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Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle
Administración de Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias
1-1-2007
Indicadores de gestión para empresas agrícolas y ganaderas

Juan Pablo Gil Ruíz
Universidad de La Salle, Bogotá
Julian David Parra Pinto

Diego Francisco Ocampo Tobar

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Citación recomendada
Gil Ruíz, J. P., Parra Pinto, J. D., & Ocampo Tobar, D. F. (2007). Indicadores de gestión para empresas
agrícolas y ganaderas. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_agronegocios/201
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INDICADORES DE GESTIÓN PARA EMPRESAS AGRÍCOLAS Y GANADERAS
JUAN PABLO GIL RUÍZ

JULIÁN DAVID PARRA PINTO
DIEGO FRANCÍSCO OCAMPO TOBAR
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTA
2007
INDICADORES DE GESTIÓN PARA EMPRESAS AGRÍCOLAS Y GANADERAS
JUAN PABLO GIL RUÍZ

JULIÁN DAVID PARRA PINTO
DIEGO FRANCÍSCO OCAMPO TOBAR
Trabajo presentado como requisito para optar al título de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
DIRECTORA
CLAUDIA PATRICIA ÁLVAREZ OCHOA
Ingeniera de Alimentos
Magíster en administración y Docencia
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTA
2007
Nota de aceptación:
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____________________________
Firma del presidente del jurado
____________________________
Firma del jurado
____________________________
Firma del jurado
Bogotá, 25 de enero de 2007

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios, a nuestros padres y familiares por su apoyo incondicional y

confianza, a nuestros compañeros y maestros por las enseñanzas brindadas;
quienes de una u otra forma hicieron posible la culminación de una etapa más en
nuestra vida profesional.
TABLA DE CONTENIDO
pág.
RESUMEN / ABSTRACT
INTRODUCCION 3
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1 OBJETIVOS 5
General
Específicos
1.2 MARCO DE REFERENCIA 6
1.2.1 Marco Conceptual 7

1.2.2 Marco Teórico 9
1.2.2.1 Gestión 9
1.2.2.2 Control de Gestión 10
1.2.2.3 Los Procesos 14
1.2.2.4 Los Indicadores 15
2. EL PROCESO GERENCIAL
2.1 DEFINICIÓN 34
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 34
2.2.1 Misión 35
2.2.1.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la misión 35
2.2.2 Visión 42
2.2.2.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la visión 42
2.2.3 Políticas y objetivos 47
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 47
2.3.1 Orientación hacia la acción 48

2.3.2 Orientación al cliente 48
2.3.3 Autonomía y decisión 49
2.3.4 Productividad a través de la gente 49
2.3.5 Compromiso con los valores 50
2.3.6 Cercanía al negocio 51
2.3.7 Organización simple con solo el personal necesario 52
2.3.8 Rigidez y flexibilidad 53
3. EL PROCESO OPERACIONAL
3.1 DEFINICIÓN 60
3.2 PRODUCCIÓN GANADERA 60
3.2.1 Producción de carne y leche 61

3.2.2 Actividades e indicadores en la producción de carne y leche 62
3.2.2.1 Cría de ganado para carne y leche 62
3.2.2.2 Levante y ceba para ganado vacuno (carne y leche) 74
3.2.2.3 Producción de leche 83
3.3 PRODUCCIÓN AGRÍCOLA 86
3.3.1 Actividades e indicadores en la producción agrícola 86

3.3.1.1 Diseño del cultivo 87
3.3.1.2 Cosecha 96
3.3.1.3 Post cosecha 98
3.4 MERCADEO 97
4. PROCESO DE SOPORTE
4.1 DEFINICION 125
4.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 125
4.2.1 Indicadores para el desarrollo y evaluación del recurso humano 125
4.3 GERENCIA FINANCIERA 129
4.3.1 Indicadores del área financiera 129
4.4 MEDIO AMBIENTE 133
4.4.1 Indicadores del área ambiental 134
4.5 SEVICIO AL CLIENTE 136
4.5.1 Indicadores de servicio al cliente 136
5. CONCLUSIONES 145
6. RECOMENDACIONES 148
7. BIBLIOGRAFÍA 149
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1 Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico

Indicadores para el cumplimiento de la misión. 54
Tabla 2. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico

Indicadores para el cumplimiento de la misión. 55

Indicadores para el cumplimiento de la misión y la visión. 56

Indicadores para el cumplimiento de la visión. 57
Tabla 5. Proceso Gerencial –Cultura Organizacional. 58
Tabla 6. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Indicadores para el desarrollo y evaluación de cría. 108






Indicadores en levante prod. de carne y leche. 114

Indicadores en levante para prod. de carne y leche. 115
Indicadores en levante para prod. de carne y leche. 116
Tabla 15. Proceso Operativo – Producción de Leche

Indicadores para la producción de leche. 117
Tabla 16. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Indicadores para el diseño. 118



Indicadores para la cosecha. 121

Indicadores para la post -cosecha. 122

Indicadores para la post -cosecha. 123
Tabla 22. Proceso de Soporte –Recurso Humano

Indicadores para el desarrollo y evaluación del R.H. 138

Indicadores para el desarrollo y evaluación del R.H. 139

Indicadores para el desarrollo y evaluación del R.H.
y financiero. 140
Tabla 25. Proceso de Soporte –Finanzas – Indicadores financieros. 141
Tabla 26. Proceso de Soporte –Medio Ambiente y Mercadeo

Indicadores del área ambiental y Mercadeo. 142
Tabla 27. Proceso de Soporte –Mercadeo. 143
Tabla 28. Proceso de Soporte – Mercadeo – Servicio al cliente. 144

LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Enfoque sistémico para el desarrollo de

indicadores de gestión. 16
Figura 2. Despliegue de indicadores a través de los niveles de la

organización. 27
Figura 3. Rango de gestión. 29
Figura 4. Rango de gestión. 29
Figura 5. Proceso gerencial. 33
Figura 6. Proceso operacional. 59
Figura 7. Proceso de soporte. 124

RESUMEN
Si bien es cierto que la administración como disciplina es una sola en cualquier

parte del mundo, también lo es, que cada actividad se caracteriza por ser única en
su razón de ser, tal sea el caso de la administración de un hotel y la administración
de un frigorífico. Claramente son dos actividades que no tienen nada que ver la
una con la otra, pero que se ven unidas en la medida en que ambas requieren un
adecuado sistema administrativo.
Cuando en alguna de las actividades anteriormente mencionadas se hace

necesario tomar decisiones fundamentales para el correcto desempeño de la
organización, lo más viable es tener los elementos razonables que faciliten dichos
juicios de valor. Lo mas objetivo sería contar con la información que esclareciera el
panorama y señalara el camino a seguir. Es aquí donde entran a jugar un papel
determinante para la organización los indicadores de gestión, ya que estos son la
herramienta que nos provee los elementos de juicio pertinentes para tal fin. De
acuerdo con la afirmación “lo que no se mide no se puede controlar y mejorar”
(Navarrete, 2005) es imprescindible el uso de los indicadores de gestión por parte
de cualquier tipo de organización para poder medir su desempeño y si es
necesario –en el caso de que los resultados sean desalentadores- tomar las
medidas necesarias para hacerle frente a ello.
Teniendo en cuenta la baja aplicación de apropiados sistemas administrativos

tanto en empresas agrícolas como ganaderas en Colombia, se hace indispensable
desarrollar herramientas que contribuyan a su crecimiento y por encima de todo a
establecer mecanismos de control para las mismas; es por ello que este proyecto
permite tener información relevante sobre los indicadores de gestión para brindar
un apoyo a las empresas para que puedan ser más competitivas en un mercado
globalizado, controlando y mejorando sus procesos críticos.
El estudio acerca de los aspectos generales en indicadores de gestión, los

patrones para la especificación de los mismos, donde se encuentran, la
composición, naturaleza, nivel de utilización y el valor agrado que generan,
destacan las ventajas que trae el proyecto a las empresas agrícolas y ganaderas,
brindándoles un soporte para la toma de decisiones basada en información y
hechos reales, que sirvan y contribuyan al mejoramiento continuo.
ABSTRACT
Even though is true than the management as a discipline is one wherever around
the world, is true than each activity is determined as unique in its meant to be too.
Thus a hotel management and the cold storage room management clearly have
not relation one with other, but they join each other in the way both need a suitable
management system.
When one of the previously mentioned activities needs making important decisions
for the correct functioning of factory the most viable way is having reasonable
elements to make easier the value judgments. The best way would be to get the
information to explain the panorama and show the way to keep on. Here is where
come to play an important role the management indicators, because they are the
tool that give us the judgment elements for such goals. According with the phrase
“what you can not measure, you can not control and you never will improve it”
(Navarrete, 2005). Using the management indicators is essential by all kind of
factory to measure its performance and if the results are bad, taking good
decisions and face the problem.
As the application of properly management systems in Colombian farms is low, is

necessary to develop some tools which contribute in its growth and even more to
establish control mechanism for these enterprises. Therefore this project allows
having serious information about management indicators to toast support to the
enterprises giving them the chance to be more competitive in a world market,
controlling and bettering its critical processes.
The research about the overview of management indicators, the patterns to

explanation of them, where we find it, its features and nature, application and the
add value they give stands out the advantages that this project brings to
agropecuarian enterprises, giving the support to make decisions based in real facts
and true information.
INTRODUCCION
En la actualidad las empresas agrícolas y ganaderas en general presentan

grandes problemas organizacionales debido al tradicionalismo con el que se
vienen desarrollando sus sistemas y con el que se explota la tierra. La inadecuada
utilización del suelo y la ausencia de sistemas administrativos eficaces son el
factor determinante del retraso que hasta el día de hoy posee el sector.
Pocas empresas o explotaciones han hecho uso de las técnicas administrativas

modernas que contribuyan al desarrollo del sector primario en nuestro país y las
pocas que lo han logrado son las pertenecientes al sector agroindustrial, donde el
despliegue tanto de recursos tecnológicos, como financieros y humanos ha sido
amplio aunque con algunas deficiencias.
La falta de educación se convierte en un limitante claro, puesto que las tierras son
en su mayoría administradas por campesinos que no han tenido grandes
oportunidades de estudio, fácilmente transables, sin poder de negociación.
Las herramientas en gestión empresarial y control de la calidad aplicadas al sector

son escasas y muchas veces son trascripción sin ningún fondo de las prácticas
administrativas de otras empresas, es necesario adaptar estas con el fin de lograr
una verdadera mejora en el sector, siendo competitivos no solo en el ámbito
interno, sino igualmente en el externo. Las consecuencias de esta carencia de
herramientas administrativas eficaces se ven reflejadas en la ausencia de
información para la toma de decisiones que a su vez contribuya a mejorar a las
empresas.
De igual forma la globalización de la cual hacemos parte no da espera, ello implica

para las organizaciones grandes retos relacionados con su papel y desempeño en
la sociedad. Cada día será más importante aumentar nuestros niveles de
competitividad, esto nos obliga a mirar al futuro y anticiparnos a los problemas que
se avecinan, buscando la manera de solucionarlos y proporcionando un bienestar
colectivo. Tal actitud implica buscar la calidad como principio fundamental e
implementarla en la organización para su mejoramiento continuo.
De esta manera, se ve la necesidad de adelantar esta investigación con el ánimo

de que conducirá al establecimiento de indicadores para la empresa agrícola y
ganadera como soporte para un sistema integral de gestión, que en definitiva no
3
es mas que un aporte al sector, campo de acción del administrador de empresas
agropecuarias y por el que se debe luchar para cambiar la cultura dependiente y
trabajar por su desarrollo.
El presente trabajo esta orientado bajo el enfoque de Hernando Mariño Navarrete

y su libro “gerencia de procesos”; así mismo hace parte de otros proyectos de
investigación dirigidos por la facultad en la línea de implementación de sistemas
de gestión para empresas agrícolas y ganaderas donde previamente se hizo el
levantamiento de procesos.
4
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1 OBJETIVOS
General
Desarrollar un documento soporte que contextualice los indicadores de gestión

para empresas agrícolas y ganaderas involucrando los procesos de las mismas.
Objetivos Específicos
• Indagar acerca de los antecedentes sobre la existencia y determinación de

indicadores de gestión para la empresa agrícola y ganadera.
• Identificar los procesos objeto de estudio dentro de la empresa
• Reconocer y agrupar los indicadores pertinentes a cada proceso que permitan

la evaluación constante de la empresa.
• Desarrollar indicadores de gestión, basados en los tres grandes procesos,

gerencial, operativo y de soporte.
• Construir los indicadores para las actividades primordiales en empresas

agrícolas y ganaderas.
• Generar conocimiento y la base para futuras investigaciones en el desarrollo

gradual del sector.
5
1.2 MARCO DE REFENCIA
En los últimos años se ha llegado a un consenso mundial acerca de la necesidad

de un desarrollo sostenible. Además de un cambio de perspectiva acerca del
desarrollo, el concepto del desarrollo sostenible implica nuevas demandas. Una de
éstas es la producción de la información, la cual debe jugar un papel crítico,
puesto que ella puede proveer de bases firmes al proceso de toma de decisiones y
al seguimiento del desarrollo.
Para responder a estas demandas, en 1995, el Centro Internacional De Agricultura

Tropical (CIAT) y el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(PNUMA) iniciaron un acuerdo de cooperación con el fin de elaborar indicadores
para el monitoreo del desarrollo y el medio ambiente en América Latina y el Caribe
como herramienta de apoyo a la toma de decisiones y a la planificación. Como
resultado de dicha cooperación se inició el proyecto de indicadores ambientales y
de sustentabilidad: una visión para América latina y el Caribe 1. En 1998, este
esfuerzo colaborador fue fortalecido con la experiencia de la unidad de economía
e indicadores ambientales en el Banco Mundial. Con este nuevo aporte de la
metodología de indicadores desarrollado desde el Banco Mundial para América
Latina y el Caribe, fue aplicada y mejorada en América Central, los resultados
pueden ser vistos en el proyecto de indicadores de sustentabilidad rural: una
visión para América central 2
Para el caso Colombiano aunque en algunas partes se llevan a cabo buenas

practicas administrativas en el sector, se ve limitado a empresas de gran
envergadura, mientras que las pequeñas siguen encasillándose en los atrasados
métodos de producción, en gran parte por el arraigo a sus costumbres campesinas
de “mi padre lo hacia así, yo lo hago así” y por otro lado quizás por la falta de
investigación en el tema, pues no son muchos quienes se han aventurado a la
exploración de estos campos en busca de un mejoramiento al primer eslabón de la
cadena.
La mayoría de los estudios enfocados a la implementación de sistemas de

indicadores en empresas han sido diseñados para diferentes sectores, menos el
agropecuario y cuando se han hecho, los pocos tenidos en cuenta se enfocan más
a la productividad, debido a la insuficiencia de procesos administrativos en LAS
diferentes empresas agrícolas y ganaderas.
1
http://www.ciat.cgiar.org/indicators/indicadores/lacproj.htm
2 http://www.ciat.cgiar.org/indicators/indicadores/index.htm
6
Dos de los trabajos realizados al respecto en ganadería son GESTIÓN
EMPRESARIAL AGROPECUARIA: Metodología para el análisis financiero de
negocios agrícolas y ganaderos y CAPACITACIÓN EN GESTIÓN PARA
EMPRESARIOS GANADEROS, desarrollada por el SENA y FEDEGAN, muestran
los indicadores solo para la parte de producción, que para muchos ganaderos es
la prioridad. En los libros muestran como se mide cada indicador, en que momento
debe ser tomada la medición y en algunos casos da la interpretación que se debe
hacer a los indicadores aplicados por el ganadero.
El contenido del libro esta distribuido en tres capítulos, La información en la

empresa ganadera. Datos y registros; Indicadores técnicos y los indicadores
económicos; dando un primer paso hacia la unificación a nivel nacional de la
manera de calcular los indicadores más relevantes para cada sistema de
producción, disponiendo de un material en el cual se involucran las necesidades
de información de los diferentes componentes en la empresa ganadera.
1.2.1 Marco Conceptual
Para el entendimiento del marco teórico que a continuación se muestra es

pertinente hacer una introducción a una serie de términos que pueden llegar a ser
muy usados en el desarrollo e implementación del sistema de indicadores para la
empresa.
Actividades: acciones, operaciones o tareas previstas para la ejecución de un

proyecto mediante las cuales, con el empleo de unos insumos se espera obtener
unos productos, en un periodo determinado.
Alarma: permite determinar el punto en el cual la producción se esta saliendo de

los rangos esperados.
Control: consiste en asegurar que lo ejecutado se este cumpliendo de acuerdo a

lo planeado, verificando si todo ocurre de conformidad.
Efectividad: Es el resultado de trabajar con eficiencia y eficacia, entendiéndola

como su producto.
Evaluación: es el proceso sistemático de recolección y análisis de la información,

destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuación a un
patrón o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones.
7
Factor critico de éxito: es algo que debe o no debe ocurrir para conseguir un
objetivo. Se define como crítico si su cumplimiento es absolutamente necesario
para cumplir los objetivos de la organización, por lo cual requiere una especial
atención por parte de los órganos gestores, con el fin de asegurar que se dedican
los mejores recursos a la ejecución o realización de dicho factor.
Figuras programáticas: formas de organización de las actividades en la

institución, que corresponden a la división del trabajo, de acuerdo con el nivel de
los objetivos que se esperan alcanzar. Las figuras más empleadas son plan,
programa y proyecto.
Gestión: logro de los objetivos fijados, mediante la obtención de resultados o

productos y con una optimización de los recursos empleados. La gestión se da en
todos los niveles de decisión dentro de una organización y en relación con las
diferentes figuras programáticas.
Impacto: efectos amplios, directos o indirectos, de tipo económico, social o

ambiental, entre otros que resultan de la ejecución de un conjunto de acciones,
los cuales son susceptibles a ser percibidos a mediano y largo plazo.
Indicador: herramienta de control para la mejora del desempeño y la toma de

decisiones durante y después del proceso.
Insumos: recursos requeridos para la ejecución de un proyecto o plan de trabajo

en general, que se movilizan para producir resultados y alcanzar objetivos.
Típicamente incluyen personal, fondos, equipos e instalaciones. Los recursos
asignados y disponibles se convierten en insumos mediante los denominados
procesos de aprovisionamiento, que comprenden compras a proveedores,
contratación, mantenimiento y adecuación entre otros.
Medición: permite presupuestar con base en lo obtenido una serie de entradas

para cada proceso con la plena certeza de no estar por fuera de los parámetros y
de que en la toma de estas decisiones no se están viendo reflejadas opiniones
subjetivas, sino que corresponde netamente a lo que el proceso esta en la
capacidad de desarrollar y soportar.
Medios de Verificación: métodos y fuentes utilizados para constatar la

información sobre los valores o cualidades de los indicadores definidos para medir
el logro de los objetivos.
Metas: resultados físicos previstos que permiten establecer o medir el logro en el

tiempo, de los objetivos propuestos. Corresponden al valor esperado de cada uno
de los indicadores relacionados con los objetivos específicos o a la expresión
cualitativa que tomaran estos, al final de un periodo dado. Expresan así la
8
magnitud, dimensión o nivel específico de los resultados que se pretenden
alcanzar.
Niveles de decisión: estamentos jerárquicos o de cobertura diferencial en la

organización, a los cuales corresponden funciones y responsabilidades diferentes.
Objetivo general: declaración amplia de resultado que se espera alcanzar

mediante un plan, programa o proyecto en consideración. Dicho en otros términos,
es la finalidad hacia la cual se orienta una figura programática.
Objetivo específico: expresión de un resultado concreto esperado, que se deriva

de la desagregación del objetivo general planteado.
Resultado: es el cambio real de la situación inicial, medido en términos de logros

parciales o finales, tomando como referencia para su determinación los objetivos
definidos en la propuesta de acción. “Se da a nivel de toda figura programática y
en los diferentes niveles de la organización. También es conocido en ocasiones
con el nombre de producto” (Corpoica, 2004).
Variable: aspecto, dimensión o cualidad de un sujeto, objeto o fenómeno que

puede asumir diferentes valores o características.
1.2.2 Marco Teórico
1.2.2.1 Gestión
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la

calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden información
precisa antes de la ejecución de los planes, durante estos y después. El concepto
general de la administración implica, como sus acciones básicas, planear,
organizar, dirigir y controlar, finalizando con una retroalimentación para ir
obteniendo un mejoramiento en todos los procesos.
Así, de la necesidad de establecer especialización en las actividades y ser críticos

en el análisis de la información surge la idea de gestión para su posterior
aplicación.
La gestión permite visualizar a la organización de una manera general o global

definiendo sus capacidades y necesidades, busca canalizar esfuerzos a fin de
lograr un objetivo. Su concepto se puede resumir en la “disposición y organización
9
de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados (De
la Vega y Gonzáles, 2004) “
Para el éxito de cualquier gestión, a todo nivel el control se convierte en una labor
natural y necesaria, se sabe que la verdadera naturaleza del control es proactiva y
es un medio absolutamente eficaz para mantener la organización en el rumbo
correcto, lo cual es la base para lograr el desarrollo autónomo de las personas,
quienes finalmente serán protagonistas de su propio control.
La información tiene ciertas características que la hacen administrable: la

veracidad, la objetividad, la oportunidad, la integridad, la temporalidad y la
concreción, entre las más relevantes. Es tanta la información que llega a los altos
mandos de una organización, que es necesario buscar la manera de transformarla
y filtrarla, para que realmente contribuya de manera efectiva a la adecuada toma
de decisiones, y al mismo tiempo sirva para hacer el seguimiento permanente de
las variables clave para el éxito de la gestión en la organización. En tal sentido, los
indicadores de gestión se convierten en una herramienta clave para el logro de la
competitividad no solo de la organización, sino también personal.
Para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de

control de gestión que soporte la administración y le permita evaluar el desempeño
de la empresa.
1.2.2.2 Control de Gestión
En términos actuales, el control se refiere más a la correcta administración de

información asociada a aspectos básicos y fundamentales para el desarrollo de
cualquier proyecto, plan o proceso.
Desde los inicios de la sociedad el hombre se ha planteado la necesidad de

regular sus acciones para el control de los recursos que tenía a su disposición a
fin de garantizar su supervivencia, de lo que nació un proceso de regulación e
identificación de actividades que garantizaba lo siguiente (De la Vega y Gonzáles,
2004):
• Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por

un líder.
10
• Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado período del año.
• Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.
• Detectar alguna falta y las posibles causas.
• Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.
Posteriormente el control se fue perfeccionando, haciéndose indispensable para

las organizaciones que se empezaban a consolidar en ese entonces con las
recientes innovaciones y los impactos de hechos como la revolución industrial y el
desarrollo científico.
El control se hace importante en la gestión a fin de regular los procesos que

intervienen al interior de la empresa y poder dar respuesta a los problemas
sucedidos.
Los sistemas basados en el control permiten a la empresa tomar decisiones en

consideración a sus necesidades, por cuanto estos deben ser entendibles,
acordes con la organización, rápidos, flexibles y económicos.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores

con responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo
información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita
autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y

efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de
los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.
Sólo la información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de variables

críticas garantiza que el sistema de control de gestión tenga efecto en los
procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje
en la organización.
En los sistemas de control se distinguen básicamente los siguientes sub-sistemas:

los de información y medición como (sistemas financieros e indicadores, entre
otros) y los que regulan el comportamiento de las personas.
11
1.2.2.2.1 La medición. La medición es un factor importante en las organizaciones,
sin embargo, aun cuando se entiende su importancia en la toma de decisiones, su
efectividad y el soporte que presenta a los procesos, ha sido motivo de discusión
por la manera peyorativa con que se visualiza y el afán de resultados inmediatos.
Gracias a la medición, las empresas han logrado alcanzar un alto nivel competitivo
con base a la determinación, análisis, diagnóstico y conocimiento de los procesos
existentes, permitiéndoles establecer objetivos y prioridades para sí mismas, así
como para los procesos involucrados.
De igual forma, la asignación de recursos ha sido más eficiente ya que los

procesos están estandarizados y los implicados están más involucrados con su
labor. La medición permite presupuestar con base en lo obtenido anteriormente
una serie de entradas para cada proceso con la plena certeza de no estar por
fuera de los parámetros y de que en la toma de estas decisiones no se están
viendo reflejadas opiniones subjetivas, sino que corresponde netamente a lo que
el proceso esta en la capacidad de desarrollar y soportar.
En consecuencia lo que no se mide se hace difícil o casi imposible de controlar

pues no existirán patrones de referencia que contribuyan a desarrollar planes de
acción para el mejoramiento de las variables involucradas en el proceso,
ocasionando la imposibilidad de ajustar las acciones a las propias facultades, tanto
para los sistemas, como para el recurso humano.
La medición permite adelantarse a los hechos o a la ocurrencia de los problemas,

facilitando la toma de decisiones y seleccionando las oportunidades de
mejoramiento más acordes con el sistema o el proceso.
Según Francisco Rodríguez y Luís Gómez Bravo. 1991, la medición debe ser
transparente, entendible y reunir los siguientes atributos, en cuanto a la
información: Pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía
• Pertinencia: se refiere a la importancia en las decisiones que deben tener las

mediciones, tener claro para qué se hace cada medición y cuál es realmente la
utilización de ella. Recodar que el grado de pertinencia debe revisarse
periódicamente por la relatividad en el uso de recursos, las capacidades
disponibles y la dirección que se tenga en un momento determinado.
• Precisión: debe dar a entender muy claramente el grado en que la medida

refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar.
Para ello se debe tener en cuenta una buena definición operativa, donde estén
fijadas con claridad las características de las unidades de escala de la
medición, el número y la selección de las muestras, el cálculo de las
estimaciones, las holguras o tolerancias, un buen instrumento y un
12
aseguramiento de que el dato dado por el instrumento de medición sea bien
registrado por el encargado de hacerlo.
• Oportunidad: la medición como información que es, debe darse en el

momento y en el espacio mismo en que se requiere, para que permita corregir
y prevenir debilidades en los sistemas, así como diseñar elementos que
accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias permitidas.
• Confiabilidad: es la característica que ofrece la seguridad a la gerencia de

que lo que se mide es la base adecuada para la toma de decisiones y la que
hace que las mediciones en las organizaciones no se hagan una sola vez, por
esa necesidad periódica de confirmar su validez con auditorias permanentes
que permitan detectar deformaciones en las lecturas de los instrumentos, en
las tolerancias, las frecuencias, en resumen, en las definiciones operativas.
• Economía: la proporcionalidad entre los costos de la medición y los beneficios

obtenidos por ella, deben ser importantes, sin detrimento en un momento dado
de la calidad o la productividad. Para obtener economías y retroalimentaciones
inmediatas, es buena política que el ejecutor de los procesos sea la misma
persona que haga la medición.
Según Beltrán Jaramillo en su libro “indicadores de gestión”, páginas 36 y 37,

otras características y atributos que posee la medición son:
• Forma: existen diversas formas de presentación de la información, que puede

ser cuantitativa y cualitativa, numérica o grafica, impresa o visualizada,
resumida o detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación,
necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
• Frecuencia: es la medida de cuan a menudo se requiere, se recaba, se

produce o se analiza.
• Extensión: se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés.

La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión.
• Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es

que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
13
• Temporalidad: la información puede hablarnos del pasado, de los sucesos
actuales o de las actividades o sucesos futuros.
• Relevancia: la información es relevante si es necesaria para una situación en

especial.
• Integridad: una información completa proporciona al usuario el panorama

integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
1.2.2.3 Los Procesos
Es importante para el análisis de la organización, contemplarla desde la

perspectiva de los procesos que permitirán estructurarla adecuadamente según
sus actividades y subprocesos respectivos. La visión de procesos permite al
gerente y a todos los involucrados ver la empresa como un todo, sin las divisiones
que ocasionan las áreas funcionales en la concepción de empleados y directivos
logrando una mayor satisfacción del cliente. “El análisis de los procesos facilita la
mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración, la toma
de decisiones y los recursos disponibles” (Quintero Russo, 2005)
Básicamente la organización distingue tres procesos fundamentales que de ahora

en adelante llamaremos megaprocesos o procesos organizacionales, por ser los
que reúnen a los demás subprocesos y sus actividades.
Los procesos organizacionales deben ser realizados y contemplados de forma

horizontal, donde todos y cada uno de los involucrados se hacen participes y
responsables de su funcionamiento. El objetivo de estos procesos es generar valor
agregado al cliente externo o consumidor final con el empleo de sistemas de
información ligados a dichos procesos (Mariño Navarrete, 2001).
Los tres grandes procesos a los que se hace referencia son llamados: gerencial,
operativo y de apoyo ó soporte. En el primer caso, el proceso gerencial permite
generar en la empresa cierto grado de diferenciación al poner en práctica por un
lado el direccionamiento de la misma con base al proceso administrativo
(planeación, organización, control, coordinación y evaluación) y por otro lado el
desarrollo de la cultura organizacional, que al igual que el anterior debe ser única
y coherente con la filosofía de la alta dirección.
14
El proceso operativo incluye todos aquellos subprocesos que ayudan al desarrollo
del plan misional en la organización, es decir por los cuales se va a lograr el
objetivo y qué están ínfimamente relacionados con la satisfacción del cliente
externo. Mientras el proceso gerencial se encarga de la parte organizacional, el
operativo se vincula directamente con el desarrollo del producto o servicio.
El proceso de apoyo soporta todos aquellos subprocesos y actividades que

contribuyen a fortalecer los megaprocesos anteriores y sobre todo a la actividad
operativa. Estos incluyen desarrollo del talento humano, sistemas de información,
gestión ambiental, finanzas y recursos físicos; no están directamente vinculados a
la producción pero permiten que esta se desarrolle de manera más adecuada.
1.2.2.4 Los indicadores
“Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias al cambio
generadas en el objeto y fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
provistas e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores,
unidades, índices, series estadísticas, etc.” (Beltrán Jaramillo, 2000) 3
Para poder abordar todo lo correspondiente a los sistemas para el control de la

gestión, se debe ver primero la organización como un enfoque sistémico. En la
figura 1 se muestra la representación gráfica correspondiente.
3
BELTRÁN JARAMILLO, Mauricio. Indicadores de gestión. 2ª edición. Colombia: 3R Editores,
2004. Pág. 35
15
Figura 1. Enfoque sistémico para el desarrollo de indicadores de gestión
Fuente: Indicadores de Gestión, Beltrán Jaramillo, 2000
Dado que es indispensable en las empresas desarrollar herramientas y

mecanismos que nos permitan controlar y evaluar el desempeño de las mismas,
los indicadores se presentan como una excelente alternativa para la medición y
evaluación de dichos procesos tanto en la parte administrativa, como operacional.
Para las empresas agrícolas y ganaderas la medición de sus procesos es algo que
se ha visto limitado por el tradicionalismo de los mismos y los retrasados sistemas
de producción. Muy pocos son los casos de empresas del sector que tienen
sistemas eficientes de gestión encaminados al mejoramiento continuo de las
mismas.
El objetivo de los indicadores es medir el desempeño de cada uno de los procesos

relacionados tanto en la parte administrativa como operacional, pues es de anotar
que al igual que muchas otras herramientas, los indicadores deben ser aplicados a
los procesos mediante la obtención de datos tomados a partir de las variables que
intervienen en el mismo (producto, hombre, tiempo, etc.).
Deben además hacer seguimiento de factores claves para el desempeño, al

permitir la conformación de series históricas de indicadores y variables asociadas
que posibiliten analizar su evolución.
16
La información obtenida sobre indicadores aplicados y los análisis que esta
permiten, ayudan a una clara comprensión y divulgación de la gestión (Corpoica,
2004). Así mismo proveen elementos para la valoración de los impactos
económicos, sociales, técnicos y ambientales derivados de la acción institucional.
Establecen comparaciones con otras organizaciones afines o con funciones

similares, aun internacionalmente, presentándose como una herramienta útil para
establecer niveles de referencia con base en lo que quisiéramos ser, o lo que
podemos y no podemos ser
El indicador, sea en el proceso que sea, debe servir para informar constantemente
sobre el funcionamiento de una actividad en la misma organización.
Es importante tener en cuenta que para la formulación y análisis de un indicador,

la información recogida debe ser actual, es decir que la medición que se hace en
el presente, debe establecerse con los recursos disponibles y las restricciones
existentes, para evitar obsolescencia y resultados indeseados; igualmente debe
contemplarse ¿qué es lo máximo que podemos lograr con esta información y las
restricciones presentes? Su potencialidad en el desarrollo de recursos y la
eliminación de los cuellos de botella en el proceso que contribuya a mejorar la
capacidad.
Un buen indicador debe ser medible, tener significado y ser controlable es decir,
para el primero, que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en términos de
grado o frecuencia de la cantidad: El tener significado quiere decir, que el medidor
o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan y
controlable en la medida que sus resultados permitirán tomar medidas correctivas.
-Los resultados de los indicadores deben permitir la corrección o modificación del
proceso a fin de tomar las medidas necesarias-.
Lo importante es que tenga significado para todos los involucrados en el proceso.

Por tanto, todo medidor debe tener una descripción, esto es una breve definición
sobre qué es y qué pretende medir, así como una interpretación que facilite su
análisis.
El factor decisivo para la generación de un indicador es la identificación de las

variables de mayor significado en el interior de la organización, es decir, aquellas
que involucran las actividades críticas para los procesos.
17
Estos indicadores, serán una herramienta fundamental para la gerencia en la
medida en que la información que le proveen a la misma sea efectiva y oportuna,
facilitando la toma de decisiones en vías al mejoramiento del desempeño de la
empresa y hacia la generación de medidas correctivas en el caso de que esta
información sea desalentadora.
Sin embargo, aún en muchas empresas se han desarrollado apreciaciones

erróneas de lo que significan los indicadores de gestión y su utilidad dentro de las
mismas, así como las implicaciones que conlleva el estudio de estos. Por un lado
se ha creado en los empleados rechazo hacia estos, puesto que generalmente
son relacionados con una técnica masiva de despido y en efecto puede
presentarse porque muchos directivos tampoco han comprendido el enfoque de
los indicadores. Los trabajadores se ven sujetos a una serie de restricciones
formuladas, que al contrario de mejorar los resultados y potencializar esfuerzos,
causa malestar en detrimento de las actividades; mientras que por otro, es muy
común darse cuenta que en algunas empresas consideran que esto solo les sirve
para perder tiempo y lo ven como un juego y no como una herramienta práctica
para la toma de decisiones. Consideran que el control de las actividades es algo
ajeno al mismo proceso que no puede ser contemplado porque representaría
pérdida en el tiempo y no se dan cuenta que el control hace parte de todas las
labores diarias aún cuando sea hecho de manera desapercibida y desorganizada
(Beltrán Jaramillo, 1998).
Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestión
son un MEDIO y no un FIN. “Esta es una situación que generalmente se presenta
en el sentido en que en muchas organizaciones, los indicadores se convierten en
lo que hay que alcanzar y todo el mundo se alienta tratando de lograr, a toda
costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su naturaleza esencial
de ser guía y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo de
consecuencias nefastas tanto para las personas como para la organización. Los
indicadores no son fines sino medios, para ayudarnos a lograr los fines” 4.
Con la percepción de que la medición es un proceso difícil muchas empresas

prefieren dejar de lado el uso de estas herramientas, puesto que desconocen
completamente el alcance de los indicadores y su simplicidad de uso para la
adquisición de información. Aunque en ciertos procesos la medición se hace un
poco más difícil y requiere de algo más de profundidad, es necesario seleccionar
los puntos clave que eviten la imposibilidad en el planteamiento y la formulación
de indicadores; se hace indispensable ver los factores a evaluar desde otra
4
2004. Pág. 39
18
perspectiva a fin de comprenderlos mejor y posibilitar su medición, análisis y
control.
1.2.2.4.1 Niveles y ámbito de los indicadores. Los niveles de los indicadores

pueden ser vistos de diferentes formas, destacando el programático y el
geográfico. La distinción de niveles y ámbitos contribuye a obtener un grado de
precisión teórica, facilitando la comprensión, manejo y aplicación del tema. Son
aspectos que se relacionan entre sí, sin presentar exclusión mutua y a su vez se
entremezclan en el plano de lo real.
Al determinar estos se denota la aplicación a diferentes niveles de la organización

y los diferentes grados de agregación de los indicadores, implicando variaciones
en la especificad de los mismos. Esto pone de manifiesto el efecto cascada (Ver
figura 2) en el establecimiento del sistema de indicadores, mostrando la conexión
necesaria entre los mismos en diferentes niveles.
a) Niveles Programáticos: están determinados con base a las actividades,

proyecto, programa o plan. Es preciso tener en cuenta la asociación que se
presenta entre las figuras programáticas y los niveles jerárquicos de decisión
(Corpoica, 2004), situación que conduce a distinguir igualmente indicadores en los
niveles ejecutor, táctico, estratégico y normativo.
b) Niveles Geográficos: corresponden al área geográfica en el cual se ejecuta la

figura programática en cuestión o en la que se ubica el objeto de atención, es decir
el problema a solucionar o la oportunidad a potenciar. Surgen así para el caso de
empresas del estado, indicadores de nivel nacional, regional y departamental, la
especificidad de los resultados esperados y de la gestión misma exige incorporar
esta diferenciación.
c) Niveles Organizacionales: guardan relación con la forma de organización

vigente en un momento dado, en función de la cual se hace necesario construir
indicadores que permitan medir la gestión. En una entidad dada se pueden
establecer indicadores a nivel de los procesos desarrollados o áreas temáticas.
19
1.2.2.4.2 Principios. Cuando se definen indicadores, es importante enmarcarlos
dentro de unos principios que contribuyan a identificarlos y evaluarlos más
fácilmente en pro del mejoramiento continuo de la empresa. Estos principios se
definen a continuación con sus respectivos atributos asociados para la
comprensión de los resultados obtenidos.
a) Eficiencia: miden el rendimiento de los recursos utilizados en las actividades

ejecutadas dentro del proceso. Tienen que ver con la productividad, un ejemplo es
el nivel de satisfacción de los clientes o usuarios de un servicio. La eficiencia se
logra cuando se logran los resultados de la mejor forma posible y hace referencia
al grado de optimización de los recursos
Se puede ver la eficiencia desde el punto de vista económico y del enfoque

sistémico, como la relación del producto obtenido por unidad de costo de los
insumos utilizados y una relación entre salidas y entradas representadas en
cualquier sistema, respectivamente.
Cuando en la elaboración de un producto se cumplen los objetivos con la menor

cantidad de insumos posible se habla de eficiencia, así mismo, si con la misma
cantidad de insumos se logra mayor producción o se superan los objetivos
esperados se puede decir que hay eficiencia.
Según el Grupo de seguimiento y evaluación y el grupo de programación de

Corpoica en 2004 los atributos a definir dentro de la eficiencia son:
Productividad: es una medida de eficiencia donde unos insumos se

transforman en bienes o servicios que satisfagan deseos y necesidades de
los consumidores. Se refiere a la cantidad de un producto obtenido por
unidad de insumo empleado.
La productividad puede ser medida por cada uno de los insumos empleados
en la elaboración del producto de manera independiente o en la totalidad de
los insumos empleados para la realización del mismo, para lo cual debe
idearse un mecanismo que contribuya a concatenar los mismos en una sola
unidad, logrando validez en la medida.
Estos indicadores muestran el grado de utilización de los diferentes

factores, bien sea de orden financiero, físico o de recurso humano que
intervienen en el proceso.
20
Costo Unitario: se refiere al costo en que se incurre para la elaboración de
cada unidad de producto por concepto de los insumos empleados. Su
relación es conocida habitualmente con el nombre de costo promedio
(Corpoica, 2004).
Rentabilidad: es el excedente económico generado en relación a todos los

gastos incurridos. Puede ser vista de la siguiente manera; los ingresos se
refieren al valor del producto mientras los egresos al valor del insumo.
Una medición más practica esta constituida por la tasa interna de

rentabilidad que es aplicable a todo tipo de empresas. El valor presente
neto de una inversión VPN, depende de la tasa de interés que se use para
calcularlo y cuando el VPN es igual a cero, significa que los dineros
invertidos en tal proyecto ganan un interés igual al usado en los cálculos,
así pues este valor representa la tasa interna de rentabilidad o de retorno.
Ya que expresa el interés ganado por la inversión, esta constituye la medida
de rentabilidad más adecuada. Si por ejemplo el VPN estimado con una
tasa de 12% es igual a cero significa que la inversión tiene una retribución
igual al 12% Anual.
b) Eficacia: miden el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron

las cosas que se debieron hacer, si se esta trabajando en los aspectos correctos
del proceso. Se enfocan en el que se debe hacer, por esta razón, en su
establecimiento es necesario conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso (cliente interno) para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que el espera.
“La eficacia se resume en la capacidad de producir resultados, lograr propósitos o

alcanzar objetivos pertinentes cumpliendo con estándares predeterminados”
(Corpoica, 2004).
La eficacia debe responder a las preguntas ¿que hacer? (procesos, acciones,

objetivos) Y ¿que requisitos se deben satisfacer? (políticas, normas, estándares,
etc.)
21
Los atributos inherentes a la eficacia son:
Cantidad: es el volumen o numero de bienes y servicios generados dentro

de un periodo determinado. Mediante este se determinan si los productos
elaborados corresponden a los planeados.
Calidad: cumplimiento de los requisitos técnicos y demás condiciones

preestablecidas para satisfacer cabalmente una necesidad. Hace factible
determinar si el producto o servicio se ajusta a los estándares de calidad.
Tiempo: obtención del producto o servicio en el plazo estipulado o periodo

previsto. Posibilita establecer la oportunidad en cada caso.
Costo: obtención del producto / servicio o ejecución de la figura

programática con los costos previstos.
Satisfacción del Cliente: medición de la respuesta a las expectativas de

usuarios o clientes que pueden ser internos o externos en relación a los
servicios ofrecidos (Corpoica, 2004).
Cobertura: cubrimiento de la población objetivo.
Cumplimiento: se refiere a la cantidad o calificación del producto obtenido

en comparación con lo propuesto o programado. En el primer evento se
trata de relacionar cuantitativamente lo logrado con lo propuesto.
Concretamente hace referencia a proyectos, metas, actividades, tareas, etc.
En el segundo evento se acude al empleo de escalas de orden cualitativo.
Desviación: mediante este atributo se trata de determinar el grado en el

cual los valores resultados se alejan de la meta hacia arriba o hacia abajo,
siendo positivos para el primer caso y negativos para el segundo. Los
valores positivos representan en cuanto se supero lo programado mientras
los valores negativos muestran cuanto hizo falta para cumplir lo establecido
c) Economía: hace referencia al correcto uso de los recursos utilizados en un

proyecto, teniendo en cuenta la escasez que estos pueden llegar a presentar y en
busca de la satisfacción de las necesidades humanas. Esto se logra de acuerdo a
las metas y políticas establecidas cuando en igualdad de condiciones de calidad
se obtienen bienes o servicios a un menor costo que el de la competencia.
22
El principio de economía se logra cuando la empresa logra movilizar
adecuadamente todos los recursos a su disposición a fin de satisfacer una
demanda y cumplir con los objetivos y metas propuestos.
Sus atributos inherentes son:
Racionalidad: consiste en reducir los costos al máximo, evitando

desperdicios en tiempo y esfuerzo. Gracias a la racionalidad se pueden
identificar correctamente las necesidades y los objetivos que se desean
cumplir, para la satisfacción de una demanda previamente establecida. De
esta manera se evita la compra de materiales que no serán necesarios en
la elaboración de los productos, o que aun siendo necesarios no son
requeridos en las mismas cantidades y/o condiciones.
Prioridad: consiste en establecer cual de las necesidades será satisfecha

primero, al igual que cual de las soluciones será la más importante,
teniendo en cuenta factores económicos, sociales y de impacto ambiental
que estas y todas las contempladas puedan ocasionar.
Haciendo la selección de los indicadores que generen problemas de más

pronta solución, se estar logrando la priorización de los mismos y de las
alternativas posibles, no se trata de indicadores especiales si no de la
selección de los más pertinentes en la situación determinada.
d) Efectividad: en principio la efectividad puede ser definida como la relación

existente entra la eficiencia y eficacia anteriormente mencionadas, es decir, que
en la medida que se trabaje con eficiencia y eficacia, se lograra la efectividad, para
determinar el grado en que se obtienen los resultados y objetivos propuestos,
cuando esto implica un uso de recursos y de costos asumidos.
“Se tiene efectividad cuando se alcanzan los resultados previstos de acuerdo con
estándares previamente establecidos y al mismo tiempo se obtienen mediante un
uso óptimo de los recursos implicados” (Corpoica, 2004).
Dado que la efectividad es una relación y aplicación de la eficiencia y eficacia, los
atributos pertenecientes a esta son los mismos que para las anteriores dentro de
una simultaneidad, sin embargo puede aplicarse uno más a saber:
Persistencia: es el impacto que ocasionan los diferentes programas y

proyectos, así como la determinación de objetivos en relación a su
permanencia dentro del proceso por una unidad de tiempo indeterminada.
23
e) Ecología: actualmente el manejo de la ecología dentro del crecimiento
económico y el desarrollo de las industrias, ha tenido bastante realce con relación
a lo que anteriormente se venia trabajando. El principio de ecología hace pues
referencia a las implicaciones de nuestras acciones y sus repercusiones o impacto
en el medio ambiente y la comunidad a la cual esta vinculada la organización; se
trata de evaluar los costos que tiene el medio ambiente en el desarrollo de
nuestras actividades y su cuantificación por uso y deterioro del mismo, para de
esta manera contribuir al desarrollo sostenible y a la conservación de los recursos
naturales. La contaminación y los efectos en la salud humana, como factor crítico
de bienestar; al igual que en la sanidad animal y vegetal se incorporan
corrientemente en esta valoración (Corpoica, 2004).
Los atributos definidos al interior de este principio son:
Tipo y cantidad de residuos: hace referencia con los subproductos o

remanentes de una actividad productiva, que no es objeto del proceso
realizado y que necesita ser manejado, a algún costo para mitigar los
impactos negativos a la sociedad.
Contaminación: es el grado en el se afecta la calidad de algún recurso

(agua, suelos, patos y forrajes) o producto físico empleado para procesos
posteriores o para la alimentación humana o de animales.
Daños a la salud humana o generación de problemas fito o zoosanitarios:

en estos casos se pretenden la dificultad de comprobar relaciones causales
en torno al fenómeno analizado y las acciones desarrolladas con respecto a
los efectos dañinos que puedan ser observados y cuantificados.
Daños a la biodiversidad: el riesgo implicado al introducir nuevas

variedades de plantas, animales o microorganismos modificados
genéticamente en un centro de diversidad.
1.2.2.4.3 Proceso. Es importante tener en cuenta en la elaboración de los

indicadores una serie de pasos para su uso adecuado, determinando:
a) Composición: Según Beltrán Jaramillo, en su libro, indicadores de gestión, un

indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características:
- Nombre: la identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su

nombre, además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.
24
- Forma de cálculo: generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos,
se debe tener muy claro la formula matemática para el cálculo de sus valores,
lo cual implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se
relacionan.
- Unidades: la manera como se exprésale valor de determinado indicador esta

dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se
relacionan.
- Glosario: es fundamental que el indicador se encuentre documentado en

términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su
cálculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento, llámese
manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos
atinentes a los indicadores que maneja la organización.
b) Naturaleza: en cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican

según los factores clave del éxito. Definitivamente los indicadores de gestión
deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave. De esta
manera es importante establecer si el indicador va a medir efectividad, eficiencia o
productividad.
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave

mencionados, es garantizar la integridad de la función de apoyo para la toma de
decisiones.
c) Vigencia: según su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y

permanentes. Los temporales son los que su validez tienen un lapso de tiempo
finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un
proyecto, al lograrse el objetivo o cuando este pierde interés para la organización,
los indicadores asociados deberán desaparecer. Los indicadores permanentes, se
asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y
se asocian por lo regular a procesos. En las empresas es común encontrar
indicadores asociados a proyectos que ya han terminado y a objetivos que ya se
alcanzaron, los indicadores deben ser constantemente revisados y comparados
con las características cambiantes del entorno.
d) Nivel de Generación: en este momento se prosigue a definir en cual de los

niveles de la organización estratégico, táctico u operativo, se recoge la información
y se consolida el indicador.
25
e) Nivel de Utilización: esta etapa nos refiere al nivel de la organización, bien sea,
estratégico, táctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la
toma de decisiones.
f) Valor Agregado: finalmente es normal encontrar en la organización un número

exagerado de indicadores, la mayoría de los cuales no soportan un análisis de
valor agregado, en el sentido de la utilidad que para las personas tiene la
información que se relaciona con ellos. La mejor manera de identificar si un
indicador genera o no valor agregado esta en relación directa con la calidad y
oportunidad de las decisiones que se pueden tomar a partir de la información que
este brinde.
1.2.2.4.4 Establecimiento de los indicadores en la organización. Es

indispensable que en la formulación de los indicadores de gestión se involucren
todas y cada una de las áreas de la empresa a fin de lograr una mayor integración
entre estas y a la vez generar unidad en el establecimiento de los mismos, que
evite una fanfarria de indicadores los cuales no conducen a nada, o por lo menos
no responden las preguntas de la organización y tampoco satisfacen los objetivos
de la empresa y menos los de sus unidades estratégicas (Beltrán Jaramillo, 1998).
Para la formulación de medidores debe comenzarse el ejercicio por la alta

dirección, estableciendo los indicadores de tipo corporativo, para posteriormente
dirigirse al siguiente nivel con los indicadores generalmente de carácter táctico, en
estos ya hay participación de los mandos medios que intervienen en la definición
de los mismos; al finalizar esta etapa se pasa a la definición de los medidores de
tipo operativo con base en los anteriormente citados y con la colaboración de los
lideres del proceso inmediatamente previo. De esta manera se logra que la gente
indicada participe en los respectivos procesos, garantizando la alineación de los
indicadores a lo largo de la trayectoria, pues hay que recordar que para la
formulación en cada etapa se debe tener en cuenta la formulación hecha
anteriormente y en el caso de la alta dirección, debe tener en cuenta el
planteamiento de los objetivos organizacionales y ser coherentes con el aspecto
misional y visional de la empresa.
La interrelación que surge entonces entre los indicadores en la empresa puede

presentarse de manera vertical y horizontal, de manera que tanto “el plan
estratégico, como los procesos requieren indicadores que nos apoyen para su
control proactivo” (Beltrán Jaramillo, 1998).
26
Figura 2. Despliegue de indicadores a través de los niveles de la organización.
N.E Nivel estratégico

N.T Nivel Táctico
N.O Nivel Operativo
Fuente: Beltrán Jaramillo, 1998.
Metodología: es indispensable seguir una serie de pasos para la conformación y

el establecimiento de los indicadores de gestión en la empresa, esto es una
perspectiva global de lo que debería hacerse a fin de lograr el objetivo propuesto,
basados en la metodología propuesta por Jesús M. Beltrán.
1. Contar con objetivos y estrategias

2. Identificar los factores críticos de éxito
3. Definir los indicadores para los factores claves de éxito
4. Determinar para cada indicador estatus, umbral, y rango de gestión
5. Diseñar la medición
6. Determinar y asignar recursos
7. Medir y ajustar
8. Estandarizar y formalizar
9. Mantener en uso y mejorar continuamente
En cuanto a la primera etapa podemos concluir que la formulación de objetivos es

indispensable para el establecimiento de los indicadores, puesto que darán un
direccionamiento al gerente del proyecto respecto al rumbo que deben tomar los
diferentes indicadores. Teniendo en cuenta que los indicadores y objetivos deben
poder ser medibles o cuantificables debemos asignar una serie de ideas que nos
permitan la correcta formulación de los mismos, estas son: atributo, que identifique
la meta; la escala, que es la medida en que es especificable la meta; el status,
hace referencia a la situación actual de la escala; umbral, el valor que se desea
27
alcanzar; horizonte, el periodo de desarrollo para el objetivo formulado y la fecha
de inicio y culminación planeada para el desarrollo del mismo; así mismo como la
persona a cargo de lograrlo.
En un proceso o actividad hay varias etapas que conforman al mismo y aunque

todas son de gran importancia para el desarrollo del mismo o de lo contrario no se
concebirían, es pertinente identificar cuales de esas etapas constituyen las mas
representativas. La consolidación de los llamados 4 factores de éxito (eficiencia,
eficacia, efectividad y productividad) en cada uno de los procesos es lo que se
denomina monitoreo integral. Para cada uno se deben establecer la serie de
indicadores que se consideren necesarios a fin de controlar y regular el proceso.
Ya con anterioridad se había definido estado o status y umbral, necesarios para la

formulación de cada indicador, ahora definiremos el concepto restante en el
Cuarto paso. Rango de Gestión, se define como el espacio comprendido entre el
valor mínimo y máximo de la variable, es la oscilación que se le permite a la
misma en la medición del indicador teniendo en cuenta que es muy difícil lograr
valores exactos. En el rango de gestión se hace necesario ofrecer un grado de
holgura o desviación limitado por un punto inferior y uno superior. A partir de esto
se puede clasificar el grado de cumplimiento de la variable en satisfactorio o no
satisfactorio.
28
El diagrama siguiente explica de manera clara lo anteriormente citado. “Rango de
gestión”
Figura 3. Rango de gestión
Fuente: Beltrán, 1998
Si lo que conviene es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez
mayor
Figura 4. Rango de gestión
Fuente: Beltrán, 1998
Si lo que conviene es que el valor del indicador sea menor o se reduzca.
29
Cuando se habla de diseñar la medición se hace referencia a las fuentes de
información y como se disponen estas para el correcto desempeño y manejo de
los indicadores. La información es una herramienta indispensable para la toma de
decisiones sea esta interna o externa; lo que se busca es brindar la posibilidad a
cualquier persona encargada del proceso de obtener de manera oportuna y clara
estos datos que a su ves favorezcan la construcción y análisis de la información
en los indicadores. La información puede ser obtenida de diferentes fuentes como
balances para la construcción de indicadores financieros a partir de los datos
internos y el análisis del grado de satisfacción del cliente dentro de las fuentes de
información externas, así mismo será el caso para los indicadores productivos y
de la alta gerencia que buscaran o requerirán fuentes precisas para la
construcción y veracidad de los mismos.
En esta etapa no solo se requiere de información, sino de responsables, es decir

el encargado del proceso, el encargado de recopilar la información y el encargado
del análisis para la toma de decisiones, así mismo como la frecuencia para la
recopilación de la información. Es indispensable que de la misma forma que en
otros procesos todo lo que se desarrolle represente valor agregado para la
organización o de lo contrario no tiene sentido; esto significa que los indicadores y
el sistema de medición elegidos representen en su interpretación utilidad real para
la empresa, brindando las respuestas necesarias para la solución de problemas.
En palabras del mismo Jesús M. Beltrán en la determinación y asignación de

recursos “se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización
de las mediciones”. Por esto debe calcularse la asignación de los recursos para el
proceso incluyendo los ocasionados por la medición.
Aunque la medición debe ser inherente al proceso y el encargado de dicho

proceso debe interpretarlo de esta forma, el proceso de establecimiento del
sistema puede ocasionar tropiezos si se deja a la deriva, por cuanto se hace
indispensable asignar acompañamiento en las primeras etapas a los usuarios del
sistema por parte de quienes tienen la experiencia.
En la parte de ajuste del sistema de indicadores de gestión se debe tener en

cuenta la evaluación de la implementación; “fuentes de información; proceso de
toma y representación de la información; frecuencia en la toma y destinatario de la
información con el fin de corregir lo no deseado” 5, esto quiere decir que muy
difícilmente podrán obtenerse los resultados deseados a la primera vez y que
5
2004. Pág. 56
30
algunos de los indicadores formulados pueden no ser pertinentes o arrojen
resultados que no respondan las preguntas formuladas y por tanto no alcancen los
objetivos establecidos.
Posteriormente se deben documentar completamente todos los resultados y

divulgar el nuevo sistema a los demás empleados poniéndolo en marcha al interior
de los procesos.
En la medida que el sistema se va desarrollando y se evalúe periódicamente es

necesario empezar a hacer las modificaciones necesarias en pro del cambio y la
adaptación de los procesos al entorno cambiante, esto contribuirá a un desarrollo
mas eficiente y eficaz de los procesos y por ende de la empresa, a este proceso
de cambio se le conoce con el nombre de mejora continua y conforma la última
etapa en la metodología para el establecimiento de los indicadores.
1.2.2.4.5 Establecimiento de indicadores para un área de la organización. En

las organizaciones que están organizadas por áreas, existen varias fuentes para
establecer los indicadores de gestión (Beltrán, 1998):
• Derivadas del plan estratégico: Se establecen desde el plan estratégico de la

alta gerencia hasta cada departamento. Los indicadores se asocian con los
objetivos.
• Indicadores del área misma: Los indicadores que se desarrollan en las áreas,
son los típicos o normales para los departamentos. Aquí es donde se miran los
factores claves del éxito para cada departamento, y por medio de estos tener un
mejor desempeño, así logrando los objetivos del plan estratégico.
• La ultima fuente de indicadores esta constituida por los procesos que tiene que
desarrollar cada área de la empresa.
Lo ideal es que primero se desarrollen los indicadores de los proceso, después los
de las área y por ultimo los indicadores del plan estratégico. Para desarrollar los
indicadores se puede ver cada proceso del área como un sistema. Se puede hacer
de la siguiente manera:
31
• Área
• Función básica
• Clientes Salida o producto
• Expectativas y necesidades del cliente
1.2.2.4.6 Presentación de los indicadores. Después de hacer la medición y

determinar los problemas existentes es necesario presentar la información de
manera adecuada y ordenadamente, con el fin de interpretar mejor los resultados
y comprender mejor los hechos para la toma de decisiones y el establecimiento de
juicios de valor.
La presentación de los resultados a la alta gerencia puede hacerse de varias

formas, entre las cuales podemos destacar: los informes escritos y todos los
gráficos que contribuyan a soportar esa información. Estos pueden ser,
histogramas, cuadros de mando y demás diagramas.
En cuanto a su interpretación puede ser de forma cuantitativa o cualitativa, con

cifras exactas para el primer caso y un cumple o no cumple para el segundo.
Estas formas se podrán ver más adelante en la formulación de indicadores para el
manual, así mismo como las fuentes de donde será tomada la información
necesaria.
32
Figura 5. Proceso gerencial.
33
2. PROCESO GERENCIAL
2.1 DEFINICIÓN
El proceso gerencial permite generar en la empresa cierto grado de diferenciación

al poner en práctica por un lado el direccionamiento de la misma con base en las
funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control), la
formulación de la plataforma estratégica y por otro lado el desarrollo de la cultura
organizacional, que al igual que el direccionamiento estratégico debe ser única y
coherente con la filosofía de la alta dirección.
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
El direccionamiento estratégico no solo va tras la formulación de planes y de la

plataforma estratégica per se; se encarga igualmente de la forma como estos se
cumplen y las acciones correctivas que se tomarán en caso contrario.
La incorporación de indicadores de gestión en la parte de direccionamiento

estratégico permitirá medir el desempeño de la dirección y el cumplimiento de los
objetivos fijados. Es indispensable por tanto establecer cada uno de las variables
a medir y sus características, para de esta manera formular indicadores
pertinentes, que contribuyan al mejoramiento continuo.
El establecimiento y determinación de los factores críticos de éxito, se convierten

en pieza fundamental en la formulación de dichos indicadores, encontrando dentro
de las diferencias significativas entre empresas puntos comunes, sean estas del
sector industrial agropecuario, que sean medibles y característicos en función de
la empresa, y no del megaproceso.
34
2.2.1. Misión
La misión de una empresa sea del tipo que sea, define el negocio en el cual ésta
se encuentra, es decir todo aquello que este hace para lograr la satisfacción de los
requerimientos del consumidor o nicho de mercado. La misión en general va a
definir lo qué persigue la empresa tanto en calidad, como económica y
socialmente; responde a la pregunta ¿cómo quiero que me conozcan en un
futuro? Y ¿cuál es el camino que busco y debo seguir?
Aunque la misión nace de la diferencia existente entre una empresa y otra (ventaja
competitiva) siendo personal en la formulación de sus objetivos y criterios para el
desarrollo de la misma, debe encontrar aspectos de congruencia para cualquiera
que se cite. Estos factores críticos de éxito se mencionan en los siguientes
indicadores.
2.2.1.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la misión
Son varios los aspectos que identifican una empresa y la caracterizan en medio de
las otras, sin embargo toda empresa, busca satisfacer unas necesidades y
alcanzar los objetivos.
a) Rentabilidad: excluyendo las empresas sin ánimo de lucro toda empresa busca
alcanzar niveles óptimos de rentabilidad que le permitan no solo mantenerse en el
mercado sino igualmente mostrar resultados a sus socios, convirtiéndose este en
un indicador clave que ayuda a determinar si se esta en el negocio adecuado tras
evaluar el costo de oportunidad 6, al igual que si los márgenes son los mínimos
esperados.
Los indicadores para medir la rentabilidad en una empresa son básicamente, el

margen bruto, margen operacional, margen neto, rendimiento del patrimonio y
rendimiento del activo.
6
Definido como el valor máximo que se sacrifica entre dos o más negocios al solo poder invertir en
uno, cuando es necesario tomar una decisión de tipo financiero.
35
- El margen bruto: permite determinar después de sacar los costos de producción,
la rentabilidad que estamos obteniendo por cada unidad monetaria obtenida. Este
margen debe ser alto para que al descontar los gastos operacionales y demás
gastos, la rentabilidad siga siendo adecuada para la empresa.
Margen bruto = Utilidad Bruta x 100

Ventas Netas
“Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento sin descontar otros gastos”.
- El margen operacional: este es el margen que permite conocer el porcentaje de

ganancia sobre las ventas netas después de descontar los gastos administrativos,
financieros, de distribución y en ventas. Este es el segundo margen que se debe
obtener dentro del proceso de evaluación y al igual que el anterior debe ser alto
para que al momento de descontar el pago de impuestos, la ganancia sea buena.
Margen operacional = Utilidad Operativa X100

Ventas Netas
“Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento después de descontar los
gastos operativos”.
- El Margen Neto: este es el indicador final en el análisis de rentabilidad que

demuestra realmente como esta el comportamiento de las ventas frente a la
utilidad tras descontar el pago de impuestos y los demás gastos antes
contemplados. Este es el margen de rentabilidad real.
Aun cuando el margen neto es el indicador más importante y todo se reduce a

este, identificar los diferentes márgenes de rentabilidad en cada etapa permite
determinar con exactitud en donde se esta fallando respecto al manejo de los
recursos y cuando se esta incurriendo en sobre costos.
Aunque no se puede establecer un parámetro o estándar de rentabilidad en las

empresas agrícolas y ganaderas en el presente trabajo, es necesario que el
director de proyecto o gerente haga un análisis del negocio, que le permita
comparar a partir de los resultados la conveniencia o no de los mismos.
36
Margen Neto = Utilidad Neta X 100
Ventas Netas
“Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento tras descontar todos los
gastos y el impuesto de renta”.
Teniendo en cuenta que la rentabilidad esta determinada por los costos totales;
los gastos operacionales; financieros y las ventas en general, es necesario
manejar adecuadamente el comportamiento de los mismos con base en que a
mayores costos y gastos, menor rentabilidad y a mayores ventas con mínimos
costos, habrá mayor rentabilidad.
A continuación se muestra el comportamiento de estas variables con su relación

inversamente proporcional:
Costos totales + Gastos totales = Ventas rentabilidad “0”
“Cuando la sumatoria de egresos es igual a los ingresos, se alcanza el punto de

equilibrio o una rentabilidad cero, lo que indica que no hay pérdidas, ni ganancias”.
Costos Totales + Gastos Totales > Ventas Rentabilidad negativa
“Cuando la sumatoria de los egresos es mayor que los ingresos, se esta perdiendo
dinero en la inversión y deben tomarse medidas correctivas con el fin de
solucionar tales”
Costos Totales + Gastos totales < Ventas Rentabilidad positiva
“Si la sumatoria de egresos es menor que los ingresos se alcanzara una

rentabilidad positiva, sin querer decir necesariamente que esta sea la optima, por
cuanto para esto se debe comparar la rentabilidad propia contra la del mercado y
los competidores para tomar medidas en la disminución de costos y gastos”.
37
- Capital de Trabajo: representa el dinero que le queda a la empresa tanto en
efectivo o pasivos después de pagar todas sus obligaciones a corto plazo. Es el
dinero de fácil e inmediato intercambio (con lo que la empresa cuenta realmente
para seguir trabajando). Se compone de efectivo o caja, valores negociables,
cuentas por cobrar y el inventario; también puede ser.
El capital de trabajo se puede clasificar en permanente o temporal según su

tiempo. El primero hace referencia a la cantidad de activos circulantes que se
requiere para solventar las obligaciones y necesidades mínimas a largo plazo. El
capital de trabajo temporal es la cantidad de activos circulantes que varia con los
requerimientos estaciónales.
Capital de trabajo = Activo corriente − Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
“Después de cancelar todas las obligaciones del corto plazo, la empresa aún
cuenta con… unidades monetarias para trabajar”
- Razón del corriente: permite verificar las posibilidades de la empresa para

endeudarse en el corto plazo.
Razón del corriente = Activo Corriente

Pasivo Corriente
“Por cada peso que se adquiere como obligación, la empresa puede responder
con… unidades monetarias”
38
- Prueba de ácida: más rigurosa que las demás permite analizar la capacidad de
pago de la empresa de sus obligaciones corrientes (corto plazo), sin tener en
cuenta la venta de sus existencias es decir, básicamente con los saldos de
efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y
algún otro activo de fácil liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios.
Es una relación similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Prueba de ácida = Activos Corriente − Inventarios

Pasivo Corriente
“Por cada peso de obligaciones a corto plazo, la empresa puede responder

con…pesos sin contar el inventario”
b) Servicio y satisfacción del cliente externo: igual de importante a la

rentabilidad, al constituir empresa y desarrollar la misión se debe considerar el
grado de satisfacción de los clientes. Esto permite a toda empresa trabajar con
calidad, saber que tan desviada esta de su rumbo y de sus objetivos, sabiendo
que debe funcionar en pro del cliente y retroalimentarse permanentemente de sus
opiniones. Las investigaciones de mercado y las decisiones que se tomen a partir
de ellas constituyen medios adecuados para evidenciar las necesidades de los
consumidores y sus expectativas frente a un producto o una empresa.
- Reclamos: este indicador permite determinar el grado de satisfacción actual que

el cliente tiene respecto al producto o servicio que se le ofrece, buscando un
mínimo de reclamos sobre el total de clientes.
Reclamos = Nº reclamos x 100

Total clientes
“Sobre el total de clientes de la empresa el tanto por ciento de estos se encuentran

insatisfechos con el producto adquirido ó servicio prestado”
- Seguimiento de clientes post venta: este indicador permite establecer el nivel de

servicio post venta brindado al cliente, para lograr una retroalimentación
permanente que conduzca al mejoramiento continuo. Lo ideal es llamar y tener
seguimiento de la mayor cantidad de clientes posibles, cuando el requerimiento de
recursos no permite visitarlos a todos.
39
Seguimiento de clientes post venta = Nº de clientes visitados o llamados X 100
Total de clientes
“Del total de clientes de nuestra empresa el tanto por ciento ha sido llamado para
determinar su grado de satisfacción”
- Reclamos solucionados: aunque se atiendan las llamadas de insatisfacción de

los clientes esto no indica que se estén tomando medidas al respecto, por eso es
necesario establecer, de todas las quejas presentadas, cuantas han logrado ser
solucionadas en un rango de tiempo determinado. A mayor número de problemas
solucionados mayor efectividad y satisfacción del cliente.
Reclamos solucionados = Reclamos solucionados X 100

Total de reclamos
“Del total de quejas presentadas, el tanto por ciento de estos han sido
solucionados”
- Fidelidad del cliente: por medio de este indicador se establece la satisfacción del
cliente al ver de los primeros clientes o con los que hizo negocio a más de un año
cuantos permanecen con la empresa. Lo conveniente es que el número de
clientes antiguos sea alto, sabiendo que obtener clientes nuevos, es más fácil que
mantener los existentes.
Fidelidad del cliente = Nº Clientes antiguos (> un año) X 100

Total Clientes existentes hace un año
“Del total de clientes actuales un tanto por ciento son antiguos, lo cual muestra
que a mayor número de clientes viejos, mayor satisfacción”.
c) Desarrollo del recurso humano: tradicionalmente las empresas de tipo

agrícola y ganadero no se han caracterizado por el desarrollo de las condiciones
del personal, pues no se considera su estabilidad y calidad de vida como un factor
determinante en la productividad, convirtiéndolos en simples herramientas de
producción, sin expectativas más allá que una remuneración económica.
40
Actualmente las empresas diferentes al sector agropecuario y algunas pocas en
este, consientes de la importancia del talento humano dentro del correcto
funcionamiento de las organizaciones, se dedican a tomar medidas al respecto y
a generar las condiciones adecuadas para que de la misma forma que el cliente
externo se siente satisfecho, el cliente interno o personal, lo haga. Como lo
mencionó Alberto J. Esparragoza J. 2003 “Si las empresas se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye un elemento básico para estudiar a
las organizaciones y particularmente a la gestión del talento humano”.
¿Entonces por qué no agregar esto como factor clave de éxito en las empresas
objeto de estudio? ¿Por que no determinar qué se hace necesario para mejorar
las condiciones de vida de los empleados y contribuir al crecimiento de las
llamadas tecnologías blandas (conocimiento)?
Los indicadores que se plantean en este trabajo permitirán de alguna forma medir
ciertas variables relacionadas con el talento humano y las condiciones que se
deben tener en cuenta para el desarrollo de los colaboradores.
- Eficacia de la capacitación: por medio de la capacitación la empresa puede

determinar el nivel de competencia de sus empleados y así mismo sus niveles de
eficiencia y eficacia.
Eficacia de la capacitación = Nº de empleados aprobados en capacitación X 100

Total de empleados capacitados
“Este indicador muestra el porcentaje de empleados que aprobaron la capacitación

referente a las competencias adquiridas”
- Participación en decisiones a nivel organizacional: en esta parte se determina el

nivel de participación de un personal autónomo y proactivo siendo este creativo e
innovador contribuyendo con un mejor desarrollo de la organización.
Participación en decisiones = Proyectos impulsados por el personal

a nivel organizacional Total proyectos
“Este indicador muestra el numero de proyectos de la organización que han sido

propuestos o impulsados por el personal.”
41
2.2.2. Visión
La visión de una empresa define el horizonte que ésta busca alcanzar y que debe
ser logrado en un tiempo determinado. A diferencia de la misión, que define lo que
la empresa hace y es, la visión determina lo que esta quiere llegar a ser, teniendo
en cuenta todos los factores de éxito sustentados en la misión, sin dejarlos de
lado. La visión es una fotografía de futuro que le da direccionalidad al trabajo, ésta
no puede ser establecida a corto plazo, es decir, en un plazo inferior a un año
pues se tornaría absurda y tampoco debe constituirse a más de 10 años porque
puede volverse inalcanzable.
La visión debe satisfacer tanto las necesidades y sueños alcanzables del cliente
interno como del externo, teniendo en cuenta variables externas de capacidad,
adaptabilidad, flexibilidad estructural y capacidad para convivir en la ambigüedad y
el cambio; igualmente pretende ser inspiradora, dándola a conocer a toda la
organización para que los empleados se sientan comprometidos a buscar un
objetivo común.
Tanto la visión, como la misión son de carácter general y deben estar apoyadas
por objetivos específicos que contribuyan a lograr las mismas. Dichos objetivos
específicos deben partir de la necesidad de cada empresa y sus particularidades
determinadas en el plan misional o visional según sea el caso. Cada objetivo esta
íntimamente ligado al cumplimiento de una parte de la plataforma estratégica.
2.2.2.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la visión
Son muchas las direcciones que las empresas agrícolas y ganaderas buscan
tomar en el desarrollo de sus actividades y muchas veces estas tienden a ser
confusas y ajenas al negocio en el cual se encuentran; por eso se hace necesario
establecer una serie de parámetros que limiten un poco esa diversidad de caminos
que pueden llevar al caos y al desorden.
Basados en el objetivo principal de este tipo de empresas se han determinado

ciertos factores que deben ser medidos y que a parte de los objetivos particulares,
siempre las empresas agrícolas y ganaderas tenderán a alcanzar.
42
a) Incremento de la productividad: toda empresa y por consiguiente las
agrícolas y ganaderas deben buscar el incremento de su productividad en un
tiempo determinado y para esto harán uso de las herramientas y métodos
necesarios que contribuyan a lograr tal fin. Estas herramientas pueden ser
técnicas en sí, o de gestión de personal para que este trabaje de manera más
adecuada, bajo las condiciones necesarias.
En cuanto a la producción agrícola y la ganadería, puede decidirse producir una

cantidad mayor por unidad de área y para eso se pueden mejorar las
características del suelo; trabajar con especies y variedades mejoradas para tal
fin; manejar tiempos, etc.
Para incrementar la productividad del personal pueden estudiarse las condiciones

actuales de los mismos con el fin de determinar si son las adecuadas o por alguna
razón están contribuyendo a la disminución de la productividad por empleado,
entre otras muchas variables que pueden ser cruciales.
El presente trabajo solo pretende brindar las herramientas de soporte para la

medición de la productividad, bien sea del personal o del proceso en sí. Las
medidas correctivas que se tomen, así como la investigación de las circunstancias
que están llevando a bajos niveles de productividad, deben ser tomadas por el
director del proyecto o gerente de la empresa.
- Productividad: la productividad puede ser expresada a pequeña escala por Ha o

la unidad que se estime, como por ejemplo en invernadero para el caso agrícola y
estabulado para el ganadero o de forma general determinando la producción total.
Incremento de la productividad = Prod. Unid área Año 2 - Prod. Unid área Año 1 X 100
por unidad de área Producción Año 1 por unid área
Incremento producción Total = Prod. Total Año 2 - Prod. Total Año 1 X 100
Producción total Año 1
b) Liderazgo: el liderazgo es un factor crucial para las empresas, pues contribuye

en cierta medida a generar diferenciación entre las otras. El liderazgo puede ser
referido a la cualidad personal que debe tener todo empleado y por supuesto el
director de la empresa o proyecto y también puede enfocarse a la función
necesaria dentro de la organización. El liderazgo es esencial para el cumplimiento
43
de toda visión y debe ser inherente a la formulación de la misma, pues el liderazgo
brinda la capacidad de conseguir lo adecuado.
Como cualidad personal se refiere a las características poseídas por algún

miembro de grupo para dirigir a quienes lo secundan; como función dentro de la
organización se refiere a que “el líder no es producto de sus características, sino
de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
especifica” (Morea, 1997), es decir qué es canalizador de las necesidades de ese
grupo de personas que lo eligen como líder porque consideran busca lo mismo
que ellos; en cualquiera de los dos casos es una característica fundamental en las
organizaciones y sus individuos y sería pertinente contemplar los objetivos de los
individuos dentro de la organización para satisfacer sus necesidades sin chocar en
contra de las del cliente externo y orientar sus rumbos; así mismo los individuos
que ingresan a una organización deben decidir si la empresa cumple o no con sus
expectativas para poder trabajar adecuadamente.
Todo lo anterior nos ha llevado a concluir que cualquier organización, del tipo que
sea, agrícola, ganadera o incluso ajena al sector debe buscar ser líder a futuro en
cuanto a costos, ventas, calidad, tecnología, manejo y desarrollo socio - ambiental
se refiere. El liderazgo en costos automáticamente la llevara a un liderazgo en
ventas si la intención de la empresa es competir en precios, sacrificando un poco
el margen de ganancia. La calidad es un cometido que toda empresa debe buscar
aun cuando los factores diferenciadores se hacen cada vez más estrechos y
mínimos, logrando obtener mayor satisfacción del cliente.
La tecnología destaca dos tipos, que son las tecnologías duras y blandas. Las
primeras son de más fácil adquisición mientras las segundas requieren de mayor
compromiso con el talento humano, la capacitación y formación del mismo.
Es indispensable tener en cuenta que los valores arrojados por lo siguientes

indicadores deben ser constantemente comparados con la información de los
competidores, que puede ser conseguida por análisis de la industria o de los
competidores más próximos.
44
- Liderazgo en costos: consiste en trabajar y producir con los mas bajos costos sin
sacrificar la calidad del producto o servicio que se esta ofreciendo. Si se trabajan
con costos bajos se tiene una ventaja competitiva respecto ala competencia. Del
promedio de los costos que las empresas que producen los mismos bienes, se
analiza como están los costos de la empresa y se pueden tomar decisiones
Liderazgo en costos = Costos totales – Costo prom. Del mercado X 100

Costo promedio del mercado
“Los costos totales de la empresa se encuentran en un porcentaje por encima o

por debajo que el promedio de costos de los competidores”.
- Liderazgo en ventas: consiste en buscar cada vez más participación del mercado
para que el posicionamiento de la empresa sea más fuerte.
Liderazgo en ventas = Ventas Netas X 100

(Participación en el mercado) Ventas totales del mercado
“Respecto al total de ventas nacionales del sector la empresa tiene una

participación porcentual de tanto”.
- Liderazgo en calidad: es la búsqueda de la satisfacción del cliente y el

reconocimiento a los procesos que aseguran un producto confiable mediante la
implementación de sistemas de control de calidad sin tener la obligación de
certificarse como tal, pero en pro de un mejoramiento continuo de la misma.
Incremento en las ventas = Ventas del año 2 – Ventas del año 1 x 100
Ventas del año 1
“Las ventas del año 2 incrementaron en tanto % con respecto al año 1”
45
Reclamos = Nº reclamos
Total clientes

Liderazgo en calidad = Implementación de S.G.C. ISO 9001 – “opcional”
- Liderazgo en tecnología: es una de las partes más importantes de las empresas,

ya que si se tiene tecnología avanzada habrá más eficiencia y eficacia en los
procesos. Si se es líder en tecnología se tendrá una ventaja competitiva frente a la
competencia. Ser líder en tecnología quiere decir que la maquinaria debe ser
actualizada, por lo cual se indica la vida útil de las maquinarias y equipos.
Vida útil maquinaria = 10 años

Vida útil equipos de oficina = 5 años
El liderazgo tecnológico puede estar expresado de igual forma en desarrollo o

implementación de nuevas variedades o razas; métodos de producción y nuevos
insumos.
Liderazgo en tecnología (%) = No. de productores con tecn. de punta en la región X 100
Total de productores en la región
“El indicador muestra el porcentaje de productores que hacen uso de las ultimas
tecnologías en maquinaria, variedades, métodos de producción o insumos. Si el
resultado es 20 %, significa que el liderazgo de la empresa es igual a un 80 %
sobre el total de productores”.
- Liderazgo socio – ambiental: es muy importante para las empresas tener en

cuenta la parte social y ambiental, partiendo de que nada vale entregar un
producto de calidad si se esta yendo en detrimento de la calidad de vida de la
sociedad deteriorando el medio ambiente.
Liderazgo socio - ambiental = Implementación de un plan de manejo ambiental
46
2.2.3 Políticas y objetivos
Seria pretencioso y coercitivo establecer puntos críticos de control para la

formulación de políticas y objetivos en la empresa cuando al menos estas
primeras parten de la misma filosofía de los fundadores y no pueden ser
impuestas con base a ideales globales o lo que todos quisieran que fuera una
empresa. El tradicionalismo presente en el sector genera rechazo al cambio, sin
embargo, es necesario continuar en el proceso, donde empiezan a cobrar
importancia variables distintas a la ganancia propia y al trabajo individual, en que
el trabajo continuo basado en una misión clara y una visión perfectamente
definida, contribuya al desarrollo del talento humano y la conciencia ambiental con
estabilidad.
Las políticas y los objetivos parten de la formulación de la misión y la visión y

están encaminados al logro de estas y deben ser establecidos por cada empresa
en función de lo que particularmente busca.
En el presente trabajo se establecen ciertos indicadores que permitirán evaluar

los grandes parámetros (Misión-Visión) y los factores críticos de éxito que
incluyen, sin desconocer por supuesto la importancia de las políticas y la filosofía
organizacional.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional hace referencia al sistema de valores presentes en una

organización y que vinculan a los individuos dentro de un contexto de interrelación,
brindándoles identificación y afiliación que finalmente conducirán a un
cumplimiento más efectivo de los objetivos, puesto que los empleados que se
encuentran más comprometidos para este momento ven la empresa como un
todo, sumatoria de las partes individuales que contribuyen al beneficio de las
mismas y no de un solo individuo.
El desarrollo de la cultura organizacional contribuye a transmitir un sentimiento de

identidad a los miembros de la organización, facilita el compromiso con algo mayor
que el yo mismo, brinda estabilidad al sistema social y ofrece premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
47
“R.J. Aguado”, considera los siguientes ocho puntos como clave para el desarrollo
de la cultura organizacional:
2.3.1 Una orientación hacia la acción, con el fin de que se cumpla. Aun
cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de
decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras
parecen estarlo)
En toda empresa se hacen muchos planes a seguir en un periodo determinado,

los cuales pueden ser misionales o funcionales; lo importante es que estos
trasciendan del documento a la realidad por medio de la gestión de los recursos
humanos y otros que sean necesarios. La vinculación del personal en estos
procesos juega un papel determinante, pues contribuye al correcto funcionamiento
de los mismos. La medición de esta variable se hará teniendo en cuenta los
planes y proyectos programados contra los que realmente han sido ejecutados.
Ejecución de proyectos = Proyectos ejecutados X 100

Proyectos Diseñados
“Del total de proyectos diseñados solo un…% han sido ejecutados”.
2.3.2 Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la

compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las
necesidades del cliente
En la medición de este punto clave para el desarrollo de la cultura organizacional

se hace necesario formular encuestas que permitan conocer el grado de
satisfacción del cliente no solo con nuestro producto, sino con la atención brindada
por cada uno de los trabajadores en el punto de venta así como en las oficinas y
su percepción de la empresa. Esto nos permitirá determinar indirectamente en que
medida todos los trabajadores se encuentran orientados al cliente para tomar las
medidas pertinentes en caso contrario.
48
Percepción del cliente frente a la empresa = Número de clientes satisfechos x 100
Total de clientes
“Del total de clientes de la empresa el… por ciento esta satisfecho con el servicio
brindado, por cuanto se puede concluir que la empresa y sus trabajadores están
orientados hacia este en la misma medida”.
2.3.3 Autonomía y decisión, con el fin de fomentar el surgimiento de líderes e

innovadores para la organización
Es indispensable, por un lado analizar cuantas propuestas lideran o formulan los

empleados sobre el total de los mismos,; y por otro lado el porcentaje de
participación de los mismos en los proyectos desarrollados y por tanto, en la toma
de decisiones. Este indicador nos muestra el grado de participación que los
empleados tienen dentro de la empresa, sabiendo que aun dentro de la teoría
participativa existen algunas funciones que no pueden ser delegadas y competen
únicamente a la alta gerencia. Es necesario saber en que medida algunas
funciones pueden ser delegadas para comprender la pertinencia y virtud de los
resultados.
Promedio de proyectos = Propuestas lideradas y formuladas por empleados

Liderados por empleado Total de trabajadores en la empresa
“Cada empleado esta formulando en promedio… proyectos”
2.3.4 Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el

activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento
En la medición de esta variable es necesario comparar el crecimiento de la

productividad por empleado de un periodo a otro, con respecto al incremento en el
gasto por capacitación y programas sociales durante el mismo lapso, donde la
relación debe ser uno a uno, es decir que si los gastos en capacitación y
programas sociales se incrementaron en un punto, igualmente debe ocurrir con la
productividad por empleado capacitado para satisfacer dicho incremento.
49
Gastos en capacitación/empleado periodo 2 = productividad/empleado periodo 2
Gastos en capacitación/empleado periodo 1 productividad/empleado periodo 1
“Si existe igualdad en la relación se dirá que el incremento en la productividad

satisface aceptablemente el incremento en gastos de capacitación; si el valor de la
izquierda es menor que el de la derecha se dice que no solo es aceptable sino que
además esta siendo eficaz el proceso de capacitación y si es mayor el valor de la
izquierda se concluye que el proceso de capacitación no esta siendo eficiente y
mucho menos eficaz”.
• Incremento en gastos de capacitación/empleado (%) = incremento en productividad/

empleado (%)
“Relación satisfactoria”
• Incremento en gastos de capacitación/empleado (%) < incremento en productividad/

empleado (%)
“Relación altamente satisfactoria”
• Incremento en gastos de capacitación/empleado (%) > incremento en productividad/

empleado (%)
“Relación no satisfactoria”.
2.3.5 Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la

compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y
dialogando con "el frente de batalla"
Se determina en la medida que la empresa establece sus propios valores y la

incidencia y conocimiento de los mismos entre los empleados y la misma alta
dirección.
Es necesario que el gerente de la empresa no se quede en un nivel tan alto que

no permita ser alcanzado por los demás o peor, ni siquiera sea conocido por los
empleados. Se hace indispensable que tenga una relación directa con el recurso
humano para conocer sus debilidades y fortalezas dentro de la misma empresa.
50
La medición que se puede hacer al respecto parte de la existencia o no de los
valores organizacionales, independientes y personales a cada empresa y de si la
alta dirección mantiene contacto con los subalternos (visitas).
2.3.6 Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y

debilidades, sus amenazas y oportunidades
Para determinar tanto las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la

empresa es necesario desarrollar un diagnostico básico conocido mejor como la
matriz DOFA y posteriormente comparar las fortalezas con las debilidades y las
amenazas con las oportunidades, con el fin de establecer en que medida la
situación actual de la empresa es positiva o negativa.
Mientras el análisis de las fortalezas y debilidades muestra la condición actual de

la empresa y como pueden estas incidir en el corto plazo; las amenazas y
oportunidades proyectan situaciones que pueden afectar en el mediano y largo
plazo a la compañía, que debe prepararse para afrontarlas y mitigar los daños que
puedan ser ocasionados cuando se hace imposible evitarlos del todo.
´
Análisis de la situación interna = Total fortalezas
Total debilidades
“Si el resultado es superior a 1 se puede decir que la situación actual de la

empresa la pone en un puesto favorable al ser mayores sus fortalezas que sus
debilidades”
“Si el resultado es igual a 1 se debe determinar en que medida el impacto de las

debilidades aun siendo iguales a las fortalezas podría superar el impacto de estas
últimas”.
“Si el resultado es inferior a uno, la empresa se encuentra en una situación actual

delicada y debe prestarse mucha atención al control y erradicación de las
debilidades presentes”.
51
Análisis de la situación externa = Total oportunidades
Total amenazas
“Si el resultado es superior a 1 se puede decir que la situación futura de la

empresa la pone en un puesto favorable al ser mayores sus oportunidades que las
amenazas”
“Si el resultado es igual a 1 se debe determinar en que medida el impacto de las

amenazas aun siendo iguales a las oportunidades podrían superar el impacto de
estas últimas”.
“Si el resultado es inferior a uno, la empresa se encontrara en una situación futura

no muy favorable y debe prestarse mucha atención a las amenazas para que en
caso de no poder mitigarlas o eliminarlas, la empresa este en la capacidad
suficiente de afrontarlas”
2.3.7 Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien
sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en
su administración.
La empresa requiere solamente el personal necesario para realizar sus labores, no

deben sobrar empleados que no generen valor agregado al producto. Este valor
agregado debe ser captado por el cliente final o consumidor para que realmente
se genere la satisfacción adecuada y se cumpla con los requerimientos de los
mismos. Los empleados deben ser participativos y activos en todas las
actividades, generando ideas que mejoren los procesos, así produciendo con
calidad y trabajando por el mejoramiento continuo. Se debe evaluar en que
medida los empleados participan activamente en la empresa, sus iniciativas como
contribuyen estas al desarrollo organizacional.
Es necesario para lograr tal fin, estandarizar los procesos en la empresa agrícola y
ganadera con el fin de conocer el número exacto de operarios que se requieren en
cada actividad. Este indicador se convierte en una variable de tipo cualitativo, pues
determina el cumplimiento o no del estándar.
52
2.3.8 Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica
del cambio y sus circunstancias.
Los cambios en las empresas no son siempre fáciles de aceptar por los
empleados, por lo cual es necesario generar una estructura organizacional y
procesos flexibles donde los cambios se desarrollen lo más rápido posible. Los
empleados deben ser capacitados constantemente para que los cambios se
adopten lo más rápido posible y la empresa no pierda tiempo en esos cambios. La
flexibilidad hace referencia a la necesidad de ser permisivo en procesos de cambio
de largo plazo, y la rigidez en procesos de cambio a corto plazo.
Teniendo en cuenta los diferentes periodos para la ejecución de planes o

proyectos, e incluso el logro de objetivos, es indispensable considerar su
cumplimiento a corto, mediano y largo plazo; en el primer caso se evaluara su
adaptación y difusión al interior de la empresa en un periodo inferior a un año; en
el segundo (mediano plazo) se tendrá en cuenta su aplicación de 1 a 5 años y en
el largo plazo su aplicación en un periodo mayor a 5 años. El cumplimiento o no de
estas constantes, determinara el cumplimiento de este indicador que
evidentemente es de tipo cualitativo.
53
Tabla 1. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico – Indicadores para el cumplimiento de la misión
Determinar el % de ganancia
por c/ peso vendido sin
descontar gastos otros gastos
Determinar el porcentaje de
ganancia por c/ peso vendido Utilidad Oper x 100
sin descontar gastos Ventas netas
operativos
Determinar el porcentaje de
ganancia por c/ peso vendido
sin descontar los gastos e imp.
renta
Determinar con cuantas

unidades monetarias cuenta la
empresa para trabajar
Determinar con cuantas

unidades monetarias puede
responder la empresa al
adquirir una obligación
Determinar con cuantos pesos

puede contar la empresa para Activo C - Inventario
responder por las obligaciones P Corriente
de corto plazo sin contar con el
inventario
54
Tabla 2. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico – Indicadores para el cumplimiento de la misión
Determinar el % de clientes
insatisfechos con el producto
adquirido o el servicio
prestado
Determinar el número de
clientes que han tenido
seguimiento.
Determinar del total de quejas

presentadas cuantas han sido
solucionadas
Determinar del total de clientes Nº C de más de

actuales cuantos son antiguos, un año
para de esta manera Total de clientes
establecer el grado de fidelidad
empleados que aprobaron la
capacitación referente a las
competencias adquiridas.
55
Tabla 3. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico – Indicadores para el cumplimiento de la misión y visión
proyectos de la organización que
han sido propuestos o
impulsados por el personal
Determinar que tan productivo

esta siendo el suelo, de una
producción a otra por hectárea,
teniendo en cuenta el manejo
que se esta haciendo del
mismo
Determinar que tan productivo

esta siendo el suelo, de una P. Año 2 – P. Año 1
producción a otra, teniendo en P. Total del Año 1
cuenta el manejo que se esta
haciendo del mismo
Determinar si los costos totales

de la empresa se encuentran
en un % por encima o por
debajo que el promedio de los
costos de los competidores.
56
Tabla 4. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico – Indicadores para el cumplimiento de la visión.
Determinar con respecto a las

ventas nacionales del sector, cual
es la participación de la empresa
dentro de estas.
Determinar el incremento de las V.año 2 – V año 1

ventas del año 2 con respecto a Ventas del año 1
las del año 1
Nº de
Determinar el porcentaje de No. de productores productores
productores que hacen uso de con tecn. de punta con tecnología
las últimas tecnologías en en la región X 100 de punta
maquinaria, variedades, métodos Total de Total de
de producción o insumos. productores en la productores de
región la región.
57
Tabla 5. Proceso Gerencial –Cultura Organizacional.
Determinar la vinculación del

personal en los proyectos, ya
que estos juegan un papel
determinante, pues contribuyen
al correcto funcionamiento de la
empresa
Conocer el grado de satisfacción

del cliente no solo con nuestro
producto, sino con la atención C. satisfechos x 100
brindada por cada uno de los Total de clientes
trabajadores en el punto de
venta así como en oficinas
Determinar el grado de
participación de los empleados
dentro de la empresa.
58
Figura 6. Proceso operacional
PROCESO
59
3. PROCESO OPERACIONAL
3.1 DEFINICIÓN
El megaproceso operacional abarca todas las actividades que están directamente

relacionadas con los subprocesos de producción y de mercadeo o
comercialización de los productos. Este megaproceso involucra el desarrollo del
plan misional de la empresa y se vincula a la satisfacción del cliente externo por
medio de la contribución y soporte del cliente interno (empleados).
La determinación de los factores críticos de éxito se vinculan a cada una de las

actividades y procesos dentro de la producción, por cuanto es necesario
establecerlos para la correcta formulación de los indicadores.
3.2 PRODUCCIÓN GANADERA
La producción ganadera en el país ha evolucionado lentamente en relación con

otros competidores y productos sustitutos (pollo, pescado y cerdo), más aún
cuando el tamaño y crecimiento de la población es mayor que el de la misma
ganadería bien sea de carne o leche. Años atrás el consumo per cápita era de 22
Kg. pero a partir de los años 70 disminuyo notoriamente a 18 kg.; la productividad
es mínima debido al poco manejo técnico que se hace de este tipo de
explotaciones y muchos productores prefieren hacer caso a la apariencia externa
(fenotipo) del animal, que a las variables genéticas (genotipo) y de producción,
que son estas últimas las que en realidad contribuirán a mejorar la ganadería y al
incremento de la productividad.
El precio es determinado generalmente por la estacionalidad del clima, cuando

pequeños productores ofrecen sus bienes, creando exceso en la oferta, haciendo
caer los precios. La correcta planeación de la producción se hace indispensable
con el fin de generar una producción constante y escalonada a través del año que
permita una oferta invariable con estandarización de los precios.
Es necesario contemplar no solo un factor en la toma de decisiones sino por el

contrario vincular mas situaciones como el correcto manejo y establecimiento de
los procesos. La medición, que debe ser periódica contribuirá a determinar juicios
de valor más acertados con base en el control de los procesos y actividades.
60
La formulación de los indicadores de gestión que se presenta corresponde a las
actividades ganaderas de producción de carne y leche, que serán desarrolladas
de manera independiente para una mayor comprensión de cada proceso.
3.2.1 Producción de Carne y leche
En la actualidad la producción cárnica en Colombia es desarrollada principalmente

de manera extensiva, sin ningún manejo técnico sobre los animales y las pasturas,
con baja competitividad respecto a la producción mundial, donde los procesos
administrativos juegan un papel muy relevante y en Colombia no se contemplan.
Es importante anotar que el ganadero puede optar por producir carne únicamente
para cada una de las etapas enumeradas ó para la totalidad del proceso; el criterio
del productor es el que determinara lo que le es más conveniente, tras evaluar sus
capacidades y rendimiento en cada etapa.
Por su parte la actividad productora de leche presenta grandes diferencias en su

explotación al interior del mismo país con una clara tendencia a la producción en
clima frío en regiones como la sabana Cundí-boyacense, Nariño, Manizales y las
partes altas de Antioquia; mientras que en las partes de clima cálido se ha hecho
necesario desarrollar cruces que permitan la adaptabilidad y rusticidad de los
animales de carne con la producción de los animales de leche.
Gran parte de la producción lechera es generalmente destinada a los

subproductos lácteos en pueblos y regiones alejadas, mientras que en las
cercanías de las grandes ciudades se vende a empresas de gran tamaño.
A continuación se mencionan las actividades más significativas en la producción

de ganado lechero y de carne, así como los indicadores más pertinentes para el
control de la gestión y la producción.
61
3.2.2 Actividades e indicadores en la producción de carne y leche
Aun en sus diferencias la producción ganadera, tanto de carne como de leche,

establece una serie de indicadores en los procesos que son básicos para ambos
tipos de explotación, dado el caso de la cría y el levante donde claramente sus
actividades son similares con especificidades mínimas que por su puesto serán
tenidas en cuenta y expuestas en el presente trabajo.
Para entender la producción ganadera (carne y leche) y poder formular

adecuadamente los indicadores pertinentes, es necesario entender las actividades
desarrolladas en las empresas de este tipo, teniendo en cuenta no solo lo que
actualmente se lleva a cabo, sino de igual forma lo que debería ser.
Es importante aclarar que todos los indicadores que se presentan a continuación

pueden y deben ser comparados constantemente con el dato obtenido
anteriormente, es decir el de la medición previa, esto con el fin de determinar en
qué medida el dato varía positiva o negativamente.
3.2.2.1 Cría de ganado para carne y leche
La cría de ganado abarca todas las actividades contempladas desde el nacimiento

del animal e incluso desde su concepción hasta que alcanza la edad o el peso
adecuado para continuar en la etapa de levante. Generalmente el periodo de cría
tarda 8 meses y no mas de 10 desde el nacimiento hasta el destete ó desde que el
animal pasa de entre 40 - 50 Kg., hasta 180 Kg.
A continuación se enumeran las actividades que se siguen en el proceso de cría

para ganado de carne y leche, incluso desde el momento de gestación, donde se
empiezan a tomar las medidas necesarias para obtener animales aptos para la
producción.
A. Gestación: es el proceso en el cual las vacas de cría se preñan, bien sea por
monta natural o por inseminación artificial, hasta el momento del parto.
- Vacas en calor: observar permanentemente los animales, para determinar

cuantos están cumpliendo con el tiempo estimado para la presencia del calor
62
según sea el caso es de vital importancia, puesto que esto contribuirá a aumentar
el porcentaje de vacas preñadas y a disminuir el número de días vacíos por vaca.
“Del total de vacas que deberían entrar en calor a la fecha, el… por ciento cumplió
el objetivo, al restante se le debe hacer seguimiento para determinar las causas”.
- Porcentaje de vacas preñadas: es importante tener en cuenta qué porcentaje de

la vacada total esta quedando preñada después de cada inseminación, puesto que
esto contribuye a hacer una mejor selección de los vientres de cría y a descartar
aquellas vacas que reiteradamente no están quedando preñadas, cuando se
corrobore que los problemas no son de tipo nutricional. El porcentaje de vacas
preñadas en un hato tras la inseminación debe ser el máximo posible y
mantenerse dentro de un rango de 85%
“Del total de vacas existentes en el hato el… por ciento es apto para la
reproducción y deben permanecer, mientras el restante se debe descartar”.
- Muertes prenatales: determinar el número de muertes prenatales se convierte en

un factor importante ya que la incidencia continua de este valor nos puede mostrar
problemas en el suministro de la dieta y/o problemas de tipo genético, más aun
cuando es persistente a un gran número de la vacada. El porcentaje expresado
por este indicador debe ser mínimo, incluso inexistente, no sobrepasando el 1%
de la totalidad.
“Del total de vacas existentes en el hato preñadas, el… por ciento tiene problemas
de abortos”
63
- Servicios por vaca: en ocasiones son muchos los servicios que están siendo
proporcionados a cada vaca, e incluso muchas veces no se sabe en cuantas
oportunidades el toro de reproducción esta montándola, pues el ganadero
simplemente lo deja con estas y no lleva ningún registro sobre la monta. En el
caso de la inseminación el control que se lleva es mayor, pero no se evalúan los
resultados para tomar medidas correctivas. Es indispensable formular un indicador
que permita medir esta variable y que además contribuya a mejorar los procesos
de control y mejoramiento continuo, sabiendo que el número de servicios por vaca
debe ser mínimo. Al igual que los indicadores previos, la utilización de este,
permite evaluar si la dieta es adecuada o no, a la ves que indica si es el caso que
animales no son aptos para reproducción. La cantidad de servicios por vaca no
debe ser mayor a tres
“Dentro del hato cada vaca esta siendo montada o servida (n) número de veces”.
- Días Abiertos: generalmente los días abiertos se estiman para los animales de
reproducción en 90 días, un período mayor sería inconveniente, mientras su
disminución traería consigo grandes ventajas en la disminución del tiempo entre
un parto y otro. Este valor puede ser establecido en un porcentaje para el total de
la vacada, claro después de hacerlo individual para poder llevar un mejor control
de la situación. Adicionalmente el uso de este indicador nos va a permitir controlar
el intervalo entre partos y el de parto y calor para determinar cuales vacas se
están demorando más en gestar y están retardando los posteriores procesos de
cría, levante y ceba.
Para encontrar este indicador se hace primero la medición por animal y luego se
totaliza para promediar. El dato por animal se hace para tener mayor control sobre
los animales que están provocando la baja en la producción y que pueden llegar a
tener los problemas reproductivos o nutricionales, mientras el dato promedio se
obtiene para llevar un consolidado de la presencia de este factor en todo el hato.
Días abiertos = Número de días vacíos de la vaca.
“El número de días abiertos por vaca, o el número de días que tarda la vaca en
quedar nuevamente preñada es…”
64
Luego,
Sumatoria de los días abiertos en la vacada

Total de vacas a controlar
“Los días abiertos en promedio para las vacas del hato son…
- Primer parto: establecer un máximo de días o una edad máxima por novilla para
que presente el primer parto es de vital importancia pues esto ahorra tiempo
reduciendo los periodos de ceba al sacar más animales en un lapso menor;
además contribuye a dejar en el hato solo los animales que realmente sirven, en
este caso para la reproducción. Este indicador nos ayuda a saber si nos
encontramos dentro de los parámetros establecidos o no. Hay que tener en cuenta
que el primer parto puede ser establecido cuando se alcanza la edad respectiva o
a un peso determinado.
Primer parto = Días transcurridos desde el nacimiento de la cría hasta su

primer parto.
“Teniendo en cuenta que la edad establecida para el primer parto en novillas es de

2 años y medio, el valor obtenido se está saliendo del margen o esta por debajo
del mismo en tantos días”
- Vacas preñadas por inseminador: este indicador más que ayudar a definir que
vacas son aptas para la reproducción como lo han hecho los anteriores, permite
establecer incentivos económicos o no económicos por cada trabajador según su
desempeño. Este indicador solo es pertinente en el caso de la inseminación
artificial. Ya en el caso de la monta natural permitiría establecer cuantas vacas
esta montando cada toro y así mantenerlo en un máximo que no lo vaya a
deteriorar, este máximo habitualmente es de 25 vacas porcada periodo de
reproducción.
1er caso: “cierto operario esta logrando un porcentaje de efectividad en la

inseminación de… por ciento”
65
Número de vacas preñadas por toro = X
2do caso: “Cada toro del hato esta montando y preñando (n) número de vacas”
B. Parto: es la etapa en la cual las vacas preñadas dan a luz las nuevas crías del
hato, que generaran ingresos posteriores para la ganadería.
- Natalidad: la natalidad se define como el número de nacimientos proporcionales

dentro de una vacada y en un tiempo determinado. La medición en la evolución
del porcentaje de natalidad nos permite evaluar las características genotípicas, la
calidad de la dieta suministrada y las condiciones brindadas al animal para su
correcto desarrollo; cualquiera de estas tres variables o incluso más de una puede
ser la causante de disminuciones en el índice de natalidad dentro del hato.
El estándar puede variar según la zona y la raza con la cual se esta trabajando,
sin embargo un dato prudente en el control de la natalidad podría ser 80 %,
siendo un valor mayor satisfactorio para conservar, mientras un valor inferior al
rango, demuestra problemas en cualquiera de las variables anteriormente citadas.
“El porcentaje de nacimientos ocurridos durante un periodo determinado en la

empresa es de… por ciento”
- Mortalidad durante el parto: en algunos casos al igual que los prenatales, se

presenta la mortalidad durante el parto, bien sea por falta de atención durante el
nacimiento o simplemente por problemas genéticos, problemas asociados a
enfermedades, presencia de bacterias, etc. En cualquier caso la mortalidad al
momento del parto requiere de atención, bien sea para incrementar el monitoreo a
vacas próximas a parir; para descartar animales genéticamente inadecuados o
para controlar la presencia de bacterias asociadas a dichos problemas. Es de
anotar que el resultado obtenido no debe ser superior al 3 % del total de las crías.
66
“Del total de partos en un periodo determinado el… por ciento murió luego del
nacimiento”
- Peso al nacimiento: el peso al nacimiento lo determina la raza con la cual se este

trabajando, en el caso de la ganadería de carne el peso promedio al nacimiento
debe ser de entre 40 – 50 Kg. Este dato puede ser calculado para cada animal o
para la totalidad de los nacimientos según sea más conveniente.
Peso al nacer = 40 – 50 Kg.
Peso promedio de las crías (kg.) = Sumatoria de los pesos al nacimiento

Total de crías recién paridas
“El peso por animal o el peso promedio de las crías recién paridas es de 45 Kg”.
- Machos nacidos: el número de machos nacidos en una ganadería de carne es de

vital importancia, puesto que son estos los que en su mayoría se destinan a la
ceba, mientras las hembras se venden cuando no son seleccionadas como
vientres de cría.
Al ser los machos quienes tienen la prioridad, es importante que el porcentaje de

nacimientos para estos sea mayor, aun cuando generalmente el porcentaje es
equilibrado. Este dato es informativo, puesto que a no ser que se manipulen
genéticamente los embriones, no hay forma de intervención por parte del
ganadero o director del proyecto, que contribuya a lograr un mayor número de
machos.
“El porcentaje de machos nacidos durante el periodo determinado es de… por

ciento”
67
C. Lactancia: es el periodo durante el cual las vacas proporcionan alimento a sus
crías contribuyendo a su desarrollo. En esta etapa las hembras son vacunadas
contra brusela y todas las crías contra carbón.
- Vacunaciones: su importancia radica en el control de enfermedades presentes al

interior de un hato, que muchas veces pueden ser crónicas y altamente
contagiosas, perjudicando de esta forma a toda la vacada. Las vacunas que
pueden tenerse en cuenta como las más usadas son: brucelosis, carbón y aftosa,
recordando que cada una tiene un periodo diferente de aplicación. La de brusela
se pone una sola vez cuando los crías hembras están lactando; la de carbón se
realiza igualmente en el periodo de cría tanto para hembras como para machos y
la de aftosa es aplicada obligatoriamente en Colombia cada seis meses.
La medición de la eficacia en la vacunación permite llevar control sobre el proceso,

con el fin de determinar tanto su aplicación por parte de los operarios como la
calidad de las mismas. Por eso es necesario que ante la presencia de
enfermedades en presencia de la vacunación, se busquen las causas de este
problema.
“Del total de animales vacunados por cada ciclo el… por ciento presento síntomas
de una de las enfermedades contra la cual se vacunaron”
- Suplementación por animal: conocer la cantidad de alimento suministrado por

cada animal le permite al ganadero determinar no solo los costos, sino junto con la
ganancia de peso el suministro efectivo o no del suplemento por parte de los
empleados; es por tanto necesario llevar registros diarios de la cantidad
suministrada haciéndole llenar al operario unas planillas de control, para ser
posteriormente comparado.
68
“La cantidad promedio de suplemento consumido por animal en un periodo
determinado es de… Kg.”
D. Destete: en este proceso las crías que ya tienen alrededor de 8-9 meses se
separan de sus madres con el fin de empezar una producción de levante.
Teniendo en cuenta que este proceso es difícil para las crías ocasionando perdida
de peso dado el estrés, es necesario brindar las condiciones necesarias que
mitiguen los efectos para no llegar incluso a la muerte del animal.
- Mortalidad al destete: es importante conocer el porcentaje de mortalidad al

destete puesto que afecta la rentabilidad de la ganadería y permite después de un
análisis establecer la causa de las muertes para tomar medidas correctivas.
- Ganancia de peso en destete por Ha año: es de suma importancia saber cuantos

kilos esta produciendo una hectárea, de esta manera se podrá sacar rentabilidad
por hectárea y hacer comparaciones dentro de la misma finca u otras fincas de la
región. Este indicador permite tomar decisiones en pro de la producción y de la
empresa.
“El total de Kg. Producidos al destete en una hectárea es…”
E. Clasificación y venta: en esta etapa se seleccionan los machos para levante y

las hembras dejadas para reproducción, mientras los demás son vendidos en los
diferentes mercados.
69
Es indispensable al momento de clasificar los animales que pasaran al siguiente
proceso, tener en cuenta criterios relacionados a la ganancia de peso, el costo de
producción y el porcentaje de reemplazo entre otras variables.
Así mismo, antes, durante y después de la venta se deben contemplar los costos,
la utilidad del proceso y la rentabilidad que está brindando al empresario con base
al precio de venta.
- Ganancia de peso: llevar un adecuado control sobre la ganancia diaria de peso

es indispensable para tomar las medidas correctivas necesarias, bien sea en
suplementación o en cualquiera de las otras actividades de crianza, como el
manejo y los sistemas de producción. Aunque como su nombre lo indica la
ganancia de peso debe ser medida en términos diarios, su medición se hace al
final del proceso para evitar el estrés del animal y mermas en la misma ganancia
de peso por desplazamiento excesivo de los animales; el calculo es un promedio
diario que se obtiene tras averiguar la ganancia total en el periodo de cría.
“Según el peso final al destete, cada animal ganó en promedio… Kg. De carne
diario”
- Porcentaje de reemplazo: el porcentaje de reemplazo indica el número de crías

hembras que están siendo dejadas para cubrir las deficiencias en la vacada de
reproducción, sabiendo que por lo general las hembras en una hato productor de
carne son vendidas, siendo estas recién nacidas. Cuando el porcentaje de
reemplazo es alto, significa que tanto fenotípica como genotípicamente las crías
son aptas para reproducción y contamos con una buena línea de ganado.
Igualmente nos indica que la inversión que deberíamos hacer en la compra de
nuevos vientres será mínima. Puede que el costo de criar estas hembras sea
mayor al de comprar unas nuevas ya listas para reproducción y es en este
momento donde se debe evaluar si se justifica según el grado de calidad, dejar
estas en el hato.
70
“El porcentaje de hembras que están entrando como reproductoras y que son
provenientes del mismo hato es igual a…”
También se puede concluir que,
“Mis costos en reposición de vientres se esta reduciendo en… por ciento”
- Costo promedio: el costo promedio por desteto es igual de importante que el

determinado para cada rubro en la empresa puesto que permite evaluar de
manera más precisa la incidencia de cada uno de estos sobre los costos totales y
como es posible disminuirlos sin afectar la calidad de la carne producida. Así
mismo permite establecer cual de los procesos (cría, levante o ceba) es el más
costoso y por tanto menos rentable.
Costo promedio por desteto = costo total del proceso de cría

Numero de destetos
“El costo promedio de sacar un animal de 9 meses y 180 kg. Es de…”
- Costo de producción por Kilogramo de carne: obtener el costo de cada Kg. de

carne producida, permite al momento de vender, saber cuanto es la ganancia real
al final de este proceso ó si los costos están sobrepasando el máximo y por tanto
el precio del mercado. Conocer el costo por kilogramo, de la misma forma que los
periodos de mayor oferta en carne permite organizar mejor la producción, para
que al sacar los animales a la venta no se presenten perdidas económicas.
No se debe olvidar que todos y cada uno de los datos debe ser comparado con el
inmediatamente anterior para establecer en que medida se ha mejorado o
empeorado.
71
“El costo de sacar un Kg. de carne en el periodo de cría es de… pesos”
- Utilidad del proceso: siempre es conveniente evaluar la utilidad obtenida en cada

proceso puesto que será el factor determinante para establecer en que grado
conviene o no dicho proceso, al igual que como puede ser mejorado para
disminuir los costos y gastos sin desmejorar la calidad del producto. La utilidad es
obtenida al descontarle a las ventas los costos totales.
Utilidad del proceso = Ventas – Costos totales
“El proceso de Cría tiene una utilidad neta de…”
- Rentabilidad del proceso: mientras la utilidad evalúa el proceso en términos

absolutos, la rentabilidad lo hace en términos relativos y se vale de esta misma
para determinar el porcentaje de ganancia real.
“La rentabilidad del proceso de cría fue de… por ciento”
- Costo de reemplazos: se incurre en este costo cuando las crías hembras no son
suficientes para satisfacer la propia demanda y se hace indispensable tener
novillas de vientre más pronto, sin incurrir en los costos que representaría dejar
crías hembras para reproducción. Cabe decir que se debe evaluar cual de las dos
opciones es la más conveniente tras haber analizado con suma atención todas las
variables que intervienen.
Costo de reemplazos = Número de novillas para reemplazo X Precio
“El costo de adquirir nuevas novillas de vientre para satisfacer las necesidades del
hato es…”
72
- Volumen vendido en pesos: este indicador muestra al compararlo con datos
anteriores, cuál ha sido el crecimiento de la empresa en sus ventas durante los
periodos previos y si se encuentran éstas dentro del rango de las nacionales, o
están muy por debajo. Niveles altos comparados con la competencia y el mercado
general muestran en últimas liderazgo por parte de la empresa, mientras los bajos
muestran perdida de la participación.
Volumen de ventas en pesos= Ventas en pesos por año
“El nivel de ventas en el último periodo fue de…, comparado con el periodo
anterior el crecimiento fue de…”
- Volumen vendido en unidades físicas: aunque similar al anterior indicador, el

volumen vendido en unidades físicas difiere en la medida que evalúa las cabezas
de ganado transadas en el mercado por parte de la empresa. El resto de la
interpretación y análisis de los resultados son manejados de igual forma.
Al comparar tanto el volumen en pesos como en cabezas de ganado vendidas se

hace necesario establecer en que medida el incremento de las ventas se debió a
un aumento de la cantidad vendida o a un incremento del precio al público.
Volumen de ventas en unidades físicas = número de cabezas vendidas por año
“el número de crías vendidas en el periodo fue…”
- Variación de las ventas: este indicador es valido tanto para las ventas en pesos,
como para las medidas en cabezas de ganado, permite, después de evaluar el
volumen en ventas, fijar el crecimiento respecto al periodo inmediatamente
anterior.
73
O también:
Variación de las ventas (%) = Ventas año 2 – Ventas año 1 x 100

Ventas año 1
“La variación de las ventas en el último año ha sido de… por ciento”
- Margen neto: este es el indicador final en el análisis de rentabilidad que

demuestra realmente como esta siendo el comportamiento de las ventas frente a
la utilidad tras descontar todos los gastos contemplados. Este es el margen de
rentabilidad real.
“La rentabilidad obtenida durante el proceso de cría es… por ciento”
3.2.2.2 Levante y ceba para ganado vacuno (carne y leche)
La etapa de levante es el periodo en el cual los animales que al ser destetados

con un peso promedio de 180 Kg. logran alcanzar los 300 kg. en no más de 6
meses. Generalmente el paso de cría a levante ocasiona mermas en la ganancia
de peso por el estrés de la vacunación, marcación y el mismo desprendimiento de
la madre; aun cuando la conversión alimenticia es alta, se debe procurar disminuir
la pérdidas de peso para de esta manera llegar al proceso de ceba mucho antes,
lograr una periodicidad más frecuente en ventas y reducir los costos de
producción.
La ceba es la etapa del proceso donde se reciben los novillos provenientes del
levante con un peso ideal de 300 Kg. o una edad de entre 18 a 20 meses. Esta
etapa tiene una duración a veces mayor al año, sin embargo seria adecuado
reducir este tiempo a 10 meses, si se controlan las pérdidas en el paso de cría a
levante y se suministra adecuadamente suplemento y se pastorea según las
necesidades nutricionales. La ganancia de peso ideal en esta etapa esta alrededor
del Kilogramo/día con el fin de recortar el periodo de ceba a poco más de seis
meses, sin embargo puede mantenerse en principio un incremento diario de 800
Gramos animal / día.
74
A. Recepción y Pesaje: se reciben los animales provenientes de la etapa de
levante o por compra directa para ceba para terminar su proceso de engorde.
- Peso promedio al recibo: este indicador muestra el peso promedio del lote que
entra al proceso de ceba, ya sea que paso de levante o que se compró. Permite
determinar el estado del animal y a pronosticar cuanto tiempo se demorara
aproximadamente en terminar el proceso.
“El peso promedio de los toretes o novillos comprados es…kg.”
- Costo promedio por animal: este indicador muestra el promedio del costo que se
le generó al ganadero empresario por cada animal que compró. Este indicador es
indispensable ya que todas las cabezas compradas tienen diferente precio y se
hace difícil manejar la contabilidad. Si se maneja el costo promedio por animal se
puede llevar una contabilidad más fácil y hallar los indicadores de rentabilidad con
más exactitud.
Costo promedio por animal = Peso promedio kg. X precio del Kg.
“El costo de cada animal comprado es de…”
- Costo total compra: es importante este indicador, ya que con este dato es que se
liquidan las cuantas con el vendedor o en la contabilidad de la empresa. Muestra
el costo total del lote que fue comprado o que pasó de levante.
Costo total compra = Costo Promedio por animal X total animales
“El costo del lote de ganado comprado es de…”
75
B. Vacunación y baños: se vacunan los animales contra fiebre aftosa cada seis
meses y los baños se pueden realizar mensual o bimensualmente.
- Vacunaciones: su importancia radica en el control de enfermedades presentes al

interior de un hato, que muchas veces pueden ser crónicas y altamente
contagiosas, perjudicando de esta forma a toda la vacada. La vacuna que se le
aplican a los novillos o toretes es la de la Aftosa, la cual es aplicada
obligatoriamente en Colombia cada seis meses en los ciclos de vacunación.
La medición de la eficacia en la vacunación permite llevar control sobre el proceso,
con el fin de determinar tanto su aplicación por parte de los operarios como la
calidad de las mismas. Por eso es necesario que ante la presencia de
enfermedades en presencia de la vacunación, se busquen las causas de este
problema.
“Del total de animales vacunados por cada ciclo el… por ciento presento síntomas
de una de las enfermedades contra la cual se vacunaron”
- Periodicidad de baños: los baños contra garrapata y mosca son los más usados
en las empresas ganaderas. Son muy importantes para que el rendimiento de los
animales sea el óptimo. Se realiza dependiendo del producto que se le aplique,
pero por lo general con un buen producto se deben bañar cada 2 meses en
promedio. Este indicador nos muestra cada cuanto se están bañando los animales
de la empresa y se puede ver si esa peridiocidad es la correcta. El exceso de
baños puede resultar en resistencias a los productos e incremento de los
parásitos, de la misma forma que el atraso lo hace.
Periodicidad de baños = tiempo entre baño y baño para garrapata y mosca.
“La diferencia entre un baño y el otro esta siendo de… meses y se aleja del rango
en… días”
76
C. Alimentación: durante esta etapa el animal puede ser alimentado en dos
sistemas (intensivo y extensivo), en el primero se suplementa y se proporciona
forraje, mientras en el segundo solamente se someten a pastoreo.
- Conversión alimenticia: es importante porque muestra que tanto asimila el

alimento el animal y lo puede convertir en carne, mostrando la calidad del
alimento.
Conversión alimenticia = Kg. de alimento en un periodo determinado

Ganancia de peso en un periodo determinado
“Por cada kilo de alimento que consume produce…kilos de carne”
- Suplementación por animal: conocer la cantidad de alimento suministrado por

cada animal le permite al ganadero determinar no solo los costos, sino junto con la
ganancia de peso el suministro efectivo o no del suplemento por parte de los
empleados; es por tanto necesario llevar registros diarios de la cantidad
suministrada haciéndole llenar al operario unas planillas de control, para ser
posteriormente comparado.
Promedio de suplementación por animal = Total de alimento suministrado

Nº Machos en producción
“La cantidad promedio de suplemento consumido por animal en un periodo

determinado es de… Kg.”
- Análisis bromatológico: es el examen que se le hace a los alimentos para

determinar su composición. Es importante tener conocimiento de lo
suplementando con el fin de establecer la calidad de estos.
La medición hecha a partir de esta variable debe conducir a la existencia o no de

dicho análisis, para tomar las medidas respectivas que contribuyan a mejorar la
calidad del alimento actualmente suministrado, es indispensable destacar que lo
que prima en éste es su contenido proteico.
77
- Costo de suplementación por animal: es la cantidad de dinero que se invierte en
la comida suministrada a un animal. Se hace indispensable para poderlo comparar
con la ganancia de peso diaria y medir sus resultados dentro del hato.
Costo de suplemento por animal = kg. Consumidos por animal X precio de kg.
“Un novillo o torete consume al día $... de suplemento”
D. Manejo de potreros: este proceso es indispensable para determinar el

correcto uso de los suelos y los pastos empleados para ala alimentación de los
bovinos.
- Capacidad de carga: muestra cuantos animales esta en capacidad de sostener la

finca por unidad de área, en Colombia es muy frecuente usar la hectárea y en
algunos casos la fanegada o cuadra. Este análisis se debe realizar teniendo en
cuenta que los animales tengan una alimentación suficiente para cumplir con una
producción apropiada. La calidad del pasto también influye en el resultado, ya que
si hay buen pasto y de buena calidad la capacidad de carga será alta que es lo
ideal, la variedad de pasto es un factor determinante de la calidad y la cantidad de
forraje que se pueda encontrar en una hectárea.
Unidad gran ganado = cada 500 Kg. de peso vivo.
“En promedio en una hectárea se sostienen… cabezas de ganado”
78
- Materia seca por hectárea: es la cantidad de forraje seco que produce una
hectárea en la finca. Este forraje seco es el pasto quitándole el agua, ya que lo
que tiene toda la parte nutricional del pasto o forraje es la materia seca. La materia
seca puede variar de acuerdo con la variedad de forraje y el manejo del mismo.
Entre más alta sea la materia seca por hectárea es mejor.
Materia seca por Ha = Contenido de materia seca por mt2 X 10000
“En promedio en una hectárea hay… Kg. de materia seca”
- Costo de recuperación de potreros: es importante este indicador ya que

recuperar una hectárea para la producción de carne es costoso y debe ser llevado
en la contabilidad en la parte de costos de alimentación de los animales. Al igual,
sirve para comparar los costos de un año a otro y tomar decisiones que lleven a
que esta actividad sea mas eficiente.
Costo de recuperación de potreros = Costo por ha X número de hectáreas.
“El costo de recuperación de potreros es de…”
- Número de potreros: es muy importante saber cuantos potreros necesita la

empresa ganadera, ya que por medio de este resultado se pueden manejar los
potreros que estarán en producción, es decir los ocupados y los potreros que
están en descanso o periodo de recuperación de sus pasturas. Es importante
manejar una rotación de potreros adecuada para que el hato tenga comida en
abundancia y constantemente.
“En la finca se necesitan… potreros, teniendo en cuenta el periodo de descanso

que se les debe dar”
79
- Tamaño del potrero: se pueden analizar los tamaños de los potreros y el
promedio con el fin de establecer su adecuada distribución. El tamaño de los
potreros debe tratar de ser homogéneo para que el periodo de ocupación y de
recuperación sean lo más parecidos y poder manejar de una manera más
adecuada la rotación.
“El tamaño promedio de los potreros es de… hectáreas o fanegadas”
E. Pesaje y venta: se pesan los animales que van a ser destinados al sacrificio.
Lograr alcanzar los niveles adecuados de peso, contribuirá para que al momento
de la venta, los ingresos sean superiores a los normalmente obtenidos.
- Ganancia de peso diario: es muy importante para el manejo de la empresa

conocer que ganancia de peso diario se esta obteniendo, ya que se puede
analizar si es acorde con la alimentación que se esta dando. También con este
indicador se puede comparar la rentabilidad con los costos de suplementación y
alimentación que se les suministra diariamente a los animales.
Ganancia de peso = Peso final – peso inicial

Nº de días en levante y/o ceba
“La ganancia promedio diario de la finca es de… gramos”
- Costo promedio por novillo: Importante para después calcular la rentabilidad.

Este costo se convierte en un parámetro de referencia en la toma de decisiones
comparándolo con el de otras empresas de la región. Se convierte en una ventaja
competitiva cuando los costos son bajos y la calidad permanece igual.
“El costo por novillo o torete cebado es de…”
80
- Costo de producción Kg. de carne: este indicador es más específico ya que
muestra el costo de producir un kilogramo de carne durante el ciclo de ceba. Se
puede sacar la rentabilidad por kilogramo y se pueden analizar los resultados
para la toma de decisiones.
“Producir un kilo de carne costo…”
- Utilidad del proceso: este indicador muestra si el trabajo realizado durante el

proceso de ceba rindió frutos. La utilidad es por lo cual las empresas se forman y
para llegar a ella es por medio de un buen manejo del hato y los indicadores nos
ayudan a medir durante y después del proceso para que la utilidad sea la mejor.
“La utilidad que dio la empresa durante el proceso de ceba fue de…”
- Rentabilidad del proceso: es el porcentaje de las ventas que fueron utilidad.

Determinar el nivel de rentabilidad se convierte en un factor crucial al interior de la
empresa ganadera, pues contribuye a determinar el costo de oportunidad, para
saber si es adecuado llevar a cabo este proceso o simplemente sea mejor vender
los animales en levante. Es de anotar que la rentabilidad debe ser alta para que
justifique la realización del proyecto.
“La rentabilidad del proceso de ceba fue del… %”
- Volumen de ventas en pesos: son las todas las ventas de ganado que se
realizaron durante todo un año, es importante saber cuanto fueron el total de las
ventas, ya que por medio de esta se puede ver el tamaño de la empresa y si esta
81
creciendo al nivel de la industria y del sector ganadero. Hay que tener en cuenta
la inflación del año que se esta analizando.
Volumen de ventas en pesos = Ventas en pesos por año
“En el año… se vendieron $....”
- Volumen de ventas en unidades físicas: este indicador muestra cuantos animales

o cabezas se vendieron durante un año. Permite medir el crecimiento de la
empresa y compararlo con el crecimiento de la industria y el sector.
“En el año… se vendieron… animales”
- Margen Bruto: es el porcentaje de las ventas en la cual no se descuentan los las

gastos financieros. Es importante saber realmente que porcentaje es antes de los
gastos financieros, porque muestra claramente como esta trabajando la empresa.
“El margen bruto de la empresa en el año… es de…%”
- Margen neto: es el margen de utilidad teniendo en cuenta los gastos financieros.

Es el porcentaje de las ventas que realmente les queda a los socios de la
empresa.
“El margen neto de la empresa en el año… es de…%”
82
3.2.2.3 Producción de leche.
Aun en sus diferencias con el proceso de ceba, la producción de leche requiere de

ciertos cuidados adicionales que no se limitan únicamente al animal, sino que van
más allá y que ya se tuvieron en cuenta para en la producción de carne, tales
cuidados hacen referencia al manejo de potreros y el costo de sacar cada litro o
Kg. de leche a la venta, entre otros que puedan ser considerados pertinentes. A
continuación se nombran y analizan los diferentes indicadores específicos para el
control de la producción en explotaciones o hatos lecheros.
- Promedio leche/ vaca/ litros/ día: este indicador es el más indispensable para un
empresario dedicado a la explotación de leche, ya que nos muestra cuantos litros
da el hato en promedio por vaca. Sirve para analizar y hacer comparaciones de
producciones en periodos diferentes y para mirar si la calidad de la alimentación o
en caso dado el suplemento.
“En promedio cada vaca produce… litros al día”
- Conversión alimenticia: es importante porque muestra que tanto asimila el

alimento el animal y lo puede pasar a producción de leche. Muestra la calidad del
alimento y la capacidad de las vacas.
Conversión alimenticia = Kg. suministrados durante el periodo determinado

Kg. de leche durante el periodo
“Por cada kilo de alimento que consume produce…litros de leche”
83
- Leche por hectárea año: es de suma importancia saber cuantos litros de leche
esta produciendo una hectárea, de esta manera se podrá sacar rentabilidad por
hectárea y hacer comparaciones dentro de la misma finca u otras fincas de la
región, para el mismo o diferentes proyectos. Este indicador ayuda a tomar
decisiones en pro de la producción y de la empresa.
“El total de litros producidos en una hectárea es…”
- Utilidad del proceso: este indicador muestra si el trabajo realizado durante el

proceso de ceba rindió frutos. La utilidad es por lo cual las empresas se forman y
para llegar a ella es por medio de un buen manejo del hato y los indicadores
ayudan a medir durante y después del proceso para que la utilidad sea la mejor.
“La utilidad que dio la empresa durante el periodo fue de…”
- Rentabilidad del proceso: es el porcentaje de las ventas que fueron utilidad, es

muy importante saber que rentabilidad se tiene porque por medio de ella es
posible analizar el costo de oportunidad de la empresa realizando este proceso de
lechería. La rentabilidad entra mas alta es mejor.
“La rentabilidad de la lechería fue del… %”
84
- Costo de reemplazos: es muy importante tener en cuenta cuanto cuestan los
reemplazos de las vacas que son vendidas por desecho, y deben ser incluirlos
dentro de la contabilidad y asumirlos como costos.
Costo de reemplazos = Número de novillas para reemplazo X Precio
“Reemplazar las vacas que fueron desechadas durante un periodo por unas
novillas de vientre costo…”
- Volumen de ventas en pesos: son las todas las ventas de leche y machos que se
realizaron durante todo un año, es importante saber cuanto fue el total de las
ventas, ya que por medio de esta es posible ver en relación al tamaño de la
empresa y si esta creciendo al nivel de la industria y del sector ganadero. Hay que
tener en cuenta la inflación del año que se esta analizando.
“En el año… se vendieron $....”
- Volumen de ventas en unidades físicas: este indicador muestra cuantos litros de

leche se vendieron durante un año. Permite medir el crecimiento de la empresa y
compararlo con el crecimiento de la industria y el sector.
“En el año… se vendieron… litros de leche”
85
- Margen neto: es el margen de utilidad teniendo en cuenta los gastos financieros.
Es el porcentaje de las ventas que realmente les queda a los socios de la
empresa.
“El margen neto de la empresa en el año… es de…”
3.3 PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
En la actualidad la empresa agrícola en general esta presentando problemas

organizacionales avanzados y crónicos debido al tradicionalismo con el que se
han venido desarrollando sus sistemas y explotando la tierra. La inadecuada
utilización del suelo y la ausencia de sistemas administrativos eficaces entre otros,
han sido factores determinantes en el atraso que hasta el día de hoy posee el
sector.
Por esta razón es pertinente la utilización de indicadores de gestión que ayuden a

un mejoramiento en los procesos y por ende a un mejoramiento de la rentabilidad
de los productores de las pequeñas y medianas empresas.
3.3.1 Actividades e indicadores en la producción agrícola
Si bien es cierta la multiplicidad de explotaciones de tipo agrícola en un país como

el nuestro que además difieren entre sí, no se puede dejar de abordar la
producción agrícola en su totalidad como un conjunto de actividades básicas que
tanto para la producción de arroz como ejemplo y para hortalizas funcionan de
igual forma.
En el presente trabajo se destinara parte del análisis a las empresas agrícolas en

general y a su producción determinando los puntos críticos de control y los
procesos fundamentales en todas y cada una de ellas.
86
La formulación de indicadores para el sector agrícola se hará partiendo de ciertos
ya existentes y algunos diseñados coherentemente con la situación del sector, sus
limitaciones y posibilidades.
El análisis de los indicadores aquí formulados debe ser comparado

frecuentemente con los datos anteriores, que por supuesto se deben conservar
para medir evoluciones tanto positivas como negativas en la empresa y tomar las
medidas correctivas que mitiguen o prevengan posibles daños.
3.3.1.1 Diseño del Cultivo
Esta primera etapa es la encargada de todas las labores previas a la cosecha del
producto y la que determina en sí la calidad del producto, aun cuando en las
siguientes etapas se vinculen procesos de calidad y conservación.
Muchas veces se le resta importancia a ciertas variables que en primera instancia
parecen ajenas a la producción en sí, sin embargo muchos estudios y la
experiencia demuestra que lo más importante no es en si el cultivo, sino el
correcto uso que se haga de los factores que intervienen, por tanto el estudio de
las normas de ordenamiento territorial y el impacto social que el cultivo puede
generar en la zona, así mismo como la selección de semillas certificadas libres de
malezas y enfermedades, el análisis de propiedades tanto físicas como químicas y
biológicas en el suelo, se convierten en factores limitantes para el establecimiento
de cualquier cultivo y no menos importantes que todas las demás tenidas en
cuenta.
Cada cultivo requiere de ciertas condiciones ambientales que favorecen la

producción, tales como las referentes al suelo, la calidad del agua, el clima y la
sanidad agrícola 7, así como los requerimientos y limitaciones de cada uno y para
cada explotación. A continuación se mencionan algunas de esas consideraciones
que deben ser tenidas en cuenta para el establecimiento de cualquier cultivo y que
en su ausencia pueden ocasionar problemas en el desarrollo del cultivo.
Plano topográfico: consiste en la existencia del mapa que represente las formas
y accidentes presentes dentro de un terreno. La existencia de este tipo de plano
se constituye no solo como un valor agregado y diferenciador para las empresas o
fincas que lo poseen, sino que además permite determinar las zonas más
adecuadas según sus condiciones (topográficas) para sembrar cada variedad,
pues no es lo mismo hacerlo en terrenos completamente planos, a desarrollarlo en
7
Ministerio del medio ambiente, Guías ambientales para el sector agropecuario. 2000
87
pendientes pronunciadas. Será determinante al momento de establecer el sistema
de riego empleado y las condiciones adicionales que favorecerán la puesta en
marcha del cultivo.
Análisis de aguas: las condiciones de las aguas que actualmente se encuentran

en la finca y que serán fuente de abastecimiento son de gran importancia, por
cuanto es menester hacer a partir de ellas análisis tanto físicos, como químicos,
para determinar no solo su apariencia sino la composición y presencia de agentes
contaminantes, que puedan presentar un riesgo para el consumidor.
Análisis de suelos: de la misma forma que las fuentes hídricas se convierten en

factor determinante para la toma de decisiones y el establecimiento de un cultivo,
llámese como se llame; las condiciones (físico – químicas) adecuadas en los
suelos satisfarán los requisitos que sean necesarios.
Contar con suelos ricos en ciertos minerales permite reducir costos de aplicación
de abonos, mientras que en condiciones desfavorables se debe saber que
cantidad exacta de éstos es necesario incorporar, reduciendo los costos excesivos
que típicamente se tienen por dicho concepto.
A. Preparación del terreno: esta actividad esta destinada a la labranza del

terreno para control de malezas y preparar la cama para la semilla; se hace de
acuerdo a la textura y humedad del suelo, haciendo uso de la maquinaria
apropiada según la disponibilidad del suelo.
Cuando se prepara un terreno para la siembra de cualquier especie agrícola, es

indispensable considerar todas las actividades que se llevaran a cabo, pues esto
contribuye a determinar los posibles impactos sobre el medio ambiente referido no
solamente al suelo o cultivos próximos, sino al impacto que este puede traer al
humano de manera negativa.
El uso excesivo de maquinaria puede traer consigo problemas futuros como la

compactación del suelo, a la vez que la aplicación indiscriminada de químicos
malogra los terrenos y crea resistencias. Es indispensable hacer un correcto uso
del suelo y del material vegetal a sembrar o sembrado 8, así como de los insumos
requeridos que permitan obtener un producto sano con menos defectos físicos y
8
Ministerio del Medio Ambiente, Guías ambientales para el sector agropecuario. 2000
88
biológicos que afecten la calidad del mismo, su valor en el mercado y la salud del
consumidor.
Las siguientes son las variables que se tienen en cuenta al evaluar la preparación
de cultivos.
- Preparación de tierras: esta medición nos permite saber tras conocer la

capacidad de las maquinas en producción que tan eficientes y eficaces somos en
la preparación de los terrenos. Las variables a considerar son entonces la
capacidad de la maquina o de los trabajadores Vs. Lo realizado por ellos.
La interpretación para los siguientes indicadores, puede y debe hacerse de la

siguiente forma, para facilitar su comprensión y la toma de decisiones.
- Capacidad: hace referencia a la capacidad utilizada Vs. el estándar. El resultado

obtenido debe ser comparado con el estándar suministrado por la empresa
constructora de dicha maquinaria.
Capacidad = potencial total de la maquina por área

Área total sembrada
“Si el resultado es menor o igual a 1 se considera óptimo”
“Si el resultado es mayor a 1 se considera deficiente”
- Eficiencia de la maquinaria empleada: En este indicador se debe determinar con

relación al estándar suministrado de fabrica para la maquinaria, si se es eficiente o
no. El resultado debe ser comparado constantemente, con el fin de tomar las
medidas correctivas necesarias.
Eficiencia de la maquinaria empleada = Nº horas maquina usadas por área

Área total preparada
“Si lo que conviene es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez
mayor, valores superiores o iguales a 1 serán óptimos, mientras que valores
menores a 1 serán deficientes”.
89
“Si lo que conviene es que el valor del indicador sea menor o se reduzca, valores
iguales o menores a 1 serán óptimos, mientras que los mayores serán
deficientes”.
- Eficiencia de la mano de obra contratada: este indicador mide como su nombre lo

indica, la eficiencia de los jornales empleados en la preparación de tierras. Debe
ser comparado con resultados anteriores, de los competidores, o estándares
establecidos para cada sistema o explotación. Entre mayor sea el porcentaje,
mejor serán los resultados.
Eficiencia de la mano de obra contratada = No jornales utilizados x 100

Área total preparada
“La eficiencia de la mano de obra contratada es igual a… %”
- Eficacia en la preparación de tierras: por medio de este indicador medimos y

controlamos el logro de objetivos en relación a la preparación de los terrenos.
Compara lo programado, contra lo ejecutado de la siguiente forma.
Eficacia en la preparación de tierras = Área total preparada X 100

Área total programada
“se cumplió con el…. % del área programada”
90
B. Sembrado: es la actividad en la cual se depositan las semillas o plántulas a
producir en los surcos establecidos, estas deben ser tapadas, para evitar el
contacto con el medio en el caso de siembra en campo y en camas especiales
para el caso de hortalizas y demás especies producidas bajo condiciones
específicas. Es indispensable establecer el tipo de siembra que se utilizara desde
un principio pues esto contribuirá a determinar las herramientas y materiales
necesarios para dicho sistema. El correcto trazado de los surcos para la siembra
se constituye en un factor crucial tanto para esta como para un cultivo excelente
en sus resultados. Es necesario establecer una medición que permita determinar
si la siembra se hizo correctamente y en caso contrario diseñar las medidas
necesarias para mejorar el o los problemas.
Eficacia de la siembra = Plantas o semillas sembradas que nacen X 100

Total de plantas o semillas sembradas
“Del total de las semillas o plántulas sembradas el… % germino correctamente”
Es importante destacar que en el caso de siembra con semilla es necesario

depositar varias según el porcentaje de germinación, así a mayor porcentaje de
germinación de las semillas menor número de estas deben ser usadas. Si las
condiciones de germinación por parte de la semilla que por cierto debe ser
certificada están dadas, todo debe resultar satisfactorio y en caso contrario será
pertinente evaluar el desempeño de los operarios al momento de la siembra o los
métodos empleados
C. Labores culturales: son todas las actividades destinadas a la conservación y

cuidado del cultivo durante el proceso hasta la cosecha. Cada una de las
actividades es de gran importancia y la ausencia de cualquiera de ellas podría
resultar en deficiencias, de la misma forma como la excesiva utilización de ciertos
factores o insumos en cada una pone en riesgo no solo la producción sino la salud
del consumidor.
- Riego: método por el cual se suministra agua al cultivo durante toda su

producción. Los requerimientos de agua se hacen con base al cultivo específico y
por tanto es necesario hacer un análisis de las necesidades hídricas del mismo,
las cuales están técnicamente predeterminadas. Hay que tener en cuenta los
mililitros de agua generados por las lluvias, para que al hacer el riego este se
muestre como un complemento a la cantidad de agua demandada por el cultivo.
91
En la medición de aporte de agua al cultivo se deben tener en cuenta los equipos
requeridos, el caudal necesario y el utilizado, el tiempo de riego y el área regada;
mostrarán tanto la capacidad, como la eficiencia y la eficacia del proceso y sus
actividades.

siguiente forma, para facilitar su comprensión y la toma de decisiones. Es
necesario hacer una relación entre cada uno de estos y los demás pues los
resultados de uno, contribuyen al análisis posterior de cada uno de los siguientes.
- Capacidad: se refiere a la cantidad de agua que es capaz de distribuir el equipo

en relación a la cantidad de líquido de las fuentes hídricas en la finca. Entre mas
cercano sea el caudal potencial del equipo al caudal total de la finca, mayor será la
eficiencia de la maquina y mayor la posibilidad de abarcar diferentes áreas en un
periodo mínimo.
Capacidad = Caudal potencial de equipos

Caudal total de la finca
“La capacidad de distribución de los equipos frente al caudal total de la finca es

de… litros/ unidad de tiempo”
- Eficacia: se refiere a que la cantidad de líquido aplicado sea igual al que se

necesita. No puede ser mayor y tampoco menor al requerido. El resultado debe
ser igual a 1 en todo caso.
Eficacia = Caudal aplicado

Caudal necesario
“si el resultado es superior a uno puede representar inundación del área sembrada
o trabajada”
“si el resultado es inferior a uno puede representar deficiencia en la cantidad de

liquido regado dentro del predio”
“si el resultado es igual a uno, se es eficiente en el cumplimiento de las

necesidades”.
92
- Eficiencia: se refiere a cubrir el área programada en un tiempo determinado
como estándar dentro de los requerimientos individuales de cada explotación.
Eficiencia = Tiempo de riego

Área de riego
“Si los tiempos son superiores al estándar, la relación es insatisfactoria y por tanto
ineficiente”;
“Si los tiempos son inferiores, la relación es muy satisfactoria y eficaz”;
“Por ultimo si la relación es igual al estándar, se es eficiente en el cumplimiento del

estándar”.
- Aplicación de insumos: son muchos los insumos que actualmente se aplican a

los cultivos, por lo que es necesario establecer en que medida van a ser éstos
suministrados. Existen tanto insumos químicos, como biológicos que contribuyen a
mitigar y prevenir la incidencia de agentes patógenos al interior del cultivo en
actividades de fertilización, control de malezas y plagas, así como de
enfermedades.
Los indicadores presentados a continuación, pretenden ser generales para todas y

cada una de estas actividades, variando únicamente en sus particularidades.
Procederemos a evaluar en principio los factores que intervienen y posteriormente
se indicaran las formulas necesarias para el control y evaluación de los mismos.
- Fertilización: es la labor cultural por medio de la cual se suplen las deficiencias

nutritivas del cultivo. Tanto al principio como durante el proceso, a partir de un
estudio de suelos. Hay que aclarar que el exceso de fertilizantes puede alterar las
condiciones físicas y químicas del suelo, resultando en daños muchas veces
irreparables para el mismo e incluso para las fuentes hídricas; por esto es
adecuado hacer fertilizaciones en la medida de lo posible con abonos orgánicos
que no tienen tendencia dañina, como si los químicos.
- Control de malezas: labor cultural por medio de la cual se aplican herbicidas y se

desarrollan labores manuales para la erradicación de plantas no pertenecientes al
cultivo. El control de malezas se hace con el fin de evitar la competencia por
nutrientes, luz y agua, con el fin de reducir costos, contaminación y posibles
93
perdidas futuras, manteniendo el equilibrio ecológico 9. Para encontrar dicho
equilibrio es necesario implementar un manejo integrado de malezas (MIM), el
cual hace énfasis, en erradicar las malezas de forma manual, antes que aplicar
químicos en extensiones no muy amplias.
- Control de plagas: etapa en la cual se aplican sustancias químicas, biológicas y

en algunos casos alelopáticas, con el fin de controlar organismos perjudiciales
para el cultivo. Es importante desarrollar el manejo integrado de plagas (MIP),
mezclando no solo mecanismos de control químico, sino de igual forma los
biológicos y culturales, para no perjudicar el medio ambiente, la salud del
consumidor y el equilibrio ecológico.
- Control de enfermedades: en esta parte del proceso tras un monitoreo de la

situación presente en el cultivo respecto a enfermedades, se procede a aplicar
correctivos necesarios para controlar y mitigar dichos inconvenientes. Las
enfermedades pueden presentarse por diferentes factores, e incluso el mal manejo
en situaciones de excesiva humedad y temperatura inadecuada, por lo que es
recomendable adquirir variedades resistentes a ciertas enfermedades de mayor
incidencia, con el fin de evitar la excesiva aplicación de agro-químicos, que
perjudiquen al consumidor y al ecosistema en general.
Las variables tenidas en cuenta para la formulación de indicadores son las horas
utilizadas por equipo; el área cubierta y los jornales contratados. La interpretación
para los siguientes indicadores, puede y debe hacerse de la siguiente forma, para
facilitar su comprensión y la toma de decisiones.
- Eficiencia en el uso de equipos: hace referencia al cumplimiento de los

estándares establecidos. Es necesario comparar los resultados obtenidos con las
constantes establecidas por los fabricantes de cada uno de los equipos; así, si los
tiempos son superiores al estándar, la relación es insatisfactoria y por tanto
ineficiente; si los tiempos son inferiores, la relación es muy satisfactoria y eficaz; y
por ultimo si la relación es igual al estándar, se es eficiente en el cumplimiento del
estándar.
Eficiencia en el uso de equipos = Horas por equipo utilizadas

Área total cubierta
9
Ministerio del medio ambiente, Guías ambientales para el sector agropecuario. 2000
94
- Eficiencia en los jornales contratados: se refiere al cumplimiento de los
estándares establecidos en relación a los jornales utilizados en cada una de las
explotaciones o sistemas; por cuanto cada productor debe hacer uso de su
conocimiento empírico que le permita determinar el número ideal de jornales por
unidad de área comparándolos con su utilidad y un análisis costo-beneficio. Es de
anotar que no existen estándares preestablecidos y que por el contrario, cada
empresa debe lograr encontrar un punto ideal, según sus limitaciones y ventajas
competitivas y comparativas.
El resultado será un coeficiente que constantemente deberá ser comparado con el

ideal propuesto por cada empresa y explotación según sus necesidades.
Eficiencia en los jornales contratados = Jornales contratados

Área total cubierta
- Área cubierta durante la aplicación: hace referencia directamente a la aplicación

de insumos (fertilizantes, plaguicidas, herbicidas, etc.) sobre las áreas
previamente establecidas y el cumplimiento de los objetivos programados en
erradicación de cada uno de los factores anteriormente mencionados.
Área cubierta (%) = Área cubierta en aplicación X 100

durante la aplicación Área total programada
“El cumplimiento del área cubierta durante la aplicación en relación a lo

programado fue de…%”
- Eficiencia en el número de aplicaciones: se refiere a la cantidad de aplicaciones

que son necesarias para lograr la disminución del agente patógeno y las malas
hierbas. Entre menor sea el número de aplicaciones, mejores serán los resultados,
por disminución de costos y desarrollo de productos más limpios.
La eficiencia en el número de aplicaciones permite comprobar igualmente la

intensidad del producto aplicado y la tolerancia o resistencia que puedan tener los
diferentes agentes a cada insumo y en caso de ser necesario realizar un cambio
del mismo en futuras aplicaciones.
95
La disminución del agente debe ser calculada por metro cuadrado con base a
muestreos previos, así, si en principio había 5 insectos por metro cuadrado, luego
de la aplicación la cantidad debe ser mínima no mayor al 20%
Eficiencia en el número de aplicaciones = Número de aplicaciones

Disminución del patógeno
- Eficiencia en el volumen de producto aplicado: cada producto contiene unas

especificaciones que determinan las cantidades o volumen necesario por unidad
de área y sobre estas especificaciones es que debe hacerse la comparación que
permita establecer la eficiencia en el volumen de producto aplicado.
Primero se debe calcular la relación que el producto tiene y luego la obtenida tras
la aplicación, para hacer la respectiva comparación y tomar medidas correctivas
Eficiencia en el volumen = volumen del producto aplicado

del producto aplicado Área afectada por agente
“La eficiencia en el volumen es igual, superior o inferior en…con respecto a las

especificaciones del producto, según sea el caso”
3.3.1.2 Cosecha
La cosecha es el proceso mediante el cual se recolecta el producto que

posteriormente será comercializado, bajo diferentes técnicas, que pueden ser
mecánicas o manuales según el tipo de explotación. El tiempo de cosecha varía
según la especie, la variedad y el lugar donde se ha sembrado, así mismo como la
estacionalidad.
En la evaluación de los resultados durante la cosecha es necesario tener en

cuenta tanto la efectividad, como la eficiencia del proceso y de las actividades
involucradas. Las variables que se tienen en cuenta son, el volumen de producto
cosechado y el área total cosechada, así como la programada.
96
- Recolección: etapa en la cual se recoge la producción. Es la primera etapa en el
proceso de cosecha y se limita simplemente a la extracción de los frutos sin
importar su calidad. Se puede hacer tanto manual como de forma mecánica.
- Selección: en esta parte del proceso se separan los productos buenos de los
dañados y también según su clasificación por grados de calidad determinado en
muchas ocasiones por el conocimiento empírico del operario a cargo. Esta
actividad se realiza en la plantación.
- Acopio: proceso mediante el cual se almacena el producto en sitios apropiados

para evitar el daño del mismo. Es posible que el centro de acopio se localice en
las mismas instalaciones de las fincas o en lugares especializados, sin embargo
es importante resaltar la necesidad de establecer mecanismos y medios
adecuados para su almacenamiento.

siguiente forma, para facilitar su comprensión y la toma de decisiones.
- Eficacia en cosecha por el volumen producido: por medio del cálculo de este
indicador es posible determinar el rendimiento en cosecha por unidad de área,
bien sea hectáreas, fanegadas u otras que se consideren en cada explotación.
El dato obtenido debe ser comparado con los rendimientos estimados para la
región y el producto; posteriormente se debe hacer el análisis de la desviación
presente ente los datos obtenidos y los esperados, que permitan establecer si hay
eficacia o no en la cosecha.
Rendimiento en cosecha = Volumen del producto cosechado

por unidad de área Área total de cosecha
“El rendimiento por unidad de área es de… toneladas o Kg. y dista del rendimiento
esperado… según sea el caso.”
97
- Porcentaje de producto deficiente al momento de cosechar: indica la cantidad de
producto en porcentaje que tiene problemas de calidad y no puede ser sacado al
mercado por cualquier razón.
Porcentaje de producto deficiente = # unidades defectuosas

al momento de cosechar Total de unidades cosechadas
“Del total de unidades cosechadas el… % fue defectuoso”
- Temperatura y humedad relativa: permite establecer si se están tomando las

medidas necesarias que permitan conservar los productos a temperatura y
humedad adecuada, según sea pertinente en cada explotación. Cada producto
debe ser analizado separadamente según sus requerimientos.
3.3.1.3 Postcosecha
Conjunto de operaciones y procedimientos tendientes no solo a la movilización del

producto hasta que llegan al consumidor, sino también a proteger la integridad y
preservar la calidad de los alimentos según su propio comportamiento y
características físicas, químicas y biológicas durante la posrecolección.
A. Clasificación: método mediante el cual el producto es separado de acuerdo

con las especificaciones de calidad exigidas.
- Calidad: determina el estado en que se encuentra el producto para establecer el

tipo de mercado en el cual se puede comercializar y controla que las actividades
de cosecha y poscosecha se estén realizando de una manera adecuada y no
deterioren la calidad del producto.
% de 1ª calidad = Numero de producto de primera calidad x 100

Total producto
“El tanto % del total de la producción es de primera calidad”
98
% de 2ª calidad = Numero de producto de segunda calidad x 100
Total producto
“El… % del total de la producción es de primera calidad”
Es importante saber que lo que se busca en una explotación es obtener productos

de óptima calidad o que se acerquen a ese estándar u óptimo de calidad.
B. Limpieza: etapa en la cual el producto es sometido a un lavado y/o

desinfección, aclarando que no todos los productos pueden ser lavados en
detrimento de su calidad.
- Unidades limpias / Tiempo: determina la cantidad de unidades que se lavan y se

desinfectan por unidad de tiempo, controlando de esta manera (de acuerdo con
unos estándares de tiempo pre-establecidos por la empresa), la eficiencia del
operario que esta realizando esta función.
Unidades limpias / Tiempo = Uni. Lavadas y desinfectadas

Tiempo
“En tanto tiempo se están lavando y desinfectando tantas unidades de producto y

se encuentran por debajo / encima del estándar establecido”
- % limpieza: determina la cantidad de producto que se encuentra sucio después

de haber pasado por la fase de limpieza y controla que las actividades de lavado y
desinfectado se realicen de una manera adecuada eliminando errores (producto
sucio) en esta fase.
% limpieza = Producto lavado y desinfectado

Total de producto a lavar
“Del total de producto lavado y desinfectado se encontró que el tanto % no

cumple con los estándares de limpieza”
99
C. Métodos de conservación: son todos aquellos métodos que aseguran la
preservación del producto.
- Tipos de métodos utilizados: determina los tipos de métodos que se están

utilizando o que se piensan utilizar en la conservación del producto, los cuales
deben cumplir con los requisitos necesarios de protección del producto tratado; se
debe realizar la debida inspección de los productos para establecer que se han
manejado correctamente y en su totalidad. Algunos de estos métodos pueden ser:
encerado, refrigerado, congelado y aplicación de sustancias, entre otros.
D. Empaque: consiste en brindarle una protección al producto y ofrecerle una

mayor información al cliente del mismo.
El empaque es característico a cada tipo de producto, es decir que según sea el

bien a producir, este puede variar y deben tenerse en cuenta las condiciones
especificadas por los organismos reguladores, para nuestro caso el INVIMA.
Decreto 5109/00
Las condiciones generales de empacado pueden fijarse dentro de los siguientes

parámetros:
- El empaque debe evitar todo tipo de contaminación química, física o biológica del
producto.
- Debe cumplir con las normas de rotulado: etiquetado de presentación (quien lo

produce y los factores nutricionales inherentes al producto).
- Número de lote.
- Fechas de vencimiento legibles.
- Registro sanitario al día.
Cabe anotar que estas condiciones se van a hacer más presentes en procesos de
industrialización, cuando el producto sea llevado a etapas posteriores de
transformación; sin embargo aun en los procesos y etapas más rudimentarias no
se deben desconocer las medidas mínimas necesarias para proteger el producto.
100
El indicador para esta etapa se centra en determinar si se cumple o no con los
requisitos estipulados tanto por los organismos reguladores, como por la empresa
misma.
E. Distribución: proceso por medio del cual el producto es llevado desde el centro
de acopio hasta el consumidor final.
Calidad en el transporte de productos = Producto dañado en transporte X 100

Total de producto transportado
“Del total de producto transportado el tanto % se encuentra en mal estado o

dañado”
Demora en entregas = Nº de retardos en entrega por periodo productivo X 100

Total de entregas en el periodo productivo
“Del total de entregas realizadas al final del periodo productivo el… por ciento se
entrego tarde”
F. Venta: se constituye en una de las partes más importantes del proceso

productivo, pues esto involucra la conformidad del cliente respecto a nuestros
productos y nos garantiza la satisfacción frente a un producto de calidad.
- Utilidad del proceso: es la ganancia que se obtienen por la venta de un producto

o servicio restándole todos los costos en los que se incurrieron durante el proceso.
“Al finalizar el proceso se tuvo una ganancia de…”
101
- Rentabilidad del proceso: es el porcentaje de rendimiento del dinero que se
utilizo en el transcurso del proceso. A diferencia del margen neto, operacional o
bruto, la rentabilidad se calcula con base a los costos totales y nos indica que por
cada peso invertido se ganan… centavos.
Rentabilidad del proceso = Utilidad del proceso X 100

Costos totales
“Cada peso invertido en el negocio nos esta rentando…por ciento, respecto a los
costos”
- Volumen de ventas en pesos: determina la cantidad de dinero que le esta

entrando a la explotación por las ventas de producto, y controla que se encuentre
dentro del rango de ventas promedio del mercado estableciendo el grado de
participación dentro del mismo.
“La explotación esta vendiendo tantos pesos en bienes, productos o servicios al

año”
- Volumen de ventas en unidades físicas: muestra la cantidad de producto que fue

vendido en el año.
Volumen de ventas en unidades físicas = número producto vendido por año
“El numero de productos vendidos en el año fue…”
102
- Margen Neto: muestra realmente el porcentaje de ganancia obtenido por la venta
del producto, después de descontar costos, gastos administrativos, financieros e
impuesto de renta.
Margen Neto = Utilidad neta X 100

Ventas netas
“Por cada peso vendido estamos ganando un tanto por ciento tras descontar todos
los gastos y el impuesto de renta”.
3.4 MERCADEO
El mercadeo en las empresas juega un papel decisivo, pues por medio de este se
llega al cliente y se satisfacen sus necesidades. Las empresas de hoy en día
están dirigidas a trabajar sobre lo que el cliente exige, lo cual hace que el
mercadeo juegue un papel fundamental en el cumplimiento de metas y objetivos
de la empresa, al igual que su filosofía y políticas estén dirigidas a darle valor
agregado visible al producto para que el cliente compre el producto ofrecido por la
empresa.
El mercadeo a su vez es un conjunto de herramientas que permite a la empresa

analizar las necesidades de la demanda y trabajar en pro del cumplimiento de
estas necesidades, ya que este determina la oferta y demanda del producto para
tomar decisiones y ver la viabilidad de un nuevo producto. Otra ventaja que ofrece
el mercadeo es la comunicación con el cliente, la cual es muy importante porque
permite medir la satisfacción del mismo y si se están realizando bien los procesos
en la empresa, a su vez permite hacer una retroalimentación que permita la
mejora continua en la empresa.
Por otro lado, una de las labores de mercadeo es analizar oportunidades,

seleccionar el mercado meta, seleccionar la mejor manera de llegar al cliente y
ofrecer el mejor precio tanto para el cliente como para la empresa. Con lo dicho
anteriormente, se genera la mezcla de mercado, la cual des una herramienta muy
completa para analizar el mercadeo y desarrollar las mejores estrategias que
beneficien a la empresa. Esta mezcla de mercadeo esta dada por las 4 P
(producto, precio promoción y plaza), las cuales son los factores críticos de éxito
de cualquier empresa en el área de mercado.
103
A. Producto: es el bien o servicio que la empresa ofrece. Por medio del producto
es que satisfacen las necesidades de los clientes y es el resultado de los procesos
desarrollados por la empresa. Si se desarrolla un producto acorde a los
requerimientos del cliente seguramente su venta será fácil y será de buena
calidad, la cual le dará un posicionamiento en el mercado.
- Porcentaje de productos que cumple con las necesidades del cliente: el indicador
nos muestra en que porcentaje los productos que vendemos cumple con los
requerimientos del cliente estos medidos por estándares de calidad de cada
producto como: color, textura, maduración, frescura, dureza, terneza etc. Es muy
importante tener en cuenta este indicador ya que si este se acerca al 100% la
empresa puede llegar a la excelencia, generando un posicionamiento en el
mercado muy sólido.
(%) productos que cumplen con = # de productos cumplen con el estándar de calidad x 100
las necesidades del cliente # de vendidos
“Los productos que cumplen que los requerimiento o necesidades del cliente es
de… %”
B. Precio: es el valor al cual el productos esta dispuesto a vender y el consumidor

o cliente esta dispuesto a comprar. El precio debe ser fijado tendiendo en cuenta
los precios que ofrecen los competidores, ya que el precio de la empresa debe ser
competitivo. Otros factores que hay que tener en cuenta es la calidad y los costos,
la calidad puede generar un valor agregado y los costos una ventaja competitiva.
- Precio del competidor VS precio de la empresa: es el porcentaje que varía el

precio de la empresa con respecto a la de los competidores. Este indicador puede
arrojar un valor mayor al de la competencia o menor, en los dos casos toca
analizar la causa, ya que si el de la empresa es de mayor valor puede ser por
algún valor agregado que se le de.
Variación de precio en % = Precio competidor – Precio producto empresa x100

Precio producto empresa
“La variación en términos porcentuales del precio del competidor respecto al

precio al cual vende la empresa es de…%
104
- Porcentaje de ganancia sobre precio: es la cantidad porcentual que le queda a la
empresa después de haber cubierto los costos. Es importante tener en cuenta
este indicador ya que si la empresa fija precios de acuerdo a un margen especifico
por encima de los costos, se puede ver si se esta cumpliendo con lo que plantea la
empresa.
% de ganancia sobre el precio = Precio de venta – Costos x 100

Precio de venta
“El porcentaje con el cual se queda la empresa después de haber cubierto los
costas es de…%”
C. Promoción: son todas las actividades y funciones que se desarrollan para dar
a conocer las cualidades del producto e incrementar las ventas. En la promoción
se puede encontrar la publicidad, descuentos, regalos y promoción en el punto de
venta, esto genera unos costos, pero a su vez busca tener un impacto inmediato
en las ventas o un mayor posicionamiento en el mercado. En este proceso o punto
crítico es donde se le muestra el producto al consumidor y porque debería
comprar el producto de la empresa y no el de la competencia.
- Porcentaje de ventas destinadas a la promoción: es la cantidad en términos

porcentuales que ser le destina a la promoción del producto, esto incluye la
publicidad, los descuentos, regalos y promoción en el punto de venta. Este es un
parámetro para analizar, ya que si se esta invirtiendo mucho en esta promoción y
no se están mejorando las ventas toca recapacitar y analizar si se sigue con estas
estrategias.
% de promoción sobre las ventas = Dinero gastado en promoción x100

Ventas totales
“Del total de las ventas el…% se invierte el promoción del producto”
105
- Incremento en ventas por la promoción: este indicador muestra que tanto se
incrementan las ventas si se aplico alguna estrategia de promoción para el
producto que ofrece la empresa. Es muy importante utilizarlo para conocer que tan
buen resultado esta dando la promoción.
Incremento en la ventas = Incremento en las ventas

Dinero invertido en promoción
“Por cada peso que se invierte en promoción las ventas aumentas $...”
D. Plaza: es el lugar donde el consumidor podrá encontrar y comprar el producto,

hay que tener en cuenta que debe ser un lugar cómodo para el cliente, que
siempre este disponible y que sea de fácil accesibilidad. En la plaza también se
debe contemplar los canales de distribución, ya que estos pueden ser por medio
de mayoristas, minoristas o llegar al consumidor final por parte de la empresa. Al
igual, también de debe contemplar la forma de transportar el producto para que no
vaya a sufrir daños que puedan generar perdidas a la empresa o mala imagen del
producto.
- Porcentaje de producto distribuido por mayoristas o por minoristas: es la cantidad

en términos porcentuales del producto que se esta distribuyendo por medio de
estos canales. Es importante siempre tratar de llegar al consumidor final
directamente, pero es un poco difícil, entonces lo óptimo es no vender mucho a
mayoristas y más a minoristas.
% mayoristas = Ventas a mayoristas x100

Ventas totales
% minoristas = Ventas minoristas x100

Ventas totales
“El…% del producto vendido esta dirigido a mayoristas o minorista, según la

formula que se aplique”
106
- Porcentaje de producto vendido por plazas: hay diferentes plazas para la
empresa vender los productos, esta el supermercado, la tienda, hipermercados,
etc. Es muy importante saber en que porcentaje la empresa esta vendiendo a
cada uno de estas plazas, ya que de ahí pueden salir muchas estrategias para el
posicionamiento de mercado. La formula se aplica para todas las diferentes
plazas, lo único es cambiar el nombre y los datos en el momento de utilizarlas.
% ventas en supermercado = Ventas en supermercado x100

Ventas totales
% ventas en Tiendas = Ventas en Tiendas x100

Ventas totales
% ventas en Hipermercados = Ventas en hipermercados x100

Ventas totales
“El…% del producto se vende en el supermercado, tienda o hipermercados”
107
Tabla 6. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche – Indicadores para el desarrollo y evaluación de cría.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIÓN DE CARNE Y LECHE
Indicadores para el desarrollo y evaluación del proceso de cría
TIPO DE NOMBRE DEL OBJETIVO DEL FORMULA DEL INTERPRETACIÓN DEL QUIEN TOMA LA
PERIODICIDAD
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR DECISIÓN
“Del total de vacas existentes

Determinar el # de
en el hato el…% es apto para Según el
Porcentaje de vacas preñadas # de vacas preñadas X 100 Personal a cargo
Cumplimiento la reproducción y deben escalonamiento de
vacas preñadas durante el periodo Total vacas servidas (veterinario)
permanecer, mientras el la producción
productivo
restante se debe descartar”.
Establecer el # de “Del total de vacas existentes
fetos muertos o en el hato el…% tiene algún Según el
Muertes # de abortos X 100 Personal a cargo
Eficiencia abortos presentados tipo de problema que esta escalonamiento de
prenatales Total de vacas preñadas (veterinario)
en el proceso ocasionando las muertes la producción
productivo. prenatales”.
Medir la cantidad de “En promedio, dentro del hato

Según el
servicios por vaca # servicios utilizados cada vaca esta siendo Personal a cargo
Eficacia Servicios por vaca escalonamiento de
necesarios para Total vacas preñadas montada o servida (n) (veterinario)
la producción
lograr la preñez. numero de veces”
“Tan solo el… % de vacas
Conocer el # de que deberían entrar en calor Según el
Vacas observadas # vacas en calor X 100 Personal a cargo
vacas que presentan cumplieron el objetivo. Al escalonamiento de
en calor # vacas a observar (veterinario)
calor a tiempo. restante se debe hacer la producción
seguimiento”.
Cumplimiento
Establecer el # de
“El # de días que tarda la Según el
días que tarda una Personal a cargo
Días abiertos # de días vacíos de la vaca vaca en quedar nuevamente escalonamiento de
vaca para quedar (veterinario)
preñada es…” la producción
nuevamente preñada
108
Personal a Según el
cargo escalonamie
(veterinario) nto de la
producción
Según el
Personal a escalonamie
cargo nto de la
(veterinario) producción
Personal a
cargo Según el
(veterinario) escalonamie
nto de la
producción
cargo escalonamie
(veterinario) nto de la
producción
109
Según el
Personal a escalonamie
Cumpli. cargo o nto de la
veterinario producción
cargo o escalonamie
veterinario nto de la
producción
Personal a
cargo o Según el
veterinario escalonamie
nto de la
producción
Sumatoria de alimento por animal Personal a Según el

cargo o escalonamie
producción
cargo o escalonamie
producción
110
Personal a Anual
cargo o
veterinario
Personal a
cargo o Diario
veterinario
Según el
Personal a proceso
cargo o
veterinario
Al final del
Financiera periodo
Financiera Al final del

periodo
111
Al final del
Admón. proceso
AL final del
proceso
Admón.
Contable Personal a
Admón. cargo o
veterinario
Por cada
Admón. periodo
Contable
Por cada
Admón. periodo
112
Tabla 11. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche – Indicadores para el desarrollo y evaluación de cría
Admón.
Anual
Por cada
Admón.
Ventas periodo
113
Tabla 12. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche – Indicadores en levante prod. de carne y leche.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIÓN DE CARNE Y LECHE
Indicadores en levante para la producción de carne y leche.
TIPO DE NOMBRE DEL OBJETIVO DEL INTERPRETACIÓN DEL QUIEN TOMA LA
FORMULA DEL INDICADOR PERIODICIDAD
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR DECISIÓN
Identificar el peso El peso promedio de los

Peso promedio al Sumatoria de pesos X 100
promedio por animal al toretes o novillos comprados Admón. Por cada periodo.
recibo # de animales
entrar en levante es…
Cumplimiento
Determinar el costo
Costo promedio El costo promedio de cada
promedio de cada animal Peso promedio X precio del Kg. Admón. Por cada periodo.
por animal. animal comprado es de…
que entra a levante.
Del total de animales

vacunados por cada ciclo
# de animales infectados por
Efectividad en Determinar la efectividad el…% presento
Eficacia enfermedad X 100 Admón. Por cada vacuna.
vacunación. de la vacunación. sintomatología en alguna de
Total animales vacunados
las enfermedades tratadas
antes.
Establecer el intervalo La diferencia entre baños es
Periodicidad de Tiempo entre baño y baño para
Eficacia entre baños con el fin de de… meses y se aleja del Operario. Por cada baño.
baños garrapata y mosca
determinar su efectividad rango en… días.
Determinar en que medida # Kg. suministrados en un periodo

Por cada Kg. de alimento
Conversión cada Kg. de concentrado determinado
Eficiencia consumido, se producen…Kg. Veterinario Mensual.
alimenticia contribuye en el Ganancia de peso en un periodo
de carne.
incremento de peso. determinado
Establecer la cantidad de Cada animal consume en
Promedio de
suplemento que en Suplemento total en animales promedio… Kg. de
suplementación por Veterinario. Mensual.
promedio consume cada # Machos en producción suplemento durante el periodo
animal.
Cumplimiento animal. determinado.
Determinar la existencia de Según las recomendaciones
Análisis
métodos de control sobre Existe el análisis bromatológico si /no del veterinario, el alimento es Zootecnista. Por cada periodo.
bromatológico.
la alimentación adecuado o no.
Establecer el número de Cada hectárea
Capacidad de Unidades gran ganado
animales sostenidos por sostiene…unidades gran Admón. Por cada periodo.
carga # hectáreas en producción
hectárea. ganado.
Eficiencia
Determinar el contenido de
En promedio una hectárea
Materia seca por materia que realmente Contenido de materia seca por Mt2 X
contiene…Kg. de materia Operario. Anual.
hectárea genera ganancia de peso Mts2 totales.
seca.
en el animal.
114
Tabla 13. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche – Indicadores en levante para prod. de carne y leche.
Admón. Por cada

periodo
Admón. Por cada

periodo
Por cada
Admón. periodo
Mensual
Operario.
Por cada
Admón. periodo
Admón. Por cada

periodo
Admón. Por cada

periodo
115
Tabla 14. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche – Indicadores en levante para prod. de carne y leche.
Utilidad del proceso X 100 Admón. Por cada

Costos totales periodo
Por cada
Admón. periodo
Admón.
Por cada
periodo
Por cada
Admón. periodo
116
Tabla 15. Proceso Operativo – Producción de Leche – Indicadores para la producción de leche.
Operario. Diario
Por cada
Eficiencia
Veterinario periodo
Product. Admón. Anual
Admón. Por cada

periodo
Por cada
Admón. periodo
Por cada
Admón. periodo
Admón. Por cada

periodo
Por cada
Admón. periodo
Admón. Por cada

periodo
117
Tabla 16. Proceso Operativo – Producción Agrícola - Indicadores para el diseño.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
Indicadores para el diseño.
QUIEN TOMA
TIPO DE NOMBRE DEL OBJETIVO DEL INTERPRETACIÓN DEL
FORMULA DEL INDICADOR LA PERIODICIDAD
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
INFORMACIÓN
Determinar la
Plano
existencia de planos Si / No Existe o no plano topográfico Topógrafo Una vez
topográfico
topográficos.
Determinar el nivel de
Análisis de
Cumplimiento contaminación de las Si / No Existe o no análisis de aguas Ing. Amb. Anual
aguas.
fuentes hídricas
Determinar el contenido
Análisis de
de nutrientes en el Si / No Existe o no análisis de suelos. Admón. Por cada periodo.
suelos.
suelo.
“Si el resultado es menor o igual
Capacidad = Potencial total de la a 1 se considera óptimo”
maquinaria Admón. Por cada periodo.
Área total sembrada “Si el resultado es mayor a 1 se
considera deficiente”
“Si lo que conviene es que el
valor del indicador se incremente
o sea cada vez mayor, valores
superiores o iguales a 1seran
óptimos, mientras que valores
Determinar la Eficiencia de la = Horas usadas
menores a 1 serán deficientes”.
efectividad de la Maquinaria por maquina
Admón. Anual.
Preparación de preparación de terrenos Área total
Eficacia “Si lo que conviene es que el
tierras en producción, tras preparada
valor del indicador sea menor o
conocer la capacidad se reduzca, valores iguales o
de las maquinas menores a 1 serán óptimos,
mientras que los mayores serán
deficientes”.
Eficiencia de la # jornales
M.O. utilizados X 100 “La eficiencia de la mano de obra
Admón. Diario.
Área total contratada es igual a… %”
preparada
E.P.T. = Área total preparada
“se cumplió con el…. % del área
Área total Admón. Por cada periodo.
programada”
programada
118
Tabla 17. Proceso Operativo – Producción Agrícola - Indicadores para el diseño.
PROCESO OPERATIVO
QUIEN TOMA
INFORMACIÓN
“La capacidad de distribución de
Capacidad de Establecer el potencial Caudal potencial de equipos los equipos frente al caudal total
Eficacia Admón. Por cada periodo.
riego de riego de los equipos Caudal total de la finca de la finca es de… litros/ unidad
de tiempo”
“si el resultado es superior a uno
puede representar inundación del
área sembrada o trabajada”
“si el resultado es inferior a uno

Determinar la cantidad
Caudal aplicado puede representar deficiencia en
Eficacia Eficacia en riego necesaria de riego para Admón. Diario.
Caudal necesario la cantidad de liquido regado
la siembra.
dentro del predio”
“si el resultado es igual a uno, se

es eficiente en el cumplimiento
de las necesidades”.
“Si los tiempos son superiores al
estándar, la relación es
insatisfactoria y por tanto
ineficiente”;
Mejorar los tiempos de
Eficiencia en Tiempo de riego “Si los tiempos son inferiores, la
Eficiencia riego respecto a los Admón. Diario.
riego Área de riego relación es muy satisfactoria y
actuales.
eficaz”;
“Por ultimo si la relación es igual

al estándar, se es eficiente en el
cumplimiento del estándar”.
El resultado será un coeficiente
Determinar lo adecuado que constantemente deberá ser
Eficiencia en los Jornales contratados
de los jornales comparado con el ideal
Eficiencia. jornales Área total cubierta Admón. Por cada periodo.
contratados al momento propuesto por cada empresa y
contratados
de la siembra. explotación según sus
necesidades.
Eficacia en el Determinar el nivel de
“La eficacia en el área cubierta
área cubierta cubrimiento de los Área cubierta en aplicación X 100
Eficacia durante la aplicación en relación Admón. Por cada periodo.
durante la insumos en la Área total programada
a lo programado fue de…%
aplicación aplicación
119
Tabla 18. Proceso operativo – Producción agrícola – indicadores para el diseño
PROCESO OPERATIVO
QUIEN TOMA
INFORMACIÓN
Determinar el “El cumplimiento del área
Área total cumplimiento de lo Área cubierta en aplicación X 100 cubierta durante la aplicación en
Cumplimiento. Admón. Por cada periodo.
cubierta realizado vs. Área total programada relación a lo programado fue
programado de…%”
La disminución del agente debe
ser calculada por metro cuadrado
Establecer el grado de con base a muestreos previos,
Eficiencia en el
disminución del agente Número de aplicaciones así, si en principio había 5
Eficiencia número de Admón. Por cada periodo.
a controlar a partir de Disminución del patógeno insectos por metro cuadrado,
aplicaciones
las aplicaciones. luego de la aplicación la cantidad
debe ser mínima no mayor al
20%
Es necesario comparar los
resultados obtenidos con las
constantes establecidas por los
fabricantes de cada uno de los
Determinar la correcta equipos; así, si los tiempos son
utilización de los superiores al estándar, la
Eficiencia en el Horas utilizadas por equipo
Eficiencia. equipos basados en el relación es insatisfactoria y por Admón. Diaria
uso de equipos. Área total cubierta
área de siembra tanto ineficiente; si los tiempos
cubierta. son inferiores, la relación es muy
satisfactoria y eficaz; y por ultimo
si la relación es igual al estándar,
se es eficiente en el
cumplimiento del estándar.
120
Tabla 19. Proceso Operativo – Producción Agrícola - Indicadores para la cosecha.
PROCESO OPERATIVO
Indicadores para la cosecha.
QUIEN TOMA
INFORMACIÓN
Determinar si la
Eficiencia en el cantidad de producto “La eficiencia en el volumen es
volumen de aplicado esta cubriendo volumen del producto aplicado igual, superior o inferior en…con
Eficiencia Admón. Por cada periodo.
producto las necesidades y las Área afectada por agente respecto a las especificaciones
aplicado especificaciones del del producto, según sea el caso”
mismo
Indicar la cantidad de
Porcentaje de
producto en porcentaje
producto “Del total de unidades
que tiene problemas de unidades defectuosas Producción
Calidad deficiente al cosechadas el… % fue Por cada periodo.
calidad y no puede ser Total de unidades cosechadas (operarios)
momento de defectuoso”
sacado al mercado por
cosechar
cualquier razón.
Establecer si se están
tomando las medidas
necesarias que
Temperatura y permitan conservar los “Cada producto debe ser
Producción
Cumplimiento humedad productos a Tº y Hº analizado separadamente según Diaria.
(operarios)
relativa temperatura y humedad sus requerimientos”
adecuada, según sea
pertinente en cada
explotación.
121
Tabla 20. Proceso Operativo – Producción Agrícola - Indicadores para la post -cosecha.
Operario. Por cada

periodo
Operario. Por cada

periodo
Operario Por cada

periodo
Por cada
Admón. periodo
Por cada
Admón. periodo
Admón. Por cada

periodo
122
Tabla 21. Proceso Operativo – Producción Agrícola - Indicadores para la post -cosecha.
Admón. Por cada

periodo
Por cada
Admón. periodo
Por cada
Admón. periodo
Reantab
Por cada
Eficiencia Admón. periodo
123
Figura 7. Proceso de soporte
124
- Información
del entorno
125
4. PROCESO DE SOPORTE
4.1 DEFINICION
El proceso de apoyo incluye todos aquellos subprocesos y actividades que

contribuyen a fortalecer los megaprocesos anteriores y sobre todo a la actividad
operativa. Estos incluyen desarrollo del talento humano, sistemas de información,
gestión ambiental, finanzas y recursos físicos; no están directamente vinculados a
la producción pero permiten que esta se desarrolle de manera más adecuada.
4.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El talento humano constituye una parte vital de la empresa, por cuanto se hace
necesario evaluar todas aquellas variables que contribuyan a determinar las
situaciones que afectan el comportamiento de los empleados y su adecuado
desempeño.
Gran parte del éxito de las empresas se debe a que han comprendido la
importancia de trabajar en conjunto con los empleados, rompiendo los esquemas y
barreras presentados por los niveles jerárquicos, obviamente sin desconocer su
importancia. La conformación de círculos de calidad, grupos primarios y
secundarios se constituyen en mecanismos fundamentales para la toma de
decisiones, la interacción y el crecimiento de la empresa en el medio ambiente que
se desenvuelve. Su desarrollo estimula la participación de los empleados,
generando altos niveles de motivación, confianza y compromiso para con la
organización.
De esta manera es deber de las empresas comprometerse con el desarrollo del

recurso humano en sus relaciones interpersonales y condiciones que lo afectan,
favoreciendo la ejecución de los planes de acción para el logro de las objetivos.
4.2.1 Indicadores para el desarrollo y evaluación del recurso humano

(bienestar social)
Se hace necesario al momento de establecer los indicadores que permitan medir

el desempeño de los empleados y su grado de interacción, tener en cuenta, los
126
puntos críticos o factores de éxito que agrupan dichos indicadores y que en
últimas serán los evaluados.
Estos factores clave de éxito en el desarrollo del recurso humano son, motivación,
relaciones interpersonales y productividad.
A. Motivación: la motivación constituye toda la serie de actividades que

contribuyen al logro de los objetivos fijados por la empresa, cuando se genera en
los empleados cierto grado de compromiso y estabilidad laboral.
- Satisfacción de los empleados: es muy importante para la empresa conocer el

grado de satisfacción de los empleados respecto a su puesto de trabajo como por
ejemplo: clima laboral, liderazgo de sus labores, libre expresión de ideas etc ; ya
que la insatisfacción de los empleados puede resultar en problemas para la
empresa. Una de las situaciones que deben ser evaluadas ante la presencia de
insatisfacción, es el perfil del empleado y los requerimientos del cargo, con el fin
de que estos sean plenamente compatibles; entre otros muchos factores que
pueden ser tenidos en cuenta y que son cruciales en el desempeño del empleado.
Índice de satisfacción de los empleados = Nº Empleados satisfechos X 100

Nº Empleados totales
“Del total de empleados el… por ciento tiene un alto grado de satisfacción, en su
trabajo”
- Inversión en programas de higiene y seguridad industrial (PHSI): la inversión en

este tipo de programas es muy importante para la empresa porque logra altos
grados de motivación en los empleados, además de evitar problemas legales
causados por negligencia en sus responsabilidades laborales. Este indicador debe
ser medido y comparado de acuerdo a lo planeado al principio del periodo, es
decir cual va a ser la inversión en PHSI esperada vs. la llevada a cabo.
I. programas de higiene y S. Industrial = Inversión en PHSI X 100

Total de inversiones
“Del total de inversiones de la empresa, las inversiones en PHSI ocupan un

porcentaje de…”
127
- Ausentismo: el resultado de este indicador permite establecer en que medida los
trabajadores pueden llegar a sentirse temerosos o simplemente sin deseos de
asistir a trabajar tal ves por medidas estrictas por parte del empleador o problemas
personales. Los resultados como en todos los demás indicadores deben permitir
encontrar no solo los problemas, sino de igual forma las causas y soluciones a los
mismos.
Ausentismo = Horas hombre ausente x 100

Horas hombre trabajadas
“Del total horas por hombre que deberían ser trabajadas, el empleado esta
fallando en un…por ciento”
- Capacitación: es muy importante capacitar a los empleados para el correcto

funcionamiento de los procesos y generar en ellos mayor compromiso hacia la
empresa al sentirse valorados como personas y entender que no solo aprenden en
pro de la empresa, sino de ellos mismos. La empresa debe tratar que la inversión
en capacitación sea alta, pero proporcional al conocimiento adquirido por los
empleados y su desempeño en la empresa. Este indicador debe ser medido y
comparado de acuerdo a lo planeado al principio del periodo, es decir cual va a
ser la inversión en capacitación esperada vs. la llevada a cabo.
I. programas de capacitación = Recursos destinados a capacitación ($) X 100

Presupuesto Total ($)
“Del total de recursos destinados en la empresa para inversión el… por ciento es
destinado a la capacitación de empleados”
Eficacia de la capacitación = Numero de empleados aprobados en capacitación X 100

Total de empleados capacitados
“Del total de personas capacitadas el… por ciento es eficaz en las temáticas
capacitadas”
128
Cobertura de la capacitación = Empleados capacitados X 100
Total de empleados
“Del total de empleados un…por ciento esta siendo capacitado”, - la cobertura de

capacitación es de… por ciento-
- Días sin accidentes: es el número de días que no se han presentado accidentes

al interior de la empresa por motivos laborales. Este indicador es de gran
importancia, puesto que permite establecer si las condiciones de seguridad
brindadas a los trabajadores son óptimas o por el contrario están fallando. Entre
mayor sea el tiempo sin accidentes mejores resultados para la empresa y menores
gastos por cese de actividades de los empleados afectados. (Indicador de tipo
cualitativo que mide el número de días sin accidentes)
B. Relaciones interpersonales: el análisis de las relaciones entre empleados y

empleado-patrono se convierten en un punto clave para el buen funcionamiento de
las empresas; generar ambientes propicios para la comunicación y la libre
expresión enmarcada en el respeto, contribuirá sin duda a hacer del puesto de
trabajo un lugar más agradable y del empleado, encuéntrese en el nivel que sea,
una persona más productiva.
- Días sin conflictos: establecer el número de días que no se han producido

conflictos entre empleados es de gran importancia, puesto que contribuye a
determinar si se esta dando un clima organizacional favorable o no entre
empleados, para así encontrar las causas y solucionarlas en el menor tiempo
posible. A mayor número de días sin conflictos mejor será el clima organizacional
y por tanto los resultados de la empresa. (Indicador de tipo cualitativo que mide el
número de días sin conflictos)
129
C. Productividad: la buena labor de los empleados en sus labores asignadas
genera un rendimiento positivo para la empresa. Si la productividad en los
empleados es alta, los procesos serán más eficientes y se producirán bienes o
servicios de mayor calidad, en pro de la satisfacción del cliente. La productividad
de los empleados se mide individualmente o por grupos que desarrollen la misma
labor; el rango mínimo es fijado por cada empresa y por cada sector según sus
posibilidades. De acuerdo a la productividad se pueden dar incentivos que motiven
a los empleados a ser mas eficientes.
Productividad por empleado = Producción

Horas hombre
Trabajadas
“La productividad de cada Trabajador es de… unidades (kg., ton, Lts.) por hora”
4.3 GERENCIA FINANCIERA
Las finanzas en las empresas constituyen uno de los factores más importantes,
pues permiten analizar variables que a simple vista no son tan obvias y que son
indispensables para el buen funcionamiento de la empresa. El área financiera en
una empresa presenta la situación actual de la empresa en un momento
determinado y la evolución a través del tiempo. Permite determinar el nivel de
ganancias real al conocer tanto los ingresos como los egresos de la explotación
para después de hacer un análisis de la viabilidad del negocio y el correcto
aprovechamiento de los recursos.
4.3.1 Indicadores del área financiera
Son varios los indicadores que pueden ser presentados en el área financiera, sin
embargo y aunque todos sean de gran importancia, existen unos que se destacan
entre los demás y presentan los datos más pertinentes para el gerente, que
contribuyen a una mejor toma de decisiones.
A. Indicadores de Rentabilidad: mientras la utilidad evalúa el proceso en

términos absolutos, la rentabilidad lo hace en términos relativos y se vale de esta
misma para determinar el porcentaje de ganancia real. La rentabilidad evalúa los
niveles de ganancia de la empresa, permitiendo compararlos con las
130
rentabilidades promedio del sector, lo competidores directos y los sectores
alternativos.
Dentro de la rentabilidad se pueden tener en cuenta el margen bruto, operacional

y neto, el rendimiento sobre los activos, al igual que el del patrimonio. Tanto el
margen bruto, operacional y neto nos permite analizar la empresa en cada etapa
financiera y permite encontrar en que lugar de esta balance no somos
competitivos.
- El margen bruto: permite determinar después de sacar los costos de producción,

la rentabilidad que estamos obteniendo por cada unidad monetaria obtenida. Este
margen debe ser alto para que al descontar los gastos operacionales y demás
gastos, la rentabilidad siga siendo adecuada para la empresa.
Margen bruto = Utilidad Bruta ($) x 100

Ventas Netas ($)
“Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento sin descontar otros gastos”.
- El margen operacional: este es el margen que permite conocer el porcentaje de

ganancia sobre las ventas netas después de descontar los gastos administrativos,
financieros, de distribución y en ventas. Este es el segundo margen que se debe
obtener dentro del proceso de evaluación y al igual que el anterior debe ser alto
para que al momento de descontar el pago de impuestos, la ganancia sea buena.
Margen operacional = Utilidad Operativa ($) X100

Ventas Netas ($)
“Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento después de descontar los
gastos operativos”.
- El Margen Neto: este es el indicador final en el análisis de rentabilidad que

demuestra realmente como esta el comportamiento de las ventas frente a la
utilidad tras descontar el pago de impuestos y los demás gastos antes
contemplados. Este es el margen de rentabilidad real.
131
Aun cuando el margen neto es el indicador más importante y todo se reduce a
este, identificar los diferentes márgenes de rentabilidad en cada etapa permite
determinar con exactitud en donde se esta fallando respecto al manejo de los
recursos y cuando se esta incurriendo en sobre costos.
Aunque no se puede establecer un parámetro o estándar de rentabilidad en las

empresas agrícolas y ganaderas en el presente trabajo, es necesario que el
director de proyecto o gerente haga un análisis del negocio, que le permita
comparar a partir de los resultados la conveniencia o no de los mismos.
Margen Neto = Utilidad Neta ($) X 100

Ventas Netas ($)
“Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento tras descontar todos los
gastos y el impuesto de renta”.
- Rendimiento sobre los activos: este indicador es de gran importancia, puesto que
permite determinar que rentabilidad o ganancia se esta obteniendo por cada peso
del activo, (activo corriente y no corriente).
Rendimiento sobre los activos = Utilidad Neta ($)

Total activos brutos ($)
“Por cada peso representado en los activos, la empresa gana… pesos”
- Rendimiento sobre el patrimonio: muestra a diferencia del anterior la ganancia

obtenida sobre el capital social de la empresa (los aportes de los socios) y las
utilidades.
Rendimiento sobre el patrimonio = Utilidades Netas ($)

Patrimonio ($)
“Por cada peso representado en patrimonio, es decir el aporte de los socios, la

empresa esta obteniendo… pesos”
132
B. Indicadores de Liquidez: permite evaluar la capacidad que tiene la empresa
para enfrentar las obligaciones de corto plazo. Entre más alto sea el resultado,
mayor será la capacidad de pago de las obligaciones por parte de la empresa, lo
cual es de gran importancia para una empresa, facilitando las relaciones con sus
proveedores o entidades bancarias.
Son los indicadores de liquidez más comunes entre otros, el capital de trabajo, la
razón corriente y la prueba ácida, puesto que son de gran utilidad, manipulación y
brindan resultados concretos para la tima de decisiones.
- Capital de Trabajo: representa el dinero que le queda a la empresa tanto en

efectivo o pasivos después de pagar todas sus obligaciones a corto plazo. Es el
dinero de fácil e inmediato intercambio (con lo que la empresa cuenta realmente
para seguir trabajando)
Capital de trabajo = Activo corriente − Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
“Después de cancelar todas las obligaciones del corto plazo, la empresa aún
cuenta con… unidades monetarias para trabajar”
- Razón del corriente: permite verificar las posibilidades de la empresa para

endeudarse en el corto plazo.
Razón del corriente = Activo Corriente ($)

Pasivo Corriente ($)
“Por cada peso que se adquiere como obligación, la empresa puede responder
con… unidades monetarias”
133
- Prueba de ácida: más rigurosa que las demás permite analizar la capacidad de
pago de la empresa de sus obligaciones corrientes (corto plazo), sin tener en
cuenta la venta de sus existencias es decir, básicamente con los saldos de
efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y
algún otro activo de fácil liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios.
Es una relación similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Prueba de ácida = Activos Corriente ($) − Inventarios ($)

Pasivo Corriente ($)
“Por cada peso de obligaciones a corto plazo, la empresa puede responder

con…pesos sin contar el inventario”
4.4 MEDIO AMBIENTE
La integración del medio ambiente en los sectores productivos nos ofrece la

posibilidad de poder realizar un análisis de la vinculación de determinados
aspectos ambientales con otros de índole económica o social. Un objetivo principal
del desarrollo sostenible es alcanzar la desvinculación de los impactos de la
actividad económica en el factor externo y en su crecimiento económico.
Aunque es claro que de alguna forma siempre existirán impactos ambientales, lo

importante es lograr que estos sean los mínimos posibles, por cuanto es necesario
implementar las técnicas necesarias para evaluar el daño causado al medio
ambiente por parte de la ganadería o cultivo.
Los impactos ocasionados pueden estar dirigidos, hacia el suelo, el agua y el aire;
creando desertificación, erosión, contaminación y malos olores respectivamente.
Se hace necesario entonces implementar tecnologías orgánicas como plantas

alelopáticas, control biológico y fumigación con extractos vegetales, que minimicen
la cantidad de productos químicos utilizados, que a la vez brinden la posibilidad de
una producción más amigable con el medio ambiente.
134
4.4.1 Indicadores del área ambiental
La mayoría de las empresas y esencialmente las de tipo agropecuario no tienen

en cuenta los daños generados al medio ambiente y por tanto el control que hacen
de los insumos aplicados es mínimo o nulo. Evaluar los impactos generados por el
sector se convierte en una tarea difícil, sin embargo el correcto uso de los recursos
y especialmente de los agroquímicos involucrados, es indispensable a la hora de
prevenir, controlar o mitigar los daños causados.
En la medida que se manejen estos controles la productividad será prolongada y

los suelos, recursos hídricos y la calidad del aire no se agotarán en el corto plazo.
A. Manejo óptimo de los insumos agroquímicos para la conservación del

suelo, el agua y el aire: muchas veces los agricultores y ganaderos, no tienen en
cuenta las necesidades reales del suelo y de las variables que intervienen en el
desarrollo del cultivo o las praderas; tienden a realizar aplicaciones exageradas de
fertilizantes, plaguicidas, fungicidas y herbicidas, que en últimas generan
resistencias, costos excesivos y degradación general de los recursos (agua, suelo
y aire). El control de malezas debe hacerse mecánicamente cuando la extensión lo
permita y la proliferación de la mala hierba no sea mayor al posible de manejar. En
caso contrario no debe aplicarse más químico de lo sugerido por el agrónomo.
Mediante el estudio del suelo, se determina la situación actual del mismo y los
requerimientos de fertilización para cada cultivo o pradera. Es indispensable a la
hora de planear la producción, aplicar solo lo necesario, sin incurrir en costos
adicionales y en detrimento de los recursos.
El monitoreo periódico y correcto permite al agricultor o ganadero determinar que

parte del cultivo esta siendo afectado por plagas o enfermedades y determina el
lugar específico en que se debe fumigar o utilizar productos orgánicos para
controlar estos agentes patógenos de manera focalizada. La aplicación excesiva
de químicos, en fertilización, malezas, plagas y enfermedades, generan residuos
tóxicos tanto para el medio ambiente como para el consumidor final.
135
La siguiente formula sintetiza el control a cualquiera de las variables antes
mencionadas (malezas, fertilizantes, plagas y enfermedades) teniendo en cuenta
que el valor deseado es 1 o 100 % y se hace especifica para cada producto.
Utilización de agro-químicos = Cantidad de agro-químico utilizado x 100

Cantidad de A. químico exigido por
el E. de suelos, monitoreo y/o
C. de malezas
“El análisis exige la utilización de… % de fertilizante y se esta aplicando…%, el

valor tiene una variación del…% sobre lo requerido”.
B. Manejo de residuos sólidos: hace referencia a todos los excedentes de la

producción que presentan un riesgo para el medio ambiente, o no pueden ser
simplemente desechados sin un tratamiento previo.
En la parte agrícola se encuentran los residuos de cosechas o socas, el producto

no apto parta el consumo humano y los recipientes de químicos utilizados en
fertilización, control de malezas y control de plagas y enfermedades. Las socas y
el producto no apto para el consumo humano pueden y deben ser tratadas
mediante procesos de compostaje que les permitan ser incorporadas al suelo o
ser suministrados a los animales.
Los recipientes por el contrario deben ser reciclados en bolsas debidamente

marcadas según su grado de toxicidad y pueden ser enviados a las empresas
distribuidoras de tales productos quienes hacen un uso mas adecuado de estos.
En ganadería se encuentran residuos como excretas, recipientes veterinarios,

jeringas y otros materiales que son frecuentemente desechados y a los que no se
les puede dar otro uso. Con las excretas se puede realizar compostaje y
posteriormente incorporarlo a las pasturas como abono para disminuir costos de
producción; los envases de medicamentos, al igual que en la parte agrícola
pueden ser llevados a los laboratorios que le darán un manejo mas adecuado,
mientras las jeringas y agujas, deben ser almacenadas y enterradas, para evitar
contacto con ellas.
Maneja correctamente los residuos sólidos = Si / No
136
4.5 SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es un proceso fundamental dentro de la organización, ya que

por medio de este se determinan más fácilmente los niveles de satisfacción del
cliente externo mejorando las relaciones empresa – consumidor favoreciendo los
niveles de ventas y el reconocimiento de marca en el mercado.
Para el buen cumplimiento de esta labor es importante capacitar el recurso

humano en el manejo de las relaciones sociales y en la concientización de que el
cliente es parte fundamental en el logro de los objetivos organizacionales; de igual
manera se debe determinar que es lo que el cliente quiere y espera de la
empresa; para esto se deben realizar encuestas periódicas que permitan
identificar los posibles servicios a ofrecer y establecer la importancia que le da el
consumidor a cada uno de ellos.
De acuerdo con la anterior, el servicio al cliente es un conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece el productor con el fin de que el consumidor reciba un
producto de excelente calidad en el tiempo preciso y que satisfaga sus
necesidades.
4.5.1 Indicadores de Servicio al Cliente
En la mayor parte del sector agropecuario se produce lo que en el mercado brinda

mayores ganancias y se deja de lado lo que realmente el consumidor necesita en
producto y atención para suplir sus necesidades; esta variación de productos
ofrecidos y la falta de un buen servicio preventa y posventa hace que la empresa
agropecuaria no se especialice realmente en brindar productos de calidad que
cumplan con los requisitos exigidos por el consumidor. Dadas estas condiciones
se hace importante brindarle una mayor atención a lo que el cliente necesita con el
fin de buscar una mejor afiliación y posicionamiento de marca.
137
- Reclamos y devoluciones. Este indicador permite determinar el grado de
satisfacción actual que el cliente tiene respecto al producto o servicio que se le
ofrece, buscando un mínimo de reclamos sobre el total de clientes.
% de reclamos y/o devoluciones = Nº reclamos y/o devoluciones

Total clientes

- Reclamos solucionados. Aunque se atiendan las llamadas de insatisfacción de

los clientes esto no indica que se estén tomando medidas al respecto, por eso es
necesario establecer, de todas las quejas presentadas, cuantas han logrado ser
solucionadas en un rango de tiempo determinado. A mayor número de problemas
solucionados mayor efectividad y satisfacción del cliente.
% Reclamos solucionados = Reclamos solucionados X 100

Total de reclamos
“Del total de quejas presentadas, el tanto por ciento de estos han sido
solucionados”
- Fidelidad del cliente. Por medio de este indicador se establece la satisfacción del
cliente al ver de los primeros clientes o con los que hizo negocio a más de un año
cuantos permanecen con la empresa. Lo conveniente es que el número de
clientes antiguos sea alto, sabiendo que obtener clientes nuevos, es más fácil que
mantener los existentes.
Fidelidad del cliente = Nº Clientes hoy de más de un año X 100

Total Clientes existentes hace un año
“Del total de clientes actuales un tanto por ciento son antiguos, lo cual nos
demuestra que a mayor número de clientes viejos, mayor satisfacción”.
138
Tabla 22. Proceso de Soporte –Recurso Humano - Indicadores para el desarrollo y evaluación del R.H.
139
Tabla 23. Proceso de Soporte –Recurso Humano - Indicadores para el desarrollo y evaluación del R.H.
Eficacia
140
Tabla 24. Proceso de Soporte –Recurso Humano - Indicadores para el desarrollo y evaluación del R.H. y financiero.
Rendimiento
Rendimiento
141
Tabla 25. Proceso de Soporte –Finanzas – Indicadores financieros.
Rendimiento
Liquidez
142
Tabla 26. Proceso de Soporte –Medio Ambiente y Mercadeo – Indicadores del área ambiental y Mercadeo.
Determinar el menor
grado de utilización de
agroquímicos con el fin
de no deteriorar el suelo
el aire y el agua
143
Tabla 27. Proceso de Soporte –Mercadeo.
144
Tabla 28. Proceso de Soporte – Mercadeo – Servicio al cliente
Eficiencia
Satisfacción
Satisfacción
145
5. CONCLUSIONES
El proceso gerencial es el encargado del direccionamiento estratégico de la

empresa a través de su plataforma organizacional y de su cultura organizacional.
El direccionamiento estratégico no solo va tras la formulación de planes y de la

plataforma estratégica per se; se encarga igualmente de la forma como estos se
cumplen y las acciones correctivas que se tomarán en caso contrario.
La construcción de indicadores debe hacerse siempre tras fijar cada una de las
variables a medir y sus características, con el fin de lograr datos mas precisos y
pertinentes.
La determinación de los factores críticos de éxito se constituye como el paso

fundamental para el desarrollo de todos los indicadores y su correcto
funcionamiento.
Los indicadores orientados al cumplimiento de la plataforma estratégica van más

allá de determinar simplemente la existencia o ausencia de la misma al interior de
la empresa, por el contrario permite observar si están o no cumpliendo los
objetivos enmarcados en cada una de las partes de la plataforma. Estos
indicadores no pretenden establecer reglas en la construcción de la misión, visión
y políticas.
Son varios los aspectos que identifican a una empresa y la caracterizan en medio
de las otras, sin embargo toda empresa, busca satisfacer unas necesidades y
alcanzar los objetivos encaminados a lograr niveles óptimos de rentabilidad,
crecimiento y liderazgo, bien sea, tecnológico, en ventas o en sus procesos
productivos.
A largo plazo toda empresa pretende y por tanto su visión es incrementar la

productividad y ser líderes en su sector.
El mega proceso operacional esta compuesto por actividades relacionadas

directamente con los procesos de producción, mercadeo y desarrollo del plan
misional en la parte agrícola y ganadera.
146
La realización de actividades y negocios en el proceso operativo debe estar
íntimamente relacionada al cumplimiento del plan misional, pues lo que se mide en
producción, mide indirectamente el cumplimiento del proceso gerencial.
La mayor parte de los indicadores formulados en este trabajo de grado se

encuentran en el mega proceso operativo, por ser el proceso de producción y el
que abarca la mayor cantidad de actividades.
En producción ganadera de carne y leche se formularon indicadores de

rentabilidad para cada etapa, con el fin de determinar utilidad por proceso (cría,
levante, engorde y leche).
La formulación de los indicadores de gestión en el proceso agrícola esta dirigida

al mejoramiento continuo de los procesos, brindándole de esta manera una
herramienta efectiva de control de las actividades a los empresarios del agro.
Todos los indicadores formulados durante el transcurso del capitulo, se

encuentran al final del mismo, en tablas que especifican tipo de indicador, nombre
del indicador, objetivo del indicador, formula, interpretación, toma de información y
periodicidad, esto con el fin de que el lector tenga una mayor comprensión.
Aun cuando el proceso operativo tradicionalmente ha jugado el papel más

importante en el desarrollo de indicadores de gestión, no se ha contemplado de la
mejor manera, dejando de lado la comercialización de los productos su
transformación y el control del cual pueden hacer parte.
El talento humano constituye una parte vital de la empresa, por cuanto se hace
necesario evaluar todas aquellas variables que contribuyan a determinar las
situaciones que afectan el comportamiento de los empleados y su adecuado
desempeño.
Aunque los indicadores del área de soporte no están directamente vinculados a la

producción, permiten a esta desarrollarse de manera mas adecuada.
Los factores clave de éxito para el desarrollo y evaluación del recurso humano
son, motivación, manejo de relaciones interpersonales y productividad.
147
La motivación de los empleados puede y debe ser medida por medio del grado de
satisfacción que estos alcanzan.
Aunque la implementación del S.G.A (sistema de gestión ambiental) no garantiza

por si solo un manejo adecuado del recurso ambienta, es un patrón de referencia
para la empresa y sus clientes, favoreciendo la toma de decisiones.
Algunos indicadores o variables, solo pueden ser medidos cuando existen

patrones de referencia previamente establecidos en el sector, o para los insumos
empleados; otros por el contrario deben ser desarrollados de manera empírica
según la explotación.
148
6. RECOMENDACIONES
Este un documento base que como tal constituye no un mecanismo de control

sino que documenta respecto a los posibles indicadores a utilizar en la empresa
agrícola y ganadera. El desarrollo del presente trabajo ha permitido establecer un
gran número de indicadores, sin embargo cada empresa o explotación debe hacer
lo propio por seleccionar los que mejor se adapten a su sistema productivo y al
tamaño de la empresa. Este trabajo debe ser tomado como una herramienta y no
como un fin de la empresa.
Es pertinente la utilización de los indicadores de gestión para medir el desempeño

y controlar las actividades de cada proceso, con el fin de comparar resultados
obtenidos con los propuestos, buscando un mejoramiento continuo, que conlleve
a una estandarización de los procesos, elaborando productos de calidad y siendo
competitivos en el mercado.
Es conveniente determinar las actividades o procesos susceptibles de control, con

el fin de aplicar los indicadores de gestión convenientes, y no recolectar
demasiada información que pueda demorar el proceso de mejoramiento.
Continuar investigando y desarrollando propuestas que mejoren y fortalezcan la

gestión de las empresas agropecuarias con el fin de generar competitividad dentro
del sector.
Hacer uso eficiente de los indicadores de gestión en las empresas de nuestro

sector para el control y análisis de los procesos.
Es deber de las empresas comprometerse con el desarrollo del recurso humano,

sus relaciones interpersonales y las condiciones que lo afectan, favoreciendo la
ejecución de los planes de acción para el logro de los objetivos.
149
7. BIBLIOGRAFÍA
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• BELTRÁN JARAMILLO Jesús Mauricio, Indicadores De Gestión, Ed. 3R

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151

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Universidad de La Salle

Administración de Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias

Indicadores de gestión para empresas agrícolas y ganaderas

Julian David Parra Pinto

Diego Francisco Ocampo Tobar

Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_agronegocios

JUAN PABLO GIL RUÍZ

JUAN PABLO GIL RUÍZ

Trabajo presentado como requisito para optar al título de

Bogotá, 25 de enero de 2007

Agradecemos a Dios, a nuestros padres y familiares por su apoyo incondicional y

1. DESCRIPCION DEL PROYECTO

1.2 MARCO DE REFERENCIA 6

1.2.1 Marco Conceptual 7

2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 34

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 47

2.3.1 Orientación hacia la acción 48

3.2 PRODUCCIÓN GANADERA 60

3.2.1 Producción de carne y leche 61

3.3 PRODUCCIÓN AGRÍCOLA 86

3.3.1 Actividades e indicadores en la producción agrícola 86

4.1 DEFINICION 125

4.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 125

4.2.1 Indicadores para el desarrollo y evaluación del recurso humano 125

4.3 GERENCIA FINANCIERA 129

4.3.1 Indicadores del área financiera 129

4.4 MEDIO AMBIENTE 133

4.4.1 Indicadores del área ambiental 134

4.5 SEVICIO AL CLIENTE 136

4.5.1 Indicadores de servicio al cliente 136

Tabla 1 Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico

Tabla 2. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico

Tabla 3. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico

Tabla 4. Proceso Gerencial – Direccionamiento Estratégico

Tabla 5. Proceso Gerencial –Cultura Organizacional. 58

Tabla 6. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 7. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 8. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 9. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 10. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 11. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 12. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 13. Proceso Operativo – Producción de Carne y Leche

Tabla 15. Proceso Operativo – Producción de Leche

Tabla 16. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Tabla 17. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Tabla 18. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Tabla 19. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Tabla 20. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Tabla 21. Proceso Operativo – Producción Agrícola

Tabla 22. Proceso de Soporte –Recurso Humano

Tabla 23. Proceso de Soporte –Recurso Humano

Tabla 24. Proceso de Soporte –Recurso Humano

Tabla 25. Proceso de Soporte –Finanzas – Indicadores financieros. 141

Tabla 26. Proceso de Soporte –Medio Ambiente y Mercadeo

Tabla 27. Proceso de Soporte –Mercadeo. 143

Tabla 28. Proceso de Soporte – Mercadeo – Servicio al cliente. 144

Figura 1. Enfoque sistémico para el desarrollo de

Figura 2. Despliegue de indicadores a través de los niveles de la

Figura 3. Rango de gestión. 29

Figura 4. Rango de gestión. 29

Figura 5. Proceso gerencial. 33

Figura 6. Proceso operacional. 59