MARCO TEORICO

Las oportunidades de crecimiento de una empresa disminuyen cuando la demanda de un

producto se reduce en vista de la presencia de tecnología alternativa, productos
sustitutos o cambios repentinos de los gustos de los consumidores o cuando la industria
ya no es rentable y atractiva para competir.
Para que una diversificación produzca valor añadido, debe pasar tres pruebas:
1. Prueba del atractivo de la industria. La industria a la que se va a diversificar
debe ofrecer condiciones industriales y competitivas que generen utilidades y
rendimientos sobre la inversión.
2. Prueba del costo de entrada. Cuando una industria es más atractiva en cuanto
al crecimiento y rentabilidad a largo plazo, resulta más caro entrar en ella.
Adquirir una empresa exitosa tiene altos costos de entrada por lo que en la
mayoría de casos se fracasa, en cambio, si los costos de entrada fueran bajos,
numerosas empresas reducirían el potencial de utilidades.
3. Prueba de la mejoría. Si la diversificación crea valor agregado, es necesario
que la empresa se concentre en obtener utilidades en el todo de sus giros sobre la
suma de sus partes.
Estrategias para entrar en nuevos negocios
Compra de un negocio existente
La adquisición es la opción más elegida para diversificarse hacia otras industrias ya que
conlleva a evitar barreras de entrada como son la de adquirir conocimientos
tecnológicos, establecer relaciones con proveedores, crecer para igualar los costos
unitarios de los rivales, evitar gastos en publicidad y promociones de introducción y
conservar canales de distribución adecuados.
Un riesgo que se presenta para la compañía que desea adquirir un negocio es si se paga
un costo excesivo por una industria atractiva o si adquiere de oferta una industria en
problemas. Conseguir las ganancias potenciales de una adquisición requiere una
integración entre la empresa adquirida y la compradora en aspectos como la cultura,
sistemas y estructura, proceso que genera costos en tiempo y dinero.
Fundación interna
Consiste en crear nuevos negocios evitando los costos asociados a la entrada mediante
adquisiciones y permitiendo a la empresa obtener utilidades atractivas al final. Sin
embargo, la empresa tiene que incurrir en varios costos como en invertir en capacidad
de nueva producción, desarrollar fuentes de suministro, contratar y capacitar empleados,
establecer canales de distribución, formar una cartera de clientes y otros aspectos
inmersos en el movimiento del negocio.
Esta estrategia es beneficiosa cuando la empresa matriz posee todas las capacidades
para el nuevo negocio y competir con eficacia, si tiene mucho tiempo para lanzar el
negocio, si la entrada por creación cuesta menos que por adquisición, si las empresas
rivales son relativamente pequeñas, si al agregar nueva capacidad de producción no
afecta la oferta y la demanda de la industria y si las empresas participantes son
ineficaces para enfrentar al nuevo competidor.
Empresas conjuntas
Estas empresas son propiedad de dos o más compañías y se presentan por tres
situaciones: 1. cuando se persigue una oportunidad demasiado compleja o arriesgada, 2.
cuando una empresa no cuenta con mayor variedad de competencias y conocimientos, y
3. cuando la diversificación compromete a operar en otro país.
Negocios relacionados
Es una decisión que debe tomar la empresa que se diversifica por cuanto en este negocio
las cadenas de valor se relacionan o tiene vínculos de valor competitivo trasladables.
Se debe formar la empresa alrededor de negocios que posean correspondencias
estratégicas respecto de las actividades clave de la cadena de valor y bienes
competitivos. Existe correspondencia estratégica cuando las cadenas de valor de
diferentes negocios tengan algo en común y ofrezcan la oportunidad de compartir
negocios o de transferir recursos o capacidades para mejorar estas actividades.

Negocios no relacionados
Las empresas que incursionan en estos negocios por lo general adquieren una empresa
ya establecida y tienen cadenas de valor distintas que no comprenden vínculos entre
ellos que sean útiles para competir.
Para que tenga éxito una diversificación no relacionada, la estrategia debe superar la
prueba de mejoría, lo que se refiere, a obtener un crecimiento de ganancia más de lo que
se obtendría en un fondo mutualista o en una empresa tipo holding que fuese dueña de
los negocios sin añadir valor alguno.
En estos negocios la empresa matriz es considerada como la matriz corporativa y es la
encargada de crear ventajas competitivas al no existir correspondencia estratégica entre
negocios, además, la de formar un valor económico accionario mediante la
diversificación no relacionada.
Se consigue una ventaja de orientación cuando la empresa diversificada impulsa con
mayor capacidad el desempeño combinado de sus negocios individuales por medio de
una guía de alto nivel, supervisión general y otras contribuciones de índole corporativa.

Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada

Evaluar las ventajas y desventajas de una empresa diversificada comprende seis pasos:
1. Determinar la atractividad de una empresa
Calificar a todas las industrias en cada una de las medidas de atractividad con una escala
de 1 a 10 considerando las condiciones del macroambiente de cada negocio como
también su ambiente competitivo. Los factores a evaluarse son: factores sociales,
políticos, regulatorios y ambientales, factores temporales y cíclicos, incertidumbre en la
industria y riesgo del negocio, tamaño del mercado y tasa proyectada de crecimiento,
rentabilidad de la industria, intensidad de la competencia y oportunidades y amenazas
emergentes.
2. Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio
Evaluar la fuerza y la composición competitiva de cada unidad comercial para
identificar las oportunidades de crecimiento y clasificar las unidades de negocio según
su fuerza de competitividad.
En este paso se utiliza la matriz de atractividad y fortaleza con la finalidad de asignar
recursos corporativos a las unidades de negocios.
3. Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las
correspondencias estratégicas entre negocios
Se busca y evalúa qué beneficios puede sacar una empresa de concordancias en la
cadena de valor. La estrategia de diversificación tiene mayor poder de competitividad
cuando es mayor el valor de las correspondencias estratégicas para mejorar el
desempeño de la empresa en el mercado o en sus resultados.
4. Verificar la correspondencia entre recursos
Existe correspondencia de recursos cuando los negocios de la empresa fortalecen su
mezcla general de recursos y capacidades y si los negocios se compactan a las
exigencias de recursos a lo largo de sus cadenas de valor críticas para el éxito de los
negocios.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio y
determinar prioridad en la asignación de recursos.
Para juzgar el desempeño de una unidad de negocios se toma en cuenta el crecimiento
de las ventas, aumento de utilidades, contribución a las ganancias de la empresa y
rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. Se decide cuáles unidades de
negocios tendrán el principal apoyo de los recursos de la corporación y las nuevas
inversiones de capital y cuáles tendrán la menor prioridad.
6. Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la
corporación
Se determina cuatro opciones estratégicas para una empresa ya diversificada:
 Apegarse a la línea actual de negocios. Continuar con la línea actual de
negocios si se encuentran atractivas oportunidades de crecimiento y a la vez
añadir valor económico a los accionistas.
 Ensanchar la base de negocios de una empresa diversificada. La empresa
diversificada desea reforzar posiciones en nuevas industrias, relacionadas o no
relacionadas de acuerdo a varios factores. Extender el alcance geográfico de una
empresa es una oportunidad para obtener una ventaja competitiva al captar la
totalidad de economías de escala y los efectos de la curva de
aprendizaje/experiencia.
 Retiro de inversiones en algunos negocios y retraerse a una base de
diversificación más estrecha. Si la empresa diversificada determina un bajo
desempeño en las unidades de negocios lo ideal es retirar la inversión y
destinarlo para expandir los negocios actuales e ingresar en otros con
oportunidades más prometedoras.
 Reestructurar la línea de negocios de una empresa diversificada mediante
una combinación de retiro de inversiones y nuevas adquisiciones. Una
reestructuración corporativa se refiere a retirar las inversiones de ciertos
negocios y adquirir otros para dar una fisonomía nueva a la composición de
negocios de la empresa., es decir, se efectúa esta reestructuración si hay un
desfase entre los recursos de la empresa y el tipo de diversificación que buscó.

Resumen

La finalidad de la diversificación es aumentar el valor de los accionistas y esto se

consigue cuando un grupo diversificado de negocios es eficiente bajo la dirección de
una sola corporación propietaria de lo que haría con negocios independientes. Entrar en
nuevos negocios que aumente el valor de los accionistas depende de que los negocios
superen las pruebas de atractividad, del costo de entrada y de la mejora.
La entrada en nuevos negocios se da de tres maneras: adquisición, fundación interna y
empresa conjunta.
Una empresa debe decidir si se diversifica en negocios relacionados o no relacionados.
Los negocios relacionados consiste en diversificarse en negocios con correspondencias
estratégicas en sus cadenas de valor y aprovecharlas para obtener una ventaja
competitiva. Los negocios no relacionados dan una ventaja competitiva a partir de una
orientación corporativa superior y no a nivel de la cadena de valor.
Para la evaluación de una estrategia de diversificación de una empresa se la realiza en
seis pasos:
1. Evaluar la atractividad de largo plazo de las industrias en las que la empresa se
diversificó.
2. Evaluar la fuerza competitiva relativa de cada una de las unidades de negocio de
la empresa.
3. Verificar las correspondencias estratégicas entre negocios.
4. Verificar si los recursos de la empresa concuerdan con los requisitos de recursos
de su línea actual de negocios.
5. Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios del mejor al peor y
determinar cuál debe ser la prioridad de la matriz al asignar recursos a sus
negocios.
6. Preparar nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la
corporación.
Resumen
Una empresa compite en mercados extranjeros por cinco razones:
1. Para tener acceso a clientes nuevos.
2. Para reducir los costos mediante economías de escala, experiencia y un mayor
poder de compra.
3. Para aprovechar las capacidades esenciales.
4. Para obtener acceso a recursos y capacidades ubicado en mercados extranjeros.
5. Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado más amplia.
Para elaborar estrategias para expandirse a mercados internacionales se consideran
cinco factores: 1. variación internacional en factores que afectan la competitividad en la
industria; 2. ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva; 3.
efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países
anfitriones; 4. riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio; y 5.
diferentes condiciones demográficas, culturales y de mercados internacionales.
Las estrategias de las empresas que se expanden al exterior se basan en cuatro factores
que conforman el llamado diamante de la ventaja nacional. Estos factores del país de
origen corresponde a las condiciones de la demanda, de los factores, de las industrias
relacionadas y de apoyo, y de la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
La competencia internacional se conforma por la competencia multinacional y la
competencia global.
Hay seis opciones estratégicas para entrar en los mercados extranjeros: 1) estrategias de
exportación; 2) estrategias con licencias; 3) estrategias con franquicias; 4) estrategias de
adquisición; 5) estrategias de empresa tipo greenfield; y 6) estrategias de alianzas y
empresas conjuntas.
Existen tres opciones para que una empresa resuelva la cuestión de cuánto variar el
planteamiento competitivo de la empresa: una estrategia multinacional, global o
transnacional.
Para que una empresa gane una ventaja competitiva fuera de su mercado interno se
procede de tres maneras: 1. buscar ubicaciones para reducir los costos o diferenciar más
el producto; 2. transferir capacidades y habilidades de los mercados nacionales a los
extranjeros; y 3. realizar una coordinación internacional que no está al alcance del
competidor exclusivamente local.