TB0333S Southwest Airlines, Spanish Version

For the exclusive use of P. BARNA, 2021.
TB0333S
Andrew Inkpen A09-17-0008, rev. 2017
Southwest Airlines1
You are now free to move about the country.™
[Ahora tienen libertad para transitar por el país.]
Southwest Airlines, (Southwest), en otros tiempos el competidor débil entre los integrantes de
la industria del transporte aéreo en los Estados Unidos, se había convertido en una de las aerolíneas
más grandes de ese país y, por número de pasajeros, en una de las más grandes del mundo. A
diferencia de sus mayores competidores, la empresa llevaba décadas de rentabilidad ininterrumpida
y había resistido crisis energéticas, los atentados terroristas del once de septiembre y la recesión de
2008-2009. El informe anual de 2001 de la empresa nos ayuda a entender la filosofía operativa de
Southwest:
Desde el punto de vista financiero, Southwest se encontraba en condiciones de soportar el golpe

posiblemente devastador del once de septiembre. ¿Por qué? Porque durante varias décadas
nuestra filosofía del liderazgo ha sido la siguiente: en los buenos tiempos nos administramos de
manera que nuestra empresa y su gente gocen de seguridad laboral y puedan prosperar en
tiempos difíciles… Una vez más, después del once de septiembre, nuestra filosofía de
administrar en los buenos tiempos de manera que nos pueda ir bien en los malos resultó ser una
maravillosa medida de precaución para nuestros empleados y accionistas.
Ahora en su 45º año de servicio, Southwest se enfrentaba a algunos desafíos importantes. Las
aerolíneas tradicionales de los Estados Unidos habían mejorado su eficiencia, y las recientes
megafusiones entre Delta/Northwest, Continental/United y American/US Airways estaban
sacudiendo la industria. Empresas más pequeñas como JetBlue, Alaska y Spirit presionaban sobre la
ventaja de costo y tarifas bajas que dominaban la estrategia de Southwest. La empresa tenía el costo
laboral más alto por empleado en el sector de las aerolíneas de los Estados Unidos. Con más de
50.0 empleados, la empresa distaba mucho de ser la arribista débil que puso en jaque al sector con
su estrategia innovadora.
La industria del transporte aéreo en los Estados Unidos
La industria del transporte aéreo comercial en los Estados Unidos cambió de forma permanente
1
Copyright © 2017, revisado. Thunderbird School of Global Management, unidad de Knowledge Enterprise de la
Universidad del Estado de Arizona. Derechos reservados. Este caso fue escrito por el profesor Andrew Inkpen con
asistencia para la investigación de Chee Wee Tan, Andrew Cohen, Valerie Degroot, Wes Edens, Prita John, Jairaj Mashru,
Sandip Patil y Arturo Wagner con el objeto único de suministrar material para el debate en clase. No tiene por objeto ser
ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Se prohíbe la reproducción, de cualquier forma, del material en este caso sin
el permiso del titular de los derechos.
This document is authorized for use only by PARTICIPANTE03 BARNA in BBA19 - Ciclo 7 - Dirección estratégica taught by Arleen García, Barna Business School from Sep 2021 to Mar 2022.
en octubre de 1978, cuando el presidente Jimmy Carter firmó la Ley de Desregulación de las
Aerolíneas. Antes de la desregulación, el Consejo de Aeronáutica Civil reglamentaba las entradas y
salidas de las rutas aéreas, tarifas de pasaje, las fusiones y adquisiciones, y los márgenes de
rentabilidad de las aerolíneas. Por lo general, dos o más aerolíneas ofrecían servicio en un mismo
mercado, si bien había rutas cubiertas por una sola empresa. Los incrementos de costos se agregaban
al precio cobrado al cliente y la competencia de precios prácticamente no existía. Las aerolíneas
operaban como si existieran únicamente dos segmentos del mercado: aquellos que podían permitirse
el lujo de volar y aquellos que no.
La desregulación ocasionó un descenso brusco de las tarifas aéreas y permitió el ingreso al

mercado de muchas empresas nuevas. Tanto las aerolíneas establecidas como las nuevas se vieron
fuertemente afectadas por los cambios. La crisis de los combustibles de 1979 y la huelga de los
controladores de tránsito aéreo en 1981 contribuyeron a las dificultades que enfrentaba el sector,
como también lo hizo la profunda recesión que abatió a Estados Unidos a comienzos de la década de
los ochenta. Durante la primera década de la desregulación, más de 150 transportistas, muchos de
ellos aerolíneas nuevas, cayeron en quiebra. Ocho de las once aerolíneas que dominaban la aviación
en 1978 a la postre se vieron obligadas a declararse en quiebra, fusionarse con otros transportistas o
desaparecer, por así decirlo, de la pantalla de radar. Colectivamente, las utilidades de la industria
durante ese período habrían alcanzado apenas para la compra de dos Boeing 7472. Las tres aerolíneas
importantes que sobrevivieron intactas—Delta, United y American, terminaron por apropiarse del
80% de todo el tránsito aéreo interno de los Estados Unidos y el 67% del mercado transatlántico3. El
crecimiento acelerado de Southwest presentó un contraste marcado con el crecimiento mucho más
lento de sus principales competidores.
A raíz de la competencia y la reducción de las tarifas se generó una gran ampliación de la

demanda en el mercado de transporte aéreo. Con el ajuste correspondiente por inflación, el precio
promedio de viajar por avión una milla dentro del país se ha reducido en más de un 50% desde la
desregulación. Para mediados de los noventa, las aerolíneas comenzaban a tener dificultad para
satisfacer la demanda. El número de viajeros aumentó de 200 millones en 1974 a 700 millones en
2007 en los Estados Unidos. La demanda se redujo marcadamente durante la recesión y luego
comenzó a repuntar nuevamente en 2010. Con la caída en el precio del crudo en 2014, la rentabilidad
de las aerolíneas creció vertiginosamente.
Desde la desregulación de 1978, las nuevas aerolíneas en el mercado habían creado un desafío
para las aerolíneas existentes. Durante el período de 1994 a 2004, 66 aerolíneas nuevas recibieron la
certificación de la Administración Federal de Aviación (FAA). Para el año 2004, 43 de estas habían
fracasado. La mayoría de las aerolíneas nuevas competían con estructuras de rutas limitadas y tarifas
más bajas que las aerolíneas grandes. Su efecto fue el de crear un segundo nivel de proveedores de
servicios que ahorraron a los consumidores miles de millones de dólares anualmente y dotaron de
servicio aéreo a mercados abandonados o pasados por alto por las aerolíneas principales. En los
últimos años el número de nuevos aerolíneas nuevas en los Estados Unidos se redujo bastante, quizás
reflejo del poder de mercado de American, Delta y United después de sus fusiones.
2
P. S. Dempsey, “Transportation Deregulation: On a Collision Course”, Transportation Law Journal, 13, 1984, pág. 329.
3
W. Goralski, “Deregulation Deja Vu”, Telephony, 17 de junio de 1996, págs. 32-36
Aunque la desregulación fomentó la competencia y el crecimiento de aerolíneas nuevas,

también creó una disparidad regional de tarifas y afectó negativamente el servicio a ciertas
localidades pequeñas o aisladas. En general, los trabajadores del sector de la aviación sufrieron, ya
que en promedio sus sueldos se redujeron de $42.928 (con ajuste por la inflación) anuales en 1978,
a niveles muy inferiores en décadas posteriores. Aproximadamente 20.000 empleados del sector
aéreo perdieron su empleo a principios de los ochenta, mientras que la productividad de los
empleados restantes aumentó en un 43% durante el mismo período. En varios casos las empresas se
valieron de declaraciones de quiebra para disminuir la influencia de los sindicatos y reducir los
salarios sindicalizados. Entre 2000 y 2001, 51 aerolíneas estadounidenses de pasajeros y carga se
declararon en quiebra, 13 de estas en 20084. En la más reciente serie de quiebras, los trabajadores de
American, Delta y otras aerolíneas grandes se vieron obligados a aceptar recortes de sueldo de hasta
el 35%.
La economía de la industria
Aproximadamente el 80% de los costos operativos de las aerolíneas son fijos o semivariables.
Entre los pocos costos variables por pasajero se encontraban los costos de comida y las cuotas por la
emisión de boletos. Los costos operativos por vuelo de una aerolínea dependían principalmente de
la distancia recorrida, no del número de pasajeros a bordo. El número de integrantes de la tripulación
y del personal de tierra se determinaba según el tipo de aeronave, no por número de pasajeros. Una
vez que una aerolínea establecía su estructura de rutas, gran parte de sus costos operativos eran fijos
hasta que se modificar la estructura de sus rutas.
Debido a la estructura con una alta proporción de costos fijos, las aerolíneas crearon
herramientas de software sofisticadas para lograr una máxima utilización de capacidad, es decir, el
mejor factor de ocupación. Este valor se calculaba dividiendo el valor pasajero-milla de pago (RPM)
(el número de pasajeros transportados multiplicado por la distancia recorrida) por el valor asientos-
millas disponibles (número de asientos ofrecidos multiplicado por la distancia recorrida).
Para cada vuelo de una de las aerolíneas principales (con la excepción de Southwest y unas
pocas aerolíneas más), normalmente muchas categorías tarifarias. Las aerolíneas analizaban las
pautas de viaje históricas en rutas individuales para determinar cuántos asientos debían vender a cada
nivel tarifario. Todas las aerolíneas principales utilizaban este tipo de análisis y prácticas de precios
flexibles, sistema denominado “gestión del rendimiento”. Estos sistemas permitían a las aerolíneas
administrar el inventario de asientos y cuánto se cobraba por cada uno. El objetivo era vender más
asientos en cada vuelo con un rendimiento mayor (el “yield/pasajero” total era el ingreso por
concepto de transporte de pasajeros en vuelos regulares dividido por el valor pasajero-milla de pago).
Cuánto más alto el precio del boleto, mejor era el rendimiento.
Si bien la reducción de los costos operativos era un objetivo prioritario para las aerolíneas, el
carácter de la estructura de costos limitaba las oportunidades de avanzar hacia ese objetivo. Los
4
Inspectoría General, Aviation Industry Performance: A Review of the Airline Industry, 2008-2011, 24 de septiembre de
2011
costos de combustible (el 37% de los costos operativos totales de Southwest en 2004 y el 23% en
2015) se encontraban fuera del control de la aerolínea, y los convenios sindicales de muchas de las
aerolíneas más grandes eran restrictivos y limitaban la flexibilidad laboral. En las últimas décadas,
el sector tuvo uno de los peores márgenes netos de explotación en comparación con otras industrias.
Las aerolíneas habían quedado muy rezagadas en cuanto a rentabilidad respecto de otros sectores
productivos, como bancos, atención sanitaria, productos de consumo, petróleo y gas.
En años recientes, los ingresos accesorios o por concepto de servicios “a la carta” tales como
transporte de equipaje o cambios a la reserva, habían ido cobrando importancia para la mayoría de
las aerolíneas. Algunas aerolíneas de bajo costo, como Spirit y Allegiant, llegaron a generar más del
25% de su ingreso total a partir de los cargos accesorios. A diferencia de la mayoría de sus
competidores, Southwest no cobraba por equipaje despachado.
A fin de lograr una buena gestión de sus estructuras de ruta, las aerolíneas principales (con la
excepción de Southwest) organizaban sus operaciones en torno a una red radial. Por los tramos
radiales se transportaba a los pasajeros desde puntos distantes hasta un aeropuerto central, el hub o
concentrador, desde donde los pasajeros podían viajar a aeropuertos concentradores adicionales o a
su destino final. Por ejemplo, para volar de Phoenix a Boston por Northwest Airlines, una ruta típica
se iniciaría con un vuelo desde Phoenix al hub de Northwest en Detroit. Luego el pasajero tomaría
otro vuelo de Detroit a Boston.
Establecer un concentrador grande en una ciudad como Chicago o Atlanta requería una
inversión enorme para la adquisición de las puertas de embarque y la construcción de la terminal.
Las instalaciones de JetBlue inauguradas en 2009 en el aeropuerto JFK de Nueva York costaron unos
$800 millones. Pese a que los hubs representaban un inconveniente para los pasajeros, los sistemas
de este tipo eran una manera eficiente de distribuir los servicios abarcando una red extensa. Las
aerolíneas grandes protegían celosamente sus hubs de tipo “fortaleza”, y los utilizaban para controlar
diversos mercados locales. Por ejemplo, Delta transportaba aproximadamente el 80% de los pasajeros
del aeropuerto de Detroit y ocupaba casi toda una terminal. Además, gracias a un convenio con el
gobierno local, la aerolínea contaba con la seguridad de ser la única con derecho a tener un
concentrador principal en Detroit. Cuando Southwest quiso incursionar en el mercado de Detroit, las
únicas puertas de embarque disponibles ya se encontraban arrendadas a Delta (entonces, Northwest),
la cual ofreció a Southwest un trato de subarriendo a tarifas 18 veces superiores a lo que pagaba por
ellas Northwest. Finalmente, Southwest se retiró de Detroit y regresó posteriormente a ese mercado,
uno de sólo tres que abandonara la aerolínea en su historia (aparte de Beaumont en Texas y Denver,
mercado al que Southwest regresó en 2006).
Desempeño reciente de la industria del transporte aéreo en los Estados Unidos

A pesar del aumento constante de la demanda, el sector aéreo, en su vulnerabilidad a las
desaceleraciones de la economía, parecía siempre a un paso de una crisis. La industria en 2017 tenía
mucha rentabilidad, en marcado contraste con las cuantiosas pérdidas de años anteriores (a excepción
del caso de Southwest). Se preveía que la consolidación de la industria, aun en curso, conduciría a
una reducción de los costos operativos y un aumento de los precios de los boletos.
A pesar de una rentabilidad sin precedentes, la industria enfrentaba dificultades:
1. Servicio al cliente. Los reclamos de los pasajeros sobre cuestiones de servicio, como pérdida
de equipaje, confusión en los precios de los boletos, servicio al cliente deficiente y reducción
del espacio entre los asientos alcanzaron un pico sin precedentes.
2. Seguridad. Había frustración entre el público viajero a causa de colas largas en seguridad y
procedimientos de seguridad cada vez más invasivos.
3. Combustible. La volatilidad de los precios del combustible ocasionaba constante

incertidumbre.
4. Mantenimiento. El envejecimiento de las flotas en general redundaba en un aumento de los

costos de mantenimiento y, finalmente, en la necesidad de reemplazar las aeronaves. La
introducción de normas gubernamentales más estrictas respecto de los aviones más antiguos
se tradujo en una mayor carga económica para los operadores de aviones más antiguos.
5. Retrasos por congestión del tráfico aéreo. Los retrasos en el control del tráfico aéreo,
ocasionados por una mayor demanda en el sector del transporte aéreo, y la congestión en los
aeropuertos que la acompañaba, generaron la expectativa de un efecto negativo en los índices
de satisfacción de los consumidores.
6. Reglamentación ambiental. Luego de la toma de varias medidas de este tipo en Europa,

ciertos grupos en los Estados Unidos comenzaron a proponer nuevas normas y gravámenes
sobre las emisiones de gases del efecto invernadero por parte de la aviación comercial.
7. Tratados de cielos abiertos. Se pronosticaba un incremento en las presiones competitivas a

causa de la promulgación de leyes para permitir mayor acceso a los mercados estadounidenses
a empresas transportistas extranjeras.
Historia de Southwest Airlines

En 1966, Herb Kelleher se encontraba ejerciendo su profesión de abogado en la ciudad de San
Antonio cuando un cliente suyo, de nombre Rollin King, le propuso la creación de una aerolínea de
vuelos cortos similar a la aerolínea Pacific Southwest Airlines, de California. Las rutas previstas
recorrerían el llamado “Triángulo Dorado” entre las ciudades de Houston, Dallas y San Antonio,
obviando la necesidad de acatar los reglamentos federales al no salir del estado de Texas. Kelleher y
King constituyeron una sociedad, recaudaron el capital inicial y solicitaron la aprobación normativa
de la Comisión Aeronáutica de Texas. Lamentablemente, las otras aerolíneas establecidas en Texas,
a saber, Braniff, Continental y Trans Texas (conocida posteriormente como Texas International), se
oponían a la idea y libraron una batalla para prohibirle volar a Southwest. Kelleher presentó los
argumentos de la empresa ante la Corte Suprema de Texas, la cual falló a favor de Southwest. La
Corte Suprema de los Estados Unidos se negó a conocer de un recurso interpuesto por las otras
aerolíneas. A finales de 1970, parecía que la empresa podría comenzar a volar.

Southwest empezó a conformar un equipo administrativo y negoció la adquisición de tres
Boeing 737 de un inventario de excedentes. Mientras tanto, Braniff y Texas International siguieron
con sus intentos por impedir que Southwest volase. Los bancos de inversión prefinanciadores de la
oferta pública inicial de acciones de Southwest se alejaron y se obtuvo un interdicto contra la empresa
dos días antes de la fecha programada para su vuelo inaugural. Kelleher presentó nuevamente los
argumentos del caso de su empresa ante la Corte Suprema del Estado de Texas, la cual emitió un
fallo a favor de Southwest por segunda vez y suspendió el interdicto. Southwest Airlines comenzó a
volar el día siguiente, un 18 de junio de 19715.
Cuando Southwest inició el servicio de vuelos a tres ciudades de Texas, contaba con tres aviones
y 25 empleados. Los primeros vuelos salieron del aeropuerto antiguo de Dallas, el Love Field, y del
aeropuerto Hobby de Houston, ambos más cercanos al centro urbano que los aeropuertos
internacionales más grandes. El estilo de la empresa fue llamativo desde el principio, y en los
primeros vuelos, el personal lucía seductores pantalones cortos. Para 1996 el uniforme de los
asistentes de vuelo había evolucionado y constaba de pantalones caqui y camiseta polo. El tema del
“Luv” (cariño, afecto) caracterizó a la aerolínea desde el principio y se convirtió en la clave de pizarra
de la empresa en la bolsa de Nueva York.
Los directivos de Southwest no tardaron en descubrir que había dos tipos de viajeros: los que
viajaban por negocios, para quienes primaban la conveniencia y los horarios, y por otro lado los de
ocio, para quienes el precio era el criterio principal. Para atraer a ambos grupos, Southwest elaboró
una estructura de precios de dos niveles. En 1972 Southwest cobraba $20 por los tramos entre
Houston, Dallas y San Antonio, socavando los precios de las otras aerolíneas, que cobraban $28 por
las mismas rutas. Tras un experimento con tarifas de $10, Southwest optó por ofrecer una tarifa de
$26 los días entre semana hasta las 7.00pm y una de $13 después de esa hora y durante los fines de
semana6. La aerolínea Braniff respondió en enero de 1973 con una tarifa de $13 en sus vuelos entre
Dallas y Houston-Hobby. El resultado de ello fue uno de los anuncios publicitarios más famosos de
Southwest, cuyo texto a pie de foto aseguraba: “Nadie va a derribar a Southwest del cielo por unos
míseros $13”. Southwest ofreció a los pasajeros la opción de pagar $13 o pagar $26 y recibir una
botella de licor gratis. Más del 75% de los pasajeros optó por la tarifa de $26 y Southwest se convirtió
en el mayor distribuidor de whisky escocés Chivas Regal de Texas. En 1975 Braniff abandonó la
ruta Dallas-Houston Hobby. Cuando Southwest incursionó en el mercado de Cleveland, la tarifa de
ida, sin restricciones, entre Cleveland y Chicago era de $310 en otras aerolíneas, la de Southwest era
de $597. Uno de los problemas de Southwest en aquel tiempo era convencer a los pasajeros de que
sus tarifas bajas no eran promociones introductorias sino las tarifas normales.
Operaciones de Southwest
El modelo de negocios de Southwest mantenía muchos de los atributos originales: vuelos
principalmente en rutas cortas (menos de 500 millas) y de punto a punto, una flota de aviones Boeing
5
K. Freiberg & J. Freiberg, Nuts: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (Austin, TX: Bard
Press, 1996) págs. 14-21.
6
Ibídem, pág. 31.
7
Ibídem, pág. 55
737, alta frecuencia de vuelos, transporte de equipaje sin cargos adicionales y tarifas bajas. Dos
ámbitos de servicio eran diferentes: 1) con la adquisición de Air-Tran, Southwest se convirtió en una
empresa internacional con vuelos a México y el Caribe; 2) en 2007, se introdujeron nuevos procesos
para el embarque que incluían la posibilidad de embarcar antes con el pago de un cargo adicional.
Southwest era la única aerolínea grande que operaba sin grandes centros concentradores, si bien
ciudades como Baltimore, Chicago, Dallas, Denver, Las Vegas y Phoenix eran puntos de escala en
las rutas de Southwest cada vez más importantes. Por ejemplo, había 198 salidas diarias desde
Chicago, el aeropuerto de más tránsito de Southwest. El servicio punto a punto ofrecía la máxima
conveniencia para los pasajeros que deseaban volar entre dos ciudades, pero no existía demanda
suficiente para que resultara viable desde el punto de vista económico ofrecer vuelos directos. Por
ello, en general, no se cuestionaba el concepto de concentradores y redes radiales para ahorrar costos
en las aerolíneas gracias a eficiencias operativas. Sin embargo, Southwest lo vio desde otra
perspectiva al concluir que estos sistemas hub-and-spoke hacían que los aviones pasaran más tiempo
en tierra esperando la llegada de los pasajeros desde otros puntos de conexión.
El tiempo de mantenimiento, es decir, el tiempo que tarda la descarga de un avión en espera y

el embarque de pasajeros y carga para el próximo viaje, era más breve en el caso de Southwest que
en las otras aerolíneas principales. Este ahorro de tiempo se logró con un 50% menos de personal en
la puerta de embarque que otras aerolíneas. En ocasiones, hasta los pilotos ayudaban a descargar
equipaje cuando había poco tiempo. Los asistentes de vuelo también solían ayudar con la limpieza
de los aviones entre un vuelo y otro.
Southwest fue pionera en el enfoque de concentrarse en los elementos básicos: no se ofrecía el

servicio de reservas de asientos específicos ni el de comidas. Los asientos se iban repartiendo por
orden de llegada. En cuanto a la ausencia de asientos reservados, Kelleher la explicó de la siguiente
manera: “Antes llevábamos sólo unos cuatro pasajeros en todo el avión, por lo que la idea de asignar
asientos más bien daba risa… Ahora la razón es que así el avión pasa menos tiempo en la puerta de
embarque. Y si el avión está listo para despegar más rápido, podemos volar más rutas cada día. Eso
genera mayores ingresos, lo cual nos permite ofrecer tarifas más bajas”8.
A diferencia de algunas de las aerolíneas principales, Southwest raramente ofrecía a los

pasajeros con vuelos retrasados alguna habitación de hotel o llamadas telefónicas de larga distancia.
La empresa tenía una participación limitada en sistemas de reservas por computadora y no vendía
boletos en sitios web de viaje como Expedia, Travelocity y Orbitz. Los consumidores debían ir al
sitio web de la aerolínea y verificar otros sitios en internet para viajes a fin de comparar precios.
Southwest fue la primera aerolínea nacional en usar la emisión de boletos por internet. Cerca del
85% de los pasajeros se registraba en internet o en un kiosco. Southwest también fue una de las
primeras aerolíneas en ofrecer la posibilidad de viajar sin boleto impreso, opción que ofreció por
primera vez en 1995. Southwest tenía uno de los programas de viajero frecuente más generosos.
Con el transcurso de los años, las decisiones de Southwest en cuanto a sus mercados de
expansión fueron dando lugar a un crecimiento importante en el sector del transporte aéreo de las
8
Herb Kelleher, @www.iflyswa.com/cgi-bin/imagemap/swagate 530.85.
localidades elegidas. En Texas, el tráfico entre el Valle del Río Grande (Harlingen) y el llamado
Triángulo Dorado aumentó de 123.000 a 325.000 a los once meses de haber ingresado Southwest al
mercado9. Al año de la llegada de Southwest, la ruta entre Oakland y Burbank pasó a ocupar el puesto
número 25 entre los mercados de pasajeros más grandes, habiendo ocupado anteriormente el puesto
número 179. El mercado de Chicago-Louisville se triplicó 30 días después de que Southwest
comenzara a volar esa ruta. El cuadro 1 muestra una comparación de varias características de la
empresa Southwest a lo largo de varios años de 1971 a 2016.
Cuadro 1: Southwest a lo largo de los años

1971 1999 2007 2016
Tamaño de la 4 306 515 714
flota (final del
año)
Número de 195 29.005 34.378 53.000
empleados
Número de 108.554 52.600.000 101.947.800 118.171.211
pasajeros
transportados
Número de 3 55 64 98 ciudades en
ciudades los EE. UU.;
servidas otros 7 países
Número de 6.051 602.578 1.160.699 1.267.358
viajes
realizados
Total/ingresos 2,33 4.736 7.369 19.820
de explotación
(millones de
$)
Ingresos netos -3,8 433 645 2.181
(millones de
$)
Fuentes: Informe anual de Southwest Airlines Co y sitio web de la empresa
Desempeño de Southwest
Cuadro 2: Datos de explotación de las aerolíneas en 2016
American Delta JetBlue Southwest United
Factor de ocupación 83,1% 82,3% 85,1 84,0% 82,9%
Costo de explotación por 11,94 12,98 9,92 11,22 12,22
asiento disponible por milla
(ASM) (centavos)
Ingresos por asiento disponible 11,55 13,41 11,21 12,52 11,31
por milla (ASM) (centavos)1
Servicio a tiempo2 79,38% 86,48% 75,01% 80,8% 81,71%
1
Calculado dividiendo los ingresos de operación por los asientos disponibles por milla
2
Dirección de Estadísticas del Transporte de los EE. UU.
Fuente: Datos de la empresa
9
Freiberg & Freiberg, pág. 29.
La duración de un vuelo promedio de Southwest era de aproximadamente dos horas con 2

minutos, con una distancia recorrida de 757 millas, tramos más largos, comparados con la cifra de
462 millas en 1999, y 394 en 1996. Cada avión realizaba unos seis vuelos diarios, el doble del
promedio en el sector. Los aviones se utilizaban durante un promedio de once horas diarias. El cuadro
2 muestra que el costo de Southwest por valor asiento-milla disponible era inferior al de las aerolíneas
más antiguas (American, Delta, United) pero no inferior al de algunas de las aerolíneas más nuevas
y más pequeñas, tales como JetBlue (una de las razones del costo menor por asiento disponible por
milla de JetBlue era la distancia superior de sus vuelos, un promedio de 1.078 millas10). El historial
de puntualidad en despegues y aterrizajes de Southwest, por muchos años en los primeros puestos
entre las aerolíneas, se deterioró marcadamente en el período 2010-2014. En 2016, la tasa de arribos
había mejorado y superaba a la de JetBlue y American (cuadro 2).
La antigüedad promedio de la flota de Southwest era de 12 años, la más nueva de las aerolíneas
grandes. Sus costos por asiento disponible por milla eran inferiores a los de sus competidores
principales (pero no inferiores a los de las aerolíneas más pequeñas Spirit y Allegiant).
Los anexos 2-10 presentan datos acerca de los competidores principales en los Estados Unidos
durante
el período 2010-2016:
• Anexo 1 – Márgenes operativos.

• Anexo 2 – Ingresos totales por pasajero-milla
• Anexo 3 - Yield/pasajero (ingresos por concepto de pasajes, por pasajero-milla de pago)
• Anexo 4 – Factor de ocupación
• Anexo 5 – Costo por asiento disponible por milla
• Anexo 6 – Deuda neta: Southwest registra la deuda más baja para todos los años.
Southwest registró resultados inversos a la tendencia del sector aéreo al operar de manera rentable
durante 44 años consecutivos. Desde 1987, Southwest ocupó contantemente el primer lugar en
cuanto al número más bajo de reclamos de pasajeros en general, según el Informe para el
Consumidor de Viajes Aéreos, publicado por el Departamento de Transporte,
Southwest logró su sólida trayectoria cuestionando las normas aceptadas y fijando umbrales
competitivos que obligaban a otras aerolíneas a emularlos. La empresa estableció un gran número de
normas nuevas en su industria y transportó más pasajeros por empleado que cualquier otra aerolínea
grande, con el menor número de empleados por aeronave. Southwest mantenía un coeficiente de
endeudamiento mucho más bajo que el promedio en el sector y, a diferencia de United y American,
tenía una calificación crediticia a grado de inversión. La empresa nunca se había visto obligada a
limitar los servicios ofrecidos debido a huelgas sindicales, ni a enfrentarse a la muerte de un pasajero
a causa de una falla de seguridad.
De la flota total de 737 aviones, 581 eran propiedad de la empresa y el resto tenía arrendamientos
de capital o arrendamientos de explotación.
10
Enero de 2017
Herb Kelleher
Herb Kelleher fue director ejecutivo de Southwest de 1981 a 2001. En 2001, a los 71 años,
Kelleher renunció al cargo de director ejecutivo, pero permaneció como Presidente del Consejo hasta
2008, cuando se retiró de ese organismo. Su estilo gerencial combinaba rimbombancia con diversión
y una perspectiva fresca y original. Kelleher hizo el papel del cantante Big Daddy-O en uno de los
videos de la empresa, apareció disfrazado de Elvis Presley en anuncios publicitarios en la revista de
a bordo y fue bautizado con el apodo “High Priest of Ha-Ha” (“sumo sacerdote del ja ja ja”) por la
revista Fortune11. A su manera poco convencional e inconformista, Kelleher supo guiar a su empresa
con paso seguro hacia nuevos horizontes de desempeño para sí misma y para todo el sector. Con
sincera entrega a sus empleados, Kelleher generó una lealtad intensa hacia sí mismo y hacia la
empresa. Su capacidad para recordar los nombres de los empleados y su costumbre de preguntarles
por la familia, eran sólo una de las maneras en que se ganaba su respeto y confianza. Kelleher llegó
a congelar su propio sueldo por cinco años cuando los pilotos aceptaron hacerlo también. Muchas
veces, cuando volaba, Kelleher ayudaba al personal de tierra a descargar el equipaje o a la tripulación
a servir bebidas. Su sentido del humor era legendario y servía de ejemplo para animar a sus
empleados a unirse a la diversión de trabajar para Southwest. Se le describió como un visionario que
predicaba con el ejemplo, que entendía la necesidad de esforzarse más que nadie para demostrar su
dedicación al negocio12.
Si bien Kelleher intentaba restarle importancia a su protagonismo personal en la empresa, en

especial cuando renunció al cargo de director ejecutivo en 2001, muchos analistas que se mantenían
al tanto de la evolución de la empresa atribuían el éxito de la aerolínea a la personalidad poco
convencional y al estilo gerencial simpático de Kelleher. Como comentara un analista: “Los lazos de
lealtad al estilo antiguo entre empleados y empresa habrán desaparecido de la vida empresarial en
otras partes del país, pero están más fuertes que nunca en Southwest”13. Desde el 1º de octubre hasta
diciembre de 2001, Kelleher, el director ejecutivo James Parker y la directora de operaciones Colleen
Barrett renunciaron voluntariamente a sus sueldos. Gary Kelly, ex director de finanzas de Southwest,
asumió el cargo de director ejecutivo en 2004.
El espíritu de Southwest
Una atención al cliente que superaba con creces la norma en el sector aéreo no era por casualidad
en Southwest y hasta tenía su propio nombre: “Positively Outrageous Service” (un servicio
escandalosamente bueno). Algunos ejemplos de este servicio: un agente en la puerta de embarque se
ofreció para cuidar un perrito chihuahua por dos semanas cuando un pasajero con destino a Acapulco
se presentó en último momento sin la jaula reglamentaria para el transporte de mascotas. Otro
pasajero en Austin que había perdido su vuelo de conexión a Houston, donde debía someterse a un
trasplante de riñón, fue transportado a Houston por un piloto de Southwest en su avión privado. Otra
pasajera, una señora mayor que volaba a Phoenix a recibir un tratamiento para el cáncer se puso a
llorar porque no tenía familiares ni amigos que la esperaran en su destino. La agente de emisión de
11
K. Labich, “Is Herb Kelleher America’s Best CEO?”, Fortune, 2 de mayo de 1994, pág. 45.
12
“24th Annual CEO Survey: Herb Kelleher, Flying His Own Course,” IW, 20 de noviembre de 1995, pág. 23.
13
Labich, pág. 46
boletos la invitó a su casa y la paseó por Phoenix por dos semanas14. El autor del caso presenció
cuando un auxiliar de vuelo ofreció ayuda a un padre reciente para cuidar a su bebé.
Los pasajeros a menudo se sorprendían del espíritu lúdico de Southwest. En algunos vuelos
nocturnos ofrecían fotos de comidas gourmet para la cena. La diversión era una parte valorada del
trabajo de los asistentes de vuelo, por lo que era común escuchar canciones, chistes y anuncios de
vuelo cómicos. Una asistente de vuelo solía esconderse en los compartimentos superiores y
sorprender a los pasajeros cuando se disponían a guardar ahí sus pertenencias, hasta que un día le dio
un susto tal a una anciana, que hubo que suministrarle oxígeno15. En una ocasión Herb Kelleher
sirvió la merienda durante el vuelo, disfrazado de conejo de Pascua.
Una comunicación y camaradería intensas en la empresa se valoraban profundamente y eran

esenciales para mantener el espíritu de compañerismo que se hacía sentir en toda la organización. El
llamado espíritu de Southwest, que se manifestaba en el entusiasmo y la personalidad extrovertida
de los empleados, era un elemento importante en la selección de personal realizada por el “People
Department” (recursos humanos: “gente”) de Southwest. Los empleos en la empresa eran muy
codiciados. En 2012 Southwest recibió 372.925 solicitudes de empleo. Una vez conseguido, el
empleo era seguro. La aerolínea nunca puesto en situación de licencia a su personal por una
desaceleración del negocio (aunque se había valido de algunos convenios de compra de renuncia
voluntaria). La rotación de personal giraba en torno al 2,5%, la tasa más baja del sector. En 2017,
Southwest contaba con unos 50.000 empleados.
Durante los períodos de capacitación iniciales, se realizaban esfuerzos por compartir e infundir
la cultura singular de Southwest. La orientación de empleados nuevos, conocida como la celebración
de los recién contratados, había llegado a incluir la versión de Southwest del programa de concursos
la Rueda de la Fortuna, juegos de búsqueda del tesoro y videos filmados por la empresa, incluido el
video musical titulado “Southwest Airlines Shuffle”, en el que cada departamento se presentaba al
estilo rap y figuraba Kelleher en el papel de Big Daddy-O. Para formar parte del Departamento de
la Gente (es decir, Recursos Humanos), los empleados debían contar con experiencia en atención
directa a los clientes.
Desde la administración de la empresa se fomentaba y apoyaba la iniciativa del personal a todos

los niveles. Por ejemplo, los pilotos buscaban la manera de ahorrar combustible durante los vuelos,
otros empleados proponían diseños para los equipos de almacenamiento de hielo con la meta de
reducir tiempos y costos, y los maleteros comprendieron las ventajas de colocar el equipaje con las
asas hacia el frente para reducir el tiempo de descarga.
14
IW, pág. 23.
15
B. O’Brian, “Flying on the Cheap,” Wall Street Journal, 26 de octubre de 1992, pág. A1
********************************************************************
Cuadro 3 Cultura – Pasajes de Southwest.com
El Departamento de Servicios Culturales tiene a su cargo promover una cultura por la que todos son
conscientes de que cada individuo importa.
Fortalecemos y promovemos nuestra cultura legendaria para lo cual alentamos a los empleados
mediante la celebración, el reconocimiento y el agradecimiento. Se insta a los empleados a asistir a
los eventos celebrativos anuales de la empresa, como la Reunión de Southwest (Rally), la Fiesta en
conmemoración del Espíritu Empresarial (Spirit Party) y la Comida de chile al aire libre (Chili
Cookout). Invitamos a nuestros empleados a reconocerse mutuamente mediante premios y programas
como Kick Tail, Informes “LUV”, el Premio al Espíritu Ganador, los Premios de la Presidencia y las
celebraciones que marcan aniversarios importantes. A fin de promover y propiciar un entorno de
trabajo divertido y sano, trabajamos para reconocer a cada empleado mediante nuestro Comité de la
Cultura de la Empresa, con más de 400 miembros, y los más de 130 Comités Locales de la Cultura.
Los puntos de agradecimiento de Southwest Airlines (SWAG)

En Southwest Airlines, la gratitud es una forma de vida. Es parte de nuestra cultura agradecer y
reconocer al otro, y esto se demuestra con toda una gama de acciones: desde un líder o un colega que
dice “buen trabajo”, la entrega de un premio como el del Espíritu Ganador, hasta la concurrencia al
Banquete de premiación anual en uno de nuestros aniversarios importantes. Los empleados pueden
recibir y canjear Puntos de agradecimiento de Southwest Airlines (SWAG) por vales de huéspedes
para amigos y familiares, puntos del tipo Rapid Rewards®, mercadería, tarjetas de obsequio o boletos
para espectáculos.
**************************************************************************
Southwest se esforzaba por cultivar buenas relaciones y un clima de colaboración con su fuerza
laboral: el 83% de todos los empleados se encontraban sindicalizados y representaban a once
sindicatos diferentes en la empresa. Los pilotos de Southwest formaban parte de un sindicato
independiente, no de la Airline Pilots Association, el sindicato que representaba a más de 60.000
pilotos. En 1974 Southwest se convirtió en la primera aerolínea en ofrecer el reparto de utilidades a
los empleados. Por medio del plan, los empleados pasaron a ser propietarios de entre el 13 y el 15%
del capital social de la empresa.
Herb Kelleher resumió de la siguiente manera la cultura de Southwest y su compromiso con
los empleados:
No utilizamos métodos como el de gestión de la calidad total. Aquí sólo hay un
montón de gente que se enorgullece de lo que hace… Hay que reconocer que las
personas siguen siendo lo más importante. Según cómo las tratemos, tratarán ellas a
otros fuera de la empresa… Yo les doy a las personas licencia para ser ellas mismas
y motivar de esa forma a los demás. Les damos la oportunidad de ser inconformistas.
No hay necesidad de encajar en un molde restrictivo en el trabajo. Uno puede
pasárselo bien. Es algo que la gente aprecia16.
Imitadores de Southwest
La estrategia de Southwest inspiró muchas imitaciones en los Estados Unidos y en el mundo.
Algunos de los imitadores fuera de los Estados Unidos alcanzaron gran éxito, como Ryan Air y Air
Asia. A la mayoría de los imitadores en los EE. UU. no les fue bien. Hace dos décadas las aerolíneas
tradicionales intentaron competir directamente con Southwest. La llamada “aerolínea dentro de otra
aerolínea”, Shuttle de United, inició sus operaciones en octubre de 1994. El objetivo de United era
crear una nueva aerolínea de su propiedad con muchos de los mismos elementos operativos de
Southwest: una flota de aviones 737, tarifas bajas, vuelos cortos y normas sindicales menos
restrictivas. United saturó el corredor de la costa occidental con vuelos cortos en rutas como Oakland-
Seattle, San Francisco-San Diego y Sacramento-San Diego. Sin embargo, Shuttle no consiguió
alcanzar el mismo nivel de productividad de Southwest, por lo que en 2001 United suspendió el
servicio e incluyó los vuelos restantes en su servicio regular. US Airways hizo lo mismo con su
servicio económico Metrojet. En 2003 United inauguró un nuevo servicio de transporte aéreo con
descuentos llamado TED, que también fracasó.
Algunas de las imitaciones de Southwest resultaban casi irrisorias. Continental Lite (CALite)
fue un intento por parte de Continental Airlines de crear un servicio de bajo costo y encaminar la
empresa hacia una revalorización tras su declaración de bancarrota. En marzo de 1994 Continental
aumentó el número de vuelos ofrecidos por CALite a 875 vuelos diarios, sin embargo Continental
no tardó en enfrentar grandes problemas operativos con su nueva estrategia17. Debido a su flota,
compuesta de dieciséis aviones diferentes, la aerolínea padecía retrasos y trastornos en sus tiempos
de mantenimiento debido a desperfectos mecánicos. Fracasaron varias estrategias de fijación de
precios. La empresa quedó en último lugar entre las aerolíneas principales en cuanto a puntualidad,
además el número de quejas se disparó en un 40%. En enero de 1995 Continental anunció que
reduciría su capacidad en un 10% y eliminaría 4.000 puestos de trabajo. Para mediados de 1995 el
servicio CALite de Continental estaba a todos los efectos suspendido. En octubre de 1995 la empresa
destituyó a su director ejecutivo.
JetBlue Airways: una nueva aerolínea que triunfó

Morris Air, organizada de la misma forma que Southwest, fue la única aerolínea adquirida por
Southwest. Antes de la adquisición, Morris Air ofrecía vuelos en aviones 737 en rutas punto a punto,
operaba en una zona de los Estados Unidos diferente de la de Southwest y de manera lucrativa. Con
la adquisición de Morris Air por parte de Southwest en diciembre de 1993, se sumaron siete mercados
nuevos al sistema de Southwest. En 1999 el ex presidente de Morris Air, David Neeleman, anunció
la fundación de JetBlue Airways, una aerolínea nueva con sede en el aeropuerto JFK de Nueva York.
JetBlue tuvo una exitosa salida a bolsa en abril de 2002, con un ascenso del 70% en el valor de sus
acciones en el primer día de su cotización en bolsa. JetBlue ofrecía un programa de vuelos
geográficamente diversificado que incluía tanto rutas cortas como otras más largas. Si bien JetBlue
16
H. Lancaster, “Herb Kelleher Has One Main Strategy: Treat Employees Well”, Wall Street Journal, 31 de agosto de
1999, págs. B1
17
B. O’Brian, “Heavy Going: Continental’s CALite Hits Some Turbulence in Battling Southwest”, Wall Street Journal,
10 de enero de 1995, A1, A16
era considerada una aerolínea de bajo costo, ésta en su publicidad resaltaba varios atributos de su
servicio, tales como asientos de piel, televisión LiveTV gratis (un servicio de televisión por satélite
con 24 canales y programación provista por DirecTV) y servicio de reserva de asientos.
En 2017 JetBlue prestaba servicio a más de 97 ciudades de los Estados Unidos, México, el
Caribe y Sudamérica, con más de 19.000 empleados. La aerolínea tenía una flota de 32 aviones
Airbus A321, 130 aviones Airbus A320 y 60 aeronaves a reacción Embraer 190 para vuelos
regionales. Los ingresos anuales de JetBlue se aproximaban a los $7 mil millones, aproximadamente
una tercera parte de los de Southwest.
La expansión de Southwest
Southwest creció a un ritmo constante a lo largo de los años pero se trató de un crecimiento muy
bien controlado. Los nuevos aeropuertos se seleccionaban cuidadosamente y sólo se agregaban unas
pocas ciudades nuevas cada año. Como escribiera Kelleher a sus empleados en 1993: “Southwest ha
tenido más oportunidades de crecimiento que aviones. Sin embargo, a diferencia de otras aerolíneas,
ha evitado caer en la trampa de crecer más allá de su capacidad. Basta conversar con cualquier oficial
o agente de rampa para entender que los empleados simplemente no parecen estar enamorados de la
idea de cuanto más grande, mejor”18.
En octubre de 1996, con el inicio del servicio de vuelos a la ciudad de Providence en el estado
de Rhode Island, Southwest ingresó al mercado del nordeste del país, un paso lógico por muchas
razones. El nordeste era la zona con mayor densidad poblacional del país y la única región de
importancia en la que Southwest no competía. La región conocida como Nueva Inglaterra podía ser
una valiosa fuente de pasajeros con destino a los inviernos más cálidos de Florida y, de hecho, el
desempeño de Southwest en Florida superó las proyecciones iniciales.
Pese a la magnitud de esta oportunidad de mercado, el nordeste presentaba una serie de desafíos
nuevos para Southwest. La congestión en los aeropuertos y los retrasos debidos al control de tráfico
aéreo en ocasiones impedía la eficiencia de sus operaciones, incrementando los tiempos de
mantenimiento en las puertas de embarque y trastornando los horarios de los vuelos frecuentes. El
mal tiempo presentaba dificultades adicionales, tanto para el servicio de transporte aéreo como para
el transporte por tierra hacia los aeropuertos. A pesar de ello, Southwest siguió agregando nuevas
ciudades del nordeste a sus rutas, entre ellas Newark, Nueva York, Filadelfia y Pittsburgh.
En 2011, con la adquisición de AirTran, Southwest pasó a ser una aerolínea internacional con
vuelos a varias ciudades del Caribe y México.
Nuevos desafíos
Aunque Southwest devengaba utilidades y gozaba de una posición financiera sólida, la
competencia era fuerte. Las aerolíneas tradicionales, recién fusionadas, se perfilaban como
competidores más eficientes, y actores más pequeños como JetBlue y Spirit tenían costos más bajos
que Southwest. Aunque la productividad del personal de Southwest seguía siendo alta, sus costos
18
Freiberg & Freiberg, pág. 61.
operativos iban en ascenso. Las negociaciones laborales difíciles estaban redundando en acciones
inusuales para Southwest, como una publicidad en una radio de Dallas en la que se despotricaba
contra el director ejecutivo (CEO) Gary Kelly por tercerizar la tarea de mantenimiento:
El anuncio, leído por un mecánico con 40 años de antigüedad en Southwest decía:“Si bien
las ganancias de nuestra empresa no tienen precedentes y la remuneración de los
ejecutivos es increíblemente alta, Gary Kelly desea tercerizar gran parte del trabajo de
mantenimiento, parte del cual se realizará en otros países que utilizan a mecánicos no
certificados. Su plan pone en peligro nuestra fuente laboral y podría poner en peligro la
seguridad de nuestros clientes”19.
A futuro, surgían varios interrogantes. ¿Sería capaz Southwest de conservar su posición como la
aerolínea más próspera de los Estados Unidos? ¿Lograría mantener su cultura fuerte y singular al
contar con más de 50.000 empleados?¿Podría Southwest crecer con rentabilidad en mercados
internacionales? ¿Aprenderían las aerolíneas grandes por fin a competir en costos con empresas como
Southwest y JetBlue?
Según el director ejecutivo Gary Kelly: “Muestro objeto es conectar a los clientes con lo que es
importante en sus vidas, con un viaje aéreo amigable, confiable y de bajo costo. Cuidamos
sumamente a nuestros empleados, para que ellos puedan cuidar a nuestros clientes. Si lo hacemos
bien, podemos cuidar bien a nuestros accionistas20...Aún conservamos la mentalidad del que compite
desde atrás. No nos hemos acomodado en el club campestre… seguimos siendo rebeldes”21.
19
http://www.dallasnews.com/business/airlines/2016/09/14/southwest-airlines-mechanicsblast-ceo-gary-kelly-
outsourcing-radio-ad
20
2015 Southwest Airlines One Report.
21
Mouawad,, New York Times.

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Desde el punto de vista financiero, Southwest se encontraba en condiciones de soportar el golpe

La industria del transporte aéreo en los Estados Unidos

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