JUEVES

CONCLUSIONES MINERO
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MINERO
Jueves, 09 de julio de 2020

“MILPO, EMPRESA PIONERA DEL DESARROLLO

MINERO PERUANO”

El expresidente del IIMP Augusto Baertl expuso sobre Compañía Minera Milpo, una de las empresas pioneras del desarrollo minero en el país.

ANTECEDENTES
FICHA TÉCNICA
Presentación: Víctor Gobitz
“Milpo, empresa pionera del
desarrollo minero peruano”.
Antes de iniciar la presentación quisiera comentarles que esta se enmarca en un pro-
Expositor: yecto más amplio que tiene que ver con las empresas pioneras de la minería peruana y la
Augusto Baertl, expresidente del
Instituto de Ingenieros de Minas del edición de un libro al respecto, con miras al PERUMIN del Bicentenario.
Perú (IIMP).

Panelistas:
Jaime de Althaus de Lampadia.
Víctor Andrés Ponce de El Montonero.
Jorge Manco Zaconetti, docente de la
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos
Este proyecto, que en principio contará con 10 capítulos, busca relievar justamente el
quehacer empresarial de los pioneros de la minería del presente y mostrar los avatares que
tuvieron que enfrentar para salir adelante, logrando que el Perú se ubique en los primeros
lugares de la minería global, generando crecimiento económico y condiciones para el desa-
rrollo local y nacional.

Presentador:
Víctor Gobitz, presidente del IIMP. Así como ahora el Ing. Augusto Baertl nos contará sobre lo que significó la evolución de
Milpo, esperamos que cada mes podamos presentarles un capítulo adicional de la publica-
ción que tenemos proyectada.

EL INSTITUTO DE INGENIEROS DE MINAS DEL PERÚ NO COMPARTE NECESARIAMENTE LAS OPINIONES EXPRESADAS POR LOS EXPOSITORES DE LOS JUEVES MINEROS
 Augusto Baertl
Augusto Baertl, expresidente del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP).
Quiero hacer un reconocimiento especial al Instituto de Inge-
nieros de Minas del Perú por iniciar este ciclo de presentaciones
para rescatar la obra de los pioneros del Perú, y agradecer por
permitirme hacer algunos apuntes de Milpo, empresa en la que
laboré 30 años.
El Perú es un país minero con claro liderazgo a nivel global,
donde el aporte de la minería es enorme, no solo a través de los
resultados de su actividad directa que impulsa el 50% del incre-
mento anual del PBI y alrededor del 60% de las exportaciones,
sino también por la cadena de valor que genera.
La minería impulsa otros sectores de bienes y servicios como
el metal mecánico, construcción, transporte terrestre, servicios fi-
nancieros y la industria de la transformación, que no solo satisface
las necesidades de las mineras sino que compiten a nivel global.
Otro aspecto valioso es la generación de empleo. Por encima
de los 3,000 metros sobre el nivel del mar sino es la única es la
más importante industria en cuanto a otorgar trabajo formal. Se-
gún el Instituto Peruano de Economía, por cada puesto minero se
generan 6.25 empleos indirectos e inducidos, por lo que podemos
afirmar que un millón y medio de familias peruanas dependen de
la minería.
Pasando al origen de Milpo, en los años 30, el Perú era un país
más descentralizado, las personas que trabajaban en el sector mi-
nero no vivían en Lima, se establecían con sus familias en el lugar
donde se encontraba la mina.
Ernesto Baertl Schütz y Luis Cáceres trabajaban en la mina
Colquijirca; Aquiles Venegas, era ingeniero agrónomo y dirigía las
haciendas de Eulogio Fernandini, y Amador Nycander estaba en la
Cerro de Pasco Corporation. Estos 4 hombres laboraban en la zona,
la conocían y la respetaban. Eran empresarios que se integraron,
llegando a asumir responsabilidades cívicas en la comunidad. Con
el tiempo nació una amistad entrañable entre ellos, unidos por la
pasión a la minería. Luego se sumó al grupo de amigos Manuel
Montori, abogado de profesión.
Es así como en 1934 deciden iniciar su primera aventura mi-
nera: Cuyuma, primera operación situada en las alturas de Hua-
riaca, entre Cerro de Pasco y Huánuco. Luego de su exploración
y desarrollo llegaron a instalar una pequeña planta de procesos.
Lamentablemente, luego de unos años fracasaron en su intento
y tuvieron que paralizar las operaciones, pero a pesar de ello, se
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mantuvieron unidos conservando su sueño activo. Fueron conoci-
dos como las Cinco barretas de Cuyuma.
El señor Eulogio Fernandini, accionista de la naciente Atacocha
le solicitaba a Ernesto Baertl que supervisara el avance de los tra-
bajos iniciales, lo cual le llevaba visitarla con frecuencia. Para llegar,
él debía ir a caballo a lo largo de la quebrada Atacocha donde se
encontraban las labores mineras realizadas años antes por Agustín
Arias Carracedo, conocidas como el Rajo Arias. Sus diferentes visi-
tas le permitieron evaluar su potencial y visualizar la posibilidad de
desarrollar un nuevo emprendimiento minero.
En 1942, Ernesto Baertl renunció a Colquijirca para asumir la
gerencia de operaciones de Castrovirreyna Metal Mines, en Huan-
cavelica. Cada uno de sus amigos siguió trabajando a lo largo de
los años en sus labores, pero sin renunciar al sueño de desarrollar
algún día un proyecto minero en el Rajo Arias.
Ernesto Baertl a su retiro, le pidió permiso a Fernandini, su ex
jefe, para iniciar el proyecto lo que denota el gran respeto empre-
sarial que se respiraba en esa época.
Luego Baertl le encarga a Aquiles Venegas y Axel Nycander
adquirir los derechos mineros donde se ubicaba el Rajo Arias e
iniciar progresivamente labores de reconocimiento en la que deno-
minaron El Porvenir.
La perseverancia de este grupo de amigos hizo que luego de
varios años finalmente naciera de su unión, amistad y respeto a la
tierra un proyecto pequeño, que con el tiempo se volvió un gran
emprendimiento minero, que rescató los grandes valores empre-
sariales de la amistad y de la minería nacional.
En los primeros meses, se realizaron trabajos de exploración y
desarrollo para en 1950 lograr producir tan solo 5,144 toneladas,
las que debieron ser llevadas a la planta concentradora de Colqui-
jirca para su tratamiento.
En paralelo se construyó en El Porvenir, la planta concentra-
dora, con una capacidad de 50 toneladas por día, la cual entra en
operación en febrero de 1952. Esta fase inicial incluye la compra de
las hidroeléctricas de Rayhuán y de Yanamachay, así como de las
primeras viviendas, talleres y almacén.
Sin duda alguna, la dación de políticas a favor de la inversión
privada, lo cual incluyó el Código de Minería de 1950, aunado a las
positivas condiciones de mercado, facilitaron el crecimiento pro-
gresivo de El Porvenir.
Milpo se ha caracterizado por ser una empresa que siempre
miró hacia adelante. Una compañía hacedora, con muchas ganas
de seguir creciendo. La década de los 60´s se caracterizó por
un esfuerzo constante de modernizar su infraestructura, con
miras a ser cada vez más eficiente, a través de la introducción de
nuevos métodos de explotación que mejoraran su productividad.
Fue así que gracias a este periodo, Milpo dejó de ser una mina
de carretilla y lampa para convertirse en una unidad mecanizada
con equipos de primera tecnología. El avance progresivo de la in-
 fraestructura era una característica de la pequeña minería, que
debía pensar muy bien cómo distribuía sus inversiones para que
pueda proyectarse a futuro, pero a la vez, seguir subsistiendo.
Es así que la explotación del yacimiento vino de la mano con
una mecanización de los trabajos y capacitación del personal, con
el objetivo de mejorar la productividad proyectando una infraes-
tructura que soporte el crecimiento futuro.
A su vez se contrataron los servicios técnicos más adecuados
recurriendo para ello a la asesoría de firmas locales y extranjeras.
De esa manera Milpo aportaba a que la transferencia tecnológica
de conocimiento no solo quede en manos de la empresa, sino
también se traslade a las firmas nacionales.
La construcción de la primera planta concentradora de Mil-
po fue en 1951, iniciando su funcionamiento el 10 de febrero de
1952, con muy buenos resultados. Esta versión de la planta se fue
ampliando poco a poco en el tiempo, acompañando el crecimiento
progresivo que iba teniendo la producción minera. Fue recién has-
ta 1969 que se decide construir una segunda versión de la planta
concentradora.
El perfeccionamiento constante del personal técnico siempre
fue un aspecto prioritario en la gestión empresarial. Se desarrolla-
ron charlas de capacitación a todos los trabajadores en el mismo
lugar de la operación. Del mismo modo, la unidad de instrucción
continuó el desarrollo de programas de capacitación y divulgación
cultural con el apoyo de instituciones como ESAN e IPAE, entre
otros especialistas que favorecía a todo el personal, lo que reper-
cutía también en beneficio de la operación.
En los años 60 trazamos un plan estratégico de desarrollo de
una nueva infraestructura, tanto de mina como para el proceso.
En la mina comprendió la construcción del pique Picasso, rampas
de acceso a todos los niveles, nuevos espacios de extracción, así
como el uso del relleno hidráulico, y todo ello acompañado de
equipos de bajo perfil, y la implementación del chancado primario
en interior mina.
Con la asesoría de Wright Engineers de Vancouver, se diseñó y
construyó una nueva planta concentradora que permitió duplicar
a 1,800 toneladas por día la producción, instalación que inicia sus
operaciones en 1979.
A fines de los años 70, se contrató los servicios de la firma Gol-
der Associates de Vancouver para el diseño de una nueva presa
de relaves, que permitió operar la mina, asegurando una sólida y
segura forma de almacenar relaves protegiendo el medio ambien-
te y la seguridad de la vida e infraestructura aguas abajo. En la
actualidad, ningún proyecto minero se le ocurre desarrollar una
mina sin darle la mayor importancia al manejo y el depósito de
relaves, pero en esa época Milpo fue pionero.
Otro hito de importancia lo constituyó la permanente búsque-
da de nuevos proyectos mineros. Entre 1969 y 1972 logramos
consolidar el catastro minero de la zona, gracias a la adquisición
de concesiones de la Cerro de Pasco y el intercambio de propieda-
des mineras con Atacocha, lo cual posibilitó un posterior recono-
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cimiento pleno de la región, entre Milpo y Cerro de Pasco, gracias
a lo cual se descubrieron nuevos recursos al oeste de El Porvenir.
En 1981 propusimos al Gobierno hacernos cargo del desarrollo
de Tintaya, propuesta que no prosperó. Luego en asociación con
San Ignacio de Morococha, promovimos el reconocimiento de la
cordillera de los Andes, entre Tacna y Huancavelica, lo cual nos
llevó a la exploración de varios proyectos de interés.
Paralelamente, en asociación con Mitsubishi Corp., tomamos
el liderazgo de la exploración de Hilarión, en la cordillera Blanca
en Áncash, así como la exploración en Chincha del proyecto Cerro
Lindo, que hoy es la unidad minera subterránea más moderna y
de mayor envergadura con que cuenta el país con una producción
de 20,000 toneladas por día.
La mediana minería se hizo con gente que estuvo muy fami-
liarizada con su entorno. Las empresas estaban cerca de las co-
munidades y estas se sentían cerca de las empresas. Las familias
de los trabajadores se trasladaban dónde estaba la operación y
sociabilizaban con la comunidad. Se respiraba una cultura inte-
grada con el entorno.
Las empresas pioneras buscaban desarrollo, ayudaban a los
pueblos y los pueblos admiraban a la empresa, dado que la toma-
ban como un vecino serio, que les daba escuela, casas, postas y la
mercantil, pero sobre todo, los respetaba. La relación era directa
y humana. En las relaciones comunitarias participaban todos los
empleados, incluido el gerente. Es por ello que cuando había un
problema venían y buscaban directamente a la compañía.
El liderazgo que ejerció la compañía fue inspirador. Siempre
hubo una vocación por participar en la búsqueda de la mejora del
Perú. Fue ese justamente su propósito y lo que definitivamente
determinó su éxito.
Milpo tuvo una activa participación en la vida del país. Se va-
loró mucho a las instituciones y gremios relacionados al sector
empresarial, ya que jugaban un papel muy importante por man-
tener informada a la población sobre los beneficios de la empresa
privada, llegando a ser activos representantes y ejerciendo ro-
les protagónicos en instituciones como el Banco Minero, el Banco
Central de Reserva, el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú,
la Sociedad de Minería, la Sociedad Geológica, el Instituto de In-
genieros del Perú y el que fue el AIME.
En la actualidad se respira un espíritu de industria, pero la-
mentablemente no un espíritu de equipo. Muchas de las empresas
mineras ahora son corporaciones que están distanciadas genui-
namente de su entorno. Se debe cerrar la brecha de ese distan-
ciamiento para volver a conectar con las comunidades y con sus
grupos de interés de una manera más directa, y sin tantos inter-
mediarios. Se debe volver a conectar con el espíritu de país.
La organización trascendió gracias al manejo profesional y, a
la vez, humano que se tenía. La característica que más resaltó
hacia afuera fue, sin lugar a dudas, el liderazgo, el cual venía des-
de arriba y se interiorizaba a través del ejemplo, transmitiéndose
en todos los niveles. Más que lo que dices, importa lo que haces,
 era uno de los rasgos distintivos de su cultura. En Milpo los líde-
res tenían una autoridad moral muy grande para predicar con el
ejemplo. Inculcaban el trabajo en equipo y el compromiso con la
sociedad con la misma fuerza que lo hacían con la productividad
y los resultados operativos. El liderazgo personal, luego se volvió
un liderazgo corporativo que finalmente trascendió a la empresa
llegando a la sociedad.
Milpo siempre se impuso la responsabilidad de promover el
desarrollo tanto de su personal, sus familias, así como de su en-
torno, para lo cual definió como objetivo de su gestión lo siguien-
te: mejora de la calidad de vida, a través de servicios de salud y
educación, y mejora del nivel de vida, con programas a favor de
la producción y productividad en el agro, ganadería y en talleres
y desarrollo personal.
En educación, además de procurar optimizar el nivel de la
enseñanza, se implementó un programa de becas para estudios
superiores para una población escolar de hasta 1,200 alumnos.
Un esfuerzo particularmente exitoso lo constituyeron los huer-
tos escolares al promover en los alumnos una mejor conciencia
sobre el medio ambiente. Esta experiencia luego se amplió a los
huertos familiares en los que padres e hijos desarrollaron muy
gratas experiencias.
En cuanto a salud, con el concurso de varias ONGs implemen-
tamos los programas de Paternidad responsable y el del Binomio
madre-niño. No solo obtuvimos mejoras en los índices de salud,
sino todas estas actividades se tradujeron en una reducción del
ausentismo y de los accidentes en el trabajo, con la consiguiente
mejora de la producción y de la productividad.
En estas épocas cuando llegaba una minera las comunidades
se alegraban muchísimo. En algún momento un ex presidente de
la República habló que se debía trabajar en la inclusión social de
las empresas peruanas, pero en realidad no estaba inventando
nada nuevo.
Las empresas pioneras en la minería ya se conectaban con
sus comunidades y generaban inclusión social, sin que nadie se lo
haya impuesto. Solo era una genuina y sostenida relación con su
comunidad, y lo hacían porque consideraban que era su respon-
sabilidad hacerlo.
Las compañías mineras pioneras como Milpo, lograron sobre-
vivir a múltiples condiciones negativas generadas por un entorno
político y económico cambiante, agresivo y desfavorable.
El 3 de octubre de 1968 a través de un golpe de Estado, subió
al poder la dictadura militar de Juan Velasco Alvarado, derrocan-
do a Fernando Belaúnde Terry. Durante los setentas, el gobierno
militar expropió la firma estadounidense Cerro de Pasco Corpo-
ration, la cual se convirtió en Centromin. Milpo estuvo en la mira
un tiempo y por ello algunos militares visitaron la operación con
frecuencia para examinarla. El rumor era que existía un proyecto
de expropiación llamado unidad Milpo – Atacocha.
La estatización de algunas operaciones mineras, como la Ce-
rro de Pasco Corporation y Marcona, estuvo acompañada con el
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monopolio de la comercialización de minerales por el Estado a tra-
vés de Minero Perú. Este hecho insólito en contra de la libertad de
empresa en el país generó un efecto negativo en las operaciones
como Milpo, ya que los concentrados que producíamos eran muy
limpios y de mejor calidad y que al ser comercializados de manera
conjunta, nos generaban una disminución en nuestros ingresos.
A pesar de la existencia de ese gran fantasma que era la ex-
propiación, el directorio de Milpo decidió en 1971 realizar un mega
proyecto de ampliación de la mina comprometiendo una inver-
sión muy grande de recursos, lo que llevó la producción de 900 a
1,800 toneladas de mineral por día cuando fue concluido. El direc-
torio estaba compuesto por algunos empresarios cuyas agrícolas
habían sido expropiadas.
Pese a los momentos difíciles y de las coyunturas personales
que podrían haber afectado la decisión de inversión, valientemen-
te acordaron seguir con el proyecto de ampliación, y sí que fue
una decisión correcta. Felizmente nunca prosperó la expropiación
de Milpo, por lo que se pudo avanzar con los planes de crecimien-
to de mediano y largo plazo que se habían trazado.
En este periodo de incertidumbre y gran presión política se
sumó también una limitación operativa debido a la prohibición en
la importación de equipos y tecnología. En el caso de Milpo esto
conllevó a la paralización de una fase del proyecto que deman-
daba importar los molinos de bolas para la planta concentradora,
los cuales no se fabricaban en el país. Felizmente luego de 3 años
de espera, se dio la autorización y se pudo finalizar la ampliación.
Durante esta época se vivió un ambiente de gran agitación
social. Las huelgas y paros se desarrollaron con frecuencia. Los
problemas laborales fueron muy delicados, lo que perjudicó el
normal desenvolvimiento de las operaciones, debido a la continua
paralización de actividades por parte del personal.
Durante esos años se ejecutó el programa de construcciones
del nuevo complejo habitacional de Milpo, con todos los servicios
comunales apropiados para satisfacer las necesidades de la po-
blación que superaba ya las 6 mil personas, entre trabajadores y
familiares.
El periodo de gobierno de Alan García, de 1985 a 1990, se
caracterizó por situaciones adversas, tales como: terrorismo, po-
pulismo, hiperinflación, expropiación de bancos y por el famoso
dólar MUC.
Todo esto configuró un reto gigante para la subsistencia de las
empresas, pero las que lo lograron se convirtieron en compañías
sólidas y cohesionadas, y Milpo fue una de ellas.
En 1987 un grupo de huelguistas que laboraban en Centro-
min, marcharon de La Oroya hacia Lima para exigir el cumpli-
miento del Pliego Único Minero. Alan García los recibió en Palacio
y mediante un decreto supremo les concedió sus exigencias. Las
compañías mineras a través de la Sociedad Nacional de Minería,
Petróleo y Energía acudieron al Poder Judicial para luchar en con-
tra del decreto y se logró ganar, favoreciendo de esa manera el
derecho de libertad de empresa en el Perú, sobre el populismo.
No todo estaba perdido.
 En la zona de Pasco que constituía el entorno geográfico de
Milpo, se desarrollaron activamente acciones terroristas que oca-
sionaban pérdidas de vidas humanas y severos daños materiales.
Todo ello deterioraba el clima laboral, causando miedo y temor en
los trabajadores.
Milpo como las otras empresas privadas hicieron suyo el deber
de colaborar en el esfuerzo nacional en la lucha contra el terro-
rismo que afectaba gravemente al país, a sus ciudadanos y a la
economía nacional.
Por el lado financiero el nivel de endeudamiento ahogaba a Mil-
po y amenazaba su viabilidad. La política cambiaria implementada
por el Gobierno continuó manteniendo subvaluado el dólar minero,
situación que se agravó con la transferencia al denominado cam-
bio libre de prácticamente todas las partidas que componían el
costo de producción. Las exportaciones se pagaban con dólar MUC
y los costos subían con dólar libre, expropiándose buena parte de
los ingresos generados.
La distorsión cambiaria, se agravó hasta llegar a 57% a febre-
ro de 1990. La subvaluación alcanzó el 68%. El Banco Central de
Reserva retuvo una parte importante del valor de la producción en
el año, suma que se estima alcanzó los US$ 20 millones aproxi-
madamente.
La renovación de la deuda se tenía que hacer todas las sema-
nas. Los intereses volaban. Si no lograbas renovar te quedabas sin
financiamiento y entrabas en default.
Otro factor que generaba especial preocupación eran las difi-
cultades en la importación de repuestos, insumos y equipos que
se requerían para las operaciones, debido a la escasez de divisas
en el país.
A pesar de las condiciones externas desfavorables, Milpo optó
por seguir invirtiendo, confiando de esa manera en el futuro del
Perú, a favor de la mejora de la capacidad operativa y de la efi-
ciencia, así como en el impacto positivo de la calidad de vida de los
trabajadores, a través del programa de remodelación de viviendas
y obras complementarias para el bienestar de las familias.
El sector minero no es especulativo, es una industria que
apunta al largo plazo para crecer. Y por ello las empresas que que-
rían trascender debían soportar épocas malas y gobiernos malos,
mirando siempre hacia el futuro.
Para concluir, comentar que en estos momentos el país atra-
viesa nuevamente una situación económica social y política muy
delicada, y rendirse no debe de ser una opción. Invito a todos los
empresarios a recordar la historia y analizar las diferentes leccio-
nes aprendidas que uno puede sacar de ella. La principal y más
importante es buscar las oportunidades en medio del caos, con
una estrategia clara mirando hacia el futuro. No permitamos nun-
ca que el miedo frene su crecimiento. Hoy el Perú requiere con
urgencia que asumamos una actitud luchadora frente a la adver-
sidad.
La crisis económica derivada de la segunda Guerra Mundial
hizo que el Perú busque promover la minería y, gracias a ello, se
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dio el Código de Minería de los años cincuenta, porque era claro
que para levantar la economía del país se debía recurrir a la mine-
ría. De la misma manera, hoy en el Perú la minería puede y debe
volver a jugar un rol protagónico para la reactivación de la econo-
mía y el desarrollo social a gran escala.
Lamentablemente, la minería peruana ha perdido su sitial en
la sociedad. Contradiciendo la realidad, se ha hecho creer que sus
impactos negativos son mayores que los positivos.
Sucesivos gobiernos han dejado de promover su desarrollo y
muchas autoridades regionales y locales combaten su presencia.
La opinión pública está confundida sobre su naturaleza y gran par-
te de los medios de comunicación difunden imágenes distorsio-
nadas de la industria. Este es un fenómeno peruano, puesto que
los países mineros que compiten con el Perú, no adolecen de los
mismos problemas. Ellos siguen teniendo a la minería como una
actividad estratégica para su desarrollo.
La minería ya ha realizado grandes contribuciones, pero ese
beneficio puede ser mayor si se diera el compromiso, tanto de las
autoridades como de los actuales líderes mineros, de sacar adelan-
te el país utilizando como palanca a este sector tan importante. El
Perú tiene la suerte de tener los minerales, de generar la energía
a buen costo y de contar con la mejor mano de obra de la región,
así como excelentes técnicos y profesionales mineros. Nuestro país
lo tiene todo, solo falta generar la atmósfera adecuada para que la
inversión vuelva a florecer. Y para ello solo nos basta recordar que
siempre el Perú es primero.
Jaime de Althaus
Jaime de Althaus de Lampadia.
La minería es fundamental en nuestro país como palanca para
el desarrollo y en un momento como este con más razón. El Perú
es un país minero, pero el problema es que no se asume como tal
a diferencia de otros.
Hay una resistencia ideológica y política, a veces interesada.
Tenemos una gran batalla ideológica a favor y en contra a nivel
nacional y en cada proyecto, y esto se debe a parte del historial
de la minería que efectivamente ha generado mucho impacto am-
biental negativo, pero evidentemente no en el caso de la mediana
y pequeña minería, como hemos visto en el caso de Milpo, sin
embargo, basta con ver a La Oroya para entender lo que ha ocu-
rrido y lo que va en contra de la minería. Además, se produce una
asimetría en el entorno donde opera, una asimetría tecnológica, de
capital y de credibilidad.
En esos ambientes es fácil que termine ganando la posverdad
de los mitos, es muy fácil azuzar miedos por contaminación del
 agua y pérdida de tierras, lo que no es fácil contrarrestar con ar-
gumentos.
Por eso, es importante rescatar las historias de éxito de la mi-
nería del Perú, que demuestran que es obra humana, una empresa
heroica que luchó contra desafíos geográficos, sociales, económi-
cos, políticos y hasta el terrorismo, etapas extraordinarias y medi-
das como el dólar MUC, que desfinanciaban a las compañías.
Esto habla de empresas que hay que mostrar como ejemplo,
gran compromiso y decisión humana, como el hecho de ampliar la
mina pese a la amenaza expropiatoria, lo que revela una convicción
extraordinaria y desmiente el dicho que “el capital es el más cobar-
de de los animales”.
Son empresas con alma y corazón integradas al país con com-
promiso nacional, y desmiente varios mitos como el que no apues-
tan por la tecnología y la mejora del capital humano.
Compañías que antes del 70 u 80 ya aplicaban políticas de pre-
servación del ambiente, con lo que rompen con el mito que la mine-
ría es destructiva y desarraigada del territorio.
Hay que resaltar esta clase de historias para reconstruir la ima-
gen de la minería y para que el país vuelva a sentirse orgulloso de
su minería y pueda asumirse nuevamente como nación minera.
En la actualidad tenemos una ideología que está calando y en-
trando en la sociedad, una ideología antiextractivista como le lla-
man, pese a que minería como hemos visto es una actividad pu-
ramente industrial, se está introduciendo una ideología antiminera
disfrazada de ambientalismo, el problema es que va calando en las
generaciones jóvenes y va configurando un ambiente adverso a la
minería.
A esto se suma, otro elemento muy preocupante que es la so-
brerregulación, una permisología, tramitopatía cada vez mayor que
hace que los emprendimientos mineros sean cada vez más com-
plicados.
Jorge Manco
Víctor Andrés Ponce de El Montonero.
Tratándose de don Augusto Baertl no podía negarme a partici-
par de este Jueves Minero. Como asesor de la Comisión de Energía
y Minas del Congreso tuve oportunidad de escucharlo cuando era
presidente de Antamina, el país le debe estar agradecido porque
ese proyecto marca un antes y un después de la minería en el Perú.
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En segundo lugar mencionar la amplitud del Instituto, porque
como investigador de San Marcos alguna vez he sido consultor de
sindicatos.
En 1992 estuve en Milpo, específicamente en El Porvenir, don-
de “el diablo perdió el poncho” a más de 4,200 msnm, y me sor-
prendió como los trencitos estaba de adorno a la entrada de la
mina y entraban grandes equipos, eso me dio a entender que es-
tábamos ante una empresa que desde el punto de vista productivo
está a la vanguardia tecnológicamente.
Esta compañía no solo tiene una unidad en Cerro de Pasco,
también está Cerro Lindo en Chincha, Chapi en Moquegua y la
mina Iván en Chile, en el desierto de Antofagasta. Entonces habla-
mos del grupo minero Milpo.
Hay que recuperar la memoria histórica, estudiar el pasado y
analizar el presenta para proyectarnos al futuro.
Esta ha sido una tarea de titanes, si ahora es difícil llegar a
Cerro de Pasco imagínense cómo habrá sido antes. Este proyecto
ha pasado varias etapas porque ha venido desde abajo. El Perú
vive en inestabilidad permanente, por ello rescato ese optimismo
histórico y la capacidad de ver oportunidades en momentos difíci-
les, como el actual.
Siempre me sorprendió en Milpo la posición de vanguardia en
lo tecnológico, usar presas de relaves cuando la ley no lo exigía,
dice mucho al respecto. El mensaje potente que enseña este grupo
con Cerro Lindo es la desalinización del agua de mar, cuyo exce-
dente lo comparte con la comunidad.
Otra fortaleza ha sido la participación de los gerentes con las
comunidades para ganar legitimidad. El trabajo realizado es lo que
se llama la Verticalidad andina, es decir, la redistribución y el com-
partir el excedente.
Además, ha tenido una extraordinaria rentabilidad. En 2007,
era la tercera empresa con los costos más bajos a nivel mundial,
eso significa inversión en mejoras permanentes.
La pregunta que nos hacemos es por qué siendo tan impor-
tante y rentable en 2010 deja de ser de capitales peruanos y pasa
a Votorantim, que ya había comprado Cajamarquilla, y con esa
adquisición logró la integración minera, como antes lo había hecho
la Cerro de Pasco, que después fue desmembrada por la naciona-
lización.
Saludo este tipo de emprendimientos frente al capitalismo sal-
vaje y popular de los mineros informales en la selva, que seguirán
actuando así con el actual precio del oro y un Estado incapaz de
formalizarlo.
Víctor Andrés Ponce
Milpo demuestra que la minería no solo viene de afuera como
se piensa. Esta guerra ideológica que se ha mencionado marca una
gran diferencia, incluso se puede segmentar en tiempos, empieza
con Velasco, no termina con las reformas de los noventa, y se ha
fortalecido en las dos últimas décadas.
En Chile existe una guerra ideológica de los que impulsan las
ideas anti-inversión, pero es contra las AFP y el sistema educativo,
 sin embargo, no involucra a la minería.
En Perú tiene un condimento adicional, como es el fracaso del
Estado, que se ha llenado de plata gracias a la minería, pero no
ejecutó ni construyó carreteras, ni mejores servicios de educación
y salud, por ello existe tremenda diferencia social, que explica los
grandes conflictos a través de la historia, y está generando la pa-
ralización de una potencia como es la minería, que podría ayudar
a reducir la pobreza a 15% con las actuales ventajas que tiene el
cobre.
Rescatar también la memoria histórica, y hablar que Milpo era
una pequeña minera, que en 1971 paso a mediana y se consolidó
en el tiempo.
El tema de la minería informal es la clave para relanzar una
contraofensiva ideológica, porque el pequeño minero piensa llegar
de abajo hacia arriba, y conecta la agricultura y la minería, porque
la mayoría de ellos son agricultores y dueños de la superficie.
Jorge Manco Zaconetti, docente de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Augusto Baertl
Creo que iniciar un emprendimiento minero formal hoy es
prácticamente imposible, dada la llamada tramitología y todos los
requisitos que se piden, más aun, la actitud negativa de muchas
autoridades regionales y locales, hace que exista esta animadver-
sión contra la minería. Eso lo hace mucho más difícil de lo que era
en los años 70, cuando había 4 mil pequeños mineros formales,
que hoy han desaparecido o pasado a la informalidad.
En la parte de la integración con las comunidades, actualmente
no se da como hace 50 o 60 años. Creo que en alguna forma eso
se ha perdido y creo que es importante que se recupere. En el
caso de Antamina intentamos un desarrollo urbanístico en Huaraz,
lamentablemente no se logró a plenitud.
Creo que muchas empresas si están comprometidas con el de-
sarrollo de su región, Antamina y otras que apuestan por el desa-
rrollo del entorno social de las operaciones mineras. No integradas
pero si comprometidas.
Sin duda es mucho más eficiente no tener campamentos con
viviendas, pero es una barrera para la inclusión social de la em-
presa con el entorno donde se desarrolla. Si tuviera un empren-
dimiento haría todo lo posible por contar con una pequeña ciudad
para estar cerca de la población con el fin que los mineros y sus
familias se integren entre ellos y la comunidad, armar compañe-
rismo y amistad.
EL INSTITUTO DE INGENIEROS DE MINAS DEL PERÚ NO COMPARTE NECESARIAMENTE LAS OPINIONES EXPRESADAS POR LOS EXPOSITORES DE LOS JUEVES MINEROS
Sobre la venta de la empresa, simplemente Votorantim hizo
una oferta económica que los accionistas de Milpo la aceptaron, no
fue una situación cómoda, me hubiera gustado que no se dé, pero
el accionista peruano vendió.
En El Porvenir nunca hubo presencia de mineros informales.
Con los proyectos de exploración a nivel nacional en los ochen-
ta y noventa, si encontramos posibles prospectos con informales
y como política siempre tuvimos la idea de ayudar y trabajar de
manera coordinada para que se conviertan en formales vía la ca-
pacitación. Lamentablemente la legislación nunca ha ayudado y los
requisitos de hoy no llevan a nada.
En el caso de los mineros informales de Madre de Dios y la
costa peruana, me sentaría a trabajar con ellos para ver como
poco a poco en conjunto con las grandes empresas mineras po-
dríamos ayudarlos y darles las condiciones necesarias para que
sean formales.
Es necesario sentarse a buscar una solución equilibrada, no
puede pedírsele al pequeño minero que funcione con los mismos
estándares de la gran minería, tiene que haber conciencia nacional
para sacarlo adelante y le cabe una responsabilidad al Instituto de
Ingenieros de Minas del Perú, a la Sociedad Nacional de Minería,
Petróleo y Energía y la Sociedad Geológica del Perú, ponerse a
trabaja junto al Estado con ese objetivo. No es imposible, tiene
que ser posible, a la minería le conviene que esos mineros crezcan.
Finalmente pedir que todos reflexionen ya que la crisis que
hoy afecta al Perú es muy seria y grave, el problema de falta de
empleo repercutirá en el agravamiento de la pobreza, por lo que
requiere urgentemente que centremos el esfuerzo en generar las
condiciones para que haya mayor inversión, que es el único camino
para crear puestos de trabajo e ingresos a las personas para que
puedan salir adelante.
Hacer un llamado a todos los peruanos a coincidir en eso y fa-
cilitar el proceso. El liderazgo político, empresarial y social, deben
unirse en busca de nuevas oportunidades de desarrollo, los verda-
deros líderes sabrán tomar esa decisión.
Víctor Gobitz
Víctor Gobitz, presidente del IIMP.
En nombre del Consejo Directivo del Instituto de Ingenieros
de Minas del Perú, agrademos la aleccionadora conferencia de hoy
que nos deja un mensaje muy potente, y al panel que nos ha
acompañado. Igualmente, agradecer a las más de 600 personas
que han participado en forma virtual esta noche.
Agradecemos a los auspiciadores
de este Jueves Minero