PROPUESTA DE CONSULTORÍA

Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial

Paraguaya (UIP)

CENTRO UNIVERSITARIO
TECNOLÓGICO

Nombre de Asignatura: Consultoría Empresarial

Sección: 1188

Nombre del Catedrático: Lic. Javier Enrique Mendoza

Alumna: Sharon Nohemy Barahona Hernández

No. Cuenta: 31421364

Asignación: Ejemplos de propuestas de consultoría con su respectiva

estructura y composición.

Fecha máxima de entrega: 01 de mayo 2022.

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 PROPUESTA DE CONSULTORÍA
Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial
Paraguaya (UIP)

INTRODUCCION

La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)

realiza un llamado de consultoría que tiene como objetivo apoyar el
fortalecimiento institucional de la UIP, identificar la demanda de servicios
empresariales (básicos y especializados) de las Mipymes industriales, y
diseñar un portafolio de servicios que cubra las necesidades y ayude a
potenciar su competitividad y desarrollo.

Asimismo, se prevé la necesidad de fortalecer la Unidad de Inteligencia

Estratégica, definiendo sus cometidos, procedimientos y metodologías, así
como mecanismos de divulgación de información tanto a nivel interno como
externo. Por último, la consultoría tiene el objetivo de dejar sentadas las bases
para la creación y puesta en marcha de un Centro de Innovación.

La UIP es una institución con 83 años de vida, que cuenta con un entramado
de capacidades que la constituyen como actor relevante en su país. Estas
capacidades se detallan a continuación1:

- Áreas técnicas activas: Fundación Industrial, Fundación Cepprocal, UIP

Joven, UIP Damas
- Presencia en otras zonas del país (filiales UIP)
- Integración y alianzas con instituciones generadoras de conocimiento
(Universidad Paraguaya Alemana, ITS Cepprocal) y agencias públicas
(p.e.: ANDE)
- Alianzas con instituciones de otros países (p.e.: las generadas en el
marco de los proyectos AFT de AL Invest 5.0)
- Experiencia en la prestación de servicios de desarrollo empresarial:
capacitaciones, asistencia técnica, Encuentros de Negocios (p.e.:
Fabricación Digital, Networking UIP Damas, Encuentro Anual de
Mipymes), Conferencias, Concursos (p.e.: FDM), participación en ferias
nacionales (p.e.: Expo de Mariano Roque Alonso) e internacionales
(p.e.: Expo Santa Cruz de Bolivia).
- Experiencia en el diseño y ejecución de proyectos internacionales (p.e.:
AL Invest
5.0 de la Unión Europea)

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Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial
Paraguaya (UIP)

CURRICULUM INSTITUCIONAL

Información general

Nombre de la Institución: Cámara de Industrias del

Uruguay Sigla: CIU
R.U.T.: 215726720012
Dirección: Avenida Italia 6101
Teléfono: 598- 26040464
E mail: sperez@ciu.com.uy - csaavedra@ciu.com.uy

Descripción de la organización

La Cámara de Industrias del Uruguay (CIU) es la entidad empresarial

representativa del sector industrial del país, constituida el 12 de noviembre de
1898 con el objeto de promover los intereses de la industria nacional, la
defensa de sus derechos y estimular el desarrollo industrial del país. En su
seno se hallan representadas desde las industrias más importantes hasta las
pequeñas empresas que realizan actividad manufacturera, así como las
Cámaras Empresariales que representan a los distintos sectores industriales.

Actualmente cuenta con una estructura de 70 colaboradores, con un variado

perfil de su personal empleado, así como diferentes profesionales formados y
especializados en diferentes áreas: comercio internacional, contable y
tributaria, economía, gestión empresarial, ingeniería, innovación, ambiental,
emprendedurismo, jurídica y legal.

Su actividad está dividida en dos grandes áreas: servicios técnicos y

representación de los intereses de las empresas industriales.
En referencia a los servicios técnicos, la Cámara de Industrias del Uruguay
(CIU) ha constituido unidades especializadas en los mecanismos de captación
y transferencia de conocimiento. La Dirección de Estudios Económicos, el
Centro de Gestión Tecnológica, el Departamento de Gestión Ambiental y el
Centro Internacional de Negocios son áreas que trabajan con el objetivo de
contribuir a la mejora de la competitividad de las empresas, llevando a cabo
acciones de vinculación, capacitación, asistencia técnica, suministro de
información especializada e investigación aplicada.
La CIU tiene un papel relevante y especializado en la prestación de servicios
vinculados al desarrollo empresarial y en la acumulación de conocimiento
sobre la actividad manufacturera, a través, de la generación de trabajos de
investigación, encuestas e indicadores. Estas capacidades son las que
coadyuvan a la generación de propuestas,

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que cada poco tiempo son sintetizadas en un cuerpo orgánico y sistemático,

donde se expresan las principales reflexiones de la gremial vinculadas al
desarrollo industrial. Muchas de las acciones que ha propuesto la CIU y que
oportunamente fueron presentadas a través de dichos documentos, el país las
ha ido implementando.

A fines de la década de los ’80, la CIU comenzó a ofrecer una gama de

Servicios de Desarrollo Empresarial, diseñados para satisfacer las necesidades
de los empresarios, acumulando una vasta experiencia en la actividad de
promoción empresarial.

A comienzo de los ’90, con el apoyo técnico y financiero de la Agencia Alemana

de Cooperación Técnica (GTZ), la CIU constituye formalmente el “Servicio de
Apoyo a la Pequeña y Mediana Industria” (SAPYMI), ofreciendo a las empresas
industriales servicios de asistencia técnica.

El trabajo con consultores y docentes, realizado en el marco del SAPYMI, fue

aprovechado para dar lugar a la constitución en el año 1997 del Instituto de
Formación de la CIU, ofreciendo una variada gama de cursos regulares que se
proyecta hasta la actualidad.

En función de la experiencia desarrollada en el marco del SAPYMI, en el año

1999 la CIU inicia la ejecución del Proyecto FOMIN-BID denominado “Centro
de Desarrollo Empresarial” (CDE), el cual finalizó sus actividades en el año
2005.

El mismo tenía como objetivo contribuir al desarrollo de la competitividad de las

PYMES del Uruguay, fortaleciendo su capacidad para acceder y utilizar
eficientemente servicios empresariales no financieros (incluyendo actividades
asociativas), orientados a mejorar su productividad y su capacidad de
crecimiento en un contexto de integración e internacionalización.

La ejecución de este proyecto permitió llevar a cabo actividades de consultoría

y/o capacitación. Este proyecto sirvió además para desarrollar nuevos servicios
de desarrollo empresarial, conformar una base de datos de profesionales
evaluados positivamente, e impulsar un mayor desarrollo del mercado de
consultoría, lo cual sirvió de base para la aplicación de otros programas de
asistencia, públicos y privados, que comenzaron a ejecutarse luego de
finalizadas las actividades del CDE.

Finalizada la etapa de ejecución del Programa CDE, en el año 2006, fue creado
el Departamento de Desarrollo Empresarial (DDE), el cual concentró el área de
servicios técnicos de la CIU hasta el año 2013, conformando unidades que
responden
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directamente a Gerencia General tales como el Departamento de Capacitación

y Asesoría en Gestión Empresarial (DCA) y el Centro de Gestión Tecnológica
(CEGETEC).

También, desde 1994 y hasta 2013, la CIU fue Socio Coordinador en Uruguay
del Programa AL Invest de la Unión Europea.

El Centro de Gestión Tecnológica (CEGETEC) es uno de los Centros de

especialización técnica, focalizado en los temas de innovación industrial y
emprendedurismo. Fue creado en el año 1994 con apoyo del Programa
CONICYT-BID con el fin de promover, orientar y facilitar la innovación y el
desarrollo tecnológico del sector industrial. A 25 años de su fundación, su
objetivo continúa vigente, con una fuerte apuesta de la CIU como el interlocutor
del sector industrial en el Sistema Nacional de Innovación.

En referencia a la innovación industrial, se han diseñado e implementado

servicios novedosos a nivel nacional, como Gestión de la Innovación,
Programa de Desarrollo de Emprendimientos Corporativos, Células de
Innovación, Antenas de Vigilancia Tecnológica, Centros Tecnológicos
Sectoriales (alimentos y plásticos), entre otros.

En la temática de emprendedurismo, desde el año 2008 se fomenta el espíritu

emprendedor con herramientas que facilitan el crecimiento y la competitividad
de los emprendedores industriales.

Desde su creación, a inicios de la década de los ‘80, la Dirección de Estudios

Económicos procesa y publica regularmente estadísticas de interés para el
sector industrial, informes de coyuntura de los países de la región y reportes
referidos a sectores industriales o temas específicos.

En épocas más recientes, Estudios Económicos se abocó a la generación de

reportes regulares que dan cuenta de la evolución de las principales variables
económicas relacionadas con el desempeño industrial, abarcando todo el
espectro de indicadores relevantes para el análisis de coyuntura (ventas,
exportaciones, rentabilidad, personal ocupado, expectativas empresariales,
inversión en maquinaria y equipos, utilización de la capacidad instalada, precios
de exportación, indicadores de difusión, endeudamiento, stock de capital, entre
otros). Parte de esta información se genera a través de la Encuesta Mensual
Industrial (EMI), construida metodológicamente en 1996 con el soporte técnico
del Instituto Nacional de Estadísticas, relevando las ventas, el personal
ocupado, la capacidad ociosa, las inversiones previstas, entre otros.

Más recientemente la CIU decidió incursionar en el área medio ambiental. En ese

sentido, desarrolla acciones orientadas al reciclaje y la disposición de residuos.
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En cuanto al reciclaje, siendo que la legislación establece la obligatoriedad para

los propietarios o representantes de marca, así como para los importadores,
que comercialicen en el mercado interno productos en envases no retornables,
de contar o adherir a un plan de gestión de dichos envases (PGE), la Cámara
de Industrias del Uruguay ha suscrito convenios que brindan el marco para el
Plan de Gestión de Envases que actualmente se desarrolla en diferentes
regiones del país.

Otro proyecto en el que se involucró la CIU activamente refiere a la disposición

final de Residuos Sólidos Industriales (RSI), para lo cual construyó un sitio de
recepción y disposición con capacidad para unas 320.000 toneladas, con una
inversión cercana a los USD 18 millones. De esta forma, en convenio con la
municipalidad y los ministerios que se ocupan de la industria y del medio
ambiente, la CIU presta otro servicio de elevado contenido tecnológico a las
empresas del sector, cumpliendo los mejores estándares internacionales en
materia de disposición y tratamiento de residuos, y contribuyendo a otorgar un
diferencial de competitividad medio ambiental, cada vez más necesario para el
acceso a los mercados internacionales.

En este marco, la dedicación plena de funcionarios técnicos en diferentes

Departamentos que conforman los servicios técnicos ha permitido construir un
contacto fluido con el sector empresarial industrial, una alta confianza de las
empresas en la institución, y una capacidad de articulación con agentes
públicos y privados fundada en experiencia y reconocido prestigio.

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1. PROPUESTA METODOLÓGICA

A partir del objetivo general de la consultoría, se plantean cinco actividades:

1. Identificación de la demanda de servicios empresariales (Entregables 1 y
2).
2. Diseño del portafolio de servicios a ser provistos por UIP, entidades
asociadas y terceras instituciones (Entregable 3).
3. Apoyo al fortalecimiento institucional de la UIP, propuesta de nueva
estructura organizacional (Entregable 4).
4. Apoyo al fortalecimiento de la Unidad de Inteligencia Estratégica de
la UIP (Entregable 5).
5. Asesoramiento en el diseño del Centro de Innovación de la UIP
(Entregable 6).
El cronograma propuesto en las tres primeras actividades plantea una
evolución temporal de las mismas de tipo lineal, con una construcción desde la
demanda, que permite, a partir de su comprensión, diseñar una oferta de
servicios ajustados a la realidad empresarial estudiada, para luego avanzar
hacia una propuesta de estructura organizacional de UIP.
La presente propuesta propone pasar de una construcción de actividades
secuencial hacia una construcción de actividades sistémica. A continuación, se
realiza una argumentación sobre el abordaje conceptual que se toma de base
para la redacción de este documento.
Con respecto a la actividad de identificación de demanda de servicios
empresariales, es necesario considerar los siguientes factores:
1. Existen dificultades para lograr que los empresarios transmitan sus
necesidades y dificultades para mejorar su competitividad (centrándose
la misma en los aspectos endógenos a las empresas). De acuerdo a los
esfuerzos ya realizados por CIU en conjunto con otras instituciones,
para comprender la demanda empresarial, se distinguen tres grupos de
empresarios: “uno que no ha concebido las dificultades tecno-
productivas de su empresa en términos de necesidades y
oportunidades; otro, que tiene reticencias a exponer estos problemas
ante actores externos, por considerar que se trata de una temática interna; y
un tercero, que plantea necesidades concretas. En los dos primeros casos,
los problemas quedan encapsulados en las empresas, no se expresan ni se
conciben como demandas y por lo tanto nunca podrían cruzarse con la
oferta

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de conocimiento e innovación en el país. En el tercero, algunas de las

demandas están latentes y, por diversas razones, no han sido
satisfechas aún”2.

Por tanto, se enfrentan varios tipos de factores que dificultan la

comprensión de las demandas de servicios de apoyo por parte de las
empresas. Por un lado, está la empresa que “no sabe lo que no sabe”,
es decir, no está en condiciones de transmitir sus necesidades y
traducirlas además a demandas de servicios concretos.

De forma complementaria, la construcción de confianza con los

empresarios es central para lograr una apertura hacia actores externos.
Esa construcción de confianza se visualiza en un acercamiento cada
vez más amplio, en cuanto a la transmisión de necesidades como a la
demanda de servicios de complejidad creciente. A modo de ejemplo, se
presenta una figura que muestra que las barreras de acceso a las
empresas son mayores a medida que aumenta la complejidad del
servicio empresarial a ofrecer; en este caso, por un centro tecnológico.

Imagen de: “Centros Tecnológicos, confianza e innovación tecnológica

en la empresa: un análisis económico”. Sanchez, L. Tesis Doctoral.
2001.

Y por último, no todas las empresas que logran comprender que apoyos
externos requieren y están dispuestas a buscarlo, encuentran una
oferta

2
Fuente: Proyecto Centro de Extensionismo Industrial presentado a Agencia
Nacional de Investigación e Innovación, elaborado por Sutz, Judith; Pittaluga,
Lucía; y Saavedra, Carola. 2013.

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adecuada y avanzan en soluciones conjuntas (ocurriendo incluso

hechos de "picking winners", es decir, las empresas que utilizan los
instrumentos y capacidades de apoyo son las más dinámicas y/o de
mayor tamaño, y lo hacen reiteradamente).

En este sentido, la comprensión de la demanda por servicios de

desarrollo empresarial no se agota con la realización de actividades en
un período determinado. Es una actividad continua, que se enriquece a
medida que se prestan servicios de apoyo, se mapean lecciones
aprendidas, se identifican buenas prácticas y se vuelve a iniciar el
proceso de apoyo (visión sistémica).

2. La demanda de servicios (necesidades y oportunidades) debe estar

vinculada a las capacidades de las empresas, que les permitan absorber
y gestionar el conocimiento que van a recibir, de forma de convertirlo en
una herramienta de creación de valor (capacidad de absorción de
conocimiento).

Entonces, se propone pasar de un planteo de conocimiento de la

demanda de servicios a un enfoque más abarcativo, que incluya
además la comprensión de las capacidades de absorción de
conocimiento por parte de las empresas.

3. La definición de una muestra de empresas sobre las cuales se tiene que

relevar la demanda es un desafío, considerando varios ejes posibles:
tamaño, ubicación geográfica, año de constitución y sector de actividad
industrial.

La UIP ya mantiene un contacto fluido con empresas industriales por

intermedio de sus áreas técnicas, incluyendo servicios segmentados por
tamaño de empresa (Fundación Industrial, Fundación Cepprocal), por
ubicación geográfica (filiales UIP), por año de constitución (UIP Joven),
por género (UIP Damas) o por sector de actividad (núcleos
empresariales sectoriales).
Por tanto, a partir de lo explicado anteriormente, proponerse identificar las
demandas empresariales por servicios de apoyo del sector industrial
paraguayo sería realmente muy difícil, seguramente inabarcable. Pero sí se
puede llegar a comprender el contexto empresarial en el cual ya opera UIP y al
cual puede ambicionar extenderse.
En este marco, para la definición de la metodología que permita el
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levantamiento de la demanda de servicios básicos y especializados de las

Mipymes industriales (Entregable

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1) ;
y su aplicación (Entregable 2) se propone abordar el conocimiento de la
demanda empresarial de la siguiente forma:
Identificación y caracterización de las empresas con el cuales ya trabaja UIP
en cuatro dimensiones:
- Características de los sectores industriales: pequeño / grande,
homogéneo / heterogéneo, abierto a competencia internacional,
insumos utilizados, actividad de su gremial sectorial, integración de
cadenas de valor, antecedentes de asociatividad (p.e.: núcleos
empresariales), geolocalización (concentrada en zonas geográficas o
dispersas en el país).
- Características de las empresas: Tamaño, origen del capital, estructura,
antigüedad, empresas líderes, mercados (interno y/o externo),
antecedentes asociativos (p.e.: consorcios, núcleos sectoriales)
- Características del empresario: prioridades, barreras, vínculo con sus
colegas y con UIP, propensión a innovar (en sentido amplio),
experiencia en el uso de instrumentos de apoyo
- Cruce de características / servicios ya demandados a UIP: identificación
de comportamientos repetitivos sobre el uso de los servicios de apoyo
prestados según sector / empresa / empresario (p.e.: empresas nuevas
demandan capital semilla o capacitaciones en gestión empresarial).
Identificación y caracterización primaria de potenciales demandantes de
servicios: empresas de determinados sectores industriales, ubicadas en
determinadas zonas geográficas o con otras características a las cuales se ha
intentado llegar sin éxito o se tiene interés en apoyarlas desde UIP (también se
aplican las cuatro dimensiones explicadas anteriormente).
La metodología a desarrollar para el levantamiento de información de las dos
categorías de empresas definidas (clientes actuales y potenciales de UIP)
incluye:
- Revisión de información disponible en UIP: bases de datos, listas de
asistencia a actividades, planes de trabajo de los núcleos
empresariales, etc.
- Realización de entrevistas con los colaboradores de UIP que prestan
servicios empresariales para recopilación de información cuantitativa y
cualitativa (reuniones individuales y taller de trabajo colectivo).
- Organización de la información a partir de criterios definidos con el equipo
UIP.

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- Identificación de empresarios referentes de su sector / gremial sectorial.

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- Realización de talleres con organizaciones empresariales y empresas

referentes de acuerdo a criterios a definir (p.e.: sectores, UIP Joven, UIP
Damas), con dinámicas de trabajo a partir de preguntas disparadoras.
- Estructuración de formulario de relevamiento a aplicar a empresarios
referentes.
- Realización de entrevistas en profundidad a los empresarios referentes3.

Se aplicará el criterio de saturación de la información (las actividades

detalladas dejan de aportar datos nuevos).
Como resultado, se sistematizará la información generada y se elaborará un
informe de diagnóstico de la demanda (actual o latente) de servicios
empresariales (incluyendo necesidades, oportunidades y capacidades)
identificada en los dos públicos objetivo definidos (informe preliminar a validar
con UIP y ONUDI e informe final).
Además, se incluirá una propuesta metodológica para la actualización
periódica de la información, necesaria para asegurar la pertinencia de los
servicios prestados, así como para avanzar en la sofisticación de los mismos.
En referencia a la actividad de diseño del portafolio de servicios (Entregable 3),
también se van a explicar algunas consideraciones conceptuales, entendidas
como relevantes al momento de trabajar en este punto:
1. Definición de servicios básicos y especializados: Para avanzar en la
propuesta, se considera necesario realizar una aproximación a la
definición de los conceptos de servicios básicos y especializados.

Ambos tipos de servicios comparten como características que se

construyen a partir de las necesidades y capacidades empresariales, y
son necesarios para el desarrollo empresarial.

Sus diferencias se centran en dos aspectos: grado de desarrollo de los

mercados en los cuales se prestan (maduros o incipientes), y roles
desempeñados por la cámara empresarial durante su diseño y
prestación.

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Los servicios especializados generalmente funcionan en mercados

incipientes o poco desarrollados, donde la demanda es latente y la oferta
se compone de servicios y capacidades aisladas, difícilmente accesibles
para las empresas. A modo de ejemplo, los servicios vinculados a
innovación (servicios tecnológicos, cooperación academia – empresa,
gestión de la innovación) tienen mucho camino por recorrer aún para
llegar a actuar en mercados consolidados.

Con el tiempo, los servicios especializados pueden evolucionar hacia

servicios básicos. A modo de ejemplo, en los años ´90, la
implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad en las empresas
era un servicio prestado en un mercado incipiente (tema desconocido y
por tanto no incorporado por las empresas y poca disponibilidad de
consultores desde el lado de la oferta). Varios proyectos apoyados por
fondos internacionales y nacionales permitieron el desarrollo de un
mercado en el tema Calidad. En el presente, las empresas conocen la
importancia de los sistemas de calidad y pueden acceder a consultores
directamente.

A modo de resumen, se cita una frase de un informe de CEPAL: “los

servicios más comunes (prestados por las organizaciones
empresariales) son la capacitación de los operarios, gerentes o
empresarios, la provisión de informaciones sobre mercados, tecnologías
y legislaciones comerciales, la tramitación de permisos para la
instalación de la actividad productiva o para exportar, entre otros”5.

Avanzando hacia la segunda diferencia entre los servicios básicos y

especializados (relacionada también con la ya explicada), se encuentran
los roles que cumple la cámara empresarial que los presta.

4
Una cámara empresarial puede prestar un servicio básico que incluya
diferenciación en el mercado. Por ejemplo, una capacitación podría
considerarse un servicio básico, pero si suma contenido práctico dictado en
una planta piloto de una Universidad o centro tecnológico, genera un valor
añadido.
5
Fuente: Una nueva generación de Asociaciones Empresariales. Dini, M. et al.
CEPAL. 2018 (en borrador, no publicado).

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En este sentido, también se recurrirá al documento ya citado de CEPAL,

que es muy claro al respecto. Los servicios especializados cumplen con
la característica de “construcción de capacidades”, es decir que: “tiene(n)
una orientación hacia el entorno y se realiza en conjunto con otras
instituciones. Los elementos que diferencian estas actividades de las
incluidas en la función de provisión de servicios (básicos) son, por un
lado, la complejidad de estas iniciativas que apuntan generalmente a
crear infraestructura permanente, especializada y con dotación de personal
remunerado y capacitado para cumplir adecuadamente con las funciones
requeridas; y, por el otro, las modalidades de implementación que
contemplan el desarrollo de proyectos de larga duración, usualmente
impulsados en el marco de estrategias de fomento más complejas y, a
menudo, con la participación de instituciones de tipo académico o
gubernamental”6.

2. Es un problema generalizado los desfasajes entre la oferta de

capacidades (productivo-científico-tecnológicas) y la demanda
empresarial (con las características detalladas anteriormente). El
proceso de alineación se complejiza a medida que los servicios se
especializan, y más cuando se actúa en mercados incipientes.

3. Pensar en la construcción de servicios especializados, como Centros

Tecnológicos, Centros de Desarrollo Empresarial, Oficinas de
Transferencia Tecnológica, requiere la búsqueda y generación de
alianzas con instituciones del ecosistema institucional de apoyo
industrial. Para ello, hay que construir gobernanzas basadas en
confianza mutua, con roles, aportes, beneficios y obligaciones definidas
para cada parte involucrada. En resumen: “su realización puede lograrse
tan sólo mediante un diálogo fluido y una cooperación constante con los
demás actores que forman parte de este ambiente económico-
institucional. En este sentido, puede decirse que están orientadas hacia
el entorno al que las asociaciones pertenecen”7.

Por tanto, es necesario contar con contrapartes técnicas (generadores

de conocimiento y aplicadores de conocimiento) y financiadoras
(ministerios y agencias públicas, organismos y proyectos
internacionales). La construcción de alianzas interinstitucionales y con
expertos es gradual (consultores

6
Fuente: Idem 4
7
Fuente: Idem 4

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independientes o empresas consultoras), necesitando procesos de

alineación de lenguajes, comprensión de capacidades mutuas, de
marcos y requerimientos de trabajo.

4. La complejidad creciente de los servicios a prestar trae asociado

mayores requerimientos en cuanto a capacidades técnicas de los
colaboradores de la cámara empresarial responsable de los mismos. El
proceso de avance en la sofisticación de los servicios necesita de
capacidades de absorción de conocimiento y de construcción de
confianza desde el lado de la demanda empresarial; y capacidades
técnicas sólidas desde el lado de la oferta de servicios a prestar.

Fuente: Modelos de gestión de centros tecnológicos sectoriales. Elementos de

un análisis comparado. Dini M. y Tassinari M. CEPAL. 2017.
A partir de los explicado anteriormente, para diseñar el portafolio de servicios
empresariales a brindar por UIP (que seguramente incluirá un mix de servicios
básicos y especializados), se propone realizar varias actividades, las cuales
parten de dos premisas: consideran la visión de construcción desde la
demanda empresarial (ya detallada) y toman como punto de partida el análisis
de la cartera de servicios empresariales actual de UIP (es decir, cómo se hace
en la actualidad, qué opciones se pueden elegir – actual y otras- y qué se
termina eligiendo a posteriori).
- Definición de la estrategia de intervención para prestar servicios de
apoyo a empresas, desde un modelo tercerizado hasta un modelo de
prestación directa de servicios con personal UIP, y varios gradientes
intermedios.
- Definición del modelo de negocios a seguir (servicios rentables, que
cubren el punto de equilibrio y/o subsidiados).
- Análisis FODA.

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- Definición del tipo de servicios empresariales a prestar (actuales

adecuados, actuales a fortalecer y nuevos a crear), con limitación de
criterios de construcción de cartera de servicios. Aplicación de matriz
BCG. Definición de estrategias de segmentación de clientes.
- Construcción del mapa de interesados (“stakeholders”): alianzas
existentes y potenciales, identificación de actores institucionales
carentes (inexistentes o sin relación actual) pero necesarios.
- Construcción de propuesta de valor (modelo Canvas) de la cartera
de servicios.
- Construcción de matriz de servicios 8 (tipo de servicio, alcance,
atributos, público objetivo, costo y modalidades de financiamiento,
canal de prestación, socios o proveedores requeridos, metodología a
aplicar, desarrollo metodológico requerido, recursos de soporte
involucrados)
- Establecimiento de los mecanismos necesarios para el diseño,
concepción y puesta en marcha de los servicios definidos en la
cartera, con metas temporales (de corto, mediano y largo plazo).
- Diseño de la estrategia de generación de alianzas con otros actores
del ecosistema industrial
- Consideración de temas transversales: estrategias de comunicación,
sistema de evaluación y monitoreo
Se esperará a los primeros avances en materia de estructuración del portafolio
de servicios para avanzar en el Entregable 4, que refiere a la elaboración de
una propuesta organizacional para UIP en sus áreas funcionales.
Los aspectos de gobierno de las asociaciones empresariales son muy
relevantes para dar estabilidad institucionalidad a las políticas que las mismas
pretendan impulsar.
La metodología para abordar este componente de la consultoría comprenderá:
- Relevamiento de la estructura organizacional actual
- Elaboración de talleres con dirigentes y funcionarios de UIP para evaluar
el funcionamiento de la gremial y discutir posibles cursos de acción
hacia una nueva modalidad de gestión

8 El portafolio de servicios no es estático ni permanente, se va a retroalimentar

de las experiencias acumuladas durante su prestación, además de estar
influido por futuros estímulos externos (p.e.: fondos concursables, nuevas
instituciones en el ecosistema, nuevos aspectos productivos, tecnológicos y
comerciales que influyen en las empresas). Por tanto, se puede afirmar que
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será una primera versión del portafolio de servicios, referida al contexto

histórico en el cual se

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- Validación de esos resultados con el equipo gerencial de la CIU y

con algún directivo uruguayo con experiencia en gestión de
organizaciones empresariales
- Elaboración de un informe de recomendaciones.

Dentro del relevamiento, y en caso de existir, se tomará contacto con el

siguiente material, el cual será solicitado a UIP:
- Plan estratégico
- Organigrama
- Planes operativos anuales por área
- Rendiciones financieras, balances, y similares
- Memorias de actividades por departamento
- Manuales de funciones y/o descripción de cargos
- CV del personal clave
- Protocolos escritos de procedimientos operacionales
- Resultados de evaluaciones de la calidad de los servicios prestados
- Evaluaciones del personal
- Otros documentos de similar naturaleza

En caso de no contar con este tipo de formalización sobre el funcionamiento y

la estructura de la organización, y si UIP lo considera pertinente, durante el
proceso de consultoría, se podrá oficiar de contraparte para orientar y luego
corregir y/o editar la elaboración de los mismos.
En lo que refiere a la quinta actividad, orientada al fortalecimiento de la Unidad
de Inteligencia Estratégica de la UIP (Entregable 5), se elaborará una
propuesta para que la UIP cuente con un equipo técnico capaz de realizar
análisis económicos y de factores estructurales que afectan al sector
manufacturero, compilar estadísticas, y construir indicadores.
La consultoría incluirá la definición del marco lógico de la actividad, detalle de
las fases, capacitación de personal técnico, etc., así como el apoyo del
proceso inicial de implementación de la Unidad. Es decir, el cometido será
asesorar a la UIP respecto a la definición de objetivos, actividades, perfil de los
técnicos y demás consideraciones vinculadas a la creación e implementación
de una Unidad de Inteligencia Estratégica.
Asimismo, y en base a los resultados de la evaluación institucional, se
asesorará a la Dirección de la UIP respecto a las características de la relación
funcional entre la mencionada Unidad y las demás áreas institucionales.

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Etapa 1:
- Elaboración de un plan de trabajo que incluya, principalmente, las
distintas fases del proyecto, sus componentes, los resultados
esperados, y la duración de las mismas.
- Realización de un relevamiento de las experiencias más exitosas
relativas al funcionamiento de similares unidades en otras entidades
gremiales de la región, a fin de tenerlas en cuenta en el diseño del
proyecto.
- Identificación de los requerimientos generales y específicos del sector en
materia de análisis y de propuestas que permitan delinear los alcances y
perspectivas del proyecto.
- Relevamiento de necesidades de asesoramiento técnico por parte del
Consejo Directivo de la UIP.
- Diseño de la estructura orgánica de la unidad, sus objetivos y funciones.

Etapa 2:
- Definición, en coordinación con la UIP, de la hoja de ruta del proceso de
implementación del proyecto que incluya fases y monitoreo de los
resultados parciales y finales. Incluyendo programas piloto de
capacitación, particularmente para la instalación y desarrollo de bases
de datos
- Establecimiento de las necesidades técnicas, administrativas,
operativas, financieras, logísticas y de recursos humanos que posibiliten
la puesta en funcionamiento de la Unidad
- Presentación de la propuesta de creación y puesta en funcionamiento,
con análisis de factibilidad
Etapa 3:
- Apoyo en la supervisión de la implementación inicial del proyecto, en
acciones concretas
Como producto final de la consultoría se espera que la Unidad de Inteligencia
Estratégica de la UIP quede conformada.

Culminado el proceso, dicha Unidad deberá fijar su plan de actividades para el

primer año, el perfil del cargo de los técnicos contratados y a contratar,
elaborar un documento que guíe la modalidad de relacionamiento del
departamento con las demás áreas de la

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Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial
Paraguaya (UIP)

UIP y generar primeros avances en la acumulación de información estadística

y emisión de reportes de interés de la UIP.

Una línea de servicios a fortalecer y desarrollar son los vinculados a la

promoción de la innovación empresarial. De acuerdo a los Términos de
Referencia, los mismos se agruparán en un Centro de Innovación a crear en la
UIP (Entregable 6).
Para el diseño de un Centro de Innovación en una cámara empresarial se
propone avanzar a partir de la siguiente metodología:
- Comprensión del contexto externo (ecosistema de innovación) e interno
(recursos disponibles, servicios en funcionamiento, integración de
consorcios institucionales, como UPA).
- Definición del rol a cumplir por UIP en el ecosistema de innovación de
Paraguay.
- Construcción de propuesta de valor.
- Definición de objetivos estratégicos.
- Diseño de metodología de intervención, de acuerdo a las características
de los servicios de innovación y las actividades de vinculación
tecnológica a desarrollar (oferta y demanda de conocimientos).
- Construcción del mapa de interesados (“stakeholders”): alianzas
existentes (p.e.: UPA) y potenciales, identificación de actores
institucionales carentes (inexistentes o sin relación actual) pero
necesarios para la prestación de los servicios del Centro de Innovación
(esta actividad está prevista en el diseño del portafolio de servicios
empresariales).
- Diseño de la estrategia de generación de alianzas con otras
instituciones del ecosistema de innovación (capacidades técnicas y
financiamiento) para la prestación de los servicios de innovación
definidos (también presenta en el portafolio de servicios empresariales).

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Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial
Paraguaya (UIP)

4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

El estudio tiene un tiempo de ejecución máximo de 8 meses a partir de la firma

del contrato por el equipo consultor.
La distribución del tiempo de trabajo y entrega de los informes se presenta
como Anexo de la presente propuesta. Se acepta el cronograma de pagos
propuesto en los Términos de Referencia de la consultoría.
El trabajo de consultoría incluye la realización de 8 viajes a Paraguay,
integrado cada uno por dos profesionales del equipo técnico de la consultoría,
con una dedicación plena de dos o tres días de trabajo por viaje. Previo a cada
viaje, se enviará por escrito una propuesta de agenda de actividades,
incluyendo los objetivos a desarrollar, los requerimientos de información, y la
propuesta de reuniones y actividades grupales a desarrollar. Para el armado de
la agenda, se mantendrá un contacto previo con UIP y ONUDI, de forma de
validar y adecuar la propuesta de contenido.
Además del trabajo in situ, se generarán reuniones virtuales e intercambios
fluidos por Skype.
En la reunión de arranque, se definirá las contrapartes de UIP que
interactuarán con el equipo consultor (según cada entregable), además de los
responsables de ONUDI en Paraguay y Uruguay que se desempeñen como
contrapartes por dicho organismo.

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Paraguaya (UIP)

5. EQUIPO CONSULTOR

Para el desarrollo de la consultoría se conformará un equipo consultor

integrado por profesionales especializados en las áreas temáticas previstas en
los términos de referencia. Seguidamente se presentan sus CV resumidos.

Carola Saavedra

Licenciada en Economía, egresada de la Facultad de Ciencias Económicas de

la Universidad de la República.

Se desempeña como Jefe del Centro de Gestión Tecnológica de la Cámara de

Industrias del Uruguay, siendo anteriormente Coordinadora de los Programas
de Internacionalización de la institución.

Tiene amplia experiencia en desarrollo de servicios empresariales de mejora

de competitividad, caracterización sectorial; y formulación y gestión de
proyectos nacionales e internacionales.

Actualmente es también Directora del proyecto Impulsa Industria

de CIU. Ver perfil completo en Linkedin.

Sebastián Pérez

Contador Público (Facultad de Ciencias Económicas y de Administración –

Universidad de la República, 1997). Máster en Integración y Comercio
Internacional (Universidad de Montevideo, 2009). Cursos de posgrado en
Economía (Facultad de Ciencias Sociales – Universidad de la República, 1998)
y Finanzas (Universidad de Montevideo, 1997).

Asesor Económico de la Cámara de Industrias del Uruguay (1996).

Socio fundador de ELESÉ Soluciones Empresariales, www.elese.com.uy (2006)

Síndico e integrante del Comité de Auditoría y Vigilancia de República

Administradora de Fondos de Inversión SA (empresa propiedad del Banco de
la República Oriental del Uruguay, 2004). Síndico de República Negocios
Fiduciarios SA (empresa propiedad del Banco de la República Oriental del
Uruguay, 2013).

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Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial
Paraguaya (UIP)

Consultorías a Presidencia de la República, Uruguay XXI, Asociación de

Laboratorios Nacionales, Laboratorio Tecnológico del Uruguay, gremiales
empresariales y empresas nacionales de diversos giros.

Miembro de la Comisión de Normas Contables Adecuadas (Auditoría Interna de

la Nación, 2006).

Docente titular de Política Industrial en el Máster en Integración y Comercio

Internacional de la Universidad de Montevideo (2011).

Coautor del Libro "La Ronda Doha: evolución de las negociaciones y

eventuales impactos para Uruguay". Publicó diversos artículos técnicos
vinculados a la economía y la industria a través de distintos medios.

Se anexa CV completo.

Valeria Cantera

Licenciada en Economía (Facultad de Ciencias Económicas y de

Administración – Universidad de la República, 2008). Magíster en Economía
(Universidad de Montevideo, 2009).

Jefe de la Dirección de Estudios Económicos de la Cámara de Industrias del

Uruguay, integrando el equipo técnico desde 2007.

Consultorías a Banco Mundial/Dirección Nacional de Medio Ambiente del

Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente, OIT,
Representación Empresarial del Banco de Previsión Social (BPS) y ONUDI.

Coautora de los libros “El Futuro del Trabajo y su Impacto en la Seguridad

Social” y “Políticas de Desarrollo Productivo en Uruguay”. Publicó varios
documentos técnicos relacionados al sector manufacturero.

Fue docente del Instituto Preuniversitario de Montevideo

(PREU). Se anexa CV completo.

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Amelia Durante

Licenciada en Comunicación, egresada de la Universidad de la República.

Se desempeña como Responsable de Proyectos de Emprendedores del Centro

de Gestión Tecnológica de la Cámara de Industrias del Uruguay.

Cuenta con 9 años de experiencia en el trabajo con emprendedores,

coordinación del Programa de mentoría Empresario-emprendedor y de la
Aceleradora de Empresas Industriales, experiencia en formulación de
proyectos, asesoramiento y acompañamiento a emprendedores en etapas
iniciales y puesta en marcha.

Amplio conocimiento del Ecosistema Emprendedor uruguayo y contacto con

redes internacionales de emprendedurismo.

Fue ganadora del Premio Mueve la Cultura Emprendedora

(2019). Ver perfil completo en Linkedin.

Nora Peralta

Economista (2011) con posgrado en Transformación Organizacional (en

instancias de titulación).

Titulada en Coaching de Grupos por el Centro Gestáltico de Montevideo.

Experiencia práctica (2014-2018) en intervenciones grupales en diferentes
instituciones (INUMET, EEMAC-Paysandú, Cooperativa de Trabajo Refugio
Agraciada y Tapes, entre otros).

Formada como Coach Gestáltica en Casa Gestalt (2017 a la fecha, en

instancias de titulación). Vasta experiencia con emprendedores y empresarios
de sectores de servicios.

Responsable de Gestión en el Centro de Extensionismo Industrial (CEI), donde

se ocupa de liderar los procesos de planeamiento estratégico, monitoreo de la
disponibilidad de fondos y de la vigencia de los convenios que respaldan las
actividades del Centro, elaboración y monitoreo de los planes operativos
anuales de trabajo y de su

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Fortalecimiento Institucional de la Unión Industrial
Paraguaya (UIP)

presupuesto, descripciones de cargo y demás elementos de diseño asociados a

los RRHH que lo conforman.

Trabajó como Coordinadora del Programa Monotributo Social del Ministerio de

Desarrollo Social (MIDES), fue también Supervisora de Bases de Información
para ABITAB S.A., Coordinadora de la Unidad de Auditoría de la Dirección
Nacional de Economía Social del MIDES y Consultora en el Área de
Estadísticas Económicas en el Banco Central del Uruguay (BCU).

Fue docente de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

(UdelaR) y del Instituto de Ciencias Exactas y Empresariales.

Ver perfil completo en Linkedin.

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6. PROPUESTA ECONÓMICA

El presupuesto para el desarrollo total de la consultoría es de, explicado por los

siguientes conceptos:

Concepto Monto (en dólares americanos)

Honorarios de consultoría USD 32.696
Pasajes, estadías y viáticos en USD 9.889
Paraguay
Total USD 42.585

A continuación se presenta el desglose de la asignación horaria de consultoría

por actividad, así como una explicación del monto designado a gastos de viajes
a Paraguay.

Para los viajes se estimó un costo por pasaje de USD 276. El número de viajes
se calcula considerando la participación de 2 personas en cada uno de ellos (8
viajes de 2 personas cada uno).
Para la estadía se previó una diaria de USD 144 para cubrir costos de
alojamiento, alimentación y traslados (Entregables 1 a 3 consideran viajes con
3 días de estadía cada uno; Entregables 4 a 6 consideran viajes con 2 días de
estadía cada uno).

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