LA HISTORIA DE PETROPERÚ

Mg JOSE DAVILA ECHEVARIA

 PETROPERÚ es una empresa estatal de derecho
privado dedicada al transporte, refinación, distribución
y comercialización de combustibles y otros productos
derivados del petróleo.

Negocios Actuales de PETROPERÚ

Iquitos
Talara
Piura Bagua
Transporte de Petróleo Eten Yurimaguas
Salaverry
Tarapoto
Refinación de Petróleo
Supe
Pucallpa
Pampilla Pasco
Madre de
Callao Dios
Distribución Conchán
Pisco
Cusco
Comercialización PETROPERU
PRIVADO Juliaca
LIBRE ACCESO Mollendo
Ilo
 PETROPERÚ S.A.

✓ Fue creada en Julio de 1969 a partir de fusión de la

Empresa Petrolera Fiscal (empresa del Estado
peruano) con la International Petroleum Company
(IPC – subsidiaria de la transnacional ESSO).

✓ Posteriormente, por decisión del gobierno peruano

asimiló los activos de otras empresas petroleras:
Petrolera Ganso Azul y El Oriente (1973).
Refinería Conchán - Chevron (1973).
Belco Petroleum Corp. (1986).
 ANTES
OPERACIONES EN TODA LA CADENA PETROLERA

Consumidor Final
Venta
Exploración minorista
Producción

Oleoducto

Distribución
mayorista

Refinación Transporte
 HITOS IMPORTANTES
✓ Descubrimientos de petróleo en la selva norte (1971).

✓ Construcción del Oleoducto Nor Peruano(1975-1977).

✓ Máximo nivel de reservas (835 MMB) y producción de

petróleo (195 MBD) en 1981.

✓ Mejora en la capacidad de refinación

➢ Refinería La Pampilla ampliada de 20 a 102 MBD (1977
hasta fines de los 80)
➢ Construcción de nueva refinería en Iquitos (1982) y del
complejo de craqueo catalítico en Talara (1975).
➢ Construcción de nuevo muelle de carga líquida en
Refinería Talara (1994).

✓ Introducción de gasolinas sin plomo (1993).

 Antecedentes : 1969-1985

• Durante sus primeros 16 años PETROPERU fue una

empresa que cumplió su objetivo básico: ABASTECER
DE COMBUSTIBLES Y DERIVADOS DEL PETROLEO
AL PERÚ sin generar pérdidas ni ganancias
significativas.

• La razón del equilibrio económico alcanzado en ese

periodo es que los precios se fijaban de tal manera que
se compartía con los consumidores del país la ventaja
de contar con recursos petroleros propios.
 Antecedentes : 1985-1990
• Durante ese periodo se aplicó una política
sistemática de subsidios que se basó en gran
medida en el impulso al consumo de bienes
“baratos” para lo cual se utilizó a los combustibles
como generadores de dicho consumo.

• El precio de los combustibles llegó a ser

extremadamente bajo y no se compensó a
PETROPERU por el subsidio al que fue obligado
(Incumpliendo el MEF lo dispuesto en la Ley de
Actividad Empresarial del Estado).
 Antecedentes : 1985-1990 (continuación)

• A pesar de tener que vender sus productos a pérdida,

PETROPERU cumplió con su obligación de abastecer la
demanda nacional.

• Al principio se pudo compensar los bajos precios del

mercado interno con los mejores precios de la
exportación de excedentes, pero al aumentar la demanda
interna (estimulada por los bajos precios) y al disminuir
los excedentes por la declinación de la producción,
PETROPERU debió sacrificar sus inversiones: las de
exploración petrolera primero, las de renovación de sus
equipos e instalaciones después y finalmente el
mantenimiento preventivo.
 DESCAPITALIZACIÓN POR SUBSIDIO EN EL
PRECIO DE LOS COMBUSTIBLES
MMUS$ MILES DE MILLONES DE DOLARES
400

163 194
200 104 128
16 53
0
24 2 6 32 9 33
-200 -135
-154
-400 -290
-346 -340

-600 -466
-512
-612
-800
-779
-1000

-1200

-1400
Utlidad Operativa Utilidad Neta
-1600 -1470

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
 Antecedentes : 1990

• Situación operativa, administrativa y económica

insostenible para un horizonte de mediano y largo
plazo.

• Ausencia de definiciones estratégicas de parte del

Estado con respecto a la empresa y al sector
hidrocarburos (ausencia de Plan de Gobierno).

• Riesgo de intervención de intereses foráneos en la

definición de estos temas.
 Antecedentes : 1991

• Decisión de la Alta Gerencia de PETROPERU de

plantear una propuesta que resolviera la situación
partiendo del conocimiento de nuestra realidad y de la
posible aplicación de las experiencias internacionales.

• Análisis del entorno petrolero latinoamericano.

 Acciones al inicio de 1992:

• Profundo análisis sobre la crisis de la industria petrolera en

general y de PETROPERU en particular.

• Creación del COMITÉ DE TRANSFORMACION liderado

por el Gerente General e integrado por cuatro Gerentes de
Area.

• Formación del GRUPO TECNICO DE APOYO (a cargo de

la Gerencia de Planeamiento) para desarrollar las
evaluaciones técnicas y económicas necesarias.
 PLAN DE TRANSFORMACIÓN
Y
PROCESO DE PRIVATIZACIÓN

VACIO EN PLANES DE
GOBIERNO

AUSENCIA DE PLAN DE
DIRECTIVAS TRANSFORMACION
(INICIATIVA INTERNA)
SITUACION CRITICA DE
LA EMPRESA
PROCESO DE
PRIVATIZACION

PRESION EXTERNA
PLAN DE TRANSFORMACIÓN
EMPRESARIAL

(Reingeniería de los Negocios)

 ¿ QUÉ RESULTÓ ?
➢Empresa grande, frondosa pero débil

➢Sin autonomía operativa, administrativa y

económica (típica orientación de empresa (+) RIQUEZA
estatal en el Perú)

FUERZAS
➢Monopolio sin ningún poder de decisión RESTRICTIVAS
sobre sus precios

➢Económica y funcionalmente quebrada por (-)

subsidios forzados y no asumidos por el
(+)
Estado CONFIANZA

➢Fuertemente endeudada y con activos

deteriorados por falta de recursos para
EMPRESA
mantenimiento

➢Organización confusa: autoridad diluida, (-)

áreas de apoyo con rol distorsionado. pérdida
de motivación del personal
 PLAN DE TRANSFORMACION
LINEAS DE
OBJETIVO METAS
ACCION

REDIMENSIONAMIENTO

EMPRESA SOLIDA,
COMPETITIVA, RENTABLE, SANEAMIENTO RACIONALIZACION
QUE COEXISTA EN LIBRE ADMINISTRATIVA
COMPETENCIA, DENTRO Y ORGANIZATIVA
DEL SECTOR
HIDROCARBUROS, CON
TODAS LAS FORMAS
SOCIETARIAS QUE LA LEY REORDENAMIENTO
PERMITA ECONOMICO Y FINANCIERO

FORTALECIMIENTO REPOTENCIACION
PRINCIPALES LOGROS
EN LA GESTION
1992 - 1994
 ASPECTOS OPERATIVOS

• SE AUMENTO EN 16% LA PRODUCCION PROPIA DE CRUDO

(DE 37.2 A 43.2 MBD).

• SE AUMENTÓ EN 1% LA REFINACIÓN DE CRUDO ( DE 149.5

A 150.9 MBD).

• SE AUMENTÓ EN 13% LAS VENTAS DE PRODUCTOS EN EL

MERCADO INTERNO ( DE 113.7 A 128.0 MBD).

• SE AUMENTÓ EN 15% LAS VENTAS DE LOS ACEITES PETROLUBE Y

EN LIBRE COMPETENCIA SE INCREMENTÓ LA PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO DE 37.5 A 39.2%.

• SE IMPULSÓ LA ORIENTACION ECOLÓGICA LANZÁNDOSE

AL MERCADO LAS GASOLINA 90 Y 97 SIN PLOMO.
 RECUPERACION DE LOS RESULTADOS
ECONOMICOS
MMUS$
400
259
206
128
200 71 43
0
-2
-200 -135 -95
-154 -186
-290 -250
-400 -340 -298
-346
-466
-600 -512
-612
-800
-779
-1000

-1200 Utlidad Operativa Utilidad Neta

-1400
-1470
-1600
86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
 ¿ QUÉ SE OBSERVÓ ?

➢ FUERZAS IMPULSORAS DEL ENTORNO

(+) RIQUEZA
 MARCO ECONOMICO
 MARCO LEGAL EMPRESA
 MARCO POLITICO-SOCIAL
 COMPETITIVIDAD

➢ FUERZAS IMPULSORAS INTERNAS DEL (-) (+)

PLAN DE TRANSFORMACION:
 REDIMENSIONAMIENTO CONFIANZA
 RACIONALIZACION DE
ORGANIZACIÓN
 REORDENAMIENTO ECONOMICO FUERZAS
FINANCIERO IMPULSORAS
 REPOTENCIAMIENTO
(-)
SOSTENIDA Y NOTABLE MEJORIA EN GESTION Y RESULTADOS
ECONOMICOS, OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
 PETROPERU S.A.
UTILIDADES OPERATIVAS Y NETA
(Reexpresados en MMS/. de 31.12.94)
1992 1993 1994
Ingresos por Ventas 2,934 2,853 3,208
Costos de ventas y Gastos 2,731 2,665 2,685
Utilidad Operativa 203 188 344

Otros Ingresos / Egresos / REI (58) (58) (45)

Partidas Inusuales (119) 53 (538)
Impuestos a la Renta (28) (17) (28)
UTILIDAD NETA (2) 166 (267)

Las partidas inusuales registran el efecto de dispositivos dictados

por el gobierno, a iniciativa del MEF para cargar a la Empresa montos
que no correspondían a sus operaciones (contribución extraordinaria en
1992, 1993 y 1994 y deuda del Estado a AIG en 1994): DS N°009-92-
EF, DSE N° 257-PCM-93 y DU 124-94).
PROCESO DE PRIVATIZACION
 1993 1996 1996 1992

LOTE Z2-B LOTES X LOTES 8/8X LOTES 31 B/D

SERPETRO 1992
PETROMAR Noroeste Selva Norte Selva Central

PLANTA DE 1993
GAS NATURAL OLEODUCTO TRANSOCEÁNICA
1996
PLANTA
ELÉCTRICA
1996

REFINERÍA REFINERÍA REFINERÍA REFINERÍA

REFINERÍA REFINERÍA
LA PAMPILLA IQUITOS EL MILAGRO PUCALLPA
TALARA CONCHÁN
1992
PTA. VTAS. PTA. VTAS. PTA. VTAS. PTA. VTAS.
PTA. VTAS. PTA. VTAS.
TALARA
CONCHÁN IQUITOS YURIMAGUAS EL MILAGRO PUCALLPA

PTA. VTAS. PTA. VTAS. PTA. VTAS.

PIURA TARAPOTO PUCALLPA

TERM. TERM. TERM. TERM. TERM. TERM. TERM. TERM.

1998 CALLAO SUPE ETEN SALAVERRY CHIMBOTE PISCO MOLLENDO ILO

1992
78 ESTACIONES DE SERVICIO SOLGAS PETROLUBE
1992 1996 PETROPERÚ
Planta de Planta de Planta de Arrendado
solventes Negro de humo PTA DE
fertilizantes
GRASAS Privatizado
1RA ETAPA : 1992-1993
PTA VTAS
2001 AEROPUERTO 1992 2DA ETAPA : 1996-2001
Lima/ Callao Desactivado
 EFECTOS EN PETROPERÚ
LA REALIZACION DE LOS ACTIVOS DE PETROPERU
(INGRESOS MONETARIOS), SE DESTINÓ
INTEGRAMENTE AL MEF, MIENTRAS QUE QUEDARON A
CARGO DE PETROPERÚ LOS PASIVOS Y DEUDAS
ORIGINADAS DURANTE LA OPERACIÓN DE ESAS
UNIDADES:

• PENSIONES DE JUBILACIÓN DE LOS TRABAJADORES DE LAS

UNIDADES PRIVATIZADAS.

• INVERSIONES DE ADECUACIÓN Y REMEDIACIÓNAMBIENTAL.

• IMPUESTO A LOS ACTIVOS ARRENDADOS (LA RENTA SE

TRANSFERÍA AL MEF)
 EVOLUCION POST PRIVATIZACIÓN
✓ El proceso más que privatización resultó en
desnacionalización en el ámbito de los hidrocarburos,
pues empresas estatales de otros países intervinieron
activamente en el proceso y se adjudicaron lotes
petroleros y otros activos en el eslabón comercial de la
cadena, (ambos extremos de los que quedó excluido
PETROPERU).

✓ La estrategia de privatización consistió en fraccionar la

cadena de valor de la industria petrolera bajo el
supuesto de que la integración vertical ya no era el
paradigma de éxito. Hoy REPSOL está integrado
verticalmente (tiene lotes propios con petróleo y gas ya
descubiertos y otros en exploración) y tiene cadena
comercial propia además de SOLGAS y así compite con
un PETROPERU que solo refina y comercializa a nivel
mayorista.
 EVOLUCION POST PRIVATIZACIÓN
✓ A pesar de que PETROPERU quedó con menor
capacidad refinera que su principal competidor, se
convirtió en el líder del mercado local, sin embargo en el
año 2006, MOBIL, el principal cliente mayorista de
PETROPERU decidió vender su cadena comercial.
Petroperú no pudo comprar esta cadena por decisión de
su Junta de Accionistas y así en un solo acto se perdió
una importante participación del mercado.

✓ Hoy 6 años después y a pesar que haberse incorporado

otros ofertantes: el consorcio CAMISEA que vende GLP,
Procesadora de Gas Pariñas y EEPSA en Talara y la
importadora MANU de ENAP, PETROPERU nuevamente
es líder del mercado interno, gracias a la reconocida
calidad de sus combustibles y a su permanente
identificación con las necesidades del país.
Resultados de Gestión
 Premio Nacional a la Calidad 2012

Refinería Talara obtuvo el Premio

Nacional a la Calidad 2012 y la Medalla
Líder en Calidad - Categoría Oro,
otorgados por la Sociedad Nacional de
Industrias, en reconocimiento a su
modelo de excelencia en procesos de
mejora continua y competitividad en
los siguientes perfiles:

• Liderazgo.
• Planeamiento Estratégico.
• Orientación al Cliente.
• Medición, Análisis y Gestión del
Conocimiento.
• Orientación hacia el Personal.
• Gestión de Procesos.
• Resultados.
 BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
DE PETROPERÚ
• 2008 Participación de PETROPERÚ en el programa de la «CAF» «DIAGNÓSTICO E
IMPLEMENTACIÓN EN GOBIERNO CORPORATIVO» para empresas estatales.

• 2010 Directorio aprobó BGC con 27 principios: Marco regulador; Estado como propietario; Derechos
de propiedad; Trato equitativo a los accionistas; Relaciones con grupos de interés; Transparencia,
entre otros.

• PETROPERÚ reporta la SMV el grado de cumplimiento de los principios de BGC.

• En el 2012, PETROPERÚ se sometió voluntariamente a una evaluación de BGC por la prestigiosa

entidad validadora de BGC PricewaterhouseCoopers, para participar en el índice de buen gobierno
corporativo que abarca solo a 24 empresas de un total de 322 empresas. PETROPERÚ fue
reconocida por la BVL como una empresa que cumple con los estándares de BGC.

• Se ha diseñado un Plan de Acción BGC - 2012 para seguir mejorando los estándares de BGC.
 CLASIFICACIÓN DE RIESGO
DE RIESGO DE PETROPERÚ

• PETROPERÚ se sometió por primera vez y de manera

voluntaria a una clasificación de riesgo.

- AA+ otorgado por la Empresa Equilibrium (Asociada a Moody´s

(Diciembre 2011).

• Seguimos en proceso de clasificación de riesgo. El

próximo rating estará en octubre 2012.

• Standard & Poor’s considera a PETROPERÚ como Top

Peruvian Companies (Octubre 2011).

Próximos pasos: Obtener un rating internacional

 PETROPERÚ EN LA
BOLSA DE VALORES DE LIMA(BVL)

● PETROPERÚ como empresa listada en la BVL sigue los estándares más

altos de transparencia.

● Cumple con reportar al Mercado de Valores:

1. Hechos de Importancia.
2. Estados Financieros individuales (trimestrales) y anual auditados.
3. Memoria Anual y Reporte del Grado de Cumplimiento de Principios BGC.
4. Otros.
 Certificación ISO 9001:2008
Octubre 2011. Certificación internacional ISO
9001:2008 al sistema de Gestión de Calidad para los
«Procesos de Exportación de Nafta Virgen y Petróleos
Industriales (Fuel Oils) desde la Superintendencia
Refinación de Operaciones Talara», desarrollado por el
Departamento Mercado Externo.

Primera otorgada a los procesos administrativos de

PETROPERÚ S.A
 Refinería Iquitos
COOPERACIÓN NO REEMBOLSABLE PARA LA REFINERÍA DE IQUITOS

El coste del estudio de factibilidad es de 412,600 €, que se financia con cargo al Fondo
para la Internacionalización de la Empresa (FIEM).

El 16/07/2012 se realizó la firma del Contrato entre PETROPERÚ S.A. y la empresa

española FLUOR, para el desarrollo del Estudio de Factibilidad: “Proyecto de
Modernización de Refinería Iquitos de PETROPERÚ S.A.”.
 Adhesión a la Iniciativa para la Transparencia de las
Industrias Extractivas (EITI)
• La EITI fue propuesta por el Primer Ministro del Reino Unido, Tony Blair, en el
marco de la Conferencia Mundial sobre Desarrollo Sostenible realizada en
Johannesburgo. (2002)

• Su objetivo es fomentar la transparencia en la gestión de la Empresa.

• Contribuirá a la prevención de actos de corrupción.

• Contribuirá a la prevención de conflictos sociales al poner al alcance de todos la

información sobre los recursos. disponibles para el desarrollo del país.

• EITI está siendo implementada en 29 países, y en el Perú se han adherido 43

empresas mineras y petroleras.

• PETROPERU se adhirió en Junio 2012.

 Fortalecimiento de Política Cultural

• Creación del área especializada de Gestión Cultural.

Nueva Política Cultural: Producción cultural, Acceso a la
cultura y Promoción de la ciudadanía intercultural.

• Premios Nacionales de Cultura

• Premios COPE

• Mejora de la infraestructura del Centro Cultural

Petroperú

• Exposiciones

• Proyectos Especiales:

• Casa Copé de la Cultura

• Proyecto Manguaré de la Cultura
 Relanzamiento de la marca PETROPERÚ

• Objetivo. Crear una nueva propuesta de valor para la

marca Petroperú alineada a su estrategia corporativa.

• Posicionamiento adecuado de su imagen.

• Participación de todos los grupos de interés

(trabajadores, líderes de opinión, medios de
comunicación)

• El proyecto se desarrolla desde julio 2012

aproximadamente por 9 meses.

• Desarrollado por el consorcio Futurebrand (creadora de la

Marca País) e Ipsos Apoyo.
 Empresa Socialmente Responsable

Primera empresa pública de alcance nacional

Socialmente Responsable

➢ Distintivo es el resultado de una gestión

comprometida con todos los grupos de
interés.

➢ Representa el cumplimiento y la dedicación

especial de la empresa por cumplir con
todas las normas y estándares
internacionales.
Mayoritario apoyo al fortalecimiento de PETROPERÚ
 Proceso de Privatización
El Proceso de Privatización se basó en 2 dogmas y 2 promesas:

Dogmas:
1. El Petróleo es un Commodity: No existía razón para que el Estado lo
administre, además que el Estado es un mal administrador.
2. La Integración Vertical no era un paradigma de éxito en la industria
petrolera.

Promesas:
1. La producción y reservas de petróleo subiría.
2. Los precios de los combustibles bajaría.

Realidades:
➢ Las petroleras estatales (NOCs) están participando en el Perú.
➢ Las empresas tienen Integración Vertical (Repsol).
➢ La producción y reservas de petróleo declinaron.
➢ Los precios de los combustibles subieron.
MUCHAS GRACIAS