62| Harvard Deusto Business Review

Caso:

Cómo Amazon está

transformando
el 'grocery retail'
en EE. UU.
Amazon está provocando un proceso de “destrucción creativa” que ha
despertado al ‘grocery retail’ en EE. UU. Además de crecer rápidamente,
ha cambiado las expectativas de los consumidores y las reglas del juego.
Y, mientras tanto, la empresa fundada por Jeff Bezos está creando una
nueva infraestructura de venta al servicio de su ecosistema

Luis T. De Arriba Hervás

Managing Partner en The Aggregate Value
y coautor del caso “Amazon + Whole Foods: Un nuevo
actor en el sector”1

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas,

de pronto cambiaron todas las preguntas”.
Mario Benedetti
Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |63
64| Harvard Deusto Business Review

A
mazon continúa agi-
tando el mundo mi-
norista, entrando
agresivamente en
nuevos mercados y
desafiando conti-
nuamente el statu
quo. La empresa de
Seattle es mucho
más que un gigante
del comercio electró-
nico, y desde hace
años tiene la capaci-
dad de influir en los
precios y controlar
muchas claves asociadas a su indus-
tria. Y quizá lo más importante es que,
junto a un crecimiento sostenido,
Amazon ha empezado a demostrar su
potencial de rentabilidad.
Entre la distribución minorista de
alimentación, bebidas y consumibles
del hogar (llamada “grocery retail” en
EE. UU.) también empiezan a apare-
cer víctimas. En febrero de 2018, Tops
Markets inició el proceso de suspen-
sión de pagos y Southeastern Grocers
(propietaria de Winn Dixie, Harveys y
Bi-Lo) ha cerrado 97 tiendas.
Para algunos, la explicación más
simple sería que estamos ante el “apo-
calipsis del retail”. Sin embargo, Ama-
zon supone solo el 9% de todas las
ventas minoristas. Y quizá aquí está la
clave: frente a lo que algunos defien-
den, no es que Amazon esté matando
a las tiendas físicas, sino que está tricciones de los centros comerciales Fresh, AmazonFresh Pickup, Prime
contribuyendo a una transformación en ciudades y pueblos. Todo iba bien Pantry, AmazonGo…
que venía atrasada. Las empresas mi- hasta que dejó de ir bien… Y con persistencia y animados por
noristas, específicamente las que tie- el mantra de Jeff Bezos de innovar y
nen ubicaciones físicas, dejaron de es- AMAZON EN EL ‘GROCERY RETAIL’ dejar que el cliente escoja2, a finales
cuchar a los consumidores y ahora Tras identificar la oportunidad de de 2017, Amazon tenía una cuota es-
están luchando contra errores estraté- mercado y la relación del grocery con timada del 18% del grocery retail en
gicos autoinfligidos. la frecuencia de compra, Amazon ha EE. UU.
Amazon se encontró con una indus- estado trabajando persistentemente El grocery retail se creía inmune al
tria que parecía no querer cambiar. para encontrar el camino. Primero con crecimiento de Amazon. Sin embargo,
¿Para qué cambiar? Durante años, el intentos discretos como Gourmet con la adquisición de Whole Foods, es-
grocery retail en EE. UU. había creci- Food Store (2003), Grocery Store ta sensación de inmunidad cambió y
do, empujado por el gran cambio de- (2006), Amazon Wine (2012) y Prime muchos despertamos a una nueva
mográfico, hacia barrios periféricos, Now (2014) y, recientemente, con más realidad. “Cuando Amazon compró
aprovechando el crecimiento sin res- ímpetu y mayor éxito, con Amazon- Whole Foods, fue el momento Pearl

Harbor para la industria minorista...
Hasta entonces, la mayoría creía que
el mundo se estaba moviendo hacia la
omnicanalidad, pensaban que había
una distinción entre online y offline”,
dijo Dan Schulman, CEO de PayPal3.
Meses después, aunque Amazon to-
davía no había declarado expresa-
mente los motivos de la adquisición,
la industria ya veía claramente que
Whole Foods proporcionaría a Ama-
zon herramientas adicionales: la cre-
dibilidad de la marca 365, una base
de clientes con alto poder adquisitivo
y sus datos, proximidad, experiencia
Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |65
Al igual que en muchos
otros países del mundo,
los consumidores
norteamericanos están
utilizando sus dispositivos
digitales para comprar, y los
supermercados sienten no
solo la amenaza de nuevos
competidores, sino también
la necesidad de satisfacer
a consumidores que están
conectados a Internet casi
el 100% del tiempo
en productos perecederos y orgánicos,
sinergias, etc.
Recientemente, Amazon Prime ha
añadido descuentos para sus miem-
bros y entregas gratis de los productos
de Whole Foods en Nueva York y ha
confirmado planes para expandirlo
también a San Francisco, Atlanta y
Los Ángeles. Adicionalmente, ofrece ya
con Prime Now entregas en solo una
hora dentro de 28 ciudades.
Y cada vez que Amazon lanza algo
nuevo con Whole Foods, dice que su
“crecimiento se acelera porque la gen-
te se siente más cómoda comprando
víveres online”. No sorprende, por tan-
to, que, en el primer trimestre de
2018, One Click Retail estimara que
las ventas de comestibles de Amazon
habían aumentado en 200 millones de
dólares, casi un 50% de aumento inte-
ranual.
Al igual que en muchos otros países
del mundo, los consumidores nortea-
mericanos están utilizando sus dispo-
sitivos digitales para comprar, y los
supermercados sienten no solo la
amenaza de nuevos competidores, si-
no también la necesidad de satisfacer
a consumidores que están conectados
a Internet casi el 100% del tiempo.
Crece, además, el porcentaje de com-
pradores que valoran la personaliza-
ción y que viven presionados por el
tiempo. Para el año 2025, la Genera-
ción del Milenio representará el 75%
de la fuerza de trabajo de EE. UU.4, y
es un grupo demográfico que ya ha
demostrado su disposición a comprar
alimentos de forma menos tradicional.
Podría ser cualquier combinación de
online, recogida en la tienda, suscrip-
ción automática, meal kits o super-
mercado virtual. De acuerdo con Mor-
gan Stanley Research, en 2015, la
proporción de consumidores que com-
praban alimentos frescos online fue
solo del 8%, y alcanzó el 26% solo un
año después. En 2018, según una en-
cuesta de L.E.K., aproximadamente el
40% de los consumidores utilizó servi-
cios de grocery online, y el porcentaje
continúa creciendo.
Y según los datos publicados por
el Departamento de Comercio de
EE.UU., en 2017, el comercio electró-
nico creció un 16% (el mayor aumento
en los seis años con cifras) y Amazon
acaparó el 70% del crecimiento5.
CRECIMIENTO
Aunque llevamos años conviviendo
con sus crecimientos espectaculares,
Amazon nos sigue sorprendiendo en
cada publicación de resultados. De he-
cho, en el segundo trimestre de 2018 —>
66| Harvard Deusto Business Review
Amazon está empujando a
los 'retailers' tradicionales
a competir con unas reglas
cuyos costes han superado
sus márgenes. De hecho,
la empresa de Seattle ha
elevado el listón para todos
los minoristas al aumentar las
expectativas de servicio de
los consumidores y forzar
costes de distribución
adicionales
—> superó las estimaciones de los analis-
tas en más de un 100%. Algunos de-
cían que Amazon estaba primando el
crecimiento de los ingresos sobre los
beneficios para dominar el negocio mi-
norista y hacer crecer su marca. Se-
gún esta teoría, Amazon en cualquier
momento podría ralentizar el gasto pa-
ra generar beneficios y flujo de caja. Y,
a pesar del escepticismo de muchos,
Amazon ya está materializando esta
teoría. Así, Amazon redujo los gastos
de SG&A (“sales, general and admin”),
cuidó que los gastos de tecnología no
superaran los ingresos y sus benefi-
cios netos se dispararon. Un indicador
que demuestra el avance cualitativo es
que el margen operativo alcanzó el
5,7% en comparación con el 1,7% del
año anterior. Para poner esto en con-
texto, Walmart aumentó las ventas en
aproximadamente un 4% (una décima
parte del crecimiento de Amazon) y su
margen operativo fue del 4,2%.
REACCIONES
Pero los tenderos tradicionales están
respondiendo al crecimiento del co-
mercio electrónico. En 2016, Walmart
ya había dado un paso importante con
la adquisición de Jet.com, luego segui-
da por las de Moosejaw, ModCloth,
Bonobos, Parcel y Flipkart, la inver-
sión en JD.com o los acuerdos con
Google Express, Lord & Taylor,
BuzzFeed y Rakuten. Y la estrategia
de Walmart parece que dio resultado,
porque en el segundo trimestre de
2018 registró tasas de crecimiento del
40% en su cifra de ventas de comercio
online, impulsado, entre otras cosas,
por nuevas opciones de entrega desde
las tiendas, ofrecidas en más de 1.800
ubicaciones y desde más de 120 torres
de recolección. Y aunque los titulares
se los llevan otros, la realidad es que
Walmart continúa siendo el mayor re-
tailer del mundo, y en el segundo tri-
mestre de 2018 tuvo el mayor creci-
miento de los últimos nueve años en
la categoría de groceries.
Otras grandes cadenas han lanzado
todo tipo de iniciativas para contrarres-
tar el crecimiento de Amazon. Kroger
hace entregas desde más de 640 loca-
les, ha suscrito un acuerdo con Ocado
y está probando entregas sin conduc-
tor. También han reaccionado Target y
 Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |67

H-E-B, que adquirieron startups de en- terceros y de suscripción también es- sentarán menos del 50% de los ingre-
trega de alimentos para mejorar sus tán creciendo muy rápido. De hecho, sos totales6.
capacidades y digitalizar sus operacio- estas dos divisiones aportan más Su ambición no es solo ser el mayor
nes. La cadena del Medio Oeste Hy-Vee de13.000 millones de dólares en ven- retailer. También quiere ser el dueño
ha agregado clínicas médicas y bouti- tas trimestrales. Es decir, más del do- de la infraestructura y proporcionar
ques inspiradas en spas. Algunos han ble que AWS. Es más, las divisiones de servicios clave de los que dependan
incorporado pantallas digitales, escue- servicios a terceros, servicios de sus- sus competidores. Está creando una
las de cocina e incluso bares y cambios cripción y AWS tienen márgenes signi- infraestructura para dominar una
en el diseño de las tiendas. Pero algu- ficativamente más altos que las tien- nueva forma de vender y consigue
nas de las reinvenciones más radicales das online. Estas tres divisiones ventajas competitivas en cada una de
se están produciendo en pequeñas ciu- representan aproximadamente el 40% las piezas necesarias para tener éxito:
dades, donde una nueva clase de tien- de los ingresos totales de Amazon, y tienda online, marketplace, logística,
das ofrece servicios a la comunidad y cada una de ellas crece a una tasa del computación en la nube, etc.
más personalización. 30% o más. Si Amazon mantiene este Amazon invierte en infraestructuras
Pero, al mismo tiempo, Amazon está ritmo de crecimiento, en pocos tri- e innovación más que sus competido-
empujando a los retailers tradicionales mestres, las tiendas de Amazon repre- res (gráfico 1) y utiliza los fondos que —>
a competir con unas reglas cuyos cos-
tes han superado sus márgenes. De
hecho, la empresa de Seattle ha eleva-
do el listón para todos los minoristas gráfico 1. 'Ranking' de las 20 empresas con mayor
al aumentar las expectativas de servi- inversión en R&D durante 20178
cio de los consumidores y forzar cos-
tes de distribución adicionales. Aun-
que muchos retailers (Albertsons,
Costco, Publix, Aldi y muchos más…) Amazon 16,1
han buscado auxilio en Instacart o
Alphabet 13,9
Google Express, todo parece indicar
que Amazon les ha llevado al campo Samsung 12,7
en el que mejor juega, y parece claro
Intel Co 12,7
que la búsqueda de una distribución
más rápida y económica continuará Volkswagen 12,1
hasta que se reduzca a segundos: ve-
Microsoft 12
hículos autónomos, drones, almace-
nes flotantes… Roche 11,4

AMAZON ESTÁ CREANDO Merck 10,1
UNA NUEVA INFRAESTRUCTURA Apple 10
DE VENTA
Amazon es un iceberg, y lleva décadas Novartis 9,6
mostrándonos únicamente lo que está Toyota 9,3
en la superficie. Por debajo, la compa-
ñía continúa ampliando sus capacida- Johnson & Johnson 9,1
des y sorprendiéndonos con su habili-
General Motors 8,1
dad para ir un paso por delante.
Mientras los observadores ocasiona- Pfizer 7,9
les creen que Amazon es una tienda
Ford 7,3
online, los inversores tienden a cen-
trarse en Amazon Web Services. Sin Daimler 6,9
embargo, ninguno de los dos está
Oracle 6,8
viendo la imagen completa. Para tener
una idea de cómo está funcionando Cisco 6,3
Amazon, necesitamos analizar la evo-
lución de sus diferentes divisiones. En Honda 6,2
primer lugar, el crecimiento de los in- Facebook 5,9
gresos de las tiendas online se ha ra-
lentizado en los últimos cuatro trimes- 0 2,5 5 7,5 10 12,5 15 17,5 20
tres publicados. Aunque la mayoría de Expenditure (in billion US dollars)
los inversores consideran que AWS es
el motor de crecimiento de la empresa,
no tienen en cuenta que los servicios a
68| Harvard Deusto Business Review

gráfico 2. CB Insights. Años 2014-2017. Ingresos de Amazon es un iceberg, y

explotación en millones de dólares lleva décadas mostrándonos
únicamente lo que está en la
International Non-AWS 4.331
superficie. Por debajo,
North America Non-AWS
3.108
la compañía continúa
Global AWS
2.837 ampliando sus capacidades y
2.361
sorprendiéndonos con su
1.425 1.507 habilidad para ir un paso
por delante
360 458

2014 2015 2016 2017

640 600

1.283

—> consigue con otras divisiones para se-

3.062
guir construyendo su propia “última
milla” (gráfico 2). De hecho, frente a
los 5.000 millones de dólares que en
2017 invirtieron FedEx y UPS, Ama-
zon dedicó 13,2 mil millones de dóla-
res a construir almacenes y centros
logísticos en Norteamérica7.
gráfico 3. Morgan Stanley - Amazon vs. Alibaba -
la próxima década de disrupción - Junio 2018 “LA ÚLTIMA MILLA”
Por su impacto en los costes, la logísti-
ca merece también una mención des-
tacada.
DESCRIPTION Q4 2016 Q1 2017 Q2 2017 Q3 2017 Q4 2017 Q1 2018 Según McKinsey, en 2017, la llama-
da entrega de “la última milla” (el tra-
Shipping costs 5,6 4,4 4,6 5,4 7,4 6,1
mo de distribución más importante,
(in $billions)

Year over year 35% 34% 36% 39% 31% 38%

growth in shipping
costs
Costs of sales 29,0 22,4 23,5 27,5 38,5 30,7
(in $billions)
Shipping as a 19% 20% 20% 20% 19% 20%
percentage of
costs of sales
 Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |69

complejo y costoso) tuvo un coste glo-

bal de más de 86 billones de dólares y
gráfico 4. Morgan Stanley - Amazon vs. Alibaba -
puede suponer el 28% del coste total la próxima década de disrupción - Junio 2018
del transporte9. Varios retailers, entre
ellos, Kroger, tienen proyectos para re- $12
ducir estos costes con vehículos autó-
nomos; Walmart tiene desde hace dé-
cadas su propia flota de camiones, y lo

Coste de logística de AMZN por paquete

$10
esgrime como una de las claves para
ser competitiva. UPS/FDX Rev per Pkg
Los costos de envío de Amazon re- $8

presentan alrededor del 20% de sus

costes (gráfico 3), y, por tanto, cada
$6 AMZN Current Cost per Pkg
punto de mejora tendrá un alto im-
pacto en la rentabilidad de la compa-
Est. UPS Last Mile Cost per Pkg
ñía. No sorprende, pues, que Amazon $4
explore continuamente múltiples for- UPS Rev per Pkg
mas de transporte (almacenes, flota
$2
propia, drones…) y entrega (Pantry,
pick-up, AmazonFlex, etc.) e intente
controlar esta pieza fundamental de la $0
cadena de valor. 50 100 150 200 250 300
En lo que respecta a entrega por
ventas online, Amazon es el líder cla- Paquetes por conductor por día
ro, y nadie parece amenazar su forta-
leza porque, además de la tecnología,
la masa crítica es la clave para reducir
el coste unitario (gráfico 4). En pocas
palabras, ganará quien entregue más
paquetes en la misma zona y lo haga
con la tecnología más eficiente.
Según Deutsche Bank, solo cuesta
gráfico 5. Drones de amazon vs. opciones de entrega
un dólar entregar con drones un pa-
actuales11
quete de 2,5 kg en un radio de 20 mi-
llas (gráfico 5). En comparación, las
Precio por 1 paquete de 5 libras entregado dentro de las 10 millas
entregas con camiones pueden costar
entre 1,50 y 4 dólares por milla (esto
$14,00
excluye contingencias como el tráfico, —>
UPS Ground
$12,92
$12,00

$10,00

Amazon Prime Now* FedEx Ground®

$8,00 $7,99 or free $8,32

Amazon Prime*
$6,00 $5,99
USPS Priority
Google Express* 1-day
$4,99 $5,25
$4,00

$2,00
Amazon Drone
$1,00

$0,00
30 Minutos 1 - 2 Horas Día siguiente Mismo día
70| Harvard Deusto Business Review

gráfico 6. centros de Amazon in los ee. uu. mientras Amazon compite

Business Insider: “Este mapa con las ubicaciones de los almacenes de Amazon muestra
con otras compañías,
cómo Amazon se está apoderando de EE. UU.”12 también establece
los términos mediante los
cuales estos mismos
rivales pueden llegar
al mercado

—> que se suman al coste total de la en-

trega, por lo que las entregas con ca-
miones podrían costar hasta 30 dóla-
res para radios de 20 millas)10.

AMAZON CONTROLA
UNA PARTE CRECIENTE DE
LA INFRAESTRUCTURA
Fuente: MWPVL International
Y no es únicamente su cuota de mer-
cado o el rápido crecimiento la parte
más abrumadora del poder de Ama-
zon. También es su control sobre pie-
zas clave de la infraestructura de ven-
tas. Así, mientras Amazon compite
con otras compañías, también esta-
blece los términos mediante los cuales
estos mismos rivales pueden llegar al
mercado:

1) Su tienda online y el marketplace

para terceros se han convertido en
las plataformas dominantes para el
comercio digital.

2) Su división de servicios web (AWS)

proporciona la red troncal de com-
putación en la nube para gran par-
te del país, con Netflix y hasta la
CIA como clientes.

3) Su red de distribución incluye ca-

miones, aviones, almacenes (ver
gráfico 6) y estaciones de entrega en
las principales ciudades de EE. UU.

Al unirse a la plataforma de Ama-

zon, los terceros están sujetos a nu-
merosas reglas con las que Amazon
puede inclinar el campo a su favor:
permite poco márketing, controla la
interacción con el cliente, puede alte-
rar los algoritmos de búsqueda y las
recomendaciones para favorecer cier-
tos productos, controla las penaliza-
 Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |71

gráfico 7. Statista. gasto promedio anual en Amazon de acuerdo a U.S. Amazon Prime y
non-Prime members hasta junio de 2018 (en dólares americanos)

1.750

1.500
Gasto promedio anual en dólares americanos

1.500
1.400

1.300 1.300 1.300

1.200 1.200 1.200

1.250
1.100

1.000

700 700 700 700

750
625 600 600 600

500

500
Enero 15 Junio 15 Enero 16 Junio 16 Sep. 16 Marzo '17 Junio '17 Sep. 17 Junio '18

Prime members Non-Prime members

ciones por entregas lentas, puede au- kits de desarrollo de software (SDK)
mentar las tarifas a voluntad, controla que permiten a los desarrolladores Además de la
la interfaz del cliente y todos los datos
que genera, lo que le permite “imitar”
crear “skills” para el asistente de inte-
ligencia artificial. Adicionalmente, ha
infraestructura tecnológica
los productos más vendidos y favore- abierto la puerta a que otros fabrican- y logística, Amazon también
cerlos en su plataforma, etc. tes de software y hardware integren el
asistente de Alexa en sus productos. ha desplegado varias
OTRAS PIEZAS DE SU
INFRAESTRUCTURA
También llaman la atención los
acuerdos con GM y Volvo para entre-
iniciativas para que la
Y ECOSISTEMA gar paquetes en los maleteros de los experiencia de compra
Además de la infraestructura tecnoló- coches o la implantación creciente de
gica y logística, Amazon también ha “Lockers” en tiendas y “Hub” en ofici- sea más eficiente, cómoda,
desplegado varias iniciativas para que
la experiencia de compra sea más efi-
nas y edificios de apartamentos. Por
otro lado, según JP Morgan, los ingre-
fácil y controlada
ciente, cómoda, fácil y controlada… sos por publicidad de Amazon podrían
Junto a otras piezas del ecosistema alcanzar los 4,5 mil millones de dóla-
(webstore, marketplace, AWS, Prime, res en 2018, un aumento del 61%13.
Pantry, Fresh, Pickup, Now, Go, Who- Y todo ello acompañado por la pene-
le Foods, Dash Buttons, Fire TV, tración de Amazon Prime, que ya está
ads…), Amazon ha creado un ecosis- en el 63% de los hogares de EE. UU.14,
tema alrededor de Alexa (su platafor- que, además de pagar 119 dólares al
ma de computación de voz), de forma año, compran a través de la platafor-
similar a como Apple lo hizo con la ma el doble que los que no son miem-
App Store. La plataforma Alexa ofrece bros (gráfico 7). —>
72| Harvard Deusto Business Review
—> LAS REGLAS DEL JUEGO
HAN CAMBIADO
A las palancas tradicionales del gro-
cery retailer (localización, surtido,
precios, recursos humanos, servi-
cios, clientes y cadena de suministro)
hay que sumar nuevas claves para
tener éxito. Inicialmente creímos que
era suficiente con añadir una tienda
online y mejorar las entregas a clien-
tes. Poco después empezamos a des-
pertar a la importancia de piezas adi-
cionales y su complejidad: redes
sociales, datos, sistemas de punto de
venta habilitados en la nube, identifi-
cación de usuarios y sus distintos
dispositivos, personalización de la
oferta, algoritmos, dispositivos acti-
vados por voz, tipificación de la de-
manda, desarrollo más rápido de
nuevos productos…
Desde sus inicios, Amazon ha abor-
dado la venta minorista de una mane-
ra científica. Cada transacción se re-
gistra, cada comprador es conocido,
cada movimiento de inventario es ana-
lizado, y quizá más importante, puede
predecir y sugerir el próximo pedido
basándose en qué compramos y por
dónde navegamos. Esta forma de tra-
bajar y pensar es lo que les ha hecho
diferenciarse tan rápido del comercio
tradicional. Además, Amazon es reco-
A las palancas tradicionales
del 'grocery retailer'
(localización, surtido,
precios, recursos humanos,
servicios, clientes y cadena
de suministro) hay que
sumar nuevas claves
para tener éxito
nocido por la alta satisfacción del
cliente, y en 2017 celebró su noveno
año consecutivo como primero del ran-
king minorista.
Y el éxito de Amazon está impulsan-
do esta revolución. Amazon ha demos-
trado con resultados que los datos de-
ben guiar cada decisión dentro de una
empresa centrada en el cliente (el fa-
moso “customer obsession” de Ama-
zon). Desde su inicio, ha aprovechado
la información proporcionada por sus
clientes para diseñar los siguientes
movimientos. Suscripciones como Pri-
me (que redefinió los programas de fi-
delidad), la confirmación de compra
con un solo clic o la adquisición de
Whole Foods están motivadas por el
conocimiento de los clientes a través
de los datos. Amazon dice que la infor-
mación debe servir para mejorar la ex-
periencia del cliente, y lo demuestra.
Todas las decisiones comerciales con-
tribuyen a una experiencia integral sin
fisuras y coherente que se ha converti-
do en el sello distintivo de Amazon y
en el enemigo de las demás marcas y
retailers.
Junto a los datos, la identificación
del usuario proporciona un catálogo
de toda la actividad del cliente y su
comportamiento desde cualquier dis-
positivo online o en las tiendas físicas
(por eso no sorprenden los descuentos
para los Prime members en las tiendas
de Whole Foods). Estas interacciones,
a través de la web, aplicaciones móvi-
les, tiendas y más, ofrecen una visibi-
lidad sin precedentes de las demandas
de los compradores, así como dónde,
cuándo y cómo superar sus expec-
tativas.
Y cuando ya éramos conscientes de
la importancia de los datos, empeza-
mos a ver también la relevancia de la
inteligencia artificial (IA) y machine
learning (algoritmos de aprendizaje
automático) para mejorar la experien-
cia del cliente:
a) 'Chatbots' (programas informáticos
diseñados para simular conversa-
ciones con usuarios humanos, es-
pecialmente a través de Internet)
que ayudan a los compradores a
encontrar el producto correcto, veri-
ficar su disponibilidad, comparar
múltiples proveedores y, finalmen-
te, ayudar en el pago.
b) Ventas predictivas: aprendizaje pro-
fundo, programación estadística y
análisis predictivo de datos masivos
mediante algoritmos que capturan y
analizan el comportamiento de los
clientes y que también ayudan a
organizar el inventario de los alma-
cenes.
c) Motores de recomendación emplea-
dos para identificar al público obje-
tivo de cada producto.
Y en una vuelta más de tuerca, des-
cubrimos que las tiendas de Amazon

Go no solo sirven para automatizar las
tiendas, sino que, además, son una
nueva herramienta para obtener datos
y analizar comportamientos15.
Amazon no es la única amenaza, y
los que son capaces de identificar las
nuevas claves se convierten en los
grandes ganadores. Una nueva oleada
de seguidores basados en la innova-
ción, los datos, IA y machine learning
amenaza con elevar el nivel aún más.
Uber, Airbnb y otros han encontrado
un filón. En groceries, la empresa
Boxed ya está utilizando machine lear-
ning para predecir cuándo los compra-
dores se quedarán sin ciertos artículos
y ha empezado a experimentar con
una función de “Concierge”, que envía
de forma proactiva productos que, se-
gún sus algoritmos, los compradores
necesitarán o les gustarán. Si tienen
éxito, esta estrategia podría ayudar a
Boxed a obtener una porción cada vez
mayor de nuestro consumo. (Y parece
que todos somos un poco más prede-
cibles de lo que pensamos, porque
Boxed afirma que los usuarios de
prueba de “Concierge” no devolvieron
Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |73
ninguno de los artículos que reci-
bieron).
uno de los motivos por los que
Amazon está transformando
PERCEPCIONES, EXPECTATIVAS
Y COMPORTAMIENTOS el 'grocery retail' en EE. UU.
Y uno de los motivos por los que Ama-
zon está transformando el “grocery re-
es porque está cambiando
tail” en EE. UU. es porque también es- rápidamente las percepciones,
tá cambiando rápidamente las
percepciones, expectativas y compor- expectativas y
tamientos de compradores y con-
sumidores sobre valor, velocidad,
comportamientos de
comodidad, experiencia de compra, compradores y consumidores
personalización, búsquedas rápidas,
información sobre los productos, valo- sobre valor, velocidad,
raciones de otros clientes, satisfac-
ción, innovación, surtido casi infinito,
comodidad, experiencia de
entregas rápidas, baratas o gratuitas, compra, personalización,
seguimiento online de los pedidos, de-
voluciones fáciles y mucho más…
búsquedas rápidas,
Amazon cambió nuestra forma de información sobre los
comprar libros y leerlos y ahora lo está
haciendo también con nuestra forma productos...
de comprar alimentos, bebidas y con-
sumibles del hogar. Amazon identificó
que los consumidores estaban cam-
biando sus hábitos de consumo
(snacks, comidas preparadas, meal —>
74| Harvard Deusto Business Review

gráfico 8. Ventas en la categoría de 'grocery' durante el 2.º trimestre de 2018

Estimación de One Click Retail

3 4 5 6 7 8 9

YoY YoY YoY YoY YoY YoY YoY

45% 36% 41% 38% 36% 58% 20%
MERIENDAS DESAYUNOS REPOSTERÍA GOLOSINAS IMPRESCINDIBLES BEBIDAS CALIENTES COMIDA
PARA BEBÉ
>$75M >$50M >$45M >$40M >$40M >$35M
* Excluyendo el café
>$35M

gráfico 9. 'Grocery' ítems más vendidos durante el —> kits) y que intentaban reducir el tiem-
po dedicado a comprar e introdujo
2º trimestre de 2018
AmazonFresh y AmazonFresh Pickup.
Empezó también la guerra de “la últi-
Estimación de One Click Retail ma milla” añadiendo velocidad (2-day
shipping, 2-hour shipping, now…) y
envíos gratuitos con Amazon Prime. Y
con sus tiendas Amazon Go parece es-
1 2 3 4 5 tar abonando ahora la percepción de
que esperar en fila junto a una caja es
algo malo y antiguo.

AMAZON ESTÁ DIVIDIENDO

EL TIque DE COMPRA
Otro peligro que no podemos obviar es
la división del tique de compra. ¿Qué
categorías quedarán en las tiendas fí-
sicas? ¿Cómo serán estas tiendas y
cómo conseguirán ser rentables si los
THE ORIGINAL SOYLENT McCAFÉ NESPRESSO DUNKIN' DONUTS
Meal Replacement Premium Roast Variety Pack Original Blend Coffee productos no perecederos los venden
DONUT SHOP
Regular Keurig Shake, Cacao Coffee K-Cup Pods Capsules Medium Roast Amazon y otros operadores online?
K-Cup Pods 14oz Bottles, 100 Count 50 Count K-cup Pods, Y son preguntas relevantes, porque,
72 Count 12 Pack 60 Count
por ejemplo, el 86% de los clientes de
Walmart también compra en Ama-
zon16. Solo con que un pequeño por-
centaje de estos clientes transfiera sus
compras a Amazon, la pérdida de trá-
fico y rentabilidad será dramática pa-
ra un retailer que necesita el volumen
 Cómo Amazon está transformando el 'grocery retail' en EE. UU. |75

Amazon no está matando a

las tiendas físicas,
pero claramente está
contribuyendo a su
transformación. Una
transformación rápida que,
por falta de recursos y/o
de ideas, dejará a unos por
el camino y encumbrará
a otros

y el juego del surtido para compensar

sus escuetos márgenes.
Claramente, no todos los productos
son iguales, y los datos demuestran
que hay un desequilibrio en varias ca-
tegorías. Así, mientras que, en Ama-
zon, los snacks, bebidas y café en cáp-
sulas están teniendo crecimientos
exponenciales, los productos perece-
ros están evolucionando más lenta-
mente (gráficos 8 y 9)17.
Sin embargo, productos que hasta
hace poco parecían la base de las tien-
das físicas (leche, aceites y salsas para
ensaladas, mezclas para pastelería y
otros), ahora avanzan rápidamente
online, y, según One Click Retail, “el
crecimiento de la leche y la nata es
una señal del esperado cambio en el
comportamiento de los clientes… los
clientes son cada vez menos selectivos
con los comestibles que están com-
prando online y empiezan a tratar
Amazon como cualquier otra tienda de
comestibles”18.
El comercio online, y especialmente
Amazon por su peso, está provocando
también el resurgimiento de las pe-
queñas tiendas de cercanía especiali-
zadas, incluidas panaderías, tiendas
de frutas y verduras, carnicerías y
pescaderías19. Estas tiendas han he-
cho el esfuerzo por conectarse a sus
comunidades, y crecen porque el ten-
dero escucha las necesidades de sus
clientes y son capaces de incorporar
nuevos productos más rápido que las
cadenas de supermercados con cien-
tos de tiendas20.
CONCLUSIONES
Contrariamente a lo que algunos de-
fienden, Amazon no está matando a
las tiendas físicas, pero claramente
está contribuyendo a su transforma-
ción. Una transformación rápida que,
por falta de recursos y/o de ideas, de-
jará a unos por el camino y encum-
brará a otros.
Después de años de letargo, el em-
puje de Amazon y la compra de Whole
Foods “sonó el despertador” de mu-
chos tenderos (expresión del profesor
Julio Audicana21). Lejos de matar a las
tiendas físicas, parece que Amazon ha
iniciado una fase de “destrucción
creativa” que está haciendo renacer a
algunas tiendas que se habían queda-
do adormiladas.
Según McKinsey22, el gasto del con-
sumidor está cambiando por los cam-
bios demográficos. Surgirán nuevos
patrones de consumo y la necesidad
no solo de conveniencia, sino también
de retailers que sean capaces de ofre-
cer la experiencia deseada en la tien-
da, incluyendo personalización. Se-
guirá existiendo la demanda para
tiendas ubicadas en el lugar correcto,
con el tamaño adecuado y con una
mejor selección de productos. Será
también necesario involucrar a los
consumidores en el diálogo y seguirán
teniendo impacto las redes sociales
como un medio para transmitir inte-
rés en productos, marcas, tiendas o
ubicaciones. Eso significa que las em-
presas deben esforzarse por compren- —>
76| Harvard Deusto Business Review
las empresas deben
esforzarse por comprender
a fondo lo que los
consumidores quieren, y
deben estar dispuestas
a invertir y usar
sistemáticamente el
conocimiento para dirigir
la evolución de sus
productos, marcas y, sí,
ubicaciones físicas
—> der a fondo lo que los consumidores
quieren, y deben estar dispuestas a
invertir y usar sistemáticamente el co-
nocimiento para dirigir la evolución
de sus productos, marcas y, sí, ubica-
ciones físicas.
Triunfarán los que tengan fondos
suficientes para mantenerse en la ca-
rrera, aquellos que acierten en las cla-
ves de la nueva forma de vender y los
que consigan explotar los nichos, in-
cluida la especialización en algunas
categorías.
Los que escojan competir en el mis-
mo campo de Amazon no lo tendrán
fácil, porque el crecimiento, capacida-
des e innovaciones de la empresa de
Jeff Bezos son abrumadores. Para
2019, los analistas esperan un creci-
miento de “solo” el 22%, y en los últi-
mos cuatro trimestres publicados has-
ta mediados de 2018, Amazon había
superado consistentemente las previ-
siones. Es muy probable también que
nos vuelva a sorprender con su habili-
dad para generar ingresos en nuevas
industrias y servicios (seguridad del
hogar, tecnologías para vehículos, pu-
blicidad, etc.), ingresos que luego rein-
vierte en la “nueva infraestructura de
venta”.
"Caso. Cómo Amazon está transformando el
'grocery retail' en EE. UU.". © Planeta DeAgostini
Formación, S.L.
Los grandes (especialmente Walmart
y Kroger) han entrado claramente en la
carrera tecnológica y logística que ini-
ció Amazon. Por su lado, operadores
medianos como Wegmans23 se están
centrando en la experiencia del cliente
y en convertirse en un punto de en-
cuentro, buscando reflejar en el am-
biente y diseño de las tiendas las in-
quietudes y aspiraciones de la demo-
grafía circundante. No hay nada más
atractivo que entrar en una tienda y
ser recibido con un aroma familiar y
una cara sonriente. Y, en última ins-
tancia, si las experiencias en tienda
atraen a más clientes, podrán incluso
referencias
1. Caso escrito con el profesor Julio Audicana
para el Instituto Internacional San Telmo.
2. “Our job is to invent new options that
nobody’s ever thought of before and see if
customers like them”. https://www.fastcom-
pany.com/3067455/why-amazon-is-the-
worlds-most-innovative-company-of-2017
3. "I think in many ways when Amazon bought
Whole Foods, that was almost a Pearl Harbor
moment for the retail industry… Until then,
most people had understood that the world
was moving toward omnichannel but thought
there was a distinction between online
and offline". https://www.thestreet.com/
story/14444698/1/amazons-whole-foods-deal-
pearl-harbor-moment.html
4. https://www.brookings.edu/blog/brookings-
now/2014/07/17/brookings-data-now-75-per-
cent-of-2025-workforce-will-be-millennials/
5. https://www.census.gov/econ/retail.html
6. https://seekingalpha.com/article/4198330-
amazon-analysts-wrong
7. https://www.bloomberg.com/gadfly/arti-
cles/2018-02-09/amazon-s-delivery-dream-is-a-
nightmare-for-fedex-and-ups
8. Statista https://www.statista.com/statis-
tics/265645/ranking-of-the-20-companies-
with-the-highest-spending-on-research-and-
development/
9. https://www.cbinsights.com/research/food-
retailers-autonomous-vehicle-partnerships-
expert-intelligence/
10. Amazon Needs Drones to Fix This $6 Billion
Problem. https://www.fool.com/inves-
ting/2018/06/08/amazon-needs-drones-to-
fix-this-6-billion-problem.aspx
11. Business Insider. http://www.businessinsider.
com/delivery-fee-for-amazon-prime-air-2015-4
12. https://www.businessinsider.com/amazon-
warehouse-locations-in-us-2017-9
generar más ingresos que las ventas
online.
Si algo están aprendiendo los gro-
cery retailers en EE. UU. es que, para
que los clientes pasen un tiempo en
sus tiendas físicas, deben sentirse es-
timulados con la experiencia e identifi-
cados con la marca (Whole Foods,
Trader Joe's y Wegmans son un buen
ejemplo de esta identificación). Pero
esto requiere asumir riesgos y asignar
presupuestos que hagan la experien-
cia de compra lo suficientemente va-
liosa como para sacar a la gente del
sofá y llevarla a las tiendas.
13. h
 ttps://www.businessinsider.com/amazons-ad-
revenue-is-set-to-surge-in-2018-2018-1
14. h
 ttps://www.benzinga.com/analyst-ratings/
analyst-color/18/04/11497368/keybanc-
survey-two-thirds-of-us-households-have-
amazon-
15. A
 mazon Go and the Emergence of Sentient
Buildings: How It Works and What Its Impact
Will Be. Publicado el 12 de abril de 2018.
http://www.clresearch.com/research/detail.
cfm?guid=6A608036-3048-78A9-2FB3-
4E6295D65919
16. h
 ttps://www.reuters.com/article/us-walmart-
results/walmart-posts-biggest-u-s-sales-rise-
in-a-decade-shares-soar-idUSKBN1L118X
17. http://oneclickretail.com/amazon-grocery-q2-
2018-update/
18. h
 ttp://oneclickretail.com/amazon-grocery-q1-
2018-update-us/
19. "The Freshest Ideas Are in Small Grocery
Stores". New York Times, 31 de julio de 2018.
https://www.nytimes.com/2018/07/31/dining/
grocery-store.html
20. "How local Nature’s Food Patch is growing in
face of Lucky’s, Whole Foods and Sprouts".
Tampa Bay Times, 23 de agosto de 2018.
http://www.tampabay.com/news/business/
retail/How-local-Nature-s-Food-Patch-is-
growing-in-face-of-Lucky-s-Whole-Foods-
and-Sprouts_171126375
21. https://www.linkedin.com/in/julio-audicana-
arcas-875a89/
22. https://www.mckinsey.com/industries/
consumer-packaged-goods/our-insights/
the-consumer-sector-in-2030-trends-and-
questions-to-consider%20
23. https://www.wegmans.com/about-us.html