INGENIERIA DE GESTION EMPRESARIAL

GERENCIA DE PROYECTOS
Unidad 1 - Semana 1
Introducción a la Gestión de
Proyectos

Prof. Ing° Adm. CIP Paul Villacorta MBA PMP®

 BIENVENIDA

Paul Martin Villacorta Chávez

Ingeniero Administrativo Colegiado – CIP 127097
Maestría en Administración (MBA)
Maestría en Educación (Mg. Ed)
Maestría en Proyectos Empresariales (MPM)
Candidato a Doctor en Proyectos
Diplomado (Especialidad en TI/SI)
Certificación Internacional Project Management Professional PMP®
20 años en servicios de consultoría y entrenamiento
Certificaciones Internacionales: PM4R®, ISO®21500, SDI®, MOS®
Expositor Nacional e Internacional.
Catedrático Pre y Postgrado: UPC, UTP, UPN, Ucontinental, USAT, NBS,
UNMSM, UNFV.
 RECOMENDACIONES

– DISCIPLINA
– Configure los teléfonos en silencio o vibrador
– Puntualidad a todas las clases
– Unirse a la sesión de la plataforma Blackboard Collaborate ULTRA
10 minutos antes del inicio de clases.
– Respete las opiniones y comentarios de los demás.
– Participe activamente intercambiando experiencias y comentarios.
 Temario

Introducción a los Proyectos y la Dirección de Proyectos.

Ciclo de Vida del Proyecto y Producto.
Historia y conceptos de proyectos.
Estándares PMI®.
Certificaciones PMI®.
Guía del PMBOK®.
Diferencias entre versiones del PMBOK® 6ta y 7ma.
Triángulo del talento PMI®.
 Motivación

Como se Gestiona un Proyecto: Shopping Cart

https://www.youtube.com/watch?v=McabDM
c9Z4Y
Algo de Historia…
Una necesidad en todos los sectores de
negocio.

Petróleo Banca Sistemas de

Medioambiente Manufactura
Energía Seguros información

I+D+i Salud Servicios Construcción

PMI® - Job Growth and Talent Gap Report // 2017-2027

50 Proyectos de la Historia PMI®

8
50 Proyectos de la Historia PMI®

9
50 Proyectos de la Historia PMI®

10
Proyectos más influyentes PMI® 2021

https://www.pmi.org/most-influential-projects-2021

11
Cómo se mide el Éxito de un Proyecto
Es exitoso este Proyecto?

https://www.linkedin.com/posts/elvis-j-mamani-pe-msc-pmp%C2%AE-2208a4133_puente-
nanay-sin-acceso-fracaso-o-%C3%A9xito-activity-6862555946678292480-ry3m
13
¿Cómo se gestionan los Proyectos?

Con Directores de
Proyectos
“accidentales”
¿Cómo se gestionan los Proyectos?

✓ Terminan después de la fecha prometida.

✓ Cuestan más de lo originalmente presupuestado.
✓ No cumple con la funcionalidad especificada por el cliente.
✓ Existen procesos y técnicas pobremente estandarizados.
✓ Rechazo de la dirección de proyectos (no genera valor).
✓ Plan de trabajo no incluye tiempo para la gestión del proyecto.
✓ Falta de planificación y gestión.

¿En su organización se presenta alguno de la lista?

Es hora de aplicar Dirección de Proyectos ...
Gestionando Variables del Proyecto
Cómo se hacía antes
Algo de Historia…

Código de Hammurabi 1750 A.C.

Tiempos de Reyes y Faraones.
Importancia de los Proyectos

18
El problema
Conceptos

Voy a averiguar lo que

necesitan y el resto de
ustedes comiencen a
programar !!

19
Estadísticas
Conceptos

La estadística muestra la aplicación de 30,000 proyectos en empresas pequeñas, medianas y grandes en EE.UU evaluadas por The
Standish Group desde1994 hasta el 2011.

Fuente: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., 2011

20
Lista de Causas
Conceptos
Causas de Fracaso de los Proyectos
1. Requerimientos y especificaciones incompletas
2. Cambios en requerimientos y especificaciones
3. Mala estimación alcance, tiempo y costo
4. Falta de respaldo de la Alta Dirección.
5. Falta de recursos.
6. Falsas expectativas.
7. Objetivos no claros.
8. Planificación inadecuada o inexistente
9. Equipo de proyecto sin capacidades y sin motivación
10. Inadecuada identificación de interesados

21
Ciclo de vida del proyecto

Relaciones entre el Ciclo de Vida del Proyecto y el Ciclo de vida del

Producto Ventas

Actualización
Producto
Recursos
Entradas
Idea

s
Ciclo de vida Introducción Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinación

Entregables de
Charter Avance
la gerencia Plan Aceptación Entrega al
Requerimientos Baseline
del proyecto Cliente
Aprobación
Especificaciones

Entregable
del proyecto Producto

22
Guerra y Desastre: Es parte del avance de la
Dirección de Proyectos ?
Estandarización…

En 1884 se funda la IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers). Estándares para redes de
comunicaciones.
En 1918 se funda la ANSI (American National standards Institute).

Pasada la segunda guerra mundial, es fundada la ISO (International Organization for Standardization),
entidad que engloba en un ámbito más amplio estándares de varias áreas del conocimiento.
ANSI ha reconocido al PMI como una organización de desarrollo de estándares.

PMBOK es el estándar para la IEEE 1490 y para ANSI.

ISO 10006 (1997/2003), para la gestión de calidad de los proyectos.

PMP esta acreditado por la ISO/IEC 17024 desde el 2007.

Technical advisory Group del PMI forma parte del equipo (Comité PC 236) que define la
ISO 21500, una iniciativa para crear una norma universal para la gestión de proyectos.
ISO® 21500: Se viene el Océano
Azul ?

En el 2012 se
logró la
homologación de
estas prácticas a
través de la
norma ISO®
21500 Guidance
on Project
Management,
reconocida a
nivel mundial.
PMI: estándar en Dirección de Proyectos
Conceptos
Guía del PMBOK:
Project Managment
Base of Knowledge.

Organización internacional sin fines de lucro

que asocia a profesionales para la gestión de
proyectos.
Fundada en 1969. Sede Pennsylvania, USA
Sus principales objetivos son: PMBOK 5ta edición (2012), es el único
• Formular estándares profesionales en estándar ANSI (BSR/PMI 99-001-2013) para
Dirección de Proyectos. la gestión de proyectos, asimismo fue
• Generar conocimiento a través de la aceptado por la IEEE (IEEE 1490-2011).
investigación.
• Promover la Dirección de Proyectos como
profesión a través de sus programas de
certificación.

27
La Dirección de Proyectos en el Mundo
La Guía PMBOK®

“A Guide to the Project Management Body of Knowledge”

La aceptación de la dirección de proyectos como una profesión indica que la aplicación de

conocimiento, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un impacto
significativo en el éxito de los proyectos
La Guía PMBOK® define las buenas prácticas «generalmente reconocidas» de Dirección de
Proyectos, aplicadas a la mayoría de los proyectos, por la mayoría de los directores de
proyectos, la mayor parte del tiempo
Ediciones: 1996, 2000, 2004, 2008, 2012 y 2017 !!

Traducido a 11 Idiomas !!
 La Guía PMBOK®
Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de ✓Desarrolla ✓Desarrollar el Plan para la ✓Dirigir y ✓Monitorear y ✓Cerrar el
Integración r el Acta de Dirección del Proyecto. gestionar el controlar el trabajo proyecto o
Constitució Trabajo del del proyecto. fase.
n del proyecto. ✓Realizar el control
Proyecto. ✓Gestionar el integrado de
conocimiento del cambios.
Proyecto (N).
Gestión de ✓Planificar la Gestión del Alcance ✓Validar el alcance
Alcance ✓Recopilar Requisitos ✓Controlar el
✓Definir el alcance alcance
✓Crear el EDT
Gestión de ✓Planificar la Gestión del ✓Controlar el
Cronograma Cronograma cronograma
✓Definir las actividades
✓Secuenciar las actividades
✓Estimar los recursos de las
actividades. (E-C).
✓Estimar la duración de las
actividades
✓Desarrollar el cronograma
Gestión de ✓Planificar la Gestión de los Costos ✓Controlar los
Costos ✓Estimar los costos costos
✓Determinar el presupuesto 30
La Guía PMBOK®
Áreas de GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Cierre
Control
Gestión de la ✓Planificar la Gestión de ✓Gestionar la Calidad ✓Controlar la
Calidad Calidad. (C). Calidad.
Gestión de ✓Planificar la Gestión de ✓Adquirir los ✓Controlar los
Recursos Recursos (C). Recursos (C). Recursos (N).
✓Estimar los Recursos de las ✓Desarrollar el Equipo
Actividades (C). ✓Dirigir el Equipo
Gestión de ✓Planificar la Gestión de las ✓Gestionar las ✓Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones (C).
Gestión de Riesgos ✓Planificar la Gestión de ✓Implementar las ✓Monitorear los
Riesgos Respuestas a los Riesgos (C).
✓Identificar los riesgos Riesgos (N).
✓Análisis cualitativo de riesgos
✓Análisis cuantitativo de
riesgos
✓Plan de respuesta a riesgos
Gestión de ✓Planificar la Gestión de las ✓Efectuar las ✓Controlar las ✓Cerrar las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
(E).
Gestión de ✓Identificar ✓Planificar la Participación de ✓Gestionar la ✓Monitorear la
Interesados a los los Interesados (C). participación de los participación de los
Interesados Interesados Interesados (C).
Novedades…
49 procesos
3 nuevos procesos:
• Gestión del Conocimiento
• Control de Recursos
• Implementación de Respuesta al Riesgo
1 proceso eliminado: Cerrar las
Adquisiciones
2 cambios de nombres en Áreas del
Conocimiento:
• Gestión de Recursos
• Gestión del Cronograma
7 cambios a nombres de
Procesos:
• Gestión de la Calidad
• Planificar la Gestión de Recursos
• Adquirir Recursos
• Monitorear las Comunicaciones
• Monitorear los Riesgos
• Planificar la Participación de
Interesados
• Monitorear la Participación de
Interesados
Avance del PMBOK®…
1er….6ta vs 7ma PMBOK®
Cambios PMBOK® 7ma
Principios del Project Management

Administraci
ón

Principios de la Dirección de
Cambio Equipo Son pautas fundamentales para la
estrategia, la toma de decisiones y
la resolución de problemas.
Resiliencia Interesados

Sirven para derivar los estándares y

Proyect
metodologías.

Riesgos
12 Enfoque de
Valor
Principios Orientan el comportamiento de

os
personas involucradas en
proyectos.
Complejida Pensamient
d o Holístico
Tienen una base amplia, para
mantener la alineación de los
Calidad Liderazgo objetivos.
Adecuación
según el
contexto
36
Principio de Administración

Responsabilidad Integridad Conciencia

Lamayordomía abarcaresponsabilidades Lamayordomía incluye: Unavisión holísticade laadministración

dentro yfuera de la organización. • Integridad, considera laconcienciaambiental
• Cuidado, financiera, social,técnicaysostenible.
• Confiabilidad y
• Cumplimiento.

1 2 3 33
Administración: Responsabilidades

Responsabilidades fuera de la
Responsabilidades dentro de
Operar en alineación con la organización, Sostenibilidad ambiental y uso de
sus objetivos, estrategia, visión, misión y materiales y recursos naturales por
sostenimientode suvaloralargo plazo; parte de la organización;
la organización

organización
Compromiso y participación respetuosa
Relación de la organización con partes
de los miembros del equipo del proyecto,
interesadas externas, como sussocios
incluida su compensación, accesoa
oportunidades y trato justo; y canales

Supervisión diligente de lasfinanzas, los

Impacto de la organización o proyecto
materiales y otros recursos de la
en el mercado, la comunidad social y
organización utilizados dentro de un
proyecto; y las regiones en lasqueopera

Comprender el uso apropiado de la

autoridad, la rendición de cuentas y la Avanzar en el estado de la práctica en
responsabilidad, particularmente en las industriasprofesionales.
puestos de liderazgo.

38
Principio de Administración: Deberes
Comportamiento
honesto y ético.

Integridad
Estándares, valores,
principios y Ser fiduciario de los
comportamientos. asuntos

Cuidado
organizativos y
Modelos aseguir,
supervisar
generando Permitir
diligentemente
confianza. comprender el

Confiabilidad
esos asuntos.
Desafiar alos grado de
Velar por el uso compromiso de
miembros del De las leyes, reglas,

.
sostenible de los recursos y tomar
equipo, regulaciones y

Cumplimiento
recursos naturales y decisiones.

.
compañeros y otras requisitos que
la preocupación por
partes interesadas a Identificar de están debidamente
las condiciones del
considerar sus manera proactiva autorizados.
entorno.
palabras y acciones; los conflictos entre
Gestionar las Integrar el
y ser empático, susintereses
posibles cumplimiento en la
reflexivo y abierto a personales y los de
desventajas de los cultura del
la su organización o
resultados. proyecto.
retroalimentación. clientes.
Buscarel consejo y

.
Crear un entorno
de trabajo la dirección
transparente. adecuados para
evitar conflictos.

.
39
Principio de Equipo
Constitución
Losproyectossonconstituidospor
equipos deproyecto.
1 2
Cultura
Losequipos de proyecto trabajan dentro
de laorganización yculturasypautas,a
menudo estableciendo supropia cultura
local.
Entorno colaborativo
Unentorno colaborativofacilita:
• Alineación conotrasculturasy
directrices organizativas,
• Aprendizaje ydesarrollo individual y en
equipo
• Contribuciones óptimaspara lograrlos
resultadosdeseados.
3 36
Principio de Equipo: Factorescolaborativos
• Parámetrosde comportamiento y
normas de trabajo establecidos
por el equipo del proyecto
• El acuerdo de equipo debe
crearse al comienzo de un
proyecto y evolucionará con el
tiempo.
Acuerdos de
organizativas.
equipo.
Estructuras
• Ayudan acoordinar el esfuerzo • Permiten completar tareas y
Procesos
individual asociado con el trabajo asignacionesdetrabajo.
del proyecto. • Los equipos de proyecto pueden
• Cualquier arreglo o relación entre acordar un proceso de
los elementos del trabajo del descomposición utilizando una
proyecto y los elementos estructura de desglose del trabajo
organizativos. (WBS), una lista de trabajos
• Pueden basarseen roles, pendientes o un tablero de tareas.
.
funciones o autoridad.
• Pueden definirse como externas
al proyecto.
• Una figura de autoridad puede
imponer formalmente una
estructura, o los miembros del
equipo del proyecto pueden
contribuir asudiseño en
alineación con lasestructuras
organizacionales. Ejemplos de
estructurasorganizativas
41
Principio de Equipo: Claridad de roles
Lacondición de
tener el derecho,

Autorid
dentro de un
contexto dado, a La condición de
hacer relevantes ser responsable
decisiones, de un resultado.

ad.
establecer o Responsabilidad La condición de

Responsabilidad
mejorar no secomparte. estar obligado a
procedimientos, hacer o cumplir
aplicar recursos algo.

Rendimiento de
del proyecto, Responsabilidad
gastar fondos o sepuede
dar compartir.
aprobaciones. La
autoridad se
confiere de una

cuentas.
entidad aotra,
ya seaque se

.
haga
explícitamente o
implícitamente.

42
Principio de Interesados

Influencia Interacción Generación devalor

Laspartes interesadasinfluyen en los Losequipos de proyecto sirven aotras Laparticipación de laspartes interesadas
proyectos, el desempeño ylos partes interesadasalinteractuar con promueve de maneraproactivala
resultados. ellos. entrega devalor.

1 2 3 39
Principio de Interesados
Resultados
Planes Cultura

Equipodel Realización de
proyecto. beneficios

Costo Riesgo

Programación Calidad

Aspectos de
proyecto
Alcance /
requisitos
afectados por Éxito.
los
Interesados
40
Principio de Enfoque de Valor

Éxito Realización Medición Beneficios Adaptación

Elvalor esel indicador Elvalor sepuede Elvalor,ylosbeneficios Unenfoque en los Los equipos de proyecto
final del éxitodel realizardurante todo el que contribuyen alvalor, resultadospermite alos evalúan el progreso y se
proyecto. proyecto, alfinal del sepueden definir en equipos de proyectos adaptan para maximizar
proyecto o despuésde términos cuantitativosy respaldar losbeneficios elvaloresperado.
que secompleteel / ocualitativos. previstosque conducen
proyecto. alacreacióndevalor.

1 2 3 4 5 41
Principio de Enfoque de Valor
Puede ser una medida
Puede ser expresado
del bien público logrado,
como una contribución
por ejemplo, el beneficio
financiera ala
social o el beneficio
organización
percibido por el cliente a
patrocinadora o
partir del resultado del
receptora.
proyecto.

Cuando el proyecto es
un componente de un
programa, la
Secentra en el resultado
contribución del
de los entregables.
proyecto alos resultados

Valor del del programa puede

representar un valor.

Proyecto

46
Principio de Enfoque de Valor
NECESIDAD DEL NEGOCIO PROPUESTA DE VALOR

Evolución de
La Propuesta
de Valor

47
Principio de Enfoque de Valor

• Proporciona la • Estárelacionada con la • Esla razón del proyecto

Justificacion de proyecto.
justificación del necesidad empresarial. y todas lasnecesidades
proyecto. Seorigina Explicapor qué vale la están relacionadas con
con los requisitos de pena invertir en la la estrategia para lograr
negocio iniciales. La necesidad empresarial el valor.
necesidad y por qué debe
organizacional. Ayuda abordarse en este

Estrategia de
Necesidad de

al equipo del proyecto momento. La

identifique justificación del

negocios.
oportunidades o proyecto va
Negocios.

problemas para acompañada de un

aumentar el valor análisis de costos-
potencial del resultado beneficios y supuestos.
del proyecto.

48
Principio de Pensamiento Holístico

Dominios Interacción Cambios Respuesta

Unproyecto esun sistemade Elpensamientosistémico Lossistemascambian Responder alasinteracciones

dominios de actividad implicaadoptar una visión constantemente,lo que del sistemapermite alos
interdependientes e holísticade cómolaspartes requiere una atención equipos de proyectos
interactivos. del proyecto interactúanentre constantealascondiciones aprovechar losresultados
síyconlossistemasexternos. internasyexternas. positivos.

1 2 3 4 45
 Principio de Pensamiento Holístico

conjunto de funciona dentro

componentes Capa 01 de otros sistemas
interactivos e más grandes,
interdependientes

A medida que se Capa 02

desarrollan los
considera los
proyectos, las
elementos
condiciones
temporales de los
internas y externas
sistemas
cambian
continuamente Capa n

50
Principio de Pensamiento Holístico: Aptitudes

Pensamiento crítico con un

Empatía con áreas del Desafiar las suposiciones y
enfoque de "panorama
negocio los modelos mentales.
general".

Uso de métodos, artefactos

Uso de modelos y
y prácticas integradas para
escenariospara prever
Búsqueda de revisión y que haya una visión de "un
cómo la dinámica del
asesoramientoexterno. equipo" del trabajo, los
sistema puede interactuar y
productos y los resultados
reaccionar;
del proyecto.

Gestión proactiva de la
integración para asegurar
los resultados comerciales.

51
Principio de Pensamiento Holístico:Resultado
Capacidad de
Alineación de las ajustarsealas
necesidades Capacidad de ver
metasy objetivos
cambiantes. sinergias y
del proyecto con
ahorros.
lasvisión.
Comunicación Capacidad de
clara de los explotar
planes y oportunidades y
proyecciones evitaramenazas,

Claridad en
Suministro de
cuanto alos
información y
mejores
conocimientos
indicadores de
permanentes.
rendimiento.

Capacidadde
Decisionesque
ajustar los
benefician ala
supuestos,
organización en
limitacionesy
suconjunto.
planes.

Consideración
temprana de la
Identificación de
variación y el Resultados los riesgos
riesgo dentro del
proyecto.

52
Principio de Liderazgo

Resultados Equipo Autoridad Estilo Motivación Valores

Elliderazgo efectivo Cualquier miembro Elliderazgo es Los líderes eficaces Loslídereseficaces Loslíderes
promueve el éxito del equipo del diferente ala adaptan su estilo a reconocenlas demuestranel
del proyecto y proyecto puede autoridad. la situación. diferenciasde comportamiento
contribuye alos demostrar motivación entre los deseado en áreas
resultadospositivos comportamientos miembrosdel de honestidad,
del proyecto. de liderazgo. equipo del integridad y
proyecto. conductaética.
1 2 3 4 5 6 49
Principio de Liderazgo
Visionario Coach
Motiva Prepara Afiliador
Compromete

Democrático
Relació

Permite tomar
decisiones
n

Monitor
Controla

Director
Ordena.

50
Esfuerzo
Principio de Liderazgo
Liderazgo Liderazgo
Tradicional Servicial
Flujo de Valor

Líder Clientes
Control
Seguimiento y

Dirección
Equipo

Desarrollo
Soporte y
Equipo
Dirección

Clientes Líder

Flujo de Valor 51
Principio de Liderazgo
Alto

Soporte alto Soporte alto

Dirección bajo Direcciónalto

COMPORTAMIENTO DESOPORTE

S3 S2

S4 S1

Soporte bajo Soporte bajo

Dirección bajo Dirección alto

Low
52
COMPORTAMIENTO DEDIRECCIÓN High
Principio de Tailoring

Proyecto Contexto Iteracción continua

Cadaproyecto esúnico. Eléxitodel proyecto sebasaen adaptarse Adaptar el enfoque es iterativo y, por lo
alcontexto único del proyecto para tanto, esun proceso continuo a lo largo
determinar losmétodos más apropiados del proyecto.
para producir losresultados deseados.

1 2 3 53
 Integración de la
Gestión estrategia con la
Estratégica ejecución de
de Proyectos proyectos
Potenciación de Medición de
Selección de Beneficios Estandarización
Capacidades Resultados
Proyectos de procesos

Optimización de
Hacer las cosas correctas INVOLUCRADOS
1.Entender Funciones
Líderes
G. Gobernanza Especialistas Reducción de
Controlar Gestión Administrativos costos y aumento
G. Beneficios Operadores
G. Recursos
Soporte de la productividad
G. Finanzas
G. Interesados Proveedores
Mejora de procesos
G. Riesgos Clientes
de calidad
Socios
Hacer correctamente las cosas Gestión de riesgos
Organización Calidad Riesgos Adquisiciones Restricciones Integración
Agilidad y
colaboración
Capacitaciones en Gestión de Proyectos
INTERESADOS, PROCEDIMIENTO
Optimización
ESTRATEGIAS,
RECURSOS, KPIs IDENTIFICACIÓN PROCEDIMIENTOS ANALISIS
BENEFICIOS
de la cartera
COMUNICACIÓN PRIORIZACIÓN FORMATOS IMPACTO
PROCESOS de proyectos
58
Principio de Tailoring: Beneficios yResultados
Aumento de la innovación, la eficienciay la
productividad.

Un compromiso másprofundo de los

miembros del equipo, porque
participaron en la definición del Lecciones aprendidas, de modo que las
mejoras de un enfoque de ejecución
enfoque. específicopueden sercompartido y
aplicado aproyectosfuturos.
Beneficio

Resulta
Reducción del desperdicio en términos Mejora sustancial de la metodología de
de accioneso recursos. una organización, con nuevas prácticas,
métodos y artefactos.

Enfoque orientado al cliente, ya que Descubrimiento de mejores resultados,

dos
las necesidadesdel cliente son un procesoso métodos mediante la
importante factor de influencia en la experimentación.

adaptación del proyecto.

Integración efectiva dentro de equipos
s

multidisciplinarios de los métodos y

Uso máseficiente de los recursos del prácticasutilizados para obtener los
proyecto, ya que los equipos son resultados de los proyectos.
conscientes del peso de los procesos
del proyecto.
Incrementar la adaptabilidad para la
organización en el largo plazo.

59
Principio de Calidad

Expectativas Criterios de aceptación Procesos adecuados

La calidad del proyecto implica satisfacer Lacalidadsecentraen cumplir los Lacalidaddel proyecto implica garantizar
las expectativas de las partes interesadas criterios de aceptaciónde los que losprocesosdel proyecto sean
ycumplirconlosrequisitosdelproyecto y entregables. adecuadosylo máseficaces posible.
delproducto.

1 2 3 56
Principio de Calidad:Dimensiones
• ¿Funciona el resultado • ¿Esel resultado apto • ¿Produce el resultado • ¿Elresultado escapaz
tal como los para su uso y cumple métricas consistentes de hacer frente afallos
interesados y el las especificaciones cadavez que serealiza imprevistos y
equipo del proyecto lo designadas? o produce? recuperarse
han previsto? rápidamente?

Rendimiento Conformidad Fiabilidad Resistencia

• ¿Elresultado obtiene • ¿Elresultado muestra • ¿Elresultado produce • ¿Elentregable

una respuesta positiva paridad con otros el mayor rendimiento produce un impacto
de los usuarios? Esto resultados producidos con el menor positivo en los
incluye la facilidad de de la misma manera? esfuerzo? parámetros
uso y la experiencia económicos, sociales y
del usuario. ambientales?

Satisfacción Uniformidad Eficiencia Sostenibilidad

61
Principio de Calidad:Efectos

Lasactividades del proyecto se

Lasactividades del proyecto se
centran en prevenir los
centran en trasladar el
defectos en el entregable o en
producto, el servicio o el
identificarlos pronto para evitar
producto final rápidamente al
o reducir la necesidad de
punto de entrega.
reprocesamiento ydesecho.

62
Principio de Calidad:Resultados
Entregables del proyecto Entregables del proyecto
que son aptos para el que cumplan con las Entregables del proyecto
Entrega oportuna o
propósito, según lo expectativas de laspartes con defectos mínimos o
expedita,
definido por los criterios interesadas y los objetivos nulos,
de aceptación, comerciales,

Control de costos Mayor calidad de la Reducción de retrabajos y Reducción de lasquejas de

mejorado, entrega del producto, desperdicios, los clientes.

Aumento de la moral y la
Buena integración de la Prestación de servicios
Productividadmejorada, satisfacción del equipo del
cadena desuministro, robusta,
proyecto.

Procesos continuamente
Mejor toma de decisiones
mejorados.

63
Principio de Complejidad

Origen múltiple Impredecible Factores Métodos

Lacomplejidad esel resultado Lacomplejidad puede surgir Lacomplejidad puede ser Losequipos de proyecto
del comportamiento humano, en cualquier momento del introducida por eventoso pueden permaneceratentos
lasinteraccionesdel sistema,la proyecto. condicionesque afectanel para identificar elementosde
incertidumbre yla valor,el alcance,las complejidad yutilizar una
ambigüedad. comunicaciones, laspartes variedad de métodos para
interesadas,el riesgo yla reducir lacantidado el
innovación tecnológica. impactode lacomplejidad.
1 2 3 4 60
 Incertidumbre V% Volatilidad
U%

Complejidad C%

Ambiguedad A%

Entorno VUCA
65
Principio de Complejidad: Fuentes

• Interacción de la • Resultado de • Ambigüedad. Estado • Puede causar

Innovación tecnológica.
conducta, los interdependencias de falta de claridad, interrupciones en
comportamientos, dinámicas dentro y de no saber qué productos, servicios,
lasactitudes y la entre los elementos esperar o cómo formas de trabajo,
experiencia de las del proyecto. Las comprender una procesos,
personas. Puede interacciones entre situación. herramientas,

Comportamiento del
Comportamiento

contribuir ala los componentes del •Incertidumbre. Falta técnicas,

complejidad al sistemadel proyecto de comprensión y procedimientos y
introducir elementos pueden conducir a conciencia de los más.
de subjetividad. riesgos

Incertidumbre y
problemas, eventos,
interconectados, caminos aseguir o

ambigüedad.
crear problemas soluciones a seguir..
humano

emergentes o
imprevisibles y
producir relaciones
sistema.

de causa y efecto
poco clarasy
desproporcionadas.

66
Principio de Complejidad: Áreas donde surge

Innovación y
El valor Alcance Comunicaciones Los interesados Riesgo
tecnologíasdisruptivas
•Cambia amedida que •Enun entorno •Lacomplejidad puede •Laspartes interesadas •Lascondiciones •Lavelocidad de los
cambia el entorno complejo, amenudo surgir de tener amenudo tienen complejas presentan avances tecnológicos,
externo, cambian las esimposible definir muchasfuentes de intereses un entorno con un incluida la Internet de
necesidades de los completamente el comunicación. Entre contrapuestos en un mayor nivel de riesgo. lascosas(IO), la
interesados, alcancedel proyecto esasfuentes cabe citar proyecto. Las Esteriesgo está inteligencia artificial
evoluciona el alcance, en susetapas la comunicación en interacciones entre los asociado alascausas (IA), la cadena de
cambian los iniciales.. proyectos mundiales y interesados sociales y individuales de la bloqueo y las
calendarios, surgen en múltiples políticos pueden crear complejidad y alas incógnitas
problemas, etc. emplazamientos. condiciones difíciles interdependencias y desconocidas, hace
para el equipo del combinaciones de los que surjan
proyecto. riesgos identificados continuamente
de un proyecto soluciones nuevas e
innovadoras alos
problemas y nuevas
formas de trabajar.

67
Principio de Riesgo

Positivos o
Enfoque negativos Continuidad Influencia Respuestas

Losriesgosindividuales Losriesgospueden ser Losriesgosseabordan Laactitud, el apetito yel Lasrespuestasalriesgo

ygeneralespueden positivos continuamente alo umbral frente alriesgo deben ser: Adecuadas,
afectarlosproyectos. (oportunidades) o largo delproyecto. de una organización económicas,realistas,
negativos (amenazas). influyen en laforma en acordadasyasignadas
que seaborda elriesgo.

1 2 3 4 5 64
 Principio de Riesgo:Respuestas
ANTES DESPUÉS

Resultados Potenciales
CausasPotenciasles

Causa Consecuencia

Causa Eventode
Consecuencia
Riesgo

Causa Consecuencia

69
Principio de Riesgo: Análisis de Escenarios
Mejor situación
A

Escenario Probable
a B
Presente b
Cantidad observable

Disturbio Peor situación

Punto de decisión

Tiempo 70
Principio de Riesgo: Análisis de Escenarios

Propagación de los resultados

Escenario 1

Punto de
Decisión.

Escenario 2

Escenario 3

71
Principio de Adaptabilidad yResiliencia

Centrarse en
Respuesta Absorción del impacto resultados

Laadaptabilidadeslacapacidadde Laresilienciaeslacapacidadde absorber Centrarseen losresultadosen lugar de

responder acondicionescambiantes. impactosyrecuperarserápidamente de en losproductos facilitalaadaptabilidad.
un revésofalla.

1 2 3 68
Adaptabilidad y Resiliencia: Capacidades

Prototipos y
Retroaliment
experimentos
a ción
apequeña
inmediata.
escala.

Planificación
Aprendizaje y
abierta y
mejora continua.
transparente.

Amplio
Equipos
conjuntode
diversos.
habilidades.

Adaptación
del trabajo.

73
Adaptabilidad y Resiliencia: Capacidades

03 04
02 05
Acciones para
01 construir 06
Resiliencia
74
Principio de Adopción del Cambio

Enfoque Enfoque
estructurado Origen Aceptación Frecuencia motivacional

Unenfoque Elcambiopuede tener Permitirel cambio Intentar demasiados Losenfoques

estructurado del cambio suorigen en influencias puede serun desafío,ya cambiosen poco motivacionalesyde
ayudaalaspersonas,los internaso fuentes que no todaslaspartes tiempo puede provocar participación de las
grupos ylaorganización externas. interesadasaceptanel fatiga y/ o resistenciaal partes interesadas
apasardel estado actual cambio. cambio. ayudan en laadopción
aunestado del cambio.
futuro deseado.
1 2 3 4 5 71
Principio de Adopción del Cambio

Larelevancia implica
responder
Los directores del
continuamente alas
proyecto mantienen una
necesidadesy deseos de
organización preparada
los interesados y actuar
para los cambios.
como agentes para el
cambio.

Seguir siendo relevante

en el entorno Los proyectos, por su
empresarial actual esun propia definición, crean
desafío fundamental algo nuevo: son agentes

El
para todas las de cambio.
organizaciones.

Cambio
76
Principio de Adopción del Cambio

Gestión del Cambio:

•Enfoque integral, cíclico y
Gestión del estructurado para la transición
de individuos, grupos y
organizaciones desde un estado
Cambio actual aun estado futuro en el
que concretizan los beneficios
deseados.
Vs
Control de
Cambios Control de cambios:
•Proceso donde seidentifican y
documentan lasmodificaciones
de documentos, entregables o
líneas base asociados con el
proyecto, y luego seaprueban o
rechazan.

77
Principio de Adopción del Cambio

• Necesidad de una • Avances

nueva capacidad tecnológicos
Fuentes • Respuestaauna • Cambios
brecha en el demográficos
internas

externas
Fuentes

Fuentes
desempeño • Presiones
socioeconómicas.

78
Principio de Adopción del Cambio

Mayoría temprana
Modelo de
Adopción

ELABISMO
Mayoría tardía

de los Cambios
Adoptadores
tempranos Rezagados
Inovadores

Valor Valor Valor

79
Project Management Professional (PMP) ®

Es la certificación más importante de la industria para directores de

proyectos.

A diferencia de otras certificaciones que se centran en una geografía

o dominio particular, el PMP® es verdaderamente global.

Como PMP, se puede trabajar en prácticamente cualquier industria,

con cualquier metodología y en cualquier lugar.

El PMP también aumenta su potencial de ingresos.

PMPs ganan 17 por ciento más que sus pares no certificados

(Encuesta PMI Global)
LAS CERTIFICACIONES EN GERENCIA
DE PROYECTOS (PMI)

NUEVO: PMI-ACP PMI AGILE CERTIFIED PRACTITIONER

¿Por qué certificar? (Profesional)

Conocimiento

Habilidades

Experiencia comprobada

Apertura a oportunidades
internacionales

Reconocimiento
internacional
¿Por qué certificar? (Organizaciones)

Profesionales
Estandarizar
más Confianza en Proyectos
terminología y
disciplinados y servicios predecibles
conceptos
metódicos

83
 Porque Certificarse?

- - Ser
- Mejores
Aprender, - Mayor - Conocer parte de
oportunid - Conocer
crecer oportunid el una red
ades diferentes
personal ad en el baseline mundial
dentro de enfoques
y mercado para de
una de PM.
profesion laboral. mejorar. profesion
empresa.
almente. ales.
Triángulo del Talento PMI®

85
Nuevo Triángulo Talento PMI®

86
VUCA vs BANI

87
Profesionales que
puedan liderar una
organización gestionada
por proyectos.

Ejecutar los proyectos de manera adecuada

 Estrategia El Project Manager
no entrega
proyectos, entrega
inversiones.
Proyectos
 Conclusiones
▪ La Dirección de proyectos es una de las disciplinas
más transversales a cualquier sector donde se
aplique.
▪ El PMBOK® es uno de los Estándares más
utilizados a nivel internacional.
▪ El PMI® es una institución reconocida a nivel
Mundial por promover las Buenas Prácticas en la
Gestión/Gerencia de Proyectos.
▪ El PMP® y CAPM® es una de las Certificaciones
Internacionales más requeridas a nivel mundial.
Video: Qué es ser Director de Proyectos !

https://www.youtube.com/results?search_query=que+es+ser+director+de+proyec
tos+pablo+lledo
 Taller

Producto esperado: Proponer una nueva estructura de Guía de Buenas Prácticas, tipo
PMBOK®, pero con solo 15 elementos como máximo que puede contener: procesos,
entregables, dimensiones, principios, salidas, etc.

Tomar como base estructuras como: PM4R®-BID , ISO®21500, Manifiesto Agil, Otras.

Indicaciones:

- Trabajo grupal.
- Usar el formato inicial del PMBOK® 6ta edición.
- Tiempo máximo 30 a 45 minutos.
- Presentar en una tabla en word o excel.
Próxima clase
Para la próxima clase:
• Caso del Negocio, Marco Conceptual Cap I, II y III
PMBOK®

https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=ZUurvwKyzSk
C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .

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