CASO: LA EMPRESA POWERVEN

1. ¿QUÉ RETOS ENFRENTA POWERVEN EN 1998?

1998 fue un año de pruebas para la empresa Powerven.
Inicialmente, la posible llegada de Hugo Chávez a la
presidencia de Venezuela obligó a Lizarralde a plantearse una
reestructuración del modelo de negocio para ajustarse a los
cambios políticos que se acercaban.
Con la contracción económica en Venezuela, consecuencia de la
crisis bancaria puso a Powerven en una situación bastante
riesgosa pues no se quería perder el personal que con mucho
esfuerzo se había capacitado y entrenado, que, además era para
ellos su mejor activo.
Proponer y lograr convencer a todas las partes de la empresa
de que el cambio era imperativo, estructurar la idea, trabajar
en equipo, enfrentarse a los sindicatos y a aquellos que no
confiaban para lograr que el proceso fuera lo menos traumático
posible.
2. ¿TENÍA LIZARRALDE UNA VISIÓN? SI ES ASÍ, ¿CUÁL ERA?
Lizarralde nunca dudó de su capacidad para llevar a la cina a
su empresa Powerven, atravesando momentos muy rentables y otros
no tanto, pero finalmente sobreviviendo y manteniendo la
reputación y posición de la compañía. Cuando los medios de
información empezaron a presentar un posible gran cambio en la
dirección del país Lizarralde supo inmediatamente que este era
un reto más para él y la empresa. Fue en ese momento que tomó
la determinación de replantear el modelo de negocio de la
empresa, este era su principal objetivo, esto era lo que se
necesitaba hacer. Sin embargo, en un inicio no tenía muy claro
cómo lo iba a llevar a cabo, por esto, decidió recurrir a su
equipo de trabajo y asesorías externas, y fue gracias a esta
última que logró consolidar su idea, crear cooperativas.
3. ¿QUÉ DECISIONES TUVO QUE TOMAR LIZARRALDE, ¿CÓMO LAS LLEVÓ
A CABO?
Además de ya estar decidido a replantear el modelo de negocio
esto trajo consigo una serie de situaciones en las que
Lizarralde actuó con mucha determinación. Recortes en los
gastos, ajustar los salarios, reducir las inversiones. Alineado
con su proyecto también tuvo que decidir cómo y dónde se
llevaría a cabo la prueba piloto de la cooperativa, apostándole
a la sucursal más grande, contrario a lo que se le había
sugerido. Lizarralde fue muy claro desde un inicio y su
seguridad en el proyecto le dio el valor suficiente para decir
que aquellos que no caminaran con él eran libres de irse. Esto
trajo consigo que gran parte del personal de la empresa
renunciara, sin embargo, Lizarralde no tuvo miedo y siguió
adelante.
4. ¿CÓMO COMUNICÓ LIZARRALDE EL PROCESO?
Comunicar el proceso se compuso de diferentes etapas:
✓ Reunión con el personal directivo, Linares y expertos
invitados que ayudarían a explicar todos los beneficios y
resolver las dudas de este cambio propuesto. Así como
delimitar el alcance de la cooperativa.
✓ Se presentó la idea a los directores externos, los cuales
aceptaron
✓ Posteriormente “los gringos”, los cuales también le dieron
luz verde al proyecto y le dejaron claras las condiciones
necesarias.
✓ Personal directivo, asesor, en este momento además de
presentar el proyecto se decide el punto de partida del
mismo, la primera sucursal como prueba piloto.
✓ Reunión con los gerentes de la sucursal para comunicar los
planes y el proceso de implementación.
✓ Finalmente comunicarles a los trabajadores, para lo cual se
contrataron los servicios de una cooperativa llamada Gestión
Humana.

5. ¿QUÉ OBSTÁCULOS ENFRENTA LIZARRALDE PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE SU COOPERATIVA?
Lizarralde se enfrenta con la no aceptación del proyecto desde
su presentación inicial, convencer a sus directivos y asesor
de cómo se llevaría a cabo la implementación no fue tarea
fácil. Así mismo, los temores y los desacuerdos no sólo entre
Lizarralde y los gerentes sino entre los mismos trabajadores
empezó a crear un ambiente hostil para el proyecto, colocándolo
en riesgo. Igualmente, las demandas de aquellos que estaban
dispuestos a adoptar el nuevo modelo de negocio pusieron en
Lizarralde una gran presión.
 CASO: PRESENTACIÓN DE ESTADOS DE CUENTA DE LOS
FONDOS PREMIUM
1. ¿QUIÉNES SON LOS PRINCIPALES PROTAGONISTAS DEL CASO?
¿CUÁLES SON SUS INTERESES O LA LABOR QUE DESEMPEÑAN EN EL
FONDO PREMIUM?
✓ Rachid Maluf y Ricardo Martínez, trabajando desde PCIA
(asesor de inversiones) apoyando las operaciones diarias y
reportando la información a los socios.
✓ Sorensen, director del fondo.
✓ Juan Carlos Ortiz y Tomás Jaramillo, fundadores del fondo
y principales autores de las operaciones no autorizadas.
✓ Trackable, administrador del fondo

2. ¿QUÉ ACCIONES TOMÓ RICARDO MARTÍNEZ CUANDO SE DIÓ CUENTA

DEL PROBLEMA? ¿QUÉ FACTORES IMPIDIERON QUE MARTÍNEZ
PUDIERA TOMAR ACCIONES ADICIONALES O DIFERENTES?
Cuando Martínez nota la primera irregularidad en los números
del fondo se acercó a su jefe inmediato Rachid Maluf para
informarle lo sucedido.
Desafortunadamente, Martínez en su intento de buscar otra
alternativa para dar a conocer lo que estaba sucediendo se
encontró con muchos impedimentos, su miedo a quedar
desempleado, la poca regulación que existía en el momento para
las inversiones offshore, la falta de información y pruebas
para armar un caso sólido y llevarlo a las autoridades y
finalmente la corrupción, Martínez sabía que los dueños tenías
muchas influencias.
3. ¿CUÁLES FUERON LAS PRINCIPALES JUSTIFICACIONES QUE DIERON
LOS DIRECTIVOS CUANDO MARTÍNEZ EMPEZÓ A ADVERTIR EL
PROBLEMA?
Cuando Martínez notó la primera irregularidad en los números
con Intertourist Inc, el director le advirtió que no se
preocupara, que todo estaría resuelto a final de mes, que era
solamente por un problema temporal de liquidez y que la orden
de alterar los estados de cuenta “venía de arriba”