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ESCUELA DE POSTGRADO
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
AUTOR
ASESOR
A mi Padre y Señor, al Dios todopoderoso que me salvó de la muerte, dándome vida por
medio de su Hijo Jesucristo mi Señor y Salvador. A mis padres Williams y Margot por su
amor y apoyo sin condiciones, por todo lo vivido. A Cinthya mi esposa y excelente
compañera de vida, por todo su apoyo, palabras y concejos de vida que me ayudan a
seguir adelante. A mis hermanos, quienes desde niños me han dado nobles lecciones, que a
este tiempo medito en mi corazón.
I
AGRADECIMIENTOS
Primeramente, doy gracias a Dios por todo, por la vida nueva que me regaló, por ser mi
mayor apoyo, mi fortaleza, mi guía y mi Maestro. Nada de esto hubiera sido posible sin su
ayuda.
A mi esposa Cinthya por su apoyo y comprensión. Que, con su amor, atenciones y cuidados,
me ha ayudado grandemente a culminar con este objetivo; cediendo generosamente espacios
de tiempo que no pudimos compartir, debido a mi dedicación a este trabajo.
A mis padres Williams y Margot, por su ejemplo de trabajo, por su esfuerzo, por su
preocupación y todas aquellas apreciables virtudes de las que siento mucho orgullo. Gracias
a mis hermanos, por todas sus consideraciones y cariño.
Muchas gracias a mi asesor, Mg. Ing. Carlos Trigo, por todo su apoyo, orientación y tiempo
brindado. Gracias por sus observaciones, reflexiones y valiosos consejos que me alentaron
a realizar y formular de mejor manera el presente trabajo.
II
RESUMEN
Esta propuesta permite que la supervisión de obra pueda efectuar la entrega integrada del
proyecto mediante el trabajo colaborativo, utilizando la metodología del Valor Ganado para
una adecuada gestión, y aplicando la técnica del Last Planner para el apropiado control y
monitoreo del cronograma y de las actividades en ejecución. Finalmente, se concluye que la
aplicación de las herramientas y metodologías expuestas, posibilitan a la supervisión de obra
gestionar y controlar apropiadamente el alcance, el cronograma, los costos y la correcta
ejecución de todos los trabajos que se realizan en obra.
Palabras clave: Variación del Cronograma; Línea Base; Índice de Desempeño; Evaluación
Comparativa; Valor Planificado; Método de entrega de proyectos.
III
Supervision and Control of Works in building construction under the Lean Construction
and PMI approaches
ABSTRACT
The purpose of this investigation was to make a proposal for the implementation of a
management system for the proper supervision and control of works in building construction
based on collaborative work. The case study focuses on the construction of a hotel located
in the Cusco department. This required the establishment of guidelines for the development
of the proposal, and then it was described the management and control methodology used
by the site supervisors. The most convenient management tools and control techniques for
this purpose were defined.
This research is based on the fact that the majority of building projects are executed
neglecting the established time, cost, scope and quality due to inadequate supervision and
control procedures. On the other hand, controversies and adverse relationships that occur
between supervisors, constructor and owner are aspects that can cause significant impacts
on the variables mentioned above.
This proposal allows the site supervisors to carry out the integrated project delivery through
collaborative work, using the Earned Value Methodology for proper management, and
applying the Last Planner technique for proper control and monitoring of the progress of the
production activities and protect the stipulated deadline in the project's general schedule.
Finally, it is concluded that the application of the exposed tools and methodologies enable
the site supervisors properly manage and control the scope, schedule, costs and the correct
execution of all the works that are carried out on site.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
V
2.5.6.4 Medición del cumplimiento ..................................................................... 24
2.5.6.4.1 Porcentaje de plan completado .......................................................... 24
2.5.6.4.2 Causas de incumplimiento del plan semanal ..................................... 25
2.6 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ...................................................................... 26
2.6.1 Guía del PMBOK ............................................................................................ 26
2.6.2 El ciclo de vida del proyecto ........................................................................... 27
2.6.3 Procesos de la dirección de proyectos ............................................................. 28
2.6.4 Procesos de monitoreo y control de obra......................................................... 31
2.6.5 Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos ...................................... 33
2.6.6 Gestión del Valor Ganado para medir el estado de un proyecto de construcción
…………..........................................................................................................37
2.6.6.1 Elementos básicos de la gestión del Valor Ganado ................................. 37
2.6.6.2 Análisis del desempeño y proyecciones con EVM ................................. 39
2.6.7 Estructura de Descomposición del Trabajo ..................................................... 42
2.6.8 Líneas base de los proyectos ........................................................................... 43
2.7 INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) ............................................................... 44
2.7.1 Principios Esenciales del IPD .......................................................................... 45
2.7.2 Entrega de un proyecto integrado frente a la entrega tradicional de proyectos
………………………………………………………………………………..47
2.7.3 Las fases de un proyecto integrado ................................................................. 47
2.7.4 Formación y funcionamiento de un equipo IPD .............................................. 49
2.7.5 Integración del equipo del proyecto ................................................................ 50
2.7.6 Funciones de los integrantes del equipo IPD .................................................. 52
2.8 ARTICULACIÓN DE MODELOS IPD, LCI Y PMI..................................................... 52
VI
3.4.3 Presupuesto Estimado ...................................................................................... 58
3.4.4 Cronograma de ejecución del Proyecto ........................................................... 59
REFERENCIAS ................................................................................................................ 96
VII
ÍNDICE DE TABLAS
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Control de proyectos como herramienta para asegurar el producto deseado. ........ 9
Figura 2: Modelo de transformación convencional. ............................................................ 10
Figura 3: Conversión de procesos según el modelo de transformación convencional. ....... 10
Figura 4: Modelo de producción como flujo de procesos. .................................................. 11
Figura 5: Modelo de generación del valor ........................................................................... 12
Figura 6: Comparación de las diferencias de los enfoques de producción. ......................... 13
Figura 7: Enfoque tradicional de planificación (Push). ....................................................... 16
Figura 8: Enfoque Lean: Last Planner System (Pull). ......................................................... 16
Figura 9: Representación gráfica de planificación tradicional. ........................................... 17
Figura 10: Representación gráfica de planificación con Last Planner System.................... 17
Figura 11: Niveles de planificación del Last Planner System. ............................................ 18
Figura 12: Ejemplo de Cronograma General de Obra. ........................................................ 19
Figura 13: Planificación por fases. ...................................................................................... 20
Figura 14: Ejemplo de Planificación Intermedia. ................................................................ 21
Figura 15: Cuadro de Análisis de Restricciones. ................................................................. 22
Figura 16: Representación gráfica de una Programación Semanal. .................................... 23
Figura 17: Proceso de medición del desempeño del Last Planner. ..................................... 24
Figura 18: Porcentaje de plan completado. ......................................................................... 25
Figura 19: Causas de incumplimiento semanal. .................................................................. 25
Figura 20: Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto. ............................ 27
Figura 21: Impacto de las Variables en el Tiempo. ............................................................. 28
Figura 22: Proceso de Ejemplo: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. ................ 29
Figura 23: Interacción de los grupos de procesos................................................................ 30
Figura 24: Procesos de Monitoreo y Control de Obra. ........................................................ 32
Figura 25: Procesos de Monitoreo y Control como grupo de procesos de fondo. .............. 33
Figura 26: Valor Ganado, Costo Real y el Valor Planificado. ............................................ 39
Figura 27: Curvas S “Variaciones y Proyecciones". ........................................................... 41
Figura 28: Ejemplo de una EDT desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo. .......... 42
Figura 29: Línea base para la medición del desempeño (PMB). ......................................... 43
Figura 30: Principios Esenciales del IPD. ........................................................................... 46
Figura 31: Curva de MacLeamy. ......................................................................................... 48
Figura 32: Proceso de Entrega Tradicional de Proyectos. ................................................... 51
IX
Figura 33: Proceso de Entrega Integrada de Proyectos. ...................................................... 51
Figura 34: Articulación de Modelos IPD, LCI Y PMI. ....................................................... 54
Figura 35: EDT del proyecto. .............................................................................................. 58
Figura 36: Cronograma Gantt del Proyecto ......................................................................... 60
Figura 37: IPD, Last Planner y Valor Ganado..................................................................... 61
Figura 38: Valor Ganado del Proyecto (Fecha de Control: mes 14). .................................. 66
Figura 39: EDT del Proyecto. .............................................................................................. 70
Figura 40: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT –Vista Reducida. ... 71
Figura 41: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista
ampliada (1 de 3). ................................................................................................................ 72
Figura 42: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista
ampliada (2 de 3). ................................................................................................................ 73
Figura 43: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista
ampliada (3 de 3). ................................................................................................................ 74
Figura 44: Curva S de la Línea Base actualizada para la medición del desempeño del
proyecto. .............................................................................................................................. 78
Figura 45: Proceso de aplicación del Last Planner. ............................................................. 79
Figura 46: Cronograma General de trabajos a ejecutar en el Sector D. .............................. 81
Figura 47: Plano representativo del sector D....................................................................... 82
Figura 48: Vista en planta del sector D sectorizado (Sectorización Equivalente)............... 82
Figura 49: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente
a las semanas: 32, 33, 34 y 35. ............................................................................................ 83
Figura 50: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente
a las semanas: 33, 34, 35 y 36. ............................................................................................ 83
Figura 51: Ejemplo y formato propuesto de Programación Semanal Sector D (Semana 33).
............................................................................................................................................. 85
Figura 52: Ejemplo y formato propuesto para el registro y control semanal del PPC. ....... 86
Figura 53: Ejemplo y formato propuesto - causas de incumplimiento acumulado. ............ 88
Figura 54: Reunión de participantes principales y de apoyo clave del equipo IPD. ........... 89
Figura 55: Reunión de participantes principales del equipo IPD. ....................................... 89
Figura 56: Resumen de aplicación del método de entrega de proyectos integrados (IPD). 91
Figura 57: Ciclo de articulación de los modelos IPD, LCI y PMI. ..................................... 92
X
INTRODUCCIÓN
En el Capítulo 2 se desarrollan los conceptos básicos y de soporte teórico, que nos ayudarán
a plantear la propuesta de implementación del sistema de gestión para la apropiada
supervisión, control y monitoreo de obra.
En el Capítulo 3 se describen los detalles técnicos generales del proyecto en relación al caso
de estudio que se analiza, asimismo se detallan aspectos relevantes de la supervisión de obra
y estado situacional de su sistema de gestión, también se describen las principales
restricciones y limitaciones de la supervisión, además se muestra información referente al
control del proyecto.
1
CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES
1.1 Planteamiento y formulación del problema
Actualmente, la mayor parte de las empresas constructoras existentes en nuestro país son de
pequeña a mediana envergadura, la mayoría de estas empresas desconocen herramientas y
técnicas adecuadas para la gestión de obras.
Este problema también ocurre con las empresas dedicadas a la supervisión de obras, las
cuales carecen de conocimientos y técnicas apropiadas para el adecuado monitoreo y control
de proyectos de construcción.
En referencia a las obras de edificación; la mayor parte de estos proyectos son ejecutados
descuidando el tiempo, costo, alcance y calidad establecidos; por causa de procedimientos
obsoletos o inadecuados de supervisión y control. En ese sentido, el trabajo de la supervisión
de obra se vuelve deficiente, incumpliendo con la realización del control técnico, control
económico y control contractual de obra. Por otro lado; las controversias y relaciones
adversas que se producen entre la supervisión de obra, el constructor y el cliente, son factores
que también afectan el desarrollo de obra.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar y plantear una propuesta para la implementación de un sistema de gestión para
la adecuada supervisión y control de obras de edificación durante la etapa de construcción,
aplicando herramientas y metodologías desarrolladas por Lean Construction Institute (LCI)
y Project Management Institute (PMI), así como la entrega del proyecto por medio del
método Integrated Project Delivery (IPD) para alinear los intereses de todos los que integran
el equipo del proyecto.
2
1.2.2 Objetivos Específicos
Elaborar el marco teórico y metodología a emplear con el fin de establecer
lineamientos para el proceso de desarrollo de la propuesta e implementación del
Sistema de Gestión y Control de Supervisión de Obra.
Identificar y evaluar la metodología de gestión y control utilizado por la supervisión
de obra.
Exponer las herramientas de gestión y técnicas de control más convenientes que
pueden ser utilizadas por la supervisión de obra, para realizar un apropiado monitoreo
y control de obra.
Proponer la utilización del Integrated Project Delivery como método de contrato para
la entrega integrada del proyecto y como un método integrador de los modelos LCI
y PMI.
Presentar el diagnóstico del estado del proyecto aplicando la metodología del Valor
Ganado.
Desarrollar la reprogramación de obra en base a la estructura de descomposición del
trabajo y elaborar la línea base del proyecto.
Desarrollar la protección del plan propuesto mediante la utilización de la técnica del
Last Planner.
Proponer la realización de reuniones colaborativas para asegurar que los resultados
esperados sean óptimos.
Comparar el sistema de gestión propuesto contra el sistema tradicional de ejecución
de obras.
1.3 Justificación
Actualmente, la globalización y la competencia entre las empresas dedicadas a la
construcción y supervisión de diversas obras de edificación, incrementan la necesidad de
realizar una adecuada gestión y control de las obras que se construyen.
3
Por otra parte, la supervisión de obra tiene como objetivo fundamental garantizar al cliente
que la ejecución del proyecto se efectúe fielmente conforme a lo establecido en la
documentación técnica del proyecto aprobado. Por lo tanto, es responsable del control
técnico, económico y contractual de obra. Al mismo tiempo verifica el cumplimiento de las
normas y reglamentos vigentes en el aspecto técnico, legal, administrativo, laborales y otros
relacionados.
Gran parte de los problemas detectados en las construcciones, se deben principalmente a las
malas prácticas constructivas durante la ejecución de obra, debido a procedimientos
obsoletos o inadecuados de supervisión y control. Lo que pone de manifiesto la importancia
y necesidad de plantear una propuesta para implementar un sistema de gestión para la
adecuada supervisión y control de obras de edificación.
4
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 Supervisión de obras
La supervisión de obras es necesaria considerando, entre otros aspectos, “que el propietario
desconoce los temas de construcción y, por lo tanto, necesita de alguien que lo represente y
defienda sus intereses durante el proceso de construcción” (Ghio, 2001, p. 95).
Velar por que la obra se ejecute cumpliendo con el plazo previsto, costo
contratado y la calidad especificada.
Establecer un sistema eficiente para el control de calidad de los materiales y
procedimientos constructivos de obra.
Control del aspecto económico y financiero de la obra.
Emitir opinión técnica fundamentada para resolver incompatibilidades y/o
diferencias que pueda contener el expediente técnico.
Control del cumplimento de las normas de seguridad, higiene y operatividad
de obra.
Controlar que el personal técnico y obrero que el contratista asigne a la obra,
cuente con la capacidad, idoneidad y cantidad requeridas.
Controlar el avance de obra y exigir al Contratista que adopte las medidas
para lograr su cumplimiento.
Asegurar el desarrollo normal de las actividades, verificando el cumplimiento
de las normas y reglamentos vigentes en el aspecto técnico, legal,
administrativo, laborales y otros relacionados.
5
las estrategias de construcción y requerimiento de recursos necesarios para la
culminación de la obra; por tanto, no solo se debe limitar a una posición vigilante,
sino que debe validar los documentos para ir más allá, detectar deficiencias técnicas
en el diseño, efectuar un análisis de la obra y tomar decisiones en el momento de la
confrontación con la realidad. Sus sugerencias deben tener agilidad y ser oportunas,
durante el transcurso de ejecución, con el fin de minimizar costos y posibles
problemas (pp. 57-58).
6
proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran
los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente desea
terminar el proyecto. Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único.
El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta
repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del
proyecto (Guía del PMBOK, 2013, p. 3).
7
Los proyectos dirigidos de manera deficiente o la ausencia de dirección de
proyectos pueden conducir a:
Incumplimiento de plazos,
Sobrecostos,
Calidad deficiente,
Re-trabajo,
Pérdida de reputación para la organización,
Interesados insatisfechos, e
Incumplimiento de los objetivos propuestos del proyecto.
Campero y Alarcón (2008) señalan que el control de proyectos está compuesto por las
labores de evaluación y aplicación de medidas correctivas y de prevención, y que a su vez
la labor de evaluación comprende: La medición de resultados, la medición de los recursos
que se usaron y la comparación con los valores programados. Por lo tanto, esta función de
control es una herramienta indispensable para asegurar el producto deseado. La evaluación
de los resultados parciales en una etapa del proceso y la eventual aplicación de medidas
8
correctivas, se transforman en un sistema de retroalimentación que presiona para que el
proceso se mantenga en la ruta programada.
MEDIDAS
EVALUACIÓN
CORRECTIVAS
RETROALIMENTACIÓN
Figura 1: Control de proyectos como herramienta para asegurar el producto deseado.
Según el LCI, Lean Construction es “una filosofía que se orienta hacia la administración de
la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades
que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen” (Porras,
Sánchez & Galvis, 2014, p. 35).
9
El modelo de transformación “se define como un conjunto de procesos de conversión
destinados a transformar entradas (materias primas, información, equipos) en bienes
intermedios o terminados (productos o servicios). Centra sus esfuerzos en mejorar o hacer
más eficiente el proceso de transformación” (Campero & Alarcón, 2008, p. 459).
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN 1 CONVERSIÓN 6
PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN 4 CONVERSIÓN 5
10
2.5.1.2 Producción como flujo (Flow Management)
Este modelo considera la producción como:
Por otra parte, “el modelo de flujos representa con mayor exactitud la realidad. Su principal
objetivo se centra en la eliminación de pérdidas y a la reducción de tiempos de cada
actividad” (Ghio, 2001, p. 25).
El cumplimiento de los requisitos del cliente (Visión Calidad Total). Este modelo
surge como una nueva crítica al modelo de transformación, que ataca sus deficiencias
desde otro enfoque. El modelo de agregación de valor, considera a la producción
como un proceso destinado a satisfacer los requerimientos de los clientes. A
diferencia de las otras dos conceptualizaciones de producción, este modelo agrega
un nuevo y fundamental participante del proceso, el cliente, y plantea que el resultado
de la producción no es sólo un bien o servicio, sino la percepción de valor por parte
del cliente (Campero & Alarcón, 2008, pp. 459-465).
11
Figura 5: Modelo de generación del valor
Tabla 1:
Comparación de las teorías de producción
TASK MANAGEMENT FLOW MANAGEMENT VALUE MANAGEMENT
DESCRIPCIÓN (PRODUCCIÓN COMO (PRODUCCIÓN COMO
(GENERACIÓN DEL VALOR)
TRANSFORMACION) FLUJO)
Flujos de información y recursos Proceso de creación de valor que
CONCEPTO Conversión de entradas y salidas compuestos por conversiones, cumple con los requerimientos del
inspección, transportes y esperas. cliente
Fuente: Adaptado de “The last planner system of production control”, Ballard, 2000.
Entre tanto todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo los
procesos de conversión añaden valor al producto final. Por esto, el mejoramiento en
12
los flujos debe centrarse en su reducción o eliminación, mientras que los procesos de
conversión deben volverse más eficientes.
Costo de no Costo de
calidad actividades que
no agregan
valor
Costo total del
proceso
Costo de
actividades que
agregan valor
Fuente: Adaptado de “Application of the new production philosophy to Construction”, Koskela, 1992.
13
El Sistema del Último Planificador está inspirado en la filosofía de “Lean
Production” o Producción sin Pérdidas. Los principios básicos y las herramientas
utilizadas por esta filosofía de producción han sido extensamente difundidos en el
sector industrial a partir de la publicación del libro “Lean Thinking” (Womack y
Jones, 1996). También se han adaptado progresivamente para acomodarse a los
requerimientos del sector de la construcción, denominándose “Lean Construction”.
Koskela (1992) puso las bases de la aplicación de la producción sin pérdidas a la
construcción, analizando los sistemas productivos alternativos: enfoque “just-in-
time”, ingeniería concurrente, gestión de la calidad total y reingeniería de procesos,
así como las ideas implementadas en el proceso manufacturero de Toyota.
Posteriormente, introdujo una visión integradora de la producción como flujo de
información o de recursos, con tres objetivos fundamentales (Koskela, 2000):
reducción de costos, ahorro de tiempo e incremento de valor para el cliente (p. 36).
Al respecto, Brioso (2015), manifiesta que “el Last Planner System o Sistema del Último
Planificador, es un sistema del Lean Construction que protege a la planificación y, por ende,
ayuda a maximizar el valor y minimizar las pérdidas” (p. 4).
14
proyectos, aumentando la confiabilidad de los planes. El incremento de la
confiabilidad del plan se realiza tomando acciones en diferentes niveles en el sistema
de planificación (Campero & Alarcón, 2008, p. 406).
De acuerdo a Graña y Montero (GyM, 2005) el Sistema del Último Planificador parte de la
premisa que todos los programas deben ser hechos con la participación del ejecutor o último
programador.
2.5.5 Last Planner (Sistema Pull) vs. Enfoque tradicional (Sistema Push)
Ghio (2001) define con precisión las diferencias de ambos enfoques:
15
decisión es en la mayoría de los casos independiente de la cantidad de equipo y mano
de obra disponible, existiendo la posibilidad de entorpecer otros trabajos. Por lo
general, en nuestra industria se trabaja con sistemas orientados a empujar (forma
estándar de planificar). La razón de que los capataces y maestros siempre se quejen
de falta de gente obedece este hecho práctico (pp. 89-90).
Objetivos
del Proyecto
Lo que se
Información PLANEAMIENTO
Debe Hacer
EJECUCIÓN Lo que se
RECURSOS
DEL PLAN Hizo
Fuente: Adaptado de “The last planner system of production control”, Ballard, 2000.
De acuerdo a este sistema la ejecución del plan está enfocada en función de lo que se debe
hacer, sin considerar las restricciones ni provisión adecuada de recursos.
Objetivos
del Proyecto
Lo que se
Información PLANEAMIENTO
Debe Hacer
AJUSTANDO
SISTEMA Lo que se
EL DEBER Lo que se
CON EL Puede Hacer
LAST compromete
PLANNER a Hacer
PODER
EJECUCIÓN
Lo que se
Recursos DEL
Hizo
PLAN
16
De acuerdo a este enfoque: “la función del último planificador es lograr que lo que queremos
hacer coincida con lo que podemos hacer, y finalmente ambas se conviertan en lo que vamos
a hacer” (Ghio, 2001, p. 33).
Rodríguez et al. (2011) han representado gráficamente los tres estados teóricos de la
planificación: lo que se debe hacer, lo que se hará y finalmente lo que se puede hacer en
obra.
Sin embargo, con respecto de lo mostrado en la figura 10, Rodríguez et al. (2011) indican
que:
17
El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del “puede”;
mientras más podamos agrandar el “puede”, mayor será la posibilidad real de avance.
El avance puede verse afectado si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse
es baja. Para evitar esto, los planificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar
las restricciones que impiden que la tarea pueda iniciarse o continuar. De esta forma
se agranda el conjunto “puede” aumentando las opciones de avance (p. 37).
Aquí se establecen los plazos e hitos del cronograma general, se hace el listado de
todas las actividades sin entrar en detalles, seleccionando el proceso constructivo
adecuado, acorde al presupuesto y a los recursos disponibles. Se deben tener claros
18
los entregables conforme a las necesidades y requerimientos de los clientes. De esta
etapa depende que el sistema Last Planner sea exitoso (Brioso, 2015, p. 54).
El programa maestro define las tareas que “deberían” hacerse. El programa maestro
incorpora la planificación de todas y cada una de las actividades del proyecto,
estableciendo las relaciones en el tiempo y en el espacio entre las diferentes
actividades programadas, fijando los hitos exigidos para el cumplimiento de los
plazos establecidos y definiendo el alcance y los plazos de las entregas parciales si
las hubiese (Rodríguez, Alarcón & Pellicer, 2011, p. 38).
Este cronograma es de largo plazo va desde el inicio hasta la culminación de Obra. Según
juicio experto de acuerdo a la experiencia este cronograma debe contener poco nivel de
detalle.
Fuente: Curso: Metodología moderna y los procesos constructivos. En Escuela de postgrado UPC. Guzmán,
2018.
19
El programa maestro puede separarse en fases, con actividades que se exploran como
conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad y en que cada
grupo de trabajo necesita ser realizado en una proximidad espacial y temporal. El
programa de fase no siempre es necesario en proyectos simples o pequeños, pero
cumple una función que no debe ser ignorada en proyectos de mayor tamaño. Los
programas de fase representan una subdivisión más detallada del programa maestro,
preparada por las personas que administran el trabajo en la fase, para apoyar el
cumplimiento de los hitos del programa maestro. Desde esa perspectiva presentan
una clara oportunidad de lograr compromisos confiables de planificación con la
participación de los principales actores de cada fase del proyecto (p. 39).
Asimismo, Ghio (2001) indica que “de acuerdo con el Lean Construction Institute, el Look
Ahead Planning es la planificación de jerarquía media (digamos, entre la planificación
maestra de obra y la planificación operacional semanal)” (p. 36).
El concepto original del Look Ahead Planning también fue desarrollado por Ballard
y Howell (1994); Ballard (1997); Howell y Ballard (1997). Los programas generados
por el Look Ahead Planning son utilizados en la industria de la construcción con la
20
intención de dirigir los esfuerzos de la gestión de obra sobre las actividades que se
esperan ejecutar en el futuro cercano, promoviendo la toma de acciones en el
presente, de manera que permitan que ese futuro sea una realidad (Ghio, 2001, p. 36).
Brioso (2015) señala que el principal objetivo del Look Ahead Planning es
controlar el flujo de trabajo y la correcta secuencia de las actividades de la
programación general. Se debe considerar todos los aspectos que afecten o podrían
afectar a cada actividad, sean temas logísticos, coordinación con oficina para la
actualización de planos, recursos humanos, información para la elección de mano de
obra, etc. (p. 56).
GyM (2005, p. 9) explica que el Look Ahead debe cumplir las siguientes características:
21
Esta planificación “busca crear un escudo con 3 a 5 semanas de anticipación (en
edificaciones) y prever qué se necesita para que las actividades en un futuro medio se puedan
realizar” (Guzmán, 2018).
De acuerdo a GyM (2005), “cada restricción registrada debe ser asignada a un responsable
y ser resuelta en un plazo razonable. Debe abarcar desde temas contractuales, de ingeniería,
logísticos, etc. Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas” (pp. 11-
13). Los objetivos del Análisis de Restricciones son:
Identificar y proveer con adecuada anticipación de todo aquello que falta para poder
ejecutar una tarea.
Proteger el planeamiento de la obra. Aquí nos aseguramos que lo que hemos
planeado pueda ser ejecutado.
22
Este análisis sirve de base para realizar el siguiente nivel de la programación llamada Weekly
Program (Programación semanal).
Guzmán (2018) explica que la planificación semanal “es el listado de actividades libres de
restricciones que se desprenden de la primera semana del Look Ahead y que el equipo de
producción se compromete a realizar durante la semana”.
GyM (2005) indica que el plan semanal “debe contener tareas que estén listas para ser
ejecutadas, el cumplimiento de las tareas debe ser mesurable. Este plan debe hacerse siempre
no basta duplicar la primera semana del Look Ahead Planning” (p. 14).
Rodríguez et al. (2011) señalan que “la programación semanal es la encargada de definir lo
que “se hará” durante la semana entrante en función de los objetivos cumplidos en la
planificación semanal finalizada, de los previstos en la planificación intermedia y de las
restricciones existentes”. Asimismo, recomiendan que:
23
los implicados en la ejecución (los últimos decisores o planificadores), desde
representantes de la dirección, proveedores y subcontratistas implicados, hasta los
jefes de cuadrilla responsables de los diferentes trabajos de obra; es conveniente que
su duración no sea superior a dos horas. (pp. 40-41).
Guzmán (2018) explica que la medición del Porcentaje del plan completado
(PPC), es un indicador que muestra qué tan bien se programa en la obra y qué tanta
confiabilidad se tiene. Porcentaje que representa la cantidad de actividades que
cumplieron con todo lo programado en la semana respecto del total de actividades
programadas en esa semana.
Fuente: Adaptado de “The last planner system of production control”, Ballard, 2000.
Los objetivos del PPC son: “medir la calidad del sistema de programación, identificar y
eliminar las causas que no permiten alcanzar el 100 % del cumplimiento del plan semanal,
no cometer errores repetitivos” (GyM, 2005, p. 15).
24
El Porcentaje del plan Cumplido se calcula como (Porras et al. 2014, p. 42):
Brioso (2015), expone que, “se aprende sistemáticamente de las experiencias que se están
obteniendo en la obra, con el fin de no cometer errores repetitivos” (p. 59).
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
90%
80%
72%
70%
60% 64%
58%
60%
50%
40%
30%
SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04
PPC EN %
Fuente: Adaptado de “La planificación de las obras y el sistema Last Planner”, Orihuela y Ulloa, 2011.
SUB-CONT.
20%
INFORMACION
40%
MATERIALES
30%
M.DE OBRA
10%
Fuente: Adaptado de “La planificación de las obras y el sistema Last Planner”, Orihuela y Ulloa, 2011.
25
2.6 Project Management Institute
El Project Management Institute (PMI) “es una organización dedicada a desarrollar la
disciplina de Administración de Proyectos y Dirección de Proyectos (Project Management).
Su sede central está en Pensilvania – USA”. (Espejo &Veliz, 2013, p. 25).
26
los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto (Guía
del PMBOK, 2013, p. 2).
La Guía del PMBOK (2017, p. 549) indica que una estructura genérica del ciclo de
vida normalmente presenta las siguientes características:
27
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
aumentan según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el
proyecto se acerca al cierre.
Los riesgos son mayores en el inicio del proyecto, según se ilustra en la figura
21. Estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida
que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.
La capacidad de los interesados de influir en las características finales del
producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo ni el
cronograma, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida
que el proyecto avanza hacia su conclusión. La figura 21 ilustra que el costo
de efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente
según el proyecto se acerca a su fin.
28
Los procesos de la dirección de proyectos se vinculan lógicamente entre sí a
través de los resultados que producen. Los procesos pueden contener actividades
superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. En general, la salida de
un proceso tiene como resultado: Una entrada a otro proceso, o bien un entregable
del proyecto o fase del proyecto (Guía del PMBOK, 2017, p. 22).
29
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para
hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para completar o cerrar
formalmente un proyecto, fase o contrato.
Por otro lado, “los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos
diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se superponen y
actúan unos sobre otros de múltiples formas” (Guía del PMBOK, 2013). Es por esto que:
La mayoría de los profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe
más de una forma de dirigir un proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y los
procesos que los constituyen sirven de guía para aplicar los conocimientos y las
habilidades adecuados en materia de dirección de proyectos durante el desarrollo del
proyecto. La aplicación de los procesos de la dirección de proyectos es iterativa y
muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto (p. 50).
30
2.6.4 Procesos de monitoreo y control de obra
Para entender estos procesos, es fundamental conocer sus definiciones:
31
áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de cada Área de
Conocimiento, cada Grupo de Procesos, cada fase del ciclo de vida y el proyecto en
su conjunto (p. 613).
En este sentido, el PMBOK enumera los procesos de monitoreo y control del trabajo del
proyecto en el siguiente orden:
32
Los procesos de Monitoreo y Control transcurren al mismo tiempo que los procesos
pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el Grupo de Procesos de Monitoreo
y Control se considera como un Grupo de Procesos “de fondo” para los otros cuatro Grupos
de Procesos (PMBOK, 2013, p. 50).
La Guía del PMBOK (2017) define que un Área de Conocimiento es “un área identificada
de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe
en términos de los procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la
componen” (p. 23). La Guía del PMBOK (pp. 23-24) describe diez Áreas de Conocimiento
aplicables a los proyectos de construcción en cada fase del proyecto:
33
3. Gestión del Cronograma del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto.
Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en
cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto
y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
6. Gestión de los Recursos del Proyecto.
Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para
la conclusión exitosa del proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación,
análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los
riesgos de un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos,
servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
Además, la Extensión de la Guía PMBOK para la Construcción (2016) incluye dos Áreas de
conocimiento adicionales que son aplicables a proyectos de construcción:
34
1. Gestión de Salud, Seguridad, Protección y Medio Ambiente del proyecto
(HSSE). Esta sección hace hincapié en la aplicación y monitoreo de (p. 144):
35
Tabla 2:
Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos
Grupo de
Conocimiento de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos de
la Dirección de Procesos de Procesos de Procesos de
Monitoreo y
Procesos de
Proyectos Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Gestión de la
4. Integración del
Proyecto.
Gestión del
6. Cronograma del
Proyecto.
Gestión de los
7. Costos del
Proyecto.
Gestión de la
8. Calidad del
Proyecto.
Gestión de los
9. Recursos del
Proyecto.
Gestión de las
10. Comunicaciones del
Proyecto.
Gestión de los
11. Riesgos del
Proyecto.
Gestión de las
12. Adquisiciones del
Proyecto.
Gestión de los
13. Interesados del
Proyecto.
Gestión de salud,
seguridad,
14. protección y medio
ambiente del
Proyecto (HSSE).
Gestión financiera
15.
del proyecto.
36
2.6.6 Gestión del Valor Ganado para medir el estado de un proyecto de construcción
De acuerdo a la Guía del PMBOK (2017), la gestión del valor ganado (EVM) es “una
metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el
desempeño y el avance del proyecto” (p. 712). Además, la guía indica que:
Gómez (2012) señala que el análisis del valor ganado “es una metodología de gestión útil
para medir el desempeño y el avance del proyecto en forma objetiva en lo referente al
alcance, tiempo y costo” (p. 125). Asimismo, señala que este análisis se realiza puntualmente
para medir el estado del proyecto por medio de la respuesta a tres preguntas:
1. Valor planificado,
2. Valor ganado y
3. Costo real.
37
El PV es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para
una actividad, elemento de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) o del
total del Proyecto, en un momento determinado. También se le conoce como BCWS
(Budgeted Cost of Work Scheduled). Costo planeado de la cantidad de trabajo
programado a ser realizado para la fecha propuesta (Naranjo Bustos, 2012).
38
PRESUPUESTO
HASTA LA
CONCLUSIÓN
BAC
COSTO ACUMULADO
VALOR
PLANIFICADO (PV)
COSTO
REAL (AC)
VALOR
GANADO (EV)
FECHA DE CORTE
TIEMPO
39
SV = 0 Conforme al cronograma.
SV > 0 Proyecto adelantado.
SV < 0 Proyecto atrasado.
Variación del Costo (CV) / Cost Variance (CV). Es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor
ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto.
Permite comparar el costo presupuestado del trabajo realizado durante un periodo de
tiempo dado y el costo real. Fórmula: CV = EV – AC.
CV = 0 En el presupuesto.
CV > 0 Por debajo del presupuesto.
CV < 0 Por encima del presupuesto.
Índice de Desempeño del Costo (CPI) / Cost Performance Index (CPI).Es una
medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la
razón entre el valor ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del
EVA y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Muestra cuántas
unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero
gastadas en el trabajo. Fórmula: CPI = EV / AC.
40
Estimación a la conclusión / Estimate at Completion (EAC). Este cálculo tiene en
cuenta que el proyecto continuará como hasta ahora en términos de rendimiento, por
ello trabaja con el índice CPI. Fórmula: EAC= BAC / CPI.
EAC
VAC
BAC
ETC
COSTO ACUMULADO
COSTO CV
SV
REAL (AC)
VALOR
GANADO (EV)
FECHA DE CORTE
TIEMPO
41
2.6.7 Estructura de Descomposición del Trabajo
La guía del PMBOK (2017) indica que La Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT),
“es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos” (p.
157). Asimismo, la guía denota que:
Según Gómez (2012), la EDT “es un concepto aplicable a todo proyecto al cual se requiere
descomponerlo en partes lógicas para poder finalmente armar el producto final del proyecto
conforme al desarrollo de cada uno de los paquetes de trabajo” (p. 141). Esta descomposición
se efectúa partiendo desde el producto esperado hasta el nivel de paquetes de trabajo.
Figura 28: Ejemplo de una EDT desglosada hasta el nivel de Paquetes de Trabajo.
42
2.6.8 Líneas base de los proyectos
Una Línea Base es la “versión aprobada de un producto de trabajo que solo puede cambiarse
mediante procedimiento formales de control de cambios y que se usa como base de
comparación con los resultados reales” (Guía del PMBOK, 2017, p. 716). En el PMBOK se
definen tres líneas base:
De la integración de estas tres líneas base, la Guía del PMBOK (2017) define la Línea Base
para la medición del desempeño o Performance Measurement Baseline (PMB), es decir, “un
plan integrado a nivel de alcance-cronograma-costo para el trabajo del proyecto, con el cual
se compara la ejecución del proyecto para medir, controlar y gestionar el desempeño” (p.
88).
PV
COSTO ACUMULADO
TIEMPO
43
2.7 Integrated Project Delivery (IPD)
Integrated Project Delivery (Entrega Integrada de Proyectos). El American Institute of
Architects (AIA) National y AIA California Council (AIACC) definen IPD como:
AIACC (2014) indica que el método de entrega integrada del proyecto contiene,
como mínimo, todos los siguientes elementos (p. 4):
IPD “es un método de entrega de proyectos (project delivery method) único e independiente
y claramente diferente de otros métodos de entrega de proyectos como el de Diseño-
Licitación-Construcción” (AIACC, 2014, p. 4).
El sistema IPD busca alinear los intereses de todos los que integran el equipo del proyecto
(propietario, diseñadores y constructores) compartiendo riesgos, recompensas y el control
del proyecto así como la responsabilidad compartida y las compensaciones a las partes por
perjuicios causados al objetivo común (Soler, Pellicer & Álvarez, 2017).
44
Puede considerarse un contrato multilateral en el que el propietario, el diseñador, el
constructor y, finalmente, otras partes interesadas clave firman un acuerdo único. En
este acuerdo, los riesgos y las compensaciones no se asignan a un actor individual,
sino a todo el equipo en base al desempeño general del proyecto (p. 11).
Soler, Pellicer y Álvarez (2017, pp. 13-14), presentan una breve historia acerca del origen
del Integrated Project Delivery, a continuación:
En el año 2001, los profesores Greg Howell y Glenn Ballard del Lean Construction
Institute (LCI) se entrevistan con los fundadores de IPD Inc. interesándose por esta
metodología. El IPD comienza su difusión académica.
En el año 2008, Sutter Health cede los derechos del IFOA al LCI y entre todos los
intervinientes: IPD Inc., LCI, AIA, e incluso la Associated General Contractors
(AGC) etc., se suscribe el conocido como ConsensusDocs 300. El IPD se convierte
en una realidad plena en EE. UU.
45
los resultados no cambiarán a menos que las personas responsables de entregar esos
resultados cambien. Por lo tanto, para lograr los beneficios de IPD, se requiere que
todos los participantes del proyecto adopten los principios esenciales de entrega
integrada de proyectos (AIA & AIACC, 2007, p. 5).
Fuente: Adaptado de “Integrated Project Delivery: An Updated Working Definition. Version 3”, AIACC,
2014.
46
2.7.2 Entrega de un proyecto integrado frente a la entrega tradicional de proyectos
Según la guía del IPD (AIA & AIACC, 2007). En la práctica, la entrega integrada de un
proyecto presenta diferencias fundamentales con los modelos tradicionales. La siguiente
tabla es un extracto que sugiere algunas de las formas en que IPD difiere de la entrega
tradicional de proyectos (p. 1):
Tabla 3:
Integrated Project Delivery Vs Entrega de proyectos tradicionales
Pons (2014), señala que en un proyecto integrado las decisiones de diseño se mueven
desde el inicio del proceso tanto como sea posible, donde estas decisiones son más
efectivas y menos costosas, lo que supone replantear las fases típicas de un proyecto
tradicional. La curva de MacLeamy ilustra el concepto de toma de decisiones sobre
el diseño en una fase temprana del proyecto, cuando la oportunidad de influir
positivamente en los resultados se maximiza y los costos de los cambios se
minimizan (p. 48).
47
Figura 31: Curva de MacLeamy.
Fuente: Adaptado por Ordoñez (2017) y Pons (2014) de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y
AIACC, 2007.
Las fases de un proyecto integrado difieren de las fases tradicionales: diseño esquemático,
desarrollo de diseño, documentos de construcción, etc. (AIACC, 2014, p. 7).
En este sentido, el AIA y el AIACC (2007) han desarrollado las fases de un proyecto
integrado en función de dos perspectivas: Resultados y responsabilidades primarias (p. 23).
Resultados: IPD requiere que los resultados de la fase (hitos y entregables) se definan
de manera sucinta. De modo tal que todos los miembros del equipo comprendan el
nivel de detalle en el que deberían trabajar y las correspondientes decisiones a tomar.
A continuación se muestran las fases de un proyecto IPD, descritas inicialmente por el AIA
y el AIACC (2007, pp. 24-31) y actualizadas por el AIACC (2014, pp. 8-10):
48
Tabla 4:
Fases de un proyecto IPD
Fuente: Adaptado de “Integrated Project Delivery: A Guide” (AIA & AIACC, 2007) e “Integrated Project
Delivery: An Updated Working Definition” (AIACC, 2014).
IPD exige que los participantes trabajen juntos cuando surgen problemas. Por lo
tanto, la composición del equipo integrado, la capacidad de los miembros del equipo
49
para adaptarse a una nueva forma de realizar sus servicios y el comportamiento de
los miembros individuales del equipo dentro del equipo son fundamentales (p. 8).
El AIACC (2007, como se cita en Brioso, 2015, p.74) indica que los equipos
del IPD normalmente incluirán miembros más allá de la tríada básica de dueño,
diseñador y constructor. Como mínimo, un proyecto integrado incluye la estrecha
colaboración entre el propietario (promotor), arquitectos/ingenieros y constructores
en última instancia responsables de la construcción del proyecto, desde el diseño
temprano a través de la entrega del proyecto.
A continuación se muestran dos figuras que ilustran las diferencias entre la entrega
tradicional de proyectos y la entrega integrada de proyectos, así como la participación de los
50
participantes principales y los participantes de apoyo clave durante el tiempo de desarrollo
de las diferentes fases del proyecto.
Fuente: Adaptado por Brioso (2015) de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y AIACC, 2007.
Fuente: Adaptado por Brioso (2015) de “Integrated Project Delivery: A Guide”, AIA y AIACC, 2007.
51
2.7.6 Funciones de los integrantes del equipo IPD
De acuerdo a la guía del IPD (AIA & AIACC, 2007, p. 20), las funciones que deben
desempeñar los miembros del equipo IPD para lograr el éxito del proyecto son:
1. Identificar, lo antes posible, los roles de los participantes que son más importantes
para el proyecto.
2. Precalificar los miembros (individuos y empresas) del equipo.
3. Considerar intereses y buscar la participación de partes adicionales seleccionadas,
tales como funcionarios de construcción, empresas locales de servicios públicos,
aseguradoras, fianzas y otras partes interesadas.
4. Definir de manera mutuamente comprensible los valores, metas, intereses y objetivos
de las partes interesadas que participan.
5. Identificar la estructura organizativa y de negocio que mejor se adecue al IPD de
manera que sea coherente con las necesidades y limitaciones de los participantes. La
elección no debe estar limitada rígidamente a los métodos tradicionales de entrega
de proyectos, sino que debe adaptarse de manera flexible al proyecto.
6. Desarrollar acuerdos de proyecto para definir las funciones y responsabilidad de los
participantes. Los acuerdos del proyecto deben estar sincronizados para garantizar
que las funciones y responsabilidades de las partes se definan de manera idéntica en
todos los acuerdos y que sean coherentes con los modelos organizativos y de negocio
acordados. Las principales disposiciones con respecto a la compensación, la
obligación y la asignación de riesgos deben definirse claramente y deben alentar la
comunicación abierta y la colaboración.
En la práctica, los modelos LCI y PMI son complementarios. Mientras el PMI tiene
como base la planificación macro, integral, global, integrando las áreas de
conocimiento para la gerencia de construcción, el LCI puede desarrollar la
programación Last Planner, teniendo en cuenta el programa master desarrollado de
acuerdo a la Estructura de Descomposición del Trabajo (p. 230).
52
Una nueva investigación revela que IPD ofrece los términos y la motivación para el
trabajo en colaboración; por su parte, Lean proporciona los medios para optimizar el
rendimiento de los equipos de trabajo para lograr los objetivos del proyecto (Renée
Cheng, 2016). Dentro de esta investigación se revisaron 10 proyectos de hospitales
en los Estados Unidos y Canadá que implementaron los contratos integrados, en los
10 proyectos estudiados se logró alcanzar el éxito por todos los equipos,
independiente del tipo de proyecto, su alcance, ubicación geográfica o la experiencia
previa con IPD o Lean (Cheng, 2016). En segundo lugar, se logró establecer la
importante complementariedad entre IPD y Lean para lograr el éxito (Cheng, 2016).
Un aspecto a resaltar encontrado en la investigación consiste en que tanto los
propietarios como los integrantes de los equipos optaron por utilizar las herramientas
y procesos Lean como decisión integral al optar por IPD. La complementariedad
entre IPD y Lean se da como consecuencia de que el primero proporcionó un
ambiente contractual y de motivación para la colaboración a través del incentivo
riesgo/recompensa, la participación temprana y equitativa de las partes interesadas,
limitación de responsabilidad y algunos mecanismos de confianza (desarrollo del
contrato, transparencia en los recursos, metas compartidas). Lean proporcionó los
medios para enfocar los esfuerzos del equipo en la colaboración eficaz para el costo
objetivo, cronograma (Last Planner), planificación de tracción, porcentaje del plan
completo, entre otros (p. 42).
El IPD es un método integrador de sistemas y prácticas para optimizar los resultados del
proyecto (AIA & AIACC, 2007). En consecuencia IPD puede articular fácilmente los
modelos Lean y PMI.
53
Figura 34: Articulación de Modelos IPD, LCI Y PMI.
54
CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA DEL PROYECTO Y DE LA
SUPERVISIÓN DE OBRA
3.1 Descripción del proyecto
El proyecto consiste en la construcción de un hotel en el departamento de Cusco. Área
construida de 19,500 m2 aproximadamente.
En general, todos los bloques han sido diseñados considerando una combinación de pórticos
(columnas y vigas) de concreto armado y muros de albañilería confinada. Las cimentaciones
están constituidas por cimientos corridos de concreto simple. Se ha considerado 2 ascensores
para huéspedes y 2 ascensores de servicio, aire acondicionado y calefacción para las áreas
públicas y habitaciones
En los bloques de habitaciones las losas de entrepiso del primer y segundo nivel están
constituidas por losas aligeradas, los techos de estos bloques son de losas aligeradas con una
pendiente que forma un techo a dos aguas y cobertura de tejas. En las áreas públicas las losas
de entrepiso del primer y segundo nivel están constituidas por losas aligeradas y algunos
paños por losas macizas, el techo de estas áreas está conformado por una cobertura de tejas
con armaduras metálicas y vigas y viguetas de madera. En las áreas de servicio el techo está
constituido por una losa aligerada, con inclinación a dos aguas y cobertura de tejas. En el
área de comercio el techo está constituido por una cobertura de tejas con estructura de vigas
y viguetas de madera. Asimismo, el hotel cuenta con 2 zonas de estacionamientos, una para
huéspedes y otra cerca al área de comercio.
55
aproximadamente 28 años de trayectoria en el rubro. Por otro lado, de acuerdo al registro del
cronograma del proyecto, el plazo previsto de ejecución de obra era de 20 meses, a la fecha
de contratación de la supervisión externa transcurrieron 14 meses quedando por tanto 6
meses pendientes para culminar la obra. Al término de dicho plazo el constructor debía
entregar la totalidad de la construcción de la obra encargada, es decir, todas las obras civiles,
arquitectura, acabados, instalaciones eléctricas, sanitarias, especiales y equipamiento
correspondiente.
Desconocimiento del estado actual y del avance obra; por no contar con
procedimientos ni herramientas adecuadas de gestión para la supervisión, monitoreo
y control de obra.
El control está limitado al avance del ejecutor en el día.
Desconocimiento de las restricciones de obra.
56
Solicitar acciones correctivas de actividades que no fueron controladas desde su
proceso inicial.
Presencia de la supervisión (Mes 15), cuando la obra ya tenía cierto grado de avance
acumulado hasta el Mes 14.
Insuficiente conocimiento del proyecto.
57
INGENIERIA LICITACIONES
PRE CONSTRUCCIÓN
HOTEL EN CONSTRUCCIÓN
CUSCO
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
CIERRE ADMINISTRATIVO
CIERRE TÉCNICO
CIERRE DE PROYECTO
Tabla 5:
Presupuesto Estimado del Proyecto
OBRA: HOTEL EN CUSCO
CL IEN TE: CON GL OM ERADO EM PRESARIAL PERUAN O
EJECUTA: EM PRESA CON STRUCTORA
IT EM D ES C RIPC IÓ N PARC IAL
0 1 .0 0 .0 0 OBRAS PREL IM IN ARES 1 3 3 ,5 5 8 .0 8
0 2 .0 0 .0 0 OBRAS PROVISION AL ES 1 2 7 ,6 7 2 .3 2
0 3 .0 0 .0 0 M OVIM IEN TO DE TIERRAS 2 5 0 ,2 7 1 .6 0
0 4 .0 0 .0 0 ESTRUCTURAS 3 ,2 4 9 ,7 0 4 .0 9
0 5 .0 0 .0 0 ARQUITECTURA 4 ,3 4 1 ,1 0 2 .3 7
0 6 .0 0 .0 0 IN STAL ACION ES EL ECTRICAS 4 0 6 ,4 0 1 .5 0
0 7 .0 0 .0 0 IN STAL ACION ES SAN ITARIAS 5 7 3 ,8 6 2 .2 0
0 8 .0 0 .0 0 IN STAL ACION ES DE VAPOR 1 4 ,0 0 0 .0 0
0 9 .0 0 .0 0 TRATAM IEN TO DE AGUA 1 2 0 ,5 1 0 .0 0
1 0 .0 0 .0 0 SISTEM A CON TRAIN CEN DIO 1 5 2 ,6 9 7 .5 5
1 1 .0 0 .0 0 REDES DE GAS 8 2 ,3 3 2 .0 0
1 2 .0 0 .0 0 HVAC Y EXTRACCION 2 ,2 0 1 ,2 6 4 .0 0
1 3 .0 0 .0 0 EQUIPAM IEN TO 2 ,8 6 7 ,6 7 7 .8 4
C O S T O D IREC T O D E O BRA 1 4 ,5 2 1 ,0 5 3 .5 5
C O S T O S IN D IREC T O S 1 ,7 9 2 ,4 1 1 .0 0
T O T AL (U S $ ) 1 6 ,3 1 3 ,4 6 4 .5 5
58
3.4.4 Cronograma de ejecución del Proyecto
La empresa constructora en su empeño de tener una línea base de programación a seguir para
la ejecución de obra y control de sus actividades, ha desarrollado cronogramas internos
considerando su propio criterio de programación. El cronograma que se muestra a
continuación no está derivado de los paquetes de trabajo de la EDT mostrada en la figura 35.
59
Figura 36: Cronograma Gantt del Proyecto
60
CAPÍTULO 4: PROPUESTA DE VALOR
En base a la metodología expuesta en el marco teórico, y de acuerdo con lo referido en el
marco de referencia; se propone la utilización del Integrated Project Delivery (IPD) como
método de contrato para la entrega integrada del proyecto y alinear los intereses de todos los
que integran el equipo del proyecto. En este acuerdo propuesto, los riesgos y las
compensaciones se asignarán a todo el equipo en base al desempeño general del proyecto.
El IPD es un método integrador de sistemas y prácticas para optimizar los resultados del
proyecto (AIA, 2007). En consecuencia IPD puede articular fácilmente los modelos Lean y
PMI. Last Planner (Sistema del último planificador) como modelo LCI y Valor Ganado
como modelo PMI. En ese sentido, se procederá a la aplicación de la técnica del Last
Planner para el apropiado control y monitoreo del cronograma y de las actividades en
ejecución evitando así el reproceso de actividades de valor; y a la aplicación de la
metodología del Valor Ganado como herramienta para la gestión y toma de decisiones por
parte de la supervisión de obra para poder cumplir con las exigencias de ejecución de obra
dentro de los plazos, costos y calidad establecidos.
61
Por otra parte, Solís (2004) señala que:
Muchos estudios han mostrado que gran parte de los problemas en las
construcciones, tanto desde el punto de vista de la seguridad, como desde el punto
de vista del servicio, no provienen del diseño, ni de los materiales, sino
principalmente de la ejecución de la construcción. Calavera (1996) reporta 51 % de
fallas atribuibles a la ejecución y 37% atribuibles al proyecto. Lo anterior pone de
manifiesto la importancia de la supervisión (p. 56).
Participantes principales:
El propietario, el Constructor y la Supervisión de Obra.
Participantes de apoyo clave:
Subcontratistas, proveedores, especialistas en Ingeniería y Arquitectura.
En la estrategia IPD que se propone, todas las decisiones se deben definir en consenso por
los principales participantes el equipo del proyecto y de acuerdo a los intereses del proyecto.
El encargado de liderar el equipo del proyecto será la Supervisión de Obra.
Sobre la base de estas consideraciones, el equipo IPD debe establecer estrategias para el
cumplimiento de los plazos, costos, alcance y la correcta ejecución de todos los trabajos
pendientes de obra.
62
desarrolladas por los principales participantes del equipo del proyecto. El encargado de
liderar el equipo del proyecto será la Supervisión de Obra, la cual deberá coordinar y
controlar la apropiada realización de las estrategias de construcción para la culminación de
la obra; validando los documentos y la toma de decisiones, planteando sugerencias agiles y
oportunas.
4.2 Evaluación del estado del proyecto aplicando la metodología del Valor Ganado
Para diagnosticar el estado del proyecto y saber si el proyecto esta adelantado o atrasado con
respecto a la planificación prevista, se utilizará la técnica del Valor Ganado, la aplicación de
esta técnica ayudará al equipo IPD a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto,
de una forma objetiva, integrando las mediciones del alcance, costo y cronograma del
proyecto.
- La línea base del alcance estará definida por las partidas indicadas en el
presupuesto estimado mostrado en la tabla 5 del ítem 3.4.3.
- La línea base del cronograma será la versión aprobada del cronograma que se
muestra en la figura 36 del ítem 3.4.4.
- La línea base de costos corresponde a la versión aprobada del presupuesto
estimado del proyecto (tabla 5), distribuido en relación del acoplamiento de
las líneas base del alcance y del cronograma aprobado, indicados
anteriormente.
63
como consecuencia de la correcta ejecución de los productos terminados de cada
partida ejecutada.
Por lo tanto, se evaluará la situación de obra hasta el mes 14, en función de lo ejecutado
hasta ese período.
Tabla 6:
Valores Mensuales del Trabajo Programado Vs Trabajo Ejecutado
Trabajo Programado Trabajo Ejecutado Variación
Mes Mensual Acumulado Mensual Acumulado
% % %
(Miles US$) (Miles US$) (Miles US$) (Miles US$)
Inicio - - 0.00% - - 0.00% 0.00%
Mes 1 394.16 394.16 2.42% 308.10 308.10 1.89% -0.53%
Mes 2 238.53 632.69 3.88% 437.00 745.10 4.57% 0.69%
Mes 3 183.86 816.55 5.01% 238.15 983.25 6.03% 1.02%
Mes 4 257.65 1,074.20 6.58% 298.90 1,282.15 7.86% 1.28%
Mes 5 375.05 1,449.25 8.88% 123.60 1,405.75 8.62% -0.26%
Mes 6 283.27 1,732.52 10.62% 195.01 1,600.76 9.81% -0.81%
Mes 7 478.11 2,210.63 13.55% 438.44 2,039.20 12.50% -1.05%
Mes 8 522.53 2,733.16 16.75% 359.22 2,398.42 14.70% -2.05%
Mes 9 458.79 3,191.95 19.57% 370.48 2,768.90 16.97% -2.60%
Mes 10 805.46 3,997.41 24.50% 269.58 3,038.47 18.63% -5.87%
Mes 11 1,617.85 5,615.26 34.42% 500.49 3,538.96 21.69% -12.73%
Mes 12 1,646.50 7,261.77 44.51% 476.70 4,015.66 24.62% -19.89%
Mes 13 2,148.32 9,410.09 57.68% 1,025.77 5,041.43 30.90% -26.78%
Mes 14 1,506.26 10,916.35 66.92% 890.27 5,931.70 36.36% -30.56%
Mes 15 1,367.00 12,283.35 75.30%
Mes 16 1,508.27 13,791.61 84.54%
Mes 17 1,281.35 15,072.96 92.40%
Mes 18 765.81 15,838.77 97.09%
Mes 19 426.36 16,265.13 99.70%
Mes 20 48.33 16,313.46 100.00%
TOTAL 16,313.46
Fuente: Elaboración Propia.
64
Tabla 7:
Análisis del Valor Ganado hasta el Mes 14 del trabajo ejecutado
(PV) (EV)
PRESUPUESTO (AC)
VALOR VALOR
DESCRIPCIÓN (US$) COSTO REAL
PLANIFICADO GANADO
US$
US$ US$
OBRAS PRELIMINARES 133,558.08 121,254 94,538 105,051
OBRAS PROVISIONALES 127,672.32 113,130 104,282 185,478
MOVIMIENTO DE TIERRAS 250,271.60 250,272 239,659 238,644
ESTRUCTURAS 3,249,704.09 2,893,751.67 1,831,444.44
ARQUITECTURA 4,341,102.37 3,312,806 1,018,757 1,305,666
INSTALACIONES ELÉCTRICAS 406,401.50 362,826 77,399 317,548
INSTALACIONES SANITARIAS 573,862.20 531,129 214,107 449,848
INSTALACIONES DE VAPOR 14,000.00 0 0 0
TRATAMIENTO DE AGUA 120,510.00 0 0 0
SISTEMA CONTRAINCENDIO 152,697.55 122,029 0 0
REDES DE GAS 82,332.00 0 0
HVAC Y EXTRACCIÓN 2,201,264.00 1,480,029 609,154 624,475
EQUIPAMIENTO 2,867,677.84 305,483 200,737 30,954
COSTOS INDIRECTOS 1,792,411.00 1,423,639 1,541,622 1,541,624
TOTAL 16,313,464.55 10,916,349.28 5,931,700.82 7,148,232.67
Tabla 8:
Análisis del Valor Ganado Mensual Acumulado hasta la fecha de control
Valor Planificado Valor Ganado Costo Real Variación del Variación del I. Desempeño I. Desempeño
Mes Acumulado Acumulado Acumulado Costo Cronograma del Costo del Cronograma
(Miles US$) (Miles US$) (Miles US$) (CV) (SV) (CPI) (SPI)
Inicio - - - - -
Mes 1 394.16 308.10 255.69 52.41 -86.06 1.20 0.78
Mes 2 632.69 745.10 618.36 126.73 112.41 1.20 1.18
Mes 3 816.55 983.25 816.00 167.24 166.70 1.20 1.20
Mes 4 1,074.20 1,282.15 1,046.22 235.92 207.95 1.23 1.19
Mes 5 1,449.25 1,405.75 1,144.93 260.82 -43.50 1.23 0.97
Mes 6 1,732.52 1,600.76 1,483.60 117.16 -131.77 1.08 0.92
Mes 7 2,210.63 2,039.20 1,823.52 215.68 -171.44 1.12 0.92
Mes 8 2,733.16 2,398.42 2,325.27 73.15 -334.75 1.03 0.88
Mes 9 3,191.95 2,768.90 2,730.64 38.25 -423.05 1.01 0.87
Mes 10 3,997.41 3,038.47 3,017.55 20.92 -958.94 1.01 0.76
Mes 11 5,615.26 3,538.96 3,877.92 -338.96 -2,076.30 0.91 0.63
Mes 12 7,261.77 4,015.66 4,687.60 -671.93 -3,246.10 0.86 0.55
Mes 13 9,410.09 5,041.43 5,855.31 -813.88 -4,368.66 0.86 0.54
Mes 14 10,916.35 5,931.70 7,148.23 -1,216.53 -4,984.65 0.83 0.54
Mes 15 12,283.35
Mes 16 13,791.61
Mes 17 15,072.96
Mes 18 15,838.77
Mes 19 16,265.13
Mes 20 16,313.46
65
VALOR GANADO DEL PROYECTO
AÑO 1 AÑO 2
INICIO MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
18,000
16,000
14,000
VALOR PLANIFICADO (PV)
12,000
MILES DE US$
6,000
4,000
2,000
0
INICIO MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
TIEMPO (MESES)
VALOR PLANIFICADO
0 394 633 817 1,074 1,449 1,733 2,211 2,733 3,192 3,997 5,615 7,262 9,410 10,916 12,283 13,792 15,073 15,839 16,265 16,313
EN (MILES US$)
VALOR GANADO EN
0 308 745 983 1,282 1,406 1,601 2,039 2,398 2,769 3,038 3,539 4,016 5,041 5,932
(MILES (US$)
COSTO REAL
0 256 618 816 1,046 1,145 1,484 1,824 2,325 2,731 3,018 3,878 4,688 5,855 7,148
EN (MILES US$)
Figura 38: Valor Ganado del Proyecto (Fecha de Control: mes 14).
Fuente: Elaboración basada en los valores y análisis mostrados en las tablas (6, 7 y 8), ilustración en formato adaptado de control de obra.
66
4.3 Análisis de desempeño del proyecto y proyecciones con EVM
Para el análisis de las variaciones, índices y proyecciones del proyecto se aplicará lo indicado
en el ítem 2.6.6.2 y así mismo, de acuerdo a los resultados mostrados en las tablas 6, 7 y 8,
y lo ilustrado en el figura 38, tenemos:
Tabla 9:
Resumen de Valor Planeado, Valor Ganado y Costo Real al periodo de Análisis
Tabla 10:
Resultados de: Variaciones, índices y proyecciones del proyecto
67
1. Variación de Programación (SV):
SV = EV – PV= -4, 984,648.45
Esta variación negativa indica que la obra se encuentra atrasada en más de 4 millones
del avance previsto, por lo tanto se ha ejecutado menos de lo previsto.
2. Variación de Costos (CV):
CV = EV – AC= -1, 216,531.85
Este valor negativo indica que los costos incurridos han sido mayores al trabajo
ejecutado.
3. Índice de Desempeño del Cronograma (SPI):
SPI = EV / PV = 0.54
Indica que el proyecto se encuentra retrasado respecto de lo programado. A este
periodo (Mes 14), la obra debió estar en un avance del 66.92% y solo se ha avanzado
el 36.36% de lo programado.
4. Índice de Desempeño de Costos (CPI):
CPI = EV / AC= 0.83
Los costos incurridos están por encima de lo presupuestado, se está gastando más de
lo que se avanza.
5. Estimación al termino del proyecto:
EAC=BAC-CV= 17, 529,996.40
Al terminar el proyecto se gastará más de lo presupuestado.
6. Saldo estimado al final del proyecto:
ETC=EAC-AC= 10, 381,763.73
En la fecha de control (período de análisis Mes 14) del proyecto se tienen trabajos
no concluidos, y de no haber cambios inmediatos se indica que no será posible
concluir con el proyecto en la fecha prevista.
7. Variación de costo estimado al final del proyecto:
VAC=BAC-EAC= -1, 216,531.85
Con esta proyección se estima que al final del proyecto se estaría gastando US$ 1,
216,531.85 por encima de lo presupuestado debido a los retrasos incurridos.
Como consecuencia de los resultados obtenidos en el análisis del valor ganado, la empresa
de supervisión deberá realizar acciones inmediatas en coordinación con el equipo IPD, para
reestructurar el plazo de ejecución de obra, debido al retraso incurrido, y resguardar los
requisitos de calidad establecidos para el proyecto. En este aspecto conforme al método de
68
entrega propuesto del proyecto (IPD), se tiene claramente establecido que los riesgos y las
compensaciones se asignarán a todo el equipo en base al desempeño general del proyecto.
Por lo tanto en base a los compromisos seriamente asumidos por el equipo IPD, se espera
que en forma natural, todos los participantes principales y de apoyo clave del proyecto
pongan en marcha la aplicación de los principios requeridos por el IPD a través de la
colaboración efectivamente estructurada y basada en la confianza. Siendo la Supervisión de
Obra la encargada de liderar el equipo del proyecto. Con esta finalidad, se hace necesario
desarrollar la EDT del proyecto, realizar la reprogramación de obra y definir la línea base
para el control del proyecto.
Se procede a codificar los sectores indicados para las cuentas de control de costos y gastos
incurridos, en el siguiente orden:
69
HOTEL EN CUSCO
PLAN DE SEGURIDAD EN
ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA
OBRA
230 330 430 530
630
PLAN DE CONTROL DE
INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES PRODUCCION Y COSTOS DE
240 340 440 540 OBRA
640
ESTRUCTURAS
TRABAJOS TRABAJOS ESTRUCTURAS DE
METALICAS Y DE OTROS ENTREGABLES
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS MADERA
MADERA 650
250 450 550
350
TRABAJOS TRABAJOS
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS
360 560
70
4.5 Reprogramación de obra
En esta etapa, en sesiones coordinadas, la supervisión conjuntamente con el equipo técnico
de ejecución de obra, desarrollarán un nuevo cronograma de obra, aportando alternativas y
las recomendaciones que sean necesarias para la correcta ejecución de obra; en
consideración al retraso incurrido se procederá a reprogramar el plazo de ejecución de obra,
resguardando el presupuesto y calidad previstos, por consiguiente se mantendrán el
presupuesto inicial del proyecto y asimismo la calidad especificada. El nuevo cronograma
de obra será validado y autorizado por la supervisión para ser utilizado en el control y
seguimiento de plazos de la obra. Este cronograma tiene como base la EDT previamente
desarrollada.
71
Figura 41: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista ampliada (1 de 3).
72
Figura 42: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista ampliada (2 de 3).
73
Figura 43: Propuesta de Reprogramación de Obra, basada en la EDT desarrollada – Vista ampliada (3 de 3).
74
4.6 Línea Base del Proyecto
De acuerdo al nuevo cronograma propuesto para la ejecución de obra, y en consideración a
los resultados obtenidos en el análisis del valor ganado realizado hasta el mes 14 de ejecución
de obra; se tiene que el plazo de ejecución de obra se ampliará por 5 meses adicionales. Por
consiguiente el equipo IPD debe convenir todas las acciones inmediatas para cumplir con el
nuevo plazo y culminar la obra en el mes 25. Por tanto para fines de aplicación de la
propuesta, el plazo previsto para la culminación de obra será por un tiempo aproximado de
11 meses contados a partir del mes 15, al término de dicho plazo el equipo IPD debe entregar
todas las obras civiles, arquitectura, acabados, instalaciones eléctricas, sanitarias, especiales
y equipamiento correspondiente. Salvo que el propietario solicite algún cambio y este sea
aprobado por el equipo IPD.
Tabla 11:
Plazo previsto para la culminación de obra
Para realizar el control del presupuesto pendiente de ejecución (todos los trabajos que no
han sido concluidos hasta la fecha de control), es necesario determinar el saldo por ejecutar:
Tabla 12:
Avance ejecutado hasta al mes 14 y saldo por ejecutar
Descripción Monto %
Presupuesto (US$) 16,313,464.55 100.00%
Avance acumulado (US$) 5,931,700.82 36.36%
Saldo por ejecutar (US$) 10,381,763.73 63.64%
Fuente: Elaboración propia.
El control del alcance y de los saldos por ejecutar, se hará en función de la EDT desarrollada,
así como de las partidas de control que se muestran a continuación:
75
Tabla 13:
Partidas de control del alcance y saldo por ejecutar
DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO AVANCE EJECUTADO SALDO POR EJECUTAR
(US$) (US$) % (US$) %
OBRAS PRELIMINARES
Demoliciones 71,500.00 62,138.30 86.91% 9,361.70 13.09%
Movilización y desmovilización 22,110.88 8,767.18 39.65% 13,343.70 60.35%
Transporte de materiales 39,947.20 23,632.76 59.16% 16,314.44 40.84%
OBRAS PROVISIONALES
Limpieza de obra 42,841.40 25,344.97 59.16% 17,496.43 40.84%
Trazos y Replanteo 42,823.55 37,684.72 88.00% 5,138.83 12.00%
Construcciones provisionales 38,964.90 38,575.25 99.00% 389.65 1.00%
Seguridad industrial en obra 3,042.47 2,677.37 88.00% 365.10 12.00%
MOVIMIENTO DE TIERRAS
Excavación masiva con maquinaria 157,715.52 156,138.36 99.00% 1,577.16 1.00%
Excavación Manual 35,790.96 31,510.13 88.04% 4,280.83 11.96%
Acarreo y Eliminación 39,748.18 34,994.04 88.04% 4,754.14 11.96%
Suelo cemento 17,016.94 17,016.94 100.00% 0.00 0.00%
ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS DE CONCRETO
Concreto 957,166.68 812,148.74 84.85% 145,017.94 15.15%
Encofrado 623,436.94 543,292.83 87.14% 80,144.11 12.86%
Acero 512,062.47 435,220.13 84.99% 76,842.34 15.01%
ESTRUCTURAS PARA TECHOS
Estructuras metálicas y de madera 1,157,037.99 40,782.73 3.52% 1,116,255.26 96.48%
ARQUITECTURA
Albañilería(muros) 627,254.67 484,575.25 77.25% 142,679.41 22.75%
Revoques y contrapisos 522,394.59 265,723.38 50.87% 256,671.21 49.13%
Enchapes de ceramicos 788,630.94 268,458.46 34.04% 520,172.48 65.96%
Pisos, Zócalos y Contrazócalos 566,781.23 0.00 0.00% 566,781.23 100.00%
Carpintería de madera y metálica 886,732.31 0.00 0.00% 886,732.31 100.00%
Vidrios y Cristales 486,059.84 0.00 0.00% 486,059.84 100.00%
Pintura 119,918.74 0.00 0.00% 119,918.74 100.00%
Falsos cielos 241,546.71 0.00 0.00% 241,546.71 100.00%
Varios y Drywall 101,783.34 0.00 0.00% 101,783.34 100.00%
INSTALACIONES
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
II.EE redes interiores 242,291.93 70,595.42 29.14% 171,696.51 70.86%
II.EE redes exteriores 164,109.58 6,803.20 4.15% 157,306.38 95.85%
INSTALACIONES SANITARIAS
Redes de desagüe interna 239,368.67 132,663.16 55.42% 106,705.51 44.58%
Redes de desagüe externa 65,480.52 0.00 0.00% 65,480.52 100.00%
Redes de agua fría 165,839.81 44,917.12 27.08% 120,922.69 72.92%
Redes de agua caliente 95,141.60 35,621.09 37.44% 59,520.51 62.56%
Instalación de aparatos sanitarios 8,031.60 906.12 11.28% 7,125.48 88.72%
INSTALACIONES DE VAPOR 14,000.00 0.00 0.00% 14,000.00 100.00%
TRATAMIENTO DE AGUA 120,510.00 0.00 0.00% 120,510.00 100.00%
SISTEMAS CONTRAINCENDIO
Bombas y redes contraincendio 111,724.60 0.00 0.00% 111,724.60 100.00%
Alarma y detección de incendio 38,007.71 0.00 0.00% 38,007.71 100.00%
Señalética y detección incendios 2,965.24 0.00 0.00% 2,965.24 100.00%
REDES DE GAS 82,332.00 0.00 0.00% 82,332.00 100.00%
HVAC Y EXTRACCIÓN 2,201,264.00 609,154.05 27.67% 1,592,109.95 72.33%
EQUIPAMIENTO 2,867,677.84 200,737.45 7.00% 2,666,940.39 93.00%
COSTOS INDIRECTOS 1,792,411.00 1,541,621.66 86.01% 250,789.35 13.99%
TOTAL 16,313,464.55 5,931,700.82 36.36% 10,381,763.73 63.64%
76
Tabla 14:
Valor Planificado del trabajo por ejecutar (trabajo pendiente de ejecución)
DESCRIPCIÓN SALDO POR EJECUTAR
MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22 MES 23 MES 24 MES 25
(US$) %
OBRAS PRELIMINARES
Demoliciones 9,361.70 13.09% 3,120.57 3,120.57 3,120.57
Movilización y desmovilización 13,343.70 60.35% 3,335.93 3,335.93 3,335.93 3,335.93
Transporte de materiales 16,314.44 40.84% 4,078.61 4,078.61 4,078.61 4,078.61
OBRAS PROVISIONALES
Limpieza de obra 17,496.43 40.84% 795.29 954.35 1,113.41 1,272.47 1,431.53 2,385.88 2,226.82 2,067.76 1,908.70 1,749.64 1,590.58
Trazos y Replanteo 5,138.83 12.00% 856.47 856.47 856.47 856.47 856.47 856.47
Construcciones provisionales 389.65 1.00% 194.82 194.82
Seguridad industrial en obra 365.10 12.00% 182.55 182.55
MOVIMIENTO DE TIERRAS
Excavación masiva con maquinaria 1,577.16 1.00% 1,577.16
Excavación Manual 4,280.83 11.96% 713.47 713.47 713.47 713.47 713.47 713.47
Acarreo y Eliminación 4,754.14 11.96% 792.36 792.36 792.36 792.36 792.36 792.36
Suelo cemento 0.00 0.00%
ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS DE CONCRETO
Concreto 145,017.94 15.15% 12,084.83 12,084.83 36,254.49 36,254.49 24,169.66 24,169.66
Encofrado 80,144.11 12.86% 6,678.68 6,678.68 20,036.03 20,036.03 13,357.35 13,357.35
Acero 76,842.34 15.01% 6,403.53 6,403.53 19,210.59 19,210.59 12,807.06 12,807.06
ESTRUCTURAS PARA TECHOS
Estructuras metálicas y de madera 1,116,255.26 96.48% 79,732.52 111,625.53 239,197.55 271,090.56 207,304.55 111,625.53 95,679.02
ARQUITECTURA
Albañilería(muros) 142,679.41 22.75% 11,889.95 11,889.95 35,669.85 35,669.85 35,669.85 11,889.95
Revoques y contrapisos 256,671.21 49.13% 19,963.32 22,815.22 25,667.12 28,519.02 39,926.63 34,222.83 34,222.83 28,519.02 22,815.22
Enchapes de ceramicos 520,172.48 65.96% 40,457.86 46,237.55 52,017.25 57,796.94 75,136.02 80,915.72 69,356.33 52,017.25 46,237.55
Pisos, Zócalos y Contrazócalos 566,781.23 100.00% 44,082.98 50,380.55 56,678.12 62,975.69 81,868.40 88,165.97 75,570.83 56,678.12 50,380.55
Carpintería de madera y metálica 886,732.31 100.00% 27,710.38 36,947.18 55,420.77 175,499.10 175,499.10 193,972.69 166,262.31 55,420.77
Vidrios y Cristales 486,059.84 100.00% 27,003.32 37,804.65 43,205.32 54,006.65 70,208.64 70,208.64 64,807.98 48,605.98 43,205.32 27,003.32
Pintura 119,918.74 100.00% 9,993.23 9,993.23 29,979.68 29,979.68 19,986.46 19,986.46
Falsos cielos 241,546.71 100.00% 20,128.89 20,128.89 60,386.68 60,386.68 40,257.79 40,257.79
Varios y Drywall 101,783.34 100.00% 15,267.50 18,660.28 20,356.67 18,660.28 15,267.50 13,571.11
INSTALACIONES
INSTALACIONES ELÉCTRICAS
II.EE redes interiores 171,696.51 70.86% 17,169.65 17,169.65 18,886.62 20,603.58 22,320.55 24,037.51 15,452.69 13,735.72 12,018.76 10,301.79
II.EE redes exteriores 157,306.38 95.85% 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30 19,663.30
INSTALACIONES SANITARIAS
Redes de desagüe interna 106,705.51 44.58% 13,338.19 13,338.19 14,672.01 16,005.83 18,673.46 12,004.37 10,670.55 8,002.91
Redes de desagüe externa 65,480.52 100.00% 8,185.07 8,185.07 9,003.57 9,822.08 11,459.09 7,366.56 6,548.05 4,911.04
Redes de agua fría 120,922.69 72.92% 17,274.67 19,002.14 20,729.60 22,457.07 15,547.20 13,819.74 12,092.27
Redes de agua caliente 59,520.51 62.56% 8,502.93 9,353.22 10,203.52 11,053.81 7,652.64 6,802.34 5,952.05
Instalación de aparatos sanitarios 7,125.48 88.72% 1,603.23 1,959.51 1,959.51 1,603.23
INSTALACIONES DE VAPOR 14,000.00 100.00% 4,666.67 4,666.67 4,666.67
TRATAMIENTO DE AGUA 120,510.00 100.00% 10,042.50 10,042.50 20,085.00 30,127.50 30,127.50 20,085.00
SISTEMAS CONTRAINCENDIO
Bombas y redes contraincendio 111,724.60 100.00% 4,655.19 18,620.77 23,275.96 18,620.77 18,620.77 18,620.77 9,310.38
Alarma y detección de incendio 38,007.71 100.00% 12,669.24 13,936.16 11,402.31
Señalética y detección incendios 2,965.24 100.00% 1,482.62 1,482.62
REDES DE GAS 82,332.00 100.00% 16,466.40 17,289.72 18,113.04 15,643.08 14,819.76
HVAC Y EXTRACCIÓN 1,592,109.95 72.33% 159,210.99 143,289.90 175,132.09 191,053.19 206,974.29 222,895.39 159,210.99 127,368.80 111,447.70 95,526.60
EQUIPAMIENTO 2,666,940.39 93.00% 186,685.83 213,355.23 293,363.44 320,032.85 346,702.25 373,371.65 346,702.25 240,024.64 186,685.83 160,016.42
COSTOS INDIRECTOS 250,789.35 13.99% 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03 22,799.03
TOTAL 10,381,763.73 63.64% 572,981.04 706,286.56 974,490.72 1,191,671.31 1,594,611.70 1,687,246.17 1,461,497.68 1,024,037.77 721,617.47 367,621.01 79,702.29
ACUMULADO MENSUAL EN (US$) 572,981.04 1,279,267.60 2,253,758.32 3,445,429.63 5,040,041.33 6,727,287.51 8,188,785.19 9,212,822.96 9,934,440.42 10,302,061.44 10,381,763.73
ACUMULADO MENSUAL EN (%) 6% 12% 22% 33% 49% 65% 79% 89% 96% 99% 100%
Fuente: Elaboración propia, propuesta desarrollada en función de la integración del alcance, cronograma y costos.
77
LINEA BASE DEL PROYECTO
AÑO 2 AÑO 3
JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
18,000
16,000
14,000
LINEA BASE (PMB)
MILES DE US$
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
MES 14 MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22 MES 23 MES 24 MES 25
TIEMPO (MESES)
VALOR PLANIFICADO
5,932 6,505 7,211 8,185 9,377 10,972 12,659 14,120 15,145 15,866 16,234 16,313
EN (MILES US$)
Figura 44: Curva S de la Línea Base actualizada para la medición del desempeño del proyecto.
78
4.7 Protección del Plan
Teniendo la Línea Base propuesta para la medición del desempeño del proyecto (ilustrada
en la figura 44), revisada y aprobada por la supervisión de obra, se hace necesario proteger
el plan desarrollado para cumplir con el plazo previsto; para ello se procede a aplicar la
metodología del Last Planner, descrita en el marco teórico, de acuerdo a la siguiente
secuencia:
79
los documentos generados son validados y autorizados por la supervisión de obra. Ninguna
programación semanal podrá ser utilizada en campo si no cumple con los requisitos
indicados.
De esta manera la supervisión podrá tener la certeza de que las actividades programadas
están en conformidad al plan general aprobado. Y por tanto se procederá a realizar un control
y monitoreo garantizado por parte de la supervisión y el cumplimiento correspondiente de
todas las actividades programadas por el constructor.
Es de apreciar que con la aplicación conjunta y articulada de estas metodologías, que todo
el equipo IPD estará comprometido en el proceso del desarrollo integrado de la obra, tal
como señalado por la AIA y el AIACC (2007):
Por tanto, se protegerá el plan desarrollado para el sector D, el cual se ilustra en la figura 46
que se muestra a continuación:
80
Figura 46: Cronograma General de trabajos a ejecutar en el Sector D.
Esta es la etapa en la que se requiere que los miembros del equipo IPD, comprendan el nivel
de detalle de los trabajos a realizar y las correspondientes decisiones a tomar. El look Ahead
será desarrollado por el constructor con monitoreo continuo de la supervisión de obra en las
diferentes especialidades y en los casos que se requiera participará el propietario. Esta
programación debe estar alineada en conformidad al cronograma general aprobado, puesto
que este cronograma sirve de base para la elaboración de la programación semanal. El look
Ahead es validado y autorizado por la supervisión.
81
Figura 47: Plano representativo del sector D.
1 2 3 4 5 6
11 10 9 8 7
82
SEMANA 32 SEMANA 33 SEMANA 34 SEMANA 35
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes
04-Ago 05-Ago 06-Ago 07-Ago 08-Ago 09-Ago 11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago 18-Ago 19-Ago 20-Ago 21-Ago 22-Ago 23-Ago 25-Ago 26-Ago 27-Ago 28-Ago 29-Ago
MOVIMIENTO DE TIERRAS
Excavación con maquinaria SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Excavación manual de zanjas para cimientos SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Excavación manual de zapatas aisladas SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11 SDM11
Acarreo y eliminación de desmonte SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10 SDM10 SDM11
Nivelacion de plataforma SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9 SDM10
CIMENTACIÓN
Trazo y replanteo SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9 SDM9
Concreto para falsa zapata SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8 SDM9
Concreto para cimientos corridos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
Acero vertical SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8
Encofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
Concreto para sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7
Desencofrado de sobrecimientos SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
ALBAÑILERIA, INSTALACIONES Y RELLENO
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 1 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 2 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
Muros de ladrillo KK de cabeza etapa 3 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3
Figura 49: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente a las semanas: 32, 33, 34 y 35.
Figura 50: Ejemplo y formato propuesto, Look Ahead Planning del Sector D correspondiente a las semanas: 33, 34, 35 y 36.
83
4.8.2 Análisis de Restricciones
Se analizan todas las actividades programadas del Look Ahead, registrando todas aquellas
restricciones que impidan cumplir con lo programado. Así mismo se debe asignar
responsables y plazos razonables para la liberación y/o levantamiento de estas restricciones.
En esta etapa la colaboración y comunicación abierta son importantes para el éxito del
proyecto. El equipo IPD debe trabajar en forma conjunta para liberar todas aquellas
actividades que no pueden ser ejecutadas debido a las restricciones identificadas, y así lograr
alinear el interés común de todo el equipo del proyecto.
Este análisis debe ser validado por el supervisor de obra en sus diferentes especialidades, así
mismo la supervisión de obra será la encargada de realizar el seguimiento y monitoreo
correspondiente hasta que las restricciones sean eliminadas para que todo lo que fue
planeado pueda ser ejecutado.
Tabla 15:
Ejemplo y formato propuesto de análisis de restricciones
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
Look Ahead, Semanas: 33 a la 36 (11 agosto al 06 setiembre)
FECHA
DESCRIPCIÓN DE LA FECHA DE
ITEM DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN PROCEDIMIENTO A SEGUIR LÍMITE RESPONSABLE
ACTIVIDAD INICIO
REQUERIDA
Materiales en obra (arena gruesa y cemento Llamar al proveedor y solicitar los Oficina de Logistica y
1.0 Muros de ladrillo KK 19-Ago 14-Ago
portland tipo I) certificados de calidad Control de calidad
2.0 Encofrado de columnas 25-Ago Paneles para encofrado Alquilar paneles y comprar aditivos 21-Ago Oficina de Logistica
84
tenido restricciones se hallarán liberadas, debido al trabajo colaborativo y de compromisos
asumidos por todo el equipo IPD.
El cumplimiento de las tareas de debe ser mesurable con tareas claras. Antes de su utilización
en obra, este programa semanal o Weekly Program debe ser verificado y revisado por la
supervisión de obra, quien dará la autorización correspondiente para su uso en campo; esta
es la herramienta final para el seguimiento y verificación de las actividades de obra a realizar
durante la semana.
SEMANA 33
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND CANT lunes martes miércoles jueves viernes sábado
11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago
MOVIMIENTO DE TIERRAS
Excavación con maquinaria m3 63 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
Excavación manual de zanjas para cimientos m3 19 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
Excavación manual de zapatas aisladas m3 14 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
Acarreo y eliminación de desmonte m3 99 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Nivelacion de plataforma m2 210 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
CIMENTACIÓN
Trazo y replanteo m2 210 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4
Concreto para falsa zapata m3 72 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3
Concreto para cimientos corridos m3 50 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3
Acero vertical (habilitado y colocado) kg 1600 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2
Encofrado de sobrecimientos m2 60 SDM1 SDM1 SDM2
Concreto para sobrecimientos m3 24 SDM1 SDM1
Desencofrado de sobrecimientos m2 20 SDM1
Figura 51: Ejemplo y formato propuesto de Programación Semanal Sector D (Semana 33).
85
Tabla 16:
Ejemplo y formato propuesto para el control del PPC (Semana 33)
PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO
SEMANA 33 (11 AL 16 AGOSTO)
En el proceso el PPC tendrá un nivel de confiabilidad mayor, debido a que los principios
esenciales del método de entrega del proyecto han sido adoptados por el equipo IPD.
100%
89% 94%
90% 87% 83%
80% 75% 87%
82% 84%
81%
70% 75%
PPC SEMANAL
60%
PPC ACUMULADO
50%
40%
SEMANA 33 SEMANA 34 SEMANA 35 SEMANA 36 SEMANA 37
Figura 52: Ejemplo y formato propuesto para el registro y control semanal del PPC.
86
El incremento de la confiabilidad del PPC se debe fundamentalmente a que la entrega
integrada del proyecto se basa en la colaboración, en la confianza, transparencia, riesgo y
recompensa compartidos. Además de que las actividades ejecutadas son verificadas y
contraladas por la supervisión de obra. El PPC permite identificar y eliminar aquellas causas
que no permitan alcanzar el 100 % de las tareas programadas. En este aspecto el supervisor
deberá recomendar las acciones correctivas que a su criterio y en cumplimiento de las normas
técnicas sean necesarias y suficientes. Por tanto las actividades inconclusas podrán ser
finalizadas en el plazo más breve.
Tabla 17:
Ejemplo y formato propuesto para el registro de causas de incumplimiento
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SEMANA 33
Desencofrado de sobrecimientos Si
87
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO ACUMULADO
SEMANAS: 33 A LA 37
ERRORES DE CONTROL DE
EJECUCIÓN CALIDAD
18% 18% EQUIPOS
EXTERNOS 9%
18%
LOGISTICA
28%
SUB-CONT.
9%
1. Reuniones semanales del equipo IPD, en las que participan necesariamente todos los
participantes principales y de apoyo clave que estén comprendidos dentro de las
actividades programadas del Look Ahead de 4 semanas. Con la finalidad de realizar
la evaluación del PPC, las causas de incumplimiento, propuestas y aplicación de
soluciones para la mejora continua; así mismo se realizará la presentación del look
Ahead para las próximas 4 semanas, el análisis de restricciones y la respectiva
programación semanal para la semana en curso.
88
En estas reuniones colaborativas se realizan la evaluación y análisis de los resultados
obtenidos en la medición del cumplimiento y valor ganado, en función de ello se tomarán
decisiones y así mismo se plantearán estrategias de solución a adoptar para el mejor
desarrollo de la obra. El encargado de dirigir las reuniones del equipo del proyecto es la
Supervisión de Obra.
Figura 54: Reunión de participantes principales y de apoyo clave del equipo IPD.
89
4.10 Comparativo de escenarios: Situación sin la propuesta de mejora y Situación
con la propuesta de mejora
Tabla 18:
Cuadro comparativo de escenarios (sin y con propuesta de mejora)
Ruptura de relaciones con el cliente. Controversias y relaciones Fomenta mejores relaciones con el cliente y/o clientes potenciales,
adversas entre la supervisión de obra, el constructor y el cliente. para futuros proyectos.
Alta probabilidad de culminar dentro de los costos y plazos
Incertidumbre de que el proyecto se termine de acuerdo al previstos
cronograma previsto. Evaluación del estado del proyecto y proyecciones, aplicando la
metodología del valor ganado.
Cronograma de obra reprogramado (actualizado), validado y
Cronograma de ejecución de obra no actualizado (desfasado).
autorizado por la supervisión.
Conocimiento parcial del alcance del proyecto. Mejor y más extenso conocimiento del alcance del proyecto.
Conocimiento y adecuado monitoreo de las restricciones de obra
Desconocimiento o inadecuado tratamiento de las restricciones
hasta liberar todas aquellas actividades que no pueden ser
de obra.
ejecutadas.
Uso de programaciones obsoletas (programaciones de 3 Uso de cronogramas intermedios basados en el cronograma de
semanas basadas en el cronograma no actualizado). obra actualizado. Look Ahead validado y autorizado por la
Presentadas por el constructor a solicitud de la supervisión. supervisión.
Programaciones semanales con tareas listas para ser ejecutas.
No cuentan con programaciones semanales. Control limitado de Control total de las actividades de obra. Ejecución coordinada
las actividades que se ejecutan en obra. con el constructor para cumplir con los compromisos del plan
semanal.
Supervisión de obra con enfoque en la transformación. Supervisión de obra con enfoque en transformación, flujo y valor.
La supervisión no tiene control cuantitativo de las actividades Se realiza la medición del plan completado (PPC) e identificación
que se ejecutaron, en forma total o parcial, durante la semana. de causas de incumplimiento para implementar acciones
No se identifican las causas que no permiten concluir las correctivas inmediatas para cumplir con los plazos establecidos.
actividades de obra. Colaboración efectiva del equipo IPD.
Valorizaciones de obra basadas en el control del trabajo
Dificultades con los informes de valorización de obra.
realmente ejecutado.
Mejor control de Calidad y Seguridad en Obra, como
Control limitado de Calidad y Seguridad en obra.
consecuencia de la aplicación de la técnica del Last Planner .
90
Figura 56: Resumen de aplicación del método de entrega de proyectos integrados (IPD).
91
HOTEL EN CUSCO
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES SEMANA 33
Look Ahead, Semanas: 33 a la 36 (11 agosto al 06 setiembre) DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES UND CANT lunes martes miércoles jueves viernes sábado
11-Ago 12-Ago 13-Ago 14-Ago 15-Ago 16-Ago
TRABAJOS SECTOR A SECTOR B SECTOR C SECTOR D ENTREGABLES DEL FECHA
PRELIMINARES HABITACIONES ÁREAS PUBLICAS ÁREAS DE SERVICIO COMERCIO EQUIPO IPD ITEM
DESCRIPCIÓN DE LA FECHA DE
DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN PROCEDIMIENTO A SEGUIR LÍMITE RESPONSABLE MOVIMIENTO DE TIERRAS
100 200 300 400 500 600 ACTIVIDAD INICIO
REQUERIDA Excavación con maquinaria m3 63 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7 SDM8 SDM8
1.0 Muros de ladrillo KK 19-Ago
Materiales en obra (arena gruesa y cemento Llamar al proveedor y solicitar los
14-Ago
Oficina de Logistica y Excavación manual de zanjas para cimientos m3 19 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6 SDM7 SDM7
OBRAS MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE MOVIMIENTO DE PLAN DE LA DIRECCION DEL portland tipo I) certificados de calidad Control de calidad
PRELIMINARES TIERRAS TIERRAS TIERRAS TIERRAS PROYECTO Excavación manual de zapatas aisladas m3 14 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5 SDM6 SDM6
110 210 310 410 510 610
2.0 Encofrado de columnas 25-Ago Paneles para encofrado Alquilar paneles y comprar aditivos 21-Ago Oficina de Logistica Acarreo y eliminación de desmonte m3 99 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4 SDM5 SDM5
Realizar el diseño de mezclas y Nivelacion de plataforma m2 210 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4 SDM4
ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE ESTRUCTURAS DE PLAN DE ASEGURAMIENTO Y Diseño de mezclas y aprobación de la supervisión Control de calidad y
OBRAS PROVISIONALES CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONCRETO CONTROL DE CALIDAD 3.0 Concreto en columnas 26-Ago solicitar aprobación de la supervisión 22-Ago CIMENTACIÓN
120 220 320 420 520 620
de obra supervisión de obra
de obra
Pendiente la aprobacion de material seleccionado Solicitar aprobacion documentada
Supervisión de obra, Trazo y replanteo m2 210 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3 SDM4
4.0 Relleno y compactación para falso piso 28-Ago 23-Ago Ing. Producción
PLAN DE SEGURIDAD EN
de cantera de la supervisión
Sector D Concreto para falsa zapata m3 72 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3 SDM3
ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA ARQUITECTURA
OBRA Falta de materiales (Tuberias de PVC, accesorios,
230 330 430 530
630 Concreto para cimientos corridos m3 50 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2 SDM3
5.0 Instalaciones eléctricas 01-Set cajas rectangulares, cajas octogonales y Compra de requerimientos 29-Ago Oficina de Logistica
pegamento) Acero vertical (habilitado y colocado) kg 1600 SDM1 SDM1 SDM2 SDM2
INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES INSTALACIONES
PLAN DE CONTROL DE
PRODUCCION Y COSTOS DE 6.0 Instalaciones sanitarias 03-Set
Falta de materiales (Tuberias de PVC, accesorios,
Compra de requerimientos 02-Set Oficina de Logistica Encofrado de sobrecimientos m2 60 SDM1 SDM1 SDM2
OBRA
pegamento y cinta teflon)
240 340 440 540
640 Concreto para sobrecimientos m3 24 SDM1 SDM1
Realizar el requerimiento de Ing. Producción
7.0 Falsos pisos 05-Set Pedido de cemento y hormigon 21-Ago Desencofrado de sobrecimientos
materiales Sector D m2 20 SDM1
ESTRUCTURAS
TRABAJOS TRABAJOS ESTRUCTURAS DE
METALICAS Y DE OTROS ENTREGABLES
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS MADERA
MADERA 650
250 450 550
350
TRABAJOS TRABAJOS
COMPLEMENTARIOS COMPLEMENTARIOS
360 560
18,000
16,000
16,000 14,000
14,000
MILES DE US$
12,000
LINEA BASE (PMB)
MILES DE US$
12,000 10,000
92
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La utilización del sistema propuesto permite que la supervisión de obra logre gestionar y
controlar apropiadamente el alcance, el cronograma, los costos y la correcta ejecución de
todos los trabajos que se realizan en obra; y asimismo realizar la entrega integrada del
proyecto mediante un proceso de trabajo colaborativo de los integrantes del equipo del
proyecto.
La aplicación de la metodología del valor ganado ayuda al equipo IPD a evaluar y medir el
desempeño y el avance del proyecto, de forma objetiva, permitiendo saber si el proyecto esta
adelantado o atrasado con respecto a la planificación prevista. Al respecto se tiene el
siguiente indicador de desempeño del proyecto:
La información de los resultados que muestra el análisis del valor ganado, permite a la
supervisión de obra, gestionar e implementar medidas preventivas y correctivas de manera
oportuna.
El uso del sistema Last Planner brinda un buen soporte a la supervisión de obra, ayudándole
a monitorear y controlar de manera más eficiente el progreso de las actividades de
93
producción y la calidad de los entregables. La aplicación de este sistema incrementa el nivel
de confiabilidad de la programación y de los objetivos a cumplir.
En síntesis, la utilización del Integrated Project Delivery (IPD) como método de contrato
para la entrega integrada del proyecto y como un método integrador de los modelos LCI y
PMI, es una alternativa de solución al sistema tradicional de ejecución y supervisión de obras
de edificación. Se logra alinear los intereses del cliente, constructor y supervisión de obra.
Así mismo, el método del valor ganado se complementa con sistema del Last Planner,
ayudando en la gestión del proyecto y a la toma oportuna de decisiones. La aplicación
integrada de estas metodologías aumentan las probabilidades de éxito para culminación del
proyecto, mejorando los resultados esperados en el corto y largo plazo.
5.2 RECOMENDACIONES
Para lograr los beneficios de la integración de estos sistemas, se requiere que todos los
participantes del proyecto desarrollen un trabajo colaborativo basado en la confianza como
consecuencia de la aplicación de valores éticos y morales. El éxito del equipo debe estar
vinculado al éxito del proyecto.
Se debe concientizar a todos los involucrados en la ejecución del proyecto, a fin garantizar
la correcta aplicación de estas metodologías. Por otra parte, los profesionales que conforman
el staff de supervisión, deben tener los conocimientos y la experiencia necesaria para la
implementación de estas metodologías.
Las reuniones colaborativas del Equipo IPD son de suma importancia para asegurar que los
resultados esperados sean óptimos, en estas reuniones se toman decisiones y se plantean
estrategias de solución para el mejor desarrollo de obra. La supervisión de obra dirige la
realización formal de las reuniones del equipo del proyecto.
94
La estrategia de ejecución de proyectos con IPD, utilizada en el sector privado, cuenta con
prácticas exitosas en Estados unidos. La aplicación de estas metodologías genera un impacto
positivo cuando se efectúan desde el inicio de obra. Asimismo, los procesos de control de
calidad y control de seguridad en obra, mejoran en gran medida con la aplicación de la
técnica del Last Planner.
95
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