuesto Estimado del Proyecto ..................................................................... 58
Tabla 6: Valores Mensuales del Trabajo Programado Vs Trabajo Ejecutado ..................... 64
Tabla 7: Análisis del Valor Ganado hasta el Mes 14 del trabajo ejecutado ....................... 65
Tabla 8: Análisis del Valor Ganado Mensual Acumulado hasta la fecha de control ......... 65
Tabla 9: Resumen de Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Real al periodo de Análisis
............................................................................................................................................. 67
Tabla 10: Resultados de: Variaciones, índices y proyecciones del proyecto ..................... 67
Tabla 11: Plazo previsto para la culminación de obra ........................................................ 75
Tabla 12: Avance ejecutado hasta al mes 14 y saldo por ejecutar ...................................... 75
Tabla 13: Partidas de control del alcance y saldo por ejecutar ............................................ 76
Tabla 14: Valor Planificado del trabajo por ejecutar (trabajo pendiente de ejecución) ...... 77
Tabla 15: Ejemplo y formato propuesto de análisis de restricciones .................................. 84
Tabla 16: Ejemplo y formato propuesto para el control del PPC (Semana 33)................... 86
Tabla 17: Ejemplo y formato propuesto para el registro de causas de incumplimiento ...... 87
Tabla 18: Cuadro comparativo de escenarios (sin y con propuesta de mejora) .................. 90
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Control de proyectos como herramienta para asegurar el producto deseado. ........ 9
Figura 2: Modelo de transformación convencional. ............................................................ 10
Figura 3: Conversión de procesos según el modelo de transformación convencional. ....... 10
Figura 4: Modelo de producción como flujo de procesos. .................................................. 11
Figura 5: Modelo de generación del valor ........................................................................... 12
Figura 6: Comparación de las diferencias de los enfoques de producción. ......................... 13
Figura 7: Enfoque tradicional de planificación (Push). ....................................................... 16
Figura 8: Enfoque Lean: Last Planner System (Pull). ......................................................... 16
Figura 9: Representación gráfica de planificación tradicional. ........................................... 17
Figura 10: Representación gráfica de planificación con Last Planner System.................... 17
Figura 11: Niveles de planificación del Last Planner System. ............................................ 18
Figura 12: Ejemplo de Cronograma General de Obra. ........................................................ 19
Figura 13: Planificación por fases. ...................................................................................... 20
Figura 14: Ejemplo de Planificación Intermedia. ................................................................ 21
Figura 15: Cuadro de Análisis de Restricciones. ................................................................. 22
Figura 16: Representación gráfica de una Programación Semanal. .................................... 23
Figura 17: Proceso de medición del desempeño del Last Planner. ..................................... 24
Figura 18: Porcentaje de plan completado. ......................................................................... 25
Figura 19: Causas de incumplimiento semanal. .................................................................. 25
Figura 20: Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto. ............................ 27
Figura 21: Impacto de las Variables en el Tiempo. ............................................................. 28
Figura 22: Proceso de Ejemplo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. ................ 29
Figura 23: Interacción de los grupos de procesos................................................................ 30
Figura 24: Procesos de Monitoreo y Control de Obra. ........................................................ 32
Figura 25: Procesos de Monitoreo y Control como grupo de procesos de fondo. .............. 33
Figura 26: Valor Ganado, Costo Real y el Valor Planificado. ............................................ 39
Figura 27: Curvas S “Variaciones y Proyecciones". ........................................................... 41
Figura 28: Ejemplo de una EDT desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo. .......... 42
Figura 29: Línea base para la medición del desempeño (PMB). ......................................... 43
Figura 30: Principios Esenciales del IPD. ........................................................................... 46
Figura 31: Curva de MacLeamy. ......................................................................................... 48
Figura 32: Proceso de Entrega Tradicional de Proyectos. ................................................... 51
IX
Figura 33: Proceso de Entrega Integrada de Proyectos. ...................................................... 51
Figura 34: Articulación de Modelos IPD, LCI Y PMI. ....................................................... 54
Figura 35: EDT del proyecto. .............................................................................................. 58
Figura 36: Cronograma Gantt del Proyecto ......................................................................... 60
Figura 37: IPD, Last Planner y Valor Ganado..................................................................... 61
Figura 38: Valor Ganado del Proyecto (Fecha de Control: mes 14). .................................. 66
Figura 39: EDT del Proyecto. .............................................................................................. 70
Figura 40: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT –Vista Reducida. ... 71
Figura 41: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista
ampliada (1 de 3). ................................................................................................................ 72
ampliada (2 de 3). ................................................................................................................ 73
ampliada (3 de 3). ................................................................................................................ 74
Figura 44: Curva S de la Línea Base actualizada para la medición del desempeño del
proyecto. .............................................................................................................................. 78
Figura 45: Proceso de aplicación del Last Planner. ............................................................. 79
Figura 46: Cronograma General de trabajos a ejecutar en el Sector D. .............................. 81
Figura 47: Plano representativo del sector D....................................................................... 82
Figura 48: Vista en planta del sector D sectorizado (Sectorización Equivalente)............... 82
Figura 49: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente
a las semanas: 32, 33, 34 y 35. ............................................................................................ 83
Figura 50: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente
a las semanas: 33, 34, 35 y 36. ............................................................................................ 83
Figura 51: Ejemplo y formato propuesto de Programación Semanal Sector D (Semana 33).
............................................................................................................................................. 85
Figura 52: Ejemplo y formato propuesto para el registro y control semanal del PPC. ....... 86
Figura 53: Ejemplo y formato propuesto - causas de incumplimiento acumulado. ............ 88
Figura 54: Reunión de participantes principales y de apoyo clave del equipo IPD. ........... 89
Figura 55: Reunión de participantes principales del equipo IPD. ....................................... 89
Figura 56: Resumen de aplicación del método de entrega de proyectos integrados (IPD). 91
Figura 57: Ciclo de articulación de los modelos IPD, LCI y PMI. ..................................... 92
X
INTRODUCCIÓN
En este trabajo de investigación se propone la implementación de un sistema de gestión para

la adecuada supervisión y control de obras de edificación mediante la aplicación de
herramientas con enfoque en la filosofía Lean Construction y metodologías desarrolladas
por el Project Management Institute (PMI), articulando ambos sistemas por medio del
método de Entrega Integrada de Proyectos (Integrated Project Delivery). La estructura de
este trabajo está compuesta por cinco capítulos.
En el capítulo 1 se realiza el planteamiento y la formulación del problema en el cual está

basado el presente trabajo de investigación, se definen el objetivo general y los objetivos
específicos, también se expone la justificación de la propuesta.
En el Capítulo 2 se desarrollan los conceptos básicos y de soporte teórico, que nos ayudarán
a plantear la propuesta de implementación del sistema de gestión para la apropiada
supervisión, control y monitoreo de obra.
En el Capítulo 3 se describen los detalles técnicos generales del proyecto en relación al caso
de estudio que se analiza, asimismo se detallan aspectos relevantes de la supervisión de obra
y estado situacional de su sistema de gestión, también se describen las principales
restricciones y limitaciones de la supervisión, además se muestra información referente al
control del proyecto.
En el Capítulo 4 se desarrolla la propuesta de valor, se propone la utilización del Integrated

Project Delivery como método de contrato para la entrega integrada del proyecto a través
del cual se articulan los modelos Lean y PMI. Se aplica la técnica del Last Planner como
modelo Lean y la metodología del Valor Ganado como modelo PMI.
En el Capítulo 5 se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado.
1
CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES
1.1 Planteamiento y formulación del problema
Actualmente, la mayor parte de las empresas constructoras existentes en nuestro país son de
pequeña a mediana envergadura, la mayoría de estas empresas desconocen herramientas y
técnicas adecuadas para la gestión de obras.
Este problema también ocurre con las empresas dedicadas a la supervisión de obras, las
cuales carecen de conocimientos y técnicas apropiadas para el adecuado monitoreo y control
de proyectos de construcción.
En referencia a las obras de edificación; la mayor parte de estos proyectos son ejecutados
descuidando el tiempo, costo, alcance y calidad establecidos; por causa de procedimientos
obsoletos o inadecuados de supervisión y control. En ese sentido, el trabajo de la supervisión
de obra se vuelve deficiente, incumpliendo con la realización del control técnico, control
económico y control contractual de obra. Por otro lado; las controversias y relaciones
adversas que se producen entre la supervisión de obra, el constructor y el cliente, son factores
que también afectan el desarrollo de obra.
Ante lo expuesto, se hace necesario implementar un sistema de control y monitoreo de obras

de edificación; a través del cual la supervisión de obra pueda gestionar y controlar
apropiadamente el alcance, el cronograma, los costos y la correcta ejecución de todos los
trabajos que se realizan en obra. Asimismo, se buscará alinear los intereses de todos los que
integran el equipo del proyecto mediante la aplicación de una metodología basada en el
trabajo colaborativo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar y plantear una propuesta para la implementación de un sistema de gestión para
la adecuada supervisión y control de obras de edificación durante la etapa de construcción,
aplicando herramientas y metodologías desarrolladas por Lean Construction Institute (LCI)
y Project Management Institute (PMI), así como la entrega del proyecto por medio del
método Integrated Project Delivery (IPD) para alinear los intereses de todos los que integran
el equipo del proyecto.
2
1.2.2 Objetivos Específicos
 Elaborar el marco teórico y metodología a emplear con el fin de establecer
lineamientos para el proceso de desarrollo de la propuesta e implementación del
Sistema de Gestión y Control de Supervisión de Obra.
 Identificar y evaluar la metodología de gestión y control utilizado por la supervisión
de obra.
 Exponer las herramientas de gestión y técnicas de control más convenientes que
pueden ser utilizadas por la supervisión de obra, para realizar un apropiado monitoreo
y control de obra.
 Proponer la utilización del Integrated Project Delivery como método de contrato para
la entrega integrada del proyecto y como un método integrador de los modelos LCI
y PMI.
 Presentar el diagnóstico del estado del proyecto aplicando la metodología del Valor
Ganado.
 Desarrollar la reprogramación de obra en base a la estructura de descomposición del
trabajo y elaborar la línea base del proyecto.
 Desarrollar la protección del plan propuesto mediante la utilización de la técnica del
Last Planner.
 Proponer la realización de reuniones colaborativas para asegurar que los resultados
esperados sean óptimos.
 Comparar el sistema de gestión propuesto contra el sistema tradicional de ejecución
de obras.
1.3 Justificación
Actualmente, la globalización y la competencia entre las empresas dedicadas a la
construcción y supervisión de diversas obras de edificación, incrementan la necesidad de
realizar una adecuada gestión y control de las obras que se construyen.
Durante la construcción de una obra se presentan controversias y relaciones adversas entre

la supervisión de obra y el constructor en perjuicio del normal desarrollo de la obra, del
mismo modo los cambios solicitados por el cliente pueden causar impactos significativos en
el plazo y presupuesto aprobados. Estos factores entre otros afectan el plazo, costo, alcance
y calidad de la obra.
3
Por otra parte, la supervisión de obra tiene como objetivo fundamental garantizar al cliente
que la ejecución del proyecto se efectúe fielmente conforme a lo establecido en la
documentación técnica del proyecto aprobado. Por lo tanto, es responsable del control
técnico, económico y contractual de obra. Al mismo tiempo verifica el cumplimiento de las
normas y reglamentos vigentes en el aspecto técnico, legal, administrativo, laborales y otros
relacionados.
Gran parte de los problemas detectados en las construcciones, se deben principalmente a las
malas prácticas constructivas durante la ejecución de obra, debido a procedimientos
obsoletos o inadecuados de supervisión y control. Lo que pone de manifiesto la importancia
y necesidad de plantear una propuesta para implementar un sistema de gestión para la
adecuada supervisión y control de obras de edificación.
Por lo tanto, es necesario establecer metodologías y estrategias que permitan a los

participantes principales de la ejecución del proyecto (propietario, constructor y supervisión
de obra), el cumplimiento de los plazos, costos, alcance y la correcta ejecución de todos los
trabajos que se realizan. Del mismo modo, se busca alinear los intereses de los integrantes
del equipo del proyecto.
Ante lo expuesto, se propone la aplicación de herramientas y metodologías desarrolladas por

el Lean Construction Institute y el Project Management Institute, así como la entrega del
proyecto por medio del método Integrated Project Delivery.
4
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 Supervisión de obras
La supervisión de obras es necesaria considerando, entre otros aspectos, “que el propietario
desconoce los temas de construcción y, por lo tanto, necesita de alguien que lo represente y
defienda sus intereses durante el proceso de construcción” (Ghio, 2001, p. 95).
Salinas (2007) señala que:
El Supervisor es responsable de velar directa y permanentemente por la correcta

ejecución de una obra y del cumplimiento del contrato. Efectuar el control técnico,
el control económico y control contractual de obra. El Supervisor es responsable,
solidariamente con el ejecutor de la obra, por cualquier error u omisión que cometa
el Contratista y/o el personal a su cargo y sus consecuencias (pp. 9-12). Algunas de
las funciones generales del Supervisor de obra son:
 Velar por que la obra se ejecute cumpliendo con el plazo previsto, costo
contratado y la calidad especificada.
 Establecer un sistema eficiente para el control de calidad de los materiales y
procedimientos constructivos de obra.
 Control del aspecto económico y financiero de la obra.
 Emitir opinión técnica fundamentada para resolver incompatibilidades y/o
diferencias que pueda contener el expediente técnico.
 Control del cumplimento de las normas de seguridad, higiene y operatividad
de obra.
 Controlar que el personal técnico y obrero que el contratista asigne a la obra,
cuente con la capacidad, idoneidad y cantidad requeridas.
 Controlar el avance de obra y exigir al Contratista que adopte las medidas
para lograr su cumplimiento.
 Asegurar el desarrollo normal de las actividades, verificando el cumplimiento
de las normas y reglamentos vigentes en el aspecto técnico, legal,
administrativo, laborales y otros relacionados.
Por otra parte, Salinas y Álvarez (2013) indican que:
El supervisor de obra no solamente debe coordinar y controlar la materialización y

culminación de la ejecución, sino que es el responsable de controlar la realización de
5
las estrategias de construcción y requerimiento de recursos necesarios para la
culminación de la obra; por tanto, no solo se debe limitar a una posición vigilante,
sino que debe validar los documentos para ir más allá, detectar deficiencias técnicas
en el diseño, efectuar un análisis de la obra y tomar decisiones en el momento de la
confrontación con la realidad. Sus sugerencias deben tener agilidad y ser oportunas,
durante el transcurso de ejecución, con el fin de minimizar costos y posibles
problemas (pp. 57-58).
2.2 Proyectos de construcción

De acuerdo a la Extensión de la Guía PMBOK® para la Construcción (Construction
Extension to the PMBOK Guide, 2016, pp. 1-6), los proyectos de construcción tienen las
siguientes características:
Los proyectos de construcción a menudo requieren la integración de diversas

disciplinas de la de ingeniería, así como la interacción con tecnología y equipos
sofisticados que exigen técnicas y métodos de construcción únicos.
Deben abordar simultáneamente la geografía, las condiciones del sitio, las

comunidades, los entornos físicos, la infraestructura existente, así como una amplia
gama de requisitos de los clientes. Inherentemente, los proyectos de construcción
ocurren en un entorno complejo y en constante cambio, y con frecuencia con un alto
grado de riesgo.
Los edificios, carreteras, unidades residenciales, instalaciones sanitarias,

infraestructuras de servicios públicos, petróleo y gas, y otras instalaciones
industriales pueden parecer típicos, pero cada proyecto presenta sus propios desafíos
y riesgos.
Las principales causas de problemas en un proyecto de construcción son: falta

de planificación, deficiente preparación antes del inicio de las actividades de
construcción, deficiente comunicación e instrucción para el trabajo en equipo y la
débil administración de contratos.
El Project Management Institute establece que:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
6
proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran
los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente desea
terminar el proyecto. Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único.
El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta
repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del
proyecto (Guía del PMBOK, 2013, p. 3).
2.3 Dirección de proyectos

Al respecto, la Guía del PMBOK (2017) señala que:
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos
de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos
permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente (p. 10).
Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y

organizaciones públicas y privadas a:
 Cumplir los objetivos del negocio,

 Satisfacer las expectativas de los interesados,
 Aumentar las posibilidades de éxito,
 Entregar los productos adecuados en el momento adecuado,
 Resolver problemas e incidentes,
 Responder a los riesgos de manera oportuna,
 Optimizar el uso de los recursos de la organización,
 Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos,
 Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos,
recursos),
 Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto (p.ej., un mayor
alcance puede aumentar el costo o cronograma), y
 Gestionar el cambio de una mejor manera.
7
Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de dirección de
proyectos pueden conducir a:
 Incumplimiento de plazos,
 Sobrecostos,
 Calidad deficiente,
 Re-trabajo,
 Pérdida de reputación para la organización,
 Interesados insatisfechos, e
 Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto.
Dirigir un proyecto generalmente implica: “identificar requisitos, abordar las diversas

necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el
proyecto, equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan con: el
alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgo” (Gómez, 2012, p. 37).
2.4 Monitoreo y control de proyectos de construcción

El monitoreo y control de proyectos “permite establecer pautas específicas para mejorar los
resultados de la administración de proyectos y con esto mejorar las probabilidades de lograr
proyectos exitosos” (Gómez, 2012, p. 93). Al respecto, la Guía del PMBOK (2017) señala
que:
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento,

revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer
las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad
del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto (p. 105).
Campero y Alarcón (2008) señalan que el control de proyectos está compuesto por las
labores de evaluación y aplicación de medidas correctivas y de prevención, y que a su vez
la labor de evaluación comprende: La medición de resultados, la medición de los recursos
que se usaron y la comparación con los valores programados. Por lo tanto, esta función de
control es una herramienta indispensable para asegurar el producto deseado. La evaluación
de los resultados parciales en una etapa del proceso y la eventual aplicación de medidas
8
correctivas, se transforman en un sistema de retroalimentación que presiona para que el
proceso se mantenga en la ruta programada.
OBJETIVOS EJECUCIÓN RESULTADOS
MEDIDAS
EVALUACIÓN
CORRECTIVAS
RETROALIMENTACIÓN
Figura 1: Control de proyectos como herramienta para asegurar el producto deseado.
Fuente: Administración de proyectos civiles. 3ª ed., Campero y Alarcón, 2008.
2.5 Lean Construction

Lo que se conoce como construcción sin pérdidas, de acuerdo con el Lean Construcción
Institute (LCI), “es una nueva manera de aplicar la gestión de producción en la industria de
la construcción. Es una teoría que se ha desarrollado sobre la base de los descubrimientos de
la producción sin pérdidas” (Ghio, 2001, p. 30).
Según el LCI, Lean Construction es “una filosofía que se orienta hacia la administración de
la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades
que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen” (Porras,
Sánchez & Galvis, 2014, p. 35).
El sistema Lean Construction busca:

Maximizar el valor y disminuir las pérdidas de los proyectos permitiendo generar
una coordinación perfecta, manejando un proyecto como un sistema de producción
y estrechando la colaboración entre los participantes de los proyectos, entre otras
funciones. Su propósito es desarrollar un proceso de construcción en el que no haya
daño a personas, equipos, instalaciones, entorno y comunidad, que se realice en
conformidad con los requerimientos, sin defectos, en el plazo requerido, respetando
los costos presupuestados y con un claro enfoque en la eliminación o reducción de
actividades que no generen beneficios (Alarcón, 2012, párr. 2).
2.5.1 Teorías de la producción

2.5.1.1 Producción como transformación (Task Management)
Este modelo concibe la producción como una transformación desde los insumos hasta el
producto final (Visión tradicional).
9
El modelo de transformación “se define como un conjunto de procesos de conversión
destinados a transformar entradas (materias primas, información, equipos) en bienes
intermedios o terminados (productos o servicios). Centra sus esfuerzos en mejorar o hacer
más eficiente el proceso de transformación” (Campero & Alarcón, 2008, p. 459).
Figura 2: Modelo de transformación convencional.
Fuente: Adaptado de “Mejoramiento de la productividad en la construcción de obras con Lean

Construction”, Rodríguez y Valdez, 2012.
Koskela (1992, como se cita en Ghio, 2001, p.25) indica que:
En cierta forma, el modelo de conversión es una idealización correcta. Al menos

desde el punto de vista del cliente tales actividades no son necesarias, ya que estas
no le agregan valor al producto terminado. Sin embargo, en la práctica, el modelo ha
sido interpretado de tal forma que estas actividades que no agregan valor pueden
dejarse de lado y no ser consideradas, o puede pensarse que todas son actividades de
conversión, y por tanto, susceptibles de ser tratadas como actividades que añaden
valor al producto.
El modelo de conversión de procesos es:
La forma clásica en que se representan los trabajos individuales en la construcción.

Este es, además, el formato mental mediante el cual muchos representamos el trabajo.
El proceso de conversión, sin embargo, está fundamentalmente errado. Al enfocarse
únicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto de los flujos físicos que
existen entre los procesos de conversión (Ghio, 2001, p. 24).
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN 2 CONVERSIÓN 3
Figura 3: Conversión de procesos según el modelo de transformación convencional.
Fuente: Productividad en obras de construcción-diagnóstico, crítica y propuesta, Ghio, 2001.
10
2.5.1.2 Producción como flujo (Flow Management)
Este modelo considera la producción como:
Un flujo continuo de materias primas e información a través de los procesos

productivos, en pro de la obtención eficiente de bienes intermedios y finales. Existen
flujos logísticos de materiales e información entre los procesos de conversión (Visión
Justo a Tiempo). El flujo de actividades en el proceso de conversión comprende
transformación, inspección, movimientos y esperas. Persigue eliminar aquellas
acciones que no generan valor (Campero & Alarcón, 2008, pp. 459-463).
Por otra parte, “el modelo de flujos representa con mayor exactitud la realidad. Su principal
objetivo se centra en la eliminación de pérdidas y a la reducción de tiempos de cada
actividad” (Ghio, 2001, p. 25).
Figura 4: Modelo de producción como flujo de procesos.
Fuente: Adaptado de Koskela (1992) y Ghio (2001).
2.5.1.3 Generación de valor (Value Management)

La producción genera valor a través de:
El cumplimiento de los requisitos del cliente (Visión Calidad Total). Este modelo
surge como una nueva crítica al modelo de transformación, que ataca sus deficiencias
desde otro enfoque. El modelo de agregación de valor, considera a la producción
como un proceso destinado a satisfacer los requerimientos de los clientes. A
diferencia de las otras dos conceptualizaciones de producción, este modelo agrega
un nuevo y fundamental participante del proceso, el cliente, y plantea que el resultado
de la producción no es sólo un bien o servicio, sino la percepción de valor por parte
del cliente (Campero & Alarcón, 2008, pp. 459-465).
11
Figura 5: Modelo de generación del valor
Fuente: Administración de proyectos civiles. 3ª ed., Campero y Alarcón, 2008.
2.5.1.4 Síntesis y comparación de las teorías de producción

Según Campero y Alarcón (2008). “La producción puede modelarse desde tres enfoques
distintos y complementarios, siendo el concepto de transformación, el predominante en la
industria, y al que se unen como complemento y a fin de suplir sus falencias, los otros
enfoques” (p. 467).
A continuación se presenta una tabla resumen de comparación de las tres teorías de

producción, la cual ha sido traducida de Ballard (2000, p. 1):
Tabla 1:
Comparación de las teorías de producción
TASK MANAGEMENT FLOW MANAGEMENT VALUE MANAGEMENT
DESCRIPCIÓN (PRODUCCIÓN COMO (PRODUCCIÓN COMO
(GENERACIÓN DEL VALOR)
TRANSFORMACION) FLUJO)
Flujos de información y recursos Proceso de creación de valor que
CONCEPTO Conversión de entradas y salidas compuestos por conversiones, cumple con los requerimientos del
inspección, transportes y esperas. cliente
Descomposición jerárquica de Eliminación de la pérdida de

PRINCIPALES Eliminación de actividades
actividades; control y optimización valor(lograr el valor en relación al mejor
PRINCIPIOS innecesarias.
por actividades. valor posible)
Descomposición del trabajo en
tareas, método de la ruta crítica. Trabajo en equipo, reducción de la Producto final conforme al
METODOS Y Planeamiento conforme al inicio de incertidumbre, protección, requerimiento del cliente. Planeamiento
PRÁCTICAS actividades y responsabilidad de equilibrio, planeamiento en función en función de la estructura de trabajo,
las mismas por contratos o de la calidad de trabajos. procesos y participación.
asignaciones.
Tiene cuidado de que los
CONTRIBUCIÓN Se ocupa de hacer las cosas Se ocupa de que lo innecesario
requerimientos del cliente se cumplan de
PRÁCTICA necesarias. debe ser lo menor posible.
la mejor manera posible.
Fuente: Adaptado de “The last planner system of production control”, Ballard, 2000.
Koskela (1992, como se cita en Ghio, 2001, p.28) ha señalado que:
Entre tanto todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo los
procesos de conversión añaden valor al producto final. Por esto, el mejoramiento en
12
los flujos debe centrarse en su reducción o eliminación, mientras que los procesos de
conversión deben volverse más eficientes.
Visión Visión de Nueva Filosofía

convencional Calidad de Producción
Costo de no Costo de
calidad actividades que
no agregan
valor
Costo total del
proceso
Costo de
actividades que
agregan valor
Fundamento de Incremento de la Reducir el costo de Reducir o eliminar

Optimización: eficiencia del no calidad e actividades que no
proceso incrementar la agregan valor e
eficiencia del incrementar la eficiencia
proceso de actividades que si
agregan valor.
Figura 6: Comparación de las diferencias de los enfoques de producción.
Fuente: Adaptado de “Application of the new production philosophy to Construction”, Koskela, 1992.
2.5.2 Principios fundamentales del Lean Construction

Koskela (1992, como se cita en Ghio, 2001, p. 29), propone los siguientes principios:
1. Reducción de las actividades que no agregan valor.

2. Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática de
los requerimientos del cliente.
3. Reducción de la variabilidad.
4. Reducción del tiempo de los ciclos.
5. Simplificación mediante la reducción de pasos, partes y relaciones.
6. Incremento de la flexibilidad del producto terminado.
7. Incremento de la transparencia de los procesos.
8. Enfoque en el control de los procesos completos.
9. Mejora continua de los procesos.
10. Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.
11. Benchmarking (comparación comparativa), comparaciones periódicas dentro y fuera
de la empresa.
2.5.3 Gestión de obra desde la perspectiva del Last Planner System

Rodríguez, Alarcón y Pellicer (2011) señalan que:
13
El Sistema del Último Planificador está inspirado en la filosofía de “Lean
Production” o Producción sin Pérdidas. Los principios básicos y las herramientas
utilizadas por esta filosofía de producción han sido extensamente difundidos en el
sector industrial a partir de la publicación del libro “Lean Thinking” (Womack y
Jones, 1996). También se han adaptado progresivamente para acomodarse a los
requerimientos del sector de la construcción, denominándose “Lean Construction”.
Koskela (1992) puso las bases de la aplicación de la producción sin pérdidas a la
construcción, analizando los sistemas productivos alternativos: enfoque “just-in-
time”, ingeniería concurrente, gestión de la calidad total y reingeniería de procesos,
así como las ideas implementadas en el proceso manufacturero de Toyota.
Posteriormente, introdujo una visión integradora de la producción como flujo de
información o de recursos, con tres objetivos fundamentales (Koskela, 2000):
reducción de costos, ahorro de tiempo e incremento de valor para el cliente (p. 36).
Al respecto, Brioso (2015), manifiesta que “el Last Planner System o Sistema del Último
Planificador, es un sistema del Lean Construction que protege a la planificación y, por ende,
ayuda a maximizar el valor y minimizar las pérdidas” (p. 4).
2.5.4 Last Planner System

Ghio (2001) indica que la herramienta del Last Planner System fue publicada por primera
vez por Glenn Ballard en 1994.
Se define al Último Planificador como la persona o grupo de personas cuya función

es la asignación de trabajo directo a los trabajadores. El nombre del último
planificador proviene del hecho de que este no da instrucciones a ningún otro nivel
de planificación posterior, sino que ellas van directamente a terreno, a las
operaciones de construcción. Adicionalmente, la función del último planificador es
lograr que lo que queremos hacer coincida con lo que podemos hacer, y finalmente
ambas se conviertan en lo que vamos a hacer (Ghio, 2001, p. 33).
El Sistema del Último Planificador, basado en los principios de Lean

Construction, apunta a incrementar la fiabilidad de la planificación y con eso a
mejorar los desempeños. Para este efecto el sistema provee herramientas de
planificación y control efectivas aun en proyectos complejos, inciertos y rápidos.
Esta especialmente diseñado para mejorar el control de la incertidumbre en los
14
proyectos, aumentando la confiabilidad de los planes. El incremento de la
confiabilidad del plan se realiza tomando acciones en diferentes niveles en el sistema
de planificación (Campero & Alarcón, 2008, p. 406).
De acuerdo a Graña y Montero (GyM, 2005) el Sistema del Último Planificador parte de la
premisa que todos los programas deben ser hechos con la participación del ejecutor o último
programador.
Campero y Alarcón (2008), exponen que el Último Planificador en la etapa de

construcción puede ser el ingeniero del proyecto; en una construcción específica
puede ser el capataz a cargo. Pueden ser capataces, jefes de obra, supervisores, jefes
de terreno, subcontratistas, jefes de sección, administradores de terreno, y muchos
otros actores presentes en los proyectos. Las asignaciones de trabajos hechas por los
Últimos Planificadores son las que finalmente determinan desempeño de la cuadrilla
o equipo de trabajo. Sin embargo, su impacto no llega sólo hasta ahí, sino que se
propaga hasta las cuadrillas que efectúan trabajos posteriores o que trabajan en
paralelo en estrecha coordinación con el trabajo de su propia cuadrilla. Cuando una
cuadrilla no cumple el trabajo comprometido, no solo afecta su propio desempeño
sino el de todas las cuadrillas que contaban con este trabajo completado para poder
ejecutar el propio (p. 407).
Por otra parte, la teoría del Último Planificador se enmarca dentro de un

esquema de planificación de corto plazo (normalmente de una semana, con el fin de
asignar trabajos que sepamos a ciencia cierta que van a cumplirse. Está plenamente
demostrado que las planificaciones con un horizonte demasiado largo generalmente
no se cumplen y generan desconfianza en los sistemas de planificación (Ghio, 2001,
pp. 33-34).
2.5.5 Last Planner (Sistema Pull) vs. Enfoque tradicional (Sistema Push)
Ghio (2001) define con precisión las diferencias de ambos enfoques:
Un sistema de programación basado en jalar (PULL) asigna el trabajo sólo cuando

se le necesita, en función de la optimización del status del sistema y uso de recursos,
es decir solo cuando se le requiere de acuerdo con la planificación operacional. Un
sistema de planificación basado en empujar (PUSH) asigna el trabajo basándose en
la demanda es decir tan pronto haya cancha disponible para hacerlo. Este tipo de
15
decisión es en la mayoría de los casos independiente de la cantidad de equipo y mano
de obra disponible, existiendo la posibilidad de entorpecer otros trabajos. Por lo
general, en nuestra industria se trabaja con sistemas orientados a empujar (forma
estándar de planificar). La razón de que los capataces y maestros siempre se quejen
de falta de gente obedece este hecho práctico (pp. 89-90).
Objetivos
del Proyecto
Lo que se
Información PLANEAMIENTO
Debe Hacer
EJECUCIÓN Lo que se
RECURSOS
DEL PLAN Hizo
Figura 7: Enfoque tradicional de planificación (Push).
De acuerdo a este sistema la ejecución del plan está enfocada en función de lo que se debe
hacer, sin considerar las restricciones ni provisión adecuada de recursos.
Orihuela y Ulloa (2011) indican que el enfoque tradicional de planificación se basa

en elaborar una programación general de toda la obra, con un gran detalle desde su
inicio hasta su fin, que por lo general, representan un buen deseo de lo que debería
hacerse; sin embargo, todos sabemos que por diversos motivos, conforme se avanza,
se van generando grandes diferencias con lo que realmente se hizo (p. 1).
Objetivos
del Proyecto
Lo que se
Información PLANEAMIENTO
Debe Hacer
AJUSTANDO
SISTEMA Lo que se
EL DEBER Lo que se
CON EL Puede Hacer
LAST compromete
PLANNER a Hacer
PODER
EJECUCIÓN
Lo que se
Recursos DEL
Hizo
PLAN
Figura 8: Enfoque Lean: Last Planner System (Pull).
Fuente: Adaptado de Ballard (2000) y GyM (2005).
16
De acuerdo a este enfoque: “la función del último planificador es lograr que lo que queremos
hacer coincida con lo que podemos hacer, y finalmente ambas se conviertan en lo que vamos
a hacer” (Ghio, 2001, p. 33).
Orihuela y Ulloa (2011) concluyen que:
La aplicación continua del Last Planner en una obra de construcción, incrementa

significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al ingeniero
residente, conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de
pérdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad, típicas de los
procesos constructivos (p. 4).
Rodríguez et al. (2011) han representado gráficamente los tres estados teóricos de la
planificación: lo que se debe hacer, lo que se hará y finalmente lo que se puede hacer en
obra.
Figura 9: Representación gráfica de planificación Figura 10: Representación gráfica de

tradicional. planificación con Last Planner System.
Fuente: La gestión de la obra desde la perspectiva Fuente: La gestión de la obra desde la

del último planificador, Rodríguez et al., 2011. perspectiva del último planificador,
Rodríguez et al., 2011.
Lo ilustrado en la figura 9 representa (Porras et al. 2014):
Una de las principales fallas en la planificación tradicional, sencillamente porque el

programa general del proyecto dice lo que debe hacerse, los administradores deciden
lo que se hará y en el terreno realmente se ejecuta lo que puede hacerse. Mostrando
que tradicionalmente las actividades que se espera ejecutar son mayores que las que
se pueden realmente hacer (pp. 39-40).
Sin embargo, con respecto de lo mostrado en la figura 10, Rodríguez et al. (2011) indican
que:
17
El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “puede”;
mientras más podamos agrandar el “puede”, mayor será la posibilidad real de avance.
El avance puede verse afectado si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse
es baja. Para evitar esto, los planificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar
las restricciones que impiden que la tarea pueda iniciarse o continuar. De esta forma
se agranda el conjunto “puede” aumentando las opciones de avance (p. 37).
2.5.6 Estructura del Last Planner System

El Sistema del Último Planificador “tiene cuatro niveles de planificación donde se va
afinando el plan y la incertidumbre se va reduciendo por medio de una consideración
cuidadosa de lo que DEBERÍA hacerse y de lo que efectivamente PUEDE realizarse”
(Campero & Alarcón, 2008, p. 408).
CRONOGRAMA PLANIFICACION ESPECIFICAR

DEBERÍA ESTABLECER HITOS
MAESTRO POR FASES ENTREGABLES
SE PUEDE PREPARAR TRABAJO, IDENTIFICANDO

PLANIFICACION INTERMEDIA
RESTRICCIONES Y GESTIONAR SU LIBERACIÓN
ESTABLECER COMPROMISOS DE AVANCE

SE HARÁ PLANIFICACION SEMANAL PARA EL PERÍODO
MEDIR PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE

DE LA PLANIFICACION SEMANAL Y
SE HIZO MEDICION DEL CUMPLIMIENTO
ACTUAR SOBRE CAUSAS DE NO
CUMPLIMIENTO
Figura 11: Niveles de planificación del Last Planner System.
Fuente: Adaptado de “Introducción a Lean Construction”, Pons, 2014.
2.5.6.1 Cronograma Maestro y Planificación por Fases

2.5.6.1.1 Cronograma Maestro
El cronograma general de ejecución de obra es el primer componente del sistema Last
Planner.
Aquí se establecen los plazos e hitos del cronograma general, se hace el listado de
todas las actividades sin entrar en detalles, seleccionando el proceso constructivo
adecuado, acorde al presupuesto y a los recursos disponibles. Se deben tener claros
18
los entregables conforme a las necesidades y requerimientos de los clientes. De esta
etapa depende que el sistema Last Planner sea exitoso (Brioso, 2015, p. 54).
El programa maestro define las tareas que “deberían” hacerse. El programa maestro
incorpora la planificación de todas y cada una de las actividades del proyecto,
estableciendo las relaciones en el tiempo y en el espacio entre las diferentes
actividades programadas, fijando los hitos exigidos para el cumplimiento de los
plazos establecidos y definiendo el alcance y los plazos de las entregas parciales si
las hubiese (Rodríguez, Alarcón & Pellicer, 2011, p. 38).
Es la programación de todas las actividades necesarias para realizar la construcción

de los elementos estructurales, arquitectónicos entre otros que hacen parte del
proyecto. La programación maestra se hace en forma de diagrama de Gantt,
estableciendo los tiempos de todas las tareas necesarias para culminar la etapa de
construcción en los proyectos. (Porras et al. 2014, p. 41).
Este cronograma es de largo plazo va desde el inicio hasta la culminación de Obra. Según
juicio experto de acuerdo a la experiencia este cronograma debe contener poco nivel de
detalle.
Figura 12: Ejemplo de Cronograma General de Obra.
Fuente: Curso: Metodología moderna y los procesos constructivos. En Escuela de postgrado UPC. Guzmán,
2018.
2.5.6.1.2 Planificación por Fases

Cuando los proyectos son largos y con cierto nivel de complejidad se hace necesario
desarrollar la planificación por fases. Al respecto, Rodríguez et al. (2011) señalan que:
19
El programa maestro puede separarse en fases, con actividades que se exploran como
conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad y en que cada
grupo de trabajo necesita ser realizado en una proximidad espacial y temporal. El
programa de fase no siempre es necesario en proyectos simples o pequeños, pero
cumple una función que no debe ser ignorada en proyectos de mayor tamaño. Los
programas de fase representan una subdivisión más detallada del programa maestro,
preparada por las personas que administran el trabajo en la fase, para apoyar el
cumplimiento de los hitos del programa maestro. Desde esa perspectiva presentan
una clara oportunidad de lograr compromisos confiables de planificación con la
participación de los principales actores de cada fase del proyecto (p. 39).
Figura 13: Planificación por fases.
Fuente: Adaptado de “Administración de proyectos civiles. 3ª ed.”, Campero y Alarcón, 2008.
2.5.6.2 Planificación intermedia y Análisis de Restricciones

2.5.6.2.1 Planificación intermedia (Look Ahead Planning)
La planificación intermedia corresponde al “segundo nivel en la aplicación del Sistema del
Último Planificador y consiste en desglosar la programación general; se destacan aquellas
actividades que deberían hacerse en un futuro cercano” (Porras et al. 2014, p. 41).
Asimismo, Ghio (2001) indica que “de acuerdo con el Lean Construction Institute, el Look
Ahead Planning es la planificación de jerarquía media (digamos, entre la planificación
maestra de obra y la planificación operacional semanal)” (p. 36).
El concepto original del Look Ahead Planning también fue desarrollado por Ballard
y Howell (1994); Ballard (1997); Howell y Ballard (1997). Los programas generados
por el Look Ahead Planning son utilizados en la industria de la construcción con la
20
intención de dirigir los esfuerzos de la gestión de obra sobre las actividades que se
esperan ejecutar en el futuro cercano, promoviendo la toma de acciones en el
presente, de manera que permitan que ese futuro sea una realidad (Ghio, 2001, p. 36).
Brioso (2015) señala que el principal objetivo del Look Ahead Planning es
controlar el flujo de trabajo y la correcta secuencia de las actividades de la
programación general. Se debe considerar todos los aspectos que afecten o podrían
afectar a cada actividad, sean temas logísticos, coordinación con oficina para la
actualización de planos, recursos humanos, información para la elección de mano de
obra, etc. (p. 56).
Este plazo intermedio es necesario definirlo según las necesidades de cada

caso particular, pudiendo variar desde 4-5 semanas hasta 15-16 semanas. De este
modo, el programa intermedio define lo que se “puede” hacer en el periodo de tiempo
que abarca (Rodríguez et al., 2011, pp. 39-40).
GyM (2005, p. 9) explica que el Look Ahead debe cumplir las siguientes características:
 Debe partir del Cronograma General actualizado.

 Debe tener una ventana de tiempo apropiada para el proyecto.
 Debe actualizarse cada semana.
Figura 14: Ejemplo de Planificación Intermedia.
Fuente: Curso: Capacitación en planeamiento, programación y productividad, GyM, 2005.
21
Esta planificación “busca crear un escudo con 3 a 5 semanas de anticipación (en
edificaciones) y prever qué se necesita para que las actividades en un futuro medio se puedan
realizar” (Guzmán, 2018).
2.5.6.2.2 Análisis de Restricciones

Para Campero y Alarcón (2008) una restricción “es algo que limita la manera en que una
tarea es ejecutada y que involucra a directivas, requisitos previos o recursos”. En este
sentido, explican que:
Una vez identificadas las actividades dentro de la Planificación Intermedia, se

procede a realizar el análisis de las restricciones. La función principal del Análisis
de Restricciones es analizar por qué una actividad no puede ser ejecutada, e
identificar cuáles son las restricciones que impiden realizar la actividad,
complementado con una estrategia que permita liberar la actividad de sus
restricciones para ser ejecutada según lo planificado (p. 419).
De acuerdo a GyM (2005), “cada restricción registrada debe ser asignada a un responsable
y ser resuelta en un plazo razonable. Debe abarcar desde temas contractuales, de ingeniería,
logísticos, etc. Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas” (pp. 11-
13). Los objetivos del Análisis de Restricciones son:
 Identificar y proveer con adecuada anticipación de todo aquello que falta para poder
ejecutar una tarea.
 Proteger el planeamiento de la obra. Aquí nos aseguramos que lo que hemos
planeado pueda ser ejecutado.
Figura 15: Cuadro de Análisis de Restricciones.
22
Este análisis sirve de base para realizar el siguiente nivel de la programación llamada Weekly
Program (Programación semanal).
2.5.6.3 Planificación Semanal (Weekly Program)

La Planificación Semanal “es una selección de tareas que se encuentran dentro del trabajo
ejecutable. El plan de trabajo semanal del último planificador es el compromiso de ejecución.
Se compromete sólo el trabajo que puede ser hecho” (Campero & Alarcón, 2008, pp. 423-
424).
Guzmán (2018) explica que la planificación semanal “es el listado de actividades libres de
restricciones que se desprenden de la primera semana del Look Ahead y que el equipo de
producción se compromete a realizar durante la semana”.
GyM (2005) indica que el plan semanal “debe contener tareas que estén listas para ser
ejecutadas, el cumplimiento de las tareas debe ser mesurable. Este plan debe hacerse siempre
no basta duplicar la primera semana del Look Ahead Planning” (p. 14).
Figura 16: Representación gráfica de una Programación Semanal.
Rodríguez et al. (2011) señalan que “la programación semanal es la encargada de definir lo
que “se hará” durante la semana entrante en función de los objetivos cumplidos en la
planificación semanal finalizada, de los previstos en la planificación intermedia y de las
restricciones existentes”. Asimismo, recomiendan que:
Para la realización de esta programación es conveniente establecer una reunión, bien

a principio de la semana o bien al final de esta, en la que se realice un primer trabajo
de análisis del cumplimiento de la planificación vencida y un segundo trabajo de
planificación de la semana entrante. Esta reunión es fundamental realizarla con todos
23
los implicados en la ejecución (los últimos decisores o planificadores), desde
representantes de la dirección, proveedores y subcontratistas implicados, hasta los
jefes de cuadrilla responsables de los diferentes trabajos de obra; es conveniente que
su duración no sea superior a dos horas. (pp. 40-41).
2.5.6.4 Medición del cumplimiento

2.5.6.4.1 Porcentaje de plan completado
De acuerdo a Ghio (2001), Glenn Ballard planteó “una herramienta llamada PPC
(Percentage Planned Complete, o porcentaje de actividades planificadas cumplidas) con la
finalidad de verificar el cumplimiento de la planificación operacional semanal”. En este
aspecto, explica que:
El PPC compara el número de actividades planificadas cumplidas durante la semana

con el total de actividades programadas para la semana. El PPC mide la eficiencia de
la planificación operacional así como su confiabilidad real (p. 34).
Guzmán (2018) explica que la medición del Porcentaje del plan completado
(PPC), es un indicador que muestra qué tan bien se programa en la obra y qué tanta
confiabilidad se tiene. Porcentaje que representa la cantidad de actividades que
cumplieron con todo lo programado en la semana respecto del total de actividades
programadas en esa semana.
LO QUE SE SISTEMA PROGRAMA

PUEDE HACER LAST PLANNER SEMANAL PPC=?
EJECUCION DEL LO QUE SE

RECURSOS
PLAN HIZO
Figura 17: Proceso de medición del desempeño del Last Planner.
Los objetivos del PPC son: “medir la calidad del sistema de programación, identificar y
eliminar las causas que no permiten alcanzar el 100 % del cumplimiento del plan semanal,
no cometer errores repetitivos” (GyM, 2005, p. 15).
24
El Porcentaje del plan Cumplido se calcula como (Porras et al. 2014, p. 42):
(TOTAL DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS)

PPC= (TOTAL DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS) x100
Brioso (2015), expone que, “se aprende sistemáticamente de las experiencias que se están
obteniendo en la obra, con el fin de no cometer errores repetitivos” (p. 59).
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
90%
80%
72%
70%
60% 64%
58%
60%
50%
40%
30%
SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04
PPC EN %
Figura 18: Porcentaje de plan completado.
Fuente: Adaptado de “La planificación de las obras y el sistema Last Planner”, Orihuela y Ulloa, 2011.
2.5.6.4.2 Causas de incumplimiento del plan semanal

Orihuela y Ulloa (2011) indican que se deben identificar las razones del no cumplimento del
plan semanal. “Para conocer cuáles son las razones que más se repiten y poder corregirlas
para las siguientes semanas" (p. 4). Es decir aplicando un proceso de retroalimentación.
RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO - SEMANA 03
SUB-CONT.
20%
INFORMACION
40%
MATERIALES
30%
M.DE OBRA
10%
Figura 19: Causas de incumplimiento semanal.
Fuente: Adaptado de “La planificación de las obras y el sistema Last Planner”, Orihuela y Ulloa, 2011.
25
2.6 Project Management Institute
El Project Management Institute (PMI) “es una organización dedicada a desarrollar la
disciplina de Administración de Proyectos y Dirección de Proyectos (Project Management).
Su sede central está en Pensilvania – USA”. (Espejo &Veliz, 2013, p. 25).
El PMI desarrolla estándares de la profesión, Project Management, alrededor de todo

el mundo. Uno de sus más conocidos estándares es: A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), esta guía es mundialmente
reconocida y está aprobada como un estándar por el ANSI- American National
Standards Institute (Espejo &Veliz, 2013, p. 26).
2.6.1 Guía del PMBOK

El PMI ha desarrollado la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK®).
Esta guía proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define

conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de
vida de la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de
vida del proyecto (Guía del PMBOK, 2013, p. 1).
El PMI define los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) como un

término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos.
Los fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas tradicionales
comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras emergentes
para la profesión” (Guía del PMBOK, 2017, p. 1).
El propósito de La Guía del PMBOK es:
Identificar el subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos

generalmente reconocido como buenas prácticas. “generalmente reconocido”
significa que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de
los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad.
“Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. "Buenas prácticas" no
significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera
en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son
26
los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto (Guía
del PMBOK, 2013, p. 2).
2.6.2 El ciclo de vida del proyecto

Según la Guía del PMBOK (2017):
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde

su inicio hasta su conclusión. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades
del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno
o más entregables. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. El
ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado. Aunque los proyectos varían
en el tamaño y el grado de complejidad que contienen, un proyecto típico puede
configurarse dentro de la siguiente estructura de ciclo de vida del proyecto (pp. 547-
548):
 Inicio del proyecto,

 Organización y preparación,
 Ejecución del trabajo, y
 Cierre del proyecto.
Figura 20: Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Guía del PMBOK. 6ª ed., PMI, 2017.
La Guía del PMBOK (2017, p. 549) indica que una estructura genérica del ciclo de
vida normalmente presenta las siguientes características:
27
 Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
aumentan según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el
proyecto se acerca al cierre.
 Los riesgos son mayores en el inicio del proyecto, según se ilustra en la figura
21. Estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida
que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.
 La capacidad de los interesados de influir en las características finales del
producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo ni el
cronograma, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida
que el proyecto avanza hacia su conclusión. La figura 21 ilustra que el costo
de efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente
según el proyecto se acerca a su fin.
Figura 21: Impacto de las Variables en el Tiempo.
2.6.3 Procesos de la dirección de proyectos

De acuerdo a la Guía del PMBOK:
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se

realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y
por las salidas que se obtienen (Guía del PMBOK, 2013, p. 47).
28
Los procesos de la dirección de proyectos se vinculan lógicamente entre sí a
través de los resultados que producen. Los procesos pueden contener actividades
superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. En general, la salida de
un proceso tiene como resultado: Una entrada a otro proceso, o bien un entregable
del proyecto o fase del proyecto (Guía del PMBOK, 2017, p. 22).
Figura 22: Proceso de Ejemplo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Asimismo, la Guía del PMBOK (2017, p. 23) señala que:
Un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es un agrupamiento lógico de

procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos del
proyecto. Los Grupos de Procesos son independientes de las fases del proyecto. Los
procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
1. Inicio,
2. Planificación,
3. Ejecución,
4. Monitoreo y Control, y
5. Cierre.
 Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
 Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer
el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido
para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
 Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los
requisitos del proyecto.
29
 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para
hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
 Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para completar o cerrar
formalmente un proyecto, fase o contrato.
Por otro lado, “los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos
diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se superponen y
actúan unos sobre otros de múltiples formas” (Guía del PMBOK, 2013). Es por esto que:
La mayoría de los profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe
más de una forma de dirigir un proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y los
procesos que los constituyen sirven de guía para aplicar los conocimientos y las
habilidades adecuados en materia de dirección de proyectos durante el desarrollo del
proyecto. La aplicación de los procesos de la dirección de proyectos es iterativa y
muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto (p. 50).
Figura 23: Interacción de los grupos de procesos.
30
2.6.4 Procesos de monitoreo y control de obra
Para entender estos procesos, es fundamental conocer sus definiciones:
Monitorear es recolectar datos de desempeño del proyecto, producir medidas de

desempeño e informar y difundir la información sobre el desempeño. Controlar es
comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones,
evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas
posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario (Guía
del PMBOK, 2017. p. 613). El proceso de Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto se ocupa de (p. 107):
 Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la

dirección del proyecto;
 Evaluar periódicamente el desempeño para determinar la necesidad de una
acción preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se
consideran pertinentes;
 Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto;
 Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa
y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y a su
documentación relacionada;
 Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medida del avance y los pronósticos;
 Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al
costo y cronograma actuales;
 Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se
producen;
 Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la
dirección del programa, cuando el proyecto forma parte de un programa
global; y
 Asegurar que el proyecto permanezca alineado con las necesidades de
negocio.
Por lo tanto, el monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto y a

otros interesados conocimientos sobre el estado del proyecto y permite identificar las
31
áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de cada Área de
Conocimiento, cada Grupo de Procesos, cada fase del ciclo de vida y el proyecto en
su conjunto (p. 613).
En este sentido, el PMBOK enumera los procesos de monitoreo y control del trabajo del
proyecto en el siguiente orden:
 Validación y Control del Alcance,

 Control del Cronograma,
 Control de Costos,
 Control de Calidad,
 Control de Recursos,
 Monitoreo de las Comunicaciones,
 Monitoreo de Riesgos,
 Control de Adquisiciones, y
 Monitoreo de los Interesados del Proyecto
Figura 24: Procesos de Monitoreo y Control de Obra.
Fuente: Adaptado de “Guía del PMBOK. 5ª ed.”, PMI, 2013.
32
Los procesos de Monitoreo y Control transcurren al mismo tiempo que los procesos
pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el Grupo de Procesos de Monitoreo
y Control se considera como un Grupo de Procesos “de fondo” para los otros cuatro Grupos
de Procesos (PMBOK, 2013, p. 50).
Figura 25: Procesos de Monitoreo y Control como grupo de procesos de fondo.
2.6.5 Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

El PMI indica que además de los Grupos de Procesos, los procesos también se categorizan
por Áreas de Conocimiento.
La Guía del PMBOK (2017) define que un Área de Conocimiento es “un área identificada
de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe
en términos de los procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la
componen” (p. 23). La Guía del PMBOK (pp. 23-24) describe diez Áreas de Conocimiento
aplicables a los proyectos de construcción en cada fase del proyecto:
1. Gestión de la Integración del Proyecto.

Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el
trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
33
3. Gestión del Cronograma del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto.
Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en
cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto
y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
6. Gestión de los Recursos del Proyecto.
Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para
la conclusión exitosa del proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación,
análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los
riesgos de un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos,
servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
Además, la Extensión de la Guía PMBOK para la Construcción (2016) incluye dos Áreas de
conocimiento adicionales que son aplicables a proyectos de construcción:
34
1. Gestión de Salud, Seguridad, Protección y Medio Ambiente del proyecto
(HSSE). Esta sección hace hincapié en la aplicación y monitoreo de (p. 144):
 Salud: Planes y programas de salud para el bienestar de todo el personal del

proyecto de construcción.
 Seguridad: La seguridad de todo el personal y propiedad que interviene en
la construcción es importante. Se realizan planes y acciones de monitoreo y
control con el fin de reducir los incidentes en obra.
 Protección: La vigilancia y protección del lugar donde se ejecuta la obra
sirve para mitigar cualquier amenaza externa al personal y recursos
materiales en el sitio de trabajo. El acceso controlado al sitio es una
consideración importante para mitigar el ingreso no autorizado, el robo y el
vandalismo.
 Medio ambiente: Comprender los factores ambientales (clima, vida
silvestre, lejanía, recursos culturales, etc.) del lugar donde se desarrolla la
obra requiere un análisis y coordinación durante las fases previas a la
construcción del proyecto. El establecimiento de compromisos, mitigaciones
y controles, y los análisis de impacto de la construcción deben realizarse antes
de que comience la construcción.
2. Gestión financiera del proyecto.

La gestión financiera del proyecto determina cómo se financiará el proyecto,
incluidos los procesos para adquirir y administrar los recursos financieros para el
proyecto. Se preocupa más por las fuentes de ingresos y el monitoreo de los flujos
de efectivo netos para el proyecto de construcción. Con el control financiero
garantiza que todos los gastos estén alineados con el presupuesto establecido para la
ejecución del proyecto (p. 159).
35
Tabla 2:
Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos
Áreas de Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Capítulo
Grupo de
Conocimiento de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos de
la Dirección de Procesos de Procesos de Procesos de
Monitoreo y
Procesos de
Proyectos Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Gestión de la
4. Integración del
Proyecto.
Gestión del Alcance

5.
del Proyecto.
Gestión del
6. Cronograma del
Proyecto.
Gestión de los
7. Costos del
Proyecto.
Gestión de la
8. Calidad del
Proyecto.
Gestión de los
9. Recursos del
Proyecto.
Gestión de las
10. Comunicaciones del
Proyecto.
Gestión de los
11. Riesgos del
Proyecto.
Gestión de las
12. Adquisiciones del
Proyecto.
Gestión de los
13. Interesados del
Proyecto.
Gestión de salud,
seguridad,
14. protección y medio
ambiente del
Proyecto (HSSE).
Gestión financiera
15.
del proyecto.
Áreas de conocimiento y Grupos de procesos incluidos en la

extensión de construcción.
Áreas de conocimiento específicas y Grupos de procesos exclusivos
de la extensión de construcción.
36
2.6.6 Gestión del Valor Ganado para medir el estado de un proyecto de construcción
De acuerdo a la Guía del PMBOK (2017), la gestión del valor ganado (EVM) es “una
metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el
desempeño y el avance del proyecto” (p. 712). Además, la guía indica que:
El valor ganado proporciona una perspectiva integral del alcance, el cronograma y el

desempeño del costo (p. 111). El análisis del valor ganado integra la línea base del
alcance con la línea base de costos y la línea base del cronograma para generar la
línea base para la medición del desempeño (p. 261).
Gómez (2012) señala que el análisis del valor ganado “es una metodología de gestión útil
para medir el desempeño y el avance del proyecto en forma objetiva en lo referente al
alcance, tiempo y costo” (p. 125). Asimismo, señala que este análisis se realiza puntualmente
para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a tres preguntas:
 ¿Qué tanto trabajo se planificó? (Valor Planeado).

 ¿Qué tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor Ganado).
 ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo actual? (Costo Actual).
2.6.6.1 Elementos básicos de la gestión del Valor Ganado

De acuerdo al Estándar de Práctica del PMI para la Gestión del Valor Ganado (Practice
Standard for Earned Value Management, 2005, pp. 7-8) y a la Guía del PMBOK (2017, p.
261), la Gestión del Valor Ganado establece y monitorea tres elementos básicos para para la
medición del desempeño del proyecto (para cada paquete de trabajo y cada cuenta de
control), estos elementos clave son:
1. Valor planificado,
2. Valor ganado y
3. Costo real.
1. Valor Planificado (PV) / Planned Value (PV).

Es el presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo programado. Este
presupuesto se adjudica por fase a lo largo del proyecto, pero para un punto dado en
el tiempo, el valor planificado establece el trabajo físico que se debería haber llevado
a cabo hasta ese momento. El valor planificado total para el proyecto también se
conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC).
37
El PV es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para
una actividad, elemento de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) o del
total del Proyecto, en un momento determinado. También se le conoce como BCWS
(Budgeted Cost of Work Scheduled). Costo planeado de la cantidad de trabajo
programado a ser realizado para la fecha propuesta (Naranjo Bustos, 2012).
2. Valor Ganado (EV) / Earned Value (EV).

Es la cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos del presupuesto
autorizado para ese trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que
se ha completado y que no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para
un componente. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de
un proyecto.
El EV es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para una

actividad, elemento de la EDT o del total del Proyecto en un momento determinado.
También se le conoce como BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Costo
planeado (no real) para completar el trabajo que se ha realizado. Es un porcentaje del
presupuesto total, igual al porcentaje del trabajo realmente terminado (Naranjo
Bustos, 2012).
3. Costo Real (AC) / Actual Cost (AC).

Es el costo real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un
periodo de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a
cabo el trabajo medido por el EV. El AC no tiene límite superior; se medirán todos
los costos en los que se incurra para obtener el EV.
El AC es el costo que ha insumido el trabajo realizado hasta la fecha. Es el

costo real del trabajo ejecutado, para una actividad, elemento de la EDT o del total
del Proyecto en un momento determinado. También se le conoce como ACWP
(Actual Cost of Work Performed).Son los costos incurridos para llevar a cabo el
trabajo que se ha realizado hasta la fecha seleccionada (Naranjo Bustos, 2012).
38
PRESUPUESTO
HASTA LA
CONCLUSIÓN
BAC
COSTO ACUMULADO
VALOR
PLANIFICADO (PV)
COSTO
REAL (AC)
VALOR
GANADO (EV)
FECHA DE CORTE
TIEMPO
Figura 26: Valor Ganado, Costo Real y el Valor Planificado.
En el grafico mostrado se utiliza la Curva S para representar el valor planificado, el valor

ganado y el costo real del trabajo del proyecto. “La Curva S es la representación gráfica de
los costos acumulados u otras cantidades trazadas en función del tiempo” (Estándar de
Práctica del PMI para la Gestión del Valor Ganado, 2005, p. 50).
2.6.6.2 Análisis del desempeño y proyecciones con EVM

Utilizando los valores del Valor Planificado, Valor ganado y Costo Real, se pueden realizar
el cálculo de variaciones e índices de desempeño para saber si el proyecto se ejecuta o no de
acuerdo a lo planificado; conociendo la situación actual y según avanza el proyecto se puede
desarrollar proyecciones (pronósticos estimados) de las condiciones del proyecto en el
futuro. El proceso de cálculo de las variaciones e índices de desempeño son explicados por
el Estándar de Práctica del PMI para la Gestión del Valor Ganado (2005, pp. 17-21) y por la
Guía del PMBOK (2017, pp. 262-265), a continuación:
Variación del Cronograma (SV) / Schedule Variance (SV). Es una medida de

desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado
y el valor planificado. Determina en qué medida el proyecto está adelantado o
retrasado en relación con la fecha de entrega, en un momento determinado. Es una
medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Permite comparar la cantidad
de trabajo realizado durante un periodo de tiempo dado y lo que se había programado
para ser ejecutado. Fórmula: SV = EV – PV.
39
SV = 0 Conforme al cronograma.
SV > 0 Proyecto adelantado.
SV < 0 Proyecto atrasado.
Variación del Costo (CV) / Cost Variance (CV). Es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor
ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto.
Permite comparar el costo presupuestado del trabajo realizado durante un periodo de
tiempo dado y el costo real. Fórmula: CV = EV – AC.
CV = 0 En el presupuesto.
CV > 0 Por debajo del presupuesto.
CV < 0 Por encima del presupuesto.
Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) / Schedule Performance Index

(SPI). Es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón
entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con
que el equipo del proyecto está llevando a cabo el trabajo. Muestra el valor del trabajo
realizado comparado con lo que se había planeado. Fórmula: SPI = EV / PV.
SPI = 1 El proyecto se desarrolla conforme al cronograma.

SPI > 1 El proyecto está adelantado con respecto al cronograma.
SPI < 1 El proyecto está atrasado con respecto al cronograma.
Índice de Desempeño del Costo (CPI) / Cost Performance Index (CPI).Es una
medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la
razón entre el valor ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del
EVA y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Muestra cuántas
unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero
gastadas en el trabajo. Fórmula: CPI = EV / AC.
CPI = 1 Costo dentro de presupuesto.

CPI > 1 Costo por debajo del presupuesto.
CPI < 1 Costo por encima del presupuesto.
40
Estimación a la conclusión / Estimate at Completion (EAC). Este cálculo tiene en
cuenta que el proyecto continuará como hasta ahora en términos de rendimiento, por
ello trabaja con el índice CPI. Fórmula: EAC= BAC / CPI.
Budget at Completion (BAC) es el costo total de los costos acumulados.

Corresponde al presupuesto original del proyecto.
Otras fórmulas para calcular el EAC, teniendo en cuenta posibles variaciones en el

rendimiento:
EAC = AC + BAC – EV Si el trabajo futuro será realizado al ritmo previsto.

EAC = AC + ETC Si el plan inicial ya no es válido.
EAC = AC + [(BAC – EV)/ Si tanto el CPI como el SPI influyen en el trabajo
(CPI x SPI)] restante.
Estimación hasta la conclusión / Estimate to Completion (ETC). Teniendo en

cuenta los costos ya incurridos (AC), se puede calcular cuánto más nos va a costar el
proyecto hasta su finalización. Fórmula: ETC=EAC – AC.
Variación hasta la conclusión / Variance at Completion (VAC). Es la proyección

de la variación final entre lo planificado originalmente (BAC) y la estimación al
concluir (EAC). Fórmula: VAC: BAC – EAC.
EAC
VAC
BAC
ETC
COSTO ACUMULADO
COSTO CV
SV
REAL (AC)
VALOR
GANADO (EV)
FECHA DE CORTE
TIEMPO
Figura 27: Curvas S “Variaciones y Proyecciones".
41
2.6.7 Estructura de Descomposición del Trabajo
La guía del PMBOK (2017) indica que La Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT),
“es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos” (p.
157). Asimismo, la guía denota que:
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la

EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para
agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, monitoreado y
controlado. En el contexto de la EDT, la palabra trabajo se refiere a los productos o
entregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada, y no a la
actividad en sí misma (p. 157).
Según Gómez (2012), la EDT “es un concepto aplicable a todo proyecto al cual se requiere
descomponerlo en partes lógicas para poder finalmente armar el producto final del proyecto
conforme al desarrollo de cada uno de los paquetes de trabajo” (p. 141). Esta descomposición
se efectúa partiendo desde el producto esperado hasta el nivel de paquetes de trabajo.
Figura 28: Ejemplo de una EDT desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo.
42
2.6.8 Líneas base de los proyectos
Una Línea Base es la “versión aprobada de un producto de trabajo que solo puede cambiarse
mediante procedimiento formales de control de cambios y que se usa como base de
comparación con los resultados reales” (Guía del PMBOK, 2017, p. 716). En el PMBOK se
definen tres líneas base:
 Línea base del alcance. Es la versión aprobada de un enunciado del alcance,

estructura de desglose del trabajo EDT y su diccionario de la EDT asociado, que se
utiliza como una base de comparación (p. 161).
 Línea base del cronograma. Es la versión aprobada del modelo de programación
que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Durante el
monitoreo y control, las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas
reales de inicio y finalización para determinar si se han producido desviaciones (p.
217).
 Línea base de costos. Es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases
de tiempo que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. La línea
base de costos se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las
diferentes actividades del cronograma (p. 254).
De la integración de estas tres líneas base, la Guía del PMBOK (2017) define la Línea Base
para la medición del desempeño o Performance Measurement Baseline (PMB), es decir, “un
plan integrado a nivel de alcance-cronograma-costo para el trabajo del proyecto, con el cual
se compara la ejecución del proyecto para medir, controlar y gestionar el desempeño” (p.
88).
PV
COSTO ACUMULADO
TIEMPO
Figura 29: Línea base para la medición del desempeño (PMB).
43
2.7 Integrated Project Delivery (IPD)
Integrated Project Delivery (Entrega Integrada de Proyectos). El American Institute of
Architects (AIA) National y AIA California Council (AIACC) definen IPD como:
Un método de entrega de proyectos que integra personas, sistemas, estructuras y

prácticas empresariales en un proceso que colaborativamente aprovecha los talentos
y conocimientos de todos los participantes para reducir el desperdicio y optimizar la
eficiencia en todas las fases de diseño, fabricación y construcción (AIA & AIACC,
2007; AIACC, 2014).
AIACC (2014) indica que el método de entrega integrada del proyecto contiene,
como mínimo, todos los siguientes elementos (p. 4):
a) Participación continua de los diseñadores y constructores clave, así como del

propietario desde la etapa inicial de diseño hasta la finalización del proyecto.
b) Intereses de negocio alineados a través de un sistema compartido de
riesgo/beneficio, incluyendo ganancias financieras por riesgo, que dependan
de los resultados del proyecto.
c) Control conjunto del proyecto por el propietario, así como de los diseñadores
y constructores clave.
d) Contrato multilateral o contratos interrelacionados con iguales condiciones
de participación.
e) Responsabilidad limitada y compartida entre el propietario y los diseñadores
y constructores clave.
IPD “es un método de entrega de proyectos (project delivery method) único e independiente
y claramente diferente de otros métodos de entrega de proyectos como el de Diseño-
Licitación-Construcción” (AIACC, 2014, p. 4).
El sistema IPD busca alinear los intereses de todos los que integran el equipo del proyecto
(propietario, diseñadores y constructores) compartiendo riesgos, recompensas y el control
del proyecto así como la responsabilidad compartida y las compensaciones a las partes por
perjuicios causados al objetivo común (Soler, Pellicer & Álvarez, 2017).
Según la Extensión de la Guía PMBOK para la Construcción (2016), La entrega integrada

de proyectos:
44
Puede considerarse un contrato multilateral en el que el propietario, el diseñador, el
constructor y, finalmente, otras partes interesadas clave firman un acuerdo único. En
este acuerdo, los riesgos y las compensaciones no se asignan a un actor individual,
sino a todo el equipo en base al desempeño general del proyecto (p. 11).
Soler, Pellicer y Álvarez (2017, pp. 13-14), presentan una breve historia acerca del origen
del Integrated Project Delivery, a continuación:
En el año 1995, un grupo de compañías de la industria de la construcción en Orlando,

Florida (EE.UU.), comienzan a trabajar de forma colaborativa, constituyen la
Compañía IPD, Inc. y patentan el método Integrated Project Delivery en el año 2000.
En el año 2001, los profesores Greg Howell y Glenn Ballard del Lean Construction
Institute (LCI) se entrevistan con los fundadores de IPD Inc. interesándose por esta
metodología. El IPD comienza su difusión académica.
En el año 2007, El American Institute of Architects (AIA) publica su primer

documento sobre la definición de esta forma de trabajo. La metodología IPD adquiere
una base profesional.
En el año 2007, la Compañía Sutter Health pone en marcha el primer Proyecto

totalmente desarrollado con metodología IPD, mediante un Integrated Form of
Agreement (IFOA). El IPD se prueba en un Proyecto real con éxito.
En el año 2008, Sutter Health cede los derechos del IFOA al LCI y entre todos los
intervinientes: IPD Inc., LCI, AIA, e incluso la Associated General Contractors
(AGC) etc., se suscribe el conocido como ConsensusDocs 300. El IPD se convierte
en una realidad plena en EE. UU.
2.7.1 Principios Esenciales del IPD

Al respecto, la Guía del IPD publicada el año 2007 por el AIA y el AIACC señala que:
La entrega integrada de proyectos se basa en la colaboración, que a su vez se basa en

la confianza. La colaboración efectivamente estructurada y basada en la confianza
alienta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar de sus objetivos
individuales. Sin una colaboración basada en la confianza, IPD fallará y los
participantes permanecerán en las relaciones adversas y antagónicas que afectan a la
industria de la construcción en la actualidad. IPD promete mejores resultados, pero
45
los resultados no cambiarán a menos que las personas responsables de entregar esos
resultados cambien. Por lo tanto, para lograr los beneficios de IPD, se requiere que
todos los participantes del proyecto adopten los principios esenciales de entrega
integrada de proyectos (AIA & AIACC, 2007, p. 5).
De acuerdo a la actualización realizada por el AIACC (2014, p. 6), los

principios esenciales del IPD son:
1. Optimizar el todo, no las partes.

2. Definición temprana y clara de objetivos.
3. Colaboración.
4. Integración (personas y sistemas).
5. Co-propiedad.
6. El respeto.
7. Confianza.
8. Transparencia.
9. Ambiente seguro.
10. Riesgo y recompensa compartidos.
11. Buena tecnología.
Figura 30: Principios Esenciales del IPD.
Fuente: Adaptado de “Integrated Project Delivery: An Updated Working Definition. Version 3”, AIACC,
2014.
46
2.7.2 Entrega de un proyecto integrado frente a la entrega tradicional de proyectos
Según la guía del IPD (AIA & AIACC, 2007). En la práctica, la entrega integrada de un
proyecto presenta diferencias fundamentales con los modelos tradicionales. La siguiente
tabla es un extracto que sugiere algunas de las formas en que IPD difiere de la entrega
tradicional de proyectos (p. 1):
Tabla 3:
Integrated Project Delivery Vs Entrega de proyectos tradicionales
Entrega tradicional de proyectos Entrega de proyectos integrados

Equipos fragmentados, ensamblados en base a Equipo integrado compuesto por los interesados
"justo como sea necesario" o "mínimo-necesario", Equipos clave, constituido en las etapas tempranas del
fuertemente jerárquico, controlado. proyecto, abierto, colaborativo.
Lineal, distinto, segregado; conocimiento Concurrente y multinivel; contribuciones
adquirido “justo como se necesita”; información tempranas de conocimiento y experiencia;
Proceso
acumulada; almacén de conocimiento y información abiertamente compartida; confianza y
experiencia. respeto entre los interesados.
Gestionado individualmente, transferido en la Gestionado colectivamente, adecuadamente
Riesgo
mayor medida posible. compartido.
Alcanzado de manera individual; mínimo esfuerzo Compensación / El éxito del equipo está vinculado al éxito del
por el máximo retorno; basado en el costo. Recompensa proyecto; basado en el valor.
Método digital, virtual, modelado de información
Sistema impreso, 2 dimensiones; salida analógica. Tecnología para la construcción (BIM) (3, 4 y 5
dimensiones).
Animar, fomentar, promover y apoyar el
Fomentar el esfuerzo unilateral; asignar y transferir
Contratos intercambio y la colaboración multilateral; riesgo
el riesgo; no compartir.
compartido
Fuente: Adaptado de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y AIACC, 2007.
2.7.3 Las fases de un proyecto integrado

AIA y AIACC (2007) indican que “en un proyecto integrado, el flujo del proyecto desde la
conceptualización hasta la implementación y el cierre difiere significativamente de un
proyecto no integrado” (p. 21).
Pons (2014), señala que en un proyecto integrado las decisiones de diseño se mueven
desde el inicio del proceso tanto como sea posible, donde estas decisiones son más
efectivas y menos costosas, lo que supone replantear las fases típicas de un proyecto
tradicional. La curva de MacLeamy ilustra el concepto de toma de decisiones sobre
el diseño en una fase temprana del proyecto, cuando la oportunidad de influir
positivamente en los resultados se maximiza y los costos de los cambios se
minimizan (p. 48).
47
Figura 31: Curva de MacLeamy.
Fuente: Adaptado por Ordoñez (2017) y Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y
AIACC, 2007.
Las fases de un proyecto integrado difieren de las fases tradicionales: diseño esquemático,
desarrollo de diseño, documentos de construcción, etc. (AIACC, 2014, p. 7).
En este sentido, el AIA y el AIACC (2007) han desarrollado las fases de un proyecto
integrado en función de dos perspectivas: Resultados y responsabilidades primarias (p. 23).
Resultados: IPD requiere que los resultados de la fase (hitos y entregables) se definan
de manera sucinta. De modo tal que todos los miembros del equipo comprendan el
nivel de detalle en el que deberían trabajar y las correspondientes decisiones a tomar.
Responsabilidades primarias: En un proyecto integrado, todos los miembros del

equipo brindan toda la información que puedan sobre todos los aspectos del proyecto.
Las responsabilidades y resultados variarán de acuerdo con las necesidades y

prioridades del proyecto específico.
A continuación se muestran las fases de un proyecto IPD, descritas inicialmente por el AIA
y el AIACC (2007, pp. 24-31) y actualizadas por el AIACC (2014, pp. 8-10):
48
Tabla 4:
Fases de un proyecto IPD
IPD - Fases Descripción

La conceptualización comienza a determinar QUÉ se construirá, QUIÉN lo
1. Conceptualización
construirá y CÓMO se construirá (AIA & AIACC, 2007).
Durante esta fase el proyecto comienza a tomar forma. Las principales opciones
2. Criterios de diseño
son evaluadas, probadas y seleccionadas (AIA & AIACC, 2007).
La fase de diseño detallado concluye la fase de QUÉ del proyecto. Durante esta
3. Diseño detallado
fase, todas las decisiones de diseño clave se finalizan (AIA & AIACC, 2007).
4. Documentos de Durante esta fase, el enfoque cambia de QUÉ se está creando a documentar
implementación/ CÓMO se implementará. En esta fase todos los sistemas de construcción están
construcción completamente definidos y coordinados (AIACC, 2014).
En esta fase se realiza la verificación y revisión de la toda la información del diseño
5. Organismo de del proyecto a través del organismo de revisión que trabaja simultáneamente con
revisión las fases de criterios de diseño, diseño detallado y documentos de construcción
(AIACC, 2014).
La mayor parte de un proyecto de IPD no se “compra” como en los proyectos
tradicionales porque las principales operaciones desarrollan sus precios durante el
6. Adquisición proceso de diseño. Además, los elementos de largo plazo se identifican y definen
durante el diseño y su adquisición se inicia tan pronto como sea necesario. Esta
fase de compra completa la compra de los contratos restantes (AIACC, 2014).
En los proyectos tradicionales, la fase de construcción a menudo se trata como la
última etapa del diseño, donde se resuelven los problemas que no se abordaron
durante las fases de diseño. En un Proyecto Integrado, debido a la disponibilidad
7. Construcción de experiencia en construcción, así como a la capacidad de integrar esta
experiencia en el diseño utilizando BIM, el diseño final se completa durante la fase
del diseño detallado y los medios y métodos se resuelven durante la fase de
documentos de implementación (AIACC, 2014).
Muchos aspectos del cierre de un proyecto integrado serán similares a los de los
proyectos tradicionales Algunos ejemplos (AIACC, 2014):
• Finalización de modelos construidos u otra documentación.
8. Cierre
• Corrección de lista de verificación.
• Obligaciones de garantía
• Notificación de ocupación y terminación.
Fuente: Adaptado de “Integrated Project Delivery: A Guide” (AIA & AIACC, 2007) e “Integrated Project
Delivery: An Updated Working Definition” (AIACC, 2014).
2.7.4 Formación y funcionamiento de un equipo IPD

AIA y el AIACC (2007) determinan que “el equipo del proyecto es el elemento vital de IPD.
En IPD, los participantes del proyecto se unen como un equipo integrado, con el objetivo
primordial común de diseñar y construir un proyecto exitoso” (p. 8). Además, indican que:
IPD exige que los participantes trabajen juntos cuando surgen problemas. Por lo
tanto, la composición del equipo integrado, la capacidad de los miembros del equipo
49
para adaptarse a una nueva forma de realizar sus servicios y el comportamiento de
los miembros individuales del equipo dentro del equipo son fundamentales (p. 8).
La formación del equipo considera la capacidad, la dinámica del equipo, la

compatibilidad, la comunicación, la creación de confianza y el compromiso con un
proceso integrado. La colaboración y comunicación abierta son importantes. Es
necesario establecer un equipo en el que los participantes estén dispuestos y sean
capaces de trabajar juntos de manera efectiva y proporcionar al equipo las
herramientas y circunstancias que faciliten el desempeño colaborativo. Los objetivos
y métricas del proyecto definidos colectivamente para medir el desempeño, junto con
los modelos de compensación que alinean el éxito individual con el éxito del
proyecto, también proporcionan incentivos para trabajar en equipo (p. 9).
2.7.5 Integración del equipo del proyecto

En un proyecto integrado, el equipo del proyecto incluye dos categorías de miembros del
equipo:
Los participantes principales (por ejemplo, en un proyecto tradicional son el

propietario, los proyectistas y el constructor) y los participantes de apoyo clave (por
ejemplo, en la mayoría de los proyectos, un ingeniero estructural). Los participantes
principales son aquellos participantes que tienen una participación y
responsabilidades fundamentales en todo el proyecto, de principio a fin. Los
participantes de apoyo clave en un proyecto integrado desempeñan un papel vital en
el proyecto, pero realizan funciones más moderadas que los participantes principales
(AIA & AIACC, 2007, p. 8).
El AIACC (2007, como se cita en Brioso, 2015, p.74) indica que los equipos
del IPD normalmente incluirán miembros más allá de la tríada básica de dueño,
diseñador y constructor. Como mínimo, un proyecto integrado incluye la estrecha
colaboración entre el propietario (promotor), arquitectos/ingenieros y constructores
en última instancia responsables de la construcción del proyecto, desde el diseño
temprano a través de la entrega del proyecto.
A continuación se muestran dos figuras que ilustran las diferencias entre la entrega
tradicional de proyectos y la entrega integrada de proyectos, así como la participación de los
50
participantes principales y los participantes de apoyo clave durante el tiempo de desarrollo
de las diferentes fases del proyecto.
Figura 32: Proceso de Entrega Tradicional de Proyectos.
Fuente: Adaptado por Brioso (2015) de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y AIACC, 2007.
Figura 33: Proceso de Entrega Integrada de Proyectos.
Fuente: Adaptado por Brioso (2015) de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y AIACC, 2007.
Al respecto, el AIACC (2014, p. 7), define:
 Quién: Los participantes del proyecto.

 Qué: Los requisitos físicos y funcionales del proyecto
 Cómo: Los medios y métodos que se utilizarán para hacer que el "Qué" sea real.
 Ejecutar: el acto de hacer que el "Qué" sea real, es decir, la construcción.
51
2.7.6 Funciones de los integrantes del equipo IPD
De acuerdo a la guía del IPD (AIA & AIACC, 2007, p. 20), las funciones que deben
desempeñar los miembros del equipo IPD para lograr el éxito del proyecto son:
1. Identificar, lo antes posible, los roles de los participantes que son más importantes
para el proyecto.
2. Precalificar los miembros (individuos y empresas) del equipo.
3. Considerar intereses y buscar la participación de partes adicionales seleccionadas,
tales como funcionarios de construcción, empresas locales de servicios públicos,
aseguradoras, fianzas y otras partes interesadas.
4. Definir de manera mutuamente comprensible los valores, metas, intereses y objetivos
de las partes interesadas que participan.
5. Identificar la estructura organizativa y de negocio que mejor se adecue al IPD de
manera que sea coherente con las necesidades y limitaciones de los participantes. La
elección no debe estar limitada rígidamente a los métodos tradicionales de entrega
de proyectos, sino que debe adaptarse de manera flexible al proyecto.
6. Desarrollar acuerdos de proyecto para definir las funciones y responsabilidad de los
participantes. Los acuerdos del proyecto deben estar sincronizados para garantizar
que las funciones y responsabilidades de las partes se definan de manera idéntica en
todos los acuerdos y que sean coherentes con los modelos organizativos y de negocio
acordados. Las principales disposiciones con respecto a la compensación, la
obligación y la asignación de riesgos deben definirse claramente y deben alentar la
comunicación abierta y la colaboración.
2.8 Articulación de modelos IPD, LCI Y PMI

Rodríguez y Valdez (2012) opinan que:
En la práctica, los modelos LCI y PMI son complementarios. Mientras el PMI tiene
como base la planificación macro, integral, global, integrando las áreas de
conocimiento para la gerencia de construcción, el LCI puede desarrollar la
programación Last Planner, teniendo en cuenta el programa master desarrollado de
acuerdo a la Estructura de Descomposición del Trabajo (p. 230).
Por otra parte, Quiceno (2017) describe que:
52
Una nueva investigación revela que IPD ofrece los términos y la motivación para el
trabajo en colaboración; por su parte, Lean proporciona los medios para optimizar el
rendimiento de los equipos de trabajo para lograr los objetivos del proyecto (Renée
Cheng, 2016). Dentro de esta investigación se revisaron 10 proyectos de hospitales
en los Estados Unidos y Canadá que implementaron los contratos integrados, en los
10 proyectos estudiados se logró alcanzar el éxito por todos los equipos,
independiente del tipo de proyecto, su alcance, ubicación geográfica o la experiencia
previa con IPD o Lean (Cheng, 2016). En segundo lugar, se logró establecer la
importante complementariedad entre IPD y Lean para lograr el éxito (Cheng, 2016).
Un aspecto a resaltar encontrado en la investigación consiste en que tanto los
propietarios como los integrantes de los equipos optaron por utilizar las herramientas
y procesos Lean como decisión integral al optar por IPD. La complementariedad
entre IPD y Lean se da como consecuencia de que el primero proporcionó un
ambiente contractual y de motivación para la colaboración a través del incentivo
riesgo/recompensa, la participación temprana y equitativa de las partes interesadas,
limitación de responsabilidad y algunos mecanismos de confianza (desarrollo del
contrato, transparencia en los recursos, metas compartidas). Lean proporcionó los
medios para enfocar los esfuerzos del equipo en la colaboración eficaz para el costo
objetivo, cronograma (Last Planner), planificación de tracción, porcentaje del plan
completo, entre otros (p. 42).
Soler, Pellicer y Álvarez (2017) añaden:
Según estadísticas que figuran en la publicación: “Project Delivery Systems”,

publicada por Mac Graw Hill en Estados Unidos en el año 2014, más de un tercio
aproximándose a la mitad de las personas que han tenido experiencias con la
metodología IPD, la encuentran como la mejor para optimizar: Comunicación,
Procesos, Eficiencia y Productividad en la Construcción (p. 20).
El IPD es un método integrador de sistemas y prácticas para optimizar los resultados del
proyecto (AIA & AIACC, 2007). En consecuencia IPD puede articular fácilmente los
modelos Lean y PMI.
53
Figura 34: Articulación de Modelos IPD, LCI Y PMI.
Fuente: Elaboración Propia.
54
CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA DEL PROYECTO Y DE LA
SUPERVISIÓN DE OBRA
3.1 Descripción del proyecto
El proyecto consiste en la construcción de un hotel en el departamento de Cusco. Área
construida de 19,500 m2 aproximadamente.
La edificación está dividida de la siguiente manera:
 02 Bloques de habitaciones de 3 niveles cada uno.

 01 Bloque de 3 niveles en el que se ubican las áreas de restaurante, lounge, bar,
cocina, salas de reuniones y usos múltiples, gimnasio, piscina y oficinas (Áreas
Públicas).
 01 Bloque de 1 nivel en el que se ubican las áreas de lavandería, depósito y
mantenimiento (Áreas de Servicio).
 01 Bloque de 1 nivel en el que se ubica el área de comercio del hotel.
En general, todos los bloques han sido diseñados considerando una combinación de pórticos
(columnas y vigas) de concreto armado y muros de albañilería confinada. Las cimentaciones
están constituidas por cimientos corridos de concreto simple. Se ha considerado 2 ascensores
para huéspedes y 2 ascensores de servicio, aire acondicionado y calefacción para las áreas
públicas y habitaciones
En los bloques de habitaciones las losas de entrepiso del primer y segundo nivel están
constituidas por losas aligeradas, los techos de estos bloques son de losas aligeradas con una
pendiente que forma un techo a dos aguas y cobertura de tejas. En las áreas públicas las losas
de entrepiso del primer y segundo nivel están constituidas por losas aligeradas y algunos
paños por losas macizas, el techo de estas áreas está conformado por una cobertura de tejas
con armaduras metálicas y vigas y viguetas de madera. En las áreas de servicio el techo está
constituido por una losa aligerada, con inclinación a dos aguas y cobertura de tejas. En el
área de comercio el techo está constituido por una cobertura de tejas con estructura de vigas
y viguetas de madera. Asimismo, el hotel cuenta con 2 zonas de estacionamientos, una para
huéspedes y otra cerca al área de comercio.
3.2 Supervisión de obra

Para la supervisión y control de la construcción del hotel en Cusco, el cliente ha decidido
contratar los servicios de una empresa supervisora (supervisión externa) con
55
aproximadamente 28 años de trayectoria en el rubro. Por otro lado, de acuerdo al registro del
cronograma del proyecto, el plazo previsto de ejecución de obra era de 20 meses, a la fecha
de contratación de la supervisión externa transcurrieron 14 meses quedando por tanto 6
meses pendientes para culminar la obra. Al término de dicho plazo el constructor debía
entregar la totalidad de la construcción de la obra encargada, es decir, todas las obras civiles,
arquitectura, acabados, instalaciones eléctricas, sanitarias, especiales y equipamiento
correspondiente.
Por lo tanto, la supervisión necesariamente debía establecer estrategias para el cumplimiento

de los plazos, costos, alcance y la correcta ejecución de todos los trabajos pendientes de obra.
Asimismo, informar al propietario el estado actual de la obra y acciones a seguir.
El personal técnico especializado de la supervisión de obra está conformado por un gerente

de supervisión, un jefe de supervisión, dos arquitectos, un ingeniero electricista, 2 ingenieros
civiles y personal de apoyo respectivo.
3.3 Gestión de la supervisión de obra

El sistema de gestión de la supervisión de obra está limitado a controlar los trabajos de
campo, en base solamente al cronograma general y programaciones de tres semanas que
solicitan al ejecutor. Así mismo el control de calidad de obra se realizaba con formatos
prediseñados por el ejecutor, dichos formatos mayormente servían para la liberación de
trabajos y control interno del ejecutor.
El staff de supervisión varias veces ha manifestado su incomodidad y reclamo por no tener

programaciones actualizadas para la verificación y control de las actividades que se ejecutan
en obra. Quedando, por tanto, las acciones y trabajos de control de la supervisión de obra
supeditada a: comunicaciones telefónicas que el ejecutor hiciese para solicitar la liberación
de trabajos y a documentos informativos del estado de obra proporcionados a conformidad
del constructor.
Principales restricciones y limitaciones de la supervisión:
 Desconocimiento del estado actual y del avance obra; por no contar con
procedimientos ni herramientas adecuadas de gestión para la supervisión, monitoreo
y control de obra.
 El control está limitado al avance del ejecutor en el día.
 Desconocimiento de las restricciones de obra.
56
 Solicitar acciones correctivas de actividades que no fueron controladas desde su
proceso inicial.
 Presencia de la supervisión (Mes 15), cuando la obra ya tenía cierto grado de avance
acumulado hasta el Mes 14.
 Insuficiente conocimiento del proyecto.
3.4 Información de control del proyecto

Para el presente estudio se describe la información técnica con la que pudo contar la
supervisión de obra para el control del proyecto, a continuación:
3.4.1 Documentación Técnica

Entre los documentos técnicos utilizados por la supervisión de obra se tienen:
 Memoria técnica y descriptiva del proyecto y por cada especialidad.

 Especificaciones técnicas del proyecto.
 Planos generales, planos de detalles, planos de corte, etc. Por cada especialidad.
 Planilla de metrados por cada especialidad y presupuesto general del proyecto.
 Cronograma de ejecución del proyecto.
Además de los documentos descritos, el gerente de supervisión solicitó a la empresa

constructora, entre otros documentos, el contrato de construcción celebrado con el cliente,
documentos de planificación de logística, listado de cambios por cada especialidad, el
cronograma de ejecución de obra y organigrama de obra.
3.4.2 EDT del proyecto y Línea Base de Control

Debido al desconocimiento de herramientas de gestión de proyectos, la EDT y la línea base
de control del proyecto, fueron conceptos desconocidos por la supervisión de obra. El
constructor por su parte en una etapa anterior a la presencia de la supervisión externa de
obra; desarrolló una EDT y asimismo una línea base para su propio control y monitoreo, las
cuales experimentaron modificaciones y de uso exclusivo solamente por la empresa
constructora.
57
INGENIERIA LICITACIONES
PRE CONSTRUCCIÓN
OBRAS CABLEADO ESTRUCT.

INSTALACIONES SISTEMA
PROVISIONALES VOZ Y DATA
ELÉCTRICAS CONTRAINCENDIO
OBRAS INSTALACIONES CLIMATIZACIÓN EQUIPAMIENTO

CIVILES SANITARIAS Y EXTRACCIÓN
HOTEL EN CONSTRUCCIÓN
CUSCO
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
CIERRE ADMINISTRATIVO
CIERRE TÉCNICO
CIERRE DE PROYECTO
Figura 35: EDT del proyecto.
Fuente: Adaptado de la EDT del constructor.
3.4.3 Presupuesto Estimado

Se muestra el presupuesto estimado del proyecto en general, un detalle en particular de este
presupuesto es que no ha sido elaborado por bloques y/o sectores (ver el ítem 3.1 de la
descripción del proyecto).
Tabla 5:
Presupuesto Estimado del Proyecto
OBRA: HOTEL EN CUSCO
CL IEN TE: CON GL OM ERADO EM PRESARIAL PERUAN O
EJECUTA: EM PRESA CON STRUCTORA
IT EM D ES C RIPC IÓ N PARC IAL
0 1 .0 0 .0 0 OBRAS PREL IM IN ARES 1 3 3 ,5 5 8 .0 8
0 2 .0 0 .0 0 OBRAS PROVISION AL ES 1 2 7 ,6 7 2 .3 2
0 3 .0 0 .0 0 M OVIM IEN TO DE TIERRAS 2 5 0 ,2 7 1 .6 0
0 4 .0 0 .0 0 ESTRUCTURAS 3 ,2 4 9 ,7 0 4 .0 9
0 5 .0 0 .0 0 ARQUITECTURA 4 ,3 4 1 ,1 0 2 .3 7
0 6 .0 0 .0 0 IN STAL ACION ES EL ECTRICAS 4 0 6 ,4 0 1 .5 0
0 7 .0 0 .0 0 IN STAL ACION ES SAN ITARIAS 5 7 3 ,8 6 2 .2 0
0 8 .0 0 .0 0 IN STAL ACION ES DE VAPOR 1 4 ,0 0 0 .0 0
0 9 .0 0 .0 0 TRATAM IEN TO DE AGUA 1 2 0 ,5 1 0 .0 0
1 0 .0 0 .0 0 SISTEM A CON TRAIN CEN DIO 1 5 2 ,6 9 7 .5 5
1 1 .0 0 .0 0 REDES DE GAS 8 2 ,3 3 2 .0 0
1 2 .0 0 .0 0 HVAC Y EXTRACCION 2 ,2 0 1 ,2 6 4 .0 0
1 3 .0 0 .0 0 EQUIPAM IEN TO 2 ,8 6 7 ,6 7 7 .8 4
C O S T O D IREC T O D E O BRA 1 4 ,5 2 1 ,0 5 3 .5 5
C O S T O S IN D IREC T O S 1 ,7 9 2 ,4 1 1 .0 0
T O T AL (U S $ ) 1 6 ,3 1 3 ,4 6 4 .5 5
Fuente: Adaptado del presupuesto de obra.
58
3.4.4 Cronograma de ejecución del Proyecto
La empresa constructora en su empeño de tener una línea base de programación a seguir para
la ejecución de obra y control de sus actividades, ha desarrollado cronogramas internos
considerando su propio criterio de programación. El cronograma que se muestra a
continuación no está derivado de los paquetes de trabajo de la EDT mostrada en la figura 35.
59
Figura 36: Cronograma Gantt del Proyecto
Fuente: Empresa Constructora
60
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE VALOR
En base a la metodología expuesta en el marco teórico, y de acuerdo con lo referido en el
marco de referencia; se propone la utilización del Integrated Project Delivery (IPD) como
método de contrato para la entrega integrada del proyecto y alinear los intereses de todos los
que integran el equipo del proyecto. En este acuerdo propuesto, los riesgos y las
compensaciones se asignarán a todo el equipo en base al desempeño general del proyecto.
El IPD es un método integrador de sistemas y prácticas para optimizar los resultados del
proyecto (AIA, 2007). En consecuencia IPD puede articular fácilmente los modelos Lean y
PMI. Last Planner (Sistema del último planificador) como modelo LCI y Valor Ganado
como modelo PMI. En ese sentido, se procederá a la aplicación de la técnica del Last
Planner para el apropiado control y monitoreo del cronograma y de las actividades en
ejecución evitando así el reproceso de actividades de valor; y a la aplicación de la
metodología del Valor Ganado como herramienta para la gestión y toma de decisiones por
parte de la supervisión de obra para poder cumplir con las exigencias de ejecución de obra
dentro de los plazos, costos y calidad establecidos.
Figura 37: IPD, Last Planner y Valor Ganado
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, es importante destacar lo indicado por Salinas y Álvarez (2013):
El Supervisor de obra no solamente debe coordinar y controlar la materialización y

culminación de la ejecución, sino que es el responsable de controlar la realización de
las estrategias de construcción; por tanto, no solo se debe limitar a una posición
vigilante, sino que debe efectuar un análisis de la obra y tomar decisiones planteando
sugerencias agiles y oportunas (pp. 57-58).
61
Por otra parte, Solís (2004) señala que:
Muchos estudios han mostrado que gran parte de los problemas en las
construcciones, tanto desde el punto de vista de la seguridad, como desde el punto
de vista del servicio, no provienen del diseño, ni de los materiales, sino
principalmente de la ejecución de la construcción. Calavera (1996) reporta 51 % de
fallas atribuibles a la ejecución y 37% atribuibles al proyecto. Lo anterior pone de
manifiesto la importancia de la supervisión (p. 56).
4.1 Participantes del equipo del proyecto y aplicación de la propuesta

En función de los términos del método de contrato IPD que se plantea para el presente caso,
se propone que el equipo de trabajo sea conformado por siguientes participantes:
 Participantes principales:
El propietario, el Constructor y la Supervisión de Obra.
 Participantes de apoyo clave:
Subcontratistas, proveedores, especialistas en Ingeniería y Arquitectura.
En la estrategia IPD que se propone, todas las decisiones se deben definir en consenso por
los principales participantes el equipo del proyecto y de acuerdo a los intereses del proyecto.
El encargado de liderar el equipo del proyecto será la Supervisión de Obra.
En el marco de referencia se ha detallado que siendo el plazo previsto de ejecución de obra

de 20 meses, y que habiendo transcurrido 14 meses de ejecución de la obra; el propietario
decidió contratar los servicios de una empresa supervisora (supervisión externa). Quedando
por tanto 6 meses pendientes para culminar la obra.
Sobre la base de estas consideraciones, el equipo IPD debe establecer estrategias para el
cumplimiento de los plazos, costos, alcance y la correcta ejecución de todos los trabajos
pendientes de obra.
Para este propósito, la supervisión de obra y el constructor deberán trabajar

colaborativamente en aplicación de los principios esenciales del IPD, con la finalidad de
establecer la línea base del proyecto para medir, controlar y gestionar el desempeño o
performance del mismo, es decir un plan integrado a nivel de alcance-cronograma-costo para
el trabajo del proyecto, con el cual se comparará la ejecución del proyecto. Estos resultados
deben ser explicados y presentados al propietario para las acciones correspondientes a ser
62
desarrolladas por los principales participantes del equipo del proyecto. El encargado de
liderar el equipo del proyecto será la Supervisión de Obra, la cual deberá coordinar y
controlar la apropiada realización de las estrategias de construcción para la culminación de
la obra; validando los documentos y la toma de decisiones, planteando sugerencias agiles y
oportunas.
4.2 Evaluación del estado del proyecto aplicando la metodología del Valor Ganado
Para diagnosticar el estado del proyecto y saber si el proyecto esta adelantado o atrasado con
respecto a la planificación prevista, se utilizará la técnica del Valor Ganado, la aplicación de
esta técnica ayudará al equipo IPD a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto,
de una forma objetiva, integrando las mediciones del alcance, costo y cronograma del
proyecto.
Este análisis se realiza puntualmente por medio de la respuesta a tres preguntas:
1. ¿Qué tanto trabajo se planificó?

El trabajo planificado o valor planificado resulta del costo presupuestado del trabajo
planificado (programado). Para este propósito, en este proyecto en particular en
consideración a las condiciones expuestas en el marco referencial y con fines
prácticos, se utilizará como base para la medición del desempeño lo siguiente:
- La línea base del alcance estará definida por las partidas indicadas en el
presupuesto estimado mostrado en la tabla 5 del ítem 3.4.3.
- La línea base del cronograma será la versión aprobada del cronograma que se
muestra en la figura 36 del ítem 3.4.4.
- La línea base de costos corresponde a la versión aprobada del presupuesto
estimado del proyecto (tabla 5), distribuido en relación del acoplamiento de
las líneas base del alcance y del cronograma aprobado, indicados
anteriormente.
2. ¿Qué tanto trabajo actualmente se ha completado?

La cantidad de trabajo actualmente ejecutado corresponde al costo presupuestado del
trabajo realmente ejecutado (Valor Ganado). Los valores reales del avance de obra
serán remitidos por la empresa constructora y corroborados por la supervisión de
obra, la cual se encargará de validar las cantidades y montos del trabajo ejecutado,
63
como consecuencia de la correcta ejecución de los productos terminados de cada
partida ejecutada.
3. ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo actual?

Este costo corresponde al costo real incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha
realizado hasta la fecha de control escogida (Costo Actual). Estos costos
corresponden a la gestión interna del constructor en lo que concierne a los costos
directos y gastos generales, así mismo parte de los gastos generales corresponderían
a la gestión interna de la supervisión de obra. Pero para fines didácticos y fines del
trabajo que se presenta, se mostrarán los costos incurridos detallados a nivel de
partidas ejecutadas y costos indirectos hasta la fecha de control seleccionada (Mes
14 de ejecución de obra).
Por lo tanto, se evaluará la situación de obra hasta el mes 14, en función de lo ejecutado
hasta ese período.
Tabla 6:
Valores Mensuales del Trabajo Programado Vs Trabajo Ejecutado
Trabajo Programado Trabajo Ejecutado Variación
Mes Mensual Acumulado Mensual Acumulado
% % %
(Miles US$) (Miles US$) (Miles US$) (Miles US$)
Inicio - - 0.00% - - 0.00% 0.00%
Mes 1 394.16 394.16 2.42% 308.10 308.10 1.89% -0.53%
Mes 2 238.53 632.69 3.88% 437.00 745.10 4.57% 0.69%
Mes 3 183.86 816.55 5.01% 238.15 983.25 6.03% 1.02%
Mes 4 257.65 1,074.20 6.58% 298.90 1,282.15 7.86% 1.28%
Mes 5 375.05 1,449.25 8.88% 123.60 1,405.75 8.62% -0.26%
Mes 6 283.27 1,732.52 10.62% 195.01 1,600.76 9.81% -0.81%
Mes 7 478.11 2,210.63 13.55% 438.44 2,039.20 12.50% -1.05%
Mes 8 522.53 2,733.16 16.75% 359.22 2,398.42 14.70% -2.05%
Mes 9 458.79 3,191.95 19.57% 370.48 2,768.90 16.97% -2.60%
Mes 10 805.46 3,997.41 24.50% 269.58 3,038.47 18.63% -5.87%
Mes 11 1,617.85 5,615.26 34.42% 500.49 3,538.96 21.69% -12.73%
Mes 12 1,646.50 7,261.77 44.51% 476.70 4,015.66 24.62% -19.89%
Mes 13 2,148.32 9,410.09 57.68% 1,025.77 5,041.43 30.90% -26.78%
Mes 14 1,506.26 10,916.35 66.92% 890.27 5,931.70 36.36% -30.56%
Mes 15 1,367.00 12,283.35 75.30%
Mes 16 1,508.27 13,791.61 84.54%
Mes 17 1,281.35 15,072.96 92.40%
Mes 18 765.81 15,838.77 97.09%
Mes 19 426.36 16,265.13 99.70%
Mes 20 48.33 16,313.46 100.00%
TOTAL 16,313.46
64
Tabla 7:
Análisis del Valor Ganado hasta el Mes 14 del trabajo ejecutado
(PV) (EV)
PRESUPUESTO (AC)
VALOR VALOR
DESCRIPCIÓN (US$) COSTO REAL
PLANIFICADO GANADO
US$
US$ US$
OBRAS PRELIMINARES 133,558.08 121,254 94,538 105,051
OBRAS PROVISIONALES 127,672.32 113,130 104,282 185,478
MOVIMIENTO DE TIERRAS 250,271.60 250,272 239,659 238,644
ESTRUCTURAS 3,249,704.09 2,893,751.67 1,831,444.44
ARQUITECTURA 4,341,102.37 3,312,806 1,018,757 1,305,666
INSTALACIONES ELÉCTRICAS 406,401.50 362,826 77,399 317,548
INSTALACIONES SANITARIAS 573,862.20 531,129 214,107 449,848
INSTALACIONES DE VAPOR 14,000.00 0 0 0
TRATAMIENTO DE AGUA 120,510.00 0 0 0
SISTEMA CONTRAINCENDIO 152,697.55 122,029 0 0
REDES DE GAS 82,332.00 0 0
HVAC Y EXTRACCIÓN 2,201,264.00 1,480,029 609,154 624,475
EQUIPAMIENTO 2,867,677.84 305,483 200,737 30,954
COSTOS INDIRECTOS 1,792,411.00 1,423,639 1,541,622 1,541,624
TOTAL 16,313,464.55 10,916,349.28 5,931,700.82 7,148,232.67
Tabla 8:
Análisis del Valor Ganado Mensual Acumulado hasta la fecha de control
Valor Planificado Valor Ganado Costo Real Variación del Variación del I. Desempeño I. Desempeño
Mes Acumulado Acumulado Acumulado Costo Cronograma del Costo del Cronograma
(Miles US$) (Miles US$) (Miles US$) (CV) (SV) (CPI) (SPI)
Inicio - - - - -
Mes 1 394.16 308.10 255.69 52.41 -86.06 1.20 0.78
Mes 2 632.69 745.10 618.36 126.73 112.41 1.20 1.18
Mes 3 816.55 983.25 816.00 167.24 166.70 1.20 1.20
Mes 4 1,074.20 1,282.15 1,046.22 235.92 207.95 1.23 1.19
Mes 5 1,449.25 1,405.75 1,144.93 260.82 -43.50 1.23 0.97
Mes 6 1,732.52 1,600.76 1,483.60 117.16 -131.77 1.08 0.92
Mes 7 2,210.63 2,039.20 1,823.52 215.68 -171.44 1.12 0.92
Mes 8 2,733.16 2,398.42 2,325.27 73.15 -334.75 1.03 0.88
Mes 9 3,191.95 2,768.90 2,730.64 38.25 -423.05 1.01 0.87
Mes 10 3,997.41 3,038.47 3,017.55 20.92 -958.94 1.01 0.76
Mes 11 5,615.26 3,538.96 3,877.92 -338.96 -2,076.30 0.91 0.63
Mes 12 7,261.77 4,015.66 4,687.60 -671.93 -3,246.10 0.86 0.55
Mes 13 9,410.09 5,041.43 5,855.31 -813.88 -4,368.66 0.86 0.54
Mes 14 10,916.35 5,931.70 7,148.23 -1,216.53 -4,984.65 0.83 0.54
Mes 15 12,283.35
Mes 16 13,791.61
Mes 17 15,072.96
Mes 18 15,838.77
Mes 19 16,265.13
Mes 20 16,313.46
65
VALOR GANADO DEL PROYECTO
AÑO 1 AÑO 2
INICIO MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
18,000
16,000
14,000
VALOR PLANIFICADO (PV)
12,000
MILES DE US$
VALOR GANADO (EV)

10,000
COSTO REAL (RC)
8,000
6,000
4,000
2,000
0
INICIO MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
TIEMPO (MESES)
VALOR PLANIFICADO
0 394 633 817 1,074 1,449 1,733 2,211 2,733 3,192 3,997 5,615 7,262 9,410 10,916 12,283 13,792 15,073 15,839 16,265 16,313
EN (MILES US$)
VALOR GANADO EN
0 308 745 983 1,282 1,406 1,601 2,039 2,398 2,769 3,038 3,539 4,016 5,041 5,932
(MILES (US$)
COSTO REAL
0 256 618 816 1,046 1,145 1,484 1,824 2,325 2,731 3,018 3,878 4,688 5,855 7,148
EN (MILES US$)
Figura 38: Valor Ganado del Proyecto (Fecha de Control: mes 14).
Fuente: Elaboración basada en los valores y análisis mostrados en las tablas (6, 7 y 8), ilustración en formato adaptado de control de obra.
66
4.3 Análisis de desempeño del proyecto y proyecciones con EVM
Para el análisis de las variaciones, índices y proyecciones del proyecto se aplicará lo indicado
en el ítem 2.6.6.2 y así mismo, de acuerdo a los resultados mostrados en las tablas 6, 7 y 8,
y lo ilustrado en el figura 38, tenemos:
Tabla 9:
Resumen de Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Real al periodo de Análisis
(PV) (EV) (AC)

Presupuesto
Descripción Valor Planificado Valor Ganado Costo Real
(US$)
(US$) (US$) (US$)
Total 16,313,464.55 10,916,349.28 5,931,700.82 7,148,232.67
Tabla 10:
Resultados de: Variaciones, índices y proyecciones del proyecto
Descripción Valor Unidad
Variación del Costo (CV) -1,216,531.85 US$
Variación del Cronograma (SV) -4,984,648.45 US$
Índice de Desempeño del Costo (CPI) 0.83
Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) 0.54
Estimación al término del proyecto (EAC) 17,529,996.40 US$
Saldo Estimado al final del proyecto (ETC) 10,381,763.73 US$
Variación estimada del costo al final del

-1,216,531.85 US$
proyecto (VAC)
4.3.1 Interpretación de resultados

Los resultados obtenidos del análisis de variaciones, índices de desempeño y proyecciones
del proyecto (ver tabla 10 e indicadores mostrados en el ítem 2.6.6.2), se interpretan como
se detalla a continuación:
67
1. Variación de Programación (SV):
SV = EV – PV= -4, 984,648.45
Esta variación negativa indica que la obra se encuentra atrasada en más de 4 millones
del avance previsto, por lo tanto se ha ejecutado menos de lo previsto.
2. Variación de Costos (CV):
CV = EV – AC= -1, 216,531.85
Este valor negativo indica que los costos incurridos han sido mayores al trabajo
ejecutado.
3. Índice de Desempeño del Cronograma (SPI):
SPI = EV / PV = 0.54
Indica que el proyecto se encuentra retrasado respecto de lo programado. A este
periodo (Mes 14), la obra debió estar en un avance del 66.92% y solo se ha avanzado
el 36.36% de lo programado.
4. Índice de Desempeño de Costos (CPI):
CPI = EV / AC= 0.83
Los costos incurridos están por encima de lo presupuestado, se está gastando más de
lo que se avanza.
5. Estimación al termino del proyecto:
EAC=BAC-CV= 17, 529,996.40
Al terminar el proyecto se gastará más de lo presupuestado.
6. Saldo estimado al final del proyecto:
ETC=EAC-AC= 10, 381,763.73
En la fecha de control (período de análisis Mes 14) del proyecto se tienen trabajos
no concluidos, y de no haber cambios inmediatos se indica que no será posible
concluir con el proyecto en la fecha prevista.
7. Variación de costo estimado al final del proyecto:
VAC=BAC-EAC= -1, 216,531.85
Con esta proyección se estima que al final del proyecto se estaría gastando US$ 1,
216,531.85 por encima de lo presupuestado debido a los retrasos incurridos.
Como consecuencia de los resultados obtenidos en el análisis del valor ganado, la empresa
de supervisión deberá realizar acciones inmediatas en coordinación con el equipo IPD, para
reestructurar el plazo de ejecución de obra, debido al retraso incurrido, y resguardar los
requisitos de calidad establecidos para el proyecto. En este aspecto conforme al método de
68
entrega propuesto del proyecto (IPD), se tiene claramente establecido que los riesgos y las
compensaciones se asignarán a todo el equipo en base al desempeño general del proyecto.
Por lo tanto en base a los compromisos seriamente asumidos por el equipo IPD, se espera
que en forma natural, todos los participantes principales y de apoyo clave del proyecto
pongan en marcha la aplicación de los principios requeridos por el IPD a través de la
colaboración efectivamente estructurada y basada en la confianza. Siendo la Supervisión de
Obra la encargada de liderar el equipo del proyecto. Con esta finalidad, se hace necesario
desarrollar la EDT del proyecto, realizar la reprogramación de obra y definir la línea base
para el control del proyecto.
4.4 EDT y Alcance del Proyecto

La supervisión de obra y el constructor procederán a desarrollar la EDT del proyecto.
Conociendo el alcance del proyecto se realizará la sectorización del proyecto:
 Los bloques de habitaciones en conjunto se denominarán Sector A - Habitaciones.

 El bloque en el que se ubican las áreas de restaurante, lounge, bar, cocina, salas de
reuniones y usos múltiples, gimnasio, piscina y oficinas se denominará Sector B-
Áreas Públicas.
 El bloque en el que se ubican las áreas de lavandería, depósito y mantenimiento se
denominará Sector C - Áreas de Servicio.
 El bloque en el que se ubica el área de comercio del hotel se denominará Sector D -
Comercio.
 Todas actividades previas y obras provisionales de obra se denominarán trabajos
preliminares.
Se procede a codificar los sectores indicados para las cuentas de control de costos y gastos
incurridos, en el siguiente orden:
1. Trabajos Preliminares con código 100,

2. Sector A con código 200,
3. Sector B con código 300,
4. Sector C con código 400,
5. Sector D con código 500,
6. Entregables del Equipo IPD del Proyecto con código 600.
69
HOTEL EN CUSCO
TRABAJOS SECTOR A SECTOR B SECTOR C SECTOR D ENTREGABLES DEL

PRELIMINARES HABITACIONES ÁREAS PUBLICAS ÁREAS DE SERVICIO COMERCIO EQUIPO IPD
100 200 300 400 500 600
OBRAS MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE PLAN DE LA DIRECCION DEL

PRELIMINARES TIERRAS TIERRAS TIERRAS TIERRAS PROYECTO
110 210 310 410 510 610
ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE PLAN DE ASEGURAMIENTO Y

OBRAS PROVISIONALES CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONTROL DE CALIDAD
120 220 320 420 520 620
PLAN DE SEGURIDAD EN
ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA
OBRA
230 330 430 530
630
PLAN DE CONTROL DE
INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES PRODUCCION Y COSTOS DE
240 340 440 540 OBRA
640
ESTRUCTURAS
TRABAJOS TRABAJOS ESTRUCTURAS DE
METALICAS Y DE OTROS ENTREGABLES
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS MADERA
MADERA 650
250 450 550
350
TRABAJOS TRABAJOS
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS
360 560
Figura 39: EDT del Proyecto.
Fuente: Elaboración propia en formato adaptado de la EDT del constructor.
70
4.5 Reprogramación de obra
En esta etapa, en sesiones coordinadas, la supervisión conjuntamente con el equipo técnico
de ejecución de obra, desarrollarán un nuevo cronograma de obra, aportando alternativas y
las recomendaciones que sean necesarias para la correcta ejecución de obra; en
consideración al retraso incurrido se procederá a reprogramar el plazo de ejecución de obra,
resguardando el presupuesto y calidad previstos, por consiguiente se mantendrán el
presupuesto inicial del proyecto y asimismo la calidad especificada. El nuevo cronograma
de obra será validado y autorizado por la supervisión para ser utilizado en el control y
seguimiento de plazos de la obra. Este cronograma tiene como base la EDT previamente
desarrollada.
Figura 40: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT –Vista Reducida.
Fuente: Elaboración propia, realizado en MS Project.
Lo ilustrado en la figura 40 (vista reducida de la propuesta de reprogramación), se aprecia

con más detalle (vista ampliada de la propuesta del cronograma reprogramado) a
continuación:
71
Figura 41: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista ampliada (1 de 3).
72
73
74
4.6 Línea Base del Proyecto
De acuerdo al nuevo cronograma propuesto para la ejecución de obra, y en consideración a
los resultados obtenidos en el análisis del valor ganado realizado hasta el mes 14 de ejecución
de obra; se tiene que el plazo de ejecución de obra se ampliará por 5 meses adicionales. Por
consiguiente el equipo IPD debe convenir todas las acciones inmediatas para cumplir con el
nuevo plazo y culminar la obra en el mes 25. Por tanto para fines de aplicación de la
propuesta, el plazo previsto para la culminación de obra será por un tiempo aproximado de
11 meses contados a partir del mes 15, al término de dicho plazo el equipo IPD debe entregar
todas las obras civiles, arquitectura, acabados, instalaciones eléctricas, sanitarias, especiales
y equipamiento correspondiente. Salvo que el propietario solicite algún cambio y este sea
aprobado por el equipo IPD.
Tabla 11:
Plazo previsto para la culminación de obra
Plazo de ejecución previsto Observación

Previsto anterior Transcurrido Pendiente Total Control realizado con EVM
20 meses 14 meses 6 meses al cierre del Mes 14
25 meses
Ampliación de plazo 5 meses los 11 meses pendientes son
Plazo pendiente para la culminación 11 meses contados a partir del mes 15
Fuente: Elaboración propia.
Para realizar el control del presupuesto pendiente de ejecución (todos los trabajos que no
han sido concluidos hasta la fecha de control), es necesario determinar el saldo por ejecutar:
Tabla 12:
Avance ejecutado hasta al mes 14 y saldo por ejecutar
Descripción Monto %
Presupuesto (US$) 16,313,464.55 100.00%
Avance acumulado (US$) 5,931,700.82 36.36%
Saldo por ejecutar (US$) 10,381,763.73 63.64%
El control del alcance y de los saldos por ejecutar, se hará en función de la EDT desarrollada,
así como de las partidas de control que se muestran a continuación:
75
Tabla 13:
Partidas de control del alcance y saldo por ejecutar
DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO AVANCE EJECUTADO SALDO POR EJECUTAR
(US$) (US$) % (US$) %
OBRAS PRELIMINARES
Demoliciones 71,500.00 62,138.30 86.91% 9,361.70 13.09%
Movilización y desmovilización 22,110.88 8,767.18 39.65% 13,343.70 60.35%
Transporte de materiales 39,947.20 23,632.76 59.16% 16,314.44 40.84%
OBRAS PROVISIONALES
Limpieza de obra 42,841.40 25,344.97 59.16% 17,496.43 40.84%
Trazos y Replanteo 42,823.55 37,684.72 88.00% 5,138.83 12.00%
Construcciones provisionales 38,964.90 38,575.25 99.00% 389.65 1.00%
Seguridad industrial en obra 3,042.47 2,677.37 88.00% 365.10 12.00%
MOVIMIENTO DE TIERRAS
Excavación masiva con maquinaria 157,715.52 156,138.36 99.00% 1,577.16 1.00%
Excavación Manual 35,790.96 31,510.13 88.04% 4,280.83 11.96%
Acarreo y Eliminación 39,748.18 34,994.04 88.04% 4,754.14 11.96%
Suelo cemento 17,016.94 17,016.94 100.00% 0.00 0.00%
ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS DE CONCRETO
Concreto 957,166.68 812,148.74 84.85% 145,017.94 15.15%
Encofrado 623,436.94 543,292.83 87.14% 80,144.11 12.86%
Acero 512,062.47 435,220.13 84.99% 76,842.34 15.01%
ESTRUCTURAS PARA TECHOS
Estructuras metálicas y de madera 1,157,037.99 40,782.73 3.52% 1,116,255.26 96.48%
ARQUITECTURA
Albañilería(muros) 627,254.67 484,575.25 77.25% 142,679.41 22.75%
Revoques y contrapisos 522,394.59 265,723.38 50.87% 256,671.21 49.13%
Enchapes de ceramicos 788,630.94 268,458.46 34.04% 520,172.48 65.96%
Pisos, Zócalos y Contrazócalos 566,781.23 0.00 0.00% 566,781.23 100.00%
Carpintería de madera y metálica 886,732.31 0.00 0.00% 886,732.31 100.00%
Vidrios y Cristales 486,059.84 0.00 0.00% 486,059.84 100.00%
Pintura 119,918.74 0.00 0.00% 119,918.74 100.00%
Falsos cielos 241,546.71 0.00 0.00% 241,546.71 100.00%
Varios y Drywall 101,783.34 0.00 0.00% 101,783.34 100.00%
INSTALACIONES
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
II.EE redes interiores 242,291.93 70,595.42 29.14% 171,696.51 70.86%
II.EE redes exteriores 164,109.58 6,803.20 4.15% 157,306.38 95.85%
INSTALACIONES SANITARIAS
Redes de desagüe interna 239,368.67 132,663.16 55.42% 106,705.51 44.58%
Redes de desagüe externa 65,480.52 0.00 0.00% 65,480.52 100.00%
Redes de agua fría 165,839.81 44,917.12 27.08% 120,922.69 72.92%
Redes de agua caliente 95,141.60 35,621.09 37.44% 59,520.51 62.56%
Instalación de aparatos sanitarios 8,031.60 906.12 11.28% 7,125.48 88.72%
INSTALACIONES DE VAPOR 14,000.00 0.00 0.00% 14,000.00 100.00%
TRATAMIENTO DE AGUA 120,510.00 0.00 0.00% 120,510.00 100.00%
SISTEMAS CONTRAINCENDIO
Bombas y redes contraincendio 111,724.60 0.00 0.00% 111,724.60 100.00%
Alarma y detección de incendio 38,007.71 0.00 0.00% 38,007.71 100.00%
Señalética y detección incendios 2,965.24 0.00 0.00% 2,965.24 100.00%
REDES DE GAS 82,332.00 0.00 0.00% 82,332.00 100.00%
HVAC Y EXTRACCIÓN 2,201,264.00 609,154.05 27.67% 1,592,109.95 72.33%
EQUIPAMIENTO 2,867,677.84 200,737.45 7.00% 2,666,940.39 93.00%
COSTOS INDIRECTOS 1,792,411.00 1,541,621.66 86.01% 250,789.35 13.99%
TOTAL 16,313,464.55 5,931,700.82 36.36% 10,381,763.73 63.64%
De la integración del alcance, cronograma y costos por ejecutar; se procede a desarrollar el

valor planificado del trabajo programado con el objeto de obtener la Línea Base para la
medición del desempeño del proyecto, como se muestra a continuación:
76
Tabla 14:
Valor Planificado del trabajo por ejecutar (trabajo pendiente de ejecución)
DESCRIPCIÓN SALDO POR EJECUTAR
MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22 MES 23 MES 24 MES 25
(US$) %
OBRAS PRELIMINARES
Demoliciones 9,361.70 13.09% 3,120.57 3,120.57 3,120.57
Movilización y desmovilización 13,343.70 60.35% 3,335.93 3,335.93 3,335.93 3,335.93
Transporte de materiales 16,314.44 40.84% 4,078.61 4,078.61 4,078.61 4,078.61
OBRAS PROVISIONALES
Limpieza de obra 17,496.43 40.84% 795.29 954.35 1,113.41 1,272.47 1,431.53 2,385.88 2,226.82 2,067.76 1,908.70 1,749.64 1,590.58
Trazos y Replanteo 5,138.83 12.00% 856.47 856.47 856.47 856.47 856.47 856.47
Construcciones provisionales 389.65 1.00% 194.82 194.82
Seguridad industrial en obra 365.10 12.00% 182.55 182.55
Excavación masiva con maquinaria 1,577.16 1.00% 1,577.16
Excavación Manual 4,280.83 11.96% 713.47 713.47 713.47 713.47 713.47 713.47
Acarreo y Eliminación 4,754.14 11.96% 792.36 792.36 792.36 792.36 792.36 792.36
Suelo cemento 0.00 0.00%
ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS DE CONCRETO
Concreto 145,017.94 15.15% 12,084.83 12,084.83 36,254.49 36,254.49 24,169.66 24,169.66
Encofrado 80,144.11 12.86% 6,678.68 6,678.68 20,036.03 20,036.03 13,357.35 13,357.35
Acero 76,842.34 15.01% 6,403.53 6,403.53 19,210.59 19,210.59 12,807.06 12,807.06
ESTRUCTURAS PARA TECHOS
Estructuras metálicas y de madera 1,116,255.26 96.48% 79,732.52 111,625.53 239,197.55 271,090.56 207,304.55 111,625.53 95,679.02
ARQUITECTURA
Albañilería(muros) 142,679.41 22.75% 11,889.95 11,889.95 35,669.85 35,669.85 35,669.85 11,889.95
Revoques y contrapisos 256,671.21 49.13% 19,963.32 22,815.22 25,667.12 28,519.02 39,926.63 34,222.83 34,222.83 28,519.02 22,815.22
Enchapes de ceramicos 520,172.48 65.96% 40,457.86 46,237.55 52,017.25 57,796.94 75,136.02 80,915.72 69,356.33 52,017.25 46,237.55
Pisos, Zócalos y Contrazócalos 566,781.23 100.00% 44,082.98 50,380.55 56,678.12 62,975.69 81,868.40 88,165.97 75,570.83 56,678.12 50,380.55
Carpintería de madera y metálica 886,732.31 100.00% 27,710.38 36,947.18 55,420.77 175,499.10 175,499.10 193,972.69 166,262.31 55,420.77
Vidrios y Cristales 486,059.84 100.00% 27,003.32 37,804.65 43,205.32 54,006.65 70,208.64 70,208.64 64,807.98 48,605.98 43,205.32 27,003.32
Pintura 119,918.74 100.00% 9,993.23 9,993.23 29,979.68 29,979.68 19,986.46 19,986.46
Falsos cielos 241,546.71 100.00% 20,128.89 20,128.89 60,386.68 60,386.68 40,257.79 40,257.79
Varios y Drywall 101,783.34 100.00% 15,267.50 18,660.28 20,356.67 18,660.28 15,267.50 13,571.11
INSTALACIONES
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
II.EE redes interiores 171,696.51 70.86% 17,169.65 17,169.65 18,886.62 20,603.58 22,320.55 24,037.51 15,452.69 13,735.72 12,018.76 10,301.79
II.EE redes exteriores 157,306.38 95.85% 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30
INSTALACIONES SANITARIAS
Redes de desagüe interna 106,705.51 44.58% 13,338.19 13,338.19 14,672.01 16,005.83 18,673.46 12,004.37 10,670.55 8,002.91
Redes de desagüe externa 65,480.52 100.00% 8,185.07 8,185.07 9,003.57 9,822.08 11,459.09 7,366.56 6,548.05 4,911.04
Redes de agua fría 120,922.69 72.92% 17,274.67 19,002.14 20,729.60 22,457.07 15,547.20 13,819.74 12,092.27
Redes de agua caliente 59,520.51 62.56% 8,502.93 9,353.22 10,203.52 11,053.81 7,652.64 6,802.34 5,952.05
Instalación de aparatos sanitarios 7,125.48 88.72% 1,603.23 1,959.51 1,959.51 1,603.23
INSTALACIONES DE VAPOR 14,000.00 100.00% 4,666.67 4,666.67 4,666.67
TRATAMIENTO DE AGUA 120,510.00 100.00% 10,042.50 10,042.50 20,085.00 30,127.50 30,127.50 20,085.00
SISTEMAS CONTRAINCENDIO
Bombas y redes contraincendio 111,724.60 100.00% 4,655.19 18,620.77 23,275.96 18,620.77 18,620.77 18,620.77 9,310.38
Alarma y detección de incendio 38,007.71 100.00% 12,669.24 13,936.16 11,402.31
Señalética y detección incendios 2,965.24 100.00% 1,482.62 1,482.62
REDES DE GAS 82,332.00 100.00% 16,466.40 17,289.72 18,113.04 15,643.08 14,819.76
HVAC Y EXTRACCIÓN 1,592,109.95 72.33% 159,210.99 143,289.90 175,132.09 191,053.19 206,974.29 222,895.39 159,210.99 127,368.80 111,447.70 95,526.60
EQUIPAMIENTO 2,666,940.39 93.00% 186,685.83 213,355.23 293,363.44 320,032.85 346,702.25 373,371.65 346,702.25 240,024.64 186,685.83 160,016.42
COSTOS INDIRECTOS 250,789.35 13.99% 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03
TOTAL 10,381,763.73 63.64% 572,981.04 706,286.56 974,490.72 1,191,671.31 1,594,611.70 1,687,246.17 1,461,497.68 1,024,037.77 721,617.47 367,621.01 79,702.29
ACUMULADO MENSUAL EN (US$) 572,981.04 1,279,267.60 2,253,758.32 3,445,429.63 5,040,041.33 6,727,287.51 8,188,785.19 9,212,822.96 9,934,440.42 10,302,061.44 10,381,763.73
ACUMULADO MENSUAL EN (%) 6% 12% 22% 33% 49% 65% 79% 89% 96% 99% 100%
Fuente: Elaboración propia, propuesta desarrollada en función de la integración del alcance, cronograma y costos.
77
LINEA BASE DEL PROYECTO
AÑO 2 AÑO 3
JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
18,000
16,000
14,000
LINEA BASE (PMB)
MILES DE US$
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
MES 14 MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22 MES 23 MES 24 MES 25
TIEMPO (MESES)
VALOR PLANIFICADO
5,932 6,505 7,211 8,185 9,377 10,972 12,659 14,120 15,145 15,866 16,234 16,313
EN (MILES US$)
Figura 44: Curva S de la Línea Base actualizada para la medición del desempeño del proyecto.
78
4.7 Protección del Plan
Teniendo la Línea Base propuesta para la medición del desempeño del proyecto (ilustrada
en la figura 44), revisada y aprobada por la supervisión de obra, se hace necesario proteger
el plan desarrollado para cumplir con el plazo previsto; para ello se procede a aplicar la
metodología del Last Planner, descrita en el marco teórico, de acuerdo a la siguiente
secuencia:
1. Cronograma de obra, validado y autorizado por la supervisión.

2. Planificación Intermedia y Análisis de Restricciones.
3. Planificación Semanal.
4. Medición del cumplimiento.
5. Reuniones semanales.
PARA ESTABLECER HITOS Y ESPECIFICAR

PASO 1 CRONOGRAMA MAESTRO
ENTREGABLES
PASO 2 PARA PREPARAR TRABAJO, IDENTIFICANDO

PLANIFICACION INTERMEDIA
RESTRICCIONES Y GESTIONAR SU LIBERACIÓN
PARA ESTABLECER COMPROMISOS DE AVANCE

PASO 3 PLANIFICACION SEMANAL
PARA EL PERÍODO
MEDIR PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE

PARA DE LA PLANIFICACION SEMANAL Y
PASO 4 MEDICION DEL CUMPLIMIENTO
ACTUAR SOBRE CAUSAS DE NO
CUMPLIMIENTO
Figura 45: Proceso de aplicación del Last Planner.
Fuente: Adaptado de “Introducción a Lean Construction”, Pons, 2014.
Las programaciones intermedias serán desarrolladas por el constructor con el monitoreo

continuo de la supervisión de obra. Cada uno de los sectores de obra indicados tendrá su
propio Look Ahead, tomando siempre como base el cronograma general de obra aprobado
por la supervisión. Luego se procederá a realizar el análisis de restricciones y finalmente se
elaborarán las programaciones semanales (selección de actividades libres de restricciones
que se ejecutarán durante la semana). Todo este trabajo se realiza con la participación
conjunta de los participantes principales y los participantes de apoyo clave que estén
comprendidos dentro de las actividades programadas del look Ahead de 4 semanas. Todos
79
los documentos generados son validados y autorizados por la supervisión de obra. Ninguna
programación semanal podrá ser utilizada en campo si no cumple con los requisitos
indicados.
De esta manera la supervisión podrá tener la certeza de que las actividades programadas
están en conformidad al plan general aprobado. Y por tanto se procederá a realizar un control
y monitoreo garantizado por parte de la supervisión y el cumplimiento correspondiente de
todas las actividades programadas por el constructor.
Para la verificación del cumplimiento de las actividades programadas, se propone reuniones

semanales con la participación de los participantes principales (propietario, supervisión de
obra y constructor) y los participantes de apoyo clave (principalmente los subcontratistas y
proveedores). Se evaluará el cumplimiento obtenido utilizando la herramienta PPC y se
analizará las causas por las cuales algunas de las actividades programadas no fueron posibles
de ser ejecutadas. Así mismo se verificará el estado de las restricciones de obra, aquí cabe
resaltar que las restricciones identificadas y registradas son asignadas a todos los integrantes
del equipo IPD en concordancia a las labores y áreas en las que se desempeñan; estas
restricciones deben ser resueltas en plazos razonables.
Es de apreciar que con la aplicación conjunta y articulada de estas metodologías, que todo
el equipo IPD estará comprometido en el proceso del desarrollo integrado de la obra, tal
como señalado por la AIA y el AIACC (2007):
La colaboración y comunicación abierta son importantes. Es necesario establecer un

equipo en el que los participantes estén dispuestos y sean capaces de trabajar juntos
de manera efectiva y proporcionar al equipo las herramientas y circunstancias que
faciliten el desempeño colaborativo (p. 9).
En los siguientes ítems se muestra un ejemplo del proceso de aplicación de la metodología

del Last Planner a un sector designado del proyecto.
4.8 Aplicación del Sistema Last Planner

Para fines de aplicación de la metodología propuesta, se trabajará con el sector D (ver ítem
4.4), el cual está conformado por 11 módulos de comercio de similar configuración.
Por tanto, se protegerá el plan desarrollado para el sector D, el cual se ilustra en la figura 46
que se muestra a continuación:
80
Figura 46: Cronograma General de trabajos a ejecutar en el Sector D.
A partir de este cronograma se desarrollará los siguientes niveles de planificación mediante

los cuales se afinará el plan previsto para este sector.
4.8.1 Planificación Intermedia

En base al cronograma aprobado de ejecución de obra y teoría desarrollada al respecto, se
procede a la elaboración de la planificación intermedia, definiendo en este caso en particular
un plazo intermedio de 4 semanas, al que denominaremos Look Ahead de 4 semanas. En
sentido estricto la metodología a aplicar es que cada semana se debe actualizar el Look Ahead
de 4 semanas y obligatoriamente debe partir del cronograma aprobado.
Esta es la etapa en la que se requiere que los miembros del equipo IPD, comprendan el nivel
de detalle de los trabajos a realizar y las correspondientes decisiones a tomar. El look Ahead
será desarrollado por el constructor con monitoreo continuo de la supervisión de obra en las
diferentes especialidades y en los casos que se requiera participará el propietario. Esta
programación debe estar alineada en conformidad al cronograma general aprobado, puesto
que este cronograma sirve de base para la elaboración de la programación semanal. El look
Ahead es validado y autorizado por la supervisión.
Para proceder con el desarrollo de la planificación intermedia del sector D, previamente se

hará uso de un plano representativo del sector, el cual nos servirá para sectorizar el área de
trabajo, listar y secuenciar las actividades a ejecutar, y finalmente generar trenes de trabajo.
81
Figura 47: Plano representativo del sector D.
Fuente: Adaptado del proyecto: Hotel en Cusco.
1 2 3 4 5 6
11 10 9 8 7
Figura 48: Vista en planta del sector D sectorizado (Sectorización Equivalente).
A continuación se muestra el desarrollo del Look Ahead Planning correspondiente a las

semanas: 32, 33, 34 y 35 y la respectiva actualización a partir de la semana 33.
82
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes
04-Ago 05-Ago 06-Ago 07-Ago 08-Ago 09-Ago 11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago 18-Ago 19-Ago 20-Ago 21-Ago 22-Ago 23-Ago 25-Ago 26-Ago 27-Ago 28-Ago 29-Ago
Excavación con maquinaria SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Excavación manual de zanjas para cimientos SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Excavación manual de zapatas aisladas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Acarreo y eliminación de desmonte SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11
Nivelacion de plataforma SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10
CIMENTACIÓN
Trazo y replanteo SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9
Concreto para falsa zapata SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9
Concreto para cimientos corridos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
Acero vertical SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8
Encofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
Concreto para sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7
Desencofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
ALBAÑILERIA, INSTALACIONES Y RELLENO
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 1 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 2 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 3 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3
Figura 49: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente a las semanas: 32, 33, 34 y 35.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes lunes martes miércoles jueves viernes sábado
11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago 18-Ago 19-Ago 20-Ago 21-Ago 22-Ago 23-Ago 25-Ago 26-Ago 27-Ago 28-Ago 29-Ago 01-Set 02-Set 03-Set 04-Set 05-Set 06-Set
Excavación con maquinaria SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Excavación manual de zanjas para cimientos SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Excavación manual de zapatas aisladas SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Acarreo y eliminación de desmonte SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Nivelacion de plataforma SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
CIMENTACIÓN
Trazo y replanteo SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Concreto para falsa zapata SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Concreto para cimientos corridos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Acero vertical SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11
Encofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10
Concreto para sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10
Desencofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9
ALBAÑILERIA, INSTALACIONES Y RELLENO
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 1 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 2 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 3 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
Encofrado de columnas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6
Concreto en columnas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Desencofrado de columnas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5
Nivelación, relleno y compactación de pisos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
Figura 50: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente a las semanas: 33, 34, 35 y 36.
83
4.8.2 Análisis de Restricciones
Se analizan todas las actividades programadas del Look Ahead, registrando todas aquellas
restricciones que impidan cumplir con lo programado. Así mismo se debe asignar
responsables y plazos razonables para la liberación y/o levantamiento de estas restricciones.
En esta etapa la colaboración y comunicación abierta son importantes para el éxito del
proyecto. El equipo IPD debe trabajar en forma conjunta para liberar todas aquellas
actividades que no pueden ser ejecutadas debido a las restricciones identificadas, y así lograr
alinear el interés común de todo el equipo del proyecto.
Este análisis debe ser validado por el supervisor de obra en sus diferentes especialidades, así
mismo la supervisión de obra será la encargada de realizar el seguimiento y monitoreo
correspondiente hasta que las restricciones sean eliminadas para que todo lo que fue
planeado pueda ser ejecutado.
Tabla 15:
Ejemplo y formato propuesto de análisis de restricciones
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
Look Ahead, Semanas: 33 a la 36 (11 agosto al 06 setiembre)
FECHA
DESCRIPCIÓN DE LA FECHA DE
ITEM DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN PROCEDIMIENTO A SEGUIR LÍMITE RESPONSABLE
ACTIVIDAD INICIO
REQUERIDA
Materiales en obra (arena gruesa y cemento Llamar al proveedor y solicitar los Oficina de Logistica y
1.0 Muros de ladrillo KK 19-Ago 14-Ago
portland tipo I) certificados de calidad Control de calidad
2.0 Encofrado de columnas 25-Ago Paneles para encofrado Alquilar paneles y comprar aditivos 21-Ago Oficina de Logistica
Realizar el diseño de mezclas y

Diseño de mezclas y aprobación de la supervisión Control de calidad y
3.0 Concreto en columnas 26-Ago solicitar aprobación de la supervisión 22-Ago
de obra supervisión de obra
de obra
Supervisión de obra,
Pendiente la aprobacion de material seleccionado Solicitar aprobacion documentada
4.0 Relleno y compactación para falso piso 28-Ago 23-Ago Ing. Producción
de cantera de la supervisión
Sector D
Falta de materiales (Tuberias de PVC, accesorios,
5.0 Instalaciones eléctricas 01-Set cajas rectangulares, cajas octogonales y Compra de requerimientos 29-Ago Oficina de Logistica
pegamento)

6.0 Instalaciones sanitarias 03-Set Compra de requerimientos 02-Set Oficina de Logistica
pegamento y cinta teflon)
Realizar el requerimiento de Ing. Producción

7.0 Falsos pisos 05-Set Pedido de cemento y hormigon 21-Ago
materiales Sector D
4.8.3 Plan Semanal

Esta programación se extrae de la primera semana del Look Ahead, sin considerar todas
aquellas actividades que tengan restricciones. Como consecuencia del Look Ahead y el
análisis de restricciones, se tiene que para las próximas semanas las actividades que hayan
84
tenido restricciones se hallarán liberadas, debido al trabajo colaborativo y de compromisos
asumidos por todo el equipo IPD.
El cumplimiento de las tareas de debe ser mesurable con tareas claras. Antes de su utilización
en obra, este programa semanal o Weekly Program debe ser verificado y revisado por la
supervisión de obra, quien dará la autorización correspondiente para su uso en campo; esta
es la herramienta final para el seguimiento y verificación de las actividades de obra a realizar
durante la semana.
SEMANA 33
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND CANT lunes martes miércoles jueves viernes sábado
11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago
Excavación con maquinaria m3 63 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
Excavación manual de zanjas para cimientos m3 19 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
Excavación manual de zapatas aisladas m3 14 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
Acarreo y eliminación de desmonte m3 99 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Nivelacion de plataforma m2 210 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
CIMENTACIÓN
Trazo y replanteo m2 210 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4
Concreto para falsa zapata m3 72 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3
Concreto para cimientos corridos m3 50 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3
Acero vertical (habilitado y colocado) kg 1600 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2
Encofrado de sobrecimientos m2 60 SDM1 SDM1 SDM2
Concreto para sobrecimientos m3 24 SDM1 SDM1
Desencofrado de sobrecimientos m2 20 SDM1
Figura 51: Ejemplo y formato propuesto de Programación Semanal Sector D (Semana 33).
4.8.4 Medición del cumplimiento

En las reuniones semanales acordadas por el equipo IPD, a las que asisten los participantes
principales y los participantes de apoyo clave que estén comprendidos dentro de las
actividades programadas del look Ahead de 4 semanas, se verificará el cumplimiento y
estado de las actividades ejecutadas, utilizando las herramientas de Porcentaje de Plan
Completado (PPC) y registro de razones no cumplimiento.
4.8.4.1 Porcentaje de plan completado (PPC)

En esta etapa se utilizará la herramienta del PPC, descrita en el marco teórico, para medir la
eficiencia de la planificación operacional y su confiabilidad; comparando el número de
actividades planificadas cumplidas durante la semana con el total de actividades
programadas para la semana.
85
Tabla 16:
Ejemplo y formato propuesto para el control del PPC (Semana 33)
PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO
SEMANA 33 (11 AL 16 AGOSTO)
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND PROGRAMADO REALIZADO CUMPLIMIENTO

Excavación con maquinaria m3 63 63 Si
Excavación manual de zanjas para cimientosm3 19 19 Si
Excavación manual de zapatas aisladas m3 14 14 Si
Acarreo y eliminación de desmonte m3 99 99 Si
Nivelacion de plataforma m2 210 210 Si
CIMENTACIÓN
Trazo y replanteo m2 210 210 Si
Concreto para falsa zapata m3 72 60 Si
Concreto para cimientos corridos m3 50 50 Si
Acero vertical (habilitado y colocado) kg 1600 1200 No
Encofrado de sobrecimientos m2 60 40 No
Concreto para sobrecimientos m3 24 18 No
Desencofrado de sobrecimientos m2 20 20 Si
A) TOTAL DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS 12
B) TOTAL DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS 9
C) TOTAL DE ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS 3
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO = B/A PPC= 75%
En el proceso el PPC tendrá un nivel de confiabilidad mayor, debido a que los principios
esenciales del método de entrega del proyecto han sido adoptados por el equipo IPD.
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
100%
89% 94%
90% 87% 83%
80% 75% 87%
82% 84%
81%
70% 75%
PPC SEMANAL
60%
PPC ACUMULADO
50%
40%
SEMANA 33 SEMANA 34 SEMANA 35 SEMANA 36 SEMANA 37
Figura 52: Ejemplo y formato propuesto para el registro y control semanal del PPC.
86
El incremento de la confiabilidad del PPC se debe fundamentalmente a que la entrega
integrada del proyecto se basa en la colaboración, en la confianza, transparencia, riesgo y
recompensa compartidos. Además de que las actividades ejecutadas son verificadas y
contraladas por la supervisión de obra. El PPC permite identificar y eliminar aquellas causas
que no permitan alcanzar el 100 % de las tareas programadas. En este aspecto el supervisor
deberá recomendar las acciones correctivas que a su criterio y en cumplimiento de las normas
técnicas sean necesarias y suficientes. Por tanto las actividades inconclusas podrán ser
finalizadas en el plazo más breve.
4.8.4.2 Causas de incumplimiento

Así mismo se hará un registro de todas aquellas razones que han causado el incumplimiento
de las programaciones semanales y con este aprendizaje realizar las acciones correctivas
para las siguientes semanas de programación. La supervisión, el constructor y los
subcontratistas colaboran efectivamente en el registro de estas causas, entendiendo que este
es un proceso de mejora continua; considerando además que los riesgos y las
compensaciones se asignarán a todo el equipo IPD en base al desempeño general del
proyecto.
Tabla 17:
Ejemplo y formato propuesto para el registro de causas de incumplimiento
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SEMANA 33
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES COMPLETADO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO - SEMANA 33

CIMENTACIÓN
CONTROL DE
Trazo y replanteo Si LOGISTICA
33%
CALIDAD
34%
Concreto para falsa zapata Si EQUIPOS

33%
Concreto para cimientos corridos Si
Acero vertical (habilitado y colocado) No Observado por la supervisión y QAQC
Encofrado de sobrecimientos No Falta madera para encofrado M2
Concreto para sobrecimientos No Problemas mecánicos con la mezcladora
Desencofrado de sobrecimientos Si
87
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO ACUMULADO
SEMANAS: 33 A LA 37
ERRORES DE CONTROL DE
EJECUCIÓN CALIDAD
18% 18% EQUIPOS
EXTERNOS 9%
18%
LOGISTICA
28%
SUB-CONT.
9%
Figura 53: Ejemplo y formato propuesto - causas de incumplimiento acumulado.
4.9 Reuniones colaborativas del equipo IPD

Para asegurar que los resultados esperados sean óptimos, es de suma importancia que se
lleven a cabo 2 tipos de reuniones:
1. Reuniones semanales del equipo IPD, en las que participan necesariamente todos los
participantes principales y de apoyo clave que estén comprendidos dentro de las
actividades programadas del Look Ahead de 4 semanas. Con la finalidad de realizar
la evaluación del PPC, las causas de incumplimiento, propuestas y aplicación de
soluciones para la mejora continua; así mismo se realizará la presentación del look
Ahead para las próximas 4 semanas, el análisis de restricciones y la respectiva
programación semanal para la semana en curso.
2. Reuniones internas en las que intervengan esencialmente los participantes

principales del equipo IPD (propietario, supervisión de obra y constructor); estas
reuniones internas se llevarán a cabo una vez al mes y/o cada 15 días de ser necesario
para verificar y evaluar el estado actual del proyecto en función de los resultados
obtenidos con la aplicación de la metodología del Valor Ganado, así mismo se
evaluará los resultados obtenidos como consecuencia de la aplicación de la técnica
del Last Planner.
88
En estas reuniones colaborativas se realizan la evaluación y análisis de los resultados
obtenidos en la medición del cumplimiento y valor ganado, en función de ello se tomarán
decisiones y así mismo se plantearán estrategias de solución a adoptar para el mejor
desarrollo de la obra. El encargado de dirigir las reuniones del equipo del proyecto es la
Supervisión de Obra.
Figura 54: Reunión de participantes principales y de apoyo clave del equipo IPD.
Figura 55: Reunión de participantes principales del equipo IPD.
89
4.10 Comparativo de escenarios: Situación sin la propuesta de mejora y Situación
con la propuesta de mejora
Tabla 18:
Cuadro comparativo de escenarios (sin y con propuesta de mejora)
SIN PROPUESTA DE MEJORA CON PROPUESTA DE MEJORA

GESTIÓN CON IPD, LAST PLANNER Y VALOR
SIN SISTEMA DE GESTIÓN
GANADO
Gestión deficiente de la Supervisión de obra. Inadecuado Gestión eficaz y eficiente de la Supervisión de obra, aplicando
control y monitoreo de obra. buenas prácticas en Gerencia de Proyectos.
Gestión colaborativa. Equipo de trabajo integrado compuesto por
Gestión individual de la supervisión y del constructor de obra.
el propietario, supervisión y constructor.
Los riesgos y responsabilidades son compartidos entre todos los
Los riesgos y responsabilidades se asignan individualmente.
integrantes del equipo IPD.
Incumplimiento del contrato. Contrato que fomenta el esfuerzo Cumplimiento del contrato. Contrato multilateral que promueve la
unilateral. colaboración de los participantes.
Ruptura de relaciones con el cliente. Controversias y relaciones Fomenta mejores relaciones con el cliente y/o clientes potenciales,
adversas entre la supervisión de obra, el constructor y el cliente. para futuros proyectos.
Alta probabilidad de culminar dentro de los costos y plazos
Incertidumbre de que el proyecto se termine de acuerdo al previstos
cronograma previsto. Evaluación del estado del proyecto y proyecciones, aplicando la
metodología del valor ganado.
Cronograma de obra reprogramado (actualizado), validado y
Cronograma de ejecución de obra no actualizado (desfasado).
autorizado por la supervisión.
Conocimiento parcial del alcance del proyecto. Mejor y más extenso conocimiento del alcance del proyecto.
Conocimiento y adecuado monitoreo de las restricciones de obra
Desconocimiento o inadecuado tratamiento de las restricciones
hasta liberar todas aquellas actividades que no pueden ser
de obra.
ejecutadas.
Uso de programaciones obsoletas (programaciones de 3 Uso de cronogramas intermedios basados en el cronograma de
semanas basadas en el cronograma no actualizado). obra actualizado. Look Ahead validado y autorizado por la
Presentadas por el constructor a solicitud de la supervisión. supervisión.
Programaciones semanales con tareas listas para ser ejecutas.
No cuentan con programaciones semanales. Control limitado de Control total de las actividades de obra. Ejecución coordinada
las actividades que se ejecutan en obra. con el constructor para cumplir con los compromisos del plan
semanal.
Supervisión de obra con enfoque en la transformación. Supervisión de obra con enfoque en transformación, flujo y valor.
La supervisión no tiene control cuantitativo de las actividades Se realiza la medición del plan completado (PPC) e identificación
que se ejecutaron, en forma total o parcial, durante la semana. de causas de incumplimiento para implementar acciones
No se identifican las causas que no permiten concluir las correctivas inmediatas para cumplir con los plazos establecidos.
actividades de obra. Colaboración efectiva del equipo IPD.
Valorizaciones de obra basadas en el control del trabajo
Dificultades con los informes de valorización de obra.
realmente ejecutado.
Mejor control de Calidad y Seguridad en Obra, como
Control limitado de Calidad y Seguridad en obra.
consecuencia de la aplicación de la técnica del Last Planner .
4.11 Ciclo de aplicación e interrelación de la propuesta de mejora

A continuación se muestran dos figuras que ilustran el ciclo de aplicación e interrelación de
los modelos IPD, LCI y PMI.
90
Figura 56: Resumen de aplicación del método de entrega de proyectos integrados (IPD).
91
HOTEL EN CUSCO
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES SEMANA 33
Look Ahead, Semanas: 33 a la 36 (11 agosto al 06 setiembre) DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND CANT lunes martes miércoles jueves viernes sábado
11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago
TRABAJOS SECTOR A SECTOR B SECTOR C SECTOR D ENTREGABLES DEL FECHA
PRELIMINARES HABITACIONES ÁREAS PUBLICAS ÁREAS DE SERVICIO COMERCIO EQUIPO IPD ITEM
DESCRIPCIÓN DE LA FECHA DE
DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN PROCEDIMIENTO A SEGUIR LÍMITE RESPONSABLE MOVIMIENTO DE TIERRAS
100 200 300 400 500 600 ACTIVIDAD INICIO
REQUERIDA Excavación con maquinaria m3 63 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
1.0 Muros de ladrillo KK 19-Ago
Materiales en obra (arena gruesa y cemento Llamar al proveedor y solicitar los
14-Ago
Oficina de Logistica y Excavación manual de zanjas para cimientos m3 19 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
OBRAS MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE PLAN DE LA DIRECCION DEL portland tipo I) certificados de calidad Control de calidad
PRELIMINARES TIERRAS TIERRAS TIERRAS TIERRAS PROYECTO Excavación manual de zapatas aisladas m3 14 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
110 210 310 410 510 610
2.0 Encofrado de columnas 25-Ago Paneles para encofrado Alquilar paneles y comprar aditivos 21-Ago Oficina de Logistica Acarreo y eliminación de desmonte m3 99 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Realizar el diseño de mezclas y Nivelacion de plataforma m2 210 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE PLAN DE ASEGURAMIENTO Y Diseño de mezclas y aprobación de la supervisión Control de calidad y
OBRAS PROVISIONALES CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONTROL DE CALIDAD 3.0 Concreto en columnas 26-Ago solicitar aprobación de la supervisión 22-Ago CIMENTACIÓN
120 220 320 420 520 620
de obra supervisión de obra
de obra
Pendiente la aprobacion de material seleccionado Solicitar aprobacion documentada
Supervisión de obra, Trazo y replanteo m2 210 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4
4.0 Relleno y compactación para falso piso 28-Ago 23-Ago Ing. Producción
PLAN DE SEGURIDAD EN
de cantera de la supervisión
Sector D Concreto para falsa zapata m3 72 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3
ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA
OBRA Falta de materiales (Tuberias de PVC, accesorios,
230 330 430 530
630 Concreto para cimientos corridos m3 50 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3
5.0 Instalaciones eléctricas 01-Set cajas rectangulares, cajas octogonales y Compra de requerimientos 29-Ago Oficina de Logistica
pegamento) Acero vertical (habilitado y colocado) kg 1600 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2
INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES
PLAN DE CONTROL DE
PRODUCCION Y COSTOS DE 6.0 Instalaciones sanitarias 03-Set
Compra de requerimientos 02-Set Oficina de Logistica Encofrado de sobrecimientos m2 60 SDM1 SDM1 SDM2
OBRA
pegamento y cinta teflon)
240 340 440 540
640 Concreto para sobrecimientos m3 24 SDM1 SDM1
Realizar el requerimiento de Ing. Producción
7.0 Falsos pisos 05-Set Pedido de cemento y hormigon 21-Ago Desencofrado de sobrecimientos
materiales Sector D m2 20 SDM1
ESTRUCTURAS
TRABAJOS TRABAJOS ESTRUCTURAS DE
METALICAS Y DE OTROS ENTREGABLES
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS MADERA
MADERA 650
250 450 550
350
TRABAJOS TRABAJOS
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS
360 560
PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
SEMANA 33 (11 AL 16 AGOSTO)

100%
89% 94%
SEMANA 33 SEMANA 34 SEMANA 35 SEMANA 36 90% 87% 83%
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes lunes martes miércoles jueves viernes sábado DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND PROGRAMADO REALIZADO CUMPLIMIENTO
11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago 18-Ago 19-Ago 20-Ago 21-Ago 22-Ago 23-Ago 25-Ago 26-Ago 27-Ago 28-Ago 29-Ago 01-Set 02-Set 03-Set 04-Set 05-Set 06-Set 80% 75% 87%
82% 84%
MOVIMIENTO DE TIERRAS 81%
Excavación con maquinaria SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
MOVIMIENTO DE TIERRAS 70% 75%
Excavación con maquinaria m3 63 63 Si PPC SEMANAL
Excavación manual de zanjas para cimientos SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11 60%
Excavación manual de zapatas aisladas SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11 Excavación manual de zanjas para cimientos m3 19 19 Si PPC ACUMULADO
Acarreo y eliminación de desmonte SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11 Excavación manual de zapatas aisladas m3 14 14 Si 50%
Nivelacion de plataforma SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11 Acarreo y eliminación de desmonte m3 99 99 Si
CIMENTACIÓN
40%
Nivelacion de plataforma m2 210 210 Si SEMANA 33 SEMANA 34 SEMANA 35 SEMANA 36 SEMANA 37
Trazo y replanteo SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Concreto para falsa zapata SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11 CIMENTACIÓN
Concreto para cimientos corridos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11 Trazo y replanteo m2 210 210 Si
Acero vertical SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 Concreto para falsa zapata m3 72 60 Si
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO ACUMULADO
Encofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 Concreto para cimientos corridos m3 50 50 Si SEMANAS: 33 A LA 37
Concreto para sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10
Acero vertical (habilitado y colocado) kg 1600 1200 No
Desencofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9
ALBAÑILERIA, INSTALACIONES Y RELLENO Encofrado de sobrecimientos m2 60 40 No
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 1 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 Concreto para sobrecimientos m3 24 18 No ERRORES DE CONTROL DE
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 2 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 Desencofrado de sobrecimientos m2 20 20 Si EJECUCIÓN CALIDAD
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 3 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 18% 18% EQUIPOS
Encofrado de columnas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 A) TOTAL DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS 12
EXTERNOS 9%
Concreto en columnas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 B) TOTAL DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS 9
Desencofrado de columnas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 C) TOTAL DE ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS 3 18%
Nivelación, relleno y compactación de pisos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
LOGISTICA
PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO = B/A PPC= 75% 28%
SUB-CONT.
9%
GRÁFICO DE EJEMPLO DEL VALOR GANADO

LINEA BASE DEL PROYECTO Reunión de participantes principales y de apoyo Reunión de participantes principales
AÑO 2 Reunión
AÑO 3 de participantes principales y de apoyo Reunión de participantes principales clave del equipo IPD del equipo IPD
AÑO 2 AÑO 3 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 clave25del equipo IPD del equipo IPD
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 18,000
18,000
16,000
16,000 14,000
14,000
MILES DE US$
12,000
LINEA BASE (PMB)
MILES DE US$
12,000 10,000
8,000 VALOR PLANIFICADO (PV)

10,000
VALOR GANADO (EV)
8,000 6,000
COSTO REAL (RC)
4,000
6,000
2,000
4,000
Agenda resumida: Evaluación del PPC, causas Agenda resumida: Análisis del valor
0
2,000 MES 14 MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22
Agenda MES
MES 23
resumida:
24
Evaluación del PPC, causas
MES 25
Agenda resumida: Análisis del valor de incumplimiento, propuesta y aplicación de ganado, valores acumulados de PPC y
TIEMPO (MESES)
0 de incumplimiento, propuesta y aplicación de ganado, valores acumulados de PPC y soluciones y mejora continua, look Ahead Causas de incumplimiento,
MES 14 MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22 MES 23 MES 24 MES 25
VALOR PLANIFICADO soluciones y mejora continua, look Ahead Causas de incumplimiento, próximas 4 semanas, análisis de restricciones y restricciones de obra y toma de
TIEMPO (MESES) 5,932 6,505 7,211 8,185 9,377 10,972 12,659 14,120 15,145 15,866 16,234 16,313
EN (MILES US$)
próximas 4 semanas, análisis de restricciones y restricciones de obra y toma de programación semanal. decisiones.
VALOR GANADO EN
VALOR PLANIFICADO
5,932 6,505 7,211 8,185 9,377 10,972 12,659 14,120 15,145 15,866 16,234 16,313 (MILES (US$)
5,932 6,332 7,432 8,632 programación semanal. decisiones.
EN (MILES US$)
COSTO REAL
5,932 6,182 6,882 7,882
EN (MILES US$)
Figura 57: Ciclo de articulación de los modelos IPD, LCI y PMI.
92
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La utilización del sistema propuesto permite que la supervisión de obra logre gestionar y
controlar apropiadamente el alcance, el cronograma, los costos y la correcta ejecución de
todos los trabajos que se realizan en obra; y asimismo realizar la entrega integrada del
proyecto mediante un proceso de trabajo colaborativo de los integrantes del equipo del
proyecto.
La implementación del método de contrato basado en la metodología del Integrated Project

Delivery permitirá alinear los intereses del cliente, constructor y supervisión de obra; en este
acuerdo propuesto los riesgos y las compensaciones se asignan a todo el equipo en base al
desempeño general del proyecto. La Supervisión de obra es la encargada de liderar el equipo
del proyecto.
La aplicación de la metodología del valor ganado ayuda al equipo IPD a evaluar y medir el
desempeño y el avance del proyecto, de forma objetiva, permitiendo saber si el proyecto esta
adelantado o atrasado con respecto a la planificación prevista. Al respecto se tiene el
siguiente indicador de desempeño del proyecto:
El índice de Desempeño del Cronograma (SPI=0.54), indica que el proyecto se

encuentra retrasado respecto de lo programado. En el mes 14 de control, la obra debió
estar en un avance del 66.92% y solo se ha avanzado el 36.36% de lo programado.
De no haber cambios inmediatos se indica que no será posible concluir con el

proyecto en la fecha prevista, se deberá realizar acciones inmediatas.
La información de los resultados que muestra el análisis del valor ganado, permite a la
supervisión de obra, gestionar e implementar medidas preventivas y correctivas de manera
oportuna.
El conocimiento anticipado de las restricciones de obra, permite que la supervisión de obra

pueda realizar el seguimiento y monitoreo correspondiente hasta que sean eliminadas. El
equipo IPD trabaja en forma conjunta para liberar todas aquellas actividades que no pueden
ser ejecutadas debido a las restricciones identificadas.
El uso del sistema Last Planner brinda un buen soporte a la supervisión de obra, ayudándole
a monitorear y controlar de manera más eficiente el progreso de las actividades de
93
producción y la calidad de los entregables. La aplicación de este sistema incrementa el nivel
de confiabilidad de la programación y de los objetivos a cumplir.
La medición del Porcentaje del plan completado y la correspondiente identificación de

causas de incumplimiento son indicadores, que mediante un proceso retroalimentación,
ayudan al Equipo IPD a implementar acciones correctivas inmediatas para cumplir con los
plazos establecidos.
En síntesis, la utilización del Integrated Project Delivery (IPD) como método de contrato
para la entrega integrada del proyecto y como un método integrador de los modelos LCI y
PMI, es una alternativa de solución al sistema tradicional de ejecución y supervisión de obras
de edificación. Se logra alinear los intereses del cliente, constructor y supervisión de obra.
Así mismo, el método del valor ganado se complementa con sistema del Last Planner,
ayudando en la gestión del proyecto y a la toma oportuna de decisiones. La aplicación
integrada de estas metodologías aumentan las probabilidades de éxito para culminación del
proyecto, mejorando los resultados esperados en el corto y largo plazo.
5.2 RECOMENDACIONES
Para lograr los beneficios de la integración de estos sistemas, se requiere que todos los
participantes del proyecto desarrollen un trabajo colaborativo basado en la confianza como
consecuencia de la aplicación de valores éticos y morales. El éxito del equipo debe estar
vinculado al éxito del proyecto.
La colaboración y comunicación son importantes para el desempeño colaborativo. Es

necesario y recomendable que se a asigne a la supervisión de obra el encargo de coordinar
las reuniones y acciones del equipo del proyecto.
Se debe concientizar a todos los involucrados en la ejecución del proyecto, a fin garantizar
la correcta aplicación de estas metodologías. Por otra parte, los profesionales que conforman
el staff de supervisión, deben tener los conocimientos y la experiencia necesaria para la
implementación de estas metodologías.
Las reuniones colaborativas del Equipo IPD son de suma importancia para asegurar que los
resultados esperados sean óptimos, en estas reuniones se toman decisiones y se plantean
estrategias de solución para el mejor desarrollo de obra. La supervisión de obra dirige la
realización formal de las reuniones del equipo del proyecto.
94
La estrategia de ejecución de proyectos con IPD, utilizada en el sector privado, cuenta con
prácticas exitosas en Estados unidos. La aplicación de estas metodologías genera un impacto
positivo cuando se efectúan desde el inicio de obra. Asimismo, los procesos de control de
calidad y control de seguridad en obra, mejoran en gran medida con la aplicación de la
técnica del Last Planner.
95
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Supervisión y Control de Obras de Edificación Bajo Los Enfoques de Lean cONSTRUCTION Y DEL Pmi

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bajo los enfoques de Lean Construction y del PMI

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Cary Teves, Walter Melvin

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 23/01/2021 01:55:14

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626387

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Supervisión y Control de Obras de Edificación bajo los enfoques de Lean

Construction y del PMI

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

CARY TEVES, WALTER MELVIN (0000-0002-0429-1277)

TRIGO PEREZ, CARLOS ALFREDO (0000-0002-5102-3945)

Lima, 17 de noviembre de 2018

Gracias a todos mis profesores de la maestría, por compartir sus conocimientos y

El propósito de esta investigación consistió en la realización de una propuesta para la

Esta investigación se fundamenta en que la mayor parte de proyectos de edificación son

Keywords: Schedule Variance; Baseline; Performance Index; Benchmarking; Planned

CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES ...................................................................... 2

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................ 2

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 5

2.1 SUPERVISIÓN DE OBRAS .......................................................................................... 5

CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA DEL PROYECTO Y DE LA

3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................... 55

CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE VALOR .................................................................... 61

4.1 PARTICIPANTES DEL EQUIPO DEL PROYECTO Y APLICACIÓN DE LA PROPUESTA ..... 62

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 93

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................... 93

Tabla 1: Comparación de las teorías de producción ............................................................ 12

En este trabajo de investigación se propone la implementación de un sistema de gestión para

En el capítulo 1 se realiza el planteamiento y la formulación del problema en el cual está

En el Capítulo 4 se desarrolla la propuesta de valor, se propone la utilización del Integrated

En el Capítulo 5 se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado.

Ante lo expuesto, se hace necesario implementar un sistema de control y monitoreo de obras

Durante la construcción de una obra se presentan controversias y relaciones adversas entre

Por lo tanto, es necesario establecer metodologías y estrategias que permitan a los

Ante lo expuesto, se propone la aplicación de herramientas y metodologías desarrolladas por

Salinas (2007) señala que:

El Supervisor es responsable de velar directa y permanentemente por la correcta

Por otra parte, Salinas y Álvarez (2013) indican que:

El supervisor de obra no solamente debe coordinar y controlar la materialización y

2.2 Proyectos de construcción

Los proyectos de construcción a menudo requieren la integración de diversas

Deben abordar simultáneamente la geografía, las condiciones del sitio, las

Los edificios, carreteras, unidades residenciales, instalaciones sanitarias,

Las principales causas de problemas en un proyecto de construcción son: falta

El Project Management Institute establece que:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

2.3 Dirección de proyectos

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y

 Cumplir los objetivos del negocio,

Dirigir un proyecto generalmente implica: “identificar requisitos, abordar las diversas

2.4 Monitoreo y control de proyectos de construcción

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento,

OBJETIVOS EJECUCIÓN RESULTADOS

Fuente: Administración de proyectos civiles. 3ª ed., Campero y Alarcón, 2008.

2.5 Lean Construction

El sistema Lean Construction busca:

2.5.1 Teorías de la producción

Figura 2: Modelo de transformación convencional.