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KA IZEN
La ciencia de la mejora continua
aplicada al arte del retail
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 MARCOS ÁLVAREZ

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KAIZEN
La ciencia de la mejora continua
aplicada al arte del retail
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© Marcos Álvarez 2022
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Noun Project.
 Para mis tres
pequeños samuráis:
iyán, Bastian y Sira;
que el coraje y la
perseverancia los
lleven a mejorar
continuamente
y a alcanzar sus
propósitos.
 EL MODELO RETAIL KAIZEN

R JECUTAR
ER VA 3. E
B S
1. O

PROPÓSITO MEJORA

2. R
4. N PLA
UTRIR NIFICA

OBSERVAR PLANIFICAR EJECUTAR NUTRIR

ÍNDICE 12 0. INTRODUCCIÓN
14 El ejemplo de perseverancia y superación del koi
16 Maneki-neko: llamando a la suerte que pasa por nuestra puerta
18 Omotenashi: trata tus primeras reuniones como si fueran también las últimas.
20 Daruma: el amuleto que te ayuda a cumplir tus deseos
22 Ganbaru: hazlo lo mejor que puedas

24 A. PROPÓSITO
26 Ikigai: descubre para qué haces lo que haces
28 IKIGAI. ¿Cuál es nuestra razón de ser?
32 Bushido: encuentra tu camino del guerrero
34 VALORES. ¿Qué principios nos guían?
38 Wa: crear armonía entre personas, beneficios y sociedad
40 El modelo Shingo y los principios de excelencia operativa
42 NABCH. ¿Qué beneficio diferencial aportamos?

46 B. MEJORA
48 Kaizen: mejorar de manera continua
50 Persistencia y paciencia: pequeños cambios todos los días
52 El ciclo observar-planificar-hacer-comprobar-actuar
54 SOAR. ¿Cómo aprovechamos lo que tenemos para lograr lo que queremos?
58 Kintsugi: el error como fuente de aprendizaje y excelencia
60 Shuhari: las etapas del aprendizaje
62 SHUHARI. ¿En qué podemos llegar a ser maestros?
66 5S: un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
68 5S MANAGEMENT. ¿Qué procesos podemos optimizar?
72 La labor del sensei para aprender a aprender
74 1. OBSERVAR
76 Muda: eliminar todo lo que no aporta valor al cliente
78 Gemba: el lugar donde podemos ver lo que realmente pasa
80 GEMBA WALK. ¿Cómo mejorar lo que hacemos?
84 Value stream mapping: comprender los procesos en su conjunto
86 SERVICE BLUEPRINT ¿Cómo podemos fascinar a nuestros clientes?
90 El diagrama de Ishikawa: identificar las causas de los problemas
92 5 WHYS. ¿Cuál es la raíz de nuestros problemas?

96 2. PLANIFICAR
98 El Círculo dorado: porque primero es el porqué
100 OBJETIVOS. ¿Para qué hacemos lo que hacemos?
104 Hoshin kanri: el despliegue de la estrategia
106 HOSHIN KANRI. ¿Cómo desplegamos nuestra estrategia?
110 Nemawashi: la fuerza del consenso
112 ACTION PLAN. ¿Qué, quién y cuándo vamos a desarrollar acciones de mejora?
116 KAKEBO. ¿Cómo podemos ser más rentables?
120 3. EJECUTAR
122 Kanban: todo el proyecto a la vista
124 KAIGI. ¿Para qué nos reunimos?
128 La práctica deliberada: los mejores no nacen, se hacen
130 A3. ¿Cómo pasamos del estado actual al deseado?
134 Método científico: aplicar la ciencia al arte de los negocios
136 EXPERIMENTOS. ¿Cómo aprendemos más rápido y con menor riesgo?
140 Kata: practicar para mejorar
142 KATA DE MEJORA. ¿Cuál es nuestro siguiente paso hacia el objetivo?
146 COMPROMISO. ¿Cómo generamos compromiso en nuestros equipos?
150 Poka-yoke: procesos a prueba de errores
152 Shikake: el gran impacto de pequeños cambios de conducta
154 Hábitos: crear patrones de comportamiento eficientes
156 HÁBITOS. ¿Qué hábitos nos ayudarán a mejorar?

160 4. NUTRIR
162 Hansei: reflexionar para seguir creciendo
164 MATRIZ ÉXITO/ACCIÓN. ¿Qué rendimiento obtenemos de nuestras acciones?
168 CELEBRATION GRID. ¿Qué hemos aprendido y que es necesario cambiar?
172 Yokoten: despliegue de buenas prácticas
174 NAIKAN. ¿Qué recibimos y qué aportamos a nuestros clientes?
178 TEAM FEEDBACK. ¿Qué queremos mantener y cambiar para seguir mejorando?
182 NIKO-NIKO. ¿Cómo podemos divertirnos más?
186 Pecha kucha: decir mucho con poco
188 CUSTOMER INSIGHT. ¿Para qué quiere el cliente lo que quiere?
 «Elprogreso
«El progresoes es
imposible
imposible sin elsin el
cambio,
ycambio
aquellosy aquellos
que no
que no
pueden puedende
cambiar
cambiarno
opinión depueden
opinión
no puedennada».
cambiar cambiar
George nada».
Bernard Shaw
George Bernard Shaw
INTRODUCCIÓN

0
EL EJEMPLO DE PERSEVERANCIA
Y SUPERACIÓN DEL KOI

El koi es quizás uno de los peces domésticos más populares. Res-

petadas y queridas, estas legendarias criaturas de colores brillantes
datan de hace veinte millones de años. Muy enérgicos pero absolu-
tamente elegantes, son conocidos universalmente como un símbolo
de fuerza, perseverancia, valentía y dedicación.

Estos peces ornamentales son ricos en historia y cultura, hay mu-

chos cuentos y leyendas asociados a ellos. Una leyenda famosa es
la de la cascada de la Puerta del Dragón, según la cual hace mucho
tiempo, un gran banco de peces koi dorados comenzó a nadar
aguas arriba en el río Amarillo, en China. Nadando valientemente
contra la corriente y el flujo del agua que brotaba, se hundieron
con fuerza, perseverancia y determinación. Pronto llegaron a una
enorme cascada, llamada Puerta del Dragón, que era una barrera
demasiado grande para cruzarla. Incapaces de continuar su camino,
la mayoría de los peces se rindieron y dejaron que la corriente los
llevara de vuelta a aguas seguras. Sin embargo, algunos persistie-
ron, saltando y subiendo por la cascada, luchando contra la corrien-
te para completar su viaje.
Los espíritus malignos que merodeaban por la zona se burlaron y se
rieron de sus intentos cada vez que fallaban, encontrando diver-
sión en la terrible experiencia de los peces. Pero estos continuaron
durante más de cien años, haciéndose cada vez más fuertes con
cada intento. Y un día, uno de los peces, reuniendo toda su energ´´ía
y velocidad, nadó por la cascada sin tener en cuenta la fuerza de la
corriente, ignorando los aullidos y burlas de los espíritus malignos,
después de un empujón final de su aleta pudo llegar a la parte su-
perior de la cascada. Los demonios fueron silenciados, y los dioses
estaban inmensamente complacidos por la fuerza y dedicación
del koi. Como recompensa por su éxito, los dioses transformaron a
este pez en un gran dragón dorado, el símbolo supremo de fuerza y
poder en la cultura china.

14
14
 INTRODUCCIÓN

Estos magníficos peces de colores tienen varios significados espiri- vigor. La lucha del koi para empujar contra la corriente simboliza el
tuales y simbólicos asociados: viaje a través del río de los negocios, ya que nos ilumina para nadar
✔ Coraje: independientemente de las situaciones y los desafíos, se persistentemente, independientemente de lo insuperables que
enfrentan a todos los peligros, abordando obstáculos y dificulta- puedan parecer los obstáculos. Estas magníficas criaturas son un
des con un espíritu valiente.
firme recordatorio de que, aunque podamos parecer pequeños e
✔ Suerte: se cree que traen buena suerte y prosperidad a la vida de
las personas que los tocan. insignificantes, brotarán grandes resultados si somos persistentes y
✔ Tenacidad: son luchadores decididos que pueden adaptarse y trabajamos duro para escalar nuestra cascada.
prosperar en cualquier entorno de agua dulce. Todas estas cuali-
dades los han convertido en símbolos de valor y persistencia. No debemos dejar que las olas
✔ Riqueza y abundancia: los colores brillantes y sus cuerpos ele-
gantes simbolizan la riqueza y la opulencia. Estos peces icónicos
de negatividad, ira y dudas,
Aunque podamos
representadas por las crisis, las
a menudo se asocian con el éxito financiero y el progreso.
adversidades o la competencia
parecer pequeños
✔ Inconformismo y diversidad: inconformistas por naturaleza, son
conocidos no solo por su espíritu de lucha, sino también por su nos derroten. Liberarnos de esos e insignificantes,
voluntad de destacar. También encarnan la autoexpresión creati- pesos, nos permitirán nadar sin brotarán grandes
va y la individualidad. obstáculos mientras nos quede
resultados si somos
aliento para aprender y usar todo
Si bien suelen ser mansos, las malas condiciones y un compañero lo aprendido a lo largo de estas persistentes y
de estanque hostil desencadenan su comportamiento agresivo. luchas hasta alcanzar nuestro trabajamos duro
Símbolos de valentía y coraje, la capacidad de estos peces para propósito.
para escalar nuestra
defenderse del peligro nos enseña a afrontar nuestros desafíos de
frente y con un espíritu valiente. Extraordinariamente adaptable y Las leyendas y los mitos han
cascada.
capaz de nadar contra corrientes impetuosas, esta especie tenaz nos atribuido varios significados a
recuerda la importancia de la diligencia, el valor y la perseverancia los colores, patrones y marcas. Si el pez tiene un cuerpo blanco con
para que tengamos éxito. marcas y manchas rojas (también se le llama kohaku), significa éxito
profesional. El koi rojo simboliza la fuerza y el de color oro, o yamabu-
En la cultura japonesa, el pez koi se asocia con los guerreros ki, simboliza la riqueza y la prosperidad.
samuráis, ya que ellos también son una imagen de coraje, lealtad y

15
15
MANEKI-NEKO: LLAMANDO A LA SUERTE
QUE PASA POR NUESTRA PUERTA
También llamado gato de la suerte, el maneki-neko es una estatua
de gato tradicionalmente hecha de cerámica. En japonés, mane-
ki-neko significa «gato que hace señas». La idea es que el gato te
da la bienvenida y saludándote. Los gatos de la suerte a menudo
se colocan en la entrada de restaurantes y tiendas para invitar a los
16
clientes. Si bien los gatos de la suerte son especialmente populares
en Japón, también se han abierto camino en todo el mundo y ahora
son una imagen familiar en muchos países y culturas diferentes.
Si visitas Japón, probablemente verás un escaparate lleno de gatos
de la suerte en una tienda, santuarios enteros dedicados al gato de
la suerte e incluso un museo de gatos de la suerte. Las figuritas del
maneki-neko se pueden encontrar en tiendas y negocios en todo
Japón y en todas partes del mundo. Sin embargo, si deseas ver
cómo han evolucionado a lo largo de los siglos, el Museo de Arte
maneki-neko, en Okayama, exhibe una colección histórica de más
de 700 estatuas de gatos de la suerte. También hay un festival que
se celebra cada año para celebrar maneki-neko e, incluso, la calle
Manekineko-dori («calle del gato que hace señas») en la ciudad
de Tokoname, donde docenas de estatuas de gatos de cerámica
decoran la vía.
Hay muchas leyendas alrededor del maneki-neko. Una de ellas es
sobre un gato llamado Tama, del Templo Gotoku-Ji, en Tokio. Según
esta leyenda, en el siglo xvii vivía en este templo un monje al que,
aunque apenas le alcanzaba para vivir, le gustaba dar parte de su
comida a un gato al que le tenía cariño. Un día el monje le pidió al
gato que le trajera buena suerte, y poco después de recibir la visita
 INTRODUCCIÓN

de unos samuráis, uno de ellos resultó ser el señor del lugar. El mon- El brazo levantado del gato
je les ofreció una taza de té y los invitados comenzaron a explicarle puede ser el izquierdo o el de- Los gatos de la
cómo habían terminado allí. Dijeron que atrapados por una tormen- recho, dependiendo de lo que
ta, se detuvieron y se refugiaron debajo de un árbol, desde donde quiera su dueño. Si su brazo
suerte a menudo
vieron un gato que los saludaba con la mano en la entrada del izquierdo está levantado, el se colocan en
templo. Intrigados, se acercaron a verlo, cuando de pronto cayó un maneki-neko está invitando a la entrada de
rayo sobre el árbol donde antes se refugiaban. Deseando agradecer más clientes, mientras que la
restaurantes y
al gato por salvarles la vida y considerándolo como la voluntad de pata derecha levantada invita
Buda, el señor ofreció al monje tierras alrededor del templo. a la riqueza y al dinero. Los tiendas para invitar
maneki-neko también tienen a los clientes.
Así fue como el templo adquirió su tamaño actual. Unos años más diferentes colores, dependien-
tarde, el gato murió y se construyó un altar sobre su sepultura. Fue do del tipo de buena fortuna
registrado como la deidad Shobyo Kannon, el dios de la misericor- que el dueño esté tratando de
dia. Hoy, el maneki-neko del Templo Gotoku-Ji se caracteriza por obtener.
la presencia de un collar y una campana pintada que representa el
amor del monje por su gato. A diferencia de otros maneki-neko, este Cualquiera que sea el origen exacto de la estatua, una cosa es segu-
no tiene una moneda en la pata porque solo ofrece la oportunidad ra: los gatos traen buena fortuna. La razón parece estar relacionada
de triunfar, pero depende de nosotros aprovecharla. con sus análogos de la vida real. En 1602, un decreto imperial liberó
a todos los gatos en Japón, con la intención de capitalizar la capa-
Los maneki-neko representan a un gato bobtail japonés con la pata cidad natural de los felinos para el control de plagas. Después del
levantada en un gesto de señas. Su pata se mueve de un lado a otro declive del comercio de la seda, los gatos, por extensión, permane-
en un movimiento de balanceo, y algunos incluso tienen brazos cieron como talismanes para la prosperidad de un negocio.
motorizados para que puedan agitarse durante todo el día. Los
maneki-neko suelen representarse sentados y sosteniendo una mo-
neda koban, una moneda de oro ovalada del período Edo de Japón
y que contiene la frase, sen man ryou, que significa «diez millones de
piezas de oro».

17
OMOTENASHI: TRATA TUS PRIMERAS REUNIONES
COMO SI FUERAN TAMBIÉN LAS ÚLTIMAS
LOVE
Japón es mundialmente conocido por su servicio al cliente; los
trabajadores japoneses van más allá de las necesidades del cliente
para brindar una experiencia de primer nivel. Esto se debe a un
aspecto de la cultura japonesa llamado omotenashi, que, aunque
puede traducirse como «hospitalidad», su verdadero significado es
mucho más profundo y detallado.
18
En Japón, omotenashi es una forma de vida, enfocada a brindar
siempre el mejor servicio y hospitalidad sin recibir nada a cambio.
El término japonés omote proviene de omote-ura-nashi. Omote e y
ura son conceptos japoneses importantes que pueden entenderse
como las caras pública y privada, y nashi es «algo que no existe»,
nada. En su totalidad, omote-ura-nashi significa «no tener cara públi-
ca ni privada», «sin anverso ni reverso». En este sentido, podemos
entender omotenashi como hospitalidad que no esconde nada, que
es abierta y pura.
En los países occidentales, las empresas generalmente no brindan
un servicio a menos que obtengan algo a cambio; por ejemplo,
dinero, una reseña de cinco estrellas en Google, un follow en las
redes sociales... Sin embargo, cuando se trata de omotenashi, no
se espera recibir algo a cambio de un servicio prestado. Solo es
un gesto amable del corazón con el único propósito de mejorar la
experiencia de alguien. Omotenashi captura la forma en que los
anfitriones japoneses prestan atención a los detalles y se anticipan a
las necesidades de sus invitados.
Los orígenes del omotenashi se remontan a las antiguas ceremo-
nias del té japonesas. El maestro del té del siglo XVI Sen no Rikyū,
enseñó a sus discípulos el aprecio por la simplicidad, la humildad
 INTRODUCCIÓN

compartida y la conexión con el mundo natural. Durante una ce- menor mantiene sus tiendas perfectas no para la gerencia, sino
remonia del té, los invitados se reúnen en un círculo alrededor de para el cliente. El vendedor presta una atención personal, saludan-
una tetera, tazones de té y otros utensilios tradicionales para hacer do y agradeciendo a cada comprador su visita, y dedicará todo el
té, mientras que un servidor, muy lenta y deliberadamente, prepara tiempo que este necesite ayudándole a encontrar exactamente lo
el té de manera ritual. Al preparar y servir el té de esta manera, el que desea comprar. Dos
anfitrión de la ceremonia del té puede brindar una experiencia muy aspectos principales que
personalizada a los invitados, ya que durante la ceremonia cada taza definen el omotenashi son el
Omotenashi es una
de té se prepara especialmente para ellos. Incluso la selección de desinterés y la anticipación.
utensilios de té, flores y pergaminos que cuelgan de las paredes se Esto significa que cuando se
forma de vida en
adaptan a las preferencias específicas del huésped. Se dice que una recibe un servicio en Japón, Japón, enfocada
ceremonia del té puede tomar todo un año para planificarla debido sus servidores no esperan en brindar siempre
a la gran atención a los detalles que se ponen en la personalización nada a cambio.
de la experiencia.
el mejor servicio
Una gran frase que abarca el y hospitalidad
Sen no Rikyū, nos dejó una filosofía de aprendizaje sobre omotenas- espíritu detrás de omotenas- sin recibir nada a
hi para recibir a sus invitados todos los días: hi es ichigo ichie, que se tra-
cambio.
«Porque la vida está llena de incertidumbre, uno debe grabar en duce literalmente como «una
su corazón los acontecimientos del día como si no hubiera un vez, una reunión». Con esto
mañana. La ceremonia del té de hoy es una experiencia única en en mente, realmente ayuda a comprender cómo tratar cada interac-
la vida, y uno, junto con sus invitados, debe abordar la reunión ción que se tiene con cada individuo, como si fuera la única vez que
con sinceridad y de todo corazón». se va a ver a esa persona, por lo que es de suma importancia dar una
buena impresión. En nuestra cultura occidental, decimos que las
Como puede atestiguar cualquiera que lo haya experimentado de primeras impresiones importan, pero lo que encontramos diferente
primera mano, no hay nada como el servicio de atención al cliente en la cultura japonesa es que tratan sus primeras reuniones como si
japonés. El personal de las tiendas está capacitado para anteponer fueran también las últimas.
las necesidades de la persona a todo lo demás. Desde un ambiente
tranquilo hasta hermosas exhibiciones, el personal de venta al por

19
DARUMA: eL AMULETO QUE TE AYUDA A
CUMPLIR TUS DESEOS
El daruma es un muñeco japonés muy curioso por su forma, pero
también por su historia. Su forma redonda y sus grandes ojos abier-
tos están inspirados en el monje budista Bodhidharma. Símbolo de
20
perseverancia y éxito, el daruma permite realizar nuestro deseo más
querido. En Japón, Bodhidharma se conoce como Daruma. Es el
fundador de la tradición zen del budismo, cuya imagen se populari-
za en la forma del muñeco tradicional japonés del mismo nombre.
Hay una leyenda popular que narra que Daruma se habría sentado
con los ojos muy abiertos frente a una pared en profunda medi-
tación durante nueve años sin moverse. Esto hizo que sus brazos
y piernas se cayeran debido a la atrofia. También cuenta que,
después de quedarse dormido tras su meditación de nueve años, se
enojó tanto consigo mismo que se cortó los párpados para no volver
a dormirse nunca más. Así es como el muñeco japonés obtuvo su
forma actual de cabeza y torso sin extremidades.
Generalmente, el daruma es una representación simbólica de la
meta de uno, su acción y el resultado. Pero cada aspecto de su dise-
ño también tiene su propio significado simbólico:
✔ Son huecos y de forma redonda: están diseñados con un fondo
lastrado para mantenerlos en posición vertical cuando se incli-
nan, una característica que simboliza la capacidad de alcanzar el
éxito, superar la adversidad y recuperarse de la mala suerte o la
desgracia.
✔ Ojos en blanco cuando se venden: esto se utiliza como un me-
dio para realizar un seguimiento de los objetivos o tareas princi-
 INTRODUCCIÓN

pales. También sirve como una motivación para que uno trabaje tar el primer ojo, lo haces
para lograr esas metas o tareas. La idea es llenar el ojo izquierdo
al fijar la meta, y luego el derecho al lograrla. Se supone que a
tuerto. Ahora te toca traba- Cuanto más
jar, actuar y demostrar va-
uno se le recuerda el objetivo cada vez que ve al daruma tuerto.
lor, determinación y perse-
específico seas al
Esta práctica probablemente esté relacionada con el concepto
de iluminación del budismo. verancia para alcanzar tu formular tu deseo,
✔ El vello facial del daruma simboliza la grulla y la tortuga: ambos meta y así poder devolver más probable es
son animales que se asocian con la longevidad en la cultura asiá-
tica. Las cejas del daruma tienen forma de grulla, mientras que el
la vista al dios anclado en
que se cumpla.
el muñeco.
pelo de sus mejillas se asemeja a un caparazón de tortuga.
5. Pinta el segundo ojo una
vez que hayas alcanzado tu objetivo o cumplido tu deseo: si
Tanto si eres supersticioso como si no, este muñeco es una excelen- has alcanzado tu objetivo, entonces esta es una oportunidad
te forma de establecer un objetivo y lograrlo. Este talismán japonés para seguir adelante. Si, por el contrario, no lograste tu objetivo,
es un tipo de amuleto de la suerte, a medio camino entre la magia y quemar el muñeco no significa que te rindas, sino que buscarás
la psicología, que te permite cumplir un deseo. El uso del daruma es otra forma de lograr tu objetivo (o empezar de nuevo con un
muy sencillo y se puede resumir en cinco pasos: nuevo daruma).
1. Define claramente tu deseo o meta a lograr: cuanto más espe-
cífico seas al formular tu deseo, más probable es que se cumpla. Solo se puede tener un daruma a la vez. La ventaja de esta regla es
Naturalmente, elige una meta que sea alcanzable y cuantifica- que te obliga a concentrarte en la realización de una tarea determi-
ble en términos de acciones. nada y, por lo tanto, a poner todas las posibilidades de tu lado para
2. Pinta uno de los dos ojos de negro: al completar este paso, tener éxito.
sellas tu propio compromiso con la meta que te has propuesto.
3. Coloca el daruma en un lugar destacado, encima de una estan- Daruma es un símbolo de perseverancia y de mantenerse en el
tería, por ejemplo, con el objetivo de poder verlo todos los días: camino. Tienes una meta y estás tentado a vacilar o renunciar, pero
la presencia de este muñeco japonés te ayudará a mantener tu tener ese daruma en tu estante es un recordatorio constante de lo
objetivo en mente y a reforzar tu determinación. que querías originalmente, de por qué inicialmente te hiciste esa
4. Actúa sin perder de vista tu objetivo: una creencia cuenta que promesa a ti mismo.
el muñeco contiene un dios al que le han robado la vista. Al pin-

21
GANBARU: HAZLO LO MEJOR QUE PUEDAS

En Japón, el magnífico servicio al cliente no se limita solo a tien-

das y hoteles de lujo; si entramos en cualquier tienda, es probable
que seamos recibidos por un vendedor que nos dé la bienvenida
educadamente y se apresure a ofrecernos su asistencia tan pronto
como se dé cuenta de que necesitamos ayuda. Esto no quiere decir
que los japoneses siempre amen sus trabajos. En cualquier trabajo,
hay momentos agotadores, aburridos y tediosos, pero la idea de dar
lo mejor de uno mismo, es una que es ampliamente valorada, sin
importar cuál sea la profesión.

Cuando piensas en lo que es necesario para disfrutar del trabajo,

es fácil señalar las grandes cosas: el dinero, el estatus, la capacidad
de adquirir habilidades valiosas y tener un porqué significativo.
Estos factores son importantes, pero ¿qué hacemos con las tareas
sobre las que no tenemos control en este momento? También ahí
podemos encontrar un significado. Cuando somos positivos hacia
nuestro trabajo, incluso aunque sea aburrido, la gente se da cuenta
y nuestra actitud eleva el espíritu de los que nos rodean. Saber que
estamos haciendo un trabajo que es respetado y edificante para los
demás puede mejorar cualquier trabajo aburrido.
La palabra japonesa ganbaru se puede traducir como «hazlo lo
mejor que puedas». Para situaciones que requieren aliento y apoyo,
ganbaru se utiliza a menudo como expresión para decir «buena
suerte», «no te rindas», «hazlo lo mejor que puedas» o «aguanta» a
otra persona. Además, exhorta el entusiasmo y el trabajo duro de los
demás.
Ganbaru, junto con sus muchas variaciones, es una palabra cuya
esencia gira en torno al concepto de nunca rendirse sin importar lo
difíciles que puedan ser los desafíos. Esta idea general de perseve-
rancia está arraigada en casi todos los individuos en Japón prác-
ticamente desde el día en que nacen. Aunque la expresión puede

22

ser comúnmente dicha y utilizada, sirve como una forma efectiva
de estímulo, especialmente en tiempos de grandes dificultades. La
expresión recuerda a cada individuo que el verdadero obstáculo
radica en cómo confía en sus propias habilidades.
En la cultura japonesa, el trabajo duro es muy valorado. El pueblo
japonés utiliza el término ganbaru con bastante frecuencia y por va-
rias razones. Si le decimos a alguien: «Ganbatte!», estamos recono-
ciendo que está haciendo algo difícil y ofreciéndole aliento.
El concepto y la práctica del ganbaru prevalecen en la vida cotidia-
na de Japón. Diversos estudios y académicos argumentan que, a
menudo, es un valor cultural clave el que guía la motivación y las
actitudes de los estudiantes en Japón. Desde una edad temprana,
se espera que los niños japoneses cultiven el espíritu y el hábito del
ganbaru, esforzándose mucho, a menudo perseverando y aferrándo-
se incluso ante el fracaso. Los padres y profesores japoneses tratan
explícita o implícitamente de cultivar el ganbaru alentando a los
niños pequeños a ser persistentes y a aplicar grandes esfuerzos.
Por ejemplo, cuando los niños pequeños están trabajando en tareas,
es habitual que los adultos los animen a completar la tarea y a no
darse por vencidos. En general, los profesores y padres japoneses
creen que los esfuerzos continuos y el trabajo duro, más que las
habilidades, determinan los resultados académicos. Ser capaz de
perseverar y esforzarse se consideran características importantes
que deben desarrollarse.
INTRODUCCIÓN
Basándose en comparaciones culturales, algunos estudiosos
argumentan que las culturas orientales tienden a valorar y enfatizar
el esfuerzo más que las occidentales. Por ejemplo, en Asia oriental
se tiende a creer que el esfuerzo determina el fracaso académico o
el éxito de los niños, mientras que los occidentales creen que son
las habilidades innatas las que lo hacen. En los Estados Unidos, por
ejemplo, los maestros y los padres tienden a creer que la capacidad
innata de los niños es un deter-
minante más poderoso de sus
resultados y rendimiento que Cuando somos
el esfuerzo. positivos hacia
nuestro trabajo,
En japonés, la palabra ganbaru
significa «dar lo mejor de sí y
nuestra actitud
aguantar hasta el final». Esto eleva el espíritu de
quiere decir que los vendedo- los que nos rodean.
res ganbaru trabajan duro para
aumentar las ventas. También significa trabajar duro o pacientemen-
te, insistir en salirse con la suya. Ganbaru también tiene sus raíces
en el siguiente proverbio: «El monje que no trabaja no debe comer».
Esto no significa, necesariamente, dedicar muchísimas horas al
trabajo, exagerar con la práctica o llegar hasta un límite de esfuerzo
que puede causar agotamiento. Pero, incluso en los trabajos más
apasionantes, tendremos que enfrentarnos a ciertas tareas aburridas
y, en lugar de quejarnos del trabajo pesado, encarnar el espíritu gan-
baru nos hará influir en la forma en que experimentamos una tarea
aunque no sintamos excesivo entusiasmo por ella.
23
 «Propósito es«Propósito
ese sentimiento
es ese
de que tú eressentimiento
parte de algodemás
que
grande que tú,túque
eres
eres
parte
necesario
de algo
y que tienes algo
másmejor
grande
por que
delante
tú,
paraque
trabajar».
eres necesario y
que
Mark tienes algo mejor
Zuckerberg
por delante para
trabajar».
Mark Zuckerberg
PROPÓSITO

A
IKIGAI: DESCUBRE PARA QUÉ HACES LO QUE
HACES

Los principios de la filosofía ikigai pueden ser una herramienta simple y

eficaz para un propósito comercial que vaya más allá de las ganancias.
Puede aclarar el propósito del negocio, asegurándose de que se centre
en lo que el mundo realmente necesita, y no solo en lo que la gente
comprará si el marketing es lo suficientemente eficaz. Su análisis podría
revelar una gran brecha entre lo que el mundo necesita y nuestra oferta
actual.

Arraigado en la cultura japonesa, el ikigai es un concepto que surgió

por primera vez durante el período Heian de Japón (794-1185). No
tiene un equivalente directo en el mundo occidental. Derivado de iki,
que significa «vida», y de gai, que significa «lo que vale la pena», el
ikigai se concibió como una forma de ayudar a las personas a lograr la
realización encontrando su propósito y razón de ser en la vida. Los líde-
res también pueden aplicar sus principios a una escala mucho mayor
El ikigai –nuestro propósito o razón de ser– es el motivo principal por el para beneficiar a las organizaciones que dirigen, identificando el punto
que nosotros, y nuestros empleados, nos levantamos por la mañana e en el que sus pasiones y talentos convergen con los productos que el
invertimos tiempo, recursos materiales y esfuerzo en la resolución de mundo necesita y está dispuesto a pagar.
los problemas en nuestro negocio. La superposición y alineación entre:
✔ Lo que nos importa.
El uso de la filosofía ikigai para guiar el propósito comercial puede ayu-
✔ Lo que el mundo necesita.
✔ Lo que hacemos bien. dar a las empresas a aclarar cómo su oferta ayuda a hacer del mundo
✔ Por lo que se te puede pagar. un lugar mejor. Parece obvio que proporcionar productos y servicios
Forman nuestro ikigai. que sean mejores para el mundo resonará en los clientes. Las inves-

26
 PROPÓSITO

tigaciones muestran que, si se les da una opción, muchas personas ✔ Los líderes están bajo una presión cada vez mayor para identificar
votarán con sus carteras y favorecerán a la empresa que está haciendo formas convincentes de activar su propósito corporativo y lograr los
resultados que desean.
mayor bien a las personas y a nuestro planeta. Conectarse con aque-
llas personas cuyos valores se alinean con los suyos significa que se
convierten en sus partidarios, no solo en sus clientes. Muchas empresas están traba-
jando en la idea de propósito,
Las personas
esforzándose por definir y co-
En consecuencia, es más probable que informen a sus amigos y co-
municar la razón de su existen- quieren sentirse
legas sobre esa empresa y su oferta, ayudando a correr la voz sin una
costosa campaña de marketing. Ahora la gente espera que las empre- cia. Pero pocas han traducido conectadas con
sas hagan lo correcto por nuestro planeta y nuestra sociedad. ese propósito en acciones tangi-
su trabajo y estar
bles: este gap de propósito es la
desconexión entre lo que dicen
orgullosas de lo que
Igual de importante es involucrar a nuestros empleados, algo esencial
para nuestro éxito. Las personas quieren sentirse conectadas con su las organizaciones y cómo las están haciendo.
trabajo y estar orgullosas de lo que están haciendo. A las organizacio- partes interesadas creen que
nes que tienen un propósito más allá de las ganancias les resulta más actúan.
fácil reclutar y retener a empleados talentosos, motivados y leales. La
gente quiere una conexión emocional con su trabajo y ser parte de Fundamentalmente,el ikigai da a las organizaciones la oportunidad de
algo más grande que ellos mismos. dar un paso atrás, reflexionar y reevaluar su verdadero propósito, en
lugar de perseguir el progreso a cualquier precio. Las empresas son or-
Muchas empresas y empresarios ven esto como una oportunidad y ya ganismos vivos y en crecimiento, y ese propósito evoluciona a medida
tienen soluciones o ideas, para contar con: que se desarrollan. Para prosperar, necesitan equilibrio y moderación, y
✔ Productos, servicios y modelos de negocio sostenibles, saludables los líderes que puedan ayudar a sus organizaciones a lograr este equi-
y éticos. librio estarán perfectamente posicionados para aprovechar el sentido
✔ Modelos de economía justos, responsables y circulares que no ex- de propósito. Una vez que pueden aprovechar con éxito la energía de
traen recursos preciosos, no explotan a las personas ni a la naturale-
su gente, pueden cosechar los beneficios duraderos que provienen
za, no vierten residuos y no contaminan en todas las etapas.
✔ Enfoques que crean valor para proveedores, empleados, comuni- del poder para mantenerlos comprometidos, motivados y, sobre todo,
dades, clientes e inversores. felices.

27
 Kata
1
Equipo
Necesaria la participación de la propiedad
y el equipo de dirección. Otros partícipes
también pueden aportar su conocimiento
interno y del entorno de la empresa.
Materiales
Pósits, marcadores de colores.
Recomendable un estudio previo de los
clientes, la competencia y el mercado
actuales y potenciales.
Periodicidad
Al inicio del proyecto empresarial.
Conviene una revisión anual para
comprobar que sigue teniendo vigencia
el propósito empresarial y que las
decisiones estratégicas se toman de
acuerdo con él.
Dificultad
Muy alta
28
Ikigai
Ikigai es un concepto japonés que significa «razón de ser». Iki en japonés
significa «vida» y gai describe valor. Ikigai está asociado al propósito del
proyecto que queremos emprender. Es lo que nos aporta alegría y nos
inspira a levantarnos de la cama todos los días.
Mientrasque la filosofía
japonesa tradicional se enfoca
en encontrar la felicidad, la
interpretación occidental
ha utilizado el ikigai como
un método para encontrar
la carrera o el proyecto de
tus sueños. Cuando conoces
tu ikigai y entiendes su
significado, estás alineado con
el trabajo que anhelas hacer y
la labor que el mundo necesita
que hagas.
La versión occidentalizada del ikigai dice que has encontrado el proyecto soñado
cuando incluye estas cuatro cualidades:
✔ Lo que amas.
✔ Aquello que sabes hacer.
✔ Lo que el mundo necesita.
✔ Lo que aporta valor y te pueden pagar por ello.
¿Cuál es nuestra razón de ser?

Checklist
Sabemos lo que nos
apasiona y disfrutamos
haciéndolo.
Investigamos para saber
qué necesitan nuestros
clientes.
Mejoramos nuestros
procesos para ofrecer
productos y servicios de
valor.
Descubrimos nuestra
razón de ser más allá de
ganar dinero.

Descarga aquí la
plantilla para comenzar
a usar esta herramienta 29
Paso a paso Trucos y consejos
Comenzamos por las cuatro esquinas: empezamos por definir aquello que Empieza por liberar la mente de las
sabemos hacer bien (Competencia), lo que disfrutamos haciendo (Afición), antiguas creencias que pueden no estar
lo que los clientes necesitan (Necesidad) y aquello que los clientes valoran y alineadas con el verdadero propósito
están dispuestos a pagar por ello (Valor). futuro. Reflexiona y analiza con detalle
Pasamos a las casillas centrales: estas casillas fijan las intersecciones entre para encontrar el verdadero ikigai de la

las cuatro esquinas: lo que sabemos hacer y disfrutamos haciendo (Pasión), lo empresa.
Es muy recomendable hacer una
que disfrutamos haciendo y los clientes necesitan (Misión), lo que los clientes
retrospectiva previa al ejercicio, en
pueden estar necesitando y están dispuestos a pagar por ello (Vocación),
la que se puede reflexionar sobre lo
y aquello que los clientes valoran y están dispuestos a adquirir y, a la vez,
que está y no está funcionando en la
hacemos bien (Profesión).
actualidad en la empresa y, revisar la
Combinar los resultados y descubrir nuestro ikigai: seleccionamos aquellos misión de la organización.
pósits de las casillas centrales y analizamos aquellas actividades que son
similares o complementarias. Entre estas actividades descubriremos cuál es
nuestro propósito nuclear y daremos respuesta a la cuestión principal: «¿Cuál
es nuestra razón de ser más allá de ganar dinero?».

30
 Sensei
Hasta hace poco tiempo
creíamos existir como empresa
para maximizar los beneficios,
pero gracias a Marcos, hemos
descubierto el porqué de nuestra existencia
como empresa, nuestro propósito: «Acercar
la joyería a las familias».
Conocer los motivos por los que abrimos
cada mañana nuestras tiendas nos
ayuda a prestar un servicio retail kaizen.
Conseguimos un alineamiento en la
ejecución de nuestras acciones, mejorando
continuamente todos los procesos
que influyen en nuestros proveedores,
trabajadores y, por supuesto, familias
(clientes).
Trabajamos diariamente para que nuestras
más de cien joyeras hagan suyo nuestro
motivo de ser, comunicando que nuestro
trabajo individual nos trasciende y formando
parte de un equipo coral que, con sus
acciones, desea contribuir a la mejora de la
sociedad actual. Perseguir nuestro propósito
actúa de catalizador para el crecimiento
de nuestros equipos, acudiendo al trabajo
con ganas de disfrutar, mejorar y aprender,
sirviendo así a nuestras familias de la mejor
manera posible.
Francesc
Casanovas
CEO
Caso real
Patagonia es una empresa estadounidense que fabrica ropa y accesorios para
deportes al aire libre y de aventura, y que se ha ganado una gran reputación por su
ropa de lujo y sus iniciativas respetuosas con el medio ambiente. En 2021, un estudio
sobre la reputación de marca en los Estados Unidos, Su estrategia de marketing está
impulsada por su propósito del anticonsumismo.
En el Black Friday de 2011, en el diario The New York Times, en un anuncio a página
completa que decía a los lectores que no compraran sus productos. El anuncio,
titulado «No compre esta chaqueta», explicaba por qué los consumidores no deberían
comprar la chaqueta que se mostraba en la imagen. El anuncio explicaba los costes
medioambientales involucrados en el proceso de fabricación para poner el producto a
disposición de los clientes. El objetivo principal de la comunicación era convencer a las
personas de comprar solo lo que necesitan y solo cuando lo necesitan.
La idea era cambiar la relación de las personas con la ropa, poniendo en primer plano
el consumo consciente. El resultado de este anuncio fue un aumento del 30% en las
ventas posteriores a la campaña. Aunque no era la intención principal de la campaña,
Patagonia demostró que se pueden obtener ganancias haciendo el bien.
Siguiente paso Material adicional
Chequear si las actuales estrategias Empieza con el porqué: cómo los
y acciones están alineadas con el grandes líderes motivan a actuar, de
ikigai y comunicar, tanto interna Simon Sinek.
como externamente, el propósito de El método Ikigai: despierta tu
la empresa para que sea conocido verdadera pasión y cumple tus
por todos los partícipes del proyecto propósitos vitales, de Francesc Miralles
(empleados, clientes, accionistas, y Héctor García (Kirai).
proveedores…).
31
31
BUSHIDO: ENCUENTRA TU CAMINO
DEL GUERRERO

Durante décadas, en Occidente la antigua clase de guerreros japone-

ses de los samuráis ha inspirado a millones de personas. Bushido fue
el código de conducta de las clases guerreras de Japón desde el siglo
VIII hasta los tiempos modernos. La palabra bushido se traduce literal-
mente como «camino del guerrero».

El Camino del guerrero, el código ético del samurái, sigue vivo como un
conjunto útil de principios para ayudarnos a vivir una vida más equili-
brada. Se trata de principios que podríamos usar ahora más que nunca.
Estos son los ocho principios del Bushido:

1. Rectitud: se trata de esforzarse en hacer lo correcto. Consiste en

algo más que hacer lo correcto cuando se trata con los demás,
también tiene que ver con mantener la integridad cuando nadie
está mirando.
2. Coraje: ser verdaderamente valiente significa afrontar tu vida en su
conjunto con la confianza necesaria para superar tus desafíos.
3. Compasión: la verdadera compasión es la comprensión, por lo
que no solo debemos entender nuestro propio lugar, sino también
los deseos y deseos de los demás y cómo nuestras acciones
afectan a esas personas.
4. Respeto: hay muchas formas de poder en el mundo, y práctica-
mente todas ellas se pueden utilizar para ayudar o herir. Uno debe
vivir su vida de una manera que respete a los demás y aprender a
usar su poder para vivir de la manera más efectiva.
5. Veracidad: la veracidad abarca dos cualidades diferentes: la
honestidad y la fiabilidad. Busca ser honesto en cómo hablas para
que, cuando hables, otros sepan que no solo estás diciendo la
verdad, sino que también pueden contar contigo.
6. Honor: los samuráis atesoraban el honor por encima de todas las
demás cualidades. El honor es una representación de quién eres
como persona. Es tu palabra, tus acciones y tu propio valor como
persona, que lo abarca todo reflejado en los demás.
7. Lealtad: aquellos que te importan y con los que trabajas deben
saber que pueden contar contigo pase lo que pase.
8. Autocontrol: el principio final del bushido es tener el autocontrol
para perseguir y ejemplificar todo el código. Por muy poéticos que
suenen los principios, si no los sigues, son inútiles.

32
 PROPÓSITO
El capitalismo consciente no descarta la importancia de generar benefi- Además, todos los líderes de la organización se esfuerzan por respetar
cios para las empresas; más bien mejora este propósito complemen- los siguientes principios:
tándolo. El capitalismo consciente es una filosofía de hacer negocios ✔ Centrarse en los objetivos a largo plazo.
que combina la generación de beneficios con opciones socialmente ✔ Pensar más allá de su propio equipo o departamento para evaluar
responsables. los impactos generales en la
empresa.
Los principios del capitalismo consciente reconocen que una empresa
✔ Mantener altos estándares Los líderes
tiene muchas partes interesadas: individuos o entidades involucradas,
y conservar la excelencia
conscientes se
operativa.
afectadas o que tienen un interés en las actividades de la empresa.
✔ Pensar de forma original y centran en crear
Estas partes interesadas incluyen a los empleados de la empresa, los
accionistas, la comunidad circundante e incluso el medio ambiente.
audaz, con la vista puesta en
valor y armonizar
la creatividad y la innovación.
Los fundadores del capitalismo consciente fueron el cofundador de ✔ Nunca dejar de aprender. los intereses de las
Whole Foods, John Mackey, y el profesor de marketing Raj Sisodia ✔ Reconocer los errores.
partes interesadas
quien establecieron cuatro principios fundamentales del capitalismo ✔ Trabajar para encontrar
consciente: soluciones beneficiosas para de la empresa.
✔ Propósito superior: esta es la idea de que cada negocio tiene un todos.
propósito que va más allá de ganar dinero.
✔ Orientación a las partes interesadas: las empresas conscientes se Cada líder, en todos los niveles de la organización, es responsable
centran en todo su ecosistema empresarial, creando y optimizando de fomentar una cultura consciente. Algunas de las palabras que se
el valor para todas las partes interesadas. podrían usar para describir una cultura consciente son:
✔ Liderazgo consciente: los líderes conscientes entienden y adop- ✔ Responsabilidad.
tan el propósito superior de los negocios y se centran en crear valor ✔ Integridad.
y armonizar los intereses de las partes interesadas de la empresa. ✔ Confianza.
✔ Cultura consciente: los valores, principios y prácticas de estas ✔ Transparencia.
organizaciones elevan el negocio y valoran a las partes interesadas. ✔ Equidad.
Cada persona involucrada con una empresa consciente está vincu- ✔ Igualitarismo.
lada a través del propósito y los objetivos de la organización.
Una cultura de empresa que encarna estos ideales unifica natural-
Los fundadores del capitalismo consciente creen que estos principios mente a la empresa y nutre su capacidad para cumplir su propósito
deben incorporarse directamente al plan de negocios de una empresa. superior.

33
 Kata
2
Valores
Los valores son creencias básicas y fundamentales que guían o motivan
Equipo
actitudes o acciones. Nos ayudan a determinar lo que es importante
Propietarios y comité de dirección. Es
para nosotros, y describen el tipo de organización que queremos ser, la
importante que los directores también manera en que nos tratamos a nosotros mismos y a los demás, y nuestra
trabajen la dinámica dentro de sus interacción con el mundo que nos rodea.
propios equipos.

Para descubrir los valores fundamentales e inspiradores de un proyecto, es mejor

comenzar con la siguiente pregunta:
Materiales
¿Cuáles son los principios centrales que guían nuestras acciones?
Pósits, marcadores de colores y listado de
posibles valores. Dado el alcance de esta pregunta, la mayoría de las empresas presentan una lista
de cinco a diez valores fundamentales. No es solo un principio rector el que nos
impulsará, sino que los valores centrales son un pequeño puñado de principios clave.

Periodicidad
Al inicio del proyecto o antes de un
cambio estratégico. Recomendable la
revisión anual para validar la vigencia
de los valores y la coherencia entre los
declarados y los percibidos dentro y fuera
de la empresa.
Dificultad
Alta
Los valores fundamentales de la empresa darán forma a las acciones que decidamos
llevar a cabo, alineará a los empleados y, en última instancia, definirá nuestra marca.
Podemos comenzar a crear una declaración de valores organizacionales
estableciendo los valores de los
miembros de la organización. Por
lo general, estos serán amplios y
diversos. Crearemos la declaración
final reduciendo los valores a
aquellos esenciales y relacionados
con el logro de los objetivos. Tal
declaración guiará a los miembros
en la toma de decisiones que reflejen
los valores de la organización y la
ayuden a cumplir su misión.

34
¿Qué principios nos guían?

Checklist
Elegimos aquello por
lo que nos gustaría ser
reconocidos.
Fijamos las líneas que
no vamos a cruzar para
ser consecuentes con
nuestros valores.
Definimos conductas y
comportamientos acordes
con los valores que hemos
elegido.

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a usar esta herramienta 35
Paso a paso Trucos y consejos
Descubrimiento de valores: el primer paso será identificar aquellos valores Si se cuenta ya con unos valores
que nos inspiran otras organizaciones que tenemos como referencia (1) o definidos con anterioridad, es
aquellos comportamientos por los que querríamos ser recordados (1). Con conveniente empezar por comprobar
todos los valores obtenidos, establecemos una clasificación asignando el si siguen teniendo vigencia y si son
orden de prioridad según la importancia que asignemos a cada uno de los observables en el día a día de la
valores o principios guía (2). actividad. Puede ser un buen momento
para plantearse si continuamos con
Análisis de impulsores y límites: valoramos aquello que nos aporta decidir
ellos o queremos añadir o sustituir
de acuerdo con los valores seleccionados (3) y qué límites debemos asumir alguno.
a la hora de tomar esas decisiones (3). Podemos buscar en Internet listas de
Anticipación de acciones y barreras: la existencia real de unos principios valores que nos ayuden en la fase del
descubrimiento.
guía podrá observarse a través de nuestras acciones y conductas
Merece la pena invertir tiempo en la
previstas (4); además, hemos de tener presentes aquellas decisiones o
definición de cada valor para comprobar
comportamientos que no estamos dispuestos a aceptar como organización,
que todos estamos entendiendo lo
precisamente por ser fieles a nuestros valores, y que pueden ser una barrera
mismo.
a nivel operativo (4).

36
 Sensei
Sin duda, los valores son
imprescindibles para alcanzar
la excelencia en nuestros
negocios. Los valores están ahí,
los hayamos definido o no. Toda compañía
tiene conductas que se rigen por sus valores;
el problema son las compañías tóxicas en las
que campan los antivalores.
A menudo, ponemos largas listas de valores
que resultan difíciles de recordar y nos
alejan de nuestro propósito. A mí me gusta
aterrizar la cultura en 3 valores, máximo 5. Si
tenemos que elegir qué valores tienen que
«reinar» en nuestro retail kaizen, yo diría 3:
• Valentía, bajo la cual encontramos la
orientación al cambio, la innovación y la
creatividad, y, por qué no, la ambición de
ser mejor cada día.
• Confianza, tan necesaria para que
fluya la comunicación en los equipos,
la posibilidad de cometer errores,
la colaboración y la responsabilidad
individual que conforman los equipos de
Caso real
Tomar la decisión de despedir a buenas personas con obligaciones personales por
delante no es fácil. Uno puede volverse despiadado si el proceso se lleva a cabo sin
principios que te guíen. Brian Chesky, CEO de Airbnb, usó estos principios cuando
tomó la decisión forzada de prescindir del 25% de su plantilla (1.900 de sus 7.500
empleados), en mayo de 2020, debido a los efectos de la crisis de la COVID-19. En la
carta que envió a todos sus trabajadores ponía énfasis en cómo llevar a cabo esta
decisión de la manera más humana posible y siempre alineados con la misión y los
valores de la compañía. Algunas de las líneas maestras de esta comunicación fueron:
✔ Hacer todo lo que podamos por aquellos que se vean afectados.
✔ Ser firmes en nuestro compromiso con la diversidad.
✔ Optimizar la comunicación 1:1 para los afectados.
✔ Esperar para comunicar cualquier decisión hasta que se conozcan todos los
detalles: la transparencia de solo información parcial puede empeorar las cosas.
En una de las partes de su carta, da por sentado que las personas que se están
despidiendo tienen talento y espera que otras empresas (incluso sus competidores)
las contraten («otras empresas tendrán suerte de tenerlos»). Chesky, a través de su
carta, mostró lo que significa ser humano en los negocios durante tiempos inciertos
haciendo uso de valores como la compasión, la humanidad, el sentido de propósito, la
transparencia, la humildad o la comprensión en los negocios y en la vida.

•
alto rendimiento.
Diversidad, para aceptar nuevas miradas
Siguiente paso
y distintas opiniones, para facilitar el
aprendizaje, para poner en el centro a las
personas (ya sean empleados o clientes)
y para hacer una compañía inclusiva
donde todos caben y aportan.
Y recuerda que detrás de tus valores siempre
tiene que haber gente buena y buena gente.
Sonsoles Martín
People & Culture Advisor
Material adicional
Decidir las próximas acciones El código del samurái: Bushido: el
estratégicas a partir de los valores y espíritu de Japón, de Inazo Nitobe.
medir el impacto de estas decisiones Capitalismo consciente: libera el
a medio y largo plazo de estas espíritu heroico de los negocios, de
decisiones. John Mackey y Rajendra Sisodia.
Ofrecer reconocimiento a todas
aquellas personas que hacen posible
que los valores sean visibles a través de
su ejemplo.
37
37
WA: CREAR ARMONÍA ENTRE PERSONAS,
BENEFICIOS Y SOCIEDAD

El panorama actual empresarial se caracteriza por una combinación

sin precedentes, acelerada y compleja de riesgos y oportunidades. El
mercado puede verse perturbado en poco tiempo por innumerables
factores, ya sea una nueva tecnología o una falta repentina de recursos
naturales. Están surgiendo rápidamente nuevos mercados debido a
tendencias como el crecimiento de la población, la escasez de recur-
sos o los riesgos para la salud mundial. Mientras tanto, los consumi-
dores y los inversores están mejor informados que nunca, y quieren
que las empresas asuman la responsabilidad de la presión a la que se
encuentran sometidos nuestro planeta y su población.

El concepto de wa o armonía está en el corazón de la cultura japonesa.
Moldeada por una rica historia y profundas tradiciones, la armonía se
respira en todos los aspectos de la ley y las costumbres japonesas.
Como principio rector en todas las interacciones, ya sea en un entorno
familiar, social o empresarial, hace hincapié en la interdependencia
sobre la independencia, la cooperación sobre el individualismo y la
paciencia sobre la resistencia. Los japoneses entienden que elevarse
por encima de los sentimientos personales por el bien de la sociedad
en su conjunto es su propia virtud.
El aislamiento geográfico, el terreno montañoso y los pocos recursos
naturales de Japón requerían la cooperación entre los agricultores, que
dependían unos de otros para mantener los sistemas de riego necesa-
rios para cultivar arroz y otros cultivos. Para sobrevivir, los agricultores
tuvieron que trabajar juntos y poner las necesidades de sus comunida-
des agrícolas por encima de las suyas para seguir siendo productivos.
Wa, no era simplemente un buen concepto, era necesario para la
supervivencia.
Cuando entiendes por qué se valora la armonía en la sociedad japo-
nesa, puedes empezar a apreciar que es más que simplemente ser
educado, paciente o agradable. Es el resultado de acciones, palabras
y gestos. Es la suma de millones de personas con un valor compartido
lo que les guía todos los días. En un momento en el que la cultura occi-

38
 PROPÓSITO

dental está separando a la gente, wa la une. Coexistir en armonía con la estándar de oro de los negocios social y ambientalmente responsables.
naturaleza se conoce como sintoísmo. Ven que todo ser vivo tiene un Las empresas B Corp son las que realmente están impulsando el movi-
espíritu y, por lo tanto se le debe mostrar respeto. Cuando se muestra miento de responsabilidad corporativa.
a la naturaleza el respeto que merece, la gente prospera más. Se cree
que respetar la naturaleza promueve cultivos más saludables e incluso El término triple resultado final fue Los consumidores
puede promover una mejor salud y fertilidad dentro de la población acuñado en 1994 por John Elkington, y los inversores
circundante. basándose en la creencia de que las están mejor
empresas deben equilibrar las preocu-
Cada vez hay más entendimiento, especialmente por parte de los paciones sociales y ambientales con
informados que
líderes empresariales y los inversores, de que no es suficiente que las los intereses financieros, por lo que el nunca, y quieren
empresas se preocupen solo por las ganancias a corto plazo, porque triple resultado final es people, planet y que las empresas
los desastres naturales, los disturbios sociales o la disparidad econó- profit. Las empresas certificadas como
asuman la
mica pueden dañar la prosperidad a largo plazo. Las empresas que B Corp necesitan equilibrar eficazmen-
entiendan este desafío y tomen medidas estarán un paso por delante. te las ganancias con un tratamiento responsabilidad
positivo tangible de las personas y el de la presión a la
Los consumidores y los inversores se preocupan cada vez más por el planeta afectados por su negocio. que se encuentran
impacto positivo de una empresa, y tomarán decisiones de acuerdo
con las percepciones de la marca. Si una empresa tiene la certificación Pero B Corp lleva el triple resultado
sometidos nuestro
B Corp, los consumidores y los posibles empleados o inversores sabrán final un paso más allá; además de planeta y su
que la marca se preocupa auténticamente por el mundo y la comuni- personas, planeta y ganancias, esta población.
dad que los rodea y, que se compromete a utilizar su negocio como certificación encarna una cuarta «P»:
una fuerza para el bien. Esta certificación ofrece credibilidad, responsa- el propósito. Este cuádruple resultado final empuja a las B Corp no solo
bilidad y transparencia. a meditar en las necesidades actuales de su negocio, su gente y el me-
dio ambiente, sino también a pensar en las necesidades de su comuni-
El impacto positivo está en el centro de este tipo de empresas y resue- dad y del mundo en el futuro. B Corps trabaja por un futuro mejor y una
na en todas sus operaciones. La B Corporation Certification representa economía sostenible, utilizando su propósito para impulsar un cambio
un abrazo holístico del bien corporativo, y por eso es considerado es el significativo tanto a nivel local como mundial.

39
EL MODELO SHINGO Y LOS PRINCIPIOS
DE EXCELENCIA OPERATIVA

Los principios nos ayudan a ver los resultados positivos y negativos

de nuestras acciones. Nos permiten tomar decisiones más inteligentes
sobre lo que elegimos hacer. En los negocios, cuando los líderes, directi-
vos y miembros del equipo entienden los principios de la excelencia
operativa, son más capaces de alinear los sistemas y recompensar el
comportamiento ideal, y todo ello crea una cultura sostenible de mejora.

La excelencia operativa es la visión que muchas organizaciones han es-

tablecido para impulsar la mejora. El cambio real solo es posible cuando
los principios atemporales de excelencia operativa se entienden y están
profundamente arraigados en la cultura. Shigeo Shingo fue un inge-
niero industrial japonés y es considerado el principal experto mundial
en prácticas de fabricación y en el sistema de producción de Toyota. El
Premio Shingo se otorga a empresas de todo el mundo que alcanzan un
estatus de excelencia operativa de clase mundial. Creado en 1988, es
reconocido como el principal premio a la excelencia operativa.
El modelo Shingo puede utilizarse como punto de referencia para sa-
ber cómo debería ser la excelencia al más alto nivel. Los principios de
excelencia operativa son la única base sobre la que se puede construir
la cultura organizacional con la confianza de que resistirá la prueba del
tiempo. Para que las organizaciones tengan éxito a largo plazo, los líde-
res deben comprender profunda y personalmente los principios que
rigen su éxito. La cultura organizativa que construyen debe basarse en
los diez principios rectores del modelo Shingo que rigen la creación de
excelencia operativa:
1. Respetar: el camino hacia la excelencia operativa comienza con el
respeto por cada persona que entra en contacto con la organiza-
ción. Esto incluye a clientes, empleados, socios, proveedores y la
comunidad en general. Cuando las personas se sienten respeta-
das, pueden invertir emocionalmente en su papel y dar algo más
que mano de obra. También aportan su energía e ideas.
2. Liderar con humildad: la mejora no es posible sin la humildad de
reconocer que aún no se ha logrado la perfección. La excelencia

40
 PROPÓSITO

operativa depende de la voluntad de un líder de pedir comentarios 7. Valor de extracción y flujo: la mejor manera de maximizar el valor
y aportaciones, escuchar con atención, ignorar el pensamiento para los clientes es crearlo solo en respuesta a la demanda y man-
rígido de arriba hacia abajo y aprender continuamente. En estas tener un flujo continuo y sin obstáculos. Cuando se interrumpe el
condiciones, los empleados se sienten libres de responder de flujo de valor, se generan residuos.
forma creativa, ofrecer ideas innovadoras y asumir riesgos calcula- 8. Pensar sistémicamente: esto significa entender las relaciones
dos. Hay un elemento de vulnerabilidad en el proceso de mejora y dependencias dentro de un sistema y utilizar esa comprensión
continua, reconociendo que es una responsabilidad importante para tomar decisiones
de los líderes. sobre mejoras en los
Los principios de
3. Buscar la perfección: es cierto que la perfección es imposible, procesos. A menudo, las
pero la búsqueda de la perfección es la forma más segura de acer- mayores oportunidades de
excelencia operativa
carse a ella. Lo que es posible solo está limitado por la creatividad mejora se encuentran en son la única base
y el esfuerzo. la intersección de departa- sobre la que se puede
4. Adoptar el pensamiento científico: el método científico implica mentos o procesos.
construir la cultura
ciclos de experimentación y observación directa que conducen al 9. Crear coherencia de pro-
aprendizaje y a un nuevo ciclo. Adoptar el pensamiento científico pósito: las organizaciones organizacional con
en los negocios significa estar abiertos a nuevas ideas, permitirnos operativamente excelentes la confianza de que
experimentar incluso a riesgo de fracaso y recopilar cada lección garantizan que cada per-
resistirá la prueba del
aprendida para fomentar el crecimiento. sona comprenda la misión
5. Centrarse en el proceso: la excelencia operativa es el resultado de la organización, sus ob-
tiempo.
de procesos finamente ajustados. Es fácil culpar a la gente cuando jetivos estratégicos a largo
algo sale mal o cuando hay defectos, pero la mayoría de las veces, plazo y el papel del individuo en el éxito de la organización. Esta
la causa raíz está relacionada con el proceso, no con la gente. claridad de propósito ayuda a todos a tomar mejores decisiones, a
6. Garantizar la calidad en la fuente: los resultados de calidad son innovar con propósito y a asumir riesgos calculados.
el resultado de realizar correctamente cada elemento de trabajo 10. Crear valor para el cliente: el cliente es quien decide qué consti-
con materiales e información ideales. Si algún proceso da lugar a tuye valor y por qué pagará. Las organizaciones que son capaces
salidas defectuosas, se debe encontrar y la causa raíz y abordarla de superar a la competencia son las que ofrecen valor de manera
para corregirla. consistente, efectiva y eficiente.

41
 Kata
3
NABCH
Una propuesta de valor es una declaración simple que resume por qué
Equipo
un cliente elegiría nuestro producto o servicio. Una buena propuesta de
Dirección y responsables de
valor debe resaltar lo que lo hacemos diferente de la competencia, pero
departamentos como diseño, producto, siempre centrada en cómo los clientes definen su valor.
marketing y, en general, todos aquellos
que tengan relación directa y continua
Para crear una propuesta de valor integrada y cohesiva, se debe comenzar con una
con el cliente.
lluvia de ideas en grupo sobre estas tres preguntas:
✔ ¿A qué clientes vamos a dirigirnos?
✔ ¿Qué necesidades les podemos a satisfacer?
Materiales
✔ ¿Qué proporcionará un valor aceptable para esos clientes?
Pósits, marcadores de colores, fichas
técnicas de productos actuales y estudio A la hora de redactar la propuesta de valor resulta muy importante utilizar el lenguaje
de la competencia actual y potencial. que usan nuestros clientes para reducir la brecha entre lo que queremos expresar y lo
Adhesivos. que escuchan.

Un papel clave de la propuesta de valor es diferenciarnos de la competencia. La

Periodicidad mayoría de las personas consultan entre cuatro y cinco opciones de servicios
diferentes antes de decidirse.
Al inicio del proyecto, en el lanzamiento Hacer que nuestra oferta sea
de nuevas líneas de producto, campañas única requiere una profunda
o colecciones.
autorreflexión y discusión. Por
supuesto, la parte única debe ser
algo que realmente interese a los
clientes. No tiene sentido ser único
Dificultad
por ser único. Por otra parte, no
necesitamos ser únicos para todo
el mundo, solo en la mente de los
Alta clientes a los que queremos llegar.

42
¿Qué beneficio diferencial aportamos?

Checklist
Detectamos las principales
necesidades de nuestros
clientes.
Analizamos los productos
y servicios de la
competencia.
Somos capaces de
expresar nuestra
propuesta de valor
utilizando argumentos
claros y concisos que
reflejan nuestra propuesta
de valor diferencial.

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a usar esta herramienta 43
43
Paso a paso Trucos y consejos
Detección de necesidades: teniendo en cuenta nuestros clientes objetivo, La fase crítica de esta herramienta es
debemos ser capaces de detectar qué les está faltando o qué podrían estar la comprensión de las necesidades
necesitando (1). del cliente; de nada sirve realizar
directamente brainstormings y pasar
Análisis de la propuesta, el beneficio y la competencia: en función de las a la fase de ideación sin conocer bien a
necesidades detectadas en nuestros clientes, definiremos las características
nuestros clientes.
de nuestra propuesta de productos o servicio (2). Debatiremos sobre el Podemos apoyarnos en el uso de
beneficio que obtendrán nuestros clientes en el caso de que elijan adquirir herramientas como el buyer persona o
nuestra propuesta (3), y analizaremos la ventaja que puede ofrecer al cliente el mapa de empatía para conocer mejor
esa propuesta en comparación con otras propuestas similares que existan a nuestros clientes.
en el mercado (4). Además de la propia observación del
comportamiento del cliente, será de
Elaboración del gancho de la propuesta de valor: por último, teniendo en
gran ayuda toda la información de
cuenta toda la información anterior, hemos de elaborar un mensaje corto
carácter cuantitativo que nos pueda dar
y atractivo con el que podamos captar la atención de nuestros clientes
una visión más objetiva.
actuales y potenciales. No se trata de un eslogan publicitario, sino de un
texto breve que en pocas palabras comunique al cliente por qué la opción
que le planteamos es la más conveniente para él.

44
 Sensei
Un huevo parece idéntico
en todos los comercios. Sin
embargo, si comunicamos
que el huevo ha sido puesto
por gallinas criadas en el suelo, que viven
en libertad, que son alimentadas de forma
completa y equilibrada..., aparte de que el
huevo puede saber mejor, seguro que para
el potencial cliente le parece que tiene más
valor. Y ya no solo mirará el precio.
Hoy en día, la mayoría de los productos los
podemos encontrar idénticos en muchos
establecimientos y también online. El riesgo
para el establecimiento es que si el cliente
no percibe que este le ofrece «algo más», lo
comparará con otras opciones y escogerá
la más económica. Analizar, estructurar y
ofrecer ese algo más, y que sea asumible en
la cuenta de resultados, es la obsesión que
debe tener el retail.
Algunos ejemplos de valor es ofrecer el
envío a casa gratis, pagar a plazos, seguro
gratuito el primer año… Pero hoy mismo
podemos empezar dando un valor que el
cliente siempre agradece: una atención
personalizada, una sonrisa, mirar a los ojos,
escuchar al cliente, dar seguridad en las
explicaciones…
Juan Carlos
Serra
CEO
Caso real
Starbucks siempre se ha esforzado por convertirse en el «tercer lugar», o el lugar
después del hogar y el trabajo donde las personas se sienten más cómodas reunidas.
El término fue acuñado por el sociólogo Ray Oldenburg, en su libro The Great Good
Place (1989), en el que describe por qué los entornos comunitarios como cafés, bares
y salones de belleza son esenciales para las conexiones sociales, para la inclusión. En
definitiva, ambientes donde las personas se sientan cómodas y regresen una y otra
vez para socializar y disfrutar de la compañía de conocidos y extraños. Un buen tercer
lugar está lleno de conversaciones y genera relaciones espontáneas entre personas de
diferentes orígenes sociales y económicos, y es esencial para construir comunidades
sólidas, crear empatía y mantener una visión de uno mismo como parte de algo más
grande.
Uno de los establecimientos de esta cadena, en Leesburg (Virginia), saltó a la fama
por convertirse en un excelente ejemplo de por qué son un tercer lugar para tantas
personas. Una de sus baristas notó que uno de sus clientes habituales era sordo y
tenía problemas para realizar el pedido de su bebida favorita. En su tiempo libre, esta
persona del equipo aprendió el lenguaje de signos para facilitar el proceso de compra
y elevar la experiencia de su cliente. El uso de la empatía es una parte fundamental de
la cultura de las empresas que quieren transformarse en un tercer lugar y generar una
experiencia superior para sus clientes.
Siguiente paso Material adicional
Utilizar el gancho de la propuesta Diseñando la propuesta de valor:
de valor para hacer el proyecto más cómo crear los productos y servicios
sensual y atraer clientes, talento e que tus clientes están esperando, de
inversión y, permanecer alerta a la Alexander Osterwalder, Yves Pigneur,
evolución de los competidores que Alan Smith, Gregory Bernarda y
puedan resultar una amenaza para la Patricia Papadakos.
ventaja competitiva. Competir contra la suerte: la historia
de la innovación y la
elección del cliente, de
Clayton M. Christensen. 45
45
 «Propósito es ese
«Las empresas
sentimiento de que
excelentes
tú eres parteno creen
de algo
en
másla grande
excelencia,
que tú,
sino en lanecesario
que eres mejora y
constante
que y elmejor
tienes algo
cambio constante».
por delante para
Tom Peters
trabajar».
Mark Zuckerberg
MEJORA

B
KAIZEN: MEJORAR
DE MANERA CONTINUA

Kaizen, un término japonés que significa «cambio para mejor», ha sido

adaptado por las organizaciones como una estrategia empresarial des-
tinada a establecer un entorno de mejora continua. El objetivo del kai-
zen es mejorar la organización, y sus productos, servicios y personas,
mediante la implementación de cambios a pequeña escala en toda la
empresa. Se trata de un enfoque holístico que ayuda a las organiza-
ciones a mejorar no solo los procesos, sino también a sus empleados,
desde la alta dirección hasta los trabajadores de nivel inicial.

El kaizen aborda problemas en toda la organización que no son
específicos de un proyecto u objetivo empresarial; el único objetivo es
la mejora. No se trata tanto de solucionar los problemas, sino de crear
un entorno en el que los empleados y el liderazgo se sientan cómodos
enfrentando sus propios errores y creciendo a partir de la experiencia.
Otra característica definitoria del kaizen es que la mayoría de las
mejoras sugeridas provienen directamente de los trabajadores de la
organización, lo que significa que las empresas también se enfrentan a
menos resistencia al implementar las mejoras y cambios solicitados.
El kaizen se practicó ampliamente por primera vez en Japón después
de la Segunda Guerra Mundial, estando fuertemente influenciado por
las prácticas comerciales y los entrenadores estadounidenses que tra-
bajaron para ayudar a Japón a reconstruir su mercado empresarial. Hoy
en día es un estándar mundial que las empresas de todos los sectores
buscan emplear.
En el aspecto filosófico del kaizen, se trata realmente de construir un
tipo específico de cultura y forma de pensar de la empresa que anime
a todos los empleados a participar activamente en el éxito y la pro-
ductividad de la empresa, así como a buscar los mejores intereses de
los demás. El objetivo de la filosofía kaizen es fomentar un entorno de
trabajo que genere positividad, que luego se refleje en la forma en que
los empleados trabajan juntos y solos, y lo dedicados que están a su
lugar de trabajo.
Como filosofía, promueve una mentalidad en la que los pequeños
cambios incrementales crean un impacto a lo largo del tiempo. Como

48
 MEJORA
metodología, trabaja en la mejora de áreas específicas de una empresa de la empresa, y estableciendo objetivos y estándares diseñados para
al involucrar a la alta dirección y a los empleados de base para iniciar beneficiar a todos y a la empresa en su conjunto. Durante estos even-
cambios diarios, sabiendo que muchas pequeñas mejoras pueden dar tos, es importante una revisión exhaustiva de las prácticas actuales de
grandes resultados. la empresa, para identificar las áreas que necesitan un cambio signi-
ficativo o para facilitar objetivos
Una empresa que intente implementar el kaizen adoptará un modelo nuevos o reafirmados que no se
de negocio que le permita realizar mejoras o cambios continuos y están logrando.
El objetivo del
minuciosos en la empresa para proporcionar una mayor calidad, más kaizen es mejorar
productividad y satisfacer las demandas de los clientes. El kaizen asu- Una vez finalizada la parte de la organización,
me que la fuerza de trabajo puede identificar e implementar las mejoras planificación de un evento de
y sus productos,
que se requieren a medida que trabaja hacia sus objetivos, y también kaizen, es hora de implementar
tiene la capacidad de garantizar la rentabilidad de los empleados como los cambios que se han acordado servicios y personas,
reconocimiento de sus contribuciones al crecimiento de la empresa. durante la etapa de planificación. mediante la
Se puede llevar a cabo a nivel individual, o a través de grupos reunidos El proceso permite a los emplea-
implementación de
específicamente para identificar posibles mejoras. dos participar activamente en la
implementación de nuevos pro-
cambios a pequeña
Las mejoras se convierten en una parte esencial de los objetivos del cedimientos y ver cómo afectan escala en toda la
equipo. Esas mejoras se basan en muchos pequeños cambios, y al entorno de trabajo, la moral y si empresa.
no en un cambio radical. Como las ideas a menudo se toman de los tienen éxito en ayudar a alcanzar
trabajadores, son más fáciles de implementar. Estas pequeñas mejoras los objetivos recién esbozados.
requieren una menor inversión de capital. Todos los empleados deben
centrarse en formas de mejorar el rendimiento individual. Se anima a Después de la implementación inicial, la dirección busca obtener
los trabajadores a asumir la propiedad de su trabajo. Puede ayudar a comentarios de los empleados y averiguar qué nuevos procedimien-
reforzar el trabajo en equipo y, por lo tanto, a mejorar la motivación de tos no están funcionando, para que puedan ajustarse. Esta serie de
los trabajadores. Los eventos kaizen siguen el patrón PDCA: planificar, acciones y controles debe continuar hasta que se alcance el equilibrio
Hacer, Comprobar y Actuar. Para desglosarlo aún más, un evento típico ideal o se determine qué es necesario establecer y alcanzar nuevos
comienza reuniendo a todos los empleados de cada departamento objetivos.

49
PERSISTENCIA Y PACIENCIA: PEQUEÑOS
CAMBIOS TODOS LOS DÍAS

ña ramita de bambú, al día siguiente otra aún más grande y en cinco

semanas ha crecido hasta 25 metros.

Es obvio que durante los primeros años el bambú estaba creciendo

bajo tierra todo el tiempo, sin pruebas visibles, pero estaba creciendo.

En realidad estaba desarrollando un sistema de raíces sólido necesario

para soportar la altura y el peso del tallo de bambú durante toda su
vida. Algunas lecciones de esta historia que podemos aplicar al éxito
empresarial son: hay varias lecciones importantes que he descubierto
que están ilustradas por la historia del bambú:
✔ Todo comienza con unas sólidas raíces: este sistema de soporte
le permite sobrevivir en las condiciones más duras durante muchos,
muchos años, gracias a la durabilidad, resistencia y flexibilidad que
desarrolló de antemano.
✔ Se necesitan pequeñas acciones todos los días: en los primeros
días, el bambú no crece de la noche a la mañana. En la vida, no
Hay algo increíble en el bambú chino y en su forma de crecer. Una vez existe el éxito de la noche a la mañana. Tienes éxito haciendo las
plantado, necesitas regarlo y fertilizarlo todos los días. Pero el primer cosas correctas de forma regular para acercarte a tus objetivos. Las
año no pasa nada. Haces lo mismo al año siguiente y tampoco pasa pequeñas acciones hoy en día marcan una gran diferencia a largo
plazo.
nada. Estás esperando resultados, sin ver ninguna evidencia de pro-
✔ Se necesita persistencia y paciencia: las personas exitosas no se
greso. Lo único que sabes es que se supone que el resultado llegará detienen, sino que avanzan, aunque no vean resultados inmedia-
en cuatro años. Pero entonces lo que sucede durante el quinto año es tos. Saben que si se esfuerzan, haciendo las cosas correctas todos
simplemente increíble. Una mañana te despiertas y ves una peque- los días, finalmente llegarán los resultados..

50
 MEJORA
Un ejemplo increíble de pequeños esfuerzos que se acumulan en La tendencia normal es pasar por alto las mejoras simples como insig-
cambios significativos es lo que Dave Brailsford hizo por el ciclismo nificantes. Supones que el cambio o la acción es demasiado simple
británico. Antes de su nombramiento como director, en 2003, el British para tener un impacto. Pero lo que es fácil de hacer es más fácil de no
Cycling estaba sufriendo con años de mediocridad y actuaciones hacer. Y eso es lo que suele ocurrir con la mayoría. La gente termina
decepcionantes, pero Brailsford se dedicó a avanzar en una nueva buscando enormes ganancias de una sola vez mientras ignora los
trayectoria. pequeños ajustes que producirían
resultados con el tiempo. La téc-
Su estrategia, conocida como la «agregación de ganancias margina- nica de ganancias marginales se
La «agregación
les», se apoya en la filosofía de buscar un pequeño margen de mejora acerca a la mejora como una ma-
en todo lo que se hace. Todo surgió de la idea de descomponer todo lo ratón, no como un esprint. No se
de ganancias
que supone montar en bicicleta, y si luego lo mejoras en un 1%, obten- trata de correr con toda tu energía marginales», se
drás un aumento significativo cuando juntes todas esas mejoras. en una breve ráfaga, sino de tener apoya en la filosofía
la paciencia y la resistencia para
de buscar un
Algunos pequeños cambios que hizo Brailsford incluyeron: seguir adelante a largo plazo.
✔ Hacer que los asientos de bicicleta sean más cómodos. pequeño margen de
✔ Se probaron varios tejidos en túneles de viento. La mejora continua consiste en ha- mejora en todo lo
✔ Usar diferentes tipos de geles de masaje para ver cuáles conducían
a una recuperación muscular más rápida.
cer pequeños cambios y mejoras
que hacemos.
✔ Elegir la mejor almohada y colchón para cada atleta. todos los días, con la expectativa
de que esas pequeñas mejoras se
Aunque el equipo ganó algunas medallas en los Juegos Olímpicos de sumen a algo significativo. Centrarse en un gran objetivo y dar grandes
2004, la diferencia fue demasiado sutil para merecer un gran aplau- pasos adelante a menudo puede conducir al agotamiento, la frustra-
so. En 2008, Gran Bretaña ganó ocho medallas de oro, mientras que ción, la impaciencia y un posible resentimiento por el proceso. Damos
Francia, en segundo lugar, solo pudo conseguir dos. Los británicos por sentado que el éxito masivo requiere acciones masivas, y ese no
volvieron a ganar ocho medallas de oro en los Juegos Olímpicos de es necesariamente el caso. Es fácil rechazar la noción de que un poco
2012, cuando ningún otro país podía conseguir más de un oro. Por si cada día hará las mayores mejoras, pero así es como se produce el
eso fuera poco, también lograron batir siete récords mundiales y nuevo cambio.
récords olímpicos.

51
EL CICLO OBSERVAR-PLANIFICAR-HACER-
COMPROBAR-ACTUAR
El ciclo de Shewhart, surge de los principios del método científico. Es
un método para desarrollar ideas basadas en la observación, luego
probarlas a través de experimentos y finalmente refinar, cambiar o
eliminar las ideas. El ciclo de Shewhart fue desarrollado aún más por
W. Edwards Deming en lo que se conoció como la rueda Deming. En
52
Japón muchos acreditan a Deming como una de las inspiraciones para
lo que se conoce como el milagro económico japonés de 1950 a 1960.
Japón se convirtió en la segunda economía más grande del mundo
a través de procesos parcialmente influenciados por las ideas que
Deming enseñó. Hoy en día, el ciclo PDCA es útil en cualquier industria
o entorno en múltiples contextos. El ciclo PDCA es un enfoque iterativo,
sistemático y de cuatro etapas.
Una formulación más científica del PDCA añade una etapa de obser-
vación antes de las otras fases. Este modelo actualizado, el OPDCA, es
útil para el avance no solo de la calidad, sino también de los objetivos
de sostenibilidad y rendimiento. Los mánager que utilizan este modelo
pasan tiempo aprendiendo y entendiendo el entorno, observando
cómo deben ocurrir las cosas. La ampliación del sistema para incluir
la observación es particularmente pertinente para la industria. La ob-
servación precisa conduce naturalmente a las otras etapas; de hecho,
está implícita en el sistema PDCA, porque para recopilar los datos
necesarios para idear un plan (o hipótesis), primero se debe realizar la
observación.
Una variación de este modelo es el ciclo OPDCA, que agrega la etapa
observar al principio. La observación es parte del proceso de planifica-
ción en el modelo original, pero es útil dividir la observación (es decir,
 MEJORA
la identificación del problema) y la planificación (cómo vas a resolver el 4. Comprobar o fase de estudio: consiste en analizar los datos del
problema) en dos fases distintas. programa piloto para ver si las mejoras lograron o no los objetivos,
1. Observar: se trata de observar lo que está sucediendo, recopilar y qué lecciones se pueden aprender de las pruebas. Esta fase
información de varias partes interesadas e identificar áreas que re- es de vital importancia porque proporciona los datos para las
quieren mejoras. Sal de la oficina y habla con los empleados sobre decisiones en la siguiente fase (actuar). Si los datos no se analizan
lo que está pasando. Averigua qué piensan los clientes acerca de cuidadosamente, se pueden tomar decisiones basadas en infor-
lo que creen que se podría mejorar de los productos o servicios. mación incorrecta.
2. Planificación: en esta fase se describen los objetivos de la mejora, 5. Actuar: se toman medidas
se exploran las posibles causas fundamentales del problema y en función de la informa-
se crea un plan de acción para una prueba a pequeña escala. ción recopilada durante
Si se lograron los
Se debe definir exactamente cuál es el problema que requiere la fase de anterior. Las objetivos a un nivel
mejoras. Deberías tener una buena idea sobre esto ya en la fase acciones tomadas en esta aceptable, entonces
anterior. Para solucionar el problema de forma permanente, debe etapa pueden tener un gran
las mejoras pueden
abordarse la causa raíz. Aclara exactamente lo que se necesita impacto en el negocio. Si
lograr con las mejoras. Si las mejoras logran los objetivos, se con- las ideas se impulsan antes implementarse a
siderarán exitosas y se implementarán a mayor escala. El plan de de que se prueben ade- mayor escala.
acción contiene todos los pasos necesarios para llevar a cabo con cuadamente, pueden tener
éxito las pruebas en la siguiente fase. graves consecuencias. Sin embargo, si las ideas permanecen
3. Hacer: en esta fase es donde el plan se pone en acción en un demasiado tiempo en la fase de prueba y se prueban y analizan
programa piloto, para probar si puede generar los beneficios repetidamente, puede resultar en una parálisis por el análisis. Aquí
previstos. No se trata de una implementación a gran escala; solo es es donde nada avanza y la organización no puede darse cuenta
una pequeña prueba. Probar ideas resulta muy importante. Nunca de los beneficios de las ideas. Si se lograron los objetivos a un
lo harás perfecto a la primera, incluso con la planificación más rigu- nivel aceptable, entonces las mejoras pueden implementarse a
rosa, por lo que se deben poder probar las mejoras en un entorno mayor escala e integrarse en la organización; si no se lograron
en el que es seguro fallar. Esto te ayudará a determinar. Con total los objetivos, utiliza las lecciones aprendidas y repite el proceso
seguridad, las lecciones aprendidas de las pruebas informarán de nuevamente comenzando desde la fase de planificación.
los desarrollos futuros.

53
 Kata
4
SOAR
Un análisis de fortalezas, oportunidades, aspiraciones y resultados
Equipo
(SOAR) es una herramienta de planificación estratégica que enfoca a
Dirección y responsables de
una organización en sus fortalezas actuales y su visión del futuro para
departamentos. desarrollar sus metas estratégicas.

Las principales ventajas de un análisis SOAR son:

✔ No solo analiza la situación, sino que te ayuda a establecer metas y objetivos a
Materiales alcanzar.
✔ Es positivo y con visión de futuro.
Pósits y marcadores de colores.
Análisis interno y externo del proyecto ✔ Está orientado a la acción.
empresarial.
La diferencia clave entre un
análisis DAFO y uno SOAR es
que, si bien el primero analiza
Periodicidad los entornos interno y externo,
no nos ayuda a determinar
Anual. Recomendable al final del ejercicio
cómo proceder. Por el contrario,
comercial y antes del inicio del siguiente
período. un análisis SOAR nos ayuda a
determinar los resultados que
deseamos lograr en el futuro.

Dificultad
Otra diferencia es que el análisis
SOAR no se focaliza en los
aspectos negativos buscando
Media expresamente amenazas y
debilidades, sino que busca
mejorar lo que ya se está
haciendo bien, en lugar de
abordar las áreas débiles.

54
¿Cómo aprovechamos lo que tenemos
para lograr lo que queremos?
Checklist
Somos conscientes de
nuestras fortalezas.
Detectamos
oportunidades en nuestro
entorno.
Creamos una visión del
futuro que nos gustaría
alcanzar.
Sabemos la forma de
medir la velocidad a la que
nos movemos para lograr
nuestras aspiraciones.

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55
Paso a paso Trucos y consejos
Descubrimiento de fortalezas y oportunidades: en primer lugar, Para este ejercicio no es necesario
señalaremos cuáles son nuestras competencias y recursos internos, en los prestar atención a las debilidades y
que podemos apoyarnos, por ser nuestras fortalezas a nivel estratégico amenazas, como sucede en el análisis
(1). Posteriormente, buscaremos aquellas circunstancias o nichos que el DAFO. En este caso es más importante
mercado actual nos puede ofrecer como una oportunidad que podamos centrarnos en lo que tenemos, y no en
aprovechar (2). lo que nos falta.
Todas las aspiraciones declaradas
Definición de nuestras aspiraciones: contando con todos nuestros serán bienvenidas; no por parecer,
recursos, tanto internos como externos, elaboramos nuestra aspiración complicadas de obtener deben
para el futuro (3). Será importante contar con una visión clara de dónde abandonarse propuestas de mejora
queremos llegar y fijar objetivos ambiciosos. que sirvan para transformar nuestra
empresa. No hay que confundir «no se
Creación de un sistema de medición de resultados: para conseguir
puede hacer» con «no sé (aún) cómo
las aspiraciones del punto anterior es necesario contar con un objetivo
hacerlo».
numérico, concreto, compartido por todos y contando con todos para que
ofrezcan el máximo para hacerlo realidad (4). Este sistema de definición y
objetivos claro para todo el mundo debe contar con indicadores que nos
ayuden a ver si los pasos que vamos dando nos acercan o nos alejan de
nuestro objetivo.

56
 Sensei
Recuerdo perfectamente el
momento en que cayó en mis
manos uno de los primeros li-
bros de Marcos. A modo de có-
mic, alguien hablaba sobre retail de manera
clara y fácil de trasladar a cualquier persona
que se dedicara a la atención al cliente.
Esa metodología y estilo que comparto, y la
manera de entender nuestro sector, for-
man parte, para mí, de una de las claves del
crecimiento que hemos experimentado en
Agatha en los últimos años.
Qué importante es poder «leer el cuadro de
mandos de la nave» (como diría Marcos) para
saber si la dirección que tomas es la correcta
y tomar decisiones acertadas. Ser consciente
de las oportunidades y posibilidades de las
que dispones y aprovechar al máximo tus
fortalezas.
Caso real
En 2003, Lego tenía una deuda de 800 millones de dólares. Las ventas bajaron y el
futuro parecía bastante sombrío para la empresa de juguetes danesa. Poco más de
una década después, en 2015, Lego se había convertido milagrosamente en la marca
más poderosa del mundo, con ganancias de 600 millones de dólares. Una de las
razones por las que Lego estuvo a punto de quebrar fue porque perdieron de vista
quién era su público objetivo. Hicieron suposiciones infundadas, innovaron y crearon
apresuradamente sin investigar realmente de antemano para averiguar si eso era
lo que realmente quería su audiencia. Una vez que los líderes de Lego comenzaron
a tomarse el tiempo para comprender realmente a su audiencia, pudieron volver a
encarrilar las cosas.
Las claves de esta recuperación tienen que ver con haberse apoyado en las que
habían sido sus fortalezas y detectando nuevas oportunidades en un mercado que se
había transformado drásticamente. Para recuperar su enfoque, Jorgen Vig Knudstorp,
el nuevo CEO, insistió en que Lego debía «volver al ladrillo» y concentrarse en sus
productos principales. También redujo el número de piezas diferentes que Lego
fabricaba de 12.900 a 7.000.
Por otra parte, encontraron nuevos mercados para dominar, como en el mercado
de los videojuegos, en los que las figuras de acción físicas interactúan con las de la
pantalla. De esta manera pudieron seguir siendo relevantes, sin dejar de ser fieles a sí
mismos y a su propósito.

En nuestro caso, una de ellas es, sin duda,

equipos de venta fieles y motivados que te
siguen allá donde marques el rumbo.
Siguiente paso Material adicional
Fijar las aspiraciones para el próximo
Esther López período teniendo en cuenta, principal-
Retail Manager mente, las fortalezas de la organización
y poniendo el foco en las oportuni-
dades que ofrece el mercado, tanto
actual como potencial.
Crear un sistema de medida que nos
permita saber en todo momento si nos
vamos acercando a esas aspiraciones.
Learning to SOAR: creating Strategy
that Inspires Innovation and Enga-
gement, de Jacqueline Stavros y Gina
Hinrichs.
Indagación apreciativa: un enfoque
innovador para la transformación
personal y de las organizaciones,
de Miriam Subirana
Vilanova y David
Cooperrider. 57
57
KINTSUGI: EL ERROR COMO FUENTE
DE APRENDIZAJE Y EXCELENCIA
Kintsugi es una palabra japonesa que significa «reparación con oro».
Es el arte de reparar la cerámica rota llenando las grietas con una pasta
dorada para crear algo totalmente nuevo y más valioso. Estas creacio-
nes reparadas son muy apreciadas y aún más resistentes que las piezas
originales debido a las venas doradas que las mantienen unidas. En
muchos sentidos, en la vida, y también en los negocios, debemos cam-
biar de opinión hacia la aceptación del fracaso para obtener beneficios
de observar y aprender del hecho de haber fracasado. La filosofía del
kintsugi se alinea con la estética japonesa conocida como wabi sabi,
una visión del mundo centrada en la aceptación de la imperfección.
58
Los cuencos se han roto, han sido reparados y no intentamos ocultarlo,
si no que llamamos la atención sobre los defectos y los hacemos her-
mosos. Enfrentarnos al pasado como algo que forma parte de nosotros
ofrece lecciones de vida para nuestro futuro.
En la empresa tradicional impera un modelo de liderazgo estilo
capataz. Son personas que ejercen la autoridad a través del mando y
del control. Ordenan, dan instrucciones y supervisan el cumplimiento
de las acciones. La cuestión central para dar el salto al nuevo modelo
de empresa emergente es que, si nos planteamos trabajar en nuevos
entornos, en los que la orientación al cliente basada en la experiencia o
la creatividad, y la actitud de los empleados, es difícil hacerlo creando
cadenas de montaje de experiencias. Los líderes de estas empresas
emergentes están orientados a facilitar el aprendizaje y a servir a sus
equipos como misión central de su trabajo.
Una competencia vital en la organización que tendrá éxito en el presen-
te, y lo mantendrá de manera sostenible, es el aprendizaje continuo. La
empresa debe estar permanentemente aprendiendo como parte de su
quehacer cotidiano. Por eso la misión de estos líderes debe estar orien-
tada hacia la generación de conocimiento y el aprendizaje. La emoción
clave es la confianza, que disuelve el miedo, reduce la complejidad y
la incertidumbre y es un motor de acción para las actividades creativas
 MEJORA
y el impulso a lanzarse a lo desconocido. La idea central es que, en Puede ser que desde niños hayamos estado rodeados de una cultura
la medida que una empresa genere relaciones de confianza, logrará de exigencia orientada a ser los mejores y a trabajar para lograr siempre
mejores resultados de sus personas. la meta que nos marquemos, sin aprender del viaje que realicemos
para lograrla. Con un liderazgo de este tipo será muy difícil conseguir
La distinción entre la excelencia y la exigencia radica en que la persona una cultura orientada en el cliente como la que buscamos. Lo máximo
que trabaja bajo el prisma de la excelencia busca hacer las cosas a lo que se puede aspirar es a un modelo operativo automatizado o
lo mejor posible, mientras que la persona que ve la vida desde los robotizado que genere expe-
cristales de la exigencia pretende hacer las cosas perfectas. Aunque riencias desnaturalizadas y faltas
puedan parecer sinónimos o situaciones muy similares, existe un matiz de sentimiento. Aunque la meta
que resulta fundamental para distinguir ambos conceptos y para fijar el es importante, el
estilo de liderazgo de cada persona. Por su parte, el líder excelen-
líder excelente se
te valorará los avances y los
El líder excelente se orienta mucho más a la tarea que al resultado; aprendizajes, sabiendo que la orienta mucho más
aunque la meta es importante, es secundaria con respecto a disfrutar principal vía para aprender es a la tarea que al
del camino. Ve el resultado como un output conseguido con las ac- la prueba y el error. Generará resultado.
ciones que emprende, y nada más que eso. Busca alternativas, acepta ambientes de confianza en los
otros puntos de vista y admite las críticas y las sugerencias, porque no que la participación y la proacti-
se siente amenazado y cualquier aportación es una oportunidad para vidad sean enseñas principales. Los equipos estarán satisfechos tanto
seguir aprendiendo y avanzar hacia el objetivo. Por su parte, el líder por lo que consiguen como por cómo lo consiguen, y el cliente sabrá
exigente está tan obsesionado con el resultado que, cuando lo logra, apreciar ese interés genuino por generar experiencias positivas y no
quiere ser aún más perfecto y vive en una continua insatisfacción. estandarizadas.

Desde la excelencia, el error se vive como una oportunidad; desde la

exigencia, como un fallo. Habitualmente, las personas exigentes con-
funden el ser con el hacer. Cometer un error significa ser un fracasado.
Como entrenadores ponen el foco en el jugador, en lugar de corregir la
jugada. No aceptan el error porque merma su propia identidad.

59
SHUHARI: LAS ETAPAS DEL APRENDIZAJE
ShuHaRi es un concepto que proviene del teatro japonés Noh, y es un
modelo utilizado para ilustrar el camino que un aprendiz debe tomar
desde el momento en que expresa el interés por aprender sobre algo
hasta que esa persona se convierte en un maestro. Aunque el con-
cepto se originó en el mundo del teatro, se hizo famoso en las artes
marciales. De hecho, mucha gente todavía cree, hoy en día, que es una
60
técnica de artes marciales. Es uno de los modelos más utilizados para
planificar y ejecutar la transición a una nueva forma de trabajar.
Básicamente, dice que en cualquier proceso de aprendizaje, pasamos
por unas etapas. Primero somos aprendices. Este es el nivel Shu. No
sabemos nada y todo parece difícil y aterrador. Se necesita trabajo
duro, paciencia y un buen plan o profesor a seguir. Después de un
tiempo, empezamos a entender más, y buscamos deliberadamente
más información, incluida la variación de las fuentes, interpretaciones
y enfoques. Nos estamos separando de nuestro pensamiento inicial y
descubrimos el mundo que nos rodea. Este segundo nivel se conoce
como Ha.
Después de mucho estudio y exploración, alcanzamos el tercer nivel,
el Ri. En este punto es donde el proceso de aprendizaje se centra en
nuestro propio trabajo y pensamiento interior. El aprendizaje aquí se
basa en la reflexión, la meditación y la mejora y el descubrimiento con-
tinuos. En esta última etapa llegamos a ser maestros. El ShuHaRi es un
concepto brillante por su simplicidad, y probablemente puedas verlo
sucediendo en cualquier contexto de aprendizaje.
Las tres fases de dominio, en un contexto profesional, son:
✔ Shu («seguir la regla»): en esta fase, el practicante aplica todos
los métodos, enfoques o reglas que le proporciona el profesor. La
regla se sigue al pie de la letra. En este momento es importante
 MEJORA
seguir cada detalle, incluso si no parece importante, y no desviarse no es perfecto –ya sabes que nunca lo será– puede ser utilizado como
de las enseñanzas. Esta es la fase en la que se aprende una nueva un estudio de caso por otros que se encuentran al principio del cami-
disciplina, enfoque o técnica paso a paso. Las reglas también se re- no. Estas etapas son cíclicas y deben evolucionar para adaptarse mejor
piten una y otra vez para asimilarlas. Esto es importante, no porque al desafío actual. Es importante
un camino específico sea mejor que el otro, sino porque seguir un entender que todo es mutable
único camino hasta el final es la forma más eficiente de aprender.
✔ Ha («romper la regla»): el aprendiz ahora ha alcanzado un nivel en
en un mundo volátil, incierto, Se trata de trabajar
complejo y ambiguo (VUCA). Este
el que todas las reglas son bien conocidas y es posible romperlas
modelo no es una metodología
duro, hacer lo que se
cuando sea necesario. El profesional también puede enseñar a
otros alumnos, discutir el tema y mejorar la disciplina en sí. Aquí es con pasos claros que tengas que supone que debes
cuando se cuestionan las reglas y la razón de su existencia se pone seguir para ser más ágil. No se
hacer y siempre
en el punto de mira. trata de recetas, pasos o proce-
✔ Ri («ser la regla»): el alumno ahora no solo sigue la regla, los méto- sos, sino de trabajar duro, hacer tratar de pasar al
dos y los enfoques, sino que el practicante es la regla, trasciende la lo que se supone que debes siguiente nivel.
regla. Los conceptos están tan bien asimilados que son de segun- hacer y siempre tratar de pasar al
da naturaleza, e incluso pueden abandonarse por completo si el siguiente nivel.
objetivo lo requiere. El practicante está ampliando la disciplina.

En los dos primeros niveles tratamos de aprender de los demás. Se

considera que se sigue aprendiendo, por lo que buscamos ejemplos
fuera. Sin embargo, con el tiempo y después de mucha práctica, des-
cubrimos que ya no hay mucho más que podamos aprender de ellos.
Pronto nos daremos cuenta de que la mayor parte del aprendizaje
vendrá de nuestras propias acciones. Este es el tercer nivel, que nos
posiciona como maestros.

Esto no significa que descuidemos a los demás, pero nuestra propia

experiencia es mucho más significativa y llena de aprendizaje que cual-
quier otro caso que puedas estar a nuestro alrededor. Un maestro se
preocupa por su propio trabajo y su propia mejora. Tu trabajo, aunque

61
 Kata
5
ShuHaRi
El ShuHaRi se usa para describir la progresión en el entrenamiento o
Equipo
el aprendizaje. Es un concepto del arte marcial japonés que se utiliza
A nivel global, el equipo de dirección; por
para describir las etapas de aprendizaje desde la adquisición de uno
su parte, responsables de departamento conocimiento o competencia hasta alcanzar el dominio en su práctica.
con su equipo de gestión (hasta 10/12
personas). La idea base es que las personas pasamos por tres etapas en el proceso de adquisición
de conocimiento:
✔ Shu: en esta etapa inicial, el aprendiz sigue al detalle las enseñanzas de un maes-
Materiales tro. Si hay múltiples variaciones sobre cómo hacer la tarea, se concentra solo en la
forma en que su maestro le enseña.
Pósits, marcadores de colores. ✔ Ha: con las prácticas básicas funcionando, el aprendiz comienza ahora a aprender
los principios y la teoría que hay detrás de la técnica. También empiezan a apren-
der de otros maestros e integra todo ese aprendizaje en su práctica.
✔ Ri: el aprendiz ya no está aprendiendo de otras personas, sino de su propia prác-
Periodicidad tica. Crean sus propios enfoques y adaptan lo que han aprendido a sus propias
circunstancias particulares.
Anual; encaja a la perfección en el período
entre ejercicios a modo de retrospectiva. La idea fundamental es que cuando se enseña un concepto, debemos adaptar el
estilo de enseñanza a la fase en la que se encuentra el alumno. Las primeras etapas
de aprendizaje se enfocan en pasos concretos a imitar, luego el enfoque cambia a
comprender los principios y finalmente a
Dificultad la innovación autodirigida.

El ShuHaRi no es una progresión lineal,

Media sino que se parece más a los círculos
concéntricos, de modo que Shu está
dentro de Ha, y tanto Shu, como Ha
dentro de Ri. Así, los fundamentos se
mantienen constantes; solo la aplicación
de los mismos y las sutilezas de su
ejecución cambian a medida que el

62 aprendiz avanza.
¿En qué podemos llegar a ser maestros?

Checklist
Identificamos las destrezas
y competencias que
queremos adquirir o
mejorar.
Buscamos a personas de
referencia o maestros que
nos ayuden a crecer.
Adaptamos los nuevos
conocimientos en
función de las distintas y
cambiantes necesidades.
Nos apoyamos en
la experimentación
como herramienta de
aprendizaje.

Descarga aquí la
plantilla para comenzar
a usar esta herramienta 63
63
Paso a paso Trucos y consejos
Definición de necesidades de aprendizaje: para llevar el proyecto a un Para hacernos conscientes de las
mejor puerto deberemos contar con las habilidades, conocimientos y necesidades de competencias y
competencias necesarias –a todos los niveles–. Por ello, debemos comenzar capacidades que tenemos, podemos
por detectar el gap que existe entre lo que necesitamos y lo que tenemos acudir a ejercicios de feedback por
(1). Una vez hecho esto, podemos empezar a plantearnos, dónde, quién y parte de consultores externos o
cómo pueden ayudarnos para adquirir todo ese conocimiento (2). realizar prácticas de benchmarking
comparándonos con nuestros
Adaptación: una vez adquiridas las nuevas destrezas, determinaremos competidores.
de qué modo podemos empezar a experimentar con ellas y ponerlas Para adquirir destrezas es clave que una
en práctica dentro de la empresa (3), y por otro, adaptarlas a nuestra parte muy importante del proceso de
organización de forma que podamos sacar el máximo partido de ellas (4). aprendizaje se haga de forma práctica.
La teoría no es suficiente para acabar
Innovación: finalmente, una vez el conocimiento aprendido y puesto en
dominando una disciplina.
práctica se ha interiorizado, veremos cómo podemos utilizarlo para nuevas
innovaciones y cerrar el ciclo del aprendizaje, convirtiéndonos en maestros
de algo de lo que éramos, al principio, aprendices.

64
 Sensei
Cuanto más hablamos de per-
sonas y de su adaptación a las
nuevas exigencias del entorno
laboral, más confío en la impor-
tancia de identificar a los profesionales por
sus talentos, no solo por las funciones que
desempeñan.
Potenciar y trabajar con los talentos de nues-
tros equipos, invertir en que los desarrollen,
diversificándolos cual tela de araña, nos va a
permitir tener equipos enamorados de lo que
hacen, expertos como nadie en la materia,
flexibles, polivalentes...
En definitiva, equipos y profesionales abier-
tos a nuevos retos, a seguir mejorando y, por
ende, a hacer crecer las organizaciones.
Hagámosles maestros, pero maestros de su
yo más auténtico.
Caso real
Cuando Netflix se lanzó en 1997, la compañía era básicamente una versión de venta por
correo de Blockbuster, la tienda de alquiler de vídeos que dominaba la industria del
entretenimiento en el hogar en ese momento. En lugar de ir a una tienda para alquilar
películas y series de televisión, los usuarios de Netflix recibían sus DVD por correo y los
devolvían cuando terminaban. Hoy, Netflix no solo transmite películas y programas de
televisión, sino que también produce su propio contenido galardonado. La empresa tie-
ne más de 167 millones de suscriptores en 190 países, el precio de sus acciones aumentó
de $1 en 2002 a $350 en 2019, y figura constantemente entre los mejores lugares para
trabajar.
Para lograr este nivel de éxito, Netflix tuvo que adaptarse y prosperar en una industria
que cambia rápidamente. La compañía ha llevado a cabo hasta tres evoluciones impor-
tantes en el lapso de solo quince años:
✔ De enviar DVD por correo a transmitir contenido en línea.
✔ De la transmisión de películas y programas existentes a la elaboración de conteni-
do original (como House of Cards) producido por estudios de terceros.
✔ De la contratación de estudios externos a la produción de contenido original de
forma (como Stranger Things).
Su cultura empresarial se enfoca en empoderar a los empleados para que innoven y
asuman la responsabilidad, en lugar de condicionarlos para que simplemente sigan el
protocolo.

Montse Sánchez
CEO Siguiente paso
Reflexionar sobre los conocimientos
adquiridos en el pasado y el impacto
actual en el negocio, cuantificando el
retorno de la inversión realizado en la
adquisición de este conocimiento y la
capacidad de generar nuevos aprendi-
zajes y competencias en el futuro.
Material adicional
The Lean Sensei: go, See, Challenge, de
Michael Ballé, Nicolas Chartier, Pasca-
le Coignet, Sandrine Olivencia, Daryl
Powell y Eivind Reke.
La quinta disciplina: el arte y la prác-
tica de la organización abierta al
aprendizaje, de Peter M. Senge.

65
65
5S: UN SITIO PARA CADA COSA Y CADA COSA
EN SU SITIO

A principios de la década de 1900, las tiendas de comestibles estadou-

nidenses (empezando por Piggly Wiggly, en 1916) cambiaron la forma
en que la gente compraba comida. En lugar de poner la carga sobre el
tendero para recuperar los artículos de cada cliente, se dio a los clien-
tes la oportunidad de examinar los pasillos y elegir los productos que
les gustaran. Los comerciantes, ahora, en lugar de tratar con las necesi-
dades de cada cliente individual, monitoreaban los estantes, reponien-
do los artículos cuando aparecía un estante vacío. Una vez que veían
la señal, simplemente iban al almacén para rellenar el estante. Para que
este sistema funcionara, cada artículo necesitaba tener su propio espa-
cio diseñado y una cantidad de almacenamiento específica.

Básicamente, este sigue siendo el mismo método que se ve en las
tiendas de comestibles hoy en día. Donde podrían haber tenido unos
cientos de artículos en la década de 1930, un supermercado promedio
en estos días mantiene más de 40.000 artículos en stock. Cada artículo
tiene un lugar. Cuando se retira y escanea uno, se mantiene un registro
electrónico, se supervisan los niveles de inventario y los artículos se
reordenan y reponen en función de una cantidad máxima de espacio
disponible.
En la década de 1950, los visitantes de Toyota hicieron el largo recorri-
do a Dearborn, Michigan, a la fábrica de Ford. Lo que encontraron allí
fue una impresionante demostración del tamaño y el poder de la fabri-
cación estadounidense. En ese momento, Toyota no tenía los recursos
para igualar la producción de Ford.
Ford tenía demasiado espacio, demasiado material, demasiado para
que Toyota lo emulara. Así que encontraron un modelo diferente.
En supermercados estadounidenses, como Piggly Wiggly, los direc-
tivos de Toyota descubrieron un conjunto diferente de herramientas
para gestionar sus procesos de fabricación: un control estricto sobre las
cantidades de inventario y el espacio de almacenamiento, y una mejor
manera de dar servicio al usuario final. Mientras compraban, observa-

66
 MEJORA
ron la simple idea de un proveedor automático de bebidas. Cuando y para que el lugar brille, las herramientas o equipos que no fun-
un cliente quería una bebida, tomaba una y se reemplazaba automá- cionan deben repararse o reemplazarse inmediatamente para que
ticamente por otra. Esta idea se integró en el sistema TPS, reduciendo nada quede obsoleto.
el inventario que mantendrían, lo que llevó al omnipresente y famoso 4. Estandarización: estandarizar
Estandarizar
sistema de gestión de inventario just in time (JIT), basado en la deman- significa analizar los procesos y
da de los clientes. actividades de la empresa para
significa analizar
identificar cuáles funcionan correc- los procesos
5S es una técnica de control de calidad, que se creó en Japón e impli- tamente y aumentar la produc- y actividades
ca cinco palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Los tividad. Esto puede ayudar a los
principios del 5S que pueden aplicarse al retail y mejorar los resultados minoristas a eliminar los procesos
de la empresa
del negocio son: y prácticas que ya no les convie- para identificar
1. Clasificación: el primer principio que se puede aplicar a la indus- nen y no mejoran los servicios cuáles funcionan
tria minorista es seiri. La aplicación de este principio, tanto a la prestados. Los minoristas pueden
correctamente
mercancía como a los accesorios, implica la clasificación de los ar- involucrar en este proceso a todos
tículos y herramientas que son útiles entre las herramientas que no los participantes de la empresa,
y aumentar la
lo son. De esta manera, una empresa puede eliminar los artículos ya que todos pueden contribuir a productividad.
inútiles y mantener limpios sus almacenes y áreas de trabajo. crear mejores prácticas estándar.
2. Organización: el segundo principio implica la creación de un área Además, al colaborar con personas que realmente realizan estas
de almacenamiento donde pueden permanecer los artículos ne- tareas, las empresas pueden identificar más fácilmente lo que está
cesarios. Las tiendas deben determinar la ubicación perfecta para funcionando y lo que no. Una estrategia que se puede implemen-
cada herramienta o mercancía para que se pueda llegar fácilmente tar para identificar las tareas de trabajo es hacer listas de verifica-
a ella cuando sea necesario. ción diarias para ver si se están cumpliendo los requisitos.
3. Limpieza: la limpieza es un aspecto importante del mantenimiento 5. Mantenimiento: el principio final consiste en comprobar si los
de una tienda. Es una actividad que forma la primera impresión de otros procesos funcionan correctamente. La idea aquí es un com-
los clientes, y los lugares limpios atraen a más clientes. La limpieza promiso continuo. Es importante seguir adelante con las decisio-
sistemática también significa cuidar bien las herramientas y los nes que has tomado y volver continuamente a los pasos anteriores
equipos que se utilizan. La limpieza debe hacerse todos los días, en un ciclo continuo.

67
 Kata
6
5S Management
El 5S es un sistema de organización del trabajo para que se realice de
Equipo
forma eficiente, eficaz y segura. Este sistema se enfoca en poner todo
Responsable y resto del equipo; siempre
donde corresponde y mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo, lo
que sea posible hasta grupos de hasta que facilita que las personas hagan su tarea sin perder tiempo o correr
12 personas. riesgos.

5S se considera una parte fundamental del sistema de producción de Toyota, porque

Materiales hasta que el lugar de trabajo no esté limpio y organizado, será difícil lograr buenos
resultados de manera consistente. Un espacio desordenado y abarrotado puede
Mapas de procesos, pósits y marcadores provocar errores, ralentizaciones en la producción e incluso accidentes, todo lo cual
de colores.
interrumpe las operaciones e impacta negativamente en el resultado de la empresa.

Aunque el 5S es un concepto
bastante simple, comenzar un
Periodicidad
nuevo programa 5S puede resultar
De manera continua y, en particular, complejo; hay muchas cosas con
allí donde se detecten bajadas de las que lidiar y cambiar, y empezar
productividad. probablemente no parezca
apetecible. Se puede comenzar con
pasos prácticos como decidir qué
departamentos o personas estarán
Dificultad
implicados, definir la capacitación
necesaria o elegir qué herramientas
usar para facilitar el proceso. Es
Media importante destacar que los líderes
y mánager deben participar en la implantación de estas herramientas. Cuando las
personas ven que sus superiores se toman en serio las 5S al participar en ellas, es más
probable que también se las tomen en serio.

68
¿Qué procesos podemos optimizar?

Checklist
Fijamos los procesos que
queremos mejorar.
Eliminamos todo aquello
que no aporta valor al
cliente.
Mantenemos el orden y
la limpieza en el tiempo
según los estándares
acordados.

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a usar esta herramienta 69
69
Paso a paso Trucos y consejos
Selección de objetivo: elegiremos aquel proceso que consideremos que No es necesario que esperemos a
podemos optimizar, tomando como base el desempeño actual o la existencia que surjan los problemas para buscar
de algunos problemas que hayan podido afectar a los resultados (1). opciones de mejora de los procesos;
esperar hastaque los malos resultados
Ideación de propuestas: buscaremos ideas para mejorar cada una de las
aparezcan puede ser muy arriesgado,
5S del proceso. Empezaremos por eliminar aquellos elementos del proceso
y siempre es más aconsejable prevenir
que no nos están aportando valor (2); luego ordenaremos de forma eficiente que curar.
los elementos y buscaremos una mejora de la productividad a todos los Como veremos en otras herramientas
niveles (3); con posterioridad, veremos las prácticas que hay que incorporar del libro, la mejor forma de comprobar
para asegurar el correcto mantenimiento de cada elemento (4); el siguiente la eficiencia de nuestros procesos
paso será fijar hábitos y conductas que aseguren el cumplimiento de las y equipos es bajando al terreno y
tres primeras S (5); para finalizar esta fase, valoraremos los cambios a nivel observando el funcionamiento in situ.
organizativo que es necesario implantar para que los cambios propuestos Desde un despacho o una oficina es
en el proceso permanezcan y se hagan consistentes (6). muy complicado entender qué es
realmente lo que no está funcionando.
Impacto en los resultados: el último punto será realizar una estimación de
las ganancias netas que hay que conseguir con la optimización del proceso
fruto de la incorporación de las 5S (7).

70
 Sensei
Una de las claves en el retail es
disponer de un surtido de pro-
ductos que responda a las ne-
cesidades y deseos de nuestros
clientes. Es determinante definir los procesos
de supervisión y mejora de los surtidos para
responder de forma eficiente a la demanda y
atender a las nuevas tendencias del mercado
antes que nuestros competidores.
Existen diferentes herramientas que nos ayu-
dan a desarrollar este proceso de optimiza-
ción de nuestros surtidos: árboles de decisión
actualizados, clústers de tiendas adecuados,
atributos cualitativos de cada producto, ma-
triz de crecimiento por categoría, clasificación
de surtidos ABC… Con estas herramientas se
obtienen análisis esenciales para detectar in-
eficiencias y desajustes del surtido, reorgani-
zar la oferta comercial y establecer mecanis-
mos de control sistematizados.
Adoptar estos esquemas de gestión implica
enfrentarse a retos operativos en el proceso
de implementación. Una herramienta funcio-
nal es la simulación de procesos dinámicos,
muy útil para identificar posibles escenarios
operativos y realizar estimaciones reales de
los recursos que serán necesarios para la
puesta en marcha.
Francesc Máñez y
Jaquelinne Martínez
CEO y Directora LATAM
Caso real
Durante la década de 1980, la industria de la aviación de los Estados Unidos atravesaba
graves dificultades financieras y operativas. La crisis del petróleo de la década de 1970,
la desregulación y una serie de recesiones tuvieron un impacto significativo en el mer-
cado. Como resultado, las compañías se vieron obligadas a ahorrar tanto dinero como
pudieran. Robert Crandall, CEO de American Airlines en 1987, calculó que si eliminaban
solo una aceituna de cada ensalada servida a los pasajeros, nadie se daría cuenta y la
aerolínea ahorraría $40.000 al año.
Con el precio del petróleo en aumento, las aerolíneas están haciendo todas las modifi-
caciones necesarias en sus aviones. Algunas propuestas son:
✔ Asientos más delgados: esta es una forma popular de ahorrar espacio y combusti-
ble para muchas aerolíneas.
✔ Eliminar las pantallas de vídeo: la mayoría de las personas ya llevan encima su
propio equipo.
✔ Utensilios más ligeros: la aerolínea australiana, Qantas, ha desarrollado una nueva
línea de cubiertos y vajillas que es un 11% más liviana.
✔ Diferentes rodajas de lima: aparentemente, en la forma en que se cortan las limas
hay una gran diferencia. La compañía Northwest Airlines ha estado cortando limas
en 16 rodajas en lugar de 10, reduciendo así la cantidad de limas que tienen que
transportar a casi la mitad.
Siguiente paso Material adicional
Detectar todas las posibles fuentes Lean Thinking: cómo utilizar el pensa-
de gasto, entendiendo este concepto miento Lean para eliminar los despil-
como todo aquello que no aporte valor farros y crear valor en la empresa, de
al cliente y que forma parte de los ac- Daniel T. Jones y J. P. Womack.
tuales procesos operativos. La máquina que cambió el mundo,, de
Crear un plan para eliminar o reducir Daniel T. Jones, D. Roos y J. P. Womack.
todas estas vías de escape de valor.
71
71
LA LABOR DEL SENSEI PARA APRENDER
A APRENDER
En la sociedad japonesa se muestra respeto a las personas mayores
que tú porque han acumulado más experiencia en la vida. De la misma
manera, las personas que han entrado en la empresa antes que tú, in-
dependientemente de su edad, son senpai, e incluso las mayores que
tú pero que entraron después son consideradas kohai.
En Japón, senpai es mentor o sénior y kohai es un protegido o júnior. El
sistema de mentores se encuentra en todos los niveles de la educa-
72
ción y en clubes deportivos, empresas y organizaciones informales
o sociales. Mientras trabajan, los senpai sirven como mentores de los
kohai, por lo que es su única responsabilidad es guiarlos. Les mostrarán
cómo funciona todo, les asesorarán sobre asuntos del trabajo y les
dirán si necesitan mejorar una tarea o habilidad. Dado que también
hay personas con el espíritu «solo mira y aprende» o que creen que
su puesto de trabajo puede estar en riesgo, tener suerte y obtener un
senpai útil es un factor poderoso que influye en si uno puede crecer o
no en una empresa.
Con respecto a las personas de su equipo, es responsabilidad de los
mánager:
✔ Averiguar y proporcionar lo que tienen que aprender: cuál es su
desafío personal para alinear mejor el trabajo de su equipo con el
valor del cliente, y para alinear así el crecimiento sostenible y renta-
ble con la satisfacción de los empleados.
✔ Aprender del aprendizaje de los empleados: el aprendizaje del
mánager se deriva de su apoyo a las actividades de aprendizaje
a nivel de equipo. A medida que los equipos de trabajo resuelvan
sus problemas o muestren iniciativas, se espera que interprete sus
conclusiones en el contexto más amplio del negocio, así como que
apoye nuevas actividades de aprendizaje en el lugar de trabajo.
✔ Crear un entorno de aprendizaje: una de las funciones clave
de un directivo es crear un entorno para los empleados donde
las oportunidades de mejora continua en pequeños pasos sean
 MEJORA
claramente visibles para todos. Un entorno de aprendizaje tam- sensei actúa mucho más como una caja de resonancia que como un
bién significa un entorno afectivo estable donde los errores no se maestro real, lo que asumiría que él conoce las respuestas.
castigan, sino que se ven como fuentes de aprendizaje, y donde
los empleados sienten que pueden prosperar sin temer cambios
El papel del sensei es mantener al mánager explorando, y no ahogarse
arbitrarios y repentinos.
en los problemas cotidianos. El éxito empresarial consiste en cuidar
Para muchos mánager, estas tres prácticas básicas son bastante desa- tanto del hoy como del mañana:
si solo cuidas el presente, no
fiantes y, aunque es responsabilidad inmediata de su superior crear el
habrá mañana, pero si lo ignoras
El sensei ayuda a
entorno para que tengan éxito, no es de extrañar que también puedan
ser apoyados por las lecciones enseñadas por un profesor experimen- y solo miras el mañana, tampoco hacer preguntas
tado: el sensei. tendrás un futuro. profundas sobre
hacia dónde van los
Probablemente la parte más importante del aprendizaje mediante el Nos gusta resolver problemas
enfoque de resolución de problemas es la fase previa de la búsqueda que sabemos resolver, pero clientes y cómo está
de problemas. La búsqueda de problemas consiste en descubrir pro- odiamos tener que afrontar pro- evolucionando el
blemas que hasta ahora no se han formulado para: blemas que no sabemos cómo mercado.
✔ Crear mejores productos, lo que significa seguir las preferencias de resolver. La inclinación natural
los clientes y entregarlos a través de procesos factibles y rentables. de cualquiera es rehuir un desafío demasiado difícil, especialmente
✔ Desarrollar mejores personas, creando una atmósfera de confianza cuando hay muchas otras cosas que hacer donde uno sobresale. El
mutua en la que cada persona tenga la confianza en sí misma y la
trabajo del sensei es apoyar al directivo para resolver los problemas a
confianza en los demás para perfeccionar sus habilidades y aceptar
sus desafíos técnicos, con el fin de desarrollar tanto su experiencia los que no tiene ganas de enfrentarse.
como su capacidad para colaborar con los demás.
Con el paso del tiempo, los directivos que trabajan con un sensei ex-
El sensei tiene un papel fundamental para ayudar al directivo a buscar perimentado aprenden a sentirse menos incómodos con sus zonas de
las preocupaciones inmediatas y hacer preguntas profundas sobre ha- incertidumbre y, ocasionalmente, incluso a disfrutar de la sensación de
cia dónde van los clientes y cómo está evolucionando el mercado. Esta descubrimiento. En este punto, el sensei tiene otro papel crítico: ha de
exploración es fundamental para el éxito empresarial y a menudo tiene centrarse en el hecho de que el objetivo de resolver problemas es, en
implicaciones de gran alcance para la unidad de negocio, y en esto el sí, aprender, y no simplemente deshacerse del problema.

73
 «El peor de todos
los problemas, es no
tener problemas».
Taiichi Ohno
OBSERVAR

1
MUDA: ELIMINAR TODO LO QUE NO APORTA
VALOR AL CLIENTE
Los residuos son cualquier acción o paso en un proceso que no añade
valor al cliente. En otras palabras, los residuos son cualquier proceso
por el que el cliente no quiere pagar. Los siete residuos originales
(muda) fueron desarrollados por Taiichi Ohno, el ingeniero jefe de
Toyota, como parte del sistema de producción de Toyota (TPS).
Los siete tipos diferentes de muda originales son:
✔ Sobreproducción: el más grave de los residuos, ya que puede
causar todos los demás tipos de gasto y dar lugar a un exceso de
inventario. Almacenar demasiado un producto que no se utiliza
tiene costes obvios: almacenamiento, materiales desperdiciados y
capital excesivo vinculado a un inventario inútil.
✔ Inventario: los gastos de inventario se refieren a los residuos
producidos por el inventario no procesado. Esto incluye el almace-
namiento, el capital inmovilizado, el transporte del inventario, los
contenedores utilizados para mantener el inventario, la iluminación
del espacio de almacenamiento... y los recursos puestos en el producto defectuoso se desperdician
✔ Movimiento: se refiere a todo movimiento, ya sea de una persona porque el producto no se utiliza. Tener un sistema de producción
o de una máquina, que podría minimizarse. El movimiento puede más eficiente reduce los defectos y aumenta los recursos necesa-
referirse a cualquier cosa, desde un trabajador que se inclina para rios para abordarlos en primer lugar.
recoger algo en el suelo del almacén hasta un desgaste adicional ✔ Sobreprocesamiento: cualquier componente del proceso de
en las máquinas, lo que resulta en una depreciación del capital. fabricación que sea innecesario. Esencialmente, se refiere a añadir
✔ Defectos: se refieren a un producto que se desvía de los estánda- más valor del que el cliente requiere.
res de su diseño o de las expectativas del cliente. Los productos ✔ Esperas: se refiere a la pérdida de tiempo debido a la producción
defectuosos deben ser reemplazados, requieren papeleo y mano ralentizada o detenida en un paso de la cadena de producción del
de obra humana para procesarlos, podrían hacer perder los clientes producto o servicio mientras se completa un paso anterior.

76
 OBSERVAR
✔ Transporte: se refiere al movimiento de materiales de una posición En el retail, el talento no utilizado podría incluir una formación insufi-
a otra. El transporte en sí no añade valor al producto, por lo que es ciente, incentivos deficientes, no pedir comentarios de los empleados y
esencial minimizar estos costes. Esto significa minimizar los costes colocarlos en puestos por debajo de sus habilidades y cualificaciones.
de transporte empleando métodos más eficientes. Los recursos y Este desperdicio se puede ver cuando los empleados están mal capa-
el tiempo se utilizan en la manipulación de material, el empleo de citados, cuando se les dan las herramientas
personal para operar el transporte, la capacitación, la implementa- equivocadas para desempeñar su trabajo y
ción de precauciones de seguridad y el uso de espacio adicional. El cuando las personas no se ven desafiadas Si respetamos,
transporte también puede causar el desperdicio de espera, ya que a idear soluciones para mejorar el trabajo. nutrimos e
una parte de la cadena de producción debe esperar a que llegue el Ejemplos de desperdicios de talento y
material. creatividad son:
involucramos
• Resolución de problemas realizada a las personas
Muchas personas son muy conscientes del octavo residuo, el desper- solo por expertos, ignorando las apor- en el negocio,
dicio del potencial humano. El octavo residuo también se describe taciones de otros empleados.
como el desperdicio del talento humano y el ingenio no utilizados. Este • Ideas de mejora que se imponen a cosecharemos
desperdicio se produce cuando las organizaciones separan el papel de diferentes secciones de la empresa, en mayores
la dirección de los empleados. En algunas organizaciones, la respon-
sabilidad de la dirección es planificar, organizar, controlar e innovar •
lugar de inventarse dentro de ellas.
Personas del equipo que sienten que
recompensas.
el proceso de producción. El rol del empleado es simplemente seguir no tiene sentido hacer sugerencias de
las órdenes y ejecutar el trabajo según lo planeado. Al no involucrar el mejora.
conocimiento y la experiencia del trabajador de primera línea, es difícil
mejorar los procesos. Esto se debe al hecho de que las personas que Si respetamos, nutrimos e involucramos a las personas en el negocio,
hacen el trabajo son las más capaces de identificar problemas y desa- cosecharemos mayores recompensas. En el mercado global actual
rrollar soluciones para ellos. necesitamos todas las ventajas que podamos obtener para mantener y
mejorar nuestros negocios.
La creatividad y el talento se desperdician debido a una serie de razones
como tener implantada una cultura equivocada que no reconoce las forta-
lezas y la contribución de sus empleados. Las políticas de la empresa sue-
len ser inapropiadas y sofocan las mejoras debido al exceso de burocracia y
a las medidas que fomentan los tipos de comportamiento equivocados.

77
GEMBA: EL LUGAR DONDE PODEMOS VER LO
QUE REALMENTE PASA.
Taiichi Ohno creía que la capacidad de tomar decisiones informadas
y resolver problemas empresariales requería que el directivo tuviera
experiencia de primera mano de la situación. Esto significa tener que ir
a la fuente y ver cómo funciona el proceso.

Ohno sintió que la información recopilada en informes o estadísticas

no representaba la realidad de lo que estaba pasando, sino que servía
como sustituto. El directivo solo puede conocer realmente la realidad
observando el trabajo.

El objetivo principal de los principios 3G (gemba, gembutsu y genjitsu)

es trabajar juntos para permitir que los responsables de la toma de
decisiones vayan directamente a donde están los productos y donde
se producen, y los vean con sus propios ojos. Cuando este principio
se siga correctamente, los directivos tendrán una mejor perspectiva e
información que les permitirá tomar mejores decisiones.
✔ Gembutsu, el producto: es importante mirar el producto real. Una
¿Qué son exactamente gemba, gembutsu, genjitsu?: de las principales preocupaciones de los directivos y líderes debe
✔ Gemba, el lugar: es el primero de los principios 3G y generalmen- ser la calidad de los productos que venden. Por lo tanto, deben
te se describe como el lugar donde se produce la acción. Lo que asegurarse en todo momento de revisar los productos terminados
significa es, simplemente, que los directivos, líderes o tomadores de para confirmar que tienen la calidad requerida por los clientes.
decisiones van donde se realiza el trabajo real. Por lo tanto, en lugar Esto les permitirá notar si hay algún problema de calidad con el
de que los directivos y líderes se queden en sus oficinas y obtengan producto. Esto también será extremadamente útil para determinar
la información solo de los trabajadores, deben tomarse tiempo para dónde podría haber un defecto dentro del proceso de una manera
ver cómo se hacen las cosas en el punto de venta, almacén, fábrica. rápida. Uno de los principales beneficios de usar el gembutsu es

78
 OBSERVAR
que permite a los directivos y líderes ver dónde se crea el valor real ✔ Observa: ver el trabajo desde el exterior te permitirá ser más obje-
del producto y, de esta manera podrán determinar dónde pueden tivo en lo que observas. Busca posibles causas profundas de los
ahorrar tiempo y dinero. problemas, oportunidades de mejora e inconsistencias en la forma
✔ Genjitsu, los hechos: este es el momento en el que los directivos y en que se realiza el trabajo.
líderes analizan los hechos, lo que ven en el proceso. Algo que re- ✔ Habla con las personas que hacen el trabajo: utiliza entrevistas
sulta clave es que no está destinado a señalar con el dedo ni culpar y encuestas formales e
a alguien por nada. Es simplemente el paso necesario para obtener informales para aprender
más información que pueda ayudar a los directivos y líderes a hacer cómo piensan y sienten las Todo lo que se
los cambios necesarios para eliminar muda cuando sea posible, así personas sobre el trabajo necesita es que
como para evitar problemas. que están haciendo.
✔ Datos: considera el uso los directivos y
Cuando trabajan juntos, gemba, gembutsu y genjitsu son una herra- de datos de procesos líderes salgan de
mienta poderosa e importante cuando buscas mejorar tu negocio. Los
directivos y líderes podrán estar al tanto de lo que está sucediendo y, lo
actuales e históricos para
comprender cómo se está
sus oficinas y vayan
que es más importante, verán exactamente lo que está sucediendo con desempeñando actualmen- a donde se hace el
sus propios ojos. te el proceso y cómo se ha trabajo real.
desempeñado en el pasado.
Todo lo que se necesita es que los directivos y líderes salgan de sus Pero no confíes únicamente
oficinas y vayan a donde se hace el trabajo real. Al observar todo el en esta información sin confirmarla en el mundo real.
proceso, podrán recopilar mucha información y datos valiosos que les
servirán para tomar mejores decisiones para eliminar los residuos, así Esta cita resume lo que Ohno quería con sumergirse en el proceso:
como para mejorar la eficiencia. «Los directovos deben estar tan comprometidos con el taller que ten-
drán que lavarse las manos al menos tres veces al día».
Estas 3G deberían considerarse un hábito diario, y no un evento ocasio-
nal. Las siguientes actividades te ayudarán a sumergirte en llevar a
cabo tu go and see:
✔ De primera mano y práctica: sumérgete en el proceso experi-
mentando cómo se crea valor y se generan residuos. Si es posible,
participa realmente en el proceso y haz el trabajo.

79
 Kata
7
Gemba walks
El gemba walk brinda a los mánager la oportunidad de observar en
Equipo
persona la diferencia entre lo que asumieron que estaba ocurriendo y
Responsables de área y directores de
lo que realmente está sucediendo. También les da la oportunidad de
tienda. interactuar con las personas que realizan el trabajo y ver exactamente
dónde se hace, en lugar de imaginarlo desde la distancia.

Materiales
Post its y marcadores de colores, kata
de los 5 whys (ver pág. 92) o esquema
de Ishikawa. Valorable herramientas de
feedback del proceso comercial, como el
mistery shopper.
Periodicidad
De forma continua y, en especial, ante la
detección de errores o fallos de ejecución.
Dificultad
Media
Un componente clave del gemba walk es obtener información de los empleados
sobre lo que va bien y lo que va mal en una operación específica. Una forma de lograr
la aceptación de los empleados es explicar cómo los beneficios de un gemba walk van
más allá de mejorar un producto o los resultados de la empresa.
Al centrarse en la operación, escuchar a los empleados y tomarse el tiempo después
de un gemba walk para reflexionar sobre qué acción se necesita, se fomenta una
atmósfera cooperativa
en el negocio. Realizado
correctamente, un gemba
walk puede tener un impacto
clave en una organización. Al
observar de cerca «el lugar
donde se crea el valor» y
escuchar a los empleados,
los líderes de proyectos
y los mánager obtienen
una nueva perspectiva del
negocio y una nueva visión
de cómo los cambios pueden
mejorar los productos y
servicios para los clientes.

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¿Cómo mejorar lo que hacemos?

Checklist
Analizamos lo que
funciona y no funciona en
el proceso a mejorar.
Determinamos la causa
raíz del problema.
Proponemos alternativas
para erradicar las causas
que originan los errores.
Tomamos nota
y difundimos los
aprendizajes y
descubrimientos.

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