6507 GB - Spanish Vol 1 0915

Six
Sigma
Cinturón Verde
Volumen 1
Acerca Juran Global
Juran Global es una, de fama internacional, consultoría de mejora de negocio con sede en EE.UU. y
organización de formación fundada como Juran Institute en 1979, por el Dr. Joseph M. Juran. Dr.
Juran fue uno de los pioneros y visionarios más reconocidos internacionalmente en la consecución de
resultados de negocio a través de la gestión de la calidad según lo visto por el cliente.
El nuevo Juran Global bajo la dirección de Joseph A. DeFeo MBA, el Dr. Juran de contemporáneo,
provee estos materiales para el mercado global para asegurar métodos del Dr. Juran estén
debidamente presentada para los resultados máximos.
Juran Global está disponible para llevar a cabo este taller en su ubicación, en cualquier parte del
mundo oa través de nuestros programas de aprendizaje a distancia.
Juran Global ofrece evaluación mejor de su clase, la evaluación comparativa, consultoría y servicios
de capacitación para implementar programas de excelencia operativa encaminadas a mejorar los
resultados del negocio. Nuestros servicios incluyen herramientas de evaluación de ese punto de
referencia con las mejores prácticas internacionales, y programas de capacitación para implementar la
excelencia operativa, la gestión del cambio y gestión de calidad.
Contact Juran Global at

tina@juran.com
Copyright © 2013, Juran Institute, Inc.

Inventory # 6507-S
ISBN-13: 978-1497347212
ISBN-10: 1497347211
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contrario, este libro no puede ser copiada, reproducida, o transmitida en cualquier forma o por cualquier
medio, electrónico o de otro tipo, incluyendo pero no limitado a la fotocopia, grabación, transmisión
digital o la impresión sin el permiso por escrito de Juran Institute, Inc. Información de otras fuentes, si se
incluye en este material, se utiliza con el permiso del autor y está indicada como tal.
Juran Institute, Inc. no recomienda el uso exclusivo de los productos utilizados en este taller. Los
instructores no tienen ningún derecho de propiedad sobre los materiales utilizados en este taller.
Juran, Juran Global, Juran Institute, y el logotipo de Juran son marcas comerciales registradas de Juran
Institute, Inc.
Tabla de Contenidos
Table of Contents:
Capítulo 1: Introducción al Seminario 1
Capítulo 2: Lean y Seis Sigma 9
Capítulo 3: Distema de Rendimiento 47
Capítulo 4: Hoja de Ruta de Implementacíon 57
Capítulo 5: Selección de Proyectos 65
Capítulo 6: Definir 99
Capítulo 7: Medir 135
All Rights Reserved, Juran Institute, Inc. i 6507 GBS 1011

Tabla de Contenidos
All Rights Reserved, Juran Institute, Inc. ii 6507 GBS 1011

Introducción al Seminario
Desarrollar el Cuadro de Proyecto

Definir Determinar los Clientes y CTQs
Preparar el mapa de proceso a alto nivel
Medir las Ys
Planificar la recopilación de datos
Medir Validar el sistema de medida
Medir el nivel sigma de partida
Identificar posibles Xs
Analizar Probar las hipótesis

Identificar las pocas Xs vitales
Seleccionar las soluciones

Mejorar Diseñar soluciones, controles y diseño para
cultura
Probar la eficacia
Identificar los elementos a controlar

Controlar Desarrollar los lazos de control
Desarrollar el plan de control de procesos
para mantener los beneficios
Documentar
Implantar, Replicar
Todos los derechos reservados, Juran Institute, Inc. 1 6507 GBS.1011 v4

Objetivos personales
Anotar abajo las preguntas que desea sean respondidas en este Seminario y las capacidades
que desearía alcanzar:
1.
2.
3.

Mapa de aprendizaje
Fases/pasos Entregables Herramientas
Seleccionar (Champions) Lista de proyectos nominados con Evaluación de oportunidades

Propósito: Identificar problemas o CMC y contribución de cada CMC
flujos de valor que afectan a potencial proyecto a los objetivos de Estudio y/o Gestión de proyectos del
objetivos estratégicos y/o logros de estratégicos flujo de valor
la organización y establecer Proyectos seleccionados, definición Matriz de selección de proyectos
proyectos directamente de objetivos para cada proyecto,
relacionados con esos objetivos. BBs/GB’s y equipos para cada Plantilla de selección de líderes
1. Identificar y nominar proyecto Plantilla para cuadro de proyecto
potenciales proyectos Descripción escrita del problema y Mapa del flujo de valor
2. Seleccionar proyectos de su objetivo
3. Preparar cuadros de proyecto
4. Seleccionar Black o Green
Belts
5. Completar los miembros de
equipo
Definir
Propósito: Validar la descripción del Lista de términos definidos
problema, objetivos, alcance del
proyecto y voz del cliente. operativamente
Elaborar definiciones operativas Cuadro de proyecto
Verificar y revisar el cuadro de Y o Ys del proyecto definidas
proyecto Impacto económico o CMC y
beneficio esperado CMC
1. Completar el beneficio
Plan del proyecto Pareto
esperado
2. Problema definido Equipo (miembros clave y ad hoc) Pareto
3. Objectivo e Y definidos Lista priorizada de clientes y CTQs Voz del cliente
4. Alcance del proyecto Y o Ys validadas Tormenta de ideas
Diagrama de afinidad
5. Hitos y plan del proyecto
6. Recursos
Determinar clientes y CTQs
1. Listar los clientes conocidos
2. Investigar las necesidades de
los clientes
3. Traducir las necesidades de
clientes a CTQs
4. Validar la Y
Dibujar el Mapa de Proceso para:
1. Identificar el inicio y final del
proceso
2. Crear un mapa de alto nuvel SIPOC
SIPOC
utilzando SIPOC
3. Para cada paso del proceso
verificar suministradores,
entradas, salidas, clientes y
CTQs según sea necesario

Mapa de aprendizaje
Medir
Propósito: Definir la Y en números
(Y=f(x)) y establecer el rendimiento
de partida para el proceso actual
(desarrollar medidas que faciliten la
mejora del proceso) para conocer
qué se ha de mejorar
Medir la Y (s)
1. Determinar una definición
operativa de la Y en términos Definiciones operativas
mensurables
2. Dibujar el mapa de proceso
a. crear un mapa a nivel 2-3 Mapa del proceso actual a nivel 2 ó
b. validar el mapa de proceso 3 o Mapa de atributos del flujo de Mapa de atributos del flujo de valor
3.Desarrollar un plan de recopilación valor (opcional)
de datos Diagrama de flujo del proceso
a. establecer objetivos,
quénpreguntas necesitan Plan de recopilación de datos
respuesta Datos recopilados con la medidas Técnicas de recopilación de datos
b. decidir qué medir de las Ys
c. decidir cómo medir muestra o
población datos históricos o
nuevos ASM con datos discretos
d. recopilar con el menor sesgo. Calibración R&R
Identificar y mitigar las fuentes Histogramas
de sesgo Gráfico de cajas
e. analizar el sistema de medida
4.Convertir todas las Ys en medidas
de rendimiento
Medir la capacidad del proceso

Capacidad inicial del proceso
Identificar posibles Xs Cálculo del valor sigma Estadística básica
1.Generar posibles Xs Cp, Cpk Pp Ppk Gráficos básicos
2.Priorizar las posibles Xs Rendimiento DPMO Capacidad del proceso
3.Identificar fuentes obvias de
variación (mejoras rápidas) Lista de posibles Xs a medir y
probar
Diagrama de causa efecto
Lista de mejoras obvias
AMFE

Mapa de aprendizaje
Analizar
Propósito: Examinar los datos y el
proceso para determinar las causas
raíz y las oportunidades de mejora
para seleccionar de las muchas Xs
las únicas vitales para confirmar con
datos Formatos para plan de recopilación
de datos
Plan de recopilación de datos de las Plan de recopilación de datos Histograma
Xs Gráfico de cajas
Estratificación
Probar las Xs posibles Diagrama de dispersión
1. Establecer las hipótesis nula y Pruebas de hipótesis
alternativa Resultados de las pruebas de Correlación y regresión
2. Seleccionar y realizar las hipótesis sobre las relaciones causa Pruebas no paramétricas
pruebas efecto en las fuentes de variación
3. Interpretar las pruebas Solo para Black Belts
4. Formalizar las conclusiones Valores p
estadísticas y prácticas Gráficos de interacciones
Lista de las variables “pocas Ecuaciones de predicción
Seleccionar las pocas Xs vitales vitales” que originan la mayor parte ANOVA
comprobadas (causas raíz del de la variación de las Ys
rendimiento del proceso)
Mejorar Lista de posibles soluciones a 6S (opcional)

Propósito: Generar, seleccionar, probar Evaluación de riesgos
diseñar, probar e implantar las Alternativas seleccionadas Matriz Pugh
mejoras Matriz de selección
Generar, evaluar y seleccionar Diseño de experimentos
alternativas de solución
Solo para Black Belts
Simulación (opcional)
Mecanismos anti error

Diseñar Plan de control del proceso AMFE
 Remedios AMFE actualizado
 Controles
 Aspectos culturales
Resultados del DOE y/o pruebas DOE
Comprobar la eficacia piloto y/o simulaciones Diagrama de flujo del proceso
Mapa del proceso revisado

Mapa de aprendizaje
Controlar
Propósito: Proporcionar los medios
para medir el proceso revisado de
forma regular, institucionalizar la
mejora, implantar controles
operativos y mantener los logros
Identificar los elementos a controlar Elementos a controlar – variables

especialmente dominantes
Mecanismo de control y Control estadístico del proceso

Desarrollar lazos de control retroalimentación
Plan de control del proceso Planes de control
Desarrollar el plan de control del  Todos los elementos críticos a
proceso Gráficos de control
controlar
Procedimientos de auditoria
 Metas del control consistentes
con las del producto
 Contramedidas para mantener
el proceso bajo control
 Criterios sobre acciones a
tomar
Análisis para probar la significación Gráficos de cajas

Documentar los resultados de las mejoras CMC actual frente a objetivo y
frente al inicial
Nueva capacidad y valor Sigma del
Documentación de trabajo del proceso frente a objetivo y frente al
proyecto inicial
Planes de formación Planes de comunicación y
Documentar y cerrar el proyecto formación
Planes de mantenimiento
preventivo
Plan de implantación
Remedios implantados
Implantar
Informe final del proyecto
Identificar oportunidades de réplica

Este mapa de herramientas indica la fase en que se utiliza cada una de ellas.

Tabla resumida para conversión de sigma

Sigma (Zst) Defectos por Defectos por Defectos por Defectos por Defectos por
Rendimiento (l.p.) del proceso 1.000.000 100.000 10.000 1000 100
99,99966% 6 3,4 0,3 0,034 0,0034 0,00034
99,9991% 5,8 9 0,9 0,085 0,009 0,0009
99,9979% 5,6 21 2 0,207 0,02 0,002
99,9968% 5,5 32 3 0,317 0,03 0,003
99,9952% 5,4 48 5 0,481 0,05 0,005
99,9892% 5,2 100 10 1 0,10 0,010
99,9767% 5 230 23 2 0,23 0,023
99,9517% 4,8 480 48 4,8 0,48 0,048
99,9032% 4,6 960 96 9,6 0,96 0,096
99,8650% 4,5 1.340 134 13,4 1 0,134
99,8134% 4,4 1.860 186 18,6 2 0,186
99,6533% 4,2 3.460 346 34,6 3 0,346
99,3790% 4 6.200 620 62 6 0,620
98,928% 3,8 10.700 1070 107 11 1,1
98,610% 3,7 13.900 1390 139 14 1,4
98,214% 3,6 17.800 1780 178 18 1,8
97,725% 3,5 22.700 2270 227 23 2,3
97,128% 3,4 28.700 2870 287 29 2,9
96,407% 3,3 35.900 3590 359 36 3,6
95,543% 3,2 44.500 4450 445 45 4,5
94,520% 3,1 54.700 5470 547 55 5,5
93,319% 3 66.800 6680 668 67 6,7
91,924% 2,9 80.700 8070 807 81 8,1
90,320% 2,8 96.800 9680 968 97 9,7
88,49% 2,7 115.000 11500 1150 115 11,5
86,43% 2,6 135.000 13500 1350 135 13,5
84,13% 2,5 158.000 15800 1580 158 15,8
81,59% 2,4 184.000 18400 1840 184 18,4
78,81% 2,3 211.000 21100 2110 211 21,1
75,80% 2,2 241.000 24100 2410 241 24,1
72,57% 2,1 274.000 27400 2740 274 27,4
69,15% 2 308.000 30800 3080 308 30,8
65,54% 1,9 344.000 34400 3440 344 34,4
61,79% 1,8 382.000 38200 3820 382 38,2
57,93% 1,7 420.000 42000 4200 420 42
53,98% 1,6 460.000 46000 4600 460 46
50% 1,5 499.000 49900 4990 499 50
46% 1,4 539.000 53900 5390 539 54
42% 1,3 579.000 57900 5790 579 58
38% 1,2 617.000 61700 6170 617 62
34% 1,1 655.000 65500 6550 655 66
31% 1 691.000 69100 6910 691 69
27% 0,9 725.000 72500 7250 725 73
24% 0,8 758.000 75800 7580 758 76
21% 0,7 788.000 78800 7880 788 79
18% 0,6 815.000 81500 8150 815 82
16% 0,5 841.000 84100 8410 841 84
14% 0,4 864.000 86400 8640 864 86
12% 0,3 884.000 88400 8840 884 88
10% 0,2 903.000 90300 9030 903 90
8% 0,1 919.000 91900 9190 919 92

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma
El método
1. La función de un Experto Lean, Green Belt o Black Belt es liderar o participar en un proyecto de
mejora del proceso.
2. Un proyecto es el medio para solucionar problemas o diseñar productos y servicios.
3. El proyecto lo identifica un Champion.
4. Un Champion es un líder con la responsabilidad de atender a los resultados empresariales que

promoverá proyectos multifuncionales.

Lean y Seis Sigma
La palabra clave es "Grandes avances"

1. Los grandes avances logran niveles sustancialmente mayores de rendimiento de forma más rápida. Los
grandes avances no suceden por casualidad. Requieren un proceso de cambio sistemático que se pueda
lograr mediante el enfoque "proyecto a proyecto."
2. Los costes por calidad insuficiente (COPQ) son aquellos que desaparecerían si todas las tareas se
realizasen siempre perfectamente a la primera. También puede definirse como la diferencia entre el
coste mínimo teórico y el coste real.
3. Es una búsqueda continua para mejorar productos, procesos y servicios. Conseguir grandes avances
podría requerir una mejora de diez puntos, o incluso mejor que 3,4 ppm, que es un nivel sigma.
4. Lean y Seis Sigma son metodologías y conjuntos de herramientas que permiten a una organización
mejorar sistemáticamente el rendimiento.
5. Para que una organización siga obteniendo grandes avances y cumplir así las necesidades de quienes
participan en ella, tiene que dominar sus capacidad de planificar, controlar y mejorar la calidad.

Lean y Seis Sigma
Mejora "proyecto a proyecto"

La mejor forma de definir un proyecto es como un "problema planteado para lograr una solución."
La dirección ha decidido que el problema es lo suficientemente importante como para proveer los recursos
necesarios para solucionarlo. Actualmente, existen muchos proyectos en marcha en su sistema:
 Nuevos servicios que desarrollar
 Implementación de nuevos sistemas de TI
 Sustitución de equipos desfasados
Un proyecto Seis Sigma DMAIC se define como un proyecto para eliminar un problema crónico que está
causando insatisfacción al cliente, defectos, costes por calidad insuficiente u otras deficiencias de
rendimiento.
Un proyecto Seis Sigma DMADV se define como un proyecto para crear un nuevo producto o servicio
para satisfacer las necesidades del cliente externo.
Un proyecto Lean puede definirse como un proyecto que busca identificar y eliminar actividades sin valor
añadido, identificar y minimizar cuellos de botella en procesos pertenecientes a un flujo de valor o mejorar
la receptividad frente a los cambios de exigencia del cliente.

Lean y Seis Sigma
EJERCICIO: Causas típicas de derroche

Marque el que corresponda: Mi organización
1. Mala distribución
2. Avería de equipos
3. Procedimientos y servicios mal diseñados
4. Métodos y prácticas de trabajo no estandarizados;
demasiados métodos para solucionar problemas
5. Escaso seguimiento de los procedimientos
6. Planificación inefectiva del personal
7. Desorganización y desorden por todas partes
8. Búsqueda de datos; datos inexactos 5 Minutos
9. Requisitos constantemente cambiantes
10. Otros

Lean y Seis Sigma
Revisar
Los costes que desaparecerían si todas las tareas se realizasen siempre de forma continua y sin
deficiencias.
Coste real - coste mínimo = COPQ.
Atención: El coste mínimo no es necesariamente igual al coste estándar. A menudo, los costes estándar
tienen en cuenta posibles defectos, rechazos o pérdidas.
La Asociación Americana para la Calidad (American Society for Quality) emplea cuatro categorías para
estratificar el COPQ
 Prevención
 Valoración
 Fallo interno
 Fallo externo

Lean y Seis Sigma
Beneficios y COPQ
Erosión de precios
Beneficio Beneficio
Beneficio
Coste por Coste por Beneficio
calidad calidad
insuficiente insuficiente COPQ
COPQ COPQ
Coste total
para producir
y entregar Coste Coste
productos y teórico Coste
teórico teórico
servicios
Centrarse en reducir el COPQ es una de las maneras de compensar el efecto de la erosión de precios
en los beneficios.

Lean y Seis Sigma
% COPQ
La proporción de los costes de la categoría individual en relación a los costes totales varía
significativamente. Muchas empresas exiben proporciones como las siguientes:
Categoría de coste de calidad Porcentaje del coste total de calidad
Fallo interno 25 a 40
Fallo externo 25 a 40
Valoración 10 a 50
Prevención 0,05 a 5

Lean y Seis Sigma
EJERCICIO: Categorías de coste de calidad insuficiente
La mayoría de ustedes puede identificar los costes por calidad insuficiente que ocurren dentro
de su departamento. Identifique al menos entre uno y tres costes por calidad insuficiente para
cada una de las cuatro categorías y estime los costes anuales para su departamento. Tómese
25 minutos para rellenar el formulario de forma individual. Prepárese para compartir sus
ejemplos con todo el grupo.
Inspección (asegurarse de que no sucedan errores) Costes estimados

1
2
3
Fallo interno (defectos detectados antes de que el cliente

final los detecte) Costes estimados
1
2
3
Fallo externo (defectos corregidos después de que el cliente

los detecte) Costes estimados
1
2
3
Sin valor añadido (actividades que no ofrecen beneficios al cliente) Costes estimados
1
2
3
25 minutos

Lean y Seis Sigma
Se trata del Rango

Las organizaciones están obligadas a mejorar la calidad de sus servicios y productos para mantener su
competitividad. Los servicios y productos que se crearon para responder a las necesidades de los clientes
puede que ya no sean suficientemente buenos para la competencia existente actualmente. Los clientes
tienen varias fuentes disponibles para la mayoría de sus necesidades y cambiarán de proveedor cuando sus
necesidades no se satisfagan o cuando otro proveedor ofrezca mejores productos o servicios a un menor
coste.
Una variación excesiva en sus procesos crea deficiencias en los bienes y servicios que usted suministra,
erosiona sus márgenes económicos y reduce la fidelidad del cliente. Reducir la variación puede conllevar
un rendimiento superior.
No es suficiente mejorar sólo el rendimiento medio. Clientes, costes y beneficios también se ven afectados
inversamente por el rango. Lean Seis Sigma se centra en definir la variación en sus procesos y productos,
identificando las causas de dicha variación, reduciendo la media y el rango.

Lean y Seis Sigma
Variación
Todos los productos y servicios están diseñados con la mejor intención, pero sin saber qué variables
causarán que el producto o el servicio no satisfaga las necesidades del cliente con el paso del tiempo. Debe
reducirse la variación excesiva de estas causas producida con el paso del tiempo.
Enumere ejemplos de variaciones de proceso en su sistema:
1.
2.
3.
4.
5.

Lean y Seis Sigma
Desviación estándar y sigma

Un sigma es una medida de desviación estándar, denotado por la letra griega, σ.
La desviación estándar del resultado de un proceso indica cuánta variación tiene el producto. Un proceso
con una variación distribuida de forma normal (es decir, una curva con forma de campana) es simétrico y
tiene la mayoría (99,7%) de sus resultados dentro de 3 desviaciones estándar a cada lado de la media
(centro).
El rendimiento de un proceso en relación al cumplimiento de los límites especificados puede medirse en

términos de “nivel sigma.” El nivel sigma es la distancia entre la media y el límite especificado más
cercano, medido en términos del número de desviaciones estándar, o sigmas. Esta distancia en términos
de números de sigmas determina el nivel sigma.
Un proceso "Seis sigma" es el que ha sido diseñado de tal manera que los límites especificados sean 6
desviaciones estándar (o sigmas) respecto a la media cuando el proceso se realiza según se ha planificado.
A la hora de la verdad, este tipo de proceso resulta por lo general en 3,4 o menos partes por millón (o
defectos por millón de oportunidades [DPMO]). Por desgracia, muchos procesos rinden sólo a niveles
sigma de entre 2 y 3.

Lean y Seis Sigma
Mejorar Sigma
El 99% de cualquier cosa parece que es un buen resultado de rendimiento. Conseguir 99 puntos sobre 100
en un examen se considera sobresaliente. Tener un 99% de satisfacción del cliente también es excelente.
No obstante, cuando se observa la diferencia entre el 99% y el 99,999% hay mucho que mejorar,
especialmente si usted forma parte de un sector tan importante como el suyo.
EJERCICIO: Calculemos
Piense sobre sus procesos. ¿Cuántos obtienen menos del 99% de los objetivos? Enumere algunos:
5 minutos

Lean y Seis Sigma
Medidas de rendimiento
SIGMA RENDIMIENTO DPMO
1 31,0% 690.000
2 69,2% 308.000
3 93,3% 66.800
4 99,4% 6.210
5 99,97% 230
6 99,99966% 3,4

Lean y Seis Sigma
EJERCICIO: Calculemos sigma
1. Uso de marcadores Seis Sigma. Ofrecido por el instructor en la siguiente página.
2. Asuma que su proceso tiene un 3% de errores. Localice 3 bajo la columna de "defectos por 100".
3. 3,00 se encuentra justo debajo de la entrada 2,87. Muévase hacia la izquierda de la columna "Proceso
sigma".
4. El sigma a corto plazo está entre 3,3 y 3,4.
5. Repercutiría una mejora del "orden de magnitud" en sus procesos de forma significativamente
positiva?
a. Tome el 3% y calcule DPM
b. Reduzca el DPMO en un "orden de magnitud" (elimine el último cero)
c. ¿Cuál es ahora el nivel sigma?
6. Ahora, reduzca otra orden de magnitud (elimine un cero más del final del DPMO). ¿Cuál es el cambio
en el nivel sigma?
Los órdenes de magnitud son lineales, pero la escala sigma no lo es.
20 minutos

Lean y Seis Sigma
Tabla de conversión abreviada del nivel de Sigma

Lean y Seis Sigma
La ecuación: “Y= f (X)”

Lean Seis Sigma pretende mejorar lo que es importante o "crítico para el cliente y la calidad (CTQ)." Y es
la medida de CTQ que se necesita mejorar para satisfacer las necesidades del cliente.
Una vez que comprenda cuáles son las Y (elementos críticos para los clientes y la calidad), mídalas y
compárelas con los objetivos. Comprenda las características del proceso que pudieran causar la variación y
redúzcala mediante el control de las variables del proceso. Estas variables del proceso son denominadas X.
Puede que haya varias X que puedan afectar a la Y.
Esta sencilla ecuación se utiliza para ayudar a comunicar los objetivos de un proyecto. Si Y es una función
de X, identifique las X con suficiente precisión para mejorarlas primero y, después, mejorarlas. Una vez
que las X se mantienen, se obtendrá Y.
Su cometido es identificar las X que causan

variaciones negativas y mejórelas

Lean y Seis Sigma
Lean Seis Sigma en perspectiva

Seis Sigma y Lean han evolucionado a lo largo de las décadas como parte de la revolución continua de la
calidad, la excelencia y los grandes avances en el rendimiento. Motorola creó el término Seis Sigma
cuando trabajó para elevar el estándar de mejora a nuevos niveles. Lean surgió de las experiencias del
sistema de producción de Toyota.
Lean y Seis Sigma han evolucionado para reflejar los actuales retos empresariales: el reto para ejecutar y
maximizar el valor, así como para responder a las necesidades del "cliente nano-segundo." Los clientes
nano-segundo son los exigentes clientes de hoy en día. Lean y Seis Sigma se utilizan actualmente para
lograr ventajas competitivas sostenibles en todos los sectores y culturas.

Lean y Seis Sigma
Definiciones
La gestión de cambios trata de anticipar y planear la reacción humana frente a mejoras, además de los
componentes técnicos y empresariales del cambio. Comienza con la comprensión de los valores y hábitos
de la población que hay que cambiar. Desarrolla los medios para promover dichos cambios entre la
población objetivo, incluida la comunicación, los cambios en recompensas y reconocimiento, así como la
adaptación de los detalles del cambio en la manera en la que son consistentes con los valores de la
población.
Acciones correctivas de las causas (RCCA): ofrece un medio para atacar los picos esporádicos o las
causas especiales que ocurren diariamente.
Lean y Seis Sigma DMAIC: Lean es un conjunto de métodos utilizado para eliminar tareas sin valor
añadido y aumentar la eficiencia. El método Seis Sigma para Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar
(DMAIC) es un enfoque de mejora empresarial que conlleva enormes avances en el rendimiento. Lean
Seis Sigma no es un Seis Sigma atenuado, significa que Seis Sigma se combina con los métodos Lean para
eliminar el derroche y acelerar los procesos. La combinación es más potente que ambos por separado.
Diseño para Seis Sigma: este método de Definir-Medir-Analizar-Diseñar-Verificar (DMADV) se utiliza
para diseñar o rediseñar procesos, servicios y productos a elevados niveles sigma para que sean casi
perfectos desde el principio.

Lean y Seis Sigma
¿Qué es DMAIC?
1. Se trata de un proceso riguroso y disciplinado para solucionar problemas complejos mediante la
"obtención de los hechos" antes de que se implementen las soluciones
2. Utiliza proyectos para solucionar los problemas más críticos
3. Tiene que ver con un equipo multifuncional liderado por un Cinturón negro o Cinturón verde,
formado en los métodos y herramientas probados
4. Comienza por comprender el problema desde el punto de vista del cliente, lo que se denomina la
"voz del cliente" (VOC)
5. Emplea análisis rigurosos para probar las teorías sobre las causas del problema antes de implementar
un cambio
6. Utiliza la planificación, control, y comprensión sistemática de los problemas humanos para que la
mejora tenga éxito

Lean y Seis Sigma
¿Qué es DMADV?
1. Es una metodología utilizada para diseñar o rediseñar procesos, servicios y productos con niveles
de rendimiento Seis Sigma
2. Con el fin de tener menos defectos, diseña en calidad adelantándose a ellos
3. Se trata de un conjunto integral de requisitos del cliente sincronizado con la capacidad del sistema
4. Utiliza equipos de diseño multifuncionales para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes
5. Asimismo, garantiza la previsibilidad del rendimiento del proceso en las primeras fases de diseño
6. Se emplean herramientas sistemáticas para tomar las decisiones finales de diseño
7. Para ello, evalúa las variaciones del proceso para verificar que el diseño cumple los requisitos del
cliente
8. Representa un desarrollo de servicios o productos mejorado

Lean y Seis Sigma
EJERCICIO: complete la siguiente tabla
DMADV DMAIC
Nuevos servicios que Problemas a los que se enfrenta…

quiere su cliente…
1.
2.
3.
4.
5 minutos
5.

Lean y Seis Sigma
¿Qué es Lean VSM?

Gestión del flujo de valor Lean o, simplemente, "Lean:"
1. Es una metodología utilizada para mejorar el tiempo de ciclo, el rendimiento y eliminar el
derroche
2. Ofrece más valor a los clientes
3. Crea mayor rentabilidad
4. Reduce tiempos de creación
5. Mejora plazos de entrega

Lean y Seis Sigma
Métodos Lean
1. Sincronizar procesos con las exigencias del cliente
a. Internamente
b. Externamente
c. Al "ritmo" de las necesidades del cliente
2. Eliminar el derroche en procesos clave
a. Tiempo
b. Material
c. Mano de obra
d. Espacio
e. Movimiento
3. Reducir y gestionar la variación en los procesos

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma
El flujo de valor
 Todas las actividades necesarias para llevar un producto de la concepción a la comercialización
 Incluye el diseño detallado, la toma de pedidos, la planificación, el procesamiento y la entrega
 Comprender el flujo de valor permite que se vean los pasos de valor añadido, los pasos sin valor
añadido y los pasos necesarios, pero sin valor añadido

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma
Actividad con valor añadido

Una actividad que transforma o modela el material o la información para cumplir los requisitos del
cliente.
Actividad sin valor añadido (COPQ)
Aquellas actividades que precisan de tiempo o recursos, pero no añaden valor a los requisitos del cliente
(pero podría cumplir los requisitos de la empresa).

Lean y Seis Sigma
Cómo identificar los Ocho Derroches

1. Sobreproducción
a. Pregúntese, ¿cuál es la cantidad mínima que necesita el cliente?
b. ¿Cuál es la cantidad de pedido o tamaño de lote mínimo?
2. Espera: de información, materiales, personas, mantenimiento, etc.
a. Cualquier tiempo de espera es un derroche.
b. Intentar eliminarlo o minimizarlo asegurándose de que los elementos llegan sólo cuando son
realmente necesarios.
3. Transporte: desplazamiento de personas o bienes dentro o entre instalaciones
a. Aunque es necesario en cierta medida, también se considera un derroche.
b. Calcule la cantidad de distancia de transporte y el número de veces que se hace el recorrido
(diagrama spaghetti).
c. Intente minimizar la distancia o el número de desplazamientos diarios.
4. Mal diseño del proceso: demasiados/insuficientes pasos, falta de estandarización, inspección en lugar
de prevención, etc.
a. Este punto se trata mediante el análisis VA/NVA.
b. Cercanía de celdas en forma de U y áreas de desplazamiento
c. Estandarización de tamaño (es decir, uso del mismo tamaño de tornillo para todos los
montajes)
d. Diseño para eliminar la inspección
5. Inventario: trabajos en marcha, documentos, archivos electrónicos, etc.
a. Calcule los días de suministro de todos los productos.
b. Comprenda cuánto tiempo es necesario para reponer cada elemento (suministros más
frecuentes conllevan menor inventario).
c. Desarrolle una estrategia para mantener la cantidad de suministro.
d. Control y medición.
6. Desplazamiento: disposición ineficiente en los puestos de trabajo; mala ergonomía en las oficinas
a. Requiere un análisis de movimientos detallado.
7. Defectos: errores, descartes, modificaciones, incumplimientos
a. Cualquier defecto es derroche.
b. Utilice el Análisis Pareto para identificar los motivos clave de los defectos.
c. Necesita comprender las causas de los errores; utilice el diagrama causa-efecto.
d. Intente eliminar las causas a través de la prueba de errores.
8. Creatividad y recursos humanos infrautilizados: ideas a las que no se les presta atención,
habilidades que no se utilizan
a. Recuerde, todos pueden contribuir.

Lean y Seis Sigma
Comprender el flujo
 Requiere nuevas reflexiones sobre los procesos "típicos"
 No se debe centrar en "funciones" y "departamentos"
 Debe redefinir cómo las funciones, los departamentos y las organizaciones trabajan conjuntamente
para realizar una contribución positiva al flujo de valor y al cliente

Lean y Seis Sigma
EJERCICIO: Simulación Lean "Comprender el flujo"

Este sencillo ejercicio demuestra tajantemente algunos principios clave de la Fabricación Lean. Por lo
general, se aprecia alrededor del 50% de reducción en los tiempos de creación del la 1ª a la 2ª tanda y otro
50% de reducción de la 2ª a la 3ª.
Preparación del ejercicio:

Divídanse en grupos de 8 a 10 personas y designen a un miembro de cada equipo como cronometrador y
otro como Inspector de calidad. Si el grupo lo forman más de 10 personas, designen también las funciones
de Jefe y Supervisor. El número de personas que estén realizando el trabajo no debe ser superior a 8 ni
inferior a 6.
A B C D E F G H
1ª tanda: cada participante realiza su paso del proceso sobre 5 unidades de su "producto." Mueva las 5
unidades a la siguiente operación sólo cuando se hayan completado las 5 unidades a través de su operación.
Cronometrador: mida y registre el tiempo necesario para completar el lote de 5 unidades. Observe la figura
anterior para tener un ejemplo de un montaje finalizado con un equipo de trabajo de ocho miembros.
Entre las tandas #1 y #2: Los participantes han de diseñar e implementar mejoras de eficiencia y eficacia en
su proceso. Una restricción: Los equipos no pueden aventajarse cambiando la formación (en otras palabras,
la persona "A" sólo está calificada para escribir "A," persona "B" está sólo cualificada para escribir "B," y
así sucesivamente).
2ª tanda: fabrique 5 unidades de producto utilizando el proceso mejorado. Al final de la operación, el
Cronometrador informa del tiempo empleado al Ponente del taller. El Inspector de calidad verifica el
trabajo en busca de defectos, calcula el DPMO y el Sigma del proceso a corto plazo, e informa al Ponente
del taller.
Entre las tandas #2 y #3: Los participantes han de diseñar e implementar nuevas mejoras de eficiencia y
eficacia en su proceso.
3ª tanda: cada participante completa su paso del proceso sobre 5 unidades más del "producto." Al final de
la operación, el Cronometrador informa al Ponente del taller sobre el tiempo empleado. El Inspector de
calidad verifica el trabajo en busca de defectos, calcula el DPMO y el Sigma del proceso a corto plazo, e
informa al Ponente del taller.
45 Minutos

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma
La hoja de ruta VSM

Definir el valor
1. Definir el valor para clientes y crítico para la calidad (CTQ)
2. Trazar el mapa de procesos de alto nivel
3. Evaluar para 6S
Medir el valor
1. Medir la exigencia del cliente
2. Planificar la recopilación de datos
3. Crear un mapa de atributos del flujo de valor
4. Determinar el ritmo, el takt time y los recursos humanos
5. Identificar los límites de capacidad y de reposición
6. Implementar 6S (S1-S3)
Analizar proceso - flujo
1. Analizar el mapa de atributos del flujo de valor
2. Analizar la capacidad y la carga del proceso
3. Realizar análisis de valor añadido/sin valor añadido
4. Aplicar resolución de problemas Lean
Mejorar proceso - forzado
1. Llevar a cabo acciones de mejora rápida (RIE)
2. Diseñar los cambios y el flujo del proceso
3. Alimentar, equilibrar y cargar el proceso
4. Estandarizar tareas
5. Implementar nuevo proceso
Mantener el control
1. Estabilizar y redefinir el flujo de valor
2. Realizar controles visuales y de proceso
3. Identificar oportunidades de prueba de errores
4. Implementar 6S (S4-S6)
5. Controlar resultados y liquidar el proyecto

Lean y Seis Sigma
Seleccionar el modelo adecuado

Su organización aplicará Lean Seis Sigma de la siguiente manera:
1. LA GESTIÓN DEL FLUJO DE VALOR LEAN se centra en eliminar el derroche en un flujo de valor
2. Las ACCIONES DE MEJORA RÁPIDA (RIE) se centra en mejorar drásticamente la velocidad del
proceso y en eliminar diariamente los ocho derroches peligrosos.
3. Los PROYECTOS LEAN Seis SIGMA crean Grandes avances, o Nuevos diseños, mediante la
eliminación de problemas crónicos y la reducción de la variación en los procesos.

Lean y Seis Sigma

Lean y Seis Sigma
Lean Seis Sigma necesita apoyo

Su organización debe crear un sistema que permita que los proyectos se lleven a cabo.
Los proyectos como Lean o Seis Sigma requieren múltiples funciones para realizarlos. Esto requiere un
sistema que permita a las personas aunar esfuerzos para trabajar en estos proyectos.
La creación de un sistema tal y como se ha detallado anteriormente permitirá obtener resultados

sostenibles. Su organización podría tener un sistema similar en marcha o podrían estar implementando
uno.
En la siguiente sección discutiremos las funciones clave para que este sistema funcione.

Funciones y Responsabilidades


Deben crearse funciones principales

 Dirección ejecutiva: establecer objetivos y crear el sistema
 Champion (promotor): seleccionar problemas que resolver
 Expertos Lean y Black Belts: liderar grandes proyectos multifuncionales
 Green Belts: liderar pequeños proyectos o participar como miembro del equipo
 Yellow Belt y otros expertos en la materia: participar en proyectos
 Master Black Belts/Lean Master: convertirse en mentores, coaches y formadores internos
 Propietario de proceso: realizar el seguimiento de procesos empresariales clave después de que se
forme el grupo
 Coaches externos: personas como el personal de Juran que ayuda a su organización a ponerse en
marcha

Perfil del Liderazgo Ejecutivo

El Equipo de Liderazgo Ejecutivo consta de líderes empresariales, Directores Generales e informes
directos. Para ser efectivo, este equipo debe actuar como un Consejo de calidad o Equipo director. Si no
existe Consejo de calidad ni Equipo director, deben asignar un equipo para liderar la iniciativa.
Principales funciones del Liderazgo Ejecutivo

1. Establece objetivos y metas:
a. Identifica las mejores oportunidades para mejorar el rendimiento empresarial y establece
objetivos anuales y estratégicos para la organización
b. Establece mediciones de la consecución de objetivos
c. Los objetivos deberían incluir los objetivos de calidad del cliente
2. Establece el sistema para apoyar proyectos

a. Designa y selecciona proyectos
• contabilidad y creación de informes organizativos
• ofrece formación, recursos, presupuesto, tiempo y, lo más importante, apoyo de gestión
según se necesite
• evaluación de rendimiento para participación en el proyecto
• recompensa y reconocimiento
b. Apoya lo proyectos y controla el progreso
c. Elige a los Champion y los Black Belts
d. Permite a los equipos llevar a cabo su(s) misión(es) correspondiente(s) del proyecto
e. controla y dirige los proyectos
3. Se encarga de las resistencias culturales críticas
4. Revisa el rendimiento de la organización y alinea los proyectos con los planes estratégicos

Perfil de Champion
Los Champion son representativos de la dirección que llevarán a cabo la implementación dentro de una
unidad de negocio, función o proceso. Los Champion no son sólo directores; son quienes quieren
demostrar los beneficios de Lean y Seis Sigma, y desean arriesgarse para conseguir los resultados
deseados. Los Champion se ven como líderes de las iniciativas.
Principales funciones del Champion

1. Realiza la función clave en la estrategia empresarial de la organización para bajar costes, y
aumentar los ingresos y la rentabilidad
2. Identifica las personas que van a realizar las funciones de Black Belts
3. Elije proyectos (y cartas) críticas para lograr los objetivos y los miembros del equipo y líder(es)
adecuados para el proyecto
4. Comprende el uso de las herramientas y las técnicas Lean y Seis Sigma
5. Hace de mentor y aconseja a los compañeros sobre priorizar, planificar y lanzar proyectos
6. Ofrece dirección, liderazgo, apoyo y hace de mentor con los líderes de proyecto
7. Elimina los obstáculos organizativos que pudieran impedir el trabajo de los Black Belts y de sus
equipos
8. Ofrece aprobación y apoyo para implementar soluciones en los procesos empresariales
9. Plantea preguntas
10. Ofrece reconocimiento y recompensas a los líderes de proyecto (Black Belts, Green Belts, etc.) al
finalizar con éxito sus proyectos
11. Se comunica con la dirección ejecutiva y los compañeros sobre el progreso y los resultados
asociados con los esfuerzos Lean y Seis Sigma
Se insta a los Champion a que se formen como Cinturones verdes para garantizar una sólida base de
competencia en los conceptos y herramientas básicas Lean y Seis Sigma. Los Champion no son parte del
núcleo del equipo de proyecto.

Perfil del Experto Lean y del Black Belt

Los Expertos Lean y los Black Belts son especialistas técnicos con la responsabilidad de implementar
proyectos Lean y Seis Sigma en los procesos/finciones/unidades de negocio. Serán considerados
"iniciadores" de la actividad de mejora y son líderes de proyecto sobre el terreno a tiempo completo.
Principales funciones
1. Mantiene a los Champion informados del progreso del proyecto
2. Desarrolla, forma y lidera equipos de mejora multifuncionales
3. Hace de mentor y aconseja a la dirección sobre prioridades, planificación y lanzamiento de
proyectos
4. Utiliza y enseña herramientas y técnicas a los Cinturones verdes, Cinturones amarillos y a los
expertos en la materia
5. Busca activamente utilizar los pasos Lean y Seis Sigma para logran grandes avances y solucionar
así problemas crónicos, eliminar el derroche y planificar nuevos servicios y productos
6. Aprende a alinear proyectos con los objetivos empresariales locales
7. Ofrece dirección de proyecto, facilita y lidera equipos
8. Está formado y certificado en el adecuado conjunto de herramientas

Perfil del Green Belt

Los Green Belt son empleados con conocimiento suficiente para apoyar y participar en proyectos Lean y
Seis Sigma. Pueden ser líderes de equipo o miembros.
Principales funciones del Green Belt

1. Podría liderar proyectos
2. Podría ser un miembro del núcleo del equipo
3. Participa activamente y contribuye con sus experiencia a proyectos Black Belt más grandes
4. Utiliza los pasos Lean y Seis Sigma para solucionar problemas
5. Utiliza Lean para eliminar el derroche
6. Completa múltiples proyectos a lo largo del tiempo, de uno en uno
7. Está formado y certificado en el conjunto de herramientas de los Green Belts
Nota: No todos los miembros del equipo de proyecto necesitan ser Green Belts, aunque algunas
organizaciones trabajan para formar suficiente personal como para garantizar que un "Green Belt" es un
requisito mínimo para trabajar en un equipo de proyecto.

Perfil del Yellow Belt/Miembro del equipo/SME

Los Yellow Belts, los miembros del equipo y los Expertos en la materia (SME) son quienes participan en
el proceso seleccionado como proyecto. Pueden representar un departamento o una función.
Principales funciones de los Miembros del equipo Yellow Belt

1. Participa en un proyecto como experto en la materia
2. Asiste a las reuniones del proyecto
3. Lleva a cabo las asignaciones entre las reuniones
4. Participa activamente y contribuye al proyecto con su experiencia
5. Escucha las ideas de los demás
6. Utiliza herramientas Lean y Seis Sigma adecuadamente
7. Está formado en el conjunto de herramientas básico Lean y Seis Sigma

Perfil del Lean Master y del Master Black Belt

Este cargo podría estar en manos de un consultor interno, un formador y/o un Experto en la materia de la
propia organización.
Principales funciones
1. Ofrece apoyo técnico y hace de mentor
2. Promueve múltiples proyectos
3. Aconseja a los Champion y los Directores ejecutivos
4. Forma a otras personas en las técnicas y herramientas Lean y Seis Sigma
5. Ofrece liderazgo a los grupos de dirección en la integración de los enfoques Lean y Seis Sigma
con la estrategia empresarial de la organización
6. Contribuye a crear y llevar a cabo los planes operativos y empresarial estratégicos de la
organización
7. Está formado en herramientas avanzadas, la utilización estratégica y enseña en los talleres para
formadores.

Perfil del Propietario del proceso

Un propietario de proceso es un gestor de negocio con la principal responsabilidad del rendimiento
continuo del proceso que se está mejorando.
Funciones del Propietario del proceso

1. Gestiona el proceso que se debe mejorar
2. Se compromete a:
a. ayudar a los equipos a comprender el proceso actual
b. implementar los remedios probados en la Fase de mejora
c. mantener el proceso en la Fase de control
3. Institucionaliza procedimientos, trabajos estándar, plantillas y herramientas desarrolladas por los
equipos
4. Responsable de "mantener las ganancias"
5. Garantiza la mejora continua
6. Mantiene toda la documentación del proyecto después que finalice

Hoja de Ruta de Implementación

Hoja de ruta para la implementación

Crear una hora de ruta de implementación para su organización es una actividad que deben realizarla
ejecutivos. Esta hoja de ruta, cuando esté finalizada, debería utilizarse como una guía para conseguir los
resultados deseados.
Aunque todas las organizaciones son únicas, la siguiente hoja de ruta puede utilizarse como una guía. Está
basada en las experiencias de Juran y en muchas lecciones aprendidas.
También ofrece una breve lista de factores de éxito para garantizar que su esfuerzo Lean Seis Sigma sea
efectivo.
Nota: su organización podría añadir algunos pasos y plazos específicos para cada organización.

Tareas para la Alta Dirección

 Aprender sobre Lean y Seis Sigma
 Valorar el estado de la organización para identificar estrategias, objetivos y proyectos, y determinar si
Lean y Seis Sigma tiene que convertirse en parte de la estrategia
 Decidir una "hoja de ruta" que seguir
 Seleccionar socios consultores/formadores externos
 Atender a reuniones ejecutivas
 Discutir otras iniciativas y su impacto sobre los recursos


 Organizar el Equipo director para gestionar el proceso
 Nombrar y designar los Champions
 Nombrar y seleccionar proyectos piloto
 Formar a los Champions y los Black Belts
 Decidir sobre el uso de los Green Belts y formarlos
 Desarrollar plan de primera oleada
 Seleccionar el proyecto para primera oleada


 Apoyar y guiar Black Belts y Green Belts
 Apoyar equipos de proyectos piloto
 Dar tiempo para trabajar sobre los proyectos
 Desarrollar un proceso de designación de proyectos
 Desarrollar mediciones continuas de costes por calidad insuficiente
 Integrar recompensas y reconocimientos por la participación
 Establecer valoraciones/mediciones para selección de proyectos vigentes


 Apoyar la infraestructura y revisar el progreso
 Apoyar la expansión de todos los tipos y números de equipos para otras unidades de negocio
 Exigir mejoras a todos los niveles: otros Cinturones (Belts)
 Iniciar el desarrollo de productos y diseñar equipos
 Crear equipos clave de procesos macro-empresarial
 Identificar oportunidades de benchmarking


 Integrar mediciones de procesos y mover hacia propietarios de procesos
 Exigir valoraciones de calidad de unidades
 Integrar completamente los objetivos en el plan empresarial del próximo año
 Desplegar Lean Seis Sigma a todas las unidades de negocio
 Posibilitar la participación de los empleados mediante formación y recursos
 Liderar personalmente y llevar a cabo auditorías críticas
 Actuar en auditorías de sistemas de negocio para impulsar nuevos proyectos
 Continuar valorando la cultura y actuando sobre las lagunas
 Mantener los grandes avances de rendimiento


Selección de Proyectos

Selección de proyectos
Las candidaturas pueden provenir de distintas fuentes, incluyendo asociados y clientes.
 Para evitar la suboptimización, la dirección debe evaluar y seleccionar los proyectos adecuados
para aplicar la metodología Seis Sigma
 Aunque los criterios de evaluación que se utilizan para seleccionar un proyecto son muchos, los
principales son el COPQ a nivel de empresa o departamento.
 De igual importancia es el cálculo del retorno de la inversión (ROI)
Un método sencillo para seleccionar proyectos:

 Asignar categorías y/o prioridades, y preparar después un borrador de carta que incluya los
miembros del equipo y sugiera un líder.
 El impacto sobre la empresa y sobre el desarrollo del equipo suele utilizarse para asignar
prioridades a los proyectos
Mejor práctica: ¡Seleccionar y ejecutar proyectos por oleadas!


Finalidad
Desarrollar una lista de proyectos posibles.
¿Quién identifica el proyecto?

Un proyecto puede ser identificado por la dirección superior, dirección de un departamento, un grupo de
asociados, cinturones negros, cinturones verdes o un cliente.
 La dirección superior puede seleccionar un proyecto basándose en el impacto del proyecto sobre
toda la organización. Los proyectos de este tamaño requieren la participación de varios
departamentos. (La palabra "departamento" se refiere a cualquier componente de la organización).
 Una dirección de departamento puede identificar un proyecto basándose en su impacto sobre la
posibilidad del departamento de cumplir sus metas y objetivos organizacionales.
 Un grupo de trabajo puede identificar un proyecto con el fin de mejorar la posibilidad de satisfacer
las necesidades de cliente con su trabajo cotidiano.
 Los expertos Lean y Black Belts a menudo identifican posibles proyectos basándose en su
implicación en un proyecto anterior.

Alinear los proyectos y planes

Convertir la visión de una empresa en acciones es un proceso de despliegue. Desplegar la visión de una
empresa requiere datos concretos que comunicar, ofrecer una guía en forma de hitos y demostrar el
compromiso de la dirección.
El proceso de despliegue suele incluir:

1. Subdivisión de los objetivos generales de la visión
2. Establecimiento de la responsabilidad de los proyectos
3. Identificación de las acciones necesarias para supervisar el rendimiento
4. Identificación de los recursos que darán apoyo al plan
5. Revisión regular del progreso por medio de tarjetas de puntuación

Finalidad
Conseguir más datos sobre los problemas de mayor impacto.
Proceso
Recopilar datos objetivos concretos sobre cada problema o proceso identificado como proyecto potencial.
Los datos deben responder a estas preguntas:
 ¿Qué quejas e insatisfacciones son las que con más probabilidad alejarán a los clientes actuales o
futuros?
 ¿Qué nivel de rendimiento ofrece la competencia y cómo es en comparación con el suyo?
 ¿Cuáles son sus deficiencias más costosas?
 ¿Qué deficiencias de sus procesos internos tienen el efecto más adverso sobre los asociados?
 Cuáles son los COPQ relacionados con el problema

Finalidad
Seleccionar un proyecto adecuado en el que trabajarán los campeones con otros líderes y cinturones para
crear cartas de proyecto.
Proceso
Una carta de proyecto es un documento de una página que describe lo que va a hacer el equipo de
proyecto.
Para seleccionar cartas de proyecto efectivas el campeón debe seguir los siguientes criterios.
Los MEJORES PROYECTOS siguen un criterio OBLIGADO y un criterio DESEADO.

Proceso
Los criterios obligados son consideraciones de tipo sí/no. Por ejemplo, el proyecto cumple el umbral de la
oportunidad del dólar (puede establecerse un coste mínimo de 100.000 dólares) o no lo cumple. Sólo
aquellos proyectos que consiguen un sí en todos los criterios obligados siguen siendo considerados.
Evalúe cada proyecto para asegurarse de que cumple los siguientes criterios "obligados:"
a. Medible: Todos los proyectos Seis Sigma requieren problemas medibles. Si es la primera vez que
la organización se enfrenta a Seis Sigma y no tiene datos para evaluar el impacto potencial de un
primer proyecto, el equipo de proyecto deberá tomar las medidas antes de proceder.
b. Observable: El proyecto debe corregir un problema continuo, no un episodio concreto reciente.
c. Tamaño administrable (alcance): La mayoría de proyectos no deben tardar más de seis meses o
un año en completarse. Los proyectos que aparenten necesitar más tiempo deberán dividirse en
proyectos más pequeños, con el fin de ofrecer resultados más rápidamente
d. Impacto notable sobre cliente/empresa: Al completarse un proyecto, los resultados deben
indicar que el esfuerzo ha valido la pena.

Proceso (cont.)
e. Medida del impacto en el panel de instrumentos. Las medidas deben indicar el impacto
potencial del proyecto sobre:
• la conservación y atracción de clientes, así como la reducción del coste de
• la mala calidad
• ofrecer retorno de la inversión y mejorar la satisfacción del cliente
• mejorar la satisfacción de los asociados
f. Urgencia. Normalmente, los proyectos urgentes tratan de solucionar problemas de rendimiento de
los servicios principales, problemas que hacen a la organización altamente vulnerable ante la
competencia, o asuntos cruciales para los clientes clave.
g. Riesgos. Si existen riesgos conocidos o sospechados, el problema tardará probablemente más
tiempo en solucionarse o tendrá un resultado incierto. Si, no obstante, se esperan grandes
resultados, el proyecto podría merecer la pena a pesar de los riesgos.
h. Posible resistencia ante el cambio. Entre proyectos potenciales equivalentes en otros aspectos, el
proyecto que con más probabilidad vaya a ofrecer la menor resistencia es normalmente la mejor
opción.
Los primeros proyectos se diseñan para ser posibles ganadores. Si es la primera vez que la
organización se enfrenta a Seis Sigma, es importante buscar un proyecto de éxito asegurado. El impacto
potencial y la urgencia tienen una importancia secundaria.

Finalidad de la carta de proyecto

Una carta es un documento que establece la finalidad, ámbito y plan del proyecto. La carta es un acuerdo
entre el campeón y el equipo.
En este paso generará su carta de proyecto documentando la:
1. Y, la medida del problema que está intentando resolver.
2. Objetivos del proyecto
3. Ventajas esperadas del proyecto y beneficios financieros esperados
4. Centro de proceso o ámbito del proyecto
5. Plan y programa de consecución de los hitos principales
6. Miembros del equipo y sus puestos
La carta es un documento que contiene una finalidad y un conjunto de objetivos para el equipo. La carta es
un documento que indica a su equipo a dónde se dirige usted y cómo piensa llegar hasta allí. Se actualiza
por medio de los 5 pasos de DMAIC.
Nota: Si su Champion o dirección ejecutiva no crea una carta para su proyecto, deberá crear una y pedir a
su dirección que la apruebe. No continúe progresando con su proyecto hasta que se apruebe la carta.

Carta como documento

Una carta...
 Aclara lo que se espera del proyecto y el equipo
 Mantiene al equipo concentrado en la Y
 Mantiene al equipo en línea con las prioridades organizacionales
 Ayuda al equipo a compartir información acerca del proyecto
 Transfiere el proyecto del Champion al equipo
 Contiene los elementos que se muestran en el gráfico anterior

Ejemplo: carta de proyecto
Carta de proyecto
Información general
6 Plan de recursos 5 Plan de proyecto
Nº de proyecto: 1 Empresa/ unidad de negocio: Fechas de inicio / fechas de

Embalaje finalización:
Nombre de proyecto: Objetivos empresariales: La eficiencia general de Definir – 1/11/07

Mejora de la eficiencia de la línea 1 producción debe aumentar de modo que podamos
absorber nuevas transacciones sin realizar inversiones
Medir – 31/12/07
de capital. El plan a tres años de la planta tratará de
alcanzar un aumento general del 50% en la capacidad.
Champion: J.M. Coste actual de la mala calidad: Analizar – 31/1/08

$230,000
Propietario del proceso: B.M. Mejorar – 15/3/08
Líder del equipo: CJY Control – 31/3/008

Green Belt: ESK
Descripción general del proyecto
Declaración de problema:
1 La línea 1 funciona actualmente con una eficiencia del 55%. Esta situación aumenta los costes por unidad y
durante el año próximo impedirá que podamos satisfacer las demandas de producción.
Declaración de objetivos:
2 Aumentar la eficiencia de la línea 1 hasta el 85% antes de finalizar el T1 de 2008.
Rendimiento base actual: (Indicar Y y unidad de medida)

La línea 1 procesa 5000 cajas por hora, lo cual representa un 55% de eficiencia.
Análisis de caso empresarial: (Por qué este proyecto, consecuencias de no llevar a cabo este proyecto,
3 etc.)
Una mayor eficiencia de la línea 1 reduciría nuestros costes unitarios, permitiría a la línea 1 satisfacer un
aumento en la demanda de producción sin necesidad de añadir recursos adicionales, reduciría las horas
extraordinarias, minimizaría las correcciones y aumentaría el uso de la máquina.
¿Cuáles son los beneficios esperados?
Describa la posición estratégica de este proyecto.

Este proyecto se posiciona con los siguientes objetivos de BU: 95% de adherencia al plan de producción
mensual, entregas al coste de producción presupuestado o por debajo del mismo y fomento de la mejora
continua.
Ámbito del proyecto: (asegurarse de que el proyecto no es demasiado grande)

4 Ámbito interno:
Desde el momento en el que se carga la primera unidad en la línea hasta que se coloca el último producto en
un palé.
Elementos fuera de ámbito:
Despeje de línea, componente, y entrega/recepción/instalación de productos, revisión de billetes,
reconciliaciones, saneamiento de la sala.

Ejemplo: carta de proyecto (cont.)
Participantes: Dirección de operaciones, RB
Recursos/miembros de equipo y área funcional:

Recursos:
Miembros de equipo:
BV, CP, EM, MC, DB-Ad Hoc, FY-Ad Hoc
Miembros de equipo Ad Hoc:
D.B., F.Y.
Beneficios esperados (objetivo de ahorro, reducción métrica de objetivo):

Si se alcanza un aumento del 20% en la eficiencia, la línea 1 podrá embalar 2 millones de unidades
adicionales al año. Esto se traduce en un ahorro de 165.000 dólares al año.
Firmas
Champion: Líder de equipo de proyecto (Green Belt): VP Seis Sigma:
Beneficios reales (ahorro, reducción de la métrica):

Ahorro:
Firmas / Fecha
Campeón: Finanzas: VP Seis Sigma:

Ejemplo: Cuadro de Proyecto

Cuadro de Proyecto
6 Plan de recursos Información general 5 Plan de Proyecto
Nombre proyecto Seleccionado/ID Número: Planta/ División: Fechas de inicio / fechas de

TBA por QA HR finalización:
Líder del Proyecto/Black Belt: Sue Smith
Miembros de Equipo: Peter Jones-IT; Joe Objetivos: Mejorar las necesidades de acceso al sistema Definir – 31/12/07
Green- HR, Anne Brow- QA; Loe Black- para que las nuevas contrataciones sean productivas tan
Operaciones; John Serious- Ingeniero pronto como sea posible- del 35% al 95%.
Medir – 31/12/08
Champion: Jane Gould Clientes: Nuevas contrataciones confirmadas. Analizar – 31/3/08
Nombre de Apoyo Función %Tiempo Mejorar – 30/4/08

Peter C Empl Sat 10%
Jen G Programador 10% Control – 15/6/008

Dee F Seguridad 10%
Descripción general del proyecto
Declaración de problema:
1 Actualmente menos del 30% de las nuevas contrataciones tienen acceso inmediatamente al sistema para
empezar la formación o comenzar su trabajo en los tres primeros días en los que se unen a la compañía. El
resultado es frecuentes quejas de gestión y presumiblemente una insatisfacción respecto a las nuevas
contrataciones ya que se retrasan los ingresos y la productividad.
El acceso necesita incluir:
• Facilidad de Parking
•Edificio
•Computadoras y teléfonos
•Trabajo-relacionado, Software de las aplicaciones de la compañía y directrices relacionadas
Declaración de objetivo:
2 Aumentar el porcentaje de nuevas contrataciones que tienen inmediatamente acceso a todos los elementos que
necesiten para empezar la formación y desarrollar su trabajo en el primer día de su unión a la compañía al 95%
desde el 30 Septiembre de 2008
Análisis de caso empresarial: (Efectos de las mejoras en los clientes internos y externos):
3 Este proyecto supondrá una mejora en la satisfacción de los empleados, una disminución en la rotación, y una
mejora en la eficacia de las operaciones. Además, reportará una disminución en las quejas de gestión y
aumentará la contratación de las nuevas contrataciones.
Ámbito del proyecto: Inicio: El alcance de este proceso incluye todos los pasos para realizar una nueva
4 contratación desde el punto de proceso de aceptación de las ofertas hasta el principio (primer minuto, primer día)
del primer día de trabajo. Esto incluye el establecimiento del nivel de las disposiciones que la nueva contratación
deba usar.
•Email I3, aplicaciones de programas, aplicaciones de network, directrices del departamento, personales y de la
impresora, portal de negocios, claves, Sharepiont, partes importantes del edificio y parking.
•Se deben incluir instrucciones de la computadoras y del teléfono del puesto de trabajo.
•IT Computadora Acceso
•El Tipo de empleados que están incluidos en el alcance serán:
- Nuevas contrataciones y recontrataciones
Final: Las nuevas contrataciones tiene todo lo necesario para estar totalmente operativo para realizar sus tareas.

Ejemplo: Cuadro de Proyecto (cont.)
Fuera del Alcance:

4 •Formación específica del trabajo y actividades de coordinación relacionadas
•Beneficios de inscripción
•Sesión de orientación del CEO
•Construcción del puesto de trabajo físico
•Cambios por situaciones personales (tales como matrimonio, divorcio, defunción, nacimiento, cambios de
dirección)
•“”Screens internos de drogas para empleados
•Cambios de estatus
•Transferencias (serán evaluados durante la replicación)
Participantes: HR, Operaciones
Recursos/miembros de equipo :
Equipo Básico
 Sue Smith – Líder de proyecto
 Peter Jones – IT
 Joe Green – HR
 Anne Brown – QA
 Joe Black – Operaciones
 John Serious – Ingeniero
Miembros de equipo no permanentes
 John Panda – Nóminas
 Peter Coors – satisfacción de empleados
 Jen Gibson – Programación – Proyectos especiales
 Dee Fraser – Seguridad
Beneficios esperados (objetivo de ahorro, beneficios tangibles e intangibles):

 Reducir el tiempo perdido y el esfuerzo antes de la nueva contratación hará posible ser productivo
desde el
28,5% actual en los tres primeros días al 95% en los tres primeros días.
 Aumentar la satisfacción a largo plazo de los empleados con HR.
 Mejorar la confianza de la gestión
Firmas
Champion: Líder de equipo de proyecto (Green Belt): VP Seis Sigma:
Beneficios reales (ahorro, reducción de la métrica):

Ahorro:
Firmas / Fecha
Campeón: Finanzas: VP Seis Sigma:

Declaración de problema
Una declaración de problema bien escrita debe
contener cuatro elementos principales:
1. Una descripción de la preocupación, problema u oportunidad. El problema descrito debe ser un
hecho conocido, verificable o medible, un defecto, no una sospecha o asunción.
2. Debe observarse el contexto temporal y físico en el que se produce el problema.
3. Una o más medidas que indiquen la magnitud o alcance del problema. Estas medidas deben estar
relacionadas con las Y(s) del proyecto.
4. Una descripción del impacto, las consecuencias o la amenaza que representa el problema.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a un equipo a evaluar su declaración de problema:
 ¿Se basa el problema en observaciones (hechos) o asunciones (sospechas)?
 ¿Asume la declaración de problema una causa raíz?
 ¿Puede el equipo recopilar datos para verificar y analizar el problema?
 ¿La definición del problema es demasiado concreta o demasiado extensa?
 ¿Se incluye una solución en la declaración?
 ¿Estarían los clientes satisfechos si supieran que estamos trabajando en esto?
 ¿Ofrece alguna rentabilidad la solución del problema?

Ejemplos de declaraciones de problemas
1. Nuestra organización no cumple los niveles estatales obligatorios de solicitudes de autorización de

preasistencia, lo cual cuesta 42.854 dólares en recursos humanos y un mayor nivel de pérdidas
derivadas de sanciones y multas del estado.
2. Las políticas se venden o renuevan sin confirmar si las tarifas coinciden con el sistema, lo cual
provoca un X% de facturas incorrectas por tasas no verificadas y/o incorrectas: Ello provoca la
necesidad de realizar correcciones, mayores gastos, más retrasos, pérdida de compensaciones e
insatisfacción por parte del cliente.
3. Cada mes se emiten aproximadamente 4850 abonos relacionados con la satisfacción del cliente, lo
cual es un indicador clave de la insatisfacción del cliente.
4. Se devuelve el 20% de todas las facturas generadas para su modificación o corrección, provocando
retrasos en la facturación a los clientes.
5. El procedimiento de envío de repuestos que utiliza su empresa dura diez días más, según el
promedio del tercer trimestre, que el que utilizan sus principales competidores.

Escriba la declaración de objetivos

La declaración de objetivos define el nivel de mejora que el equipo intenta conseguir.
Una declaración de objetivos eficaz:
 Comienza con un verbo (como reducir, eliminar, controlar, aumentar) para describir claramente el
cambio.
 Responde a las preguntas:
– ¿Qué quiere conseguir con su proyecto?
– ¿Qué nivel de rendimiento espera conseguir con su proyecto?
– ¿Qué período de tiempo necesita para alcanzar el objetivo?
 Contiene las mismas variables y unidades de medida que la declaración de problema. Si las
variables y unidades de medida no son las mismas, el objetivo no se corresponde con el problema.

Ejemplo de declaración de objetivos
La declaración de objetivos debe cumplir los siguientes requisitos:

Concreta: define un proceso particular y cuál es su problema.
Medible: el tiempo de transporte se mide en días.
Consensuada: el Champion, el equipo y la dirección ejecutiva están de acuerdo con la declaración.
Realista: el problema se limita a un tipo de procedimiento de transporte.
Limitada en tiempo: establece el objetivo de ser cumplida en cuatro meses.
1. Aumentar el porcentaje de nuevas contrataciones con acceso inmediato a todos los elementos que
necesitan para comenzar su formación o realizar su trabajo el primer día de trabajo hasta el 95%
antes del 1 de julio.
2. Reducir las correcciones necesarias por parte de expertos y desarrolladores al 15% y 5%

respectivamente antes de finalizar el T3, reduciendo así el ciclo de desarrollo y publicación de
contenidos de más de 30 días a 10 días o menos.

Declaraciones eficaces de problema y objetivos

Las declaraciones eficaces de problema y objetivos:
 No culpan
 No implican causas
 No sugieren soluciones
Si sus declaraciones culpan a una persona o departamento generarán un comportamiento defensivo,
impidiendo al equipo recopilar y analizar datos de forma objetiva. La culpa asume o implica también una
causa. Implicar una causa podría impedir al equipo descubrir las causas raíces.
La declaración de objetivos no debe sugerir una solución (por ejemplo: "necesitamos una nueva base de
datos"). La solución podría ser incorrecta e introducir al equipo en un círculo vicioso.
La declaración de problema debe ser una declaración concisa de la preocupación, asunto u oportunidad
que está estudiando el equipo. En esencia, es el dolor que hay que curar.

Ejemplo
1. Declaración de problema: Los niveles de corrección de los procesos de desarrollo de sitios web
ascienden al 89% de los casos, aumentando la cantidad de trabajo y reduciendo la satisfacción de
cliente en clientes internos y externos.
Declaración de objetivos: Reducir las correcciones necesarias por parte de expertos y
desarrolladores al 15% y 5% respectivamente antes de finalizar el T3, reduciendo así el ciclo de
desarrollo y publicación de contenidos de más de 30 días a 10 días o menos.
2. Declaración de problema: Cada mes se emiten aproximadamente 4850 abonos relacionados con
la satisfacción del cliente, lo cual es un indicador clave de la insatisfacción del cliente.
Declaración de objetivos: Reducir la insatisfacción del cliente de forma que los abonos
relacionados con satisfacción del cliente se reduzcan en un 50%, de 4.850 a 2.425 al mes.
3. Declaración de problema: Los costes de almacenamiento y mantenimiento del inventario de
documentos aumentan con el tiempo. El aumento gasto en tiempo por documento es de entre 2 y 4
minutos.
Declaración de objetivos: Reducir el gasto en tiempo a menos 2 de minutos antes de 3 meses a
partir del inicio del proyecto.

EJERCICIO: Evaluar las declaraciones de problema y objetivos

Leer las declaraciones de problema (PS) y objetivos (GS) siguientes, y decidir si son eficaces. Si no lo son,
volver a escribirlas o explicar cómo las mejoraría. Indicar la Y en cada declaración de problema.
1. PS: El departamento de transporte tarda demasiado en enviar repuestos a los clientes.
GS: Reducir el tiempo que tarda del cliente en recibir el repuesto.
2. PS: La organización paga 1,3 millones de dólares al año en concepto de intereses asociados a
errores de facturación y cobros posteriores.
GS: Reducir el valor de los cobros resultantes de errores de facturación.
3. PS: Usted necesita un sistema informático de seguimiento de proyectos para planificar fechas de
entrega y seguir con precisión el progreso de sus trabajos.
GS: Conseguir e instalar el sistema antes de finalizar el año.
4. PS: La recepción no informa a tiempo al departamento de mantenimiento de la salida de un

huésped.
GS: Mejorar la comunicación entre la recepción y el departamento de mantenimiento, con el fin

de reducir el
tiempo necesario para volver a poner en servicio la habitación.
Escriba declaraciones de problema de objetivos para su proyecto. Si ya existe, evalúela en función de los
criterios que acaba de aprender. Vuelva escribirla si necesita refinarla.
Problema:
Objetivos:
20 minutos

Caso empresarial y beneficios estimados

Al Definir, la estimación se basa en los mejores datos y asunciones disponibles acerca del lugar de dónde
vendrán los beneficios incrementales y auditables. Las etapas sucesivas de DMAIC ayudarán a refinar la
estimación.
Al Medir, se medirá el rendimiento del proceso. Esto sirve como base sobre la que se podrá medir
cualquier mejora incremental y ofrecer evidencias objetivas sobre qué nivel de mejora podrá alcanzarse.
Al Analizar, se determina qué X tendrán el mayor impacto sobre Y, y se evaluarán las asunciones
utilizadas para estimar los beneficios incluidos en la Definición. Entonces se podrá revisar la estimación de
beneficios para incorporar el impacto de las causas raíces.
Al Mejorar/Diseñar, se selecciona la mejor solución para el problema, y se realiza un análisis de coste-
beneficio que incorpora el coste de implementar la solución, para estimar el beneficio neto real de la
mejora.
Al Controlar/Verificar, el departamento financiero determina los beneficios reales y crea informes
basándose en ellos.

Ámbito del proyecto

Durante el proceso de creación de la carta de proyecto, resulta útil determinar los límites que el proyecto
establece sobre el problema que el equipo de proyecto se dispone a estudiar. La carta permite evitar lo que
se conoce como 'síndrome del lavadero', que puede ser letal para el proyecto.
Determinar el ámbito del proyecto equivale a disponer de una brújula que indica la dirección de un
proyecto. Los elementos de ámbito interno son aquellos que se incluyen dentro del proyecto. Dependiendo
de los datos e información estadística recopilados posteriormente por el equipo de proyecto, los elementos
de ámbito interno podrán convertirse o no en causas raíces. Sin embargo, los elementos de ámbito interno
sirven además para mantener concentrados al campeón y al equipo de proyecto.
Los elementos de ámbito externo son una forma de mantener el proyecto a un tamaño administrable para
conseguir solucionar un problema en un periodo corto de tiempo. Los elementos de ámbito externo no son
necesariamente menos importantes que los de ámbito interno, pero se han establecido fuera del proyecto.
Pueden ser elementos para extender proyectos o puntos de concentración futura, áreas en las que ya exista
un gran número de proyectos en proceso, o áreas en las que ya se esté realizando alguna implementación
importante. Al igual que los elementos de ámbito interno, los elementos de ámbito externo deben
consensuarse entre el equipo de proyecto y el Champion durante el proceso de creación de la carta de
proyecto.

Seguimiento del plan de proyecto

Durante los inicios, su equipo de proyecto deberá seleccionar fechas para la finalización de las tareas del
proceso DMAIC.
Los hitos transmiten una sensación de urgencia, ofrecen satisfacción durante el proyecto y ayudan a
garantizar la consecución de resultados a tiempo. Como mínimo, su equipo debe definir fechas para las
revisiones intermedias y de fin de etapa con sus propietarios para revisar lo que se ha encontrado, definir
cuáles serán los próximos pasos y anticipar los problemas.
Nota: Encontrará el archivo ACTION PLANNING TEMPLATES-DMAIC.XLS en la

sección de Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD de
participante.

Pertenencia al equipo y recursos

Su equipo se compondrá de miembros del equipo principal, que son participantes en el proceso con un
fuerte interés en la mejora del proceso. Los miembros del equipo principal se implican a diario con el
trabajo del proyecto y normalmente comprometen una buena parte de su tiempo.
Además de los miembros del equipo principal, nombrará Expertos en la materia a los que se recurrirá cada
cierto tiempo debido a sus conocimientos especializados (por ejemplo jefes de conformidad, analistas
financieros o administradores de recursos humanos). Ofrezca a estos recursos del equipo ad hoc una
definición clara de sus responsabilidades y una expectativa realista del tiempo que deberán comprometer.
La pertenencia al equipo debe definirla el campeón. Los miembros del equipo pueden variar durante el
proyecto. Sin embargo, el núcleo del equipo será siempre el mismo.

Evolución de la carta
Como hemos comentado anteriormente, es casi imposible comenzar con declaraciones de problema y
objetivos muy precisas. Además, los beneficios financieros del proyecto evolucionarán a lo largo de las
cinco etapas.
Por lo tanto, puede pensarse en la carta de proyecto como en un documento vivo, que cambia cuanto más
precisa es la información que se consigue.
Recuerde: Siempre que se revise o actualice la carta, asegúrese de que su Champion aprueba el cambio.

Finalidad
Describir el problema a resolver e indicar qué equipo de proyecto será el encargado de hacerlo en un
documento de una página. Este documento servirá como caso empresarial y punto de partida para el
equipo de proyecto.

Seleccionar el método
Utilice DMAIC si:
 Está intentando alcanzar un nuevo nivel de rendimiento en un proceso o servicio existente.
 Dispone de deficiencias concretas medidas (o al menos medibles) u oportunidades para mejorar el
rendimiento
 Está intentando encontrar y eliminar las causas raíces de un problema
Utilice DMADV si:
 Está intentando descubrir las necesidades del cliente
 Desea desarrollar un nuevo producto
 Desea desarrollar un proceso nuevo (tecnología, entorno, normativa)
Implementación (simplemente hacer las cosas)
 ¿Por qué no se ha solucionado ya esto si se conoce la solución? - ¿Resistencia al cambio?
 Mida el rendimiento actual y demuestre los beneficios
Utilice VSM Lean si:
 Está intentando mejorar la velocidad, la duración de un ciclo o los resultados de procesos sin relación
con un defecto

Seleccionar a los miembros del equipo

Los Champions seleccionan a los miembros del equipo. Utilice las siguientes directivas para seleccionar
equipos.
1. Black Belts o Green Belts para dirigir el equipo
2. 3-5 miembros del equipo que actuarán como miembros a tiempo completo del equipo
3. 3-5 miembros que pueden ser expertos en la materia y son "ad hoc" en el equipo

Ventajas asociadas al trabajo en equipo

 "El todo es mayor que la suma de sus partes"
 "Dos cabezas son mejor que una"
Desventajas asociadas al trabajo en equipo

 "Si quiere hacerlo bien, hágalo usted mismo"
 ”Muchas manos en un plato hacen mucho garabato"
 "Un camello es un caballo diseñado por un equipo"
Sin embargo, la clave para valorar equipos es apreciar las diferencias entre sus integrantes. Las diferencias
son la material prima de la sinergia. Si dos personas acuden a una reunión con el mismo punto de vista, la
presencia de una de ellas es superflua.
Los equipos suelen diferenciarse normalmente en:
 Percepciones  Niveles de detalle

 Experiencias  Estilos de pensamiento
 Valores  Intereses (determinantes para el estilo)
 Contextos  Estilos de trabajo

Desechar proyectos
En el trabajo existen muchos problemas cotidianos. No todos ellos son merecedores del tiempo y la
atención de la dirección superior. Si no puede alcanzar un consenso sobre un proyecto, probablemente se
deba a que no es tan importante.
Deseche una candidatura cuando:

1. No pueda medir las Ys
2. Los beneficios financieros no se puedan determinar
3. No pueda demostrar las Xs
4. Ya no sea importante para la empresa
5. Dure demasiado



Definir

Medir las Ys
Analizar Probar las hipótesis

Identificar las pocas Xs vitales

Mejorar Diseñar soluciones, controles y diseño para
cultura
Probar la eficacia

Controlar Desarrollar los lazos de control
Desarrollar el plan de control de procesos
Documentar
Implantar, Replicar

Definir
Introducción a Definir
Estamos a punto de empezar el proceso DMAIC de cinco pasos para realizar nuestro proyecto. En esta
sección podrá crear o modificar su cuadro de proyecto.
El paso de Definir se completa cuando su Champion y/o Black Belt hayan aprobado su primera revisión.
Definir
EJERCICIO: Aplicación al Proyecto

Desarrolle su cuadro de proyecto.
25 Minutos
Nota: Encontrará el archivo DEFINE-PROJECT CHARTER FORM.DOC y
DEFINE-PROJECT CHARTER WORKSHEETS.DOC en la sección de
Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD
de participante.
Definir
Visión general
1. Un problema o Y del proyecto es una medida de un fallo en conseguir la satisfacción del cliente.
Como parte del proyecto, usted necesita validar exactamente qué necesidades no se están satisfaciendo
y determinar cómo medir el éxito en la satisfacción de dichas necesidades.
2. La voz del cliente (VOC) es una formalización de las necesidades del cliente en su propio lenguaje. Es
trabajo del equipo comprender dichas necesidades.
3. CTQs son las características del producto, servicio o proceso (medibles) que son críticas para la
calidad y para satisfacer las necesidades del cliente. Los CTQs son la VOC formalizada en el lenguaje
de su propia organización.
4. Comprender los CTQs facilitará a su equipo para cumplir con los requisitos del clientes y controlar los
términos medibles.
5. SU equipo puede utilizar el análisis de Pareto de Juran para focalizar los pocos vitales, clientes o
CTQs.
Definir
Definir los Clientes y sus CTQs

CTQs son las características del producto, servicio o proceso (medibles) que son críticas para la calidad y
para satisfacer las necesidades del cliente y de las partes interesadas.
Para definir los CTQs:
 Identificar los Clientes y Partes interesadas afectados por el problema descrito en su cuadro de
proyecto.
 Investigar los clientes para descubrir sus necesidades relacionados con la Y de su proyecto.
 Crear una lista de necesidades o voces del cliente (VOC).
 Traducir las necesidades del cliente en CTQs medibles (en términos operativos del negocio).
 Aplicar el análisis de Pareto de Juran para priorizar los CTQs.
 Crear una lista exhaustiva de clientes. Pensar como usuarios o clientes como si estuvieran en un
juego de roles.
Definir
Ejemplo:
Un comprador de un gran almacén prepara un pedido para que su central le envíe un producto. El pedido
se envía por fax y se recibe en un sistema automático de fax. El sistema remite el pedido al departamento
de Entradas de pedidos donde el personal lo introduce en el sistema de Expediciones. Expediciones
prepara y envía el pedido al almacén del comprador.
Y del proyecto:
 Pedido cumplimentado
Lista de clientes:
 Comprador del almacén
 Sistema automático
 Entrada de pedidos
 Expediciones
Los clientes internos son los procesadores que completan las tareas para conseguir la Y.
Definir
¿Cómo utilizar el proceso de afinidad?

El proceso de afinidad es una actividad que organiza una gran cantidad de información verbal en
categorías. Cuando preguntamos a los clientes sobre sus necesidades, cada tipo de cliente responderá de
forma diferente. El equipo de proyecto debe agrupar necesidades similares en categorías.
¿Cómo hacerlo?:
1. Escribir las necesidades, VOC y traducciones en cartulinas o post-it.
2. Agrupar las cartulinas en grupos parecidos.
3. Crear un nombre para cada grupo.
4. Priorizar los grupos.
Algunos enfoques para priorizar:
 Por el impacto relativo en la satisfacción del cliente cuya necesidad representa el grupo.
 Por el coste de la prestación o característica que representa el grupo.
 Por la frecuencia con la que se suelen presentar problemas.
 Por el impacto en la Y.
Definir
Voz del Cliente

Retroinformación del cliente para DMAIC:
 Quejas
 Reclamaciones
 Devoluciones de productos
Retroinformación del cliente para DFSS/DMADV:

 Encuestas
 Indicadores
 Grupos focales
Definir
Evitar Potenciales Problemas

La tabla superior le muestra los potenciales problemas que puede encontrar cuando utiliza el proceso de
afinidad. Además se dan pautas de como evitarlos.
Definir
EJERCICIO: Identificar los clientes para la Y de su proyecto

1. Haga una lista de clientes externos que reciben el servicio, producto o salida del proceso.
2. Haga una lista de clientes internos que completan las tareas que crean el servicio o producto y/o que
pueden tener impacto en su venta o entrega.
3. Haga una lista de necesidades de cada cliente y aplique la afinidad.
4. Priorice cada necesidad en términos de impacto en la Y utilice los valores 10-5-1 para valorar el
impacto de cada necesidad.
Utilice la matriz de clientes facilitada.
Rango Los Clientes Voz del cliente

(necesidades)
Cliente externo:
Cliente interno:
15 Minutos
Nota: Encontrará el archivo DEFINE-CTQ MATRIX.XLS en la sección de

Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD de
participante.
Definir
Traducir las necesidades de los clientes

1. Continúe completando la Matriz VOC traduciendo las necesidades más importantes a CTQs.
2. Defina (traduzca) las voces del cliente en frases claras y concisas.
3. Defina las métricas que utilizará para medir si se satisfacen las necesidades.
4. Seleccione los CTQs de cada categoría, escriba un CTQ que la represente en la Matriz VOC.
Definir
Ejemplo: Tratamiento de quejas

Los clientes quieren que los operadores del telefónicos resuelvan sus quejas en una semana. Un equipo
trata tiempo de acceso para actualizar la base de datos que utilizan los operadores telefónicos.
Ejemplo: Puerta del coche

Un cliente que aparca su coche en una colina quiere que la puerta se abra fácilmente para salir, pero que no
se le cierre en las piernas antes de salir.
El ingeniero de la empresa fabricante, para resolver este problema, trata sobre la fuerza necesaria para abrir
la puerta y el mecanismo necesario para mantenerla abierta.
El proceso de armonizar los dos puntos de vista es la traducción.
Definir
Guías para la traducción

Para DMAIC:
 Escribir la necesidad, no la solución
 Utilizar términos medibles o métricas
 Emplear claridad y concisión
 Escribir desde una perspectiva positiva
 Validar con el cliente
Para DFSS/DMADV:
Cuando se diseñan nuevos servicios pueden haber varios clientes con necesidades similares pero con
diferentes “voces.” El proceso de afinidad se usa para agrupar necesidades similares y CTQs para
focalizarse en las prestaciones de diseño. Una herramienta alternativa utilizada frecuentemente es el QFD.
Definir
EJERCICIO
Completar la Matriz VOC
1. Identificar la información del cliente necesaria.

2. En el ejercicio anterior usted ha listado qué información conoce y cuál desea de los clientes. Ahora:
a. Determine qué información es necesaria y prepare una lista de preguntas que usted hará a los
clientes para obtener dicha información.
b. Identifique los métodos que utilizará para recopilar la información deseada de los clientes.
3. Discuta el método para generar la VOC.
4. Recopile información del cliente.
40 Minutos
Complete su formato de Plan de acción
1. Escriba los pasos necesarios para conseguir los entregables, en este caso la lista priorizada de CTQs.
2. Para cada paso liste las fechas oportunas y los potenciales obstáculos que debe prevenir su equipo para
completar cada paso en su fecha.
3. Vuelva atrás para refinar, añadir o quitar elementos de la Matriz VOC mientras continua definiendo el
proceso.
15 Minutos
Nota: Encontrará el archivo ACTION PLANNING TEMPLATES-DMAIC.XLS en la sección de

Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD de participante.
Definir
Definir
Visión general
El análisis de Pareto de Juran es una comparación ordenada de factores relacionados con un problema.
Ayuda al equipo de proyecto a identificar y focalizar los pocos factores vitales que contribuyen al
problema, de una forma simple.
El análisis de Pareto se aplica para:
1. Los CTQs del cliente, asegurando al equipo que se concentra en los pocos más importantes.
2. Las Xs vitales que más afectan a la Y.
3. Cualquier información categorizada del proyecto que se pueda beneficiar reduciendo de muchos
elementos a pocos.
Definir
El “Principio de Pareto”
El “Principio de Pareto” afirma que en cualquier grupo de factores que contribuyen a un efecto común,
unos pocos de los factores originan la mayor parte del efecto.
En el análisis de Pareto de Juran los hechos se recopilan y ordenan para encontrar patrones que muestren
las mayores concentraciones de potenciales mejoras en un pequeño número de proyectos o remedios. Este
patrón proporciona un mayor potencial de beneficio para el esfuerzo de investigación y gestión – el mayor
retorno de la inversión. Usted debe focalizar sus esfuerzos de mejora en esos “pocos vitales.”
Si una vez estratificados los datos no aparecen los “pocos vitales” se deben reestratificar los datos bajo
otros elementos hasta que aparezcan los pocos vitales. El gráfico de Pareto proporciona un método visual
para separar los “pocos vitales” de los “muchos útiles.”
Definir
Ejemplo: Facturas erróneas

En el gráfico de Pareto, los 18 productos facturados están relacionados en el eje horizontal, ordenados
según su contribución al total. La altura de cada barra indica el número de errores detectados en cada
producto, en el eje vertical izquierdo. La línea corresponde al eje vertical derecho, que muestra el
porcentaje acumulado.
Observe cómo la pendiente de la línea se va aplanando después de los primeros cuatro productos (pocos
vitales), que suponen un 86% del total.
Se puede utilizar, indistintamente, la tabla o el gráfico de Pareto, pero el gráfico es más utilizado ya que
proporciona información más fácil de interpretar que una tabla con números.
A veces no hay un punto claro de separación entre los pocos vitales y los muchos útiles. El Dr. Juran se
refería a ello como la Zona difícil.
Definir
Ejemplo: Facturas erróneas

Un equipo de mejora está encargado de reducir el número de facturas erróneas. Hay 18 productos que se
facturan identificados de la A a la R. El equipo preparó una hoja de recopilación de datos para recopilar la
frecuencia de facturas erróneas durante una semana. El resultado, en forma de tabal de Pareto, se muestra
en la dispositiva.
La tabla de Pareto contiene los tres elementos básicos descritos. La primera columna tiene la liste de
productos, no en orden alfabético sino en el orden de la cantidad de facturas erróneas. La segunda
columna indica la cantidad de facturas erróneas detectadas y su porcentaje sobre el total figura en la
tercera. La cuarta columna contiene el porcentaje acumulado. Esta columna es la clave del análisis de
Pareto.
“Porcentaje acumulado” es la suma de porcentajes hasta la posición dada. En la posición J el porcentaje
acumulado es 29% + 25%, o sea 54%. En la posición Q es 29% + 25% + 21% + 11%, o sea 86%.
En otras palabras, los primeros cuatro productos, G, J, M, y Q, suponen el 86% del total de facturas
erróneas detectadas en el estudio. Son los pocos vitales.
El gráfico de Pareto de Juran de estos mismos datos es el que se muestra en la diapositiva anterior. Aquí
están los tres elementos básicos para realizar el gráfico.
Definir
Gráficos de Pareto
El análisis de Pareto de Juran ayuda a establecer consenso sobre las prioridades esenciales, los pocos
vitales y es el punto de partida para la acción. El análisis de Pareto también identifica los elementos que no
son interesantes para ser tratados de forma individual, los muchos útiles.
El análisis de Pareto se utiliza para priorizar problemas, analizar síntomas e identificar causas ráiz, así
como también para comprobar el rendimiento tras la implantación de soluciones.
Definir
Definir
Definir
¿Cómo construir un gráfico de Pareto?

1. Totalizar el dato del efecto de cada factor y sumarlos para obtener la suma total
2. Ordenar los factores de mayor a menor
3. Calcular el porcentaje acumulado
a. Por ejemplo, el porcentaje acumulado del quinto factor es la suma de los efectos de los cinco
primeros factores dividida por la suma total y multiplicada por 100
4. Rotular el eje vertical izquierdo
a. Etiquetar el eje de cero a la suma total y ponerle el título
5. Rotular el eje horizontal
a. Dividir el eje en tantos sectores como factores en estudio
b. Anotar los factores de mayor a menor de izquierda a derecha en el eje y poner título
c. Si el nombre de los factores es largo indicar A, B, C y una lista aparte que los identifique
6. Rotular el eje vertical derecho
a. Etiquetar el eje de cero a 100
b. Alinear el 100 con la suma total del eje vertical
c. Titular “porcentaje acumulado”
7. Dibujar las barras que representen la magnitud de la contribución de cada factor al efecto
a. La altura de la barra corresponde a dicha magnitud en el eje izquierdo
8. Dibujar una línea que represente el porcentaje acumulado
a. Los puntos corresponden al porcentaje acumulado en el eje derecho
b. Alinear los puntos respecto a la parte derecha de las barras
c. El porcentaje acumulado del primer factor debe coincidir con la altura de la primera barra, de lo
contrario tenemos un error
9. Analizar el gráfico
a. Localizar el punto de corte en el porcentaje acumulado
b. Revisar la sección de Interpretación para más detalles
10. Titular el gráfico, etiquetar los pocos vitales y muchos útiles y destacar el porcentaje acumulado de los
pocos vitales
Definir
Ejemplo:
Usted trabaja en una empresa que fabrica ordenadores personales. El CMC correspondiente a las fuentes
de alimentación ha venido creciendo. Durante la inspección se han rechazado una cantidad de fuentes de
alimentación y registrado el tipo de defecto encontrado. Su objetivo es ahorrar la mayor cantidad de dinero
focalizándose en los pocos defectos vitales que originan el rechace. Un gráfico de Pareto le ayudará a
identificar qué defectos causas la mayor parte de los problemas.
MINITAB®: Stat > Quality Tools > Pareto Chart
Definir
Definir
Ejemplo: Errores en el acceso de nuevos empleados

Un equipo de mejora trata los problemas relacionados con el acceso de los nuevos empleados. El problema
era que menos del 30% de los nuevos empleados tenían acceso a los elementos que necesitan para su
formación o para desarrollar su trabajo. Como consecuencia de ello se tenían frecuentes quejas de la
dirección, presumible insatisfacción por parte de estos nuevos empleados además de la pérdida de
beneficios por el retraso en alcanzar la productividad esperada.
Las necesidades de acceso incluyen:
 Acceso al aparcamiento
 Edificio
 Sistemas informáticos y telefónicos
 Tareas relacionadas con las aplicaciones informáticas corporativas y con los permisos de red
 Puesto de trabajo
Los datos recopilados durante 3 meses muestran que los errores en los accesos a las áreas relacionadas con
Sistemas suponen más del 50% de los errores totales.
Definir
EJERCICIO: El caso de “procesos con problemas”

Su equipo de mejora ha realizado reuniones de media jornada a la semana durante seis semanas y está
llegando a la fase de Medir de Seis Sigma. En la primera reunión, el comité de seguimiento presentó una
lista de “procesos con problemas” de la empresa y les pidió que priorizaran dicha lista. Ustedes recopilaron
datos a nivel de “retrabajos” en cada proceso, hicieron el análisis de Pareto e identificaron 4 procesos
como los pocos vitales. El comité de seguimiento les pidió trabajar en uno de los “procesos con
problemas” y creó otros tres equipos para trabajar en los demás procesos “pocos vitales.”
Su “proceso con problemas” implica 4 líneas de producción y un equipo de control de calidad que realiza
inspecciones y resuelve problemas. Su equipo consiste en supervisores y profesionales de estos cinco
grupos.
Al comenzar, tuvieron unos cuantos debates acerca de causas y arreglos. Hay muchas cosas que puede ir
mal y muchas cosas a hacer para prevenir problemas.
Su líder de equipo finamente hizo una reflexión. “Sabéis,” dijo, “ninguno de nosotros tiene hechos reales
sobre los problemas de este proceso. Todos aportamos anécdotas parciales y sugerimos arreglos para cosas
que no sabemos siquiera si son el gran problema del proceso. Necesitamos descomponer el problema
identificando las causas más importantes y estar seguros que nuestras mejoras beneficia a la empresa.”
Pasaron el resto de la reunión estudiando tipos de fallos en el proceso. Identificaron 13 fallos y
desarrollaron una hoja de comprobación. El supervisor de control de calidad acordó que su equipo
recopilará datos durante un periodo de 3 semanas.
Ustedes continuaron reuniéndose durante ese periodo para asegurar que los datos se estaban recopilando
de la forma adecuada.
Ahora el estudio está completo. La reunión del equipo ha sido convocada y el supervisor de control de
calidad ha distribuido copias de las tabals de datos correspondientes al estudio, tablas que están en la
página siguiente.
40 Minutos
Nota: Encontrará el archivo DEFINE-PARTEO CASE PROBLEM PROCESS.XLS en la

sección de Student Data Files de su CD de participante. Si utiliza MINITAB® copie la
información del archivo Excel en una hoja de trabajo de MINITAB®.
Definir
EJERCICIO: Continuación
1. ¿Qué pregunta está tratando de responder el equipo con estos datos?
2. ¿Sobre qué tipo de fallo debe trabajar el equipo para asegurar la mayor rentabilidad? Vea los datos en
la hoja de cálculo DEFINE-PARETO CASE PROBLEM PROCESS.xls, o en la presentación del
instructor y elabore un gráfico de Pareto con estos datos.
3. ¿Por qué se produjeron estos debates iniciales sobre causas y remedios, tan típicos en los equipos de
mejora?
40 Minutos
Definir
Resumen sobre el Pareto de Juran
 Para cualquier efecto, hay un grupo de factores que contribuyen a dicho efecto. De todos esos factores
solo unos pocos originan la mayor parte del efecto.
 El comportamiento Pareto de Juran muestra que la mayor concentración de potencial de mejora se
presenta en unos pocos proyectos o remedios, que son los más rentables.
 El Pareto de Juran es un método visual para separar los “pocos vitales” de los “muchos útiles.”
 Si una vez estratificados los datos no aparecen los “pocos vitales” volver a estratificar según otras
características.
 El Pareto de Juran ayuda a establecer consenso en sus prioridades y las separa de otros aspectos que no
son beneficiosos individualmente tratados.
 El Pareto de Juran se puede aplicar para priorizar problemas, analizar síntomas e identificar causas
raíz.
Definir
Definir
El Mapa de proceso
El propósito de realizar un Mapa del proceso es proporcionar al equipo una comprensión común y precisa
del proceso que necesitan mejorar para conseguir sus objetivos. Hay dos aspectos importantes para
elaborar un mapa de proceso de alto nivel:
 Elaborar el mapa de proceso para reflejar él funcionamiento real del proceso (“como es”) no como
debiera funcionar (“como debiera ser”)
 Representar el mapa de proceso en 4 a 8 actividades
Este esquema es aplicable tanto para procesos de fabricación como de servicio. Todos utilizan entradas de
los suministradores, añaden valor durante el proceso y proporcionan salidas que como mínimo cumplen y a
veces exceden las necesidades de los clientes a través de los CTQs respectivos.
El mapa de proceso vincula las necesidades del cliente y todas las cosas que se hacen para crear valor
satisfaciendo dichas necesidades. La salida del proceso es un producto o servicio que satisface o excede las
necesidades explícitas o implícitas de los clientes.
Definir
SIPOC
SIPOC acrónimo de Suministrador, Input (entrada), Proceso, Output (salida), Cliente, es un mapa de alto
nivel que muestra el suministrador de un proceso, las entradas que se reciben y el proceso que añade valor
a estas entradas. El proceso produce una salida que cumple o excede los requisitos del cliente.
¿Por que el mapa de proceso?

Los pasos de un proceso deben agregar valor al producto o servicio. En un proceso eficaz y eficiente esto
debe ser cierto, no obstante algunos pasos incorporados a los procesos no agregan valor al producto,
servicio, negocio o a los clientes. Alguno de esos pasos que no agregan valor se realizan porque hay
ineficiencias.
Es importante representar las actividades tal como son, para tener una representación precisa de las cosas
que se hacen. El mapa de proceso se tratará con mayor detalle en Medir.
Definir
Niveles de los mapas de proceso

Durante el proyecto de mejora probablemente elaboraremos mapas de proceso a tres niveles diferentes.
 Nivel 1: En la fase de Definir se elabora un mapa de alto nivel del proceso (4 a 8 actividades)
generalmente en un formato SIPOC.
 Nivel 2: Como parte de la fase de Medir utilizaremos un mapa más detallado del proceso con
hasta 10 actividades principales. Si el análisis de Pareto de Juran ha asilado las partes “pocas
vitales” del proceso, la mapa de detalle se realiza solamente en estas partes.
 Nivel 3: Finalmente, durante las fases de Analizar o Mejorar se pueden construir mapas con
mayor nivel de detalle para comprobar teorías sobre las causas y documentar los remedios.
Definir
Definir
EJERCICIO: Mapa de proceso de alto nivel
1. Desarrolle un mapa de alto nivel y el SIPOC para su proyecto
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE CTQs
(Use nombres) (Use verbos) (Use Nombres
2. Vaya atrás y actualice la Matriz VOC si ha identificado nuevos clientes

3. Complete los Puntos de Control de Definir al final de este capítulo
45 Minutos
Nota: Encontrará el archivo DEFINE-SIPOC TEMPLATE.XLS, y DEFINE-HIGH LEVEL

PROCESS MAP-SIPOC.DOC en la sección de Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and
Tools) de su CD de participante.
Definir
EJERCICIO: Puntos de Control para terminar Definir

Use esta lista de comprobación para ayudarle a preparar su revisión.
PUNTOS DE CONTROL TERMINADO
1. Usted ha completado el cuadro de proyecto
2. Las definiciones del problema y objetivo cumplen los requisitos de una

definición eficaz
3. Las rezones de negocio para realizar este proyecto están claras
4. El alcance (límites) del proyecto y las fechas de los hitos son conocidos
5. Los pocos factores vitales que contribuyen al problema se identifican a partir

de datos existentes
6. Los clientes están definidos y se han recopilado datos para comprender sus
necesidades
7. Se ha realizado y validado un mapa de proceso de alto nivel (SIPOC)
8. Se ha actualizado y completado la Matriz VOC
9. Se ha aplicado el análisis de Pareto a los CTQs
10. Se ha pasado la etapa de revisión de la fase Definir
15 Minutos
Medir

Medir las Ys
Probar las hipótesis

Analizar Identificar las pocas Xs vitales

Diseñar soluciones, controles y diseño para
Mejorar cultura
Probar la eficacia

Desarrollar los lazos de control
Controlar Desarrollar el plan de control de procesos
Documentar
Implantar, Replicar
Medir
Introducción a Medir
Medir es la segunda fase de DMAIC. Durante esta fase definiremos el proceso (defectos) y estableceremos
su rendimiento de partida. Comprendiendo este rendimiento de partida el equipo podrá alcanzar los
objetivos de mejora del proyecto. Para medir de forma eficaz y eficiente es necesario conocer los
elementos básicos de la medición, la estadística y cómo recopilar datos.
Medir
Dos tipos de medidas

Una medida describe la dimensión, calidad o capacidad de un proceso completo en un punto específico
del proceso, en un momento específico o en un periodo de tiempo.
Los puntos de partida y objetivos de mejora se formalizan a través de medidas, proporcionando un
lenguaje común y focalizando al equipo.
La mayoría de los procesos necesitan se analizados bajo dos tipos de salidas: eficacia y eficiencia.
Medir
Eficacia
Las medidas de eficacia son aquellas que ilustran el grado con el que se cumplen o excedes las
necesidades y requisitos de los clientes. Corresponden al propósito del proceso.
Ejemplo:
 Porcentaje de defectos
 Tiempo de respuesta
 Precisión de las facturas
Eficiencia
Las medidas de eficiencia ilustran la cantidad de recursos implicados en satisfacer o exceder los requisitos
y necesidades de los clientes. Corresponden a cómo funciona el proceso para cumplir su objetivo.
Ejemplo:
 Coste total de logro de la eficacia
 Importe de la revisión
 Coste por transacción  Tiempo de ciclo
 Tiempo por actividad  Tiempo do repuesta
 Rendimiento
Medir
Medidas de proceso típicas

A continuación indicamos algunas medidas de proceso que pueden corresponder a una o a ambas
categorías eficacia o eficiencia. La puntualidad es un ejemplo.
 Puntualidad: Grado con el que el servicio se proporciona de una manera consistente, predecible y
repetible.
 Disponibilidad: En el campo del servicio, empleados disponibles para atender a los clientes, trato
separado de las organizaciones claves respecto al resto.
 Reputación: Grado con el que el servicio es percibido o juzgado por la gente que más pesa en el
precio.
 Fiabilidad: Conocimiento que una organización puede proporcionar repetidamente el mismo

servicio siempre, como una marca de su orientación al cliente.
 Competencia: Posesión de las habilidades necesarias para proporcionar un servicio, a veces

entendida como supuesta.
 Accesibilidad: Accesibilidad se refiere a la proximidad y facilidad para contactar.
 Respeto: Respeto se refiere a los comportamientos reales e imaginados que percibe el cliente.
Incluye aseo y aspecto.
 Credibilidad: Credibilidad es convencer al cliente que él es lo único que nos interesa realmente.
 Seguridad: Libre de peligros, riesgos o dudas.
 Intangibles: Son a menudo la dificultad para ver, tocar, sentir, oír o gustar el servicio. Cuando
una organización puede hacer el servicio más tangible para el cliente, también obtiene mayores
beneficios. Cada empresa pueden encontrar formas de someter el servicio que proporciona a
elementos de valoración. Por ejemplo una empresa facilita proactivamente un servicio de fax a los
clientes con el estado de los problemas, por ejemplo una queja de material, mostrando que están
de parte del cliente.
Medir
La unidad de medida ideal

 Es comprensible. Esto es frecuente en problemas tecnológicos, donde el significado de las palabras
está bastante estandarizado. A pesar de ello, algunas unidades de medida del nivel de gestión implican
términos poco estandarizados, como “calidad nivel mundial” por ejemplo. Las jergas locales son
entendidas por los “de dentro” pero no por los “de fuera,” como llegada a tiempo por ejemplo.
Cualquier tipo de vaguedad o confusión es una fuente de discusiones. Aquellos que no comprenden la
unidad de medida son susceptibles ante los que sí la comprenden.
 Proporciona acuerdos para la decisión. Un propósito de la medida es proporcionar asistencia
fehaciente para tomar decisiones por un grupo diverso de personas. Cuanto mayor sea la validez del
concepto de medida, mayor será la probabilidad de estar seguro en la interpretación de lo que significa.
 Se aplica generalmente. Las medidas de prestaciones de calidad se utilizan ampliamente para realizar
comparaciones. Si necesitamos respuesta a preguntas como: ¿Nuestra calidad está mejorando o
empeorando? ¿Somos competitivos respecto a otros? ¿Qué operaciones proporcionan la mejor
calidad? ¿Cómo podemos llevar nuestra operaciones al mejor nivel? Las unidades de medida que
tengan aplicabilidad general podrán ayudarnos a responder esas preguntas.
 Conduce a una interpretación uniforme. Números idénticos pueden llegar a tener diferentes
interpretaciones. Lo crítico es que las unidades de medida estén definidas con precisión adecuada.
¿Esta definida operativamente la unidad de medida?
 Es económica de obtener. Debe existir un equilibrio entre el coste de hacer evaluaciones y el
valor de las mismas. La cuestión mas basica es si se justifica medir a todos los. Si lo es, la siguiente
cuestión se refiere a la precisión de la medida. La precisión necesaria es la que nos permite tomar
decisiones válidas a partir de los datos. Ir más allá supone añadir costes que no agregan valor.
 Es compatible con equipos o sensores existentes. Las medidas de calidad suelen ser sencillas si
existen instrumentos “ad hoc” que permiten obtener el resultado en términos de la unidad de medida.
Esta sencillez prevalece en el nivel tecnológico de la pirámide de unidades de medida. No obstante, a
medida que la calidad crece en importancia, será necesario crear nuevas unidades de medida.
 Es medible incluso mediante abstracciones. Algunas prestaciones de calidad están en un mundo

diferente al de las cosas físicas. La calidad de servicio a menudo incluye la cortesía como una
prestación importante. Incluso en el campo de los productos físicos también hay términos como sabor,
aroma, sensación, sonido, etc. El reto es establecer unidades de medida para ellos.
Medir
Fuentes de variación
En general, muchas organizaciones se centran en las personas (sus habilidades y comportamientos) cuando
trabajan sobre los problemas, sin tener en cuenta los sistemas de medida. Seis Sigma se focaliza en
comprender (o utilizar) todas las fuentes de variación para encontrar y establecer las fuentes de problemas.
Ejemplos:
 El tiempo que tardamos en llegar a casa desde el trabajo
 La diferente distancia a la que vive la gente
 El índice Dow Jones de la bolsa
Hay dos fuentes fundamentales o tipos de variación:
Causas comunes son las pequeñas interacciones inherentes de todas las posibles fuentes de variación. Son
naturales, pertenecen al proceso y reflejan las variaciones entre diferentes materiales, personas,
procedimientos, entorno, etc. Su origen está en los sistemas, de modo que solo las pueden corregir los
directivos.
Causas especiales son influencias especialmente grandes de una de las posibles fuentes de variación. No
son naturales al proceso y se producen a partir de una causa específica y asignable. Son una fuente
intermitente de variación, impredecibles o inestables y se señalan mediante un punto fuera de los límites en
los gráficos de control.
Medir
Dos tipos de datos

Continuos datos de medidas de características específicas de calidad, que se pueden expresar de forma
continua, como distancia, peso, velocidad, etc.
Ejemplos:
 Tiempo para gestionar una reclamación del seguro
 Diámetro interior de un tubo endotraqueal
Categóricos (Discretos) datos que describen categorías de características o atributos. Incluyen datos
ordinales o nominales. Los ordinales están organizados siguiendo un orden, mientras que los nominales no
están ordenados. Otro nombre para los datos discretos es el de categóricos ya que muestran cantidades en
cada categoría.
Ejemplos:
 Ordinales: bajo, medio, alto; mal, regular, bien hecho
 Nominales: color (rojo, azul, verde), departamento (RRHH, Marketing, Enfermería), clientes,
pasa/no pasa
Medir
Datos continuos y categóricos

Cada herramienta de análisis incluida en este curso (y otras herramientas no incluidas) tienen diferentes
conceptos, fortalezas, debilidades y aplicaciones. Algunas de estas diferencias se traducen en requisitos
para los datos.
Por ejemplo, si estamos trabajando sobre la variación del tiempo de una tarea, necesitamos tiempos
precisos (aveces registrados en minutos) para 40 o más observaciones de la tarea. Por otro lado, si nos
centramos en la cantidad de veces que dicha tarea tarda más de 30 minutos, necesitamos contar esos
sucesos, sin tener en cuenta el tiempo exacto que ha durado la tarea.
Este ejemplo ilustra la diferencia entre los dos tipos de datos, discretos y continuos. A veces el primero es
llamado discreto o atributo y el segundo continuo o variable. Al estudiar las herramientas, indicaremos
cuales de ellas trabajan con datos continuos y cuales con datos discretos.
Medir
EJERCICIO: Tipos de datos

1. ¿Cuáles son los tipos de datos necesarios para medir la Y del proyecto?
2. Indique un ejemplo de cada tipo de dato, pensando en su proyecto.
3. Indique que el tipo de dato de cada uno de los siguientes:
Medida Continuo Categórico
a) Género
b) Tiempo
c) Registros por hora
d) Pasa no pasa
e) Lugar
f) Pequeño, mediano, grande (tamaño de cliente)
g) Distancia
h) Margen de beneficio
25 Minutos
Medir
Datos descriptivos básicos

Los dos conceptos fundamentales en el análisis estadístico son la tendencia central y la dispersión.
1. ¿Cuál es la tendencia central de los datos?
Medidas de la tendencia central:
a. Media—el promedio
b. Mediana—el valor intermedio
c. Moda—el valor que aparece con más frecuencia
2. ¿Cómo están distribuidos (dispersos) los datos?
La distribución o dispersión se refiere a la distancia alrededor de la tendencia central. Las
medidas de dispersión son:
a. Rango—diferencia entre los valores máximo y mínimo
b. Varianza—desviación respecto a la media
c. Desviación estándar—medida de la variabilidad
Medir
Medidas de tendencia central

1. Media: dividir la suma total de los valores entre la cantidad de valores
2+2+5+6+2+4+8= 29/7 = 4.14
2. Mediana: el valor intermedio en una lista ordenada de valores
2,2,2,4,5,6,8 = 4
3. Moda: el valor que aparece con más frecuencia en la lista de valores
2,2,2,4,5,6,8 = 2
Medir
Medir
Medir
EJERCICIO: Cómo están distribuidos los datos?

Para determinar el grado de variabilidad de los datos, completar los ejercicios indicados abajo utilizando
los siguientes valores: 53, 72, 80, 40, 71, 46, 61, 55
1. Calcular la media.
2. Calcular la varianza.
a. Restar la media a cada valor
b. Elevar al cuadrado cada diferencia
c. Sumar los cuadrados y dividir por el número de casos -1
3. Calcular la raíz cuadrada de la varianza para obtener la desviación estándar.
25 Minutos
Medir
Recopilación de Datos
Visión general: Recopilación de datos

Aprender a “hacer las preguntas adecuadas” es un factor clave para una eficaz recopilación de datos.
Datos precisos, recopilados a través de un plan de muestreo diseñado estadísticamente, no son útiles si no
se refieren con claridad al problema que queremos solucionar.
Los datos deben ser recopilados y analizados para convertirlos en información. La información permite
resolver problemas, diseñar servicios y mejorar el rendimiento. La mejor información supone el mejor
riesgo de equivocarse en lo que se hace.
Plan para la recogida de datos

La buena información comienza y termina con preguntas. Para generar buena información, proceda
realizando la siguiente secuencia:
 Formule las preguntas precisas que necesitan ser contestadas.
 Determine cómo se van a mostrar y comunicar las respuestas.
 Decida las herramientas a utilizar para el análisis y la creación de las respuestas.
– Decida qué datos son adecuados para esa herramienta, para la representación y para la
respuesta.
 Recoja los datos de acuerdo al plan, utilice las herramientas predeterminadas para realizar el
análisis, y cree la información a comunicar que conteste a las preguntas realizadas.
El plan de recopilación de datos es importante ya que define una estrategia clara para recopilar los datos de
forma eficiente. El plan de recopilación de datos ayuda a asegurar que los recursos se usan eficazmente
para recopilar solamente los datos que son críticos para el éxito del proyecto. Ahora deberíamos validar el
sistema de medida, pero ya lo veremos más adelante.
Paso 1: Establecer los objetivos del plan de recopilación de datos

Empezar definiendo las preguntas que necesitan respuesta. Luego, antes de entrar en detallas sobre la
recopilación de datos, considerar cómo se van a comunicar las respuestas a dichas preguntas y qué tipo de
análisis serán necesarios para ello. Esto ayuda a definir los datos necesarios y clarifica qué características
son más importantes en los datos. Teniendo en cuenta estos fundamentos, se podrán tratar más
coherentemente los dónde, quién, cuando y cómo de la recopilación de datos.
Mediante preguntas claras, focalizadas y específicas podemos entender qué datos es necesario obtener. Es
mucho más fácil indicar a otros qué datos deben recopilar si creen que conocemos claramente lo que
estamos buscando y que vamos a hacer algo con la información y resultados.
Paso 2: Decidir qué medir

La inversión de esfuerzo para formular las preguntas adecuadas (focalizadas y específicas) reduce el
esfuerzo necesario para diseñar, implantar y analizar el resultado del sistema de recopilación de datos.
Ejemplos: El objetivo es…

“Recopilar datos para evaluar el cumplimiento con las políticas corporativas de compras en cuatro áreas
específicas: Petición de talones, proceso de compra, proceso de petición de ofertas y acuerdos de
suministros de servicios.”
“Recopilar datos para determinar el tiempo medio de respuesta (incluida desviación estándar) de cuatro
tipos de propuestas, cuando a la petición de propuesta le aplica el proceso escrito de propuestas de Ventas
y Marketing.”
Definición operativa
Una definición operativa es un acuerdo de los términos clave en el lenguaje del negocio.
Los propósitos de la definición operativas son:
 Eliminar ambigüedad, cada uno tiene una comprensión consistente
 Proporcionar una forma clara de medir la característica
 Identificar qué medir
 Identificar cómo medirlo
 Asegurar que no hay problemas con los que miden, los resultados son consistentes
Ejemplos:
 TAT – Tiempo de respuesta
 NIF – Número de identificación fiscal
Visualizacion de Datos
Puede parecer extraño sugerir que el equipo piensa en cómo analizará y mostrará los datos antes incluso de
que se hayan recopilado. Muchos equipos sufren sin necesidad la frustración de tener que repetir un
estudio de recopilación de datos o peor, tomar una decisión basada en un análisis incompleto porque sus
datos no están lo bastante completos para ofrecer el nivel de análisis que quieren realizar. Con frecuencia
pueden evitarse estos problemas dedicando unos minutos a la planificación antes de juntar los datos. Para
las medidas de producción (Y), utilice una estadística descriptiva para resumir los datos, por ejemplo,
promedio, mediana, modo, varianza, desviación típica, rango, histogramas, y después comunique cómo
rinde el proceso utilizando una estadística del rendimiento, por ejemplo, producción, DPMO, sigma,
capacidad de proceso.
Nota: MEASURE-DATA COLLECTION PLAN TEMPLATE.XLS en la sección de Hojas de

trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD de participante.
Paso 3: Decidir cómo medir

El sensor
Para obtener números o para representar los datos, además de una unidad de medida es necesario evaluar la
calidad en términos de dicha unidad de medida. Un elemento clave para esta evaluación es el sensor.
Un sensor es un equipo de detección o una herramienta de medida. Está diseñado para reconocer la
presencia e intensidad de un cierto fenómeno y convertir este conocimiento sensorial en información.
Después la información resultante es una entrada para la toma de decisiones ya que posibilidad evaluar el
rendimiento actual.
Los instrumentos tecnológicos son sensores obvios. Las tendencias en algunas series de datos se utilizan
como sensores. Por ejemplo, los gráficos de control del proceso son sensores.
Paso 4: Definir los puntos de recopilación

La recopilación debe empezar, idealmente, en un punto del proceso en el que los datos puedan recopilarse
con un mínimo de perturbación del flujo. Un buen y preciso mapa del proceso, que refleje el proceso que
realmente se lleva a cabo, es una ayuda inestimable para el plan de recopilación de datos. El estudio del
mapa de proceso facilita al equipo a determinar los puntos de recopilación de todos los datos o, incluso,
qué puntos adicionales pueden ser necesarios. El diagrama también permite que el equipo empiece a
recopilar datos siguiendo el flujo, a partir del punto en que convergen varios caminos.
Paso 5: Recopilar con un sesgo mínimo

Un equipo de mejora debe comprobar si los trabajos para recopilar datos alteran el proceso en estudio. En
algunos casos esta alteración es solamente un pequeño inconveniente para las personas que participan en el
proceso. En otros casos, la obtención del datos introduce nuevas condiciones en el proceso que modifican
su rendimiento. Los datos resultantes, en estos casos, estarán sesgados o no serán representativos del
proceso actual.
Pasos 6 y 7: Diseñar, comprobar, auditar, validar
Ejemplo: Hoja de comprobación

Suministros utilizados en Ventas y Marketing
Registrar cada suministro que se haya consumido, marcando de la forma siguiente:
/ // /// //// ////
Periodo: 22 Feb a 27 Feb
Agente: Bob
CDS ////
Card Stock //// //// //// //// //// / /
Archivadores //
Memory Sticks ////
EJERCICIO: Desarrolle su plan de recopilación de datos

1. Haga una lista de las preguntas a responder.
2. Describa la mejor forma de mostrar los datos que va a recopilar.
3. Defina los puntos de recopilación de datos en su mapa de proceso.
4. Decida e indique quién recopilará los datos. Describa cómo tratará los sesgos.
5. Elabore los formatos e instrucciones para recopilar los datos.
6. Forme a todos sobre cómo rellenar los formatos.
7. Siga el modelo de plan de recopilación de datos (template).
8. Mientras se recopilan los datos, defina en detalle el mapa de proceso.
45 Minutos
Nota: Encontrará el archivo MEASURE-DATA COLLECTION PLAN

TEMPLATE.XLS en la sección de Hojas de trabajo y Herramientas
(Worksheets and Tools) de su CD de participante.
Mapa de Proceso en Detalle
Visión general: Mapa en detalle

Comprender la utilización del mapa de proceso en el contexto del análisis de un proceso ayuda a entender
que el mapa puede utilizarse para resolver problemas. En la fase de Medir utilizaremos el mapa para
examinar la lógica en la secuencia de los pasos para producir una salida.
Una vez elaborado el mapa de proceso el equipo debe evaluar qué parte del proceso es “Lean.” Para ello el
equipo deba realizar un análisis del valor añadido (NVA).
Símbolos del mapa de proceso

El símbolo de actividad es un rectángulo que indica un paso simple del proceso, dentro del rectángulo se
indica una breve descripción de la actividad.
El símbolo de decisión es un rombo que indica una decisión o bifurcación del proceso. La descripción de
la decisión o bifurcación se indica en el rombo como una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el
camino a seguir tras el símbolo de decisión. Cada camino se indica como correspondiente a una respuesta.
El símbolo terminal es un rectángulo redondeado que identifica el principio y final del proceso, términos
que se indican dentro del símbolo.
Las líneas de flujo lines se utilizan para indicar la progresión de los pasos en la secuencia. La punta de la
flecha indica la dirección del flujo del proceso.
El símbolo de documento representa información escrita correspondiente al proceso. Dentro del símbolo
se indica el título o descripción del documento.
El símbolo de base de datos representa información del proceso electrónicamente almacenada. Dentro del
símbolo se indica la descripción de la base de datos.
El conector es un círculo que se utiliza para indicar la continuación del diagrama de flujo. Dentro del
círculo se indica una letra o número que es el mismo que se utiliza en el conector del diagrama de flujo
siguiente, al que está conectado el proceso.
Niveles del mapa de proceso

El mapa de proceso de alto nivel muestra el flujo del proceso completo en 4 a 8 pasos. Los bloques del
mapa de alto nivel corresponde directamente a los miembros de equipo que tienen conocimiento de una
parte del proceso.
El mapa de proceso a nivel de detalle muestra la secuencia de pasos necesaria para completar cada tarea
del mapa de alto nivel.
A través de esta jerarquía de alto nivel y detalle de los mapas de proceso, un equipo puede elaborar una
descripción completa y precisa del proceso correspondiente a sus esfuerzos de mejora. En este capítulo
examinaremos algunas de estas descripciones.
Procesamiento de pedidos
A pesar de todo el mapa excluye muchos detalles de proceso de pedidos. Por ejemplo, no se indica cómo
expediciones determina la disponibilidad de un material. Estos factores podrían indicarse en un nivel más
detallado que incluiría: Cómo se cumplimentan las notificaciones de retraso, que se indica en los
documentos de envío y en la factura o qué tareas se realizan para actualizar las bases de datos. Estos
factores pueden ser importantes y se tratarán en otro momento, pero este mapa de proceso se enfoca en el
flujo básico de un pedido y el equipo puede comprender los puntos donde se producen los errores de
facturación.
Inicio
Llega pedido del cliente
Actualizar base de datos de Base de

pedidos datos de
pedidos
Expediciones accede al pedido
Devolver pedido a
¿Hay stock? base de datos
Elaborar documentos de envío Notificar retraso al

Documentos de de materiales en stock cliente
envío
Embalar y expedir los

materiales
Notificaciones
de etraso
Actualizar base de datos de

Base de datos contabilidad
de
contabilidad
Enviar factura al cliente
Factura
Final
Diagrama en cascada (Diagrama de flujo matricial)

Otra aplicación de los mapas de proceso en estas fases iniciales del proyecto de mejora es un mapa de
proceso matricial de alto nivel, como el que se muestra para un proceso de facturación. Al inicio de los
proyectos se puede utilizar para:
 Identificar los miembros adecuados del equipo de mejora
 Visualizar las interfases entre organizaciones, en las que frecuentemente se producen los errores
 Identificar las organizaciones que se pueden ver afectadas por los cambios a proponer
Ejemplo:
Este mapa de proceso de alto nivel muestra las funciones principales y las actividades clave en la
facturación por alquiler, venta y mantenimiento de un fabricante de grandes ordenadores. El mana de
proceso, en forma de matriz, muestra no solamente el flujo del proceso, (de arriba hacia abajo) sino
también el flujo entre los departamentos internos (izquierda a derecha). Por eso también se conoce como
diagrama en cascada.
Orientaciones
Implicar a las personas que lo conocen — Cómo funciona realmente el proceso.
Focalizarse en “Como es” — Para encontrar los problemas del proceso es necesario concentrarse en al
funcionamiento actual del proceso.
Clarificar límites — Trabajando con un buen mapa de proceso será fácil. En caso contrario es necesario
clarificar los pasos inicial y final.
Identificar los pasos — Es más fácil identificar los pasos antes de empezar el mapa. Iniciando cada paso
con un verbo (ejemplo “recopilar pedidos” o “revisar datos de crédito”) se facilita la focalización en las
actividades del proceso.
Combinar y clarificar — Asegurar que los pasos están claros y no se solapan.
Organizar en flujo — Elaborando finalmente el mapa. Con todos los pasos a la vista es más fácil elaborar
un buen mapa, sin caer en trabajos innecesarios.
No empezar a mejorar todavía
Validar y afinar antes de analizar
Confirmar viendo funcionar el proceso
Pasos para el mapa en detalle

1. Dar nombre al proceso
a. Mostrar los pasos inicial y final
b. Colocar el primer paso arriba a la izquierda
c. Colocar el último paso abajo a la derecha
2. Documentar la secuencia
3. Al encontrar una decisión elegir un camino y seguirlo
4. Si una parte del proceso es desconocida, tomar nota y continuar
5. Repetir los pasos 3, 4 y 5 hasta llegar al último paso del proceso
6. Volver a los otros caminos desde los símbolos de decisión
7. Revisar el mapa para identificar cualquier olvido o caso especial
8. Debatir cómo completar los pasos desconocidos y verificar la precisión
Momentos de la verdad
Realmente cada vez que “tocamos” al cliente es un momento de la verdad, pero estos momentos no se
limitan a ese caso.
 A veces el cliente experimenta un momento de la verdad cuando no contactamos con él
 Su “momento” se basa en la forma en que él percibe como debieran ser las cosas
 Su percepción es, en definitiva, un juicio de nuestro servicio
¿Se puede y se debiera cambiar la percepción del cliente?

 ¿Se podrían hacer más tangibles para el cliente las actividades del back office?
 ¿Hay expectativas para necesidades no expresadas que deben gestionarse?
 ¿Hay forma de minimizar los tiempos de espera o de maximizar el valor de estos tiempos?
 ¿Debería incluirse algún contacto adicional?
Cómo interpretar el mapa de proceso

Como en los ejemplos de la sección previa, los mapas de proceso proporcionan una importante fuente de
información en un conjunto de aplicaciones orientadas a la mejora. En esta sección hemos descrito dos
niveles de interpretación de los mapas de proceso: (1) comprender el proceso y (2) cambiar el proceso.
Analizando el proceso
Paso 1: Examinar cada símbolo de decisión. El rombo es un símbolo que indica una bifurcación del
proceso o una actividad de comprobación. Esta comprobación incluye inspecciones, pruebas,
evaluaciones, revisiones, etc., que a veces pueden ser redundantes, no necesarias o incompletas y podrían
eliminarse reduciendo costes y aumentando la productividad. La comprobación supone un nuevo camino
del proceso cuando no se cumplen los criterios de la comprobación. Las bifurcaciones dividen el proceso
en caminos paralelos o alternativos que continúan hasta la finalización del proceso.
Paso 2: Examinar cada lazo de retrabajo. Las actividades de comprobación generan retrabajos y
desperdicios no necesarios. Examinando estas actividades en los lazos de retrabajo se identifican aquellas
que podrían eliminarse si no se produjeran los fallos. En la información sobre el retrabajo se puede
encontrar cómo prevenir los errores para eviar su repetición. También se pueden encontrar forma más
anticipadas cambiando la detección aguas arriba del proceso, donde puede producirse el error.
Paso 3: Examinar cada símbolo de actividad. Preguntarse el valor de cada actividad en relación con su
coste y con las necesidades del cliente. ¿Se han prevenido los errores en el diseño de la actividad?
Paso 4: Examinar cada símbolo de documento o base de datos. Cuando se elimina un documento o
dato de una base no necesarios, el resto de documentos o datos se hacen más precisos: Poner especial
atención a la información que se registra en varios lugares. Finalmente, utilizar la información contenida
en documentos y bases de datos para monitorizar o mejorar el proceso.
EJERCICIO: Interpretar un mapa de proceso

En la diapositiva se representa un mapa de proceso en detalle para un proceso de conserjería de una gran
corporación. La función de este grupo corporativo de conserjería es reproducir y distribuir documentos
técnicos que deben de circular por la compañía.
1. ¿Es posible comprender el proceso “viajando” a través del mapa?
2. Hacer una lisa de potenciales temas y problemas basados en un análisis de este mapa de proceso.
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conocida para identificar de copia
a las personas en la lista
de distribución 25 Minutos
Cómo Representar Datos con Gráficos y Diagramas
Visión general: Gráficos

Un gráfico es una representación visual de datos mediante puntos, líneas, letras, números, formas o
colores. Los gráficos se suelen construir con un conocimiento básico de su naturaleza o función. Los
gráficos se utilizan para:
 Mostrar datos
 Inducir al que lo observa a pensar sobre la esencia en lugar de la metodología, diseño o
elaboración del gráfico
 Evitar distorsiones con los datos
 Presentar muchos números en poco espacio
 Hacer coherentes grandes grupos de datos
 Enfocar la visión para comparar diferentes grupos de datos
 Exponer los datos en diferentes niveles de detalle, desde una visión general hasta una estructura
fina
 Familiarizar con descripciones verbales y estadísticas de los datos
Hay diferentes formas de representar los datos en forma gráfica que se utilizan para solucionar problemas.
Los datos en forma gráfica ayudan a comprender mejor el proceso. Seleccionar el gráfico más adecuado es
esencial para tener resultados sostenibles.
Concepto
En los gráficos de barras y líneas el eje horizontal contiene la variable independiente y el vertical la
dependiente. La independiente es la que se piensa puede ser la causa o influye sobre la dependiente. En un
gráfico de líneas simple hay un punto para cada valor de la variable independiente, pero pueden ser puntos
múltiples para el mismo valor de la variable dependiente.
Cada tipo de gráfico tiene sus fortalezas particulares:
 Los gráficos de líneas muestran tendencias
 Los gráficos de barras comparan diferentes categorías
 Los gráficos de tarta muestran proporciones
 Los histogramas muestran pautas difíciles de ver en series de números
Gráfico de líneas (lineal)

Los gráficos de líneas son útiles para describir fenómenos que cambian con el tiempo, con incrementos de
tiempo grandes o pequeños, según se necesite. La línea muestra como la variable aumenta o disminuye
haciendo visible el cambio. Si se comparan tendencias de diferentes series de datos es necesario asegurar
que se utiliza la misma escala.
El ejemplo muestra la tendencia en el número de horas de indisponibilidad para los usuarios de dos centros
de ordenadores diferentes.
Cómo elaborarlo
1. Determinar el rango del eje vertical y el tamaño de cada intervalo. Completar el eje vertical
incluyendo la unidad de medida.
2. Repetir lo mismo en el eje horizontal.
3. Pintar los ejes y si es necesario las líneas horizontales y verticales complementarias (malla).
4. Representar cada punto.
5. Unir los puntos con una línea.
6. Dar un título al gráfico.
Gráfico de barras
El gráfico de barras en racimo presenta más de una barra en cada valor o grupo de la variable
independiente. Este gráfico compara la cantidad de clientes atendidos durante dos años en diferentes áreas
o regiones geográficas.
¿Cómo elaborarlo?
1. Determinar el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Etiquetar el eje vertical
incluyendo la unidad de medida.
2. Elegir el tipo de barras, simples, en racimo o apiladas.
3. Determinar el número de barras. Dibujar el eje horizontal. Etiquetar dicho eje.
4. Determinar el orden de las barras.
5. Dibujar las barras.
6. Etiquetar y titular el gráfico.
Nota: Cada barra requiere un par de variables de las cuales solo una necesita ser numérica.
Gráfico de barras apiladas

Colocar las barras de cada grupo encima de las otras. El apilado es apropiado solamente cuando la suma de
las variables dependientes es comprensible.
Un centro de atención telefónica clasifica las quejas de los clientes en tres categorías: Tiempo de espera,
servicio y responsabilidad y utiliza el gráfico de barras apiladas para mostrar los resultados.
Gráfico de sectores (o tarta)

El gráfico de sectores se utiliza para mostrar proporciones del total. La diapositiva compara el tiempo que
invierte la fuerza de venta de dos zonas. El área de cada tarea es proporcional al tiempo invertido. La
diferencia entre las dos zonas se ve claramente, las tareas administrativas se traducen en menos tiempo con
los clientes.
¿Cómo elaborarlo?
1. Determinar el porcentaje de cada categoría.
2. Convertir el porcentaje en grados de un ángulo tomando como 100% 360 grados.
3. Dibujar los círculos y los segmentos del gráfico de barras.
4. Etiquetar los segmentos y titular el gráfico.
Nota: Los gráficos de sectores pueden confundir de alguna forma. En el ejemplo, las dos zonas parecen
diferentes en cuanto el reparto de horas, pero las “tartas” tienen el mismo tamaño. Por esto es preferible
utilizar un gráfico de Pareto o un gráfico de barras.
¿Cómo interpretar los gráficos?

Vamos a indicar algunas guías prácticas para elaborar gráficos.
Integridad gráfica: Un gráfico no debe equivocar. Debe estar elaborado para que no se cometan errores al
interpretarlo. Para ello observar los datos escritos asegurando que el gráfico contiene la información
verdadera.
Escala consistente: Las escalas deben mantener intervalos regulares. Gráficos diferentes solamente se
pueden comparar si tienen la misma escala.
Fácil de leer: La comprensión y el recuerdo de un gráfico dependen de lo fácil que sea leerlo. Utilizar
etiquetas para clarificar. Colocar las etiquetas cerca de los objetos que identifican.
Consistencia en los símbolos: Cuando se van a comparar dos o más gráficos es importante mantener
consistencia en las dimensiones principales para minimizar los errores de interpretación de los gráficos.
Sencillez: No enmascarar la información con elementos innecesarios. Antes de añadir textos o símbolos a
un gráfico preguntarse qué valor añaden a la información.
Fallos en los gráficos

Nuestros ojos pueden confundirse. Una escala o símbolos inconsistentes pueden llevar a interpretaciones
erróneas. Desconfiar de anotaciones extrañas u obscuras que pueden violar la integridad gráfica, también la
decoración que no aporta información útil puede oscurecer los puntos básicos. Para evitar estos fallos
tengan en cuenta las guías indicadas anteriormente.
Como para con muchas herramientas, tenemos la tentación de extraer conclusiones de un gráfico que no se
soportan con los datos. Al ver un gráfico con el tiempo como variable independiente en el que cada
observación es mayor (o menor) que la precedente, tienen a menudo a asumir que hay una tendencia.
A veces un gráfico de barras o de sectores puede sugerir que hay diferencias entre grupos. Por ejemplo en
el anterior gráfico de barras apiladas parece que en enero hay más quejas que en abril. No está claro que
esta diferencia sea importante. El gráfico está elaborado a partir de una muestra de clientes no en todos.
Existen pruebas estadísticas que pueden ayudar a decidir si las diferencias son significativas.
Ayuda por MINITAB®

Utilizar la información de MINITAB’s® Graphing Data Overview para identificar qué tipo de gráfico es
mejor para cada tipo de necesidad.
MINITAB® > Help > Graph Menu > Overview
Visión general: Histogramas

El histograma es una herramienta potente cuando se trata de analizar datos que contienen variación.
Intuitivamente se reconoce que la variación sigue unos patrones determinados, pero dicho patrón es difícil
de ver en una tabla con números. El histograma permite observar los patrones de variación de los datos.
Ejemplo: Colas en la cajas del banco

Este ejemplo corresponde a un equipo de mejora focalizado en las quejas de clientes acerca de la lentitud
de los cajeros y de las colas que se forman durante la hora del almuerzo. El equipo midió el tiempo de
transacción de cuatro cajeros durante la hora habitual del almuerzo y lo representó en el histograma de la
diapositiva.
El equipo esperaba una distribución como la llamada “de campana,” con un pico en el medio y barras
descendientes de forma simétrica a cada lado. Es el tipo habitual de distribuciones en los trabajos que se
realizan normalmente. De hecho el nombre técnico para esta distribución en campana es “normal.”
El equipo se sorprendió con los datos. El histograma muestra una distribución con dos picos. Los dos picos
sugieren una combinación de dos distribuciones en campana una centrada entre 0,5 y 1 y la otra entre 3,0 y
3,5. Como resultado el equipo dedujo que hay dos procesos diferentes.
La primera teoría indica que los dos cajeros nuevos son más lentos que los dos expertos, por lo que se
decidió una formación adicional como remedio. Separando los histogramas por cajero mostraban la misma
distribución con dos picos, independientemente de la experiencia. En otras palabras, la estratificación por
niveles de experiencia mostraba que no se trata de dos campanas juntas. Era necesario profundizar más en
el análisis.
El equipo decidió profundizar en los tipos de transacciones que se realizan. Mediante histogramas
estratificados el equipo pudo romper la distribución en doble pico. Las transacciones cortas están asociadas
a reintegros y depósitos sencillos, mientas que las más largas corresponden a reintegros complejos y
certificados de depósito. Observando las tareas se pudo ver que en esas transacciones complejas los cajeros
tienen que acceder a registros manuales y a dos bases de datos diferentes. De esta forma, utilizando
histogramas, el equipo pudo identificar las causas del retraso al atender a los clientes.
80 Transacciones
4 Cajeros
transacciones
25
Número de
20
15
10
0
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Tiempo de transacción
(Minutos)
¿Cómo elaborar un histograma?
1. Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango

a. Rango = máximo – mínimo
2. Decidir la cantidad de intervalos (barras)
3. Calcular (aprox.) el ancho de cada intervalo
a. Ancho de intervalo = rango/cantidad de intervalos
4. Redondear el ancho a números convenientes
5. Construir los intervalos indicando los límites
6. Obtener el número de datos en cada intervalo
7. Dibujar y etiquetar el eje horizontal
8. Dibujar y etiquetar el eje vertical
9. Dibujar barras que representen el número de datos en cada intervalo
10. Titular el gráfico indicar el número total de datos y mostrar los valores nominales y límites (si
aplica)
11. Identificar y clasificar el patrón de variación
12. Desarrollar una explicación para dicho patrón
Ejemplo: Suministradores de alfileres

Un fabricante de equipos mecánicos ha recibido recientemente una serie de quejas sobre los alfileres
(referencia 128B) indicando pérdida de las fijaciones. Las fijaciones se producen internamente en el
fabricante con un buen control estadístico del proceso. Los alfileres de acero se compran en tres
suministradores diferentes.
Ejemplo (continuación)
Un fabricante de equipos mecánicos ha recibido recientemente una serie de quejas sobre los alfileres
(referencia 128B) indicando pérdida de las fijaciones. Las fijaciones se producen internamente en el
fabricante con un buen control estadístico del proceso. Los alfileres de acero se compran en tres
suministradores diferentes.
El equipo de mejora de la calidad que trataba las quejas midió el diámetro de 120 alfileres del inventario,
40 de cada uno de los tres suministradores. El valor nominal del diámetro es de 10 mm. El límite superior
de especificación es de 10,2 mm, u el inferior de 9,8 mm. (Esto se suele expresar como 10 +/- 0,2 mm.) El
equipo no podía extraer conclusiones por la simpre observación de una tabla con estos datos.
MINITAB®: Graph > Histogram
Ejemplo (continuación)
Para mejorar la comprensión de los datos el equipo elaboró el histograma de la diapositiva. El histograma
muestra que el diámetro de los alfileres sigue una distribución multi picos (multimodal), con muchos de los
datos entre el límite inferior y el valor nominal. Como la mayoría de los picos es menor que el nominal es
una buena indicación de la pérdida de las fijaciones.
Este histograma global, no obstante, no dice mucho acerca de la causa de este problema. Por ello el equipo
decidió estratificar (separar) los datos por suministrador y representar nuevos histogramas, cuyo resultado
se muestra en las diapositivas siguiente.
Ejemplo Suministradores de alfileres
Teniendo en cuenta los histogramas de la página anterior el equipo extrajo las siguientes conclusiones:
 Suministrador A tiene un buen control del proceso. La mayoría del producto está cerca del valor
nominal y como tiene una variación inherente menor que el ancho de la especificación hay una
pequeña probabilidad de producir partes fuera de límites. La distribución es simétrica a ambos
lados del valor nominal (pendiente similar a cada lado) y el valor más frecuente es el nominal.
Este tipo de distribución se suele llamar curva de campana centrada.
 Suministrador B parece tener dos procesos diferentes de modo que ninguno de ellos produce
alfileres próximos al valor nominal. La forma de la distribución es como dos distribuciones
similares a la del suministrador A, una centrada por encima del nominal y otra por debajo. Los
dos picos (uno entre 10,10 y 10,15 y el otro entre 9,90 y 9,95 sugieren la presencia de dos
procesos diferentes. Ninguno de los picos está centrado en el valor nominal de 10,0. La tendencia
natural de los procesos es que las distribuciones muestren pendientes suaves. Los extremos
abruptos del suministrador B en el límite de especificación sugiere que el suministrador tiene una
inspección que rechaza los alfileres fuera de límites. El equipo también puede comprobar que el
suministrador B ha tenido pérdida de control en la inspección final que ha permitido el envío de
alfileres fuera de límites. Una visita al suministrador confirmó que tiene dos máquinas para
producir alfileres y que las máquinas no están bien ajustadas. Cuando implante mejoras en su
proceso el rendimiento del suministrador B será similar al del A.
 Suministrador C tiene un proceso de gran variabilidad que no está puesto a punto para producir
alfileres del valor nominal. El extremo abrupto (truncado) de la distribución sugiere que está
utilizando inspección para separar los alfileres fuera de límites. Aunque los datos de la muestra no
lo indican, el equipo supone que los alfileres que han excedido del límite hacen dudar del
procedimiento de inspección y requieren una muestra mayor. El equipo también supone que el
suministrador está presionado por el alto coste del rechace o retrabajo de los alfileres no
conformes. Una visita al suministrador confirmó que el 30% de los alfileres se rechaza en la
inspección final. Por otra parte el departamento de compras informa que el suministrador C ha
pedido una revisión de su contrato de suministro para ajustar precios a los que llaman “incremento
del coste de fabricación.” La empresa ha decidido finalizar sus relaciones con el suministrador C.
Como muestra este ejemplo, cuando se estratifican los datos y los histogramas se elaboran con la misma
escala, un equipo puede tener una información importante y detallada sobre el proceso que produce los
datos. Además el equipo ha podido desarrollar teorías sobre los procesos de los suministradores sin
necesidad de visitar sus fábricas. Han utilizado esas teorías para focalizar su investigación cuando han
visitado a los suministradores.
Histogramas Interpretación
Concepto 1: Los valores de una serie de datos suelen mostrar variación.

¿Las medidas serán constantes o tendrán cierta variación en los datos?
 El número de azucarillos en una bolsa de kilo
 El peso exacto de piezas de acero de 2' x 2'
 El tiempo necesario para hacer una reparación para el cliente
 El número de minutos necesarios para realizar una factura
En cada caso las medidas mostrarán alguna variación, pocos valores serán exactamente iguales.
Concepto 2: La variación sigue un patrón. Diferentes fenómenos tienen diferente variación, pero
siempre hay un patrón.
Estos patrones de variación de los datos son llamados “distribuciones.” Para nuestros propósitos
simplemente queremos señalar que hay patrones de variación discernibles y que estos patrones
proporcionan información detallada sobre las causas del problema. Identificar e interpretar estos patrones
es el objetivo de este capítulo. Existen tres características importantes de un histograma:
 Su centrado
 Su anchura
 Su pendiente
Concepto 3: Los patrones de variación son difíciles de ver en una tabla de números.
A pesar que haya un patrón en los datos, es difícil verlo. Es más fácil llegar a conclusiones erróneas
indicando que los datos representan el final del esfuerzo para resolver problemas.
Concepto 4: Los patrones de variación son más fáciles de ver cuando los datos se representan en un
histograma.
Patrones de distribución
La distribución en campana: Es una curva simétrica con un pico en el centro del rango de los datos. Es
la normal, la distribución natural de los datos de un proceso. La desviación respecto a esta campana puede
indicar la presencia de factores complejos o influencias externas. Aunque conviene investigar estas
desviaciones respecto a la campana, no significa que sean necesariamente malas, como veremos adelante,
en algunos casos se presentan distribuciones diferentes a la campana.
Distribución bimodal o doble pico: Presenta un valle en el centro del rango con dos picos a cada lado.
Este patrón suele ser una combinación de dos campanas y sugiere que hay dos procesos diferentes
trabajando.
Distribución en meseta: Es plana, sin picos y con bordes más suaves en los extremos. Este patrón semeja
un conjunto de campanas con sus centros repartidos a lo largo de todo el rango de datos. Al diagramar el
flujo y observar las operaciones se puede comprobar que han diferentes “procesos” trabajando al mismo
tiempo. También puede presentarse en casos que los procesos no están definidos y cada persona hace las
cosas a su modo. Definiendo y estandarizando los procedimientos se reducirá la variabilidad.
Patrones de distribución (continuación)

Distribución de pico aislado: Un pequeño grupo de datos separado de una distribución mayor. Parece
como la bimodal y sugiere también que hay dos procesos trabajando. El menos tamaño del segundo pico
indica una no normalidad, algo está pasando con cierta regularidad.
Estudiando las condiciones en las que se han obtenido los datos del pico pequeño, se podrá aislar una
máquina, material, procedimiento o equipo. Un pico aislado junto con una distribución truncada puede
producirse por una pérdida de control al rechazar artículos que no cumplen con las especificaciones.
También es posible que el pico pequeño represente errores de medida al transcribir los datos.
Distribución truncada: Una curva asimétrica con el pico en o cerca de un extremo del rango de datos y
con un extremo abrupto y el otro suave. La diapositiva muestra una distribución truncada en el extremo
izquierdo pero, naturalmente, se puede producir en el extremo derecho. Las distribuciones truncadas
suelen ser campanas con una parte de la distribución eliminada por algún elemento externo, como puede
ser una inspección al 100% o una revisión del proceso. Los motivos que originan la parte abrupta suelen
ser costes añadidos y, a veces, buenos candidatos a ser eliminados.
Distribución con pico al borde: Un pico alto como añadido a una distribución suave. Este fenómeno
suele suceder cuando uno de los extremos de una distribución ancha, se elimina agrupando todos los datos
en un solo grupo o intervalo de datos. También es típica de imprecisión en la recopilación de datos, por
ejemplo cuando todos los valores fuera del límite aceptable se agrupan en un solo intervalo.
Distribución asimétrica: Una curva asimétrica con el pico fuera del centro del rango de datos, pero
descendiendo con cierta velocidad en un extremo y suavemente en el otro.
El patrón asimétrico suele presentarse cuando hay un límite práctico o de especificación relativamente
próximo al valor nominal. En estos casos no se encuentran tantos datos en el lado de este límite como en el
otro. Estos límites prácticos suelen presentarse cuando los datos corresponden a medidas de tiempo o a
recuento de sucesos.
Por ejemplo, una tarea rápida no puede realizarse nunca en tiempo cero o negativo o porcentaje de
defectos no puede ser inferior a cero.
También se suelen presentar distribuciones asimétricas cuando hay solamente un límite de especificación,
sea valor máximo o mínimo.
Estas distribuciones no son inherentemente malas, pero el equipo debe investigar los valores en el extremo
largo, ya que pueden originar insatisfacción de los clientes, como podría ser un tiempo largo de espera.
También pueden suponer extracostes especialmente si los valores extremos requieren reparaciones. Si el
extremo largo tienen un impacto negativo en la calidad, el equipo debe investigar y corregir las causas que
originan esos valores.
Patrones de distribución (continuación)

Distribución en peine: Valores altos y bajos alternados de forma regular. Este patrón denota
generalmente errores de medida o en la forma en que se han agrupado los datos para construir el
histograma o un sesgo sistemático en el redondeo de los datos.
Revisando los métodos de recopilación de datos y la forma de construir el histograma se puede encontrar
el motivo de que aparezca esta distribución.
Fallos en los histogramas

Los histogramas pueden diferencias de tiempo entre grupos de datos. En el control de calidad el
histograma del un proceso proporciona solamente parte de la información total. Es necesario completar la
información con otros gráficos para adquirir un buen conocimiento del proceso.
Ejemplo:
Un histograma es un gráfico que utiliza barras para mostrar la variación de una característica. El patrón de
variación revela hechos sobre el proceso. El histograma de la diapositiva muestra las variaciones de tiempo
obtenidas durante una semana por un grupo de nuevos empleados que están registrando pedidos.
Cada barra representa un rango de tiempo para completar la tarea (15 a menos de 20 minutos, 20 a menos
de 25 minuto y así). La altura de cada barra indica el número de pedidos que se han registrado dentro de
cada rango de tiempo, por ejemplo en el rango de 15 a menos de 20 minutos se han registrado 9 pedidos.
EJERCICIO: Tiempo invertido

Los directivos de una corporación piensan que algunos administrativos no están siendo pagados
adecuadamente en función de la responsabilidad de su trabajo y quieren pedir una evaluación de trabajo.
El directivo responsable prepara un dossier para el departamento de Persona, con la descripción de
responsabilidades y las razones por las que cree que el empleado debe ser ascendido o rebajado de nivel:
El departamento de Personal revisa el dossier, entrevista a los administrativos, compara sus trabajos con
otros similares y decide acerca del nivel de trabajo apropiado.
Los directivos se quejaban frecuentemente de la falta de responsabilidad de Personal al responder a las
peticiones de evaluación del trabajo. Para evitarlo, hace seis meses el Director de Personal adoptó la
política de responder a este tipo de peticiones en menos de 15 días laborables. No obstante, a pesar de esta
política, los directivos siguen quejándose de la falta de responsabilidad. El Director de Personal ha
recopilado datos de las ultimas 40 peticiones de evaluación para estudiar el problema.
Preparar una breve presentación para ayudar al Director de Personal. Esta presentación debe tratar los
siguientes aspectos:
 Los hechos de la situación actual
 Su recomendación sobre lo que se debe hacer después
 Su recomendación sobre cómo debe el Director tratar las quejas y su política en el futuro
A continuación se indica el tiempo invertido, en días laborables, entre la petición de evaluación y la

revisión y contacto con el directivo responsable.
14 15 18 19 13
12 18 22 14 18
15 17 19 15 17
18 20 10 15 15
20 14 17 20 21 25 Minutos
15 24 15 18 14
23 13 23 21 20
18 21 18 15 15
Ejercicio con aplicación informática
Utilizando la tabla anterior, elaborar un histograma e interpretarlo.

Realizar el ejercicio utilizando MINITAB®: Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics >
introducir los datos y, entonces Graphs > Histogram
Nota: Encontrará el archivo MEASURE-ELAPSED TIME.XLS en la sección Student Data Files

de su CD de participante.
EJERCICIO: Interpretar histogramas

Estamos evaluando los tiempos de espera en las últimas 100 llamadas de dos call centers. No hay una
diferencia significativa entre la media y desviación estándar de los tiempos de espera. ¿Trabaja uno de los
centros mejor que el otro?
Call Center A
N = 100
Media = 14.617
Desv. std = 2.212
10
Frequency
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Call Center B
N = 100
Media = 14.536
20 Desv. std = 2.266
Frequency
10
10 15 20
30 Minutos
Visión general: Gráficos de cajas

Al analizar los datos, a menudo se comparan la tendencia central y variación entre diferentes grupos de
categorías de datos. Los gráficos de cajas facilitan estas comparaciones.
Gráficos de cajas
Los extremos superior e inferior de las líneas verticales representan los valores máximo y mínimo. La línea
horizontal dentro de la caja divide los datos en dos mitades (50%) con un 25% por encima del borde
superior de la caja y un 25% por debajo del borde inferior. Los puntos señalados con un asterisco (*)
representan valores extremos o extraños. Los gráficos de cajas se pueden utiliza con al menos 8 datos.
Los gráficos de cajas proporcionan un resumen gráfico del patrón de variación en un grupo de datos. Se
utilizan especialmente cuando se trabaja con pequeños grupos de datos.
Gráfico de cajas
Un gráfico de cajas básico es un resumen con cinco datos que corresponden a:
 Valor inferior o mínimo
 Primer cuartile (el 25% de los datos son inferiores)
 Mediana (el valor de en medio)
 Tercer cuartile (el 75% de los datos son inferiores)
 Valor superior o máximo
Tener en cuenta que la simetría del gráfico en esta diapositiva puede engañar. También tener en cuenta que
tres de los cinco valores son calculados y pueden se corresponder con los datos observados.
Ejemplo: ¿Vuelve a funcionar mal la fotocopiadora?

El departamento de archivo está revisando las quejas sobre fallos en las fotocopiadoras. El tiempo de
respuesta de la persona que las repara es el factor más controlable de la disponibilidad de las
fotocopiadores.
Las fotocopiadoras son reparadas por dos empresas diferentes, dentro del contrato de mantenimiento. Se ha
realizado un estudio para determinar cuál de los suministradores proporciona una respuesta más rápida y
consistente ante una llamada de avería.
El equipo ha definido el tiempo de respuesta como el “tiempo entre la llamada para que reparen y la
llegada del técnico que realiza la reparación.” Han recopilado los datos a partir de los registros y libros de
reparación obteniendo una muestra aleatoria, limitando la cantidad de datos ya que no es fácil conseguir
muchos.
Para elaborar el gráfico de cajas se han separado los datos de cada suministrador, se han ordenado de
menor a mayor. La serie ordenada de datos se muestra en la dispositiva.
Ejemplo (cont.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Suminist. A 45 183 207 226 243 251 268 272 290 345
Menor Mayor
Mediana = 247
Q1 = 201 Q3 = 276.5
Para los datos del suminstrador A la fórmula es:
d(M)  n  1  10  1  11  5.5
2 2 2
La mediana es un valor intermedio entre las observaciones 5ª y 6ª. Para estos datos es:
243  (251  243)  243  8  243  4  247.

2 2
Por tanto: M=247
El primer cuartile es un valor intermedio entre las observaciones 2ª y 3ª
d(Q  n  1  10  1  11  2.75
1) 4 4 4
Para los datos es:
183  .75(207  183)  183  .75(24)  183  18  201.

Por tanto: Q1=201
El tercer cuartile es un valor intermedio entre las observaciones 8ª y 9ª.
3  n  1)
d(Q 3 )   3(11)  33  8.25
4
Para los datos es: 4 4
272  .25(290  272)  272  .25(18)  272  4.5  276.5

Por tanto: Q3=276.5
Ahora, el equipo tuvo los cinco valores que se necesita para construir los diagramas de caja basicos de
cada proveedor. Calculando los cinco valores para el suministrador B se pueden elaborar los dos gráficos
de cajas juntos, de forma que se puedan comparar los dos.
Ejemplo (cont.)
El equipo ha llegado a la conclusión que el suministrador B proporciona un servicio superior ya que los
gráficos de cajas muestran que su tiempo de respuesta es generalmente menor que el de A. Además hace
una serie de observaciones específicas a partir de los gráficos:
 La mediana del tiempo de respuesta de B es 191 minutos, frente a los 247 de A.
 La variabilidad del tiempo de respuesta de A es mayor que la de B.
 Además A tiene un 25% de veces un tiempo de respuesta inferior a 201 minutos, mientras que B
tiene un 75% de veces un tiempo de respuesta inferior a 233,75 minutos.
 El 25% de los tiempos de respuesta de A son mayores que el tiempo más alto de B.
El gráfico de cajas proporciona al equipo una fotografía de los datos y le facilita ver algunos aspectos del
patrón de variación, aunque la cantidad de datos sea pequeña.
Cómo construir el gráfico de cajas

1. Recopilar los datos y organizarlos en una serie ordenada de menor a mayor valor.
2. Decidir sobre el tipo de gráfico de cajas deseado.
a. Comenzar con un gráfico de cajas básico.
b. Si alguno de los bigotes tiene un tamaño superior a 1,5 veces el largo de la caja, convertirlo en
un gráfico de cajas esquemático.
c. Si interesan otros cuartiles redefinir el gráfico de cajas.
3. Calcular los valores necesarios.
a. Utilizar las fórmulas anteriores como guía.
4. Dibujar y etiquetar el eje horizontal.
a. Tener en cuenta la identificación de cada gráfico de cajas.
5. Dibujar y etiquetar el eje vertical.
a. Comenzar etiquetando con múltiplos de 1, 2, ó 5 desde el valor menor al mayor en todos los
gráficos de cajas.
b. Tener en cuenta la descripción de la variable y sus unidades de medida.
6. Dibujar el gráfico de cajas.
a. Tomar como referencia la diapositiva anterior para el gráfico de cajas básico.
b. Utilizar bigotes punteados para los gráficos esquemáticos, el bigote debe llegar hasta el valor
mayor o menor que no sea extraño (outliers). Estos puntos se llaman valores adyacentes.
c. Utilizar asteriscos para indicar los valores extraños (outliers) en los gráficos esquemáticos.
7. Mostrar una clave o leyenda para definir las partes del gráfico de cajas.
8. Titular el gráfico y mostrar los valores nominales y límites (si aplica).
9. Analizar el patrón de variación.
a. Ver la sección de interpretación en ese capítulo.
10. Desarrollar una posible explicación para este patrón y determinar los pasos siguientes.
MINITAB®: Graph > Boxplot
Ejemplo: Tiempo de construir

Trabajamos para una compañía de componentes electrónicos utilizados en la industria aeroespacial. Como
la demanda es baja (el avión tarda en construirse) producimos solamente 10 unidades semanales.
Últimamente estamos experimentando fluctuaciones en la anchura entre pieza y pieza y entre semana y
semana. Vamos a comparar el rendimiento en un periodo de cinco semanas utilizando un gráfico de cajas.
MINITAB®: Graph > Boxplots

 Multiple Ys, Simple
 Graph Variables: Week 1- Week 5
Gráfico de cajas esquemático

En un gráfico de cajas esquemático la caja y mediana son iguales que en el básico. Los bigotes son
diferentes. En el gráfico esquemático los bigotes son unas líneas más cortas desde el borde de la caja hasta
unos puntos llamados valores adyacentes (ver abajo).
Para determinar los valores adyacentes primero se calcula el rango intercuartile (IQR). El IQR es la
longitud de la caja, es decir, la diferencia entre el tercer y primer cuartiles. En el ejemplo anterior el IQR
del suministrador A será 65 (272 – 207).
El valor adyacente superior es el mayor valor de los datos que no es un outlier.
El valor adyacente inferior es el menor valor de los datos que no es un outlier.
Los puntos que se encuentran más allá de 1.5 veces IQR del primer o tercer cuartile son los outliers. Los
outliers son vomo valores extremos similares a los picos aislados que hemos comentado en los
histogramas. Los equipos deben investigar estos outliers para comprobar si se trata de errores de medida o,
más importante, condiciones poco habituales de los procesos.
Ejemplo: Análisis del cuadro

La empresa de mecanizado Grindhouse recibió consultas sobre la variación en la longitud de las piezas
suministradas para un ensamblaje fundamental. La especificación del cliente era para una longitud de
3,320 pulgadas +0 –0,002 pulgadas (más cero, menos 2 milésimas)*, sin embargo, un estudio reveló la
necesidad de que esta parte no mostrase más de 1 milésima de variación. Para responder a la consulta del
cliente, Grindhouse realizó una prueba piloto en el equipo con nuevas características para reducir la
variación en el proceso de fabricación. Los datos anteriores están codificados restando 3 pulgadas de cada
medida (esto es, sin registrar el dígito más significativo) y realizando el registro en pulgadas.
Los resultados de la prueba piloto mostraron que podían mantener la variación en menos de 1 milésima.
Grindhouse era capaz de dar respuesta al cliente con resultados positivos y mantener el contrato para esta
parte. También era capaz de eliminar la pérdida de piezas que excedan la especificación de 3,320 +0 –,002
pulgadas que representaban alrededor del 7% de pérdida en este proceso.
* Tolerancia asimétrica
Cómo interpretar los gráficos de cajas

Los valores en un grupo de datos pueden variar y la variación mostrará algún patrón. Los gráficos de cajas
son una buena herramienta para comparar patrones de variación entre grupos de datos. Comparando los
gráficos de cajas se pueden encontrar:
 Diferencias en la localización de la mediana
 Diferencias en la variación total
 Presencia o ausencia de outliers
 Simetría o asimetría de los datos
Cuantificar patrones de variación
Aunque el gráfico de datos da poca información sobre la “forma” del patrón de variación, proporciona más
información cuantitativa sobre dicho patrón. Por ejemplo se puede afirmar que “el 50% de las
observaciones están entre tanto y tanto” o que el 25% de las observaciones es mayor que tanto. Son datos
que se pueden extraer de un gráfico de cajas.
Valores superior e inferior: Vienen indicados por los extremos de los bigotes en el gráfico de cajas básico
y por asteriscos en el esquemático. Son los valores máximo y mínimo del grupo de datos. Si ambos están a
la misma distancia de la mediana la distribución es simétrica. Precaución: Estos valores son el máximo y
mínomo de una muestra, en la población pueden existir valores más extremos.
Cuartiles: Indican los extremos o bordes de la caja. Un 25% de las observaciones están por debajo del
primer cuarti y un 75 por debajo del tercer cuartile. Un 50% de las observaciones están entre los dos
cuartiles.
Mediana: Se indica mediante una línea horizontal que divide la caja. La mitad de las observaciones están
por debajo de la mediana. Si la mediana se encuentra en el centro de la caja la distribución es simétrica.
Valores adyacentes: Se indican por los extremos del bigote en el gráfico de cajas esquemático. El valor
adyacente superior es la mayor observación que es inferior al tercer cuartil más 1.5 x IQR (IQR = longitud
de la caja). El valor adyacente inferior es la menor observación que es superior al primer cuartil menos 1.5
x IQR.
Outliers: Se indican con asteriscos en el gráfico de cajas esquemático. Son observaciones que están fuera
de los valores adyacentes y están generalmente lejos del centro de la distribución y deben ser investigados
para comprobar si son errores de medida o condiciones de funcionamiento del proceso.
Otros percentiles: Se indican mediante la caja y bigotes que han sido redefinidos para representar otros
percentiles. La definición de estos gráficos “no estándar” suele ser clave en algunos gráficos. El percentil
X significa que el X% de los valores están por debajo de ese valor.
Límites de especificación u objetivos: Se indican por líneas continuas o de puntos en el gráfico.
Fallos y problemas potenciales en la interpretación

La motivación inicial para utilizar gráficos de cajas es evitar la necesidad de utilizar 40 o más datos. Pero
utilizando gráficos de cajas se debe tener en cuenta que no es posible discernir varios patrones como con
histogramas.
La diapositiva siguiente muestra unos gráficos de cajas comparados con el histograma correspondiente.
Gráficos de cajas vs. Histogramas

Desafortunadamente la posibilidad de identificar y clasificar patrones de variación a partir de gráficos de
cajas es limitada. El histograma muesra más información que el gráfico de cajas, ya que muestra la
cantidad de observaciones en varios (más de 6) intervalos, frente a los cinco datos resumidos de un gráfico
de cajas.
La diapositiva muestra unos histogramas típicos con sus correspondientes gráficos de cajas. Estos últimos
no permiten distinguir patrones de variación. Todo lo más información sobre la variación y la presentacio
de asimetría.
Observar:
 Diferencias en la localización de la mediana (MINITAB® a veces muestra la media, que debe ser
también examinada)
 Diferencias en la variación total
 Longitud de la caja (o IQR)
 Longitud de los bigotes
 Presencia o ausencia de outliers
 Simetría o asimetría de los datos
 Diferencia en el largo de cada bigote
EJERCICIO: Gráfico de cajas esquemático

Un equipo de mejora Seis Sigma quiere reducir el tiempo para realizar una tarea crítica y compleja. Los
datos del tiempo requerido para realizar esta tarea se muestran abajo. Crear un gráfico de cajas
esquemático con los datos de “antes” y “después” y comentar los resultados del equipo.
Antes Después
280 266 211 241
217 225 231 200
374 395 220 192
236 271 216 205
190 248 207 205
208 222 203
10 Minutos
Nota: Encontrará el archivo MEASURE-SCHEMATIC BOX PLOT EXERCISE.XLS en la

sección de Student Data files de su CD de participante.
EJERCICIO: Transacciones de kits

Se creó un equipo para mejorar los tiempos de transacción en la operación de creación de kits de una
operación de cumplimiento de pedido de productos para el hogar.
 Con el tiempo, los kits de pedidos de diversa complejidad llevaron entre 0,25 y 1,78 horas.
 No se guardaron registros en relación con el procedimiento en uso en un momento determinado.
 La precisión de los procesos se mantuvo bastante constante en el 0,3% de errores.
 Los operadores se eligieron al azar en cada categoría de experiencia
El equipo quería entender el impacto de la experiencia en el ensamblaje de pedidos en un kit para enviar.
Se ofreció poca formación a nuevos empleados en el área de kits.
Basándose en los resultados de la recogida de datos, ¿qué conclusiones se pueden extraer sobre el proceso
de kitting? ¿Qué preguntas surgen de este análisis?
Kitting Process Experience Level

Ordered
Data 4 yrs 3 yrs 2 yrs 1 yr 6 mos 3 mos
1 0.25 0.16 0.32 0.2 0.5 1.26

2 0.29 0.39 0.39 0.1 1.21 1.31
3 0.34 0.47 0.46 0.52 1.27 1.44
4 0.42 0.56 0.49 0.67 1.39 1.48
5 0.48 0.69 0.54 0.75 1.48 1.52
6 0.51 0.72 0.59 0.88 1.51 1.59
7 0.57 0.75 0.65 1.05 1.57 1.66
8 0.67 0.75 0.71 1.18 1.6 1.66
9 0.69 0.79 0.78 1.26 1.62 1.7
10 0.74 0.81 0.81 1.34 1.68 1.74
11 0.78 0.86 0.88 1.46 1.74 1.81
12 0.83 0.86 0.93 1.54 1.81 1.84
13 0.89 0.9 0.96 1.58 1.85 1.9
14 0.94 1.02 1.07 1.71 1.87 1.99
15 1.06 1.11 1.21 1.92 1.96 2.07
20 Minutos
16 1.11 1.18 1.3 2.08 2.05 2.11
17 1.14 1.2 1.86 2.2 2.1 2.14
Nota: Encontrará el archivo MEDIDA-DIAGRAMAS DE CAJA-EXPERIENCIA DEL

OPERADOR—KITS.MTW en la sección de Student Data files de su CD de participante.
Muestreo
Muestreo
Descripción general: Muestreo

El muestreo es el proceso de recopilación de una parte o un subconjunto del total de datos que pueden estar
disponibles. Cuando se utilizan todos los datos se denomina “población o universo.” El objeto del
muestreo es de sacar conclusiones sobre la población utilizando solo una parte de ella, es decir “una
muestra.” Esto se conoce como la inferencia estadística.
Muestreo
Cuando utilizarlo
 Recogida total de datos demasiado costosa
 Recogida de datos a través de un método destructivo
 Se pueden obtener conclusiones evidentes utilizando una relativa pequeña cantidad de datos
Muestreo
Muestreo
Ejemplo
La población es todas las consultas recibidas por escrito en el mes pasado (5000). El propietario del
proceso quiere saber el tiempo medio de resolución de las preguntas que recibieron el mes pasado. Medir
el tiempo de resolución para cada pregunta es demasiado caro, por lo que se toma la decisión de tomar una
muestra.
Se seleccionará al azar una muestra de 100 preguntas y se hace la media del tiempo de resolución. Es el
tiempo estimado.
Muestreo
Muestreo
Sin sesgos
Un sesgo en una muestra es la presencia o influencia de algún factor que origina que la población o
proceso aparezcan diferentes de lo que realmente son. Los sesgos se introducen cuando se recogen datos
sin tener en cuenta los factores que influencian la población o proceso ni la influencia de la forma de tomar
los datos en los propios datos.
Representativa
En una muestra representativa los datos reflejan con precisión la población o proceso. Las muestras
representativas ayudan a evitar sesgos específicos de los segmentos o partes de la población o proceso.
Aleatoria
En una muestra aleatoria los datos se recogen sin ningún orden predeterminado, cada elemento tiene igual
posibilidad de ser seleccionado. El muestreo aleatorio ayuda a evitar sesgos específicos relativos al tiempo
y orden de la recogida de datos o de la persona que los recoge.
Muestreo
Muestreo
Sistema muestreo
La clave para un muestreo aleatorio es que cada unidad de la población tenga igual probabilidad de ser
seleccionadas en la muestra. Utilizando un muestreo aleatorio se eliminan los prejuicios que se pudieran
introducir en el proceso de muestreo por la inclusión de un sesgo.
En general, las muestras aleatorias se toman asignando un número a cada unidad de la población y se
genera una lista de números aleatorios para seleccionar las muestras.
A falta de conocimiento sobre los factores de estratificación para una población, una simple muestra
aleatoria es un primer paso útil en la obtención de muestras.
Ejemplo: Muestreo Aleatorio

Un equipo de mejora del Departamento de Recursos Humanos quería una estimación de la proporción de
empleados que habían alcanzado los resultados propuestos en el plan anual.
El equipo utilizó su base de datos para obtener una lista de todos los empleados. Cada persona en la lista
tenía asociado un número. Se generó una tabla con una serie de números aleatorios y esa muestra fue la
que se utilizó para realizar la estimación.
Muestreo
Muestreo Aleatorio Estratificado

El muestreo aleatorio estratificado se utiliza cuando la población tiene diferentes grupos (estratos) y se
necesita asegurar que esos grupos están representados equitativamente en la muestra. En un muestreo
aleatorio estratificado, independiente de las muestras se tomen de cada grupo, el tamaño de cada muestra
es proporcional al tamaño relativo del grupo.
Ejemplo
El gerente de una empresa de seguros quería estimar la media de tiempo de ciclo para un proceso de
solicitud. Él sabía había tres tipos (estratos) de solicitudes (grandes, medianas y pequeñas). Por lo tanto, su
muestra tiene la misma proporción de grandes, medianas y pequeñas solicitudes, al igual que la población.
Muestreo
Sesgos Muestreo
 Sesgo de exclusión. Una parte del alcance del proceso que se estudia ha quedado fuera de la recogida
de datos, por ejemplo excluir los datos que se producen durante el fin de semana.
 Sesgo de interacción. El proceso de recogida de datos, por sí mismo, afecta a los datos obtenidos y,
por tanto, al proceso en estudio. En recogidas de datos que implican la observación de una actividad,
las personas realizan la actividad de forma diferente cuanto se sienten observadas.
 Sesgo de percepción. Las actitudes y comportamientos de las personas que recogen los datos pueden,
algunas veces, matizarlos con lo que creen que están viendo y han de registrar. A veces, incluso,
pueden tender a recoger los datos que “esperan” sean interesantes.
 Sesgo operativo. Fallo en el seguimiento de los procedimientos establecidos para la recogida. Es el
más común de los sesgos. Los errores de medición que trataremos en la sección siguiente suelen
entrañar sesgos operativos al no aplicar siempre de la misma forma el método de recogida de datos.
 Falta de datos. La falta de datos suficientes puede sesgar el resultado. El mismo hecho de que falten
es una evidencia de que pueden ser diferentes del resto.
 Sesgo de estimación. Es el introducido por las fórmulas y métodos utilizados para los cálculos
estadísticos. Recordemos el error estándar y los intervalos de confianza.
Muestreo
Intervalos de confianza del muestreo

En cualquier situación de muestreo, a veces no existe la opción de tomar muestras, y por ello, se realiza la
medición de toda la población, o a veces, se da el caso contrario. Considere el ejemplo anterior. ¿Cuál es el
tiempo medio de resolución de las consultas documentadas realizadas por los clientes?
Una forma de encontrar el tiempo medio de resolución es medir cada una de las consultas. Esto podría
constituir la medida más exacta de la media de tiempo de resolución, pero por los costes y por razones
logísticas podría no ser práctico.
Otro enfoque más práctico sería obtener una muestra representativa de las 5000 consultas, y estimar el
tiempo medio de resolución sobre la base de esta muestra. Si bien este enfoque cuesta menos, no ofrece
tanta exactitud.
Conocer el grado de precisión en la estimación es útil para evaluar la utilidad de la estimación en la toma
de decisiones.
Muestreo
Intervalos de confianza
Siempre que se tomen muestras para estimar una población, habrá diferencias entre los "verdaderos"
valores de la población y los valores de la muestra.
La teoría estadística puede determinar la cantidad de variaciones que pueden esperarse al realizar las
estimaciones. Esto se conoce como intervalo de confianza. Los intervalos de confianza se exponen en los
términos de un intervalo o rango y un nivel de confianza.
Por ejemplo, cuando se estima la media de tiempo de resolución de consultas de muestras, y se utiliza un
valor de un 95% de intervalo de confianza y se obtienen valores medios entre 1,2 a 2,3 días, esto significa
que si repite, y se toman muestras de la misma población, 95 veces de cada 100, es de esperar que la
muestra presente medias situadas entre 1,2 y 2,3 días.
Los intervalos de confianza son importante cuando se requieren estimaciones de poblaciones con mucha
precisión y, por lo tanto, el grado de precisión en la estimación necesita ser conocido.
Muestreo
Calcular el tamaño de la muestra

Estas son reglas empíricas que se utilizará para empezar. Se trata de tamaños mínimos de la muestra.
Recuerde, los datos adicionales pueden no merecer la pena por el coste adicional.
El tamaño de la muestra está determinado por la estimación de un intervalo de confianza (por lo general,
95%), por el grado de precisión deseado en el valor que se infiere (por ejemplo, población o media), y por
una estimación de la variación en la muestra. Las ecuaciones utilizadas para calcular el tamaño de la
muestra deben tener en cuenta estos factores, tanto para datos continuos, como para datos discretos.
Nota: Encontrará el archivo MEASURE-SAMPLE SIZE CALCULATOR.XLS en la sección de

Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD de participante.
Muestreo
Errores que deben evitarse

Prácticas comunes no basada en principios estadísticos razonables:
 Muestreo de porcentaje fijo: “Reglas de oro” aparentemente lógicas tales como “tomar siempre
una muestra del diez por ciento” resultan en menos muestreo de pequeñas poblaciones y
demasiado muestreo de poblaciones grandes.
 Muestreo de juicio: Instruir a un recaudador para que use su propio juicio para seleccionar X
número de muestras “representativas,” resultados con sesgo.
 Muestreo a trozos: Se dan muestras sesgadas y no representativas cuando selecciona su muestra
sencillamente porque los elementos están convenientemente agrupados; por ejemplo, “ir al archivo
y sacar el archivo de pedidos donde el apellido empieza por D.” Nota: Una técnica llamada
“muestreo por grupos” puede parecer similar, pero estadísticamente es razonable.
La lista anterior no es exhaustiva. Se recomienda firmemente consultar la Sección 44 del manual de control
de calidad de Juran, 5ª edición, que cubre métodos estadísticos básicos.
Muestreo
EJERCICIO: Situaciones de muestreo

Para practicar la toma de muestras, responda las siguientes tres preguntas para los
siguientes escenarios.
1. ¿Hay problemas potenciales con el enfoque descrito?
2. ¿Qué otros métodos se podrían utilizar en este muestreo?
3. ¿Qué otra información se requiere?
a. Está interesado en estimar la proporción de las personas que llaman (con ± 1%) y se resuelve
su problema o consulta en la primera llamada. El cuestionario de los clientes se utilizará para
recoger los datos. Se utilizará una muestra al azar para seleccionar los posibles resultados.
b. Está interesado en mejorar la exactitud de la facturación y ha decidido recoger una muestra

de 30 cuentas elaboradas de 4 a 5 pm durante los próximos cuatro días.
c. Un equipo de mejora está interesado en mejorar la ayuda que facilitan en un servicio “on
line.” Deciden trabajar con una muestra de 20 solicitudes realizadas en los próximos 30 días.
30 Minutos
Muestreo
Muestreo
Introducción a la Distribución Normal Estándar
Visión General: Introducción a la Distribución Normal Estándar

En esta sección de probabilidad se expondrán las curvas de probabilidad y las distribuciones estándar.
Valor Combinaciones El diagrama o gráfico de la Distribución Normal

es otra manera, además del histograma, de
2 1
representar los datos e identificar la Normalidad de
3 2 los mismos. Los datos con una distribución
normal, cuando se representan de manera que el
4 3
valor del dato se coloca en el eje X y los
5 4 porcentajes de frecuencia en el eje Y, quedarán
bajo una línea con una forma determinada.
6 5
7 6
La forma que adquiere la representación de un
8 5 grupo de datos puede ser estudiada usando un
9 4 histograma, o realizando el diagrama de
Distribución Normal. Hay diferentes formas que
10 3 varían en función de cómo sean los datos.
11 2
12 1
Distribución Normal
La distribución normal es un ejemplo de una distribución de una variable aleatoria continua. Existen
muchas distribuciones normales. Una distribución normal se puede identificar mediante la especificación
de dos números: La media y la varianza o desviación estándar.
Si X es una variable aleatoria normal con media  y varianza 2, entonces la función es una distribución
normal llamada con forma de campana. Es simétrica.
En el área bajo la curva la probabilidad, es igual a 1. El área entre dos valores diferentes es la probabilidad
de que el valor observado se encuentre entre estos dos valores.
Distribución Normal Estándar

Distribución Normal Estándar:
Media = 0
Desviación Estándar = 1
Z =número de desviaciones estándar
Determinar el valor de Z, de la Tabla de Z:
Otras opciones: Usar Excel o MINITAB®
Sea consciente de las diferentes tablas de Z
ARCHIVO: MEDIDA-PROBLEMA DEL PROVEEDOR.MTW
EJERCICIO: El problema del proveedor

Definición del problema: La empresa ACME paga a sus proveedores en una media de 31,5 días. Cuando
no se cumple el objetivo de pagar a los proveedores en 30 días, ACME debe pagar una penalización del
5% en su factura, costándoles un exceso de 600.000 dólares al año.
El objetivo: Reducir los 600.000 dólares de futuras penalizaciones reduciendo el tiempo que lleva pagar a
los proveedores, de forma que se pague al 100% de proveedores a tiempo, dentro de 30 días cada mes.
1. Revisar los datos recogidos por el equipo. Discutir la situación actual y describir en palabras
cómo se está desarrollando el proceso.
2. Generar teorías sobre lo que piensa que está mal con el proceso
3. Decidir lo que se debe hacer con este proceso para pagar a todos los proveedores en 30 días.
Subgrupo Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra

muestra 1 2 3 4 5 Media X Rango
1 35 20 45 31 28 31,8 25
2 37 40 25 33 40 35 15
3 30 40 28 36 25 31,8 15
4 25 15 30 39 31 28 24
5 25 20 32 40 37 30,8 20
6 15 22 28 32 40 27,4 25
7 37 35 30 27 38 33,4 11
8 18 25 34 21 37 27 19
9 40 19 32 27 37 31 21
10 8 17 39 40 31 27 32
11 27 32 37 40 29 33 13
12 40 37 39 37 31 36,8 9
13 29 38 36 40 30 34,6 11
14 29 37 7 40 31 28,8 33
15 25 37 42 17 24 29 25
16 40 33 27 38 34 34,4 13
17 10 27 38 40 34 29,8 30
18 40 27 38 33 39 35,4 13
19 39 40 40 25 38 36,4 15
20 40 39 35 37 30 36,2 10
21 40 38 33 32 30 34,6 10
22 30 27 32 30 11 26 21
23 8 35 38 40 29 30 32
24 40 30 17 25 29 28,2 23
25 25 39 33 36 17 30 22
Average of X and R 31,456 19,48

30 Minutos
Análisis del Sistema de Medida
Análisis del sistema de medida

Es importante demostrar que un sistema de medida es estable y capaz de medir datos antes de seguir con
los esfuerzos de mejora ya que tiene efecto en el proyecto. Para utilizar datos con eficacia es necesario
tener en cuenta que no todas las cosas son como parecen. Los datos recopilados mostrarán variabilidad.
Los datos son tan buenos como se han medido. El análisis del sistema de medida (MSA) es una
metodología para cuantificar la cantidad de variación añadida por el proceso de medida. Comprender esta
variación es necesario para reducir la verdadera variación del proceso.
MSA identifica qué parte de la varianza de las observaciones NO esta originada en las salidas del proceso
medidas, sino en el sistema empleado para medirlas. Las preguntas típicas a responder son cuánta es la
variación de la medida (error) relativo a (1) la variación total observada y (2) a la tolerancia especificada
(qué parte de la tolerancia consume la variación del sistema de medida).
El término sistema implica que realizar las mediciones es, en sí mismo, un proceso que incluye el
instrumento de medida (equipo), los observadores (operadores) y los métodos o procedimientos utilizados
para medir. MSA también incluye previsiones para comprobar la calibración, mantenimiento y
almacenamiento de los equipos. El peor sistema de medida es el que tiene más variación y puede
distorsionar la variación real del proceso. En otras palabras, un mal sistema de medida hace que el proceso
sea malo. La fórmula matemática para la variación total observada es: σ2Total = σ2 Product o+ σ2
Medición.
EJERCICIO: Introduccion
¿Cuantas letras “f” hay en este texto?
The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm livestock is
foremost in the eyes of farm owners. Since the Forefathers of the farm owners trained the farm hands for
first class farms in the fatherly handling of farm livestock, the farm. Owners feel they should carry on with
the family tradition of training farm hands of first class farmers in the fatherly handling of arm livestock
because they believe it is the basis of good fundamental farm management.
15 Minutos
Definiciones
Precisión: Concordancia entre el valor medido y el valor verdadero (que puede ser un valor “experto”).
Dato atributo: Dato discreto cualitativo.
Sistema de medida de atributos: Compara elementos respecto a un criterio específico y acepta cuando se
satisface dicho criterio.
Sesgo: Una diferencia sistemática respecto al valor verdadero. Se aprecia en las diferencias en la media
respecto al valor verdadero.
Error: Variación del sistema de medida.
R&R: Repetibilidad y reproducibilidad. Dos elementos del error.
Repetibilidad: Variación observada cuando el mismo operador mide el mismo elemento de la misma
forma.
Reproducibilidad: Variación observada cuando diferentes operadores miden los mismos elementos de la
misma forma.
Cuantificar la variación
Como cualquier proceso, el de medida tiene CTQs. El esquema de la diapositiva indica los CTQs más
comunes del proceso de medida. MSA cuantifica la cantidad de variación debida a:
 Precisión
 Repetibilidad
 Reproducibilidad
 Estabilidad (solo para Black Belt)
 Linealidad (solo para Black Belt)
Sesgo o falta de exactitud
El sesgo (imprecisión) es la diferencia entre la media de las medidas realizadas y el valor verdadero.
Validar la precisión es cuantificar el sesgo en el proceso de medición. La experiencia muestra que el sesgo
y la linealidad son las mayores fuentes de variación en datos continuos.
En los servicios se refiere más a la comprobación de los juicios emitidos por las personas que hacen las
mediciones.
Ejemplo
Un equipo quiere establecer la precisión de un proceso de medición de defectos en facturas. Primero
determinan un grupo “patrón” de facturas y un experto identifica el tipo y cantidad de defectos en dicho
grupo. Luego ese grupo patrón es evaluado mediante el proceso normal de medida. Las diferencias entre el
nivel de defectos encontrado y el del experto representa la imprecisión o sesgo del sistema de medida.
Repetibilidad
La repetibilidad es la variación que se obtiene cuanto un operador utiliza el mismo método y equipo para
medir las mismas características de un mismo elemento.
La repetibilidad se determina mediante seleccionando una persona y equipo y midiendo el mismo elemento
repetidamente. Las diferencias entre estas medidas representan la capacidad de la persona o instrumento
para ser consistente.
Reproducibilidad
La reproducibilidad es similar a la repetibilidad. La diferencia radica en que en lugar de estudiar la
consistencia de una persona se estudia la consistencia entre dos o más personas.
La reproducibilidad es la variación en la media de las medidas realizadas por diferentes operadores que
utilizan el mismo método y equipo para medir las mismas características de un mismo elemento.
Hoja de planificación del MSA

1. Seleccionar las preguntas sobre fuentes potenciales de variación que necesitan respuesta
_______ ¿Es el sistema de medida repetible, se obtendrá el mismo resultado al medir más de
una vez?
_______ ¿Es el sistema de medida reproducible, diferentes personas

obtendrán los mismos resultados?
_______ ¿Es el sistema de medida preciso, los resultados de la medida

coincidirán con el valor del patrón o del experto?
2. Lista de comprobación del plan
_______ ¿Se necesita calibración?
_______ ¿Cuántos operadores?
_______ ¿Cuántas muestras (partes o elementos)?
_______ ¿Hay un plan de muestreo?
_______ ¿Cuántas mediciones por operador?
3. Desarrollar la hoja de recopilación de datos
Comandos de la Sesión
(Recuerde) el estudio es más fácil si se utiliza MINITAB®:
MINITAB®: Calc > Make Patterned Data > Simple Set of Numbers
MINITAB®: Stat > Quality Tools > Attribute Agreement Analysis
EJERCICIO: Análisis sistema medida de datos discretos
1. Equipos de cuatro personas. Elegir dos operadores para que salgan de la clase.
2. Acordar al menos dos tipos de defecto “no obvios” en los M&Ms. Asegurar que la mezcla de unas
20 unidades contienen cerca de 1/3 de defectos conocidos. Debe ser capaz de preservar el orden. Use
una plantilla numerada y coloque los M&Ms en cada cuadrado.
3. Registrar la evaluación experta en la hoja MINITAB®.
4. Los operadores inspeccionan de uno en uno (son dos observaciones).
5. Cada operador examina los 20 M&Ms indicando bueno o malo, siguiendo las instrucciones verbales.
Terminada la evaluación el operador sale de la clase. Registrar los resultados en la hoja MINITAB®.
6. En la segunda ronda cambiar el orden de los M&Ms y pedir a los operadores que evalúen de nuevo.
Introducir los datos en MINITAB®.
7. Analizar los datos.
mm mm mm mm
mm mm
mm mm
mm mm
mm
mm
mm mm mm
mm mm
mm mm
mm
mm
mm mm mm
25-30 Minutos
mm
mm mm mm
mm mm
En cualquier programa de control es necesario utilizar los datos

observados, estos datos pueden ser buenos, malos o indiferentes. ¿De
qué vale una teoría sobre el control si los datos utilizados son malos?
Esta es la pregunta que se hacen constantemente las personas prácticas.
W. A. Shewhart
La regla de 1 a 10
El sistema de medida debe ser capaz de discernir un cifra significativa más que la especificación.
 Ejemplo: Para una especificación de 10.5 in. +/- 0.2 in., el sistema de medida debe ser capaz de
discernir 0.01 in.
Fuentes posibles de variación
Para abordar la variabilidad actual del proceso es preciso identificar antes la variación debida al sistema de
medida y separarla de la del proceso. ¿Qué fuentes de variación se cuantifican en un estudio R&R con
variables?
Estabilidad y linealidad son tratados por los Black Belt.
Los sesgos relativamente grandes son causados por

 Error de la referencia o patrón
 Componentes desgastados
 Instrumentos que miden una dimensión equivocada
 Instrumentos que miden una característica equivocada
 Instrumentos no calibrados correctamente
 Instrumentos mal utilizados por los operadores
Reproducibilidad
 La reproducibilidad del proceso de medida implica que la variabilidad entre operadores es consistente
 Las fuentes de errores de reproducibilidad son:
– Métodos y técnicas de medición
– Formación
– Procedimientos
– Turnos
Repetibilidad (Precisión)
 La repetibilidad del proceso de medida determina si la variabilidad del sistema de medida es
consistente
 Las fuentes de errores de repetibilidad son:
– Variación inherente al instrumento (diseño)
– Variación al utilizar el instrumento
Reglas
Las columnas % de variación de estudio y categorías distintas son sólo para cinturones negros.
Para preparar la hora MINITAB® para el estudio R&R:

MINITAB®: Stat > Quality Tools > Gage Study > Create R&R Study Worksheets
1. Introducir el número y nombre de los operadores y partes
2. Seleccionar el número de réplicas para cada parte (para aleatorizar el orden del estudio)
3. Añadir una columna para el valor observado
Introducir los datos y tolerancias en MINITAB®:

MINITAB®: Stat > Quality Tools > Gage Study > Gage R&R Study
 (Crossed)
MINITAB®: Stat > Quality Tools > Gage Study > Gage Run Chart
MINITAB®: Stat > Quality Tools > Gage R&R Study > Gage R&R Study (Crossed)
Cálculo de Sigma
Cálculo de Sigma
Visión General Cálculo del valor de Sigma

En esta sección expondremos el cálculo del valor de Sigma de los productos y procesos.
Cálculo de Sigma
¿Qué significa el valor o nivel sigma?

El valor o nivel sigma describe la distancia de la media de una curva teórica (normal) al límite de
especificación. La distancia se mide en unidades de desviación estándar(s). También se conoce como el
valor “z.”
¿La desviación estándar tiene relación con el velor sigma?

La desviación estándar se deriva de los datos. Cuanto mayor es la desviación estándar menos unidades de
desviación estándar se encuentran entre la media y el límite de especificación. Por tanto, para una media y
límite de especificación dados, cuanto mayor es la desviación estándar menor es el valor o nivel sigma.
Cálculo de Sigma
Cálculo del valor sigma
El método para calcular el valor sigma depende de cómo son los datos discretos (categóricos) o continuos.
Cálculo de Sigma
Términos clave y conceptos
Los siguientes términos se utilizan para medir el rendimiento del proceso utilizando datos discretos.
Unidad: Cualquier elemento que se produce o procesa.
Oportunidad: Cualquier elemento que se inspecciona, mide o prueba que puede no cumplir con una
referencia o especificación dada.
Defecto: Cualquier suceso en el proceso o producto que no cumple con la especificación de la Y del
proyecto.
DPU: Defectos por unidad.
DPO: Defectos por oportunidad.
Sigma del proceso: Describe el rendimiento del proceso. Se deriva del análisis estadístico de la distancia
de un proceso, entre su tendencia central y el límite de especificación más próximo.
Valor “z”: Sigma del proceso.
Cálculo de Sigma
Ejemplo
Hay 63 oportunidades de error en 9 documentos necesarios para dar de alta a un nuevo cliente o uno
recuperado.
En la página siguiente hay una tabla abreviada de conversión de Sigma.
Cálculo de Sigma
Tabla abreviada de conversión de Sigma
Cálculo de Sigma
EJERCICIO: Cálculo de Sigma – Datos categóricos

Piense en el proceso que se está revisando en su proyecto y complete los valores sigma. Vea “unidad”
como una factura, medicamento administrado (el defecto para este escenario sería un medicamento
administrado más allá del intervalo de tiempo recomendado), o cualquier salida de un proceso.
n =
1. Number of Units processed
o =
2. Number of Defect Opportunities Per Unit
c =
3. Total number of Defects made
4. Solve for Defects Per Opportunity

c ( )
DPO = = =
n *o ( )( )
5. Convert DPO to Defects Per Million Opportunities (DPMO)

DPMO = DPO * 1,000,000
6. Look up Process Sigma in Abridged Process Sigma Conversion Table
Sigma(ST)
=
10 Minutos
Nota: MEDIDA-TABLA PARA EL CÁLCULO DE SIGMA.XLS se puede encontrar en “hojas

de trabajo y herramientas” dentro del CD del participante.
Cálculo de Sigma
Rendimiento
El rendimiento es el porcentaje de oportunidades que se crean perfectamente.
Observe que el término “rendimiento” también se usa en muchos sectores de “proceso” como el químico,
el petrolero, el farmacéutico y la agricultura para indicar la cantidad de producción como porcentaje de
cantidades normalizadas de entradas. En este caso, ese no es el uso.
Cálculo de Sigma
Cálculo del valor sigma - Rendimiento

El rendimiento y la cantidad de defectos deben ser calculados antes o después de que los defectos hayan
sido corregidos. La fórmulas son las mismas, pero el resultado puede variar.
El rendimiento inicial se utiliza para calcular el valor sigma del proceso por las siguientes razones:
 Los defectos, una vez producidos, añaden coste y desperdicio (algunos costes son fáciles de
cuantificar y otros no)
 El mejor procedimiento de inspección no puede detectar TODOS los defectos
 Corregir los defectos en el momento que ocurren produce el mayor beneficio
Cálculo de Sigma
Cálculo de Sigma
Ejemplo: Proceso de facturación

¿Cómo calcular el rendimiento inicial, final y acumulado en este ejemplo?
Primero determinar la unidad, oportunidad de defecto por unidad y número de defectos en cada
perspectiva.
Para este ejemplo asumir que los pasos de revisión y corrección son eficaces al 100%.
Cálculo de Sigma
Rendimiento acumulado
Con el rendimiento acumulado se puede conocer la probabilidad de sucesivos pasos de un proceso para no
tener defectos. Incluso cuando se trate de una combinación de probabilidades individuales diferentes en
cada paso, se deben multiplicar para obtener el rendimiento acumulado (como en el ejemplo).
Puntos clave:
 “Sigma” es la media de todas las operaciones.
 La maniobras del golf pueden ser departamentos de la empresa o paso en un proceso.
Ejemplo
.758118 es 75,81% de probabilidad de un jugador 3 para conseguir el par.
.999986418 es el 99.99% de probabilidad de un jugador 6 de conseguir el par.
Cálculo de Sigma
Rendimiento y complejidad
Otra manera de ver las relaciones entre complejidad, nivel sigma y rendimiento acumulado.
Cálculo de Sigma
Cálculo de Sigma
Estudio de capacidad del proceso

Antes de realizar un estudio de capacidad del proceso es necesario disponer de:
1. Los estándares de rendimiento para la Y
2. Los datos recopilados del proceso
El método para calcular la capacidad del proceso depende de si los datos recopilados son discretos o
continuos.
Cálculo de Sigma
A tener en cuenta
En esta sección los datos continuos se suponen que están normalmente distribuidos. La distribución se
describe mediante dos parámetros, la media (µ) y la desviación estándar (σ).
Nota: No todos los datos continuos se distribuyen normalmente.
Cálculo de Sigma
Variable de la distribución normal estándar

 Esta transformación produce un “valor” con una distribución en la que: Media = 0 y Sigma = 1
 El valor Z indica a qué distancia está el valor de interés X respecto a la media, expresado en unidades
de desviación estándar
 Por ejemplo si Z = 2, la variable X en cuestión está a 2 desviaciones estándar de la media
 Para predecir el nivel de defectos (o estimar el rendimiento) se puede sustituir el Límite inferior de
especificación (LSL) y el límite superior de especificación (USL) por X
 Utilizando este método se puede calcular la proporción de producto fuera de especificación basándose
en la media y sigma del proceso actual
Cálculo de Sigma
Cálculo de Sigma
Cálculo de Sigma
Cálculo de Sigma
Formulas
Cp es la capacidad potencial del proceso
Cpk es la capacidad actual del proceso
Cpl= (x-LSL)/3s
Cpu= (USL-x)/3s
Cpk es el mínimo de Cpl y Cpk
Cálculo de Sigma
EJERCICIO
Volver al ejemplo anterior de cálculo de sigma. Basándose en lo aprendido, ¿cuáles son los valores de
Cp, Cpl, Cpk, y Cpu?
Process Capability of C6
LS L USL
P rocess D a ta O v erall C apa bility
LS L -1.6 Z.B ench 1.38
T arge t * Z.LS L 1.60
USL 1.9 Z.U S L 1.90
S am ple M ea n -3.13751e-008 P pk 0.53
S am ple N 50 C pm *
S tD ev (O v erall) 1.00012
-2 -1 0 1 2
PPM Total is el área

E xp. O v erall P erform ance
P P M < LS L 54820.55
P P M > U S L 28731.49
P P M T otal 83552.04
fuera de LSL y USL Process Capability of C6
USL
P rocess D ata O v erall C apability
LS L * Z.B ench 1.38
T arget * Z.LS L *
USL 1.38157 Z.U S L 1.38
S am ple M ean -3.13751e-008 P pk 0.46
S am ple N 50 C pm *
S tD ev (O v erall) 1.00012
-2 -1 0 1 2
E xp. O v erall P erform ance
P P M < LS L
P P M > U S L 83577.46
* PPM Total es el área a
P P M T otal 83577.46
la derecha de USL
x=
s=
Cp =
30 Minutos
Cpl = y Cpu =
Cpk =
Cálculo de Sigma
Identificar Potenciales Xs
Visión general: Identificar Potenciales Xs

En esta sección se presentan los tipos de variaciones y la preparación de la fase de Analizar.
Ahora que la Y ya se ha medido y se ha evaluado el sistema de medida, el equipo puede empezar a
desarrollar las Xs, las potenciales causas raíz, de la Y.
El Diagrama de causa efecto es la herramienta visual para representar las potenciales causas que pueden
tener impacto sobre el resultado (Y), o sus “efectos” (las Ys). Nos referimos al diagrama de Espina de
pescado, Ishikawa, o los 5 Por Qué (WHYS).
Nota: Recuerde que las Xs identificadas en el Diagrama de Causa – Efecto son potenciales causas. Se
necesita realizar una recogida de datos para identificar las verdaderas causas.
Salidas, Proceso, Entradas

Pensando en medir, hay tres estados en el proceso: salidas, proceso, y entradas.
En esta sección se identifican las potenciales causas (Xs) de su proyecto que deben ser medidas en su plan
de recogida de datos.
Para identificar las posibles causas Xs, se utilizan tres herramientas:
 Tormenta de ideas
 Diagrama de flujo del proceso (Mapa del proceso)
 Diagrama de Causa-Efecto (C-E)
S I P O C
Centro Variables Entrada (Xs) Variables Proceso (Xs) Medidas Salida (Ys) Cliente
llamadas
X1 = Volumen llamadas X4 = Personal Y1 = Tiempo respuesta
X2 = Tipo llamadas X5 = Servicio disponible (%) Y2 = Cortes de llamada
X3 = Tipo personas que X6 = Servicio no disponible Y3 = Rellamadas
llaman (%)
Y4 = Resolución
X7 = Tono (Si, No)
X8 = Promociones (Si, No)
X9 = Tiempo medio llamada
Hipoteca Variables Entrada (Xs) Variables Proceso (Xs) Medidas Salida (Ys) Solicitante
X1 = Cuantia hipoteca X5 = Personal Y1 = Tiempo requerido
para resolver la
X2 = Cuota(%) X6 = Nivel riesgo asumido
solicitud
X3 = Interés
X4 = Región del pais
Causas Comunes vs. Especiales

Cuando en un proceso se presenta una causa de variación “común” la acción adecuada es investigar todas
las posibles fuentes de datos. A veces no es tan evidente y encontrar “las pocas causas vitales” que
explican las causas comunes de variación es más dificultoso que encontrar las causas especiales de
variación. Las herramientas de DMAIC, en este paso, están orientadas en esta difícil investigación.
Identificando Xs
En esta sección desarrollamos una lista de las potenciales Xs, determinamos el impacto de cada una en la
Y y seleccionamos la pocas vitales Xs que tienen mayor impacto en el proceso.
Cómo hacer una Tormenta de ideas

 Presentar el objetivo de la tormenta.
 Dar unos minutos para pensar.
 Definir el tiempo máximo para su realización.
 Seleccionar un facilitador de la sesión para que se respeten las reglas.
 Nombre un “secretario” que anote cada idea.
 Inicie la sesión. Se contribuye por turno, uno cada vez.
 Otra alternativa es que cada participante escriba su idea en un “post it” o directamente en un
rotafolios.
 Al final de la sesión, se explican las ideas, se discuten y se agrupan. Se toman decisiones y se
decide cuales “pasan.”
- Xs - 26 .PPT
Concepto
Un Diagrama Causa – Efecto es una herramienta visual para identificar, explorar, y colocar gráficamente,
con todo detalle, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición, para descubrir la/s
causa/s raíz/ces.
 Centrase en el contenido del problema

 Crear un conocimiento común del problema
 Generar consenso sobre las causas del problema
 Es la base para construir las soluciones
 Orientar al equipo en las causas y no en los síntomas
Concepto
El principal objetivo del Diagrama C-E es sugerir teorías de las causas raíz (posibles pocas vitales Xs) y
ayudar al equipo a orientarse hacia las posibles Xs. Las posibles fuentes de las causas están en la mayoría
de las ramas del diagrama. Las teorías se van detallando y colocando en la “rama de la espina” que
corresponda.
Ejemplo:
En el diagrama causa-efecto anterior se enumeran las posibles causas de las fotocopias defectuosas (poca
calidad). Por supuesto, cabría esperar que la fotocopiadora pueda ser una de las principales causas. Usted
ve que la suciedad de la lámpara y las horas funcionamiento afectan a la luminosidad, lo que a su vez
reduce la capacidad de funcionamiento de la máquina y, por ende, afecta la calidad de las copias
realizadas. El equipo que creó este diagrama va más allá de las posibles causas obvias y se incluyen, por
ejemplo, las condición del original a fotocopiar. La nitidez del original es un factor causal en la calidad del
original. La nitidez, a su vez, que pueda verse afectada por la dureza del lápiz o la presión realiza al
escribir.
Ejemplo:
El diagrama de causa-efecto muestra algunas teorías que un equipo ha formulado sobre las causas de los
retrasos en la finalización de los ensayos finales y solución de problemas del recién instalado equipo de
resonancia magnética.
Construir un Diagrama Causa - Efecto
1. Definir claramente el efecto (Y) o paso del proceso para el que se deben identificar las causas.
2. Coloque el efecto que se quiere explicar en el lado derecho, encerrado en una caja. Dibujar la
columna central (espina central) como una línea gruesa apuntando hacia él.
3. Utilice la tormenta de ideas o un enfoque analítico (paso a paso) para identificar las posibles causas
del problema. Utilice la afinidad entre las mismas para agrupar las causas.
4. Cada rama principal de causas (no menos de dos y normalmente no más de seis) debe ser colocada
en una caja y conectada con la espina central con una línea con un ángulo de unos 70 grados.
5. Añadir posibles causas a cada rama principal, colocándolas en líneas horizontales.
6. Añadir posibles causas subsidiarias para cada posible causa identificada con anterioridad.
7. Continúe añadiendo posibles causas hasta que en cada rama se alcance la potencial causa raíz.
8. Compruebe la validez lógica de la cadena causal.
9. Compruebe si el diagrama está completo.

a. Asegurar de que se ha preguntado, para cada rama principal, 5 veces por qué.
b. Generalmente, cada rama principal del diagrama tendrá al menos tres o cuatro ramas
secundarias.
c. Cada rama principal debe tener aproximadamente el mismo número de causas y cada una de
ellas debe tener a su vez un número similar de nuevas causas; si esto no es así quizá no tenga
el mismo conocimiento de todas las áreas (ramas) utilizadas en el diagrama y no tenga un buen
conocimiento del conjunto de todos los elementos del proceso.
d. Verifique que la posible causa al final de cada rama principal puede ser una posible causa raíz.
(1) Puede trazar una relación de causalidad lógica de causa que, a través de todas sus posibles
causas intermedias, el efecto final queda explicado. (2) La causa es, en principio, directamente
controlable. (3) Por lo tanto, si todo lo mostrado es verdad, al eliminar la/s causa/s el efecto
desaparecerá o se reducirá.
Errores que deben evitarse

Confundir las teorías que aparecen en el diagrama de C-E con causas reales, es decir refrendadas por los
datos obtenidos empíricamente o con una recogida de información.
El no realizar la prueba de cada una relación causal en el diagrama de CE para asegurar la consistencia
lógica reduce su utilidad y puede hacernos desperdiciar un tiempo valioso.
Construir un diagrama de C-E antes de haber analizado la Y, utilizando, con esmero, toda la información
que exista, puede conducir a un diagrama largo y complejo que puede ser difícil de utilizar.
Limitar las teorías (posibles Xs). Puede ser realizado intencionadamente o por ignorancia de la última
causa raíz.
Los resultados
El diagrama causa-efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como algunas otras herramientas.
Su principal valor es servir como un vehículo para producir, de una manera muy ordenada, una lista
de todas las conocidas o potenciales causas que pueden contribuir a un efecto observado. En el
momento de generar la relación causa-efecto en el diagrama, por lo general, se desconoce si estas
causas son responsables del efecto o no lo son.
Un diagrama causa-efecto diagrama bien preparado es un excelente vehículo para ayudar a los
equipos a llegar a un entendimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y con
las relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle que sea necesario.
La diferencia entre Hecho y Teoría

Es importante señalar que los diagramas causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando se
ponen a prueba las teorías con los datos se puede decir que son causas de los fenómenos observados
como queríamos demostrar. El diagrama causa-efecto ayuda a organizar la búsqueda de las causas,
pero no a determinar las causas. Otras herramientas, tales como Análisis de Pareto, diagramas de
dispersión, histogramas, y gráficos de cajas, se utilizarán para analizar los datos y para establecer la
causalidad empíricamente.
 Ejemplo: AR más 60 Días

 Un Pareto indicó que entre las razones las razones del cliente suponían un 61% de las causas.
Los errores de facturación, instalaciones incompletas, y otros representaron el tercio restante
de las causas.
 Un análisis más detallado del Proceso de Cliente indica que el Cliente AP y la firma de
Entrega/Instalación representaron casi el 80% del total de las cuestiones del Proceso de
clientes.
 Los gráficos de Pareto se utilizan para crear diagramas de la CE.
EJERCICIO: Su proyecto Y(s), Xs, y Causa-Efecto

1. Construir un diagrama de causa efecto identificando las potenciales causas (Xs) de su Y.
2. Priorizar las potenciales causas para las que el equipo deba recoger datos.
25 Minutos
EJERCICIO: Interpretación
Loa siguientes tópicos le ayudarán a pensar sobre los diagramas de causa - efecto. Lea cada tópico;
decida con cual está de acuerdo; anote las razones. Esté preparado para comentarlo con el reto de los
participantes.
1. Después de completar el diagrama de causa – efecto, el equipo conoce inmediatamente las causas del
problema.
ACUERDO / DESACUERDO
2. Todos los componentes del equipo deben contribuir a la elaboración del diagrama de causa – efecto.
3. Debe haber solo cuatro ramas principales en el diagrama de causa – efecto.

4. Las personas que no están familiarizadas con el problema o el proyecto están (idealmente) en la mejor
posición para contribuir a la elaboración del diagrama de causa – efecto.
25 Minutos
5. El diagrama de causa – efecto se aplica solo a efectos relacionados con objetos (tales como producción
de coches, facturas de hamburguesas, ect.) y no a personas, procedimientos, o procedimientos de
gestión.
6. El efecto que se analiza deberá ser bien conocido con el fin de no limitar artificialmente el número de
causas que se enumeren en el diagrama causa-efecto.
7. El diagrama causa – efecto se puede utilizar en cualquier etapa de la metodología de solución de

problemas.
Concepto
1. Modo de fallo: Una de las formas en que un producto o proceso puede fallar, una de sus posibles
deficiencias o defectos.
2. Efecto del fallo: Las consecuencias de un modo particular de fallo.
3. Causa de fallo: Una de las posibles causas de un modo observado de fallo.
4. Análisis del modo de fallo: Su frecuencia, gravedad y posibilidad de detección.
Número de prioridad de riesgo

1. La incidencia o frecuencia de cada causa de fallo
2. La gravedad del efecto del fallo
3. La posibilidad de que el fallo se detecte antes de que afecte al cliente
= Número de prioridad de riesgo (RPN)
Ejemplo: Proceso de préstamo comercial

Este ejemplo es de un proyecto para reducir errores en un proceso de préstamo comercial.
Los modos de fallo son:
 La solicitud se rellena de forma incorrecta
 Los cheques se imprimen de forma incorrecta (observe las dos causas potenciales para el mismo
modo de fallo; se debe evaluar cada causa)
De estas tres causas potenciales, hay un rango de valores de RPN. Se debe dar la más alta consideración a
la causa potencial con el mayor valor de RPN. Una gravedad superior a 8 también se debe investigar.
Pasos para crear un FMEA

1. Identificar el proceso, producto o servicio.
a. Identificar quién tiene responsabilidad de proceso.
b. Identificar el equipo que participa en el desarrollo del FMEA.
2. Enumerar la etapa o variable o entrada clave del proceso.
3. Identificar posibles modos de fallo. Un modo de fallo se define como la manera en que un
componente, subsistema, proceso, etc. podría fallar potencialmente. Los modos de fallo se pueden
identificar mediante datos existentes o reflexionando sobre las posibles veces en que el proceso,
producto o servicio puede fallar.
4. Describir efecto(s) potencial(es) de modos de fallo. Contestar a la pregunta: si el fallo ocurre, ¿cuáles
son las consecuencias? Ejemplos de fallos incluyen:
a. Datos incorrectos
b. Inoperabilidad o estancamiento del proceso
c. Mal servicio
5. Identifique la gravedad del fallo usando la siguiente tabla. Como esta clasificación se basa en la
percepción del equipo, puede ser arbitraria salvo que esté respaldada con datos.
Efecto Rango Criterios
Efecto mínimo 1 No es razonable esperar que la naturaleza mínima de este fallo haya
provocado cualquier efecto perceptible en el artículo o funcionamiento del
sistema, proceso subsecuente u operación de ensamblaje. Probablemente el
cliente no será capaz de detectar el fallo.
Bajo 2-3 Debido a la naturaleza de este fallo, el cliente sólo experimenta una leve
molestia. El cliente probablemente notará un leve deterioro del artículo o
funcionamiento del sistema, un leve inconveniente con un proceso
posterior u operación de ensamblaje, esto es, rehacer lo mínimo.
Moderado 4-5-6 El fallo provoca algo de insatisfacción en el cliente que puede incluir
incomodidad o molestia. El cliente notará el deterioro del artículo o
funcionamiento del sistema. Esto puede resultar en un trabajo/reparación
no programado y/o daño en el equipo.
Alto 7-8 Alto nivel de insatisfacción del cliente debido a la naturaleza del fallo,
como un artículo o sistema inoperable. El fallo no implica la seguridad o la
normativa gubernamental. Puede resultar en una interrupción seria del
tratamiento o funcionamiento posterior y/o necesitar que se rehaga más.
Muy alto 9-10 El fallo afecta a la seguridad o implica el no cumplimiento de la normativa

gubernamental. Puede poner en peligro al usuario final o al operador (9
con aviso, 10 sin aviso).
Pasos (continuación)
6. Identificar la(s) causa(s) potencial(es) del fallo. Describir las causas en términos de algo que se puede
corregir o se puede controlar.
7. Clasificar la posibilidad de que se identifique la causa del fallo. Usar la siguiente tabla para determinar
la clasificación.
Probabilidad de fallo: Ocurrencia Posibles tasas de fallo Clasificación
Muy alta: El fallo es casi inevitable ≥1 en 2 10

1 en 3 9
Alta: Generalmente asociada con 1 en 8 8
procesos similares a procesos 1 en 20 7
previos que han experimentado
fallos ocasionales, pero no en
grandes proporciones
Moderada: Generalmente asociada 1 en 80 6
con procesos similares a procesos 1 en 400 5
previos que han experimentado 1 en 2.000 4
fallos ocasionales, pero no en
grandes proporciones
Baja: Fallos aislados asociados con 1 en 15.000 3
procesos similares
Muy baja: Sólo fallos aislados 1 en 150.000 2
asociados con procesos casi
idénticos
Remota: El fallo es ningún fallo ≤1.500.000 1

asociado con procesos casi idénticos
8. Describir los controles actuales de proceso para evitar el modo de fallo; controles que o bien evitan que
ocurra el modo de fallo o detectan el modo de fallo, si ocurre.
a. Primera línea de defensa: Evitar o eliminar causa(s) de fallo
b. Segunda línea de defensa: Identificar o detectar el fallo antes
c. Tercera línea de defensa: Reducir impactos/consecuencias del fallo
9. Después, clasifique la posibilidad de que se detecte la causa del fallo. Use la siguiente tabla.
Detección25 Criterios: La posibilidad de que exista un defecto se detectará probando el Clasific

contenido antes de que el producto avance al siguiente proceso o al proceso ación
subsecuente
Casi imposible Ningún control conocido disponible para detectar el modo de fallo 10
Muy remota Posibilidad muy remota de que los controles actuales detecten el modo de fallo 9
Remota Posibilidad remota de que los controles actuales detecten el modo de fallo 8
Muy baja Muy poca probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de fallo 7
El contenido de la prueba debe detectar el 85% de los fallos
Baja Baja probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de fallo 6
El contenido de la prueba debe detectar el 87,5% de fallos
Moderada Probabilidad moderada de que los controles actuales detecten el modo de fallo 5
El contenido de la prueba debe detectar el 90% de fallos
Moderadamente Probabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detecten el modo 4
alta de fallo
Alta Alta probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de fallo 3
El contenido de la prueba debe detectar el 95% de fallos
Muy alta Muy alta probabilidad de que los controles actuales detecten el modo de fallo 2
Casi seguro Casi seguro que los controles actuales detectarán el modo de fallo. Se conocen 1
controles de detección fiables en procesos similares. Detecta el 99,5%
10. Multiplicar las tres clasificaciones para calcular el Número de prioridad de riesgo.
a. Número de prioridad de riesgo (RPN) = Gravedad x Ocurrencia x Detección
b. RPN/Directrices de gravedad se pueden usar para identificar CTQs, es decir, gravedad mayor
que/igual a 8 y/o RPN mayor de 360
11. Usar el RPN para identificar más acciones.
a. Enumerar las acciones recomendadas, quién es responsable y la fecha de terminación.
b. Describir las medidas tomadas y los resultados.
c. Recalcular el número de prioridad de riesgo.
Nota: HOJA DE TRABAJO DEL FMEA DE DISEÑO Y PROCESO.XLS se puede encontrar en

“hojas de trabajo y herramientas” dentro del CD del participante.
EJERCICIO: AMFE
1. Realice pequeños grupos.
2. Elija tres pasos del proceso, variables, o puntos clave que puedan presentase en una boda.
3. Desarrolle un AMFE con los tres pasos elegidos.
4. Seleccione un representante para presentar su AMFE a la clase.
30 Minutos
Nota: Encontrará el archivo MEASURE-MEASURE POSSIBLE Xs FMEA WORKSHET.XLS

en la sección de Hojas de trabajo y Herramientas (Worksheets and Tools) de su CD de
participante.
Resumen
Como herramienta, el AMFE es una de las técnicas más eficaces, y con menor riesgo, para predecir
problemas e identificar las soluciones más eficaces para prevenir los problemas.
Como procedimiento, el AMFE proporciona un enfoque estructurado para la evaluación, seguimiento y
actualización del diseño y desarrollo de los procesos. Proporciona un enlace entre los documento de la
empresa y los mantiene actualizados.
Como un diario, el AMFE se inicia durante el diseño del producto o servicio y continua a lo largo de la
vida del producto o servicio. Es importante para documentar y evaluar todos los cambios que se producen
que afectan a la calidad o fiabilidad. Cuando un equipo realiza un AMFE, basándose en su experiencia
colectiva del diseño o el funcionamiento del proceso, el beneficio que obtienen es la identificación de los
potenciales fallos y disminución de los costes de éstos.
El AMFE es una herramienta altamente subjetiva que requiere una considerable labor en adivinar lo que
puede y podría suceder, y los medios para evitarlo. Si no se dispone de datos, el equipo puede diseñar un
experimento o, simplemente, poner en común sus conocimientos del proceso.
EJERCICIO: Puntos de Control para Medir la Finalizacion

Use esta lista de comprobación para ayudarle a preparar su revisión.
PUNTOS COMPROBACIÓN REALIZADO
1. Ha definido las medidas de las entradas, de las actividades, y de las salidas que
son críticas para comprender el desarrollo del proceso
2. Ha definido los defectos, unidades, y oportunidades que utilizará para calcular

los niveles sigma del proceso
3. Ha desarrollado su plan de recogida de datos, incluyendo cuantos datos

recogerá y si utilizará o no muestras
4. Ha documentado claramente las medidas que se adoptarán para minimizar el

sesgo y asegurar la fiabilidad y la validez del proceso de medición
5. Ha representado gráficamente los datos recogidos
6. Ha calculado el sigma actual del proceso y el objetivo sigma a obtener en este

proyecto
7. Ha identificado las causas potenciales
15 Minutos

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Seleccionar las soluciones

Identificar los elementos a controlar

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Fases/pasos Entregables Herramientas

Seleccionar (Champions) Lista de proyectos nominados con Evaluación de oportunidades

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Fases/pasos Entregables Herramientas

Medir la capacidad del proceso

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Fases/pasos Entregables Herramientas

Mejorar Lista de posibles soluciones a 6S (opcional)

Mecanismos anti error

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Fases/pasos Entregables Herramientas

Identificar los elementos a controlar Elementos a controlar – variables

Mecanismo de control y Control estadístico del proceso

Análisis para probar la significación Gráficos de cajas

Identificar oportunidades de réplica

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Tabla resumida para conversión de sigma

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2. Un proyecto es el medio para solucionar problemas o diseñar productos y servicios.

3. El proyecto lo identifica un Champion.

4. Un Champion es un líder con la responsabilidad de atender a los resultados empresariales que

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La palabra clave es "Grandes avances"

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Mejora "proyecto a proyecto"

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EJERCICIO: Causas típicas de derroche

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Categoría de coste de calidad Porcentaje del coste total de calidad

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EJERCICIO: Categorías de coste de calidad insuficiente

Inspección (asegurarse de que no sucedan errores) Costes estimados

Fallo interno (defectos detectados antes de que el cliente

Fallo externo (defectos corregidos después de que el cliente

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Se trata del Rango

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Desviación estándar y sigma

El rendimiento de un proceso en relación al cumplimiento de los límites especificados puede medirse en

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EJERCICIO: Calculemos sigma

1. Uso de marcadores Seis Sigma. Ofrecido por el instructor en la siguiente página.

4. El sigma a corto plazo está entre 3,3 y 3,4.

Los órdenes de magnitud son lineales, pero la escala sigma no lo es.