Capítulo 8: “Determinación de los precios: la estrategia y el proceso”

El precio es una expresión del valor. El valor reposa en la utilidad y en la calidad del producto,
en la imagen transmitida a través de la publicidad y la promoción, en la disponibilidad a través
de los sistemas de distribución al por mayor y por menor, y en el servicio relacionado con el
producto. El precio es el cálculo que hace el vendedor del valor que todo esto representa para
los compradores potenciales, reconociendo las demás alternativas que tienen los
compradores para satisfacer una necesidad con ese producto. Mientras el producto o el
servicio encuentren mercados y sea rentable, a determinados niveles de precio, constituye una
base económica viable para construir y mantener el negocio.

La estrategia de precios

El precio debe ser un punto intermedio entre lo que cuesta hacer y vender el producto y el
valor que representa para el cliente. Si el precio es superior al valor que los posibles
compradores perciben, el producto no tendrá mercado. Si es inferior a lo que cuesta hacer el
producto, la empresa no sobrevivirá mucho tiempo.

El punto exacto en que debe quedar el precio, entre el costo y el valor para el cliente, es una
decisión estratégica. Los factores que influyen en esta decisión son las estrategias de los
competidores con respecto al precio y al producto, las limitaciones impuestas por el gobierno,
y lo que el comprador recibe como justo. Por último, la determinante más importante del
precio es el objetivo del experto en marketing: lo que la empresa intenta lograr.

Costos del producto

Los costos se clasifican como variables, fijos y semifijos.

Los costos variables son una función directa del nivel de producción.

Cuando los costos fijos y semifijos constituyen una parte importante de los costos totales, es
crucial fijar los precios con miras a lograr la capacidad máxima.

Mientras el vendedor no cubra sus costos fijos, tendrá pérdidas.

Una vez cubiertos los costos fijos, cada venta adicional contribuye en una proporción cada vez
mayor a las utilidades.

Valor para el cliente

Algunos gerentes fijan los precios sencillamente agregándoles un porcentaje a los costos a fin
de lograr una utilidad aceptable. Este enfoque tiene dos ventajas: es simple calcular el precio, y
si la empresa produce a bajo costo (con respecto a sus competidores), puede protegerse hasta
cierto punto de los ataques de la competencia.

Igualmente, esta política no obtiene lo que sería el mayor para el cliente, ósea básicamente,
¿Cómo puede un fabricante determinar el valor que su producto tiene en la mente del cliente?
En primer lugar, conviene diferenciar entre el valor percibido y el valor potencial. El valor
percibido corresponde a lo que comprador reconoce como espontáneamente: el valor
potencial es lo que se le puede hacer ver en el producto, educándolo.

En segundo lugar, los distintos grupos de clientes o segmentos del mercado pueden percibir el
valor del producto de manera diferente. Los distintos segmentos pueden atribuirles valores
diferentes a los diversos elementos que componen el conjunto de atributos del producto.

Un tercer factor que se debe considerar al determinar el valor del producto a los ojos del
cliente es el de las opciones disponibles. Es obvio que si un proveedor ofrece un producto más
barato que el que ofrece otro, el menor precio establece el límite superior en ese mercado.

Otra opción que tienen los clientes es renunciar al producto y sacar el mejor partido de lo que
ya tienen. Pueden basar su decisión de comprar o no comprar en una comparación del
resultado final de ambas posibilidades.

Por último, el cliente potencial ve en el precio del vendedor una medida del valor que éste le
atribuye a su producto. Si el vendedor no valora su producto, es poco probable que el
comprador lo valore. Por lo tanto, podría ser contraproducente fijar el precio del producto
muy por debajo de lo que el comprador podría pagar por su equivalente total.

Por lo tanto, el valor de un determinado producto tiende a determinarse en función de:

1. La utilidad de sus distintos atributos para el posible comprador

2. Las opciones disponibles y conocidas por el comprador (es decir, las ofertas de otros
proveedores y la opción de abstenerse del todo de comprar)
3. El grado en que el comprador perciba en el precio un reflejo del valor del producto.

Discriminación de precios

Si un vendedor en realidad fija sus precios basándose en el valor del producto, entonces lo más
lógico es que fije un precio distinto, de acuerdo con los distintos grupos de clientes.

Este tipo de discriminación de precios funciona siempre y cuando que

1. Los productos vendidos en un mercado no estén disponibles, para todos los efectos
prácticos, en otros segmentos
2. Y que los compradores de los distintos mercados no sepan que pueden comprar el mismo
producto con otro nombre y con otro precio.

Sensibilidad a los precios

La sensibilidad del comprador a los precios adquiere importancia cuando se trata de relacionar
el precio con el valor del producto. La sensibilidad varía considerablemente entre los
compradores, y también varía la sensibilidad de un mismo comprador de un momento a otro y
de unas circunstancias a otras.
La competencia

Los niveles de precio en un mercado competitivo suelen imponerle una rígida disciplina a la
práctica de fijar el precio de acuerdo con el valor. Son niveles que reflejan no tanto lo que vale
el producto para el cliente en un sentido absoluto sino la disponibilidad de la oferta con
respecto a la demanda. Cuanta más oferta haya en relación a la demanda, menor será el
precio.
En el caso de productos genéricos casi todos los competidores cobran precios idénticos. Si uno
sube por encima del precio del mercado, sus ventas decaen drásticamente; si otro baja, todos
los demás lo siguen o si no corren el riesgo de perder participación en el mercado.
Un producto puede venderse a mayor precio si sobresale entre las demás ofertas del mercado
de una manera tal que represente valor para los clientes
Las estrategias de precios deben ser diseñadas tomando en cuenta la competencia presente y
futura. En cuanto a esto, hay una gran interdependencia de precios entre las firmas de una
misma industria; cada una influye considerablemente en las estrategias y las tácticas de los
demás.

Liderazgo en precios

El líder de precios es la influencia predominante en los precios del mercado para una
determinada clase de productos. Al iniciar aumentos o reducciones de precios, el líder puede
orientar el patrón de precios del mercado.
Esto no quiere decir que otras compañías no influyan en los niveles de precios. Por el
contrario, con mucha frecuencia son las firmas pequeñas de la industria las que socavan el
nivel de precios al conceder rebajas pequeñas en una serie de transacciones.
El líder por lo general tiene una participación grande en el mercado, produce a bajo costo y
tiene una distribución fuerte y suele estar a la vanguardia del desarrollo técnico del producto y
del proceso.
La industria puede aceptar a un líder al reconocer tácticamente que por sus costos bajos y sus
altos márgenes esa empresa predominante posee los recursos necesarios para financiar el
desarrollo de nuevos productos, desarrollar el mercado y realizar programas extensos de
promoción.
La eficacia del papel de liderazgo depende de varios factores.
En primer lugar, es esencial que el líder posea un sistema superior de información que le sirva
de base para comprender el mercado y reaccionar oportunamente.
Otro requisito para un liderazgo eficaz es tener un fuerte sentido de la estrategia.
La tercera condición es contar con un sistema para evaluar el desempeño gerencial a largo
plazo.
Por último, los líderes en precios deben tener el deseo de señalar el camino. Deben estar
dispuestos a asumir las responsabilidades y a actuar responsablemente. Deben interesarse por
la salud de la industria, por encima de cualquier consideración egoísta.
Estrategia de precios
En las industrias oligopólicas, el líder tiende a buscar la manera de conservar la estabilidad de
su participación en el mercado en el corto plazo.
En un esfuerzo por conservar el volumen de ventas, los líderes de la industria pueden incluso
cederles participación a los competidores más débiles y pequeños a fin de frenar su deseo de
recortar precios.
En las industrias oligopólicas existe la tendencia generalizada a que las empresas busquen una
participación en el mercado equivalente a su participación en la capacidad en la industria. Por
esta tendencia, los precios del mercado en condiciones de subutilización general de la
capacidad tienden a ser fijados por la compañía que tiene la peor relación entre la
participación en el mercado y la participación en la capacidad de la industria.
Su objetivo es tratar de restablecer el equilibrio reduciendo los precios para mejorar el
volumen, y todos los competidores se ven obligados a seguir su pauta.

Las influencias gubernamentales

Las entidades oficiales también ejercen una influencia poderosa en los precios.
Su motivación es proteger los intereses de los consumidores y a la vez permitir que la empresa
reglamentada obtenga utilidades suficientes para ampliar su capacidad a medida que aumenta
la demanda, con un rendimiento razonable sobre su inversión.
Según lo que establece la ley “Robinson-Patman”, menciona que es ilegal vender el mismo
producto a distinto precio a clientes diferentes que, a la vez, compiten entre sí.
Sin embargo, está permitido cobrarle a un cliente un precio menor que el se cobra a su
competidor, siempre y cuando que:

1. Un precio bajo concedido a un cliente coincida con otro precio igualmente bajo ofrecido a
esa firma por un competidor o que
2. El mejor precio traslade un ahorro de costos derivado de un menor costo de fabricación,
transporte o marketing relacionado con la venta.

Objetivos de la fijación de precios

La fijación de precios es un elemento crucial de la estrategia, y para tomar decisiones

estratégicas de precios es importante conocer los objetivos que se persiguen.
 Un objetivo puede ser conseguir participación en el mercado o cederla cuando sea
oportuno sin pensar en las consecuencias futuras.
 Otro objetivo podría ser desalentar a algunos competidores e impedir que otros
ingresen en el mercado.
 Un vendedor podría optar también por mantener unos precios altos para evitar sacar
del mercado a competidores menos eficientes y evadir el riesgo de ser acusado de
monopolio.
 Un vendedor también podría tratar de aumentar al máximo sus utilidades a corto
plazo, o asumir pérdidas con la esperanza de conseguir utilidades a largo plazo.
  Una empresa podría fijar sus precios en un nivel bajo para contrarrestar el ataque de la
competencia o para adquirir experiencia con el diseño y la fabricación de ciertos
productos.
 El vendedor podría fijar el precio para llegar al punto de equilibrio o incluso soportar
pérdidas con algunos productos de la línea a fin de poder ofrecerles a sus clientes una
línea completa.
 Una empresa podría cobrar un precio alto por su producto a fin de reducir al mínimo el
impacto sobre la venda de los productos viejos de la línea.

Cualquier que sea el objetivo, es importante enunciarlo con claridad.

Precios de descremado y penetración

La estrategia de descremado tiene la ventaja de permitir concentrarse durante las primeras

etapas con los clientes para los cuales el producto tiene mayor valor y que están dispuestos a
pagar más.
En principio, la estrategia de reducir gradualmente los precios para ampliar el mercado
potencial maximiza las utilidades totales. También puede servir para desarrollar el mercado a
largo plazo porque permite establecer una imagen de prestigio durante las fases iniciales.

En cambio, los precios de penetración representan un gran riesgo pero conllevan un gran
potencial. Para que este juego de azar produzca la retribución esperada deben prevalecer
varias condiciones.
En primer lugar, el producto no debe tener defectos; de lo contrario, el vendedor corre el
riesgo de generar una gran demanda por sus precios bajos y de tener que enfrentar unos
costos altos por servicio o por devoluciones.
En segundo lugar, es necesario que los clientes potenciales puedan adoptar el producto
rápidamente sin esperar largos períodos de prueba para que los competidores no dispongan
de tiempo para ejecutar sus propios programas de marketing.
En tercer lugar, el vendedor debe contar con suficiente capacidad de producción y canales de
distribución para satisfacer rápidamente la demanda del mercado.
Es probable que una estrategia de precios de penetración no tenga éxito en las industrias
maduras de crecimiento lento en las cuales dominan los competidores más arraigados. La
enorme capacidad que tienen estas empresas para ahuyentar a los invasores reduciendo los
precios hasta los niveles de los costos variables hace que el nuevo aspirante no vea mayor
ventaja en arriesgarse a jugar. Asimismo, es probable que la estrategia de precios de
penetración no tenga éxito en los nuevos campos si el producto, aunque tenga un precio muy
similar al costo, es de todas maneras demasiado costoso para la mayoría de los posibles
compradores.

Elasticidad de la demanda

Con el tema de los precios de penetración viene la cuestión de la elasticidad de la demanda en

relación con la estrategia de precios. Según la teoría económica, cuanto menor es el precio
mayor es la demanda de un producto. Sin embargo, al desarrollar una estrategia de precios, los
expertos en marketing deben considerar ciertas modificaciones de la teoría. La demanda de
muchos productos, especialmente en el sector industrial, es demanda “derivada”. No es muy
probable que al reducir los precios de este componente aumente el volumen de ventas de los
camiones.
Además, no es probable que se estimulen las ventas reduciendo los precios durante las
primeras etapas de desarrollo del mercado para un determinado producto que los clientes
deben aprender a usar
La elasticidad de precios para cualquier producto suele reflejar los cambios que hacen los
usuarios de un producto o servicio a otro como diferencias significativas de precios que tienen
lugar entre productos sustituibles.

El proceso de fijar los precios

Objetivos de los precios

El principal objetivo del proceso de fijar los precios es, por tanto, establecer el valor en el
mercado del producto diferenciado de la empresa con respecto al producto de la competencia.
Un segundo propósito es sondear para detectar y compensar cualquier cambio en las
condiciones de oferta y demanda y determinar hasta qué punto están los competidores
dispuestos a seguir a la empresa.
El tercer propósito es ajustar el precio para reflejar los cambios en los factores de costo e
impedir un aumento de los costos a expensas de los márgenes.
Es posible llevar a cabo con eficacia las estrategias de precios cuando:
 Las decisiones se basan en información minuciosa y actualizada sobre el mercado
 Se controlan y se registran en detalle las respuestas de los competidores y de los
clientes frente a los cambios de precio
 Las decisiones de precios se toman en forma centralizada y no se delegan en los
representantes de campo.
 Las jugadas de precios son respuestas deliberadas a las condiciones del mercado y al
comportamiento de la competencia.

Precios de los bienes de consumo

Los precios de los bienes de consumo vendidos a través de mayoristas y minoristas se fijan
para reflejar los márgenes que les corresponden a estos distribuidores. Los márgenes, a menos
que se establezca lo contrario, se expresan como porcentajes que se le restan al precio de lista
para los consumidores.
El precio de venta del fabricante suele variar de acuerdo con la cantidad comprada. Cuanto
más grande sea el pedido, menor será el precio unitario.
Algunos fabricantes también venden en consignación, una forma de venta según la cual la
propiedad de la mercancía sigue siendo del fabricante hasta que el distribuidor la venda,
momento en el cual se debe efectuar el pago.
Un aspecto importante de la venta en consignación es que el fabricante tiene el derecho de
poner el precio de venta al por menor puesto que la mercancía es suya hasta que se le venda
al comprador final.
Precios de los bienes industriales
Muchos de los acuerdos empleados para fijar los precios de los bienes de consumo también se
aplican en el mercado industrial, aunque con ligeras diferencias:
 Los precios se expresan como porcentaje de un precio de lista
 Otro acuerdo que se aplica al fijar los precios tanto de los bienes industriales como de
los bienes de consumo es el de incluir los costos de flete desde el punto de despacho
hasta el lugar del destino
 Buena parte de las compras industriales se hacen por licitación. Estas, no se comunican
necesariamente al público y los compradores pueden continuar negociando con uno o
dos de los oferentes más favorables en lugar de aceptar la oferta inicial más baja.

Capítulo 9: “Política de precios para nuevos productos”

El grado de libertad del fabricante para fijar sus precios se reduce a medida que la
“exclusividad” de su producto pasa a ser un bien “genérico” tan poco diferenciado de otros
productos que limita la independencia del fabricante para fijar los precios, aunque los rivales
no sean muy numerosos.

La fijación adecuada de los precios durante el ciclo de vida depende del desarrollo de tres
aspectos diferentes de la madurez del producto, los cuales avanzan por caminos casi paralelos
en el tiempo:

1. Madurez técnica, indicada por una tasa cada vez menor de desarrollo de producto,
mayor estandarización entre las marcas y una creciente estabilidad de los proceso de
la fabricación y del conocimiento de ellos.
2. Madurez del mercado, reflejada en la aceptación de la idea básica de servicio por
parte del consumidor
3. Madurez de la competencia, indicada por una estabilidad cada vez mayor en la
participación de mercado y en las estructuras de precios.

El ritmo al cual avanza el ciclo de degeneración varía ampliamente en los distintos productos.
¿Cuáles son los factores que marcan el ritmo? Uno de los factores más determinantes es el
técnico osea hasta qué punto se debe reorganizar el ambiente económico para que la
innovación se puede utilizar con éxito.

El desarrollo es más rápido cuando el nuevo producto llena un nuevo vacío creado a su
medida.

Los productos que se encuentran todavía en las primeras etapas de desarrollo brindan
excelentes oportunidades de diferenciación.

Pero además de los factores técnicos, el ritmo de degeneración es controlado por fuerzas
económicas que forman parte del grado de aceptación del mercado y de la facilidad de ingreso
de los competidores.
La aceptación del mercado significa el punto hasta el cual los compradores ven el producto
como una alternativa frente a otras maneras de prestar el mismo servicio.

La actitud de aceptación puede existir desde mucho antes de que pueda desarrollarse un
modelo viable; en ese caso, la aparición del producto genera un crecimiento explosivo de la
curva de ventas.

Por otro lado, la facilidad de ingreso de los competidores es una de las principales
determinantes de la rapidez con que se degenera un producto especial.

Al comienzo, los innovadores pueden controlar en gran medida el grado de deterioro

competitivo por medio de distintas estrategias, incluida la del precio. Mejorando el producto a
través de la investigación, los innovadores pueden proteger su posición especial al prolongar la
vigencia de las patentes básicas y aventajar a los competidores en desarrollo del producto.

Pasos para fijar el precio de nuevos productos

Para formarse una idea de la manera como un fabricante debe fijar los precios durante las
primeras fases de vida del producto, debe tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Calcular la demanda
2. Determinar el mercado objetivo
3. Diseñar la estrategia de promoción
4. Escoger los canales de distribución

Calcular la demanda

Durante la etapa inicial del producto, el problema es distinto del que se presenta en un
monopolio relativamente estable porque los compradores carecen de experiencia y porque es
necesario tomar en cuenta la transitoriedad de la diferenciación del producto.

El primer problema al calcular la demanda de un nuevo producto se puede dividir en un

subconjunto de problemas:

1. Determinar si el producto se venderá o no

2. Determinar los niveles de precio que harán que el producto sea atractivo para los
compradores desde el punto de vista económico
3. Determinar los volúmenes de ventas que se pueden esperar en los distintos niveles de
precio
4. Determinar la reacción que el precio provocará entre los fabricantes y los vendedores
de los sustitutos desplazados
  El primer paso es explorar las preferencias de los consumidores y la posibilidad de
educarlos.
 El segundo paso es identificar la gama de precios competitivos.
Es posible adquirir experiencia por medio de otras personas acerca de precios,
entrevistando a ciertos distribuidores selectos que tengan suficientes conocimientos
comparativos de las alternativas y de las preferencias de los clientes para juzgar qué
gama de precios haría que el nuevo producto fuera “un buen valor”
 El tercer paso, un estudio más definido de las ventas probables con distintas
posibilidades de precio, comienza con la investigación de los precios de los sustitutos.
Por lo general, el comprador puede escoger entre las distintas maneras que existen de
obtener un servicio; el análisis de los costos de estas alternativas sirve de guía para
fijar el precio de la nueva opción
 El cuarto paso para calcular la demanda es considera la posibilidad de contraataque de
los fabricantes de los sustitutos desplazados, el cual puede manifestarse en forma de
recortes de precios. Este hecho puede no darse del todo si el nuevo producto desplaza
únicamente a un segmento pequeño del mercado. Sin embargo, si las industrias viejas
deciden dar la batalla, el aumento de sus costos sirve de piso para la competencia de
precios resultante y debe considerarse dentro de los planes de fijación de precios.

Determinar el mercado objetivo

Para decidir acerca de los mercados objetivo debe responder varias preguntas

 ¿Cuál es la participación que aspira lograr para el nuevo producto?

 ¿Cómo encaja dentro de la actual línea de productos?
 ¿Qué hay con respecto a los métodos de producción?
 ¿Cuáles son los posibles canales de distribución?

Un factor básico que debe tomarse en cuenta para responder todas estas preguntas es el
comportamiento esperado de los costos de producción y distribución. Los datos aplicables son
todos los desembolsos de producción que habrá que hacer después de la fecha de decisión
que son los gastos de capital y además los costos variables.

Será necesario hacer muchas proyecciones de costos, de acuerdo con las distintas alternativas
de productividad, con la tasa de expansión del mercado, con las amenazas de los competidores
potenciales y con las medidas que se están considerando para enfrentar a la competencia.

Diseñar la estrategia de promoción

El innovador debe asumir la carga de crear un mercado, es decir, instruir a los consumidores
acerca de la existencia y de las aplicaciones del producto.

El problema estratégico de fondo que enfrenta el innovador es encontrar la mezcla correcta de

precios y promoción para aumentar al máximo las utilidades de largo plazo.
Puede escoger precios relativamente altos durante las etapas de introducción del producto,
junto con mucha publicidad y descuentos para los distribuidores, con objeto de recuperar
pronto los costos de promoción; o puede escoger precios bajos y márgenes reducidos desde el
comienzo a fin de desalentar a la posible competencia una vez que se hayan vuelto
inadecuadas las barreras de las patentes, los canales de distribución o las técnicas de
producción.

Escoger los canales de distribución

El procedimiento para fijar el precio debe incluir un cálculo de los costos de trasladar el nuevo
producto a través de los canales de distribución hasta que llegue al consumidor final, puesto
que esos costos regulan el precio de fabricación sobre el cual se ha de basar el precio para los
consumidores y puesto que el precio para los consumidores es el que importa para el volumen.
Los márgenes distributivos son en parte de costos promocionales puros y en parte costos de
distribución física. Los márgenes deben cubrir por lo menos los costos de bodegaje, de manejo
y de recibo de pedidos de los distribuidores.

Son los costos los que establecen la base para los descuentos que se pueden otorgar a los
canales comerciales. Pero los distribuidores también suelen contribuir con esfuerzos
promocionales (promoción en punto de venta, publicidad local, etc.) cuando tienen incentivo a
hacerlo.

Estos costos promocionales puros son más opcionales. A diferencia de los costos del manejo
físico, no necesariamente tienen una relación funcional con el volumen de ventas. Un margen
adicional en descuentos para el comercio con objeto de producir este esfuerzo localizado de
ventas es una forma opcional en que los fabricantes pueden gastar el dinero que tienen
destinado a la búsqueda de los clientes para un nuevo producto.

Al establecer los costos promocionales, los fabricantes deben decidir hasta qué punto delegar
el esfuerzo de venta en los distintos integrantes de la cadena de distribución.

Políticas para fijar los precios de los nuevos productos

La decisión estratégica al fijar el precio de un nuevo producto es la elección entre:

1. Una política inicial de precios altos para descremar la demanda

2. Una política de precios bajos desde el comienzo que sirva de agente activo para
penetrar en el mercado.

Precio descremado

En el caso de productos que se apartan drásticamente de las maneras aceptadas de prestar un

servicio, una política de precios altos unida a una fuerte inversión en promoción durante las
primeras etapas de desarrollo del mercado puede tener éxito. Hay varias razones por las
cuales esta política surte efecto:
 1. En las etapas iniciales es probable que la demanda sea más inelástica con respecto al
precio que cuando el producto ha crecido plenamente.
Por otra parte, la elasticidad promocional es bastante alta, en particular para
productos de precio unitario alto. Como es difícil para los clientes valorar el servicio del
producto de manera tal que puedan atribuirle un precio sensato, a falta de ello les
interesa principalmente cuan bien funcionará.
2. Lanzar un producto nuevo con un precio alto es un buen sistema para dividir el
mercado en segmentos con distinta elasticidad de la demanda frente al precio.
3. Esta política es más segura, o al menos así parece. Ante una elasticidad desconocida de
la demanda, el precio alto inicial obra como precio de “rechazo” durante la fase
exploratoria. Es difícil predecir hasta qué punto se pueden reducir los costos a medida
que crece el mercado y se mejora el diseño del producto al aumentar la eficiencia de
producción con nuevas técnicas.
4. Muchas compañías no están en condiciones de financiar la flotación del producto por
medio de ingresos previstos en futuro distante. Los grandes desembolsos de capital
durante las primeras etapas se deben a los altos costos de producción y de
organización de los distribuidores, además de la inversión promocional para los
productos pioneros. Los precios altos son una técnica razonable para financiar estas
cargas onerosas, teniendo en cuenta las muchas incertidumbres del futuro.

Precios de penetración

Esta política es lo contrario de la política de descremado, en la cual el precio se reduce

solamente en el grado en que la competencia a corto plazo obligue a hacerlo.

La política de descremado pasivo tiene la virtud de proteger una parte de las utilidades
durante cada etapa de penetración en el mercado; pero impide las ventas rápidas al gran
grupo de los compradores que se encuentran en el estrato inferior de la escala de ingresos o
en la escala más baja de preferencias y que, por lo tanto, no están dispuestos a pagar un precio
alto por superioridad o mayor reputación del producto

La decisión de fijar los precios buscando ampliar el mercado se puede tomar en distintos
momentos del ciclo de vida de un producto: antes del nacimiento, durante el nacimiento, en la
infancia, en la vida adulta o en la senectud. Hay que explorar las probabilidades de alcanzar un
gran volumen de ventas, al menos durante las primeras etapas de la investigación para
desarrollar el producto, incluso antes de la etapa piloto, y quizás de manera más definida
cuando el producto entre en producción y se tomen las decisiones sobre el precio y los planes
de distribución. Y la cuestión de fijar los precios para ampliar el mercado, si no se ha dilucidado
antes, probablemente surja de nuevo una vez que se haya establecido un mercado selecto
para el producto.

¿Cuáles son las condiciones que justifican una política audaz de precios para penetrar en el
mercado?

 Una alta elasticidad de precios de la demanda a corto plazo, es decir, un alto grado de
respuesta de las ventas a la reducción de precios.
  Ahorros sustanciales en los costos de producción como resultado de un mayor
volumen aunque no es una condición necesaria puesto que si la elasticidad de la
demanda es lo suficientemente alta, fijar los precios con el propósito de ampliar el
mercado puede en sí ser rentable sin que haya que hacer economías de producción
 Un producto con características tales que no parezca extraño cuando se incluya por
primera vez en el patrón de gastos de los consumidores.
 Una amenaza fuerte de la competencia potencial.

La política de precios durante la madurez del producto

Para determinar las políticas de precios más indicadas para las fases tardías del ciclo del
mercado y de madurez competitiva, el fabricante tiene que saber en qué momento se acerca
el producto a su madurez. Alguno de los síntomas de degeneración del status competitivo
hacia el nivel de producto genérico son:

 Debilitamiento de la preferencia de la marca

 Reducción de las diferencias físicas entre los productos a medida que se desarrollan
y se unifican mejores diseños
 La entrada de diversos competidores de marcas privadas
 Saturación del mercado
 La estabilización de los métodos de producción

La primera medida que debe tomar el fabricante cuyo producto especial está al borde de caer
en la categoría de producto genérico es reducir los precios reales apenas aparezcan los
síntomas de deterioro. Esta medida es esencial para frenar el ingreso de los competidores con
marcas privadas.

Esto no significa que los fabricantes deben declarar una guerra de precios abierto dentro de la
industria. Cuando avanzan hacia la madurez competitiva entran en unas relaciones oligopólicas
en las cuales recortar los precios es peligroso y muy mal visto. Pero al no poder competir
activamente con los precios, los esfuerzos pueden orientarse en otros sentidos, en particular
hacia el mejoramiento del producto y la segmentación de mercado.

Mejorar el producto en esta etapa, cuando la mayoría de los avances importantes ya se han
incorporado en todas las marcas, equivale prácticamente a segmentar el mercado; porque
significa agregar calidad y características adicionales que colocan al producto en la categoría
élite.

Papel del costo

El papel de los costos de los posibles compradores es pronosticar la respuesta de éstos a

distintas alternativas de precio determinado lo que el producto de usted puede hacerles a los
costos de esos compradores.

El costo suele ser cálculo crucial cuando se trata de evaluar las capacidades de los
competidores. Es necesario pronosticar dos clases de costos de los competidores. La primera
es el costo de los productos que ya están en el mercado. La segunda clase es el costo de un
producto competitivo que todavía no ha nacido pero que, con el tiempo, podría desplazar a su
empresa.

El costo del productor debe desempeñar varios papeles dentro del proceso de fijar el precio de
un nuevo producto, según cada decisión. La primera decisión se relaciona con el control del
capital. Es necesario fijar el precio del nuevo producto antes de hacer inversiones
considerables en investigación, y luego revisarlo periódicamente cuando se inviertan más
sumas, a medida que el desarrollo del producto avanza hacia el lanzamiento del mercado.

Una segunda decisión es “controlar los nacimientos”. La decisión de comercializar exige un

concepto semejante de costo y un análisis de inversión de la liquidez descontada, pero
limitándose a analizar la inversión incremental después del nacimiento del producto.

Otro papel del costo es establecer una base de precios que sea al mismo tiempo el umbral que
permita escoger entre los precios propuestos aquéllos que contribuyan a lograr el máximo
rendimiento sobre la inversión durante las distintas etapas de vida del producto.

Precios de segmentación

Una táctica importante, especialmente para los nuevos productos, es fijar precios diferentes
para distintos segmentos del mercado. Para mejorar las utilidades, dividimos el mercado en
sectores con distinta sensibilidad a los precios para cobrarles más a quienes no se inmutan y
menos a los más sensibles.

Un requisito es poder identificar y demarcar los grupos de posibles clientes que difieran en
sensibilidad a los precios o en la eficacia de la competencia.

Otro requisito es que las fugas de los segmento de precio bajo deben ser pequeñas, y los
costos de segregación lo suficientemente bajos como para que el esfuerzo valga la pena.

Un método consiste en segmentar gradualmente: una estrategia de descremado al comienzo,

seguida por la de precios de penetración a medida que el producto madura. Otro recurso es
modificar el producto básico para mejorar las características por las cuales un grupo de
clientes está dispuesto a pagar con creces.

Un recurso semejante es introducir diferencias en la configuración del producto. Otro es fijar

los precios tomando en cuenta el período después de la muerte del producto. Igualmente, los
descuentos para los canales comerciales son una manera rentable de lograr discriminación de
precios.

Curva de reducción de los costos

Los pronósticos para fijar los precios de los nuevos productos se deben basar en una curva de
reducción de los costos, la cual relaciona el costo real de fabricación por unidad de valor
agregado con la cantidad acumulada producida. Esta función de costos (llamada “curva de
aprendizaje o curva de experiencia) es principalmente una consecuencia de las inversiones
hechas para reducir los costos a través del descubrimiento y la implantación de sustituciones
internas, la automatización, el aprendizaje de los trabajadores, las economías de escala y los
avances tecnológicos.
 Fijar los precios de productos técnicamente avanzados sobre la base de la curva de reducción
de costos equivale a condensar la política de precios de penetración. Es reducir la duración del
proceso de recortar los costos antes de convertirse en realidad los ahorros pronosticados, para
vencer a los competidores en la carrera hacia el mercado más grande y hacia las economías de
fabricación que se abren gracias a la política creativa de precios.

Cómo ganar dinero con una política de precios proactiva. (Cap. 10)

Muchas compañías industriales fijan los precios basándose en criterios simples, para
recuperar costos, mantener o ganar participación de mercado o para igualar a los
competidores. Pero las retribuciones que se obtienen comprendiendo mejor la
estrategia y la táctica de los precios son enormes. Estudiando a fondo la información
pertinente sobre los clientes, los competidores y la economía de la industria, y
aplicando selectivamente las técnicas apropiadas, las empresas, “con una política de
precios proactiva”, pueden obtener altas utilidades que de otra manera se perderían.

Algunas de las compañías más rentables en la actualidad no son las que tienen costos
más bajos de su industria.

Lo que las hace realmente diferentes es la clase de estrategias y tácticas que se

utilizan para fijar sus precios. Año tras año, se las arreglan para superar las tácticas de
quienes compiten contra ellas en precios. En las licitaciones dejan menos dinero sobre
la mesa, han dominado el arte de recortar los precios para conseguir volumen sin
provocar el contraataque de la competencia, además, saben cuándo aumentar el
precio sin arriesgarse a perder un pedido o una relación de vieja data. Entendiendo la
dinámica competitiva de los precios en sus industrias y los sistemas de compra de sus
clientes.

Estas empresas han convertido la política de precios en un arma poderosa para

competir.

En la actualidad, comienzan a ganar popularidad algunas técnicas proactivas para fijar

los precios que les permiten a las empresas industriales audaces beneficiarse de las
iniciativas inteligentes y a la vez reducir al mínimo los riesgos del contraataque de la
competencia.

La dinámica de los precios

El secreto para mejorar el desempeño de los precios sin arriesgarse a unas

repercusiones lesivas en el mercado radica en que forma funcionan los precios de una
industria y, en particular, como perciben los clientes los riesgos. En general, al
comparar las ofertas de los proveedores, el cliente evalúa los precios de compra en
relación al valor relativo del desempeño que espera de cada producto y con el servicio
que espera de cada proveedor. De los 3 factores:

·         Desempeño

·         Servicio

·         Precio
El precio parece ser el menos subjetivo ya que es un número.

Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, el precio en realidad es subjetivo. La
cantidad de pesos es solamente un elemento del precio percibido.

Aunque, en muchos casos, es importante la forma en que está estructurado el precio.

Al momento de aplicar los cambios a los precios es otro factor que influye en la
percepción del cliente

La banda de precios

La visibilidad del precio es otro factor que influye en el ancho de la banda de precios.
También, el poder adquisitivo de los clientes por lo general se refleja en el ancho de
bandas de precios.

Por el lado de la oferta, las diferencias entre los competidores como:

·         Tamaño de serie de la producción

·         Los costos de transportes

·         La calidad

·         Las características

·         Y el desempeño del producto, servicio

·         Los plazos

·         Las condiciones acerca de los precios

·         Eficiencia y eficacia de las ventas

Todo esto contribuye a las variaciones de los precios.

El grado de intensidad de la competencia en una industria afecta más aún a las

variaciones de precios y, por lo tanto, a la libertad de quien ejerce una política
proactiva; cuanto más alta la relación entre clientes y proveedores, más amplia la
banda de precios.

Estrategias y tácticas de precios

 
 La estrategia de precios tiene por objeto modificar la banda de precios y la posición
competitiva relativa de la empresa. Esta modificación puede implicar un cambio del
producto, del grupo de clientes, de los canales de distribución o de la estrategia de
ventas, todo con el objetivo de provocar un movimiento de nivel de precios de la
industria.

El grado de libertad estratégica para fijar los precios depende tanto del valor que el
cliente percibe en el producto como de la intensidad competitiva del negocio, definida
en función de la exclusividad del producto o el número de proveedores que presentan
sus ofertas para un periodo típico.

El segundo factor determinante de la libertad estratégica para fijar los precios, el valor
que el cliente percibe en el producto, se puede definir como aquellos beneficios que el
cliente aspira a obtener del producto que compra en comparación con otro producto o
con no hacer la compra.

La estructura para fijar los precios

Combinadas estas dos variables:

·         Intensidad de la competencia

·         Valor percibido

Proporcionan una estructura útil para reflexionar sobre el precio. Dentro de esta
estructura, cualquier negocio puede asignar a una de cuatro categorías.

·         Productos especiales (ej. Medicamentos formulados, los servicios de registros

estrictos en un campo petrolero y los agentes químicos para purificar el agua).

Negocios que se caracterizan por un alto valor percibido y una baja densidad
competitiva. El precio es una variable independiente de gran influencia en este tipo de
negocios

·         Productos de acero, el PVC, el aluminio y las abrazaderas comunes, negocios de

bienes básicos caracterizados por un valor económico reducido y una alta intensidad
competitiva. El precio es una variable dependiente basada en la intersección de las
curvas de oferta y demanda.

·         Negocios como la xerografía, productos únicos cuyo valor económico para el cliente
es muy baja, y los precios, aunque tienen ciertas restricciones, pueden considerarse
como una variable bastante independiente.

·         Productos básicos sometidos a procesos de ingeniería, como los tubos de ensayo

catódicos, los motores de propulsión a chorro, las turbinas de vapor, los computadores
personales y las fotocopiadoras, que se caracterizan por un alto valor económico y una
alta densidad competitiva.

Cuando se debe tomar una decisión importante, las empresas que fijan sus precios de
manera proactiva se aseguran de que el precio sea sensible a las necesidades de los
individuos de la organización del cliente que influyen en la decisión de compra. Es
importante asignarle al comprador un precio que ayude a quedar bien ante los demás.

En cada etapa del proceso de compra, el precio es uno de los factores que influyen en
la decisión y, para fijar el precio indicado, es preciso conocer a fondo las necesidades
y las motivaciones de las distintas personas que toman las decisiones.

Cuando un nuevo producto está sometido a consideración, el proveedor debe

demostrarle a la persona que toma la decisión que el producto le asegura un beneficio
a la compañía. Si el beneficio es lo suficientemente considerable con respecto al
precio, esta primera persona se sentirá inclinada a pasar el producto a la etapa de
especificaciones.

El éxito de asegurar que se repitan los pedidos depende muchas veces del momento
en que se realicen las alzas de precios. Las empresas que fijan sus precios de manera
proactiva y tratan de mantener sus alzas por debajo de la tasa de inflación pueden
ayudarle al gerente de compras a quedar como un héroe.

Cambio de precios

Los buenos expertos en marketing le prestan mucha atención a la inflación y la curva

de experiencia cuando se avecina el momento de tomar la arriesgada decisión inicial
sobre el precio de un nuevo producto o cuando se preparan para ingresar en un nuevo
segmento de clientes

Las empresas proactivas en materia de precios pueden pronosticar con relativa

exactitud cuándo y en qué grado ajustar sus precios para mantener los márgenes.

Sin embargo, estas empresas proactivas saben que el momento en que se modifica el
nivel o estructura de precios y la manera de comunicar el cambio influyen fuertemente
en la imagen que se forman de ellas los nuevos clientes y los competidores.

Los proveedores proactivos eligen el momento de cambiar los precios de acuerdo con
las reacciones que se esperan de los clientes y de los competidores y no basándose
en los resultados de sus propios análisis de costos

Como fijar el nivel de precios

Un gerente de marketing puede evaluar las oportunidades de generar utilidades

inherentes a las tácticas diarias de precios estudiando el dinero que se deja sobre la
mesa por pedidos obtenidos por su compañía.

 
 Los gerentes proactivos en materia de precios le proporcionan a cada persona que
debe decidir sobre la compra unas pautas explicitas que indican si el precio cotizado
para un determinado pedido debe ser igual, inferior o superior al de la competencia.

Como en el caso de una compañía industrial bien manejada, se pueden aplicar a dos
factores específicos del cliente: La sensibilidad al precio y la transparencia del precio
(la probabilidad de que los competidores están bien informados sobre el precio
cotizado para un determinado pedido).

Cuando la sensibilidad del cliente a los precios es alta, es conveniente igualar el precio
con el de los competidores o fijarlo por debajo, lo contrario cuando la sensibilidad es
baja.

El momento propicio para cambiar los precios

La respuesta ágil pero ponderada a los cambios de precios de los competidores es

uno de los rasgos que caracterizan a las organizaciones de marketing industrial mejor
manejadas de hoy.

Algunos expertos en marketing veteranos que practican siempre la táctica de seguir

los movimientos de precios han llegado a dominar el arte de construir la lealtad de los
clientes e incluso de atraer más negocios representando el papel de proveedor de bajo
costo que nunca inicia un aumento de precio y responde a los aumentos de los
competidores a regañadientes. El éxito de esta táctica depende en gran medida de
saber calcular el intervalo de tiempo entre la jugada del competidor y la respuesta de
la compañía.

Si el intervalo es demasiado corto, es probable que los clientes no tomen nota de la

política, si es demasiado largo, pueden dejar dinero sobre la mesa.

Un sistema de precios para garantizar utilidades

La probabilidad de que los enfoques proactivos para fijar los precios tengan éxito
aumenta cuando están respaldados por unos sistemas sólidos. Estos sistemas para
fijar precios no siempre son fáciles de desarrollar y para implementarlos son
necesarios tiempo y perseverancia. Entre los elementos de un sistema eficaz para fijar
los precios se cuentan los siguientes:

1.    Los expertos de marketing deben recopilar una gran cantidad de información sobre las
características del mercado y de los clientes, las capacidades y las acciones de los
competidores y las capacidades y los costos internos.
 Con un análisis exhaustivo e imaginativo, los expertos en marketing pueden utilizar la
información para trazar políticas y pautas que pueden traducirse en tácticas de
precios, específicas para cada cliente.

2.    La recopilación y el análisis de los datos para el precio de cada producto deben
comenzar durante las primeras etapas del proceso desarrollo y continuar durante toda
la vida del producto.

Los gerentes proactivos en materia de precios utilizan la información obtenida a partir

de estas fuentes:

·         Datos sobre el desempeño del producto de la competencia

·         Estructura de costos

·         Capacidades actuales y esperadas

·         Estrategias de precios

·         Y el proceso de compra del cliente y lo que este espera del producto

Para aventajar al resto de la industria en habilidad y sofisticación para fijar los precios.
Una buena información sobre el mercado, la competencia y la propia compañía le
proporciona a la alta gerencia una ventaja crucial para desarrollar su estrategia de
precios y poner una poderosa arma competitiva en manos de los gerentes medios y de
los vendedores encargados de tomar las decisiones de precio todos los días.

3.    Las compañías de éxito están estructuradas para aprovechar los datos necesarios
para sustentar una estrategia de precios eficaz

4.    Las empresas de más éxito en materia de fijación de precios se caracterizan por tener
sistemas flexibles y ágiles para recopilar y utilizar la información pertinente.

Una compañía dice que obtuvo resultados excelentes con un sistema de aprobación y
rastreo que permite enlazar cada decisión de precio con la persona responsable y les
proporciona a los interesados (y a sus superiores inmediatos) retroalimentación sobre
su desempeño, en lo referente a la tasa de pedidos “ganados” y su rentabilidad real

5.    Quienes tienen éxito fijando precios suelen asignar más y mejores personas que sus
competidores a la labor de recopilar, analizar y utilizar la información sobre los precios.

6.    El control eficaz y la retroalimentación sobre los resultados son esenciales para el éxito
de un sistema proactivo, para saber si se cumplen los niveles de aprobación
especificados.

 
 Una compañía dedicada a mejorar su información, comenzó modificando sus datos de
contabilidad para que reflejen con exactitud los costos fijos y variables por producto y
por mercado.

Le dio a cada una de las personas encargadas de decidir sobre el precio un

computador personal, acceso a las bases de datos (costo, competidor y  cliente),
pautas sobre la estrategia de precio y retroalimentación sobre su desempeño
individual.

En la mayoría de las compañías industriales, hay muchas oportunidades esperando

que las aprovechen. Existen por varias razones. Por una parte, la mayoría de los
gerentes desconocen la libertad que la banda de precios confiere y, por lo tanto, los
costos de oportunidad de las políticas de precios pasivas, puramente reactivas.

Es posible mejorar los precios en muchas situaciones sin provocar el contraataque de

la competencia y por lo general esos precios mejorados se pueden sostener porque
los competidores no pueden detectarlos con facilidad.

El ultimo atractivo del enfoque proactivo en materia de precios es que su costo es

mínimo. Implementar un sistema proactivo de precios implica una inversión limitada,
un costo adicional mínimo y unos ajustes menores dentro de la organización. Pero la
retribución suele ser sustancial y rápida.

 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LA DISTRIBUCION (Cap. 12)

La selección del canal de distribución es unos de los aspectos más críticos del
marketing estratégico, por dos razones:

·         Incide en los demás elementos de la estrategia de marketing del fabricante.

·         Compromete al fabricante en una relación compleja y relativamente duradera con

otras partes independientes.

La decisión del canal no debe decidirse necesariamente antes de tomar decisiones,

sin embargo, ejerce una influencia determinante en los otros elementos de la
estrategia de marketing. Por ejemplo:

Ø  La estructura de precios de una empresa puede depender de que ella busque un

número limitado de distribuidores de estracto superior o la distribución masiva.

Ø   La estrategia de promoción depende de si vende directamente a los consumidores, o a

través de sus propios representantes de ventas, o a través de minoristas.

Ø  La estrategia de producto depende de si este ha de venderse a través de un prestigioso

al almacén o una cadena de almacenes de descuento.

Diseño del canal

El productor debe tomar 3 decisiones fundamentales respecto a la selección del canal.

1)      Determinar la dimensión vertical del canal de distribución

2)      Decidir la amplitud óptima o la intensidad de cubrimiento de la distribución.

3)      Manejar las decisiones de modificar el canal para satisfacer las nuevas oportunidades
del mercado.

Determinar la dimensión vertical del canal

Se refiere al número de intermediarios que participan en el proceso de trasladar el

producto desde el fabricante hasta el usuario final.  Son los mayoristas y los minoristas
situados en distintos puntos del canal. La decisión inicial del fabricante es escoger
entre venderlos directamente a sus clientes o a través de uno o más intermediarios.

Los fabricantes que optan por vender directamente a través de fuerzas de ventas
mencionan las siguientes ventajas:

·         Si el fabricante tiene una base de volumen suficientemente grande, la fuerza de

vendedores puede ser un medio eficaz en materia costos.

·         El fabricante puede ejercer más control sobre la distribución.

·         El fabricante podrá satisfacer mejor las necesidades del cliente

·         El Fabricante obtiene información más actualizada sobre las tendencias y las

condiciones del mercado.

Los fabricantes que no deciden vender directamente a los clientes, es decir optan por
intermediarios tiene 3 opciones básicas:

1)      Construir un sistema corporativo en el cual el fabricante sea el propietario y el

operador de su sistema de canal verticalmente integrado.

Son utilizados generalmente en compañías que comercializan una gran variedad de

productos. Le permite a la compañía ejercer mayor control sobre sus actividades de
marketing (Ej. Le permite al fabricante mantener los precios de lista o coordinar la
mejor campaña promocional).

Por otro lado, las compañías que lo implementan logran economías operativas
unificando, automatizando y agilizando las operaciones del canal. Pueden prestar
mejores servicios en el punto de venta.

Este sistema conlleva riesgos:

·         Se necesitan grandes inversiones en recursos financieros y humanos para asumir las

funciones en otra situación los mayoristas y minoristas.

·         No podrá moverse con libertad para adaptarse o aprovechar oportunidades de

mercado.

·         Implica riesgos legales, especialmente cuando se logra una fusión vertical (leyes
antimonopólicas)

2)      Emplear un sistema contractual, negociando contratos con intermediarios

independientes
 La concesión es la más común. En general hay 2 tipos de acuerdos por concesión:

·         Convenios para distribuir el producto. El concesionario adquiere el derecho de

comercializar el producto concedente dentro de un área de mercado designada,
utilizando el nombre comercial del concedente. Estos convenios se encuentran en
negociaciones de camiones o autos, nafta, etc.

·         Concesión del formato del negocio. Es más integra, el concesionario compra el

derecho de utilizar los conocimientos que el concedente tiene del negocio (manuales,
formas de operación, planes) y también el derecho de ofrecer el producto o prestar el
servicio del concedente en un mercado determinado. Estos convenios son típicos de
restaurantes, agencias de bienes raíces, etc.

Ventajas Concesionario

·         Concesionario puede trabajar de forma independiente.

·         Negocio armado

·         Incluye asistencia para escoger la ubicación, distribuir las instalaciones

y adquirir equipos.

·         Incluye capacitación en destrezas básicas de admin de empresas

·         Incluye apoyo continuo en lo relacionado con desarrollo en nuevos

productos, actividades promocionales y gerencia operativa.

Ventajas concedentes

·         Puede controlar y coordinar la política de marketing

·         Amplia el alcance del negocio usando el tiempo y la plata de otro

·         Luego que el negocio sea grande, el concedente obtiene economía de

escala y beneficios.

3)      Vender a través de sistema convencional, utilizando intermediarios independientes

para trasladar la mercadería a consumidor final

Los fabricantes que participan emplean intermediarios independientes para que

realicen ciertas actividades de marketing. Los productores utilizan este sistema
porque:

·         Creen que los minoristas y mayoristas pueden realizar con mayor eficiencia las
actividades de marketing.

·         No cuentan con la capacidad de inversión (recursos humanos y financieros) que

conllevan los corporativos o contractuales.

·         Reducen el riesgo dividiendo las responsabilidades.

·         Pueden responder rápidamente a los cambios del mercado.

 Comparado con los demás sistemas (corporativo y contractual) los sistemas

convencionales presentan pocas barreras de ingreso, poco riesgo y mayor flexibilidad.
 Desventajas

·         Las condiciones de venta y la coordinación del canal se debe establecer por medio de
una negociación difícil y audaz

·         Algún integrante puede poner sus intereses como prioridad y dejar de lado las
necesidades globales del canal.

·         Puede ser inestable ante un bajo nivel de lealtad de sus integrantes

Para controlar esto algunas empresas

-          Implementan programas administrados según los cuales les proporcionan a los

intermediarios ayuda en la comercialización, gestión de inventarios, apoyo publicitario
o capacitación en ventas.

-          Implementan firmas de convenios en los cuales especifican las condiciones de las

ventas y las obligaciones respectivas.

Con estos dos métodos los fabricantes intentan desempeñar el papel de

comandantes de canal (cuanto más éxito tenga el esfuerzo, más parecido el
sistema al corporativo y contractual).

Determinar la amplitud óptima del canal

Tienen que ver con el número y la clase de establecimientos minoristas a través de los
cuales se ofrece un producto a los clientes, y con el número de intermediarios que han
de abastecer a dichos establecimientos.

En el nivel de minoristas, los productos se pueden vender a través

-          Una amplia diversidad de establecientes (distribución intensiva).

Se utiliza cuando los productos son de compra frecuente, ya que mayor es la

distribución mayor es el potencial de ventas.

-          Subgrupos escogidos de establecimientos (distribución selectiva)

imponiendo pedidos mínimos grandes y limitando el número de establecimientos a

unos cuentos de prestigio, el fabricante busca: mantener la imagen de moda de sus
productos; poner a disposición de los clientes su línea completa; y ejercer el control
sobre los precios de venta al por menor.

-          Un solo establecimiento por área definitiva del mercado (distribución exclusiva).

La elección de Tipo de distribución depende de

Características el producto. Productos de consumo masivo (distribución intensiva) /

productos especiales (distribución selectiva)

Comportamiento del comprador. La distribución selectiva se utiliza cuando el riesgo

relacionado con la elección de compra es alto. Cuando se necesitan vendedores
especializados para realizar la venta o cuando los costos de venta al por menor son
altos, se utiliza la selectiva.  Cuando la frecuencia de compra es baja y la lealtad de la
marca es alta, los productos son ideales para la distribución selectiva.
 Por su parte, la intensiva es ideal cuando la frecuencia de compra es alta y son bajos
los riesgos percibidos, la lealtad a la marca y los costos de venta.

 Estrategias competitivas. La estrategia escogida nunca debe ser permanente,

muchos productos pasan de una selectiva a intensiva a lo largo de su ciclo de vida.

Manejar las decisiones de modifica el canal

Los fabricantes no pueden limitarse a diseñar y escoger un canal apropiado, deben

tomar medidas para aprovechar las nuevas oportunidades del mercado. Los
esquemas de modificaciones implican cambiar la dimensión vertical y la <intensidad
del cubrimiento del canal.

Un cambio en la dimensión horizontal puede implicar agregar o eliminar determinados

tipos de intermediarios (mayorista o minorista).

Un cambio en la intensidad de cubrimiento podría requerir reformular toda la

disposición vertical y agregar o eliminar un nivel de inventario o desarrollar una
manera distinta de distribuir el producto.

Lo más difícil de las decisiones de modificar le canal es revisar todo el sistema de

distribución. Implica aceptar las ventajas de las nuevas oportunidades y los riesgos de
perturbar las relaciones existentes. También exigen reformular los elementos de la
estrategia de marketing e incluso un compromiso financiero considerable.

Razones para desarrollar un nuevo sistema de canal

-          Presiones de la competencia

-          Atender un nuevo segmento de clientes o una región geográfica.

Muchas veces la flexibilidad de la política de distribución aumenta cuando se operan

sistemas de doble canal (Pj: venta directa e intermediarios). Este sistema es hecho a
medida de determinado segmento de clientes y se puede adaptar fácilmente a los
cambios de densidad del mercado. Se debe manejar con cuidado para evitar
conflictos.

Los riesgos y la dificultad de modificación del canal reafirman la importancia de elegir

el canal correcto desde un principio. Si se debe modificar por fines estratégicos
(Oportunidades o adaptarse a cambios del mercado) se debe tener en cuenta el
impacto de la decisión desde todos los ángulos. La manera en ejecutar el cambio es
de suma importancia.

Manejo del canal

El canal fluye cuando el fabricante asume el liderazgo para motivar a los integrantes
del canal, comunicarse con ellos y desarrollar una sensación de pertenencia, incluso
entre los distribuidores independiente. Puede haber control del canal cuando el
fabricante asume la responsabilidad de un sistema solido de información dentro del
canal, establece normas de desempeño claro y equitativo y pone en funcionamiento
los programas de evaluación.  Para todo es necesaria una extensa y minuciosa
planificación.

Es ideal que el fabricante (en un sistema convencional) cumpla con el papel de líder si:
-          Tiene un producto único con una demanda y lealtad solida

-          La capacidad de influir en la última decisión de compra

-          Poder económico derivado de su tamaño relativo, sus recursos, y la capacidad de

probar y desarrollar una serie de nuevos productos.

El fabricante debe evaluar si los si los beneficios que podría obtener a través de su
liderazgo compensaran los costos y los esfuerzos de administrar y coordinar el canal. 
La labor de liderazgo del canal es compleja, ya que los miembros del canal dependen
en gran medida de un sistema tácito e informal, cada uno tiene sus intereses y metas,
y también deben esforzarse por complementar metas colectivas amplias.

Una manera de manejarlo es establecer un sistema formal que defina claramente las
funciones, metas y cadenas de mando y comunicación. Otro mecanismo eficaz es
establecer un escrito de reglas de juego, sin embargo, no reemplaza la necesidad de
manejar constantemente el canal.

¿Qué sucede si nadie asume el liderazgo? CONFLICTOS.

1.       Conflicto de funciones. Los integrantes del nadal se apartas de las funciones

acordadas o esperadas.

2.       Conflicto de metas. Las metas entre individuales pueden ser opuestas entre
integrantes o a la del canal en su totalidad. Por lo general son los conflictos más
serios.

3.       Falla de comunicación. Esto sucede cuando la información tanto formal como informal
no se divulga correctamente en todo el canal.

La mejor manera de manejar el conflicto es a través de prevención, es decir mantener

una buena gestión y una comunicación eficaz.

Motivar a los integrantes del canal

El nivel básico de motivación del fabricante a sus intermediarios es por medio del
acuerdo comercial. En condiciones iguales, un agente o un mayorista sé que gana
comisión se sentirá animado a trabajar intensamente por el fabricante que le ofrezca
una comisión alta. Un minorista se sentirá animado por trabajar con el fabricante que
le ofrezca las mejores condiciones de crédito, márgenes brutos, políticas de
devolución y asignaciones para publicidad.

Además, un fabricante puede ofrecer:

-          Incentivos económicos transitorios (cupones, promociones especiales, etc.)

-          Incentivos no financieros (concursos, premios, viajes, etc.)

Comunicación con los integrantes del canal

La tarea fundamental es proporcionar a los intermediarios información exacta,

oportuna y pertinente. Todo cambio que afecte a otros integrantes se debe comunicar
inmediatamente mediante sesiones, mensajes verbales o circular.

Muchas veces es funcional que un fabricante le comunique a sus intermediarios

resultados de investigaciones de mercado y del consumo. Esto podría ser vital para
 convencer a los comerciantes de la existencia de oportunidades que no se están
aprovechando.

En una situación ideal la comunicación es de ambas direcciones.

             Establecer Controles

El diseño de controles es CLAVE.  Los fabricantes que prefieren un nivel de control

máximo optan por la venta directa o tener propios establecimientos minoristas. Las
compañías que buscan control, pero no pueden o no quieren hacer inversiones
financieras semejantes implementan las concesiones.  Incluso dentro del sistema
convencional, los fabricantes han tratado de mantener el control creando una
estrategia de distribución selectiva o patrocinando programas administrativos.

Una vez hecha la selección del canal, el control se incorpora en el sistema por medio
de normas de desempeño y sanciones (importante que este desde un principio para
evitar problemas). Los aspectos que se requiere en un acuerdo explícito:

-          Cubrimiento territorial

-          Convenios de exclusividad

-          Participación en los programas promocionales iniciados por el fabricante

-          Tratamiento de la mercancía

Una vez establecido todo será trabajo de la gerencia hacer cumplir las condiciones. 

 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN ORIENTADOS A LOS CLIENTES

·         ¿Qué proceso debe emplear una compañía para escoger o estructurar los mejores
canales de distribución?

Hay 8 pasos para diseñar un proceso de distribución realmente operante.

PRIMER PASO: AVERIGUAR LO QUE LOS CLIENTES DESEAN

El primer paso, debe ser averiguar lo que los clientes desean del proceso de compra y
luego emplear esas preferencias para agruparlos en segmentos de mercado. Los
gerentes que realizan la investigación deben concentrarse en averiguar lo que desean
sus últimos clientes. Esta investigación preliminar tiene como objetivo generar una lista
de deseos de los clientes y que estos sepan darse cuenta que por cada servicio habrá
un precio mayor o menor

Los servicios  habitualmente se agrupan en 5 categorías:

Tamaño de lote

Descentralización del mercado

Tiempo de espera

Variedad del producto

Respaldo

Una vez que los clientes aceptan cambiar una ubicación conveniente por una variedad
de productos o sacrificar la variedad por la ayuda de un vendedor experto los
investigadores pueden agrupar las preferencias en segmentos que revela que el
estudio y los segmentos que se generen a partir del análisis de los datos
demográficos.

Ej.: Al segmento de las empresas pequeñas les interesaría mucho más la posibilidad
de comprar todo en un solo sitio. Si una compañía les vende a personas que prefieren
comprar todo en un solo sitio. Este pequeño segmento del mercado puede ser
sustancial del las de un segmento constituido. Entonces durante esta etapa del
proceso los investigadores pueden recurrir a varias técnicas de investigación como el
análisis conjunto y las escalas de suma constante.

SEGUNDO PASO: DETERMINAR LOS PUNTOS DE VENTA APROPIADOS

En esta etapa los investigadores se concentran en la relación que hay entre los
segmentos del mercado y los puntos de venta que se centran normalmente los
servicios.

Ej.: Que los clientes de un computador para el hogar manifiestan su preferencia por el
autoservicio. Sera evidente que este segmento va estar constituido por personas que
aceptarían la operación típica de un almacén de descuento y sacrificarían los servicios
adicionales o la ubicación cercana.

TERCER PASO: AVERIGUAR LOS COSTOS

El proceso tiene por objeto determinar las condiciones de las alternativas de compra y
percibidas por los clientes entre muchas relativas a la distribución y los servicios
relacionados. Para esta parte es importante obtener una evaluación imparcial de si las
cosas que los clientes desean son posibles desde el punto de vista de la compañía. La
segunda parte del tercer paso tiene por objeto determinar el tipo de apoyo que se
necesitara que presten los proveedores u otras personas que participen en las
primeras etapas del canal para un establecimiento comercial.

El tercer paso, brinda una buena oportunidad para obtener información de la gente que
trabaja en la parte comercial de la distribución y también proyectar el costo de los
sistemas de apoyo factibles para cada tipo de establecimiento dando por sentado que
la compañía puede contar con terceros en las funciones de los establecimientos de
ventas. Los investigadores determinan el costo de los nuevos sistemas de apoyo
sobre una base incremental.

CUARTO PASO: IDENTIFICAR LO IDEAL

El cuarto paso les brinda a los ejecutivos de los estratos altos de la compañía la
oportunidad de someter a prueba los hallazgos de la investigación. Al mismo tiempo
los ejecutivos expresan sus impresiones acerca de lo que está o no está logrando la
distribución.

En esta etapa, es inevitable que algunos gerentes quieran imponerle restricciones al

diseño de la distribución, las cuales justifican no tanto con cifras sino haciendo
referencia a la tradición industrial.

QUINTO PASO: COMPARAR OPCIONES

Al terminar el cuarto paso los investigadores de la compañía quedan por una parte con
una lista de diversos sistemas de distribución ideales orientados hacia el mercado. El
quinto paso exige comparar estos conjuntos de datos con el sistema de distribución
existente. De estas comparaciones puede surgir una de las tres conclusiones.

La primera: El sistema existente, el limitado por la gerencia y el sistema ideal pueden

parecerse mucho.

La segunda: El sistema existente y el limitado por la gerencia pueden ser parecidos

pero distantes del ideal.

La tercera: Es que los sistemas sean muy distintos. Si el sistema limitado por la
gerencia está en algún punto intermedio entre el existente y el ideal es probable que
se pueda mejorar la satisfacción de los clientes sin menoscabar los objetivos de la
gerencia.

SEXTO PASO: REVISAR LOS SUSPUESTOS PREFERIDOS

Este paso tiene por objeto ayudar a diferenciar entre una restricción seria y un
prejuicio. La gerencia suele proteger el estado de cosas alegando por ejemplo que los
cambios podrían quebrantar la ley o podrían las actividades dudosas.

Durante el sexto paso hay que recurrir a expertos externos para verificar si las
restricciones legales y de otro tipo en realidad existen y si es así si hay manera de
superarlas.

SEPTIMO PASO: ENFRENTAR LA BRECHA

Este es el clímax del proceso. Exige que la alta gerencia enfrente la brecha entre sus
prácticas u objetivos y el ideal. En este paso los gerentes que realizan la investigación
reúnen a todos los ejecutivos encargados de la distribución para determinar la
configuración del nuevo sistema.

La reunión comienza con la exposición de los investigadores sobre el sistema ideal de

distribución. Acá los investigadores le explican a la alta gerencia los objetivos y las
restricciones que se utilizaron para enmarcar el ideal y muestran su efecto limitante.

 
OCTAVO PASO: PREPARAR UN PLAN DE EJECUCION

El último paso del proceso consiste en modificar el sistema ideal de distribución

derivado del tercer paso de conformidad con los objetivos y restricciones finales
establecidas en el séptimo paso. El sistema debe ser objeto de un plan intensivo de
ejecución y es importante que la alta gerencia participe, aunque sea para que tenga
una responsabilidad personal del resultado. Cuando llegue el momento de cambiar el
sistema existente de distribución los gerentes deben probar las modificaciones.

Como conclusión, el conocimiento de la gerencia ayuda a agilizar las cosas.