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    53974 INDICADORES DE. GESTION Guia prictica para estructurar acerladamente esia herramienta clave para el logro de la competitividad Jests Mauricio Beltran Jaramillo SEGUNDA EDICION ft 3R Editores Eilitor '3R* Panomericana Eto Lida Diseno de portada Visualear Diseto Primera edicin on 3R Ealtores Lida, 1999 Tercora reimpresign, agosto de 2003 (© Josts Mauricio Betrén Jranilo (© 3R Eiores Lida, Cale 12 No, 94-20, Tel: (57 1) 560.38 31 - 360 3077 Fax: (57 1) 560 3833-237 38 05 Correo electonico: Sretor@panameicana.com Bogets,D.C., Colombia ISBN; 958:8017-009 “Todos os derechos reservados. Nila totaal pate de este ero pusden reproduciseo transmitirse por ningim procedimientooleténico o macanico, inckyendoTotocopies. ) GESTION I r Figura 1. Mapa conceptual del contexto de los indicadores de gestién 2 NOcADORES pe aeBTON 1.1 LA ADMINISTRACION Uno de los principios fimdamentales para la toma. adlecuada de decisiones y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden informacién precisa antes de la ejecucién de los planes, durante éstos y des- pués. Hl concepto general de la administracién implica, como sus acciones bbsicas, planear, organizar,dirigiry controle La planeacin se refiere a determinaradénde debe ir la organizacin y eémo se debe llegar alli. Esto requiere la evaluacién de los cambios y restrieciones intemnas y externas, pronéstico, fijacién de objetivos, desa- rrollo de estrategias y politicas y preparecién de planes de accién. La onganizacién tiene que ver con decidir quién hace qué. Estorequiere la definicién y agrapacién de actividades, la asignacién de responsabilidades y el establecimiento de medios de cornunicacién, coordinacién y control, Ladireccién consiste en determinar qué se debe hacer y cudndo se debe hacer, y propiciar que todos trabajen en estrecha colaboracién brindando lo ‘mejor de sus capacidades. En cuanto al control se refiere, éste consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando see necesario, ‘omar las medidas correctivas. Tal como se aprecia en la figura 2, desde la fase Ue planeacién se va Medires dificil + Hay cosas imposibles de medir + Ess costoso medir que hacer ‘Acerca del primer paradigma, La medicién precede al castigo, {nfortanadamente y dado el manejo equivoco que se les da alas mediciones en Ja mayoria de las organizaciones, las persons piensan que cada vez que miden” los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarin ccabezas. Muchos lideres utlizan las mediciones como mecanismos de presin ‘y como justficacién para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo in- ‘mediato y, por qué no, justificado de las personas frente a la medicién. Lo anterior cs una de las causas principales por las cuales la gente “manipula” y acomoda Iainformacién, Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por los lideres y siguiendo por sus colaboradores. Cuando se llega al punto de castigar a alguien, las mas de las veces es porque no supimos interpretar a tiempo la informacién o porque no la tomamos en cuenta, ¥ cuando actuamos es ya para buscar chivos expiatorios. Porel contrario, la medicin debe generar rangos de autonomia de deci- sién y accién razonables para los empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los lideres, Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto de patrones que definen el rango de autonomia de Ia gestién de las personas yyde las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y dela organizaci6n misma. El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir, trac a ta mente el comentario del fincionario de una empresa que se quejaba diciendo: “Tras de que tengo tanto trabajo me ponen a hacer cuadritos”. Y claro, tenfarazén en la medida en que concebja el control como algo ajeno al trabajo mismo, al ‘quehacer normal; no se percataba de que él mismo llevaba a cabo los contro- Jes, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. INDCADORES D€ GEETON 3.5 Mientras no tomemas coneiencia de que ef contro}, y por tanto la medi- cin, son componentes naturales e indispensables pera el Gesarrollo exitoso de la gestion, a todo nivel, la medicién no cobraré su adeouada y definitiva dimen- sin de a efectiva herramienta de apoyo que en realidad es, Sobre el paradigma: Medir es dificil, hay que reconocer que medir es tan dificil como nosotros queramos que sea. Imagine usted, recordando el tzblez0 del vehiculo citado como ejemplo, que para sebera qué velocidad se desplaza el carro tuviésemos que hacer uso del célculo diferencial e integral, cuando en 1ea- lidad basta con verta posicién que sefiala una aguja en una escala con mimeros. Sibienes cierto que para ciertos procesos se justifica y es necesario hacer uso de mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadisticos complejos, para la gran mayoria de los casos basta con emplear mateméticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumnas o restas y elementos estadisticos celementales. Es més, podemos emplear grificos. Otto paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir. neste caso hay que reconocer que en algunos casos 1a medicién de algunos factores, procesos, variables o situaciones es sumamente compleja. Para lo anterior sugiero tener en cuenta que esla excepcién y no la regla. Y, general- ‘mente, lo que no es posible medir directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la incidencia que causa en ottos factores. Con respecto al paradigma: Es ms costoso medir que hacer, tiene rau- cha relacién con el hecho de considerar la medicién como algoajeno, externo ‘yadicional al trabajo y con el hecho de querer “medirlo todo” y de disefiar ‘mediciones complicadas. ‘Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable mas representafiva o la que mejor tipifique elo los aspectos vitales del fenémeno, situacién o proceso que estemos controlando. 2.1 ASPECTOS GENERALES ACERCA DE LOS INDICADORES DE GESTION ‘Se define un indicador como la relacién entre las variables cuantitativas 0 cualitativas, que permite observar la situacién y las tendencias de cambio ge- 36 NOCADORES = GESTION neradas en el objeto o fenémeno observado, respecto de objetivos y metas revistos e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, indices, series estadisti- cas, otc, Son factores para establecerel logro y el cumplimiento de a mis tivosy metas de un determinaclo proceso. obje- Igualmente son parte de dos sistemas de informacién fundamentales para la gerencia de las organizaciones: 1, Del sistema de informacién gerencial que, segiin James A. Senn en su libro Sistemas de informacién para la administracién (p.10), define como: “Sistema de Informacién gerencial: Proporciona informacién de apoyo en la toma de decisiones, donde los requisites de informacién pueden identficarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema fiecuentemente se repiten”. 2. Detsistema de apoyo para la decisién: Citando nuevamentea Senn, quien Jo define asi: “Sistema de apoyo para la decisién: Ayuda a los gerentes en Jatoma de decisiones tinicas y no reiteradas que relativamente no estin estructuradas. Parte del proceso de la decisién consiste en determinar los factores y considerar cuil es la informacién necesaria”. Los indicadores de gestién son, ante todo, informacién, es decir, agregan valor, no son solo datos. Siendo informacién, los indicadores de gestién deben ‘ener los atributos de la informacién, tanto en forma individual como cuando se presentan agrupados, ‘Senn propone los siguientes atributos para la informacién: + Exactitud: La informacién debe representar la situacién o el estado como realmente es. + Forma: Existen diversas formas de presentacién de la informacién, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica 0 gréfica, impresa 0 INOICADORES DE GESTION 5.7 visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida segiin a situacién, necesidades y habilidades de quien la recibe y process, + Frecuencia: Bs la medida de cvdn a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza. + Extensidn: Se refiere al alcance en términos de cobertura del érea de interés. Ademés tiene que ver con la brevedad requerida, segtin el tépico Ge quese trate. La calidad de la informacién no es directamente propor- cionalcon su extensién. + Origen: Puede originarse dentro o fuera de la ongenizacién. Lo furnda- ‘mental es que la fuente que la genera sea la fuente comecta, + Temporalidad: La informacion puede “hablamos” del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades 0 sucesos futuros. + Relevancia: La informacién es relevant si es necesaria para una situacién particular. + Integridad: Una informacién completa proporciona al usuario el panora- ‘ma integral de lo que necesita saber acerca de una situacién determinada, + Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacién debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita, Por qué serequiere la informacién: Aungue puede sonara“verdacl de perogrullo”, vale a pena tener en cuenta ‘que hoy dia son muchos los factores que afectan el desempeiio de la organiza- in, de las reas que componen I organizacién y de es personas que conforma la dreas. Et comportamiento de estos factores es probabilistico y no deterministico, y la manera mas efectiva, sino la tinica, de reducir la incerti- dumbre a niveles razonables es a través de tener informacién administrable. Algunas de las causas de la necesidad actual de informacién se pueden resumiren lo siguiente: Ayan 38 ROICADORES OF GESTION Laeexplosién de lainformacién Lacreciente complejidad dela administracion Elritmo répido del cambio Laiinterdependencia de las unidades que conforman la organizacién Elreconocimiento de la informaciéa como recurso Laevolueién y disponibilidad de la teenologie informiética y de elecomu- nicaciones Lanecesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas ‘Pasemos a analizar brevernente las causas mencionadas La explosién de la informacién: Hoy dia se dispone de una cantidad de informacién verdederamente apabullante. Las fuentes de las cuales se e- ciben informacién son de diversa naturaleza y van desde medios escritos hasta correos electrénicos. El problemaes volver administrable tanta can- tidad de informacién. La reciente complejidad de la administraci6n: Dia tras dia cxece el ntime- 10 de elementos que se integran al sistema empresa y dia tras dia cobra fuerza lanecesidad de una gerencia integral, lo cual significa comprender laglobalidad de la organizacién y de los factores intemos y externos que serelacionan con ella, Esto acrecienta la complejidad de la labor adminis- trativa. Cabe resaltar que la complejidad va disminuyendo a medida que se desciende en los niveles dela organizacidn, Elritmo répido del cambio: Lo tinico constante es el cambio. ¥ realmente hoy ocurre a una velocidad vertiginosa y exige a las organizaciones ripi- dos procesos de adaptacién y habilidadés especiales para el aprendizaje yel desarrollo de a organizacién, Laiinterdependencia de las unidades que conforman la organizacién: Es vital comprender y administrar correctamente la interdependencia de las unidades que componen tuna organizacién. Monitorear adecuadamente {as diversas interacciones entre ellas brinda una herramienta iti para man- tener la organizacién “alineada” como un todo. Elreconocimiento de la informacién como recurso: Tener la informacién ‘no siempre significa tener el poder. Es algo comparable a poseer un arado, mocADORES OE GESTION 39 yy no utilizarlo para preparar el campo. La informacion es un recurso vital pars el éxito de la. gestidn, Pero surge la pregunta: ,Sobre qué se debe tener informacién? La sugerencia, urgente, es contar con informacién acerca de los factores vitales para la gesti6n. Hemos mencionado, a manera de ejemplo, los signos vitales y el tablero de un vehfculo. 6. La necesidad de desamolio de las organizaciones y de les personas: Sabemos en qué grado se ha desarrollado una organizacién solamente contando con informacién acerca de las caracteristicas iniciales, acerca de las caracteristicas deseadas y de las caracteristicas actuales respecto ‘de las iniciales y las deseadas. Dado que el mundo actual demanda evolu- ciény desarrollo, se requieren cartas de navegacién para orientar y dirigir cesta evolucién, y sistemas de informacién que permitan efectuar los ajus- tes pertinentes en el momento oportuno. Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestion ‘Son un MEDIO y no un FIN Con esto quiero traer @ colacién una situacién que generalmente se presenta en el sentido de que en muchas organizaciones, los indicadores se cconvierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se aliena tratando de lograr,a toda costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su naturaleza esencial de ser guia y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo de consecuencias nefastas tanto para las personas como para Ja organizacién, Insistimos: los indicadores no son fines, siio medios, para ayudamos a lograt los fines. 2.2 PATRONES PARA LA ESPECIFICACION DE INDICADORES 2.2.1 Composicion Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caracte- risticas: 4 MOICADOAES = GESTION — Nombre La identificacién y diferenciacién deun indicador es vital, y su nombre, ademis de concreto, debe definirclaramente su objetivo y utilidad. = Formadecéleulo Generaliente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener ‘uy claro la Srmula mateondtica para el céleulo de sx valor, lo eval implica laidentificecin execta de los factores y la manera como ellos serelacionan. — Unidades ‘La manera como se expresa el valor de determinado indicador esté dado por las unidades, las cuales varian de acuerdo con los factores que se relacionan, = Glosaio Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su célculo, Porlo general las organizaciones cuentan con un documento, Iké- ‘mese manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneja la organizacién, A manera de ejemplo, veamos el caso de un indicador tipico para un ven- dedor, suponiendo que distibuye tinicamente un articulo: — Nombre: Eficacia mensual en ventas — Formula: ‘Total clientes que compraron Eficaci tas ———————___—_ X 100 icacia mensusl en ventas — Unidad: Porcentaje (%) = Glosario Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide porcennualmente la eficacia del ‘vendedor, elacionando el total de clientes que efectian la compra, conel total de clientes que visit durante un mes determinado. |NOICADORES OE GESTION gy ‘Total clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto oftecido, durante el mes determinado. ‘Total clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de andlisis. En caso de que visite més de una vez a aun cliente, se consideraré como una visita realizada @ un nuevo cliente, Por tanto, el total de clientes visitados equivale al total de visitas realizadas. Supongamos entonces que un vendedor, en el mes de febrero de 1997, logré que 35 clientes compraran el articulo en cuestién, y para ello reali26 85 visitas. El valor de nuestro indicador seria el siguiente: 35 Eficacia mensual en ventas= —— X 100 =41.18% 85 Lo cual significa que este vendedorreatizacien visitas para lograr vender 41.18 articulos o debe visitar en promedio 2.43 veces (100 / 41.18) 2 cada cliente para convencerlo de efectuar la compra. Tal como se ha dicho, es necesario comparar el valor resultante del indicador con diversos patrones de referencia para que éste cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los si- auientes: — Lasmetas establecidas ~ _Elcomportamiento histérico del indicador (para establecertendencias) = Larelacién que existe entre a capacidad real que tiene el vendedor con los recursos de que dispone y la manera como los aprovecha. = _ Elmejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organizacién 0 faeradela misma, — _Elvalor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la organizacién. 42. WocanoRES c= GESTION 2.2.2 Naturaleza En cuanto a su naturaleza serefiere, os indicadores se clasifican segin los factores clave de éxito. Definitivamente los indicadores de gestion deben re- flejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos autores Jos llaman factores eriticos). Asi, encontraremos indicadores de efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfuccién del cliente, de impacto), de efi- ciencia (ectividad, uso de capacidad, cumplimiento de programacién, ec.) de productividad. La figura !0 neste la interrelacén de los factores cleve men cionados: yCALIDAD EFIOACIA EES sarisFAOCION DEL CLIENTE ORESULTADO EFECTIVIDAD PRODUCTIVIOAD TIEMPOS DE PROCESO EFICIENG! 'OCOSTOS OPERATIVOS ODESPEROICIOS Figura 10, Mapa de factores clave de éxito dela gostién Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave descritos es garantizar la integridad de la funcién de apoyo para la toma de decisiones. Lamentablemente, a causa de poiticas de organizacién erréneamente establecidas ya los estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones, se ejerce control, generalmente, centréndose en los resultados, en jaeficacia, y se deja de lado las restantes dimensiones de la gestién integral. A modo de ejemplo, supongamos el caso de un pilot de avién comercial que nicamente se guie para un vuelo determinado por la variable altura; muy seguramente el ‘vuelo no finalizarésatisfctoriamente, ya que por tener st atencién puesta ini ‘camente en este aspecto, la altura, con toda certeza perderé el rumbo, agotard elcombustible etc, WOLCADORES DE aESTEN 43 2.23 Vigencia Segiin su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y perma- nentes ‘Temporales: Cuando su: validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a I ejecucién de um proyecto, al lograrseel objetivo o cuando éste pierce interés para la organizacién, los indicadores asociados deberdn desaparecer. Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que «stn presentes siempre en la organizacién y seasocian por loregulara procesos. Es corviente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido indicadotes asociados a proyectos que ya ban culminado y a objetivos que ya sealcanzaron odesecharon por cualquier razén, de modo que tanto ul indicador por sf mismo como los valores asociados a él deben ser objeto de constante revisién y comparacién con fas caractersticas cambiantes del entomeo y dela “organizacién, 2.24 Nivel de generacién Seretiere al nivel de la organizacién, estratégico,téctico u operativo, don- de se recoge la informacion y se consolida el indicador. 2.2.5 Nivel de utilizacion Se refiere al nivel dela organizacién, estratégico, tictico u operativo, don- de se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones. 2.2.6 Valor agregado Es normal encontrar en Jas organizaciones un niimero exagerado de indicadores, la mayoria de los cuales no «soportany un andlisis de valor agre- sgado, ene sentido de la utlidad que para las personas tiene la informacion que se relaciona con ellos. Quizé la mejor manera de identificar si un indicador genera ono valor agregado esti en relacién directa con la calidad y oportuni- 44 OICADORES DE GesTON dad de las decisiones quese puedan tomar a pastir de la informacién que éste brinda, Hs claro que si un indicador no es itil para tomar decisiones no debe ‘mantenerse. 2.2.7 Tipos de indieadores de gestion ‘Talcomo se presenté en el ejernplo del tablero del vehiculo, en el cual los {nstrumentos consttuian generadores de informacion de diversa naturaleza, en la organizacién existen diversos tipos de indicadozes: los hay puntuales, acumulados, de control, de alarma, de planeaciéa, de eficacia, de-eficiencie, ‘temporales, permanentes, estratégicos,ticticos, operativos, etc. 2.2.8 Ventajas que tiene contar con indicadores de gestién (Quizé la ventaja fundamental derivada del uso de indicacores de gestion se ‘esuma en a redueciOn dristica de la incertidumibre, de la angustiay la subje- tividad, con el consecuente ineremento de la efectivdad de la organizaciony el bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ven- tajas asociadas al uso de indicadores de gestion. + Motivara los miembros del equipo para aleanzar metas retadoras y gene rarun proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea lider + Estimulary promover el trabajo en equipo. + Contibuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro dela organizacién, + Generar un proceso de innovacién y enriquecimiento del trabajo diario, + Impulsarlaeficiencia, eficacia y productividad de la actividades de cada ‘mo de los negocios. + Disponer de una herramienta de informacién sobrela gestién del negocio, ppara determinar qué tan_ bien se estén logrando los objetivos y metas propuestas. INoIeADONES De BeSTIN 4 5 |dentficar oportunidades de mejoramiento en actividades que porsu com. portamento requieren reforzar o,eorientar esfuerz0s, ‘dentificar fortalezas en ls diversas actividades, que puedan ser uilizadas pavareforzar comportamientos proactivos. Contar con informacién cue permite priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo, Disponer de informacién corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores criticos de éxito ylas necesidades y expectativas delos clientes dela organizacién, Establecer una gerencia basada en datos y hechos. Evaluary visualizar periédicamente el comportamiento de las actividades clave de Ia organizacién la gestién general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas Reorientarpoliticas y estrategias, con especto ala gestién de la organiza- ign, METODOLOGIA GENERAL PARA ESTABLECIMIENTO DE Antes de presentar la metodologia general para el establecimiento de indicadores de gesti6n, traemos a colacién el hecho de que io fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mé- todo y el més econémico, Bien sea que se trate de resultados corporativos, de ‘una parte dela organizacién, de un proceso, de un proyecto o de la gestién de Jos individuos, podemos aplicarel concepto de Hacer lo correcto correcta ‘mente. Este concepto, en realidad, iene dos componentes: Elprimero, hacerlo correcto, significa entregar al cliente el producto con lascaracteristicas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pacta- do, en el lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras tiene que ver fundamentalmente con la satisfaccién del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera: hacer lo correcio es ser eficaces. Elsegundo, correctamente, significa procurar emplear siempre los mejo- res métodos, aprovechando de manera Sptima los recursos disponibles. En consecuencia, hacer las cosas correctamente significa ser eficientes. De manera que para establecer indicadores de gestién a cualquier nivel, es vital tener claro qué es lo correcto y cémo hacerlo correctamente, Lo co- recto seasimilaa los resultados especificas que se esperan, a cuales son las caracteristicas especificas de esos resultados, y esto representatia el conjunto de factores clave para lograr la eficacia. En cuanto @ cémo seria hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de gestién actual, la secuencia de pasos que nos Ilevarin a lograr los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores éptimos de aprovechamiento. Esto Consttuiria el conjunto de factores clave para lograr la eficiencia 48 NOCAGORES DE aEsTON Altener presente siempre hacerlo cortecto correctamente estaremos en Ia senda dela efectividad y la productividad, ‘Existe un instrumento de diagnéstico y evaluacién dela efectividad en tér- ios de laeficacia, lo correcto y dela eficiencie, correctamente: se presenta, en el manual del participante del Programa de Entrenamiento para la Calidad de GM. COLMOTORES, pp. 95-97, y se denomina Mariz de mejoramiento continuo. ‘La figura 11 ilustra cuatro posibles situaciones acerca de la efectividad y, ‘portanto, de la produetividad de una empresa: cA O B \ WV R LO CORRECTO Loconnecto E | nceietitire | cbc c T ° MW u conocomnecro | sono conrcero NeoreGBiaacine | Griese > CORRECTAMENTE Figura 11. Matriz de mejoramiento continuo Estar en el cuadrante de Lo correcto correctamente significe que esta~ ‘mos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente signi- fica que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadrante de Lo no correcto incorrectamente, que seria el extrem opuesto del antetior, es realmente grave ya queno solamente nuestro 'WETODOLOGIA GENERAL PARA ESTARLEGIAENTO DE NDICADORES DE GESTIN gg producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correeto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuacio de los recursos Gestinados a su fabricacién, es hacerlo incorrectamente. En esta posiciéa la empresa es ineficaz ¢ineficiente y, por consiguiente, le productividad debe -verse seriamente comprometida y con ella la empresa misma. La posicitn de Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque ‘estamos siendo eficientes, no somos eficaces, O sea que el producto queesta~ ‘mos fabricando con el método mejor y més econémico no es elrequerido por elclivate, Recordemos le propuesta de Peter Drucker en el sentido de que no hay nada tan initil como hacer eficientemenie lo que no se necesita. Por timo, estar en Lo correcta incorrectamente nos sitia en una posi- ci6n de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estan endo aprovechados racionalmer -muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. De manera que la mejor gestion es aquelta que logra hacer lo correcto comrectamente, ¥¢s eficaz y eficientea la vez, La gestion tiene diversos niveles, los cuales se asocian a los niveles de organizacién tradicionalmente estable- cidos: Gestin estratéica o corporativa, gestién de unidad estratégica denego- cio o tictica y gestién operativa De modo que no solamente es posible, sino totalmente indispensable, cestablecer qué es lo correcto y como hacerlo correctamente. Y, ze6mo sabe la empresa dénde esté, en qué cuadrante y qué debe hacer para llegar adonde desea ir, cuarto cuadrante, por ejemplo? La respuesta es simple: con hechos y datos, adoptando un sistema adecuado de indicadores

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