Situación de Negocio

Clase 7
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Identificar y priorizar stakeholders, clave para una buena

gestión

La gestión de stakeholders es el paradigma que más ha transformado el management

en los últimos tiempos. Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era
de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelación de
determinada información.

Fue el filósofo R. Edward Freeman, profesor de administración de empresas de la

Darden School en la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanzó su teoría, hasta
entonces desconocida, sobre el management y la dirección de organizaciones como
gestión de grupos de interés -stakeholders-, es decir, partes de la sociedad que tienen
interés en la evolución y desarrollo de una compañía desde una perspectiva
económica, social, medioambiental o incluso psicológica. Interés en conocer si la
empresa contribuye al bien general o sólo al suyo particular.

Para Freeman la empresa debía cambiar su acercamiento a la creación de valor

enfocándolo desde una perspectiva más integral y holística, en la que dicha creación no
se hace contra la sociedad sino con la sociedad, con los proveedores, accionistas,
inversores, clientes, consumidores, empleados y comunidad local, es decir,
introduciendo la perspectiva kantiana de no ver a las personas como medios, sino como
fines en sí mismos.

Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a la tortilla, proponía un nuevo enfoque,

una nueva mentalidad basada en la gestión de grupos de interés, de la satisfacción de
sus necesidades, del conocimiento de sus expectativas y de la gestión de las relaciones
con ellos. Sin duda supuso un cambio que se ha consolidado en el terreno de la gestión
de intangibles, dado que se utiliza en ámbitos como el de la RSC, reputación, imagen,
comunicación, relaciones públicas o gobierno corporativo.

La matriz de stakeholders

La primera herramienta que pueden utilizar las compañías para comprender y conocer
en detalle los grupos de interés que se sitúan en su entorno es la matriz de
stakeholders, que incorpora cuatro datos importantes:

1) Identificación: quiénes son y cómo se llaman.

2) Expectativas: qué buscan y qué esperan.

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3) Obligaciones: qué derechos tienen y qué obligaciones tenemos para con ellos.

4) Priorización: quiénes son los más importantes en función de todo lo anterior.

El problema es siempre, justamente, este último aspecto: cómo definir las prioridades,
otorgar un valor a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y
gestionable. El profesor Freeman proponía una primera división entre grupos de interés:

1) Primarios: aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las

actividades de la organización.

2) Secundarios: aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto no

es tan relevante.

Una segunda forma de priorizar los grupos de interés consistiría en dividirlos en tres
categorías:

1) Clave: aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la

empresa.

2) Estratégicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes.

3) Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los demás).

Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o categorizar los stakeholders que
tiene una compañía:

1) Urgencia: la relación con el stakeholder está marcada por el tiempo y es

fundamental para la empresa.

2) Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no

habría tomado por su cuenta.

3) Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal

sobre el comportamiento de la empresa.

Usando la combinación de estos tres atributos puede establecerse una priorización más
precisa:

1) Latentes (solo tienen un atributo, menos preocupantes): inactivos (aquellos que

tienen poder pero no legitimidad ni urgencia en sus peticiones); discrecionales
(tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen urgencia
pero no poder ni legitimidad).

2) Expectantes (tienen dos atributos, más preocupantes): dominantes (aquellos

que tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); dependientes (legitimidad y

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urgencia, pero no poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero no

legitimidad).

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