Plan Estrategico de Coaching

i
PLAN ESTRATÉGICO DE COACHING EMPRESARIAL EN LA EMPRESA
ALIMENTOS ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S
JHURLEIDY ANDREA CARDONA OCAMPO
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2019
1
PLAN ESTRATÉGICO DE COACHING EMPRESARIAL EN LA EMPRESA
JHURLEIDY ANDREA CARDONA OCAMPO
Trabajo presentado como requisito para optar al título de
Administrador de Empresas
ORLANDO RODRÍGUEZ GARCÍA
Asesor
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2019
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del Presidente del Jurado
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Firma del Jurado
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Firma del Jurado
Pereira, diciembre 1 de 2018

3
CONTENIDO
Pág.
LISTA DE TABLAS 6
LISTA DE GRÁFICAS 7
LISTA DE FIGURAS 8
LISTA DE ANEXOS 9
RESUMEN 10
ABSTRACT 11
INTRODUCCIÓN 12
Objetivos del proyecto 13
Objetivo general 13
Objetivos específicos 13
Justificación 14
Hipótesis de la investigación 14
Planteamiento del problema 15
Formulación del problema 16
Marco teórico 16
Marco contextual 19
Marco legal 20
Marco conceptual 21
Metodología del estudio 22
Población y muestra 23
Técnicas de recolección de información 23
Información primaria 23
Información secundaria 23
Proceso de análisis- síntesis y discusión de resultados 24
1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA ALIMENTOS
ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S 25
1.1 Alimentos Andinos de Colombia S.A.S 25
1.1.1 Misión 25
1.1.2 Visión 26
1.1.3 Valores corporativos 26
1.1.4 Estructura organizacional 27
1.2 Comunicación asertiva 27
4
1.2.1 Opinión 28
1.2.2 Comunicación 30
1.3 Capacitación y seguimiento 32
1.3.1 Capacitación 32
1.3.2 Desempeño 35
1.3.3 Habilidades laborales 36
1.3.4 Habilidades personales 38
1.4 Planeación y coordinación 39
1.4.1 Objetivos 40
1.4.2 Coherencia 43
1.4.3 Clima organizacional 44
1.4.4 Esparcimiento 46
1.4.5 Responsabilidad social corporativa 47
1.5 Eficiencia en la gestión 48
1.5.1 Motivación 48
1.5.2 Autonomía 50
1.5.3 Inclusión organizacional 52
1.5.4 Sentido de pertenencia 53
2. VARIABLES DEL MODELO INTEGRADO DE COACHING EN ALIMENTOS ANDINOS DE
COLOMBIA S.A.S 56
2.1 Compromiso y autonomía 57
2.2 Competencias personales y de liderazgo 58
2.3 Promoción de habilidades personales 58
2.4 Madurez emocional 59
2.5 Clima organizacional 59
2.6 Identificación interna 60
3. MATRIZ DE PLAN ESTRATÉGICO DE COACHING EMPRESARIAL PARA LA EMPRESA
ALIMENTOS ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S 62
3.1 Estrategia FO1 62
3.2 Estrategia FO2 63
3.3 Estrategia DO1 64
3.6 Estrategia FA1 66
3.7 Estrategia FA2 67
3.8 Estrategia DA1 68
3.9 Estrategia DA2 68
5
CONCLUSIONES 80
RECOMENDACIONES 81
REFERENCIAS CONSULTADAS 82
ANEXOS 87
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Opinar sobre la labor a realizar, según género. 28
Tabla 2. Opinar sobre la labor a realizar, según cargo 29
Tabla 3. ¿Cómo se comunican? 30
Tabla 4.Nivel del sistema de capacitación. 33
Tabla 5. Capacitación para el mejoramiento del desempeño laboral. 35
Tabla 6. Nivel de mejoramiento de las habilidades laborales. 37
Tabla 7. Nivel de mejoramiento de las habilidades personales. 38
Tabla 8. Fijación de objetivos. 40
Tabla 9. Fijación de objetivos 41
Tabla 10. Nivel de coherencia en la selección de personal. 43
Tabla 11. Nivel del clima organizacional. 45
Tabla 12. Actividades de esparcimiento realizadas. 46
Tabla 13. Nivel de motivación laboral. 49
Tabla 14. Con qué frecuencia se siente con autonomía laboral. 51
Tabla 15. Inclusión en tareas ajenas a su labor. 52
Tabla 16. Matriz DOFA 54
Tabla 17. Matriz de Plan Estratégico. 69
Tabla 18. Cronograma. 75

7
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Opinar sobre la labor a realizar. 29
Gráfica 2. ¿Cómo se comunican? 31
Gráfica 3. Nivel del sistema de capacitación. 33
Gráfica 4. Capacitación para el mejoramiento del desempeño laboral. 36
Gráfica 5. Nivel de mejoramiento de las habilidades laborales. 38
Gráfica 6. Nivel de mejoramiento de las habilidades personales. 39
Gráfica 7. Fijación de objetivos. 40
Gráfica 8. Nivel de coherencia en la selección de personal. 44
Gráfica 9. Nivel del clima organizacional. 46
Gráfica 10. Actividades de esparcimiento realizadas. 47
Gráfica 11. Nivel de motivación laboral. 49
Gráfica 12. Con qué frecuencia se siente con autonomía laboral. 51
Gráfica 13. Inclusión en tareas ajenas a su labor. 53

8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Organigrama Alancol S.A.S. 27
Figura 2. Flujo de variables modelo integrativo 56

9
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Entrevista Personal Administrativo Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. 87
Anexo B. Encuesta colaboradores Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. 88

10
RESUMEN
En consecuencia, a la identificación de obstáculos que limitan el crecimiento organizacional,
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S decide diseñar un plan estratégico de coaching
empresarial, que a su vez fortalezca las habilidades blandas y perfeccione los conocimientos
técnicos de los colaboradores.
Esta práctica de ascenso y aprendizaje que vincula herramientas deportivas al modelo
gerencial se fortalece bajo las teorías de J. Saporito, Richard Kilburg y Jonathan Passmore.
Además, se fundamenta en métodos de distintas ramas de la psicología, principalmente el
dialogo entre sus participantes, a través de lo cual busca descubrir habilidades y competencias
con oportunidad de ser potencializadas y generar motivación y satisfacción individual.
La necesidad de crecimiento económico empresarial reclama la implementación de
estrategias internas que faciliten y afirmen el cumplimiento de los objetivos organizacionales, y
que a su vez fomenten el desarrollo personal y competitivo de los colaboradores. Alimentos
Andinos de Colombia S.A.S, utiliza un método de análisis y síntesis para clasificar la percepción
de los clientes internos sobre las variables de coaching aquí presentadas.
Esta pequeña empresa del sector industrial se dedica al desarrollo, elaboración y empaque de
productos alimenticios a base de cereales y sucedáneos, actualmente distribuyen su marca propia
en grandes superficies del territorio nacional y manufactura marcas propias de la competencia.
Palabras clave: plan estratégico, coaching empresarial, gestión de personal, comunicación
organizacional, clima organizacional.

11
ABSTRACT
Alimentos Andinos de Colombia decided to design a strategic plan of business coaching,
taking into account the tasks for its organizational growth. The aim is to strenght the soft skills of
labor. This strategy of upgrading skills links sportive behaviour to the organizational level. The
research uses the theoretical frame of J. Saporito, Richard Kilburg, and Jonathan Passmore.
Furthermore, the research is based on methods from psychology, like dialogue among
participants to find skills for individual satisfaction.
The need of economic growth asks for internal strategys to fulfill the organizational goals to
get the personal and professional improvement of workers. Alimentos Andinos de Colombia uses
a method of analysis and synthesis to clasify the perception of internal clients through the
coaching variables.
This small firm within the industrial sector focuses on development, design and packages for
nutrition products based on cereals and nutritional complements. Right now, the firm provides its
products around the national market and offers manufacturing process for direct competitors.
Keywords: strategic plan, business coaching, personnel management, organizational
communication, organizational climate.

12
INTRODUCCIÓN
¿Cuál debe ser el plan estratégico de coaching empresarial para la empresa Alimentos
Andinos de Colombia S.A.S? La respuesta es obtenida a través de una investigación en la
organización, teniendo en cuenta su interés de crecimiento organizacional.
Se trabajó desde una teoría de reingeniería organizacional conocida como coaching, la cual
vincula herramientas deportivas a los modelos gerenciales, influenciado por métodos de distintas
ramas de la psicología, teoría que parte de fortalecer las habilidades blandas para perfeccionar
los conocimientos técnicos. Las teorías que definen los elementos aquí presentados se pueden
evidenciar en: el modelo de sistemas de J. Saporito, quien describe cuestiones de consultoría y
acercamiento; Richard Kilburg desde el modelo “17 dimensiones de los sistemas
organizacionales y de la teoría psicodinámica” enfocado en el cambio de conducta y; Jonathan
Passmore, con un modelo que consiste en cinco flujos de cambio, estos son: empatía, apertura y
honestidad, mirada positiva hacia el Coach, enfoque hacia el Coachee, imagen propia positiva.
Según las exigencias de la actual era competitiva, las necesidades individuales de
crecimiento económico empresarial demandan la adopción de estrategias a nivel interno que
faciliten el alcance rápido y seguro de sus metas, obedeciendo a necesidades particulares de
orden social que alteran el ágil desarrollo de los procesos organizacionales.
Una vez reconocidos y descritos los elementos que constituyen la realidad actual del modelo
gerencial en Alimentos Andinos de Colombia S.A.S mediante el proceso de análisis y síntesis, se
procede a organizar la información específica según los criterios previamente establecidos en el
propósito de la evaluación. Se aplicaron encuestas a los colaboradores y entrevistas al personal
directivo para conocer la percepción de los clientes internos sobre las variables de coaching.
13
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S es una pequeña empresa del sector industrial que
tiene como principal proyecto comercial, el desarrollo, elaboración y empaque de productos
alimenticios a base de cereales y sucedáneos. En su recorrido por la industria de alimentos, ha
desarrollado estrategias de permanencia en el mercado, que van desde distribuir sus marcas
propias solo a las grandes superficies, hasta prestar servicios de manufactura, siendo ellos
quienes producen marcas propias de gran parte de la competencia.
En la búsqueda de crecimiento organizacional Alancol S.A.S decide implementar un plan
estratégico que permita identificar aquellos obstáculos que limitan el desarrollo personal y
competitivo de los colaboradores, para beneficio de los mismos, y a su vez facilitar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Objetivos del proyecto
Objetivo general
Diseñar el plan estratégico de coaching empresarial para la empresa Alimentos Andinos de
Colombia S.A.S.
Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la gestión de talento humano en la empresa Alimentos Andinos
de Colombia S.A.S.
Analizar las variables del modelo integrado de coaching en Alimentos Andinos de Colombia
S.A.S.
Elaborar una matriz de plan estratégico de coaching empresarial para la empresa Alimentos
Andinos de Colombia S.A.S.

14
Justificación
Los procesos de reingeniería organizacional como el coaching empresarial, representan una
alta efectividad en el desarrollo del proceso productivo, ya que una efectiva intervención lleva a
identificar obstáculos que perturban el desarrollo personal y profesional, beneficiando tanto a
colaboradores como a la organización.
Los líderes de hoy se ven en la necesidad de crear una estrategia de negocio que les permita
competir en efectividad y productividad, el coaching potencia el liderazgo y aumenta la
eficiencia en la gestión, dotando de autonomía a cada equipo de trabajo, al suponer un
acompañamiento en el desarrollo profesional de cada jefe y por consecuencia de cada
subordinado, permitiendo a la empresa tener un control mesurado en la toma de decisiones,
teniendo presentes sus políticas empresariales y del recurso humano.
El coaching traslada herramientas deportivas a los modelos gerenciales, partiendo de la
detección de insuficiencias para generar estrategias de negocio competentes con los desafíos del
mercado, impulsándolas a elevar su capacidad de desempeño tanto en jefes como en
subordinados; esto influenciado por métodos de distintas ramas de la psicología, potenciando la
obtención de habilidades personales más efectivas que perfeccionen los conocimientos técnicos
generando un proceso valorativo al desarrollo profesional y organizacional.
Hipótesis de la investigación
El plan estratégico de coaching empresarial de la empresa Alimentos Andinos de Colombia
S.A.S, es la herramienta de la correcta gestión del personal para facilitar la efectividad de los
procesos productivos.
15
Planteamiento del problema
Se evidencia que hay un interés de transformación del modelo de gestión de personal en la
empresa Alimentos Andinos de Colombia S.A.S
El coaching empresarial surge como una necesidad en las organizaciones de contrarrestar
los constantes cambios negativos que alegan los modelos gerenciales tradicionales en una era de
competitividad y ambición, modelos que guiados por la creencia del conocimiento absoluto
restan valor a la intervención de las personas en el proceso productivo de las empresas,
generando paradigmas de inestabilidad para jefes y subordinados, disminuyendo la lealtad
corporativa y aumentando la falta de identidad laboral, a raíz de la inmadurez emocional que sus
decisiones inmediatistas y erradas causan.
Este método se ha revelado como una herramienta fundamentada en la transformación
personal y profesional, buscando el desarrollo de los colaboradores tras la consecución de
habilidades que los lleven a la efectividad del liderazgo. A su vez se identifican las dificultades y
las necesidades de estos, mediante un modelo incluyente que conlleve a la alineación los
objetivos personales con los organizacionales llevando a ambas partes de manera eficiente y
eficaz desde donde están hasta donde quieren llegar.
La falta de información restringe la capacidad de crear equipos de trabajo y un clima
organizacional adecuado para la optimización del recurso humano, de ahí la importancia de un
adecuado proceso de integración e interrelación para potenciar colaboradores comprometidos y
autónomos, disminuyendo el riesgo de lidiar con aquellos que a causa de inseguridades
infundadas y directrices provenientes de medios de comunicación informales desconocen sus
responsabilidades individuales (Arqueros, 2016).

16
Formulación del problema
¿Cuál debe ser el plan estratégico de coaching empresarial para la empresa Alimentos
Andinos de Colombia S.A.S?
Marco teórico
El presente trabajo describe el impacto de la implementación del coaching como herramienta
para atenuar los efectos negativos de los cambios en los modelos organizacionales, siendo así
usada en el ambiente empresarial para identificar y conducir habilidades y objetivos personales
de manera tal que se comprometa a un líder y su equipo de trabajo con los intereses
organizacionales.
El modelo de sistemas de J. Saporito se dio a conocer en 1996, en el que refiere asuntos de
consultoría, que intentan reflejar el desarrollo del alto ejecutivo, siendo necesario comprender su
desempeño, contexto interpersonal, organizacional, cultural y a sus objetivos personales en la
organización (Arqueros, 2009).
Arqueros (2009) menciona que el pionero en el análisis e investigación de procesos de
coaching ejecutivo Richard Kilburg presentó el modelo “17 dimensiones de los sistemas
organizacionales y de la teoría psicodinámica” en 1995, el cual contiene un enfoque en el cambio
de conducta basado en las teorías psicodinámicas que perciben el desarrollo humano, se
constituye en tres dimensiones: de entradas, de salidas y de rendimiento.
- Entradas: emoción, relaciones presentes, yo instintivo, sistema de proceso.
- Salidas: conflicto, contenido del sistema, yo idealizado, relación focal, conocimiento.
- Rendimiento: conciencia, relaciones pasadas, defensa, estructura del sistema, yo racional.
Evaluados por el sistema organizacional según el foco de negociación y el foco ejecutivo.

17
Jonathan Passmore, doctor en psicología con reputación internacional por sus trabajos sobre
coaching, el cambio y el liderazgo, da a conocer en el 2007 un modelo integrado de coaching
ejecutivo, en el que destaca la importancia que posee una adecuada construcción de la relación
de coaching, su propósito es aumentar el rendimiento del ejecutivo por lo que el foco de atención
es el desarrollo de sus competencias.
Dicho modelo consiste en cinco flujos de cambio entrelazados que se mueven juntos en un
recorrido sin fisuras, estos flujos reúnen conocimiento inconsciente, conocimiento consciente y
el enfoque conductual, estos son: empatía, apertura y honestidad, mirada positiva hacia el Coach,
enfoque hacia el Coachee, imagen propia positiva (Passmore, 2010).
Las organizaciones buscan generar una transformación en sus métodos de tal forma que estos
les permitan potenciar el desarrollo de estrategias para el logro de sus objetivos, el coaching
identifica las necesidades individuales de los colaboradores y estimula su madurez emocional,
este método se caracteriza por establecer metas como la comunicación efectiva y crear equipos
de trabajo, se enfoca en promover la motivación para elevar los niveles de eficacia; se estimula la
capacidad de aprender nuevas aptitudes e incrementar el desempeño desarrollando la capacidad
de acción y el compromiso.
El propósito del coaching es mejorar la eficiencia en cada una de las intervenciones del
coach y así lograr resultados de éxito a largo a plazo; esta generación de cambios en el sistema
trae cambios en el comportamiento del ejecutivo, por lo que es importante para el coach
desarrollar cierta habilidad y flexibilidad al identificar las necesidades individuales de cada
equipo de trabajo ya que las herramientas y técnicas metodológicas reúnen elementos
comportamentales, cognitivos e inconscientes que son claves para la efectividad del proceso.
18
Arqueros (2009) afirma que el coaching empresarial constituye ciertos elementos que dan
paso a un proceso efectivo; es de gran relevancia tener presente el papel de quienes participan en
la intervención, y así mismo de sus características:
El coach quien tiene como misión la escucha activa.
El coachee de quien depende la efectividad del proceso, ya que debe asumir con
responsabilidad y compromiso los requisitos que se exijan de su parte para ir hacia el logro de
los objetivos planteados.
La relación, para que el objetivo planteado por el coachee se cumpla, es importante la
armonía o conexión entre las partes ya que esto será el sostén del vínculo, por tanto, el coach
debe acomodarse y adaptarse a la personalidad de su cliente cuando no se sienta cómodo en el
proceso.
La intervención, desde el primer contacto implica confianza y compromiso para continuar
con el proceso.
Asimismo, Arqueros (2016) afirma que los modelos más relevantes del proceso de coaching
ejecutivo usados en este escrito son:
Modelos de sistema que aplican técnicas y señalan principios para hacer intervenciones en
los altos mandos o líderes organizacionales con la finalidad de evaluar e intervenir
eficientemente en pro de resultados productivos.
Modelos conductuales va orientado a cambiar la conducta del directivo hasta los altos
mandos, desarrollando nuevas competencias, se forja una alianza entre los que participan en este
proceso con el coach, se trata de que el coach consiga cambiar el comportamiento del directivo e
influir en el rendimiento y modelos construccionistas sociales.

19
Marco contextual
La globalización como proceso económico ha determinado un antes y un después en la
calidad de vida de los actuales trabajadores, generando mayor nivel de exigencia y compromiso,
como lo es; un mercado que exige no solo una producción creciente, sino colaboradores de
carácter integral, con procesos de innovación, creatividad y entusiasmo que inspiren en su actuar.
Lo que resulta en cierto grado agobiante y repercute de forma negativa en el desarrollo integral
de los individuos.
En pro de dichas particularidades que alteran el progreso profesional y social se busca
establecer procesos organizacionales que cumplan con lineamientos de componentes
psicológicos, ya que estas prácticas fomentan la integralidad, la motivación y por ende la
satisfacción.
Colombia no es ajena a este fenómeno de globalización que propone un proceso dinámico y
diligente, que fomente la capacidad que tienen las persona para ajustar sus competencias y
conocimientos a cambios continuos, a lo que se propone una técnica denominada coaching
empresarial. En el presente documento se profundiza en la evaluación de variables establecidas
en el desarrollo de estrategias que surgen con la implementación de dicha técnica, que vincula
ideologías del sistema deportivo al modelo gerencial (Castaño & Restrepo, 2008).
Alimentos Andinos de Colombia como pequeña empresa del sector industrial, dedicada al
desarrollo de alimentos a base de cereal, reconoce su potencial en el mercado nacional y como
fórmula de crecimiento decide cerrar la brecha entre el colaborador y la organización mediante
esta técnica que está revolucionando el mercado laboral.

20
Marco legal
-La entidad que regula el coaching a nivel mundial es la ICF por sus siglas en inglés,
“International Coaching Federation”. Actualmente dicha entidad tiene sede en Bogotá, y posee
documentos oficiales tales como: Competencias básicas (Core competencies) y Código de Ética
(Code of ethics)
-La Organización Internacional de Trabajo constituye un programa denominado “Trabajo
Decente para los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030”, el cual sintetiza cuatro pilares
fundamentales:
Creación de empleo: promover inversiones generadoras de empleo, y apoyo a la
formulación de políticas y el desarrollo empresarial. Con el fin de alcanzar niveles de
vida dignos.
Protección social: consiste en promover políticas y ofrecer asistencia a los países con el
fin de extender su cobertura a nivel nacional y fortalecer las organizaciones de seguridad
social de base comunitaria.
Derechos en el trabajo: defiende la protección de los derechos en el trabajo y las
condiciones de trabajo seguras inclusive para los trabajadores migrantes y personas con
condiciones de empleo precario.
Diálogo social: es una cooperación tripartita conformada por el gobierno, los
empleadores y los trabajadores, que puede significar negociación, consulta o intercambio
de información y opiniones entre los representantes (PNUD, 2016).
-El Ministerio de Protección Social, con su programa de promoción social busca ampliar las
oportunidades con proyectos públicos dirigidos a comunidades en procesos de exclusión social.

21
Marco conceptual
Plan estratégico: es una herramienta administrativa que sirve como punto de partida del
desarrollo de una organización, se basa en la dirección por objetivos y responde principalmente
al “qué hacer”. En él se identifican los aspectos fundamentales que guiarán el funcionamiento de
la organización, a mediano y largo plazo; de ahí que sea importante responder al ¿Quiénes
somos? ¿Por qué existimos? Y ¿A dónde queremos llegar? (Escalante & Escalante, 2006).
Coaching empresarial: el coaching como herramienta que potencia el talento humano y la
productividad a nivel organizacional, se define como el conjunto de métodos enfocados a las
organizaciones y empresas en general, tratando temas como gestión del tiempo, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo y productividad. Se enfoca directamente en el desarrollo del
liderazgo y está destinado a lograr en conjunto eficacia en los resultados, motivación y
satisfacción personal de los colaboradores (Vives, 2016).
Gestión de personal: es la técnica aplicada al incremento y la preservación del esfuerzo y
las expectativas de los miembros de una organización, por un bien individual de los
colaboradores y de la propia empresa (Prieto, 2013).
Comunicación organizacional: la comunicación es un proceso interactivo mediante el cual
se transmiten señales y se crean significados que permiten el desarrollo pleno de la interacción
ya sea formal o informal. El término comunicación organizacional surge de las necesidades de
perfeccionar las habilidades de comunicación aquellos que interceden en los procesos
económicos, siendo este el medio que permite enfocar las conductas individuales y formar
relaciones interpersonales prácticas que ayuden a la obtención de una meta (Sandoval, 2004).
22
Clima organizacional: es el efecto de la forma en que las personas crean procesos de
interacción social, llamado también clima laboral, siendo esto una serie de características
constantes que representan una organización, influyendo en el rendimiento productivo de esta y
mejora del servicio ofrecido por medio de estrategias internas (Prieto, 2013).
Metodología del estudio
El tipo de investigación usada es cualitativo-descriptivo ya que este tiene como objeto el
estudio de la conducta en su ámbito natural y por consecuencia, lleva al significado de dicho
comportamiento, al ser descriptivo tiene como fin definir, clasificar o caracterizar el objeto de
investigación permitiéndonos usar métodos como el observacional, las encuestas, y los estudios
de caso único; estos métodos nos permiten una perspectiva más amplia de los participantes
(Bunge, 2010).
Las direcciones de investigación de “orden cualitativo le apuntan más a un esfuerzo por
comprender la realidad social como fruto de un proceso histórico de construcción visto a partir
de la lógica y el sentir de sus protagonistas, por ende, desde sus aspectos particulares y con una
óptica interna” (Sandoval, 2002). Lo que permite concebir y conocer los contextos subjetivos
que conforman lo humano, y es de vital importancia para acercamientos en investigaciones de
tipo social.
La investigación de tipo descriptivo “se trata de describir las características más importantes
de un determinado objeto de estudio con respecto a su aparición y comportamiento”. Este tipo de
estudios proporcionan información para el planteamiento de nuevas investigaciones, más no
determina conclusiones, ni explicaciones, solo describe comportamientos de determinado
fenómeno (UNAM, 2002).

23
Población y muestra
Para el plan estratégico de coaching empresarial se hará un diagnóstico a la empresa
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S la cual cuenta actualmente con siete (4) colaboradores en
la parte administrativa y quince (14) en el área de producción, lo cual es susceptible a cambios
por requerimientos de temporada.
En este caso no se aplicará muestra, sino censo, al tomar el cien por ciento de la población.
Técnicas de recolección de información
Información primaria
Entrevista al gerente y demás personal administrativo de Alimentos Andinos de Colombia
S.A.S a partir de las variables del modelo integrado de coaching.
Encuesta al personal que labora en el área operativa de Alimentos Andinos de Colombia
S.A.S a partir de las variables del modelo integrado de coaching.
Observación del comportamiento y la gestión de los colaboradores de Alimentos Andinos de
Colombia S.A.S a partir de las variables del modelo integrado de coaching.
Información secundaria
Documentos oficiales de la empresa que conforma la unidad de análisis, en relación con la
aplicación del coaching empresarial.
Proceso para la recolección de información:
Información recolectada en la empresa Alimentos Andinos de Colombia S.A.S mediante un
proceso de tres sesiones con previa cita gestionada ante a la Auxiliar Contable y de Gestión
humana, Nury Cortés.

24
Proceso de análisis- síntesis y discusión de resultados
El análisis sobre la planeación estratégica del coaching organizacional en la empresa
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S se realizará a través de la respuesta a las siguientes
preguntas:
¿Cómo es la gestión del talento humano en la empresa Alimentos Andinos de Colombia
S.A.S?
¿Cómo operan las variables del modelo integrado de coaching en Alimentos Andinos de
Colombia S.A.S?
¿Cuál debe ser la matriz de plan estratégico de coaching empresarial para la empresa
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S?
Las respuestas ofrecerán los hallazgos principales en las conclusiones, a manera de síntesis.
25
1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
1.1 Alimentos Andinos de Colombia S.A.S
Alancol S.A.S. abrió sus instalaciones al público en abril de 2008 y nació como una iniciativa
de emprendimiento en el municipio de Dosquebradas (Risaralda), que tiene como principal
proyecto comercial, el desarrollo, elaboración y empaque de productos alimenticios a base de
cereales y sucedáneos con altos estándares de calidad.
Entre ellos están: la fécula de plátano, la fécula de maíz, la harina de arroz y la mezcla siete
cereales (arroz, maíz, avena, soya, frijol, lenteja y harina de plátano), todos ellos bajo la marca
Nutricereal y empacados en presentaciones de caja corrugada o display.
También cuentan con Registro Sanitario para la línea de avena en presentaciones de molida,
hojuelas y en sabores para preparado instantáneo, producto que se comercializa solo a granel.
En su recorrido por la industria de alimentos, ha desarrollado estrategias de permanencia en
el mercado que van desde distribuir sus marcas solo a las grandes superficies, hasta prestar
servicios de manufactura, siendo ellos quienes producen marcas propias de gran parte de la
competencia (Alancol, 2018).
1.1.1 Misión
Desarrollar, producir y comercializar productos alimenticios a base de cereales y sucedáneos
con altos estándares de calidad, fabricados bajo la normatividad de las Buenas Prácticas de
Manufactura -BPM-; con recursos, talento y bienestar humano en continuo crecimiento;

26
procurando la conservación del medio ambiente; además de garantizar una retribución
económica a sus inversionistas (Alancol, 2018).
1.1.2 Visión
Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. -Alancol S.A.S.- será una empresa líder en la
transformación y empacado de harinas de cereales y sucedáneos para el 2020, siendo considerada
por nuestros clientes como una empresa que cumple con sus expectativas en la comercialización
de dichos productos a nivel nacional; brindando calidad, confianza y seguridad a nuestros
consumidores, teniendo dentro de su portafolio al menos diez (10) referencias de productos para
comercializar (Alancol, 2018).
1.1.3 Valores corporativos
Servicio: es nuestro principal atributo, en cada uno de los colaboradores de nuestra empresa,
se refleja la atención y la organización, de la cual se benefician nuestros clientes.
Respeto por los clientes interno, externo y medio ambiente: buscamos siempre la confianza y
la tranquilidad de los clientes, por lo tanto, brindamos siempre los mejores Recursos Humanos y
productos de excelente calidad.
Calidad: a nuestros clientes y consumidores les ofrecemos siempre las mejores garantías de
nuestros excelentes productos (Alancol, 2018).

27
1.1.4 Estructura organizacional
Figura 1. Organigrama Alancol S.A.S. Fuente: Alancol S.A.S.
1.2 Comunicación asertiva
Los seres humanos son seres sociales por naturaleza, la necesidad de comunicarse se
evidencia inclusive en la ausencia de las palabras, un gesto, una mirada, suelen ser foco de
apreciaciones vagas sobre sentimientos u opiniones de quienes a falta de palabras no pueden
evitar el lenguaje corporal.
El coaching es una técnica que tiene por objetivo potenciar el desarrollo del liderazgo, y una
de las características de este es el desarrollo de la asertividad. Las condiciones actuales del
mercado demandan de líderes que estén preparados para responder con asertividad ante grandes
retos, que sean coherentes, efectivos, que tengan objetivos precisos, que sepan a dónde se dirigen
y de igual forma comunicarlo de forma asertiva.
La asertividad se muestra como una habilidad social ligada a la capacidad de cada individuo
para expresar sus emociones, opiniones y pensamientos en el tiempo pertinente y de la forma
adecuada.
28
De esta forma se evidencia que la palabra es una herramienta muy poderosa para potenciar
cambios, gestionar y prevenir conflictos, la asertividad desarrolla la capacidad de establecer
puentes de diálogo a través de un discurso constructivo, amable y abierto que permite defender
sus derechos respetando los ajenos estableciendo un clima de proximidad emocional que da
ventaja hacia las reacciones positivas.
Teniendo en cuenta lo anterior la empatía se posiciona como una característica clave para el
desarrollo de la asertividad, ya que sin perder el punto de vista personal se obtiene la capacidad
de ir más allá de sí mismo y generar puntos de concordancia, tomando una posición relevante
que proporciona la información necesaria para tener un aprendizaje y una mejora de la situación
emocional.
1.2.1 Opinión
Las opiniones se definen como expresiones manifiestas de la actitud, respuestas verbales ante
una situación o asunto público, la opinión se fundamenta en el conocimiento y es circunstancial,
se evidencia a modo de decisiones conscientes de apoyo u oposición a un tema determinado
(Universidad de Murcia, 2010).
Pregunta 4. Cuando realiza una tarea laboral ¿sus jefes le permiten opinar y dar ideas
sobre la labor a realizar?
Tabla 1. Opinar sobre la labor a realizar, según género.
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca

Género
Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %
Femenino 1 7.14% 1 7.14% 1 7.14% 3 21.43% 1 7.14%
Masculino 3 21.43% 1 7.14% 2 14.29% 1 7.14% - 0.00%
Total 4 28.57% 2 14.29% 3 21.43% 4 28.57% 1 7.14%
Fuente: encuesta realizada.
29
El 28.57% de los encuestados responde que sus jefes siempre les permiten opinar y dar ideas
sobre las labores que realizan, de estos, el 21.43% corresponde a la población masculina. De
igual manera el 21.43% de la población femenina coincide en que pocas veces se les permite
opinar o dar ideas sobre las labores que realizan.
Lo anterior deja evidencia de una dificultad entre las mujeres para comunicar sus opiniones o
aportar de forma espontánea una idea a la mejora de procesos o a la socialización de
inconformidades.
Nunca
7,14%
Siempre
28,57%
Pocas veces
28,57%
Casi siempre
A veces 14,29%
21,43%
Gráfica 1. Opinar sobre la labor a realizar. Fuente: encuesta realizada.
Tabla 2. Opinar sobre la labor a realizar, según cargo
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca

Cargo
Auxiliar - 0.00% 1 7.14% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Empacador 1 7.14% - 0.00% 1 7.14% 3 21.43% 1 7.14%
Oficios varios 2 14.29% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14% - 0.00%
Rotulador - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Vendedor 1 7.14% 1 7.14% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Total 4 28.57% 2 14.29% 3 21.43% 4 28.57% 1 7.14%
30
En mayor proporción (28.57%) se concuerda con que pocas veces se les permite dar opinión
sobre sus labores, si se tiene en cuenta que entre estos el 21.43% corresponde a los empacadores,
pierde fuerza el resultado negativo, ya que esta es una labor simple y no conlleva riesgos, ni
conocimientos previos o futuros, por lo tanto, no genera cambios, siendo innecesaria una
intervención.
1.2.2 Comunicación
Es un proceso interactivo, proceso ya que se produce en etapas (la emisión, la recepción, la
codificación y la retroalimentación), e interactivo, porque ocurre entre personas. Mediante este
se transmiten señales y se crean significados que permiten el desarrollo pleno de la interacción
ya sea formal o informal (Guardia, 2009).
Pregunta 11. En su cadena de servicios prima la comunicación.
Tabla 3. ¿Cómo se comunican?
Asertiva y por vías

Cargo Asertiva e informal oficiales Informal y autoritaria
Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Auxiliar - 0.00% - 0.00% 1 7.14%
Empacador 2 14.29% 2 14.29% 2 14.29%
Oficios varios 1 7.14% 2 14.29% 1 7.14%
Rotulador 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Vendedor 2 14.29% - 0.00% - 0.00%
TOTAL 6 42.86% 4 28.57% 4 28.57%
El 42.86% de los colaboradores manifiesta que en su cadena de servicios prima la
comunicación asertiva e informal, ya que al ser en su mayoría operarios, no tienen canales de
comunicación formales establecidos más que el verbal.

31
El 28.57% considera que la comunicación es informal y autoritaria, siendo el 14.29%
personal femenino en área de producción, de igual forma el 28.57% restante afirma que la
comunicación es asertiva y por vías oficiales.
Informal y
autoritaria
28,57% Asertiva e
informal
42,86%
Asertiva y por
vías oficiales
28,57%
Gráfica 2. ¿Cómo se comunican? Fuente: encuesta realizada.
Lo anterior es evaluado a criterio del personal administrativo de Alimentos Andinos de
Colombia S.A.S mediante una entrevista que permite evidenciar el tipo de comunicación que
mantienen con sus colaboradores.
¿Permite que su estado emocional o situación personal interfiera en la comunicación
con su equipo de trabajo, en la toma de decisiones o en su desempeño profesional en
general?
Luego de entrevistar a los directivos de Alancol se identifica que tienen conciencia sobre la
importancia de manejar acertadamente las emociones en su desarrollo profesional, consideran
qué, “uno debe dejar los problemas del hogar y de la vida, fuera del trabajo” (Obando, 2018 –
Entrevista), manteniendo una posición neutral y objetiva ante su equipo de trabajo.
“Los llamados de atención se hacen de forma profesional” (Acosta, 2018 – Entrevista),
mostrando autocontrol e imparcialidad en su juicio sobre el correcto desarrollo de las actividades

32
laborales, partiendo de la necesidad por hacer cumplir la normatividad de la empresa y no a
razón de pretensiones personales.
1.3 Capacitación y seguimiento
En toda compañía que busque una autonomía consiente y enfocada al desarrollo de los
procesos por parte de cada colaborador, se posiciona como factor primario de seguimiento el
sistema de capacitación, el cual pretende corregir la actitud, perfeccionar el conocimiento, y las
habilidades o conductas de su personal.
Específicamente, un sistema de capacitación busca pulir al colaborador en el desarrollo de los
procesos a cargo de su puesto de trabajo con relación a las necesidades de la empresa, siguiendo
un proceso dispuesto para el cumplimiento de metas bien definidas.
1.3.1 Capacitación
El sistema de capacitación es un proceso constituido para brindar información que permita el
desarrollo de habilidades a una persona. Este proceso permite la transferencia de conocimientos
que demanda un trabajador para desempeñar un cargo determinado y lograr un resultado
satisfactorio a las necesidades del empresario (Quiñones, 2010).
Pregunta 7. Califique de 1 a 5 el sistema de capacitación de los procesos laborales,
siendo 1 muy malo y 5 muy bueno

33
Tabla 4.Nivel del sistema de capacitación.
1 2 3 4 5
Cargo
Auxiliar - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Empacador 1 7.14% 1 7.14% 1 7.14% - 0.00% 3 21.43%
Oficios varios - 0.00% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14% 2 14.29%
Rotulador - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Vendedor - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14%
TOTAL 1 7.14% 1 7.14% 2 14.29% 4 28.57% 6 42.86%
El sistema de capacitación de Alimentos Andinos se posiciona en 5, siendo considerado muy
bueno por el 42.86% de los encuestados los cuales son en su mayoría empacadores, con el
21.43% quienes realizan una tarea repetitiva y sin complicaciones.
Siendo los vendedores los colaboradores que requieren mayor formación y seguimiento,
posicionan el sistema de formación en 4 con 7.14% y 5 con el mismo porcentaje, lo que conlleva
a asegurar que el sistema de formación les proporciona lo necesario para realizar y mejorar cada
proceso en la labor que les fue asignada.
1 2 3 4 5
42,86%
45%
40%
35%
28,57%
30%
25%
20% 14,29%
15%
10% 7,14% 7,14%
5%
0%
Gráfica 3. Nivel del sistema de capacitación. Fuente: encuesta realizada.

34
Con el fin de tener una perspectiva más amplia sobre la correcta aplicación de esta
herramienta en el proceso productivo de Alancol, se entrevista al personal administrativo a cargo
de esta función, quienes responden acerca de los procedimientos establecidos actualmente en la
empresa y, su conocimiento de nuevas prácticas organizacionales:
¿Cómo realiza los procesos de capacitación de sus colaboradores, y qué tan seguido
recibe retroalimentación de las labores que desempeñan estos y su percepción sobre las
instrucciones dadas?
El sistema de capacitación de una empresa define la calidad de su gestión y la evolución de
su proceso productivo “Las capacitaciones están en el plan de trabajo, para realizarlas se debe
esperar a que el gerente apruebe los temas y las diapositivas” (Obando, 2018 – Entrevista), como
muestra de un sistema ordenado de capacitaciones, que posiciona a los colaboradores en un
aprendizaje constante.
Un proceso de capacitación debe ser desarrollado por quien demuestre mayor destreza en los
temas a tratar “Les digo qué hacer para que aprendan, excepto el empaque, eso lo hacen las niñas
que llevan más tiempo” (Acosta, 2018 – Entrevista) mostrando un clima de confianza y
seguridad, quitando lugar a los celos profesionales y dando a cada miembro del equipo el
reconocimiento que merece.
¿Qué entiende por coaching empresarial?
El coaching como herramienta organizacional tiene por objeto, impulsar el rendimiento del
equipo de trabajo a través del desarrollo de habilidades propias de cada individuo, y potenciarlas
acorde a las necesidades organizacionales (PNL, 2014).
De esta forma se busca impactar positivamente en el desarrollo futuro de los procesos
organizacionales requeridos por Alancol. Es especialmente crítica la gestión del recurso humano
35
partiendo de que quien ejerce la subordinación directa muestra un desconocimiento significativo
de las técnicas actualmente usadas para facilitar el acceso a desempeños más efectivos, que
parten de usar las características conductuales de cada individuo, en este caso haciendo
referencia directamente al concepto de coaching empresarial “Empresarial, debe ser algo de la
empresa, pero no sé” (Acosta, 2018 – Entrevista).
1.3.2 Desempeño
El desempeño se relaciona con el rendimiento que manifiesta un individuo en un contexto
específico. En el caso laboral, el desempeño permite evaluar el cumplimiento de metas
estratégicas y determina que tan exitosa ha sido una organización (Sum, 2015).
Pregunta 8. ¿Cuántas veces al año recibe capacitación que le permita mejorar su
desempeño laboral?
Tabla 5. Capacitación para el mejoramiento del desempeño laboral.
De 1 a 3 Más de 3 Nunca
Cargo
Auxiliar 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Empacador 3 21.43% - 0.00% 3 21.43%
Oficios varios 3 21.43% - 0.00% 1 7.14%
Rotulador 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Vendedor 1 7.14% - 0.00% 1 7.14%
Total 9 64.29% 0 0.0% 5 35.71%
En la encuesta realizada a los colaboradores de Alimentos Andinos se evidencia que un
64,29% de ellos recibe capacitación de 1 a 3 veces, sin embargo, hay un porcentaje del 35,71%
que manifiesta no haber recibido capacitaciones por parte de la empresa, lo que da espacio a
pensar que las capacitaciones no son grupales o igualitarias.

36
Aunque más del 50% del personal este recibiendo capacitaciones, es necesario evaluar por
qué el 35,71% no se está actualizando en los procesos de sus actividades dentro de la empresa,
según manifiestan.
Nunca
36%
De 1 a 3
Más de 3 64%
0%
Gráfica 4. Capacitación para el mejoramiento del desempeño laboral. Fuente: encuesta realizada.
1.3.3 Habilidades laborales
Según expertos se refiere a la capacidad obtenida por el aprendizaje, para provocar resultados
previstos con el máximo de certeza, en el mínimo de tiempo, con la mínima energía y de manera
frecuente en el trabajo (UDEA, 2000).
Pregunta 9. Califique de 1 a 5 si en su lugar de trabajo se cumple con lo siguiente: Que
el sistema de formación de su empresa le permite mejorar sus habilidades laborales.

37
Tabla 6. Nivel de mejoramiento de las habilidades laborales.
1 2 3 4 5
Cargo
Auxiliar - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Empacador 1 7.14% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14% 3 21.43%
Oficios varios - 0.00% 1 7.14% 2 14.29% - 0.00% 1 7.14%
Rotulador - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Vendedor - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14%
Total 1 7.14% 1 7.14% 3 21.43% 4 28.57% 5 35.71%
Las empresas deben asegurar en gran medida que sus colaboradores estén en constante
superación y esto incluye el desarrollo de nuevas habilidades laborales, en Alancol se puede ver
que el desarrollo de habilidades se genera de forma consiente por el colaborador en un 35.71%
(siendo los empacadores quienes más desarrollan habilidades), y esto puede ser entendido como
una especialización, en respuesta a una actividad que es repetitiva.
Un 28,57% califican (4) afirmando que casi siempre se puede lograr adquirir y/o desarrollar
habilidades en su trabajo, siendo un porcentaje relevante que demuestra lo necesario de enfocarse
en procesos que permitan el desarrollo y aplicación de nuevas habilidades adquiridas dentro del
lugar de trabajo.
Califique de 1 a 5 si en su lugar de trabajo se cumple con lo siguiente: Que el sistema de
formación de su empresa le permita mejorar sus habilidades laborales.

38
1 2 3 4 5
40% 35,71%
35%
28,57%
30%
25% 21,43%
20%
15%
10% 7,14% 7,14%
5%
0%
Gráfica 5. Nivel de mejoramiento de las habilidades laborales. Fuente: encuesta realizada.
1.3.4 Habilidades personales
Es una competencia social que se refleja como una expresión conductual de las relaciones
interpersonales, que al igual que las habilidades laborales va ligada a la capacidad adquirida por
el aprendizaje, pero en este caso abre puertas a una sana interacción, otorgando ventajas en el
desarrollo social (Monsalve, 2010).
Califique de 1 a 5 si en su lugar de trabajo se cumple con lo siguiente: Que el sistema de
formación de su empresa le permite mejorar sus habilidades personales.
Tabla 7. Nivel de mejoramiento de las habilidades personales.
Cargo 1 2 3 4 5

Auxiliar - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Empacador - 0.00% 2 14.29% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Oficios V. - 0.00% - 0.00% 2 14.29% 1 7.14% 4 28.57%
Rotulador - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14%
Vendedor - 0.00% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14% - 0.00%
Total 0 0.00% 2 14.29% 3 21.43% 4 28.57% 5 35.71%
39
El desarrollo de habilidades personales es un factor que permite no solo un mayor desarrollo
social, sino también un mejoramiento continuo en actitudes y aptitudes de los colaboradores que
propician un ideal del clima organizacional.
Dentro de Alimentos Andinos de Colombia se puede evidenciar que en la escala de 1 a 5 el
35.71% de los empleados considera que pueden lograr el desarrollo de habilidades personales,
seguido de un 28.57%, y un 21,43% del 5 al 3 respectivamente, dejando un 14,29% que
consideran que no pueden obtener y desarrollar habilidades a título personal.
Es necesario invertir recursos en el talento humano para lograr aumentar los niveles de
desarrollo de los colaboradores que consideran este punto como negativo o poco favorable y de
esta forma propiciar un entorno de apoyo al crecimiento organizacional y por ende, mayor
motivación a la búsqueda del cumplimiento de metas.
1 2 3 4 5
40% 35,71%
28,57%
30% 21,43%
20% 14,29%
10%
0,00%
0%
Gráfica 6. Nivel de mejoramiento de las habilidades personales. Fuente: encuesta realizada.
1.4 Planeación y coordinación
Como parte esencial del proceso administrativo, la planeación se convierte en la acción de
elaborar estrategias que permitan alcanzar objetivos previamente establecidos, a esto se suma la
acción inherente de coordinar, siendo esto la aplicación de un método que mantenga la dirección
y orientación de los colaboradores hacia el cumplimiento del objetivo.

40
1.4.1 Objetivos
Un objetivo se formula para concretar y especificar metas o tareas, mediante una estructura
determinada que principalmente indique acción (González, García & López, 2016).
Pregunta 2. ¿Al inicio de un proyecto o ciclo que tipos que objetivos se fijan?
Tabla 8. Fijación de objetivos.
De equipo Personal Ninguna

Género
Femenino 2 14.29% 5 35.71% - 0.00%
Masculino 6 42.86% 1 7.14% - 0.00%
Total 8 57.14% 6 42.86% 0 0.00%
Un 57.14% se plantea objetivos de equipo, de estos el 42.86% son hombres, el 42.86%
restante fija los objetivos personales y de estos el 35.71% es personal femenino, lo que abre una
brecha entre el clima organizacional que generan las mujeres en un campo laboral de correlación
y trabajo en equipo.
Personal
42,86% De equipo
57,14%
Gráfica 7. Fijación de objetivos. Fuente: encuesta realizada.

41
Tabla 9. Fijación de objetivos

De equipo Personal Ninguna
Cargo
Auxiliar 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Empacador 3 21.43% 3 21.43% - 0.00%
Oficios varios 3 21.43% 1 7.14% - 0.00%
Rotulador 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Vendedor - 0.00% 2 14.29% - 0.00%
Total 8 57.14% 6 42.86% 0 0.00%
El 57.14% de los encuestados aseguran que fijan objetivos de equipo, ya que sus actividades
están correlacionadas y generan una secuencia en el proceso. De esta forma el 21.43% son
empacadores quienes deben apoyar su labor de los patinadores (oficios varios- 21.43%) que les
proveen el material para no interrumpir el proceso de empacado y generar mayor nivel de
productividad.
El 42.86% se plantea objetivos personales, de los cuales el 21.43% realiza actividades
independientes y no afectan los resultados de otras áreas.
De igual forma se indaga en la claridad del modelo gerencial usado para dicho proceso
administrativo, ya que de esto depende la orientación que se le dé al equipo de trabajo, lo más
importe de una buena dirección es la trazabilidad entre lo que se hace, cómo se hace, y cómo se
mide dicha productividad, a lo que se pregunta:
Según su estilo de liderazgo, al inicio de un proyecto o ciclo, ¿qué tipos de objetivos se
fijan (de equipo, personal, ninguno), qué tipo de indicadores usa y qué tipo de incentivos o
actividades se realizan para mantener comprometidos a sus subordinados?

42
El desarrollo de habilidades como el liderazgo y la correcta aplicación de este hacia la
consecución de objetivos, requiere de la construcción de indicadores como herramienta diseñada
para influir positivamente en la pro actividad con proyección al cumplimiento de metas que
delimiten el alcance he impacto de las mismas, de manera medible y verificable, facilitando el
reparto de insumos y la delimitación de responsabilidades a cada acción (Mondragón, 2002).
Estos procesos se deben establecer con anterioridad al inicio de un ciclo o proyecto,
transformando la cultura organizacional que parte del ‘Ya todos saben lo que deben hacer’- “el
personal fijo es antiguo, entonces las metas están establecidas por equipos, porque unas
actividades derivan de otras, igual funciona para el personal de temporada” (Acosta, 2018 –
Entrevista), garantizando una medida verificable del resultado en la cadena productiva de
Alancol.
En una era de competitividad y ambición, las organizaciones incrementan su preocupación
por el bienestar de los colaboradores, de ahí el desarrollo de estrategias como la generación de
incentivos para mantener a los colaboradores en un alto nivel de satisfacción, estos se conocen
como un estímulo que se otorga para elevar el nivel de productividad y puede manifestarse de
manera financiera o no financiera (Satey, 2014).
En Alancol no existe un plan de incentivos que trace una meta para cada equipo de trabajo,
esta responsabilidad puede delegarse a quien ejerce la subordinación directa, ya que actualmente
se afirma “incentivos no estoy autorizado para dar, esas cosas las autoriza el jefe”. (Acosta, 2018
– Entrevista) Restando autonomía a la generación de planes motivacionales y a la posibilidad de
un incremento en el nivel de satisfacción de los colaboradores.

43
1.4.2 Coherencia
La coherencia es una cualidad semántica que se caracteriza por generar una organización
secuencial y estructurada de contenidos. En un contexto más personal la coherencia se entiende
también en la articulación de la aplicación de los principios éticos y la concordancia entre lo que
se hace y lo que se dice (Dussel, 2016).
Pregunta 6. Califique de 1 a 5 la coherencia entre el cargo ocupado y los perfiles de las
personas contratadas, siendo 1 incoherente y 5 coherente.
Tabla 10. Nivel de coherencia en la selección de personal.
1 2 3 4 5
Cargo
Auxiliar - 0.00% 1 7.14% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Empacador 2 14.29% 3 21.43% 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Oficios varios 1 7.14% 2 14.29% 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Rotulador - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Vendedor - 0.00% - 0.00% 2 14.29% - 0.00% - 0.00%
Total 3 21.43% 6 42.86% 5 35.71% 0 0.00% 0 0.00%
Para Alimentos Andinos de Colombia existen diferencias al considerar la coherencia que
existe entre las personas contratadas y el perfil que se requiere para un cargo especifico, en
mayor proporción con un 42.86% los colaboradores consideran que la coherencia es 2 o casi
inexistente, ellos definen en término menos que medio este concepto de coherencia, lo que
evidencia la posibilidad de inconformidad de su parte al afirmar que realizan una tarea adecuada
y coherente con su perfil profesional.
Esto sin mencionar que un 21.43% manifiesta que no existe una coherencia Perfil – Cargo, lo
que se podría considerar una baja en la actitud de quienes manifiestan este porcentaje y por tanto
una causante al alto nivel de rotación de personal.

44
1 2 3
50% 42,86%
35,71%
40%
30% 21,43%
20%
10%
0%
Gráfica 8. Nivel de coherencia en la selección de personal. Fuente: encuesta realizada.
La selección del personal hace parte de la gestión del recurso humano y su proceso se lleva a
cabo con el fin de elegir al personal idóneo para desarrollar las actividades designadas por la
entidad, y correspondientes a cada cargo en particular (UDEA, 2010).
De ahí la importancia de indagar la forma cómo se gestionan dichos recursos en una
empresa con historial de rotación de personal alto, y que se reconoce de la siguiente manera:
¿Qué criterios usa para la selección del personal que conforma su equipo de trabajo?
El proceso de selección llevado por Alancol, no obedece ningún protocolo en particular, el
filtro es realizado directamente por el gerente y el jefe de producción, quienes expresan lo
siguiente:
“Dependiendo el cargo se busca con características físicas especificas porque académico no
se necesita ningún requisito” (Acosta, 2018 – Entrevista). Lo que lleva implícito la falta de un
diseño de cargos específico, que determine las exigencias y requerimientos y características que
deben tener los colaboradores.
1.4.3 Clima organizacional
El clima organizacional se posiciona como la consecuencia de la forma en que las personas
construyen procesos de interacción social, donde estos se encuentran afectados por un sistema de
45
valores, actitudes y creencias. Siendo en conjunto una serie de características permanentes que
representan una organización, la diferencian de otra, e intervienen en la conducta de las personas
que la conforman, influyendo en el rendimiento y la productividad de esta (García, 2009).
Pregunta 12. Califique el clima organizacional de 1 a 5- siendo 1 el que considere
contaminante y 5 el ideal.
Tabla 11. Nivel del clima organizacional.
1 2 3 4 5
Cargo
Auxiliar - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% --0 0.00%
Empacador 1 7.14% 1 7.14% - 0.00% 2 14.29% 2 14.29%
Oficios varios - 0.00% 1 7.14% 2 14.29% - 0.00% 1 7.14%
Rotulador - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Vendedor - 0.00% - 0.00% - 0.00% 1 7.14% 1 7.14%
Total 1 7.14% 2 14.29% 2 14.29% 5 35.71% 4 28.57%
En mayor proporción el 35.71% considera que la calidad del ambiente laboral es un 4, en
segundo lugar, el 28.57% de los encuestados califica el clima organizacional como el ideal,
superando así el 64.28% del total del personal que se encuentra a gusto con el ambiente que se
vive en la organización, dejando espacio a mejoras en la cadena de valor de la percepción que el
empleado tiene de las satisfacciones sociales que provee la empresa.

46
1 2 3 4 5
40% 35,71%
35%
28,57%
30%
25%
20%
14,29% 14,29%
15%
10% 7,14%
5%
0%
Gráfica 9. Nivel del clima organizacional. Fuente: encuesta realizada.
1.4.4 Esparcimiento
Es un método alternativo para el enfoque y mejoramiento de los escenarios nocivos, que
afectan directa o indirectamente la productividad y el bienestar de los colaboradores. Esta
promoción se caracteriza por una programación de horarios y planes recreativos que fomentan el
desarrollo de lazos interpersonales entre los trabajadores o incentivan la relajación de forma
individual (Miquilena, 2011).
Pregunta 13. ¿Qué actividades de esparcimiento se realizan en la entidad?
Tabla 12. Actividades de esparcimiento realizadas.
De equipo Individuales De pareja Familiares

Cargo
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Auxiliar 1 7.14% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Empacador 3 21.43% 3 21.43% - 0.00% - 0.00%
Oficios V. 3 21.43% 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Rotulador 1 7.14% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Vendedor - 0.00% 2 14.29% - 0.00% - 0.00%
Total 8 57.14% 6 42.86% 0 0.00% 0 0.00%
47
Según las apreciaciones del 57.17% de los colaboradores, en Alancol S.A.S se programan
actividades de esparcimiento grupal principalmente en fechas memorables, fomentando la
creación de lazos interpersonales más fuertes entre el personal.
El 42.86% de los encuestados coincide en que las actividades se programan de forma
individual ya sea a manera de incentivo o a solicitud del colaborador, dejando fuera del programa
oportunidad para incentivos familiares y de pareja.
FAMILIARES
0%
INDIVIDUALES
43%
DE EQUIPO
57,14%
DE PAREJA
0,00%
Gráfica 10. Actividades de esparcimiento realizadas. Fuente: encuesta realizada.
1.4.5 Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa se traduce como la conciencia que han adquirido las
empresas en un entorno con más grupos de actores, conocidos como Stakeholders, los cuales van
desde trabajadores, clientes, proveedores y propietarios, hasta, grupos de interés público,
competidores, la comunidad local, los grupos ecologistas, todos ellos clasificados según el
interés de cada empresa en particular. Estos grupos son afectados por las decisiones
organizacionales y por lo tanto cada entidad se ve obligada a llevar a cabo acciones responsables
que propicien un beneficio tanto para estos grupos como para sí misma (Sampedro, 2014).
48
Según la entrevista realizada al personal directivo de Alancol S.A.S, el cual está conformado
por cuatro personas capacitadas y facultadas para dirigir y tomar decisiones en beneficio de la
organización, se responde a:
¿Cómo aplica la responsabilidad social corporativa en la empresa?
Se evidencia que solo una persona del equipo de trabajo tiene claro el concepto adecuado de
Responsabilidad Social Corporativa. Una vez se contextualiza a los encuestados restantes,
coinciden en que dichas acciones con el entorno se traducen según palabras de José Germán
Jaramillo, gerente de Alancol S.A.S “en ayudas no documentadas a fundaciones para niños de
escasos recursos” (Jaramillo, 2018 – Entrevista)
1.5 Eficiencia en la gestión
La eficiencia en la gestión de una organización va ligada a la optimización de los recursos, y
se entiende como la virtud y habilidad para conseguir un efecto definitivo. La eficiencia califica
la forma en que los objetivos son desarrollados, se aplica principalmente a la relación medios-
fines o insumos-logros dejando por sentado que un programa es más eficiente si logra sus
objetivos al menor tiempo y costo posible (Mokate, 1999).
1.5.1 Motivación
La motivación es el cumulo de razones por las que las personas actúan de una forma
determinada y sustenta el progreso de aquellas actividades que son relevantes para una persona.
Se considera como la destreza positiva para formarse y continuar haciéndolo de forma autónoma,
por lo tanto, se entiende como lo que inicialmente establece que la persona inicie una acción, se
proyecte a un objetivo y permanezca hasta alcanzarlo (Naranjo, 2009)

49
Pregunta 1. Considera que su nivel de motivación en su lugar de trabajo es alto, normal
o bajo.
Tabla 13. Nivel de motivación laboral.
Alto Normal Bajo

Género
Femenino 4 28.57% 3 21.43% - 0.00%
Masculino 3 21.43% 4 28.57% - 0.00%
Total 7 50.00% 7 50.00% 0 0.00%
La motivación es sin duda un factor fundamental a tener en cuenta al momento de hacer
mejoras, para la obtención de mayores y mejores resultados dentro de una empresa.
Los encuestados manifiestan estar motivados en su lugar de trabajo con un 50% calificándolo
como alto y de igual forma un 50% como normal, de estas apreciaciones se deja clara la
inversión en la estimulación del personal por parte de las directivas.
BAJO ; 0%
NORMAL ; ALTO ;
50,00% 50,00%
Gráfica 11. Nivel de motivación laboral. Fuente: encuesta realizada.
Igualmente, importante es evidenciar la conciencia que se tiene desde la dirección sobre el
valor agregado que se está dando al desarrollo personal y satisfacción del colaborador, dando
respuesta a lo siguiente:
50
¿Cree que la organización fomenta al cumplimiento de los objetivos personales de los
colaboradores?
Los objetivos permiten especificar metas, principalmente mediante la delimitación de
acciones que lleven a culminar lo propuesto, dichos objetivos pueden ser organizacionales o
personales. Si se quiere un personal motivado y a su vez enfocado al crecimiento organizacional,
se debe trabajar para que los objetivos personales se traduzcan en acciones que vayan en pro de
los intereses organizacionales.
“En la fábrica se les alienta para capacitarse y perseguir sus sueños” (Jaramillo, 2018 –
Entrevista) afirma el gerente de la organización, motivando al personal hacia el crecimiento
profesional, siendo consciente del impacto que esto trae a las relaciones internas, al desempeño
de los colaboradores, y en los intereses a largo plazo de los mismos, ya que como lo mencionan
“eso significa salir de aquí porque, a pesar de todo la fábrica no ofrece posibilidades de
crecimiento profesional o escalonamiento salarial” (Jaramillo, 2018 – Entrevista) posicionando a
Alancol como una empresa formadora, que reconoce su posición y agrega valor a la experiencia
de sus colaboradores.
1.5.2 Autonomía
La autonomía se expresa como la capacidad que tiene una persona para darse normas a sí
misma, de manera consciente y sin influencia de presiones externas. En términos laborales quien
se siente autónomo de elegir el camino que considere correcto en el desarrollo de una actividad,
establece una línea de empatía con sus labores que lo fuerza a una permanente búsqueda de
mejoras en el proceso que le sea asignado (Moderna, 2006).
Pregunta 3. ¿Con qué frecuencia se siente autónomo en la toma de decisiones que
conllevan al cumplimiento de sus funciones?

51
Tabla 14. Con qué frecuencia se siente con autonomía laboral.

Siempre A veces Nunca
Cargo
Auxiliar 1 7.14% - 0.00% - 0.00%
Empacador 1 7.14% 2 14.29% 3 21.43%
Oficios varios 2 14.29% 2 14.29% - 0.00%
Rotulador - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Vendedor 2 14.29% - 0.00% - 0.00%
Total 6 42.86% 5 35.71% 3 21.43%
La toma autónoma de decisiones es fundamental a la hora de querer un rendimiento y una
mejora en los resultados de las actividades al interior de la organización.
Dentro de Alancol S.A.S un 42.86% considera sentirse autónomo a la hora de decidir sobre
la secuencia de las acciones en sus actividades. Un 35.71% considera que esto sucede a veces, y
el restante (21,43%) considera que nunca puede tomar decisiones, si se observa este porcentaje,
corresponde a quienes se desenvuelven como empacadores, actividad que no es afectada por
factores diferentes a las condiciones físicas de quien la desarrolla.
Se puede decir que es necesaria una intervención para promover la toma de decisiones a un
nivel alto, de manera que favorezca a la empresa mediante la eliminación de reprocesos.
NUNCA;
21%
SIEMPRE;
42,86%
A VECES;
35,71%
Gráfica 12. Con qué frecuencia se siente con autonomía laboral. Fuente: encuesta realizada.
52
1.5.3 Inclusión organizacional
La inclusión organizacional corresponde a la oportunidad de tener en cuenta al trabajador
para la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. En la era competitiva se exige al
colaborador un desarrollo de su actividad orientado al logro, un nivel de compromiso y sentido
de pertenencia institucional que lo obliga a exigirse más cada día. Sin que esto sea malo, tal
punto de compromiso y cooperación puede desarrollar condiciones de trabajo poco óptimas ya
que, genera estrés, frustración, miedos e inseguridades que, aunque les permiten mantenerse
activos, desencadena problemáticas y quema laboral (Ruiz, 2014).
Pregunta 5. ¿Se le tiene en cuenta para labores o tareas más allá de su cargo?
Tabla 15. Inclusión en tareas ajenas a su labor.
Siempre Casi siempre A veces Nunca

Cargo
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Auxiliar 1 7.14% - 0.00% - 0.00% - 0.00%
Empacador 2 14.29% 1 7.14% 2 14.29% 1 7.14%
Oficios varios 2 14.29% - 0.00% 2 14.29% - 0.00%
Rotulador - 0.00% - 0.00% 1 7.14% - 0.00%
Vendedor - 0.00% - 0.00% - 0.00% 2 14.29%
Total 5 35.71% 1 7.14% 5 35.71% 3 21.43%
El 35.71% asegura que siempre se le tiene en cuenta para realizar actividades ajenas a las
designadas por su cargo y en la misma proporción indican que a veces, se considera imperativo
trabajar en la percepción del colaborador, sobre sentirse importante en el desarrollo de una labor
o con sobre carga laboral.

53
NUNCA
21%
SIEMPRE
35,71%
CASI
A VECES SIEMPRE
36% 7,14%
Gráfica 13. Inclusión en tareas ajenas a su labor. Fuente: encuesta realizada.
1.5.4 Sentido de pertenencia
El desarrollo de un espacio de complicidad que influya de manera positiva en el sentido de
pertenencia de los colaboradores requiere de mercadeo interno y constancia para así lograr una
implementación y aceptación exitosa, de ahí la importancia de indagar sobre qué tanta relevancia
le imprime la dirección, respondiendo a:
¿Qué tipo de rituales, comportamientos y símbolos se presentan en su empresa y como
cree que esto influye en el sentido de pertenencia y desarrollo de sus empleados?
“Se les da unos horarios para desayunar y compartir refrigerios en el comedor” (Cortés,
2018 – Entrevista) permitiendo una interacción social que estimula la percepción de unidad
organizacional, dando lugar a implementaciones futuras que afiancen su identidad como grupo
social.
54
Tabla 16. Matriz DOFA

Fortalezas Debilidades
-Personal motivado -Dificultades para comunicarse
Factores internos -Buen sistema de capacitación -Contratación de personal sobre
-Especialización de actividades calificado
-Creación de lazos interpersonales -Rotación de personal
Factores externos -Profesionales en desarrollo de producto - Escasez de estímulos adicionales
Oportunidades Estrategias (FO) Estrategias (DO)

- Disponibilidad de técnicas para el - Integrar técnicas de coaching al sistema de - Usar técnicas de coaching empresarial
desarrollo de coaching empresarial capacitación para mejorar las habilidades de
en el mercado. - Fomentar el desarrollo de habilidades comunicación
- Universidades con áreas individuales - Definir los criterios de recepción de
relacionadas al coaching perfiles evaluados
- Disponibilidad de personal que - Diseñar plan de estímulos para cada
obedece a los perfiles requeridos. área.
Amenazas Estrategia (FA) Estrategia (DA)
- Competencia con estructuras - Definir una estructura organizacional que - Actividades de coaching que fomenten
organizacionales sólidas obedezca a las necesidades actuales la buena comunicación
- Fortalecimiento de la ley en - Actualizarse sobre la legislación en relación con - Actividades grupales orientadas a la
relación con la administración del la administración del recurso humano e lluvia de ideas que fomenten el óptimo
recurso humano. implementarla en su totalidad según aplique. desempeño laboral.
55
La evaluación externa realizada a la gestión del talento humano en Alimentos Andinos
de Colombia S.A.S, muestra que pese a la trayectoria de la organización no se han
establecido procesos adecuados a nivel organizacional y de posicionamiento de producto,
en este caso se dará enfoque al desarrollo de la estructura organizacional que afecta al
personal y su desempeño.
Desde el inicio se identifica que algunos criterios para la selección de personal, aunque
acertados, no siguen consecuentemente los perfiles laborales previamente diseñados y
establecidos según la formación y las habilidades requeridas para cada cargo, esto
transciende en la motivación de los colaboradores, y se refleja como un descontento que
puede ser manifestado ya sea en el rendimiento laboral o en el desarrollo interpersonal
afectando en el óptimo clima organizacional.
Obedeciendo a las necesidades competitivas de orden social manifestadas anteriormente
frente a la actual cultura organizacional que influye en la efectividad del proceso
productivo, se da por sentado que el clima organizacional se ve afectado por acciones que
muestran poco interés en el plan de bienestar integral.
Las exigencias para adoptar estrategias internas que incluyan un plan de bienestar
competitivo lleva a reconocer a los directivos de Alancol la necesidad de incluir dinámicas
que actúen en pro de la productividad, buscando: estabilizar las relaciones interpersonales
dentro de la empresa, desarrollar la madurez emocional, eliminar la toma de decisiones
inmediatistas y fomentar la lealtad corporativa.

56
2. VARIABLES DEL MODELO INTEGRADO DE COACHING EN ALIMENTOS
ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S
A partir de la información recolectada en el capítulo anterior al hacer el diagnostico se
identifica de manera detallada cómo Alimentos Andinos de Colombia S.A.S aplica las
prácticas de los cinco flujos de cambio diseñada por Jonathan Passmore, dejando fluir las
variables del modelo integrativo que hacen de una intervención de Coaching, una estrategia
de crecimiento personal y organizacional.
Figura 2. Flujo de variables modelo integrativo. Fuente: Passmore, 2010.

57
2.1 Compromiso y autonomía
El compromiso se precisa como la capacidad que tienen las personas para tomar
conciencia del valor de una promesa, y las obligaciones que esto conlleva. Comprometerse
es la esencia de la proactividad, es la fuerza que traduce las intenciones en acciones, y es el
resultado de una gestión que proyecta a los colaboradores con los objetivos
organizacionales (ESIC, 2016).
Si se parte del compromiso como el componente principal de la realización diaria, se le
da un valor importante a la autonomía de quien pone al máximo sus capacidades para lograr
un objetivo. La autonomía se define como la capacidad de regular el comportamiento por
pautas que surgen del propio individuo, sin influencia externa, de manera que, ante la
búsqueda de mayores niveles de productividad, se debe potenciar la autonomía del personal
(Moderna, 2006).
En Alimentos Andinos de Colombia SAS los procesos son en su mayoría operativos, lo
que no da oportunidad a la toma autónoma de decisiones, esto no quiere decir que el
personal no se encuentre comprometido con la efectividad de sus procesos ya que
constantemente se busca la mejora de los indicadores en dichas actividades.
El área administrativa tiene la potestad para la toma de decisiones a nivel de procesos
administrativos, de personal, de producción y de utilización de los recursos, lo que
encamina el desarrollo de las actividades en una acción ligada al compromiso con la mejora
del desarrollo personal y organizacional.

58
2.2 Competencias personales y de liderazgo
Las competencias personales se definen como habilidades de ámbito social que facilitan
las relaciones interpersonales. Estas se reflejan como una expresión conductual y de esta
manera se evidencian fortalezas y debilidades que facilitan o entorpecen las relaciones.
Para liderar un grupo de trabajo se requiere desarrollar dichas habilidades. Específicamente
el liderazgo como competencia social, otorga la capacidad de coordinar y organizar
eficazmente un equipo, proporcionar un clima de trabajo adecuado y orientar la motivación
al cumplimiento de metas desde la ética y el compromiso (Gómez, 2008).
Según el diagnóstico realizado en el censo a Alimentos Andinos, se identifica que la
empresa no tiene una estructura organizacional que permita fomentar dichas habilidades,
sin embargo, el equipo a cargo de las direcciones de área se ve influenciado
permanentemente por la necesidad de crear un direccionamiento que proyecte el
crecimiento organizacional, fomentando a su vez su un alto impacto en su desarrollo
personal y de liderazgo.
2.3 Promoción de habilidades personales
Es una competencia social que permite el crecimiento personal y profesional por medio
de la academia, del mismo modo se refleja como una expresión conductual de las
relaciones interpersonales, desarrollando una capacidad integral para lograr un desempeño
laboral más eficiente, y al mismo tiempo crear lazos interpersonales que mantengan un
clima organizacional ideal (Monsalve, 2010).
En Alancol se manifiesta un desarrollo de habilidades consiente que se genera por la
naturaleza de los procedimientos operativos, estos se entienden como una especialización,
en consecuencia a una actividad repetitiva. De igual forma en procesos administrativos se

59
pone sobre la mesa la promoción de habilidades como la negociación (en temas de compras
y ventas), la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
2.4 Madurez emocional
La madurez emocional significa que se ha aprendido a aceptar lo que viene y a dejarlo
fluir, permite tener una visión propia del mundo con equilibrio entre la razón y la emoción,
busca crecimiento y desarrollo personal dejando de lado las acciones ventajosas y
manteniendo una comunicación asertiva. Cuando una persona es emocionalmente madura,
posee patrones de comportamiento que le permiten tener una identidad desarrollada y
fortalecida integralmente, basando su actuar en ello. De igual manera, una persona
emocionalmente madura se comporta desde su propia independencia y al mismo tiempo
tiene la capacidad de dar y recibir por igual (Álvarez, 2015).
Una vez realizado el diagnóstico se muestra como parte fundamental del éxito en
cuanto a la continuidad de labores en Alimentos Andinos, la alta tolerancia a la frustración
por parte del equipo de trabajo, ya que de manera involuntaria y por la crisis actual de su
nicho de mercado se ataca directamente a las emociones de los colaboradores,
permitiéndoles mostrar un fortalecimiento integral al compromiso con la entidad. De igual
forma es importante una constante capacitación en el tema para no generar malestar por
percepciones emocionales.
2.5 Clima organizacional
La concepción de clima organizacional parte de que cada ente económico presenta un
modelo diferente, y este a su vez es definido por las emociones de quienes conforman una
organización, por ende, para entender el clima organizacional es necesario entender la

60
conducta de las personas. El clima organizacional se posiciona como el consecuencia de la
forma en que las personas construyen procesos de interacción social, ligados a una serie de
particularidades permanentes que llegan a describir una organización, la diferencian de
otra, e influyen en el comportamiento de las personas que forman parte de ella, en su
rendimiento y productividad.
Según el tamaño de la estructura organizacional las tácticas usadas para generar un
clima organizacional adecuado evidencian que el personal se encuentra a gusto con el
ambiente que se vive según el desarrollo de la cadena de valor de las satisfacciones sociales
que provee la empresa.
2.6 Identificación interna
La identificación interna se define como la percepción de unidad organizacional, o el
sentimiento de pertenencia de un individuo hacia la organización donde trabaja, y se
desarrolla mediante estímulos de integración y diferenciación social que configuren un
clima de complicidad al colaborador (Omar & Vaamonde, 2015).
Se diferencia de la identidad personal porque no se fundamenta en atributos del aspecto
físico o caracteres intelectuales, entre otros rasgos personales. Se fundamenta en diseñar
espacios para interactuar alrededor de un interés común, como lo son las acciones religiosas
o de empoderamiento, se crean modelos de comportamiento y desarrollo de imagen social,
como lo son la portabilidad de un emblema organizacional o un sistema de comunicación
especial. De tal manera que los colaboradores se sientan parte de un círculo social que
influya positivamente en su satisfacción laboral (Álvarez, Ionela, Segura, Marrero, Mas &
Muñoz, 2014).
61
Las evidencias presentadas por Alimentos Andinos no muestran ningún tipo de
generación de integración entre equipos de trabajo, o de desarrollo de una imagen social
ante la comunidad.
62
3. MATRIZ DE PLAN ESTRATÉGICO DE COACHING EMPRESARIAL PARA
LA EMPRESA ALIMENTOS ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S
3.1 Estrategia FO1
Integrar técnicas de coaching al sistema de capacitación
Táctica 1
Diseñar el sistema de capacitación a colaboradores.
Indicador: = Número de capacitaciones realizadas / Número de capacitaciones
programadas
Meta: 80%
Responsable: Daniela / Gestión de calidad
Presupuesto: $30.000 c/u
Táctica2
Programar sesiones de interrogatorio y escucha, por parte del jefe de producción.
Indicador: = Número de sesiones realizadas / Número de sesiones programadas
Meta: 80%
Responsable: Oscar Acosta / jefe de producción
Presupuesto: $0
Táctica 3
Capacitar al jefe de producción sobre cómo llevar conversaciones de doble vía, dar
oportunidad a preguntar y hacer las preguntas correctas.
programadas
Meta: 100%
63
Presupuesto: $ 600.000
3.2 Estrategia FO2
Fomentar el desarrollo de habilidades individuales.
Táctica1
Realizar talleres de expresión oral para que fomenten el desarrollo de habilidades
blandas.
Indicador: = Número de talleres realizados / Número de talleres programados.
Meta: 80%
Responsable: Nury Cortés / Área Contable y de Gestión Humana.
Presupuesto: $50.000 c/u.
Táctica2
Diseñar un plan de acción para gestión de crisis de conflictos interpersonales.
Indicador: = Plan de acción de acción diseñado en dos semanas / plan de acción
diseñado.
Meta: 80%
Responsable: Nury Cortés / Área contable y de Gestión humana
Presupuesto: $0
Táctica3
Programar campañas de participación para el trabajo en equipo.
Indicador: = Número de campañas realizadas / Número de campañas programadas.
Meta: 100%.
Responsable: Oscar Acosta / jefe de producción.

64
Presupuesto: $ 20.000 c/u.
Táctica 4
Campaña para fomentar las relaciones interpersonales.
Indicador: = Número de campañas realizadas / Número de campañas programadas.
Meta: 100%
Responsable: Nury Cortés / Área Contable y de Gestión humana
Presupuesto: $ 20.000 c/u.
Táctica 5
Programar reuniones de grupos primarios.
Indicador: = Número de reuniones realizadas / Número de reuniones programadas.
Meta: 90%
Presupuesto: $0
3.3 Estrategia DO1
Usar técnicas de coaching empresarial para mejorar las habilidades de comunicación-
Táctica 1
Realizar talleres sobre cómo generar conversaciones bidireccionales entre las partes.
Indicador: = Número de talleres realizados / Número de talleres programados.
Meta: 80%
Presupuesto: $0
Táctica 2
Capacitar al jefe de área en liderazgo.

65
programadas.
Meta: 100%
Presupuesto: $ 600.000
3.4 Estrategia DO2
Definir los criterios de recepción de perfiles evaluados
Táctica 1
Determinar las variables o indicadores que respondan al perfil profesional o estándar de
competencias requerido.
Indicador: = perfiles con variables / total de perfiles.
Meta: 80%
Responsable: Nury Cortés / Área Contable y de Gestión Humana.
Oscar Acosta / Jefe de producción
Presupuesto: $0
Táctica2
Establecer los métodos de evaluación que permitan la veracidad del análisis y
procesamiento de la información.
Indicador: = métodos de evaluación aplicados / métodos de evaluación establecidos.
Meta: 80%
Responsable: Nury Cortés / Área contable y de Gestión humana
Presupuesto: $0
66
3.5 Estrategia DO3
Diseñar plan de estímulos para cada área.
Táctica 1
Definir cuál o cuáles son los objetivos del plan de incentivos laborales.
Indicador: = Número de objetivos logrados / Número de objetivos propuestos.
Meta: 80%
Responsable: Germán Jaramillo / Gerencia Administrativa y Comercial.
Presupuesto: $0
Táctica 2
Identificar qué perfiles van a estar sujetos a dichos incentivos.
Indicador: = Número de perfiles sujetos a incentivos / Número de perfiles requeridos en
la organización.
Meta: 80%
Presupuesto: $0
Táctica 3
Plantearse qué beneficios obtendrán los colaboradores y cuáles la empresa.
Indicador: = colaboradores con beneficios identificados / total colaboradores.
Meta: 80%
Presupuesto: $0
3.6 Estrategia FA1
Definir una estructura organizacional que obedezca a las necesidades actuales.

67
Táctica 1
Hacer el levantamiento de perfiles profesionales y estándares de competencias que se
requieren para el óptimo desarrollo de las actividades.
Indicador: = Número de perfiles contratados / Número de perfiles requeridos .
Meta: 90%
Responsable: Germán Jaramillo / Gerencia administrativa y comercial
Presupuesto: $0
Táctica 2
Determinación de los niveles de responsabilidad y compromiso con el proceso para
cada perfil.
Indicador: = perfiles con nivel de responsabilidad definida / total de perfiles.
Meta: 80%
Presupuesto: $0
Táctica3
Organizar las actividades y tareas de manera coordinada, mediante un organigrama.
Indicador: = actividades coordinadas en el organigrama / total de actividades.
Meta: 80%
Presupuesto: $0
3.7 Estrategia FA2
Actualizarse sobre la legislación en relación con la administración del recurso humano e
implementarla en su totalidad según aplique.

68
Táctica1
Suscribirse a páginas de entidades de apoyo, como lo son: ARL y Cámara de Comercio.
Indicador: = páginas suscritas / total de páginas disponibles
Meta: 80%
Presupuesto: $0
3.8 Estrategia DA1
Actividades de coaching que fomenten la buena comunicación.
Táctica1
Taller con énfasis en comunicación asertiva.
Indicador: = participantes en el taller / total de colaboradores.
Meta: 80%.
Presupuesto: $0
3.9 Estrategia DA2
Actividades grupales orientadas a la lluvia de ideas que fomenten el óptimo desempeño
laboral.
Táctica1
Incluir dentro de las actividades, horas fijas de capacitación. Espacios que sean para la
construcción estratégica del personal.
programadas
69
Meta: 90%
Presupuesto: $0
69
Tabla 17. Matriz de Plan Estratégico.

Estrategia Táctica Indicador Responsable Presupuesto
Táctica1 Indicador: Responsable: Presupuesto: $30.000
Diseñar el sistema de = Número de capacitaciones Daniela / Gestión de c/u
capacitación a realizadas / Número de Calidad
colaboradores. capacitaciones programadas
Meta: 80%
Integrar técnicas de Táctica2 Indicador: Responsable: Presupuesto:

FO1 coaching al sistema Programar sesiones de = Número de sesiones realizadas Oscar Acosta / Jefe de $0
de capacitación. interrogatorio y escucha, / Número de sesiones Producción
por parte del jefe de programadas
producción. Meta: 80%
Táctica3 Indicador: Responsable: Presupuesto:

Capacitar al jefe de = Número de capacitaciones Oscar Acosta / Jefe de $ 600.000
producción sobre cómo realizadas / Número de Producción.
llevar conversaciones de capacitaciones programadas
doble vía, dar oportunidad Meta: 100%
a preguntar y hacer las
preguntas correctas.
70

Táctica1 Indicador: Responsable: Presupuesto: $50.000
Realizar talleres de = Número de talleres realizados / Nury Cortés / Área c/u
expresión oral para que Número de talleres programados contable y de Gestión
fomenten el desarrollo de Meta: 80% humana
habilidades blandas
Diseñar un plan de acción = plan de acción de acción Nury Cortés / Área $0
para gestión de crisis de diseñado en dos semanas / plan de contable y de Gestión
conflictos interpersonales acción diseñado. Meta: 80% humana
Fomentar el Táctica3 Indicador: Responsable: Presupuesto:
FO2 desarrollo de Programar campañas de = Número de campañas realizadas Oscar Acosta / jefe de $ 20.000 c/u
habilidades participación para el / Número de campañas producción
individuales. trabajo en equipo programadas. Meta: 100%

Campaña para fomentar = Número de campañas realizadas Nury Cortés / Área $ 20.000 c/u
las relaciones / Número de campañas contable y de Gestión
interpersonales programadas Meta: 100% humana

Programar reuniones de = Número de reuniones realizadas Oscar Acosta / jefe de $0
grupos primarios / Número de reuniones producción
programadas Meta: 90%
71

Realizar talleres sobre = Número de talleres realizados / Oscar Acosta / Jefe de $0
cómo generar Número de talleres programados Producción
Usar técnicas de conversaciones Meta: 80%
coaching empresarial bidireccionales entre las
DO1
para mejorar las partes
habilidades de Táctica2 Indicador:
comunicación Capacitar al jefe de área = Número de capacitaciones Responsable: Presupuesto:
en liderazgo realizadas / Número de Oscar Acosta / Jefe de $ 600.000
capacitaciones programadas Producción
Meta: 100%
Determinar las variables o = perfiles con variables / total de Nury Cortés / Área $0
indicadores que perfiles contable y de Gestión
respondan al perfil Meta: 80% Humana.
Definir los criterios profesional o estándar de Oscar Acosta / jefe de
DO2 de recepción de competencias requerido. producción
perfiles evaluados Táctica2 Indicador:
Establecer los métodos de = métodos de evaluación Responsable: Presupuesto:
evaluación que permitan aplicados / métodos de evaluación Nury Cortés / Área $0
la veracidad del análisis y establecidos Contable y de Gestión
procesamiento de la Meta: 80% Humana
información.
72

Táctica1 Indicador: Responsable: Germán Presupuesto:
Definir cuál o cuáles son = Número de objetivos logrados / Jaramillo / Gerencia $0
los objetivos del plan de Número objetivos propuestos Administrativa y
incentivos laborales. Meta: 80% Comercial.
Diseñar plan de
DO3 estímulos para cada
área.
Identificar qué perfiles = Número de perfiles sujetos a Germán Jaramillo / $0
van a estar sujetos a incentivos / Número de perfiles Gerencia
dichos incentivos. establecidos. Meta: 80% Administrativa y
Comercial.
Táctica3 Indicador: Responsable: Germán Presupuesto:

Plantearse qué beneficios = colaboradores con beneficios Jaramillo / Gerencia $0
obtendrán los identificados / total colaboradores Administrativa y
colaboradores y cuáles la Meta: 80% Comercial
empresa.
73

Definir una Táctica1 Indicador: Responsable: Presupuesto:
estructura Hacer el levantamiento = Número de perfiles contratados Germán Jaramillo / $0
organizacional que de perfiles profesionales / Número de perfiles requeridos Gerencia
obedezca a las y estándares de Meta: 90% Administrativa y
necesidades actuales. competencias que se Comercial
requieren para el óptimo
desarrollo de las
FA1
actividades.
Táctica2 Indicador: Presupuesto:

Determinación de los = perfiles con nivel de Responsable: $0
niveles de responsabilidad definida / total Germán Jaramillo /
responsabilidad y de perfiles Gerencia
compromiso con el Meta: 80% Administrativa y
proceso para cada perfil. Comercial
Indicador: Presupuesto:
Táctica3 = actividades coordinadas en el $0
Organizar las actividades organigrama / total de Responsable:
y tareas de manera actividades Germán Jaramillo /
coordinada, mediante un Meta: 80% Gerencia
organigrama. Administrativa y
Comercial
74

Actualizarse sobre la Táctica1 Indicador: Responsable: Presupuesto:
legislación en Suscribirse a páginas de = páginas suscritas / total de Germán Jaramillo / $0
relación con la entidades de apoyo, páginas disponibles Gerencia
administración del como lo son: ARL y Meta: 80% Administrativa y
FA2
recurso humano e Cámara de Comercio. Comercial
implementarla en su
totalidad según
aplique.
Actividades de Táctica1 Indicador: Responsable: Presupuesto:

coaching que Taller con énfasis en = participantes en el taller / total Oscar Acosta / jefe de $0
DA1 fomenten la buena comunicación asertiva. de colaboradores producción

comunicación. Meta: 80%

Actividades grupales Incluir dentro de las = Número de capacitaciones Germán Jaramillo / $0
DA2 orientadas a la lluvia actividades, horas fijas de realizadas / Número de Gerencia

de ideas que capacitación. Espacios capacitaciones programadas Administrativa y
fomenten el óptimo que sean para la Meta: 90% Comercial
desempeño laboral. construcción estratégica
del personal.
75
Tabla 18. Cronograma.
Semanas
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Diseñar el sistema de
capacitación a
colaboradores.
Suscribirse a páginas de
entidades de apoyo, como
lo son: ARL y Cámara de
Comercio.
Capacitar al jefe de
producción sobre cómo
llevar conversaciones de
doble vía, dar oportunidad
a preguntar y hacer las
preguntas correctas.
Capacitar al jefe de área en
liderazgo.
Campaña para fomentar las
relaciones interpersonales.
Hacer el levantamiento de
perfiles profesionales y
estándares de competencias
76
que se requieren para el

óptimo desarrollo de las
actividades.
Determinación de los
niveles de responsabilidad
y compromiso con el
proceso para cada perfil.
Realizar talleres sobre
cómo generar
conversaciones
bidireccionales entre las
partes.
Programar campañas de
participación para el
trabajo en equipo.
Organizar las actividades y
tareas de manera
coordinada, mediante un
organigrama.
Diseñar un plan de acción
para gestión de crisis de
conflictos interpersonales.
Programar sesiones de
interrogatorio y escucha,
77
por parte del jefe de

producción.
Determinar las variables o
indicadores que respondan
al perfil profesional o
estándar de competencias
requerido.
Realizar talleres de
expresión oral para que
fomenten el desarrollo de
habilidades blandas.
Establecer los métodos de
evaluación que permitan la
veracidad del análisis y
procesamiento de la
información.
Definir cuál o cuáles son
los objetivos del plan de
incentivos laborales.
Taller con énfasis en
comunicación asertiva.
Identificar qué perfiles van
a estar sujetos a dichos
Plantearse qué beneficios
incentivos.
obtendrán los
colaboradores y cuáles la
empresa.
78
Programar reuniones de
grupos primarios.
Incluir dentro de las
actividades, horas fijas de
capacitación. Espacios que
sean para la construcción
estratégica del personal.
79
Los modelos gerenciales tradicionales ponen poco empeño en el desarrollo de un plan
de bienestar integral que fomente la motivación y satisfacción del personal, en Alimentos
Andinos de Colombia a búsqueda de crecimiento organizacional se decide realizar un plan
estratégico que permita implementar y evaluar paso a paso una transformación, no solo a
nivel productivo, sino también a nivel social y conductual en cada colaborador.
Concretamente se decide realizar una serie de intervenciones traducidas en dinámicas
que actúen en pro de la productividad, y a su vez permitan identificar aquellos obstáculos
que limitan el desarrollo personal y profesional para beneficio de los colaboradores, lo que
por ende facilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El diagrama de actividades que se observa en la tabla 18 deja un punto de partida, una
claridad en estrategias de ejecución, tiempos pertinentes de desarrollo y pautas para medir
su resultado.
80
CONCLUSIONES
No se sigue consecuentemente un protocolo de validación de actitudes y aptitudes de
los perfiles laborales contratados.
Debido a la naturaleza de los criterios usados para selección del personal y a lo
estacionario del producto que fabrican, se evidencia una alta rotación de personal, inclusive
en temporadas de altas para ese tipo de industria.
Actualmente se cuenta con un sistema de capacitación que cumple con los
requerimientos básicos exigidos al momento de realizar ingresos de personal.
En el área de producción de Alimentos Andinos de Colombia se trabaja por método de
especialización en actividades.
Pese a la antigüedad del personal de planta, se evidencian dificultades de comunicación
entre sí y con el jefe de producción.
Falta un programa de bienestar integral que promueva la motivación y satisfacción del
personal.
Para concluir se refieren aspectos importantes que dan pauta sobre el estado actual de
las variables de coaching analizadas en la empresa Alimentos Andinos de Colombia, estas
indican en términos generales, que existe una gran disposición para ejecutar el plan
estratégico de coaching, cuyo incipiente será el enfoque y desarrollo de las habilidades
blandas de los colaboradores de la empresa, mediante un esfuerzo y un compromiso de
ambas partes, es decir, un apoyo por parte del área administrativa para promover la
pedagogía, y generar las condiciones necesarias que integren al área operativa en el
proceso.
81
RECOMENDACIONES
Generar una conciencia que permita promover nuevas maneras de afrontar cada uno de
las etapas que se presentan en el ámbito laboral, y en las relaciones interpersonales allí
desarrolladas.
Trabajar en la consecución de pilares fundamentales como lo son: la escucha activa, la
comunicación asertiva, la definición clara de objetivos y la adecuada estructura física y
documental.
Realizar reformas enfocadas a temas de comunicación, estrategias motivacionales, de
innovación abierta, de apertura al diálogo y de colaboración en beneficio de las metas
conjuntas.
Implementar las estrategias de carácter interno que se brindan tras la anterior
evaluación, donde a través de metodologías concienzudas y consecuentes se facilita el
trabajo en equipo con los colaboradores.
Promover dinámicas pedagógicas que generen resultados de crecimiento a mediano y
largo plazo.
Ser abierta a los cambios y a los signos de cultura que las nuevas generaciones que se
introducen en el mercado laboral demandan. La principal conclusión se reduce a que una
cultura, un beneficio mutuo y una organización coherente es sin duda la mejor estrategia
para el crecimiento económico, profesional y personal.

82
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87
ANEXOS
Anexo A. Entrevista Personal Administrativo Alimentos Andinos de Colombia S.A.S.
ENTREVISTA PERSONAL ADMINISTRATIVO
Edad ______________ Género ____________________________
Antigüedad ______________Cargo _____________________________
1. ¿Qué entiende por coaching empresarial?
2. ¿Permite que su estado emocional o situación personal interfiera en la comunicación con
su equipo de trabajo, en la toma de decisiones o en su desempeño profesional en general?
3. Según su estilo de liderazgo, al inicio de un proyecto o ciclo que tipos de objetivos se
fijan (De equipo, personal, ninguno) que tipo de indicadores usa y que tipo de incentivos o
actividades se realizan para mantener comprometidos a sus subordinados.
4. ¿Cómo realiza los procesos de capacitación de sus colaboradores, y qué tan seguido
recibe retroalimentación de las labores que desempeñan estos y su percepción sobre las
instrucciones dadas?
5. ¿Cree que la organización fomenta al cumplimiento de los objetivos personales de los
colaboradores?
6. ¿Cómo aplica la responsabilidad corporativa en la empresa?
7. ¿Qué criterios usa para la selección del personal que conforma su equipo de trabajo?
8. ¿Qué tipo de rituales, comportamientos y símbolos se presentan en su empresa y como
cree que esto influye en el sentido de pertenencia y desarrollo de sus empleados?

88
Anexo B. Encuesta colaboradores Alimentos Andinos de Colombia S.A.S.
ENCUESTA COLABORADORES
Edad ______________ Género ____________________________

Antigüedad __________ Cargo _____________________________
1. Considera que su nivel de motivación en su lugar de trabajo es:

___ Alto
___ Normal
___ Bajo
2. ¿Al inicio de un proyecto o ciclo que tipos que objetivos se fijan?

___ De equipo
___ Personal
___ Ninguno
3. ¿Con qué frecuencia se siente autónomo en la toma de decisiones que conllevan al

cumplimiento de sus funciones?
___ Siempre
___ Casi siempre
___ A veces
___ Nunca
4. ¿Cuándo realiza una tarea laboral sus jefes le permiten opinar y dar ideas sobre la labor a
realizar?
___ Siempre
___ Casi siempre
___ A veces
___ Pocas veces
___ Nunca
89
5. ¿Se le tiene en cuenta para labores o tareas más allá de su cargo?

___ Siempre
___ Casi siempre
___ A veces
___ Pocas veces
___ Nunca
6. Califique de 1 a 5 la coherencia entre el cargo ocupado y los perfiles de las personas

contratadas, siendo 1 incoherente y 5 coherente
______
7. Califique de 1 a 5 el sistema de capacitación de los procesos laborales, siendo 1 muy

malo y 5 muy bueno.
______
8. ¿Cuantas veces al año recibe capacitación que le permita mejorar su desempeño laboral?
___ Nunca
___ 1 a 3
___ Más de 3
9. Califique de 1 a 5 si en su lugar de trabajo se cumple con lo siguiente: Que el sistema de

formación de su empresa le permita mejorar sus habilidades laborales.
______
10. Califique de 1 a 5 si en su lugar de trabajo se cumple con lo siguiente: Que el

sistema de formación de su empresa le permite mejorar sus habilidades personales.
______
90
11. En su cadena de servicios prima la comunicación:

___ Asertiva y por vías oficiales
___ Informal y autoritaria
___ Asertiva e informal
___ Oficial y autoritaria
12. Califique el clima organizacional de 1 a 5- siendo 1 el que considere contaminante y 5

el ideal.
______
13. ¿Qué actividades de esparcimiento se realizan la entidad?

___ De equipo
___ Individuales
___ De pareja
___ Familiares

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i

PLAN ESTRATÉGICO DE COACHING EMPRESARIAL EN LA EMPRESA

ALIMENTOS ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S

JHURLEIDY ANDREA CARDONA OCAMPO

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PLAN ESTRATÉGICO DE COACHING EMPRESARIAL EN LA EMPRESA

ALIMENTOS ANDINOS DE COLOMBIA S.A.S

JHURLEIDY ANDREA CARDONA OCAMPO

Trabajo presentado como requisito para optar al título de

ORLANDO RODRÍGUEZ GARCÍA

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Pereira, diciembre 1 de 2018

Tabla 1. Opinar sobre la labor a realizar, según género. 28

Tabla 2. Opinar sobre la labor a realizar, según cargo 29

Tabla 3. ¿Cómo se comunican? 30

Tabla 4.Nivel del sistema de capacitación. 33

Tabla 5. Capacitación para el mejoramiento del desempeño laboral. 35

Tabla 6. Nivel de mejoramiento de las habilidades laborales. 37

Tabla 7. Nivel de mejoramiento de las habilidades personales. 38

Tabla 8. Fijación de objetivos. 40

Tabla 9. Fijación de objetivos 41

Tabla 10. Nivel de coherencia en la selección de personal. 43

Tabla 11. Nivel del clima organizacional. 45

Tabla 12. Actividades de esparcimiento realizadas. 46

Tabla 13. Nivel de motivación laboral. 49

Tabla 14. Con qué frecuencia se siente con autonomía laboral. 51

Tabla 15. Inclusión en tareas ajenas a su labor. 52

Tabla 16. Matriz DOFA 54

Tabla 17. Matriz de Plan Estratégico. 69

Tabla 18. Cronograma. 75

Gráfica 1. Opinar sobre la labor a realizar. 29

Gráfica 2. ¿Cómo se comunican? 31

Gráfica 3. Nivel del sistema de capacitación. 33

Gráfica 4. Capacitación para el mejoramiento del desempeño laboral. 36

Gráfica 5. Nivel de mejoramiento de las habilidades laborales. 38

Gráfica 6. Nivel de mejoramiento de las habilidades personales. 39

Gráfica 7. Fijación de objetivos. 40

Gráfica 8. Nivel de coherencia en la selección de personal. 44

Gráfica 9. Nivel del clima organizacional. 46

Gráfica 10. Actividades de esparcimiento realizadas. 47

Gráfica 11. Nivel de motivación laboral. 49

Gráfica 12. Con qué frecuencia se siente con autonomía laboral. 51

Gráfica 13. Inclusión en tareas ajenas a su labor. 53

Figura 1. Organigrama Alancol S.A.S. 27

Figura 2. Flujo de variables modelo integrativo 56

Anexo A. Entrevista Personal Administrativo Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. 87

Anexo B. Encuesta colaboradores Alimentos Andinos de Colombia S.A.S. 88

En consecuencia, a la identificación de obstáculos que limitan el crecimiento organizacional,

Alimentos Andinos de Colombia S.A.S decide diseñar un plan estratégico de coaching

técnicos de los colaboradores.

Esta práctica de ascenso y aprendizaje que vincula herramientas deportivas al modelo

Además, se fundamenta en métodos de distintas ramas de la psicología, principalmente el

con oportunidad de ser potencializadas y generar motivación y satisfacción individual.

La necesidad de crecimiento económico empresarial reclama la implementación de

estrategias internas que faciliten y afirmen el cumplimiento de los objetivos organizacionales, y

que a su vez fomenten el desarrollo personal y competitivo de los colaboradores. Alimentos

de los clientes internos sobre las variables de coaching aquí presentadas.

productos alimenticios a base de cereales y sucedáneos, actualmente distribuyen su marca propia

en grandes superficies del territorio nacional y manufactura marcas propias de la competencia.

Palabras clave: plan estratégico, coaching empresarial, gestión de personal, comunicación

organizacional, clima organizacional.

Alimentos Andinos de Colombia decided to design a strategic plan of business coaching,