Modelo De. Memorando

Objetivo
El objetivo de este de este papel de trabajo es documentar la información relevante para que el equipo de auditoría
adquiera el conocimiento general de la entidad.
Este es un modelo que puede ser adecuado a las características particulares de cada entidad.
Contenido
1. Definición del Alcance del Trabajo

2. Determinación de la Estrategia de Auditoría
3. Negocio de la entidad
4. Ambiente externo e interno de la entidad
5. Medición del rendimiento de la entidad
Aplicabilidad
Este papel de trabajo deberá ser completado y revisado en su totalidad.
Evidencia de Revisión
Como evidencia de revisión, este papel de trabajo debe ser firmado por quien lo realizó y revisó.
Nombre Fecha Firma

(dd/mm/aaaa):
Elaboró: MARCELA CORTES SANMIGUEL 31/05/2022
(R)
Elaboró: YULIETH VASQUEZ CHARRIS 31/05/2022
Elaboró: JESUS RODRIGUEZ VILLALOBOS 31/05/2022
Revisó:
1. Definición del alcance del trabajo
Al iniciar el trabajo y para enmarcar el alcance del trabajo, se deben tener en cuenta los aspectos tratados en la
etapa de contratación y que se resumen en la carta convenio que se haya emitido al cliente. Por lo menos se
debe tener en cuenta lo siguiente:
Normas aplicables
Normas de contabilidad Señale con Normas de auditoría Señale con

aplicables una X aplicables una X
Colombia Colombia
IFRS NIAs
Panamá Panamá
Reporte a emitir
Reportes a emitir Señale con Tipo de reporte Señale con

una X una X
Dictamen del Revisor Fiscal Anual
Informe del Auditor Independiente Semestral
Trimestral
Mensual
Otro: Otro:
Otros documentos que requieren firma del Revisor Fiscal o Auditor:
Reportes a emitir Señale Periodicidad

con una X
Carta de recomendaciones ANUAL
Declaraciones Tributarias
Certificaciones
Otros
2. Definición de la estrategia de auditoría
Para definir la estrategia de auditoría se debe tener en cuenta el conocimiento obtenido mediante la evaluación
inicial realizada en la etapa de contratación del servicio o en el caso de servicios prestados a clientes recurrentes
la experiencia obtenida en el pasado.
En general, la estrategia de auditoría debe contemplar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos
generales de la auditoría.
Al iniciar el trabajo se debe determinar la estrategia de auditoría y tener en cuenta:
2.1. Equipos que realizarán el trabajo
Auditoría
Cargo Nombre
Integrante 1 Marcela Cortes Sanmiguel (R)
Integrante 2 Yulieth Vasquez Charris
Integrante 3 Jesús Rodríguez Villalobos
Impuestos
Cargo Nombre
Contador Magister en Gestión Tributaria
Razones para no utilizar equipo de impuestos:
Tecnología de la
Información (TI)
Cargo Nombre
Ingeniero de Sistemas Especializado en Gestión de sistemas
de la información
Razones para no utilizar equipo de TI:
Otras áreas
Cargo Nombre Área
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Trabajo que se realizará:
2.2. Cronograma
Actividad Fecha estimada
Planeación de la Auditoría 22/04/2022
Evaluación de los procesos clave 29/04/2022
Procedimientos sustantivos iniciales 06/05/2020
Procedimientos sustantivos - Cierre 13/05/2022
Finalización de la auditoría y emisión de informes 20/05/2022
Cartas de recomendaciones 27/05/2022
2.3. Uso de trabajo de terceros
Tercero X Nombre y Cargo del Email / Tel y Fax

Contacto
Auditoría interna
Abogados x Especialista en Derecho N/A
Mercantil
Actuarios
Outsourcing contable x Especialista en Finanzas N/A
Outsourcing de impuestos
Otros
2.4 Participación en otras localidades como apoyo a la oficina principal que realice el servicio.
Si el cliente al cual se prestan los servicios tiene sucursales, oficinas, bodegas, plantas, etc. en otras localidades y
cuya actividad sea relevante para determinar la conclusión de auditoría, se debe considerar la participación de otras
oficinas en apoyo a la oficina principal.
Oficina Nombre y Cargo del Email / Tel Procedimientos a desarrollar /

(ciudad) Contacto y Fax Referencia
Cali-Yumbo Cervecería del Valle N/A Planta Cervecera
Itagüí, Antioquia Cervecería Unión N/A Planta Cervecera
Barranquilla, Cervecería Barranquilla N/A Planta Cervecera
Atlántico
Panamá Cervecería Nacional N/A Planta Cervecera
Holding S.A.
3. Identificación y evaluación de los riesgos de error material mediante el entendimiento de

la entidad y su entorno
3.1. Negocio de la entidad
Para entender la entidad se realizan indagaciones en relación con los siguientes aspectos (en la sección de
documentos se encuentran modelos de agendas de reuniones con la gerencia):
a. Objeto social
Bavaria & CIA SCA tiene como objeto principal la fabricación de cervezas; la
producción y transformación de bebidas alimenticias, fermentadas o destiladas,
así como la fabricación, producción y transformación de toda clase de bebidas,
tales como refrescos, refajos, jugos, aguas lisas, aguas carbonatadas y aguas
saborizadas; y la adquisición, enajenación, comercialización, distribución,
exportación, almacenamiento y expendio de sus propios productos, así como los
de otros fabricantes relacionados con estos ramos industriales.
b. Sedes (Incluye oficina principal, plantas bodegas, etc.)
Descripción Localización Actividad

Sede principal
Oficinas Cra 53ª # 127-35 Bogotá Oficinas principales
principales
Cervecería Autopista Norte, Km 30, Tocancipá, Cundinamarca. Planta Cervecera
Tocancipá
Indugral Zona Franca del Pacifico, carreta Yumbo Fábrica de etiquetas
Cervecería Unión Cra 50 A # 38-39 Itagüí, Antioquia. Planta Cervecera
Cervecería Calle 10 # 38-280, Barranquilla, Atlántico. Planta Cervecera
Barranquilla
Cervecería Km 4 Carretera Café Madrid, Bucaramanga, Santander. Planta Cervecera
Bucaramanga
Cervecería Km 4 vía Duitama, Sogamoso, Tibasosa Planta Cervecera
Boyacá
Cervecería del Cale 15 #25A-37 Km 4, Autopista Cali-Yumbo, Valle del Planta Cervecera
Valle Cauca.
Maltería Tropical Mamonal Km. 14 entrada a pasacaballo Cartagena de Maltería
Indias.
c) Estructura legal
Representante legal
Nombre Cargo Email / Tel y Fax
Samira Fadul Solano Representante legal N/A
Junta Directiva
Alejandro Santo Domingo Ávila Director Principal N/A
Carlos Alejandro Pérez Dávila Director Principal N/A
Rudolf Manuel Hommes Rodríguez Director Principal N/A
Manuel Cipriano Rodríguez Becerra Director Principal N/A
Carlos Eduardo Klutzenschell Director Principal N/A
Lisboa
Marcel Martins Regis Director Principal N/A
Revisor Fiscal
Javier Mauricio Enciso Rincón Revisor Fiscal N/A
d) Normas generales y específicas que le aplican a la organización
Generales
Norma Descripción Referencia a la

verificación de su
cumplimiento
La Ley 1314 de Normas de Contabilidad y de Información https://www.suin-
juriscol.gov.co/viewDocument.as
2009 Financiera Aceptadas en Colombia. p?ruta=Leyes/1677255
NIIF Normas Internacionales de Información Financiera https://www.suin-
p?ruta=Decretos/1776952
DECRETO 1074 DE por medio del cual se expide el Decreto Único https://www.suin-
2015 Reglamentario del Sector Comercio, Industria y p?ruta=Decretos/30019935
Turismo.
Normas específicas de la industria:
Norma Descripción Referencia a la

verificación de su
cumplimiento
Políticas de alcohol Se promueve el consumo responsable https://www.bavaria.co/ace
de los productos entre los consumidores rca-de-nosotros/politicas-
y como empleado responsable, la de-conducta-empresarial-
seguridad de los colegas en el trabajo. bavaria
Código de buen gobierno El Código de Buen Gobierno tiene por https://www.bavaria.co/ace
finalidad asegurar que, en Bavaria, se rca-de-nosotros/politicas-
respeten los derechos de quienes de-conducta-empresarial-
inviertan en sus acciones o en cualquier bavaria
otro valor que emita, la adecuada
administración de sus asuntos y el
conocimiento público y transparente de
su gestión.
Código de conducta en los Aplica a todas las transacciones https://www.bavaria.co/ace
negocios comerciales que realizamos y expresar rca-de-nosotros/politicas-
los principios que se espera siga cada de-conducta-empresarial-
persona o entidad que este en nuestra bavaria
representación.
Establece un protocolo de consulta de https://www.bavaria.co/ace
Política ALA/CFT y de
contrapartes comerciales en listas de rca-de-nosotros/politicas-
Compliance en el Comerciosanciones con enfoque de riesgo y de-conducta-empresarial-
Internacional canales de reporte para señales de bavaria
alerta y operaciones inusuales.
Nota: La manera más sencilla de cumplir con este requerimiento, es creando una lista de chequeo en donde
se definan las leyes y regulaciones del país, generales y particulares, que la compañía debe cumplir, y
verificar su cumplimiento, una o dos veces al año, de acuerdo con el criterio del auditor.
e) Resumen estatutos de la organización
Temas relevantes a realizar seguimiento Referencia a la

verificación de su
cumplimiento
Estados Financieros Y Derecho De Inspección https://www.bavaria.co/sites/g/file
s/phfypu1316/f/ESTATUTOS_BA
VARIA.pdf
Presentación Y Anexos De Los Estados Financieros https://www.bavaria.co/sites/g/file
VARIA.pdf
Reserva Legal https://www.bavaria.co/sites/g/file
VARIA.pdf
Depreciaciones https://www.bavaria.co/sites/g/file
VARIA.pdf
Pérdidas. https://www.bavaria.co/sites/g/file
VARIA.pdf
Dividendos https://www.bavaria.co/sites/g/file
VARIA.pdf
Mayoría Para La Distribución De Utilidades https://www.bavaria.co/sites/g/file
VARIA.pdf
f) Estructura operativa
Nombre del Proceso Descripción del proceso
Gestión de proveedores Seleccionar adecuadamente a los proveedores y negociar los mejores

precios para la adquisición de bienes o servicios; en los que también es
primordial obtener una buena calidad de estos.
Compras Detección de la necesidad, crear solicitud de pedido, aprobación
técnica, aprobación del presupuesto.
Planeación de materiales Materiales requeridos en el momento oportuno para los clientes
necesarios sin llegar a tener un excesivo inventario.
Planeación de Proceso de toma de decisiones que busca el balance entre la demanda
operaciones y la producción mejorando la comunicación y eficiencia de todas las
áreas involucradas.
Planeación de demanda y Proceso dentro de la gestión de la cadena de suministro que analiza
capacidad con precisión cualquier demanda proyectada actual y futura, que luego
creará pronósticos para que la empresa dentro del área de producción
los utilice.
Desarrollo de la cadena de proceso mediante el cual la empresa se asegura de que su cadena de
abastecimiento suministro sea eficiente y rentable. Consta de cinco fases: Planificación
abdesarrollo, fricación, logística y devoluciones.
Se sugiere anexar un organigrama de la entidad.
g) Objetivos y estrategias del negocio
Objetivos operacionales
Objetivos Estrategias
Recuperar la tendencia de Enfocándonos en cinco jugadas

crecimiento rápidamente claves para ganar en el mercado: i) NABs, ii) Affordability y
ejecución, iii) Premiumizar, iv) Innovaciones y v) Satisfacción
del cliente.
Desacelerar la caída del consumo A través de diferentes acciones de marca y ejecuciones en el
per cápita y alcanzar una visible canal.
recuperación
Prioridad estratégica de Lanzaron The Beer Cap Project, donde por primera vez
consumo responsable Aguila cedió sus tapas a otras marcas de bebidas no
alcohólicas, empresas de transporte seguro y comida para
que los consumidores redimieran productos mientras estaban
de fiesta.
Mantener la cercanía con el A través del lanzamiento de Aguila en vivo, una plataforma de
consumidor conciertos por live streaming, que mantuvo vivas las
tradiciones como Festival vallenato, Día de la madre, Día del
padre, 20 de Julio, en el marco de la pandemia.
Objetivos de informes financieros
Suministrar información acerca de la Las afirmaciones contenidas en los estados financieros de

situación financiera, del Bavaria & Cía. S.C.A. han sido verificadas previamente,
rendimiento financiero y de los flujos conforme al reglamento, y las mismas han sido tomadas
de efectivo de una entidad, que sea fielmente de los libros de contabilidad de la Compañía.
útil a una amplia variedad de
usuarios a la hora de tomar sus
decisiones económicas.
Objetivos de cumplimiento
Prevención de Lavado de Dinero y Está prohibido participar conscientemente en actividades que

Financiación del Terrorismo eludan las Leyes ALA/CFT, incluidas todas las obligaciones
de reporte.
Disposiciones contra la Evasión Reportar a su jefe directo, al equipo Legal o al equipo de
Fiscal Ética y Compliance, si sabe o tiene sospechas de esquemas
de evasión fiscal potenciales o en curso.
Compliance en el Comercio Sanciones económicas y comerciales generales, o medidas
Internacional más específicas como embargo de armas, restricciones de
viajes y restricciones financieras.
h) Sistemas de información de la entidad
Nombre de la Aplicación Descripción / Procesos que afecta
Es un sistema informático diseñado para controlar y

SAP automatizar la distintas áreas de la empresa y tener una
administración eficaz de los recursos.
PCSI Sistema computacional orientado al sistema de las decisiones
de planificación de las operaciones productivas del GEB, que
se basa en la generación y análisis de resultados mediante la
optimización de las actividades de los sistemas cerveceros
i) Clientes
Nombre del Cliente Descripción de la Relación
Distribuidora Riomar Venta A Distribuidoras Mayoristas Y Grandes

Comercializadoras.
Distribuidora Satélite Del Sur Venta A Distribuidoras Mayoristas Y Grandes
Comercializadoras.
Distribuidora JB Y Beer Investor Venta A Distribuidoras Mayoristas Y Grandes
Comercializadoras.
j) proveedores
Nombre del Proveedor Descripción de la Relación
Malterías unidas S.A (p. interno) Abastecimiento de Cebada y Malta

Hopsteiner Compra de materia prima, Lúpulo
Grupo Brenntag Compra de materia prima, Productos químicos
k) Alianzas
Nombre de la Alianza Descripción de la Relación
KEO para clientes Bavaria Keo se unió con Bavaria para entregarle a sus clientes
(tenderos) créditos rápidos y fáciles de usar.
Davivienda Ofrecer acceso a créditos, a través de diferentes entidades
financieras y con condiciones muy competitivas.
Bancolombia Ofrecer acceso a créditos, a través de diferentes entidades
Itaú Ofrecer acceso a créditos, a través de diferentes entidades
MO tecnologías Ofrecer acceso a créditos, a través de diferentes entidades
l) Principales cargos.
Descripción de la Relación
Marcel Martins Regis: presidente
Angélica Alvarado: vicepresidente de bebidas no alcohólicas
Thor Borresen: vicepresidente de mercadeo
Eliana Voldman: vicepresidente de Talento.
Ricardo Targino: vicepresidente de Ventas.
Ricardo Abreu: vicepresidente de Finanzas.
m) Inversionistas
Nombre % Descripción de la Relación
AB INBEV SOUTHERN 99,01% sociedad matriz de Bavaria y todas sus

INVESTMENTS LIMITED subordinadas.
n) Partes relacionadas (Empresas controladas)
Nombre Descripción de la Relación
Cervecería del valle S.A Productora y comercializadora de cerveza

Cervecería Unión S.A Productora y comercializadora de cerveza
Impresora del sur S.A.S Editorial
Maltería Tropical S.A.S Productora de malta
Inversiones Maltería Tropical S.A.S Inversionista
Sociedad Portuaria Bavaria S.A Servicio de operación portuaria
Transportes TEV S.A.S Transporte
Industria Gráfica Latinoamericana Gráfica
S.A.S
Cervecería Nacional Holding S.A Productora y comercializadora de cerveza
m) Productos y Servicios
Descripción de los productos y servicios

Marcas globales: Stella Artois, Beck´s, Budweiser, Corona.
Representación: Cervezas de todo el mundo percibidas por su primera categoría. Corona

logró un incremento de Brand Power del 114%; Por su parte, Budweiser durante el 2021
desarrolló un 85% en su volumen, llegando al 700 k hectolitros.
Marcas Premium: Club Colombia dorada, BBC, Club Colombia roja, Club Colombia
negra, Redd´s
Descripción: Cervezas nacionales. Club Colombia logró un 37% con más de 1 mil de
Hectolitros vendidos
Marcas Core: Póker, Póker ligera, Póker roja, Costeña, Costeña Bacana, Costeñita,
Águila, Águila light, Águila 0,0, Águila fusión limón, Pilsen, cola & pola.
Descripción: Cervezas tradicionales relacionadas con las ferias y celebraciones de la

nación. Águila es la imagen impulsora de Bavaria se convirtió en un 7,5% durante 2021;
Por su parte, el póquer cerró el año con un volumen de 6 mil H.
Bebidas no embriagantes: agua sin adulterar de Zalva, Malta Leona, Pony malta,
Pony malta vital, Pony pix & bit.
Descripción: La malta Pony ocupa el primer lugar como la bebida más querida por el
público. Agua Zalva vendió más de 14.000 htls
n) Actividades de financiación
Nombre Descripción de la financiación
Bancolombia Financiación a través de bonos de deudas 212,919

Millones
o) Litigios y reclamos
Firma de Nombre y Cargo del Email / Tel y Fax Descripción del procesos /
Abogados Contacto Probabilidades de éxito
N/A Juan Guillermo López N/A El secretario de Hacienda
Palacio - director legal autorizó a la organización
Bavaria S.A por no proclamar
el sello favorable al Hospital
Universitario del Atlántico. En
agosto de 2021, la Sección
Cuarta del Consejo de Estado
decidió por Bavaria,
anunciando la nulidad de la
Resolución que dio lugar a la
demanda. No obstante, lo
anterior, en diciembre de 2021,
la Secretaría Jurídica de la
Gobernación del Atlántico
documentó una actividad tutela
contra la Sentencia antes
mencionada.
N/A Juan Guillermo Lopez N/A La SIC anuncio declaración de
Palacio- Director legal proclama de protesta contra
Bavaria ya que la organización
habría ejecutado técnicas que
impiden la entrada o desarrollo
de nuevos rivales en el
mercado cervecero. De 2016 a
2017 hubo 88 convenios
selectivos para 8.268, lo que
infiere un incremento de
9.295%.
p) Principales políticas y prácticas contables
El entendimiento de las políticas y prácticas contables se obtiene así:
i. Identificación de la estructura de informes financieros que incluyen la normatividad contable.
Los estados financieros de la Compañía se han preparado de acuerdo con las Normas de
Contabilidad e Información Financiera Aceptadas en Colombia, fundamentadas en las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF), junto con sus interpretaciones, marco de referencia
conceptual, los fundamentos de conclusión y las guías de aplicación autorizadas y emitidas por el
Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB por sus siglas en inglés) publicadas en
español hasta el año 2017 (sin incluir la CINIIF 23, ni la NIIF 17); y otras disposiciones legales
definidas por las entidades de vigilancia que pueden diferir en algunos aspectos de los establecidos
por otros organismos de control del estado.
ii. Cambios en la aplicación de políticas y prácticas contables.
 Corrección a la NIC 1 Presentación de Estados Financieros - Clasificación de pasivos

en corrientes o no corrientes:
 Corrección a la NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo - Importes adquiridos antes del
uso esperado
 Correcciones a la NIIF 3 Combinaciones de Negocios - Referencia al Marco
Conceptual
 Corrección a la NIC 37 Provisiones, Pasivos Contingentes y Activos Contingentes -
Costo de cumplir un acuerdo
iii. Políticas contables críticas y prácticas contables que pueden tener impacto significativo sobre los estados
financieros.
 Vida útil y ventajas restantes de propiedad, planta y equipo: La Compañía examina

constantemente todas sus tasas de deterioro y valores persistentes para considerar
cualquier progresión en las condiciones.
 Deterioro de cuentas por cobrar: requiere el uso de modelos alucinantes y grandes
suposiciones sobre las circunstancias monetarias futuras y la conducta crediticia.
 Inventario: Los costos de inventario incorporan el cambio de valor de las ganancias o
pérdidas que surgen de los soportes de ingresos utilizados para la adquisición de
componentes sin refinar.
 Reclamación de deudas: Todo ajuste de registros comerciales de ventas que tenga
un plazo de crédito de quince días y tenga una suma vencida notoriamente superior a
noventa días, deberá provisionarse por el 100 por ciento de la suma morosa y el
saldo de la cuenta por cobrar debe reducirse para reflejarlo.
iv. Cambios en la estructura de informes financieros.
Caracterización de pasivos en corrientes o no corrientes: Las correcciones dadas en enero

de 2021 explican las normas para agrupar pasivos en corrientes o no corrientes.
Actual, a la luz de las libertades que existen hacia el final del plazo anunciado.
3.2 Ambiente externo e interno de la entidad
a) Ambiente político, económico, social, tecnológico y ambiental. (PESTA)
Ambiente externo Factores externos generadores de riesgos
Político  Maldad política, modelo: Huelga armada

 Restricción o límite de sus partidas en el territorio nacional o
en el extranjero
 Incautación del elemento por la autoridad
 Riesgo legal y regulatorio
Económico  Fraude
 Contrabando
 Piratería
 Cambios de tendencias
 Altos cargos que inciden en el beneficio de la organización
Social  Segregación entre trabajadores

 Accidentes de trabajo
 Ausencia de inspiración de los trabajadores.
 - Mala información en los datos de los productos
Tecnológico  Delitos digitales, programadores, infecciones y códigos de PC

perniciosos.
 Decepciones en procesos, engranajes, planes.
 Ausencia de información o conocimiento insuficiente sobre la
plantilla de la organización por parte de los empleados de la
empresa
Ambiental  Pandemias
 Inundaciones
 Contaminación
b) El ambiente de la industria en donde desarrolla la actividad la entidad (5 fuerzas de Porter)
Ambiente de la Factores del ambiente de la industria de la organización generadores

Industria de la de riesgos
Organización
Amenaza de Beneficios de escala en el lado del interés: Bavaria actualmente tiene más
entrada de nuevos del 90% de revisión (top of psyche) con cada una de sus marcas, por lo que
competidores en términos de demanda es la principal organización del país, tiene el 92%
del mercado de cerveza
Requisitos previos de capital:
En la industria de la preparación se espera una enorme especulación en
aparatos, plantas, desarrollo, publicidad y dispersión, sin embargo, Bavaria
tiene una increíble estructura e innovación en sus plantas, contando con
una de las más modernas y mecánicas de América Latina. , que se
encuentra situado en Tocancipá Cundinamarca.
Beneficio de los actores establecidos independiente del tamaño :
Bavaria tiene un carácter de marca establecido y una visión agregada del
mercado colombiano desde hace bastante tiempo.
Estrategias gubernamentales prohibitivas:
En la actualidad, los límites de las secciones se centran en organizaciones
desconocidas que deben pagar una tarifa que generalmente se refleja en un
aumento de costos para el cliente, pero para la creación cercana no hay
enfoques que aborden una gran obstrucción.
La rivalidad entre El desarrollo del área es lento: Por el grado de desarrollo del negocio, el
los competidores desarrollo es lento, pero por el interés que tiene la organización, esto no
representa un peligro.
- Las obstrucciones de salida son altas: es innegablemente difícil ingresar al

área, cuando un competidor descubre cómo ubicarse, es extremadamente
difícil para el decidir abandonar el negocio.
Poder de La fuerza de la discusión con los proveedores asume una parte importante
negociación de dentro de Bavaria y esto se sustenta en la correspondencia, la franqueza y
los proveedores también se sustenta en el impacto de dichos proveedores.
- Este más pensado que la zona a la que vende: Se puede decir que
ninguno de sus proveedores está más enfocado que la entidad.
- La recolección no depende mucho del área: muchos de los elementos,
como el lúpulo o el grano, no dependen completamente del área.
-No hay un reemplazo viable para lo que ofrece el proveedor: para agrupar
nuevos materiales se ven constantemente, sin embargo, en los elementos
esenciales de la cerveza estándar es importante mantenerse al día con
fijaciones similares, es uno de los lugares donde la tensión puede ser
producido
Poder de
negociación de Bavaria tiene una situación digna en el mercado, que representa el 92% de
los clientes la misma, llegando a varias partes del país y teniendo una extraordinaria
variedad, costos, avances y calidad.
Amenaza de
ingreso de Bavaria tiene una amplia gama de artículos sustitutos que incluyen jugos
productos regulares, no cócteles y cócteles, que son seleccionados por los
sustitutos compradores reales y que pueden ser una prueba extraordinaria, uno de los
poderes ejerce la mayor presión sobre la organización.
c) Ambiente interno de la organización
Conclusión del ambiente de control de la organización.

La empresa Bavaria cuenta con un regular ambiente de control, ya que cuenta con manuales de conducta ética y los empleados
desarrollan sus actividades siguiendo esos lineamientos, con principios y conductas que permiten el crecimiento de la entidad.
Conclusión del sistema de información y comunicación de la entidad
Se pudo evidenciar que los sistema de información y comunicación de la entidad se encuentran bien estructurados y se
encuentran funcionando en armonía con los objetivos de la empresa, esto permite que la información que brindan tenga una alta
integración con las actividades de la empresa, que los datos sean exactos y sea presentada de forma oportuna para la toma de
decisiones.
Conclusión de las actividades de control
La entidad identifica las oportunidades de mejoras de los sistemas de control y realiza seguimientos a la implementación de las
acciones de mejora.
3.3 Medición del Rendimiento de la entidad (Ver anexos)
a) Análisis Financiero
i. Análisis de los estados financiero
https://docs.google.com/spreadsheets/d/165Ev1PfD89V5J9h0BGe0wLwEZVlkE0BY/
edit?usp=sharing&ouid=100826162309615137301&rtpof=true&sd=true
ANEXOS
PROGRAMA DE AUDITORIA DE LOS GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR
1. CONCEPTO Y CONTENIDO
Los gastos acumulados por pagar son obligaciones por servicios recibidos(
energía eléctrica, teléfono, agua, etcétera) o de carácter legal (intereses
sobre pasivos, obligaciones fiscales, etcétera), que no han sido
formalmente exigidas por el acreedor y que, por lo tanto, deben estimarse y
registrarse para afectar los resultados del ejercicio al que corresponden y
reflejar el pasivo estimado relativo. Por lo general son a muy corto plazo.
El saldo normal de estas cuentas es acreedor. Se acreditan por el importe

estimado de los bienes o servicios recibidos y se cargan por los pagos
efectuados. Su saldo acreedor representa el importe estimado de los bienes
y servicios recibidos, pendientes de pago, con vencimiento menor a un año.
Usualmente estos gastos sólo se registran al cierre del ejercicio social,
cuando su monto es importante.
Comprenden, al final de cada período económico, los gastos incurridos que

se encuentran en proceso de pago e incluyen conceptos tales como: rentas,
intereses, iguales, comisiones de ventas o cobros, fletes, almacenaje,
primas de seguros, servicio de energía, teléfono, gas, agua, entre otros.
En los casos donde no se hayan recibido los importes reales de los

mismos, se deben hacer estimaciones de gastos que se realizan por la
entidad, a fin de computar correctamente los gastos que correspondan a
cada período mensual.
Esta cuenta se ajusta al gasto real en el momento de realizar los pagos

y/o registrar la obligación a partir de los documentos recibidos.
2. NORMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA QUE LO REGULAN
 Juicio profesional o criterio prudencial. Señala que los gastos

deben registrarse cuando se conocen y justifica la provisión de un
pasivo que, aun no siendo exigible formalmente en el momento de su
registro, extraña una obligación ineludible por un servicio ya recibido.
 La relevancia (Característica cualitativa de los estados
financieros). Indica que, si los gastos en cuestión no fueran
significativos, podría omitirse su registro hasta que éstos fueran
pagados.
OBJETIVOS
1. Verificar que todas las obligaciones de esta naturaleza, pendientes de

pago, estén registradas.
2. Revisar que todos los pasivos registrados sean reales, por bienes o
servicios realmente recibidos.
3. Comprobar la razonabilidad del importe estimado en que aparecen
registrados.
4. Definir su correcta clasificación para efectos de presentación en los estados
financieros.
CONTROL INTERNO
a) Registro oportuno y exacto. Debe existir un control estricto sobre las

operaciones generadoras de pasivos: compras, obtención de préstamos,
régimen fiscal, etcétera. Los pasivos registrados deben respaldarse
claramente con el bien o servicio recibido.
b) Deben someterse a revisión y autorización adecuada, previo al
registro. Es decir, debe existir un proceso de autorización, previo a su
registro, que no deje duda de que se trata de un pasivo real por un bien o
servicio recibido, el cual debe ser pagado después.
c) Debe registrarse periódicamente la antigüedad y programación
adecuada de pagos.
d) Debe exigirse autorización especial previa al pago. Es decir, debe
existir un proceso de autorización, previo a su pago, que no deje duda de
que trata de un pasivo real pendiente de pago.
e) Correcta segregación de funciones entre la recepción de los bienes y
servicios recibidos, los registros contables y la autorización y ejecución de
pagos.
f) Los gastos deben ser sustentados adecuadamente mediante facturas
aprobadas y/o cualquier otra documentación pertinente.
g) Se debe comparar los gastos actuales con los presupuestados por lo
menos mensualmente para identificar fluctuaciones significativas.
PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA
I) Cálculos aritméticos. Puesto que esta clase de pasivos corresponde

a estimaciones por servicios recibidos se puede, en atención a las
bases en que se cobren tales servicios, ratificar los cálculos de la
empresa o efectuar cálculos propios usando las mismas bases. Por
ejemplo, en el caso de cuotas al seguro social, las semanas de
cotización pendientes de pago y los grupos de afiliación de cada
empleado serian la base para calcular el pasivo por este concepto.
Los intereses devengados no pagados se determinarán efectuando
cálculos en los pasivos que los generan; y los impuestos, aplicando a
las bases gravables las tarifas vigentes, etcétera.
II) VERIFICACIÓN DE PAGOS POSTERIORES. En este caso, dicho

procedimiento resulta particularmente útil, ya que además de la
certeza del adeudo se ratifica la razonabilidad del importe estimado
contra el documento original del acreedor.
III) COMPARACIÓN CON EROGACIONES ANTERIORES. Cuando se

trata de provisiones de pasivo por gastos periódicos regulares ( lux,
agua, teléfono, seguro social, impuesto predial, etcétera) es posible
comparar el importe provisionado contra los pagos efectuados por ese
mismo concepto en meses anteriores y juzgar su razonabilidad en
atención a su semejanza. En el caso de variaciones importantes, se
profundizaría aplicando los procedimientos anteriores.
IV) MONTO DE LA PARTIDA. Seleccionar las partidas más

representativas y revisar con las facturas y otros documentos
originales del proveedor o acreedor.
V) OBSERVACIÓN. Observar el control interno y la base de pruebas

selectivas asegurándose que los procedimientos indicados hayan sido
bien aplicados.
VI) CONFIRMACIÓN EXTERNA. Solicitar confirmación de los saldos

importantes al final del período.
ANEXO PARA COMPRENSION DEL MEMORANDO
Conocimiento del cliente
El proceso de identificación y valoración de riesgos se surte, en gran

medida, con un apropiado conocimiento del cliente y de su entorno.
Por ello, y debido a los continuos cambios que se presentan en el
ambiente de negocio, es importante que el auditor comprenda los
aspectos internos y externos que influyen en los resultados de la
compañía. Entender bien el negocio del cliente le permite al auditor
identificar riesgos y calificarlos de acuerdo con su probabilidad de
ocurrencia y su impacto en los estados financieros; de esta forma
puede enfocar su auditoría a aquellos aspectos que pueden generar
errores o irregularidades significativas en los estados financieros.
El conocimiento del cliente es una de las actividades fundamentales

en la fase de planeación. En la medida en que sea más profundo el
conocimiento del cliente y de su entorno, la ejecución de la planeación
puede ser más expedita y acertada.
El entendimiento de la organización-cliente debe considerar, al menos,

los siguientes aspectos:
Negocio de la entidad.
Ambiente externo e interno de la entidad.
Medición del rendimiento de la entidad.
Esto puede lograrse como se describe a continuación:
Negocio de la entidad
Mediante el empleo de entrevistas, revisión de documentación,

inspección, etc., se puede obtener un buen conocimiento del negocio
de la entidad. Algunos de los temas a tener en cuenta son los
siguientes:
Estructura legal: documentos tales como la escritura de
constitución, el certificado de existencia y representación legal, los
estatutos sociales, reglamentos internos, y la normatividad aplicable
proveen valiosa información respecto de la estructura legal de la
compañía, sus directivos, órganos de control, etc.
Estructura operativa: se debe identificar cómo está estructurada la

compañía para funcionar. Esto es, qué se necesita a nivel general,
de los procesos implementados por la organización para el logro de
sus objetivos (operacionales, de presentación de reportes y de
cumplimiento de las leyes y regulaciones).
Son fuente de información los siguientes elementos:
Un organigrama de la organización.
Realizar un recorrido por las oficinas y/o planta física en
donde funciona cada uno de los procesos con el fin de
entender su funcionamiento en vivo y conocer a los
responsables de cada proceso.
Realizar entrevistas con los responsables de cada proceso.
Documentar el entendimiento.
Objetivos y estrategia del cliente: para el auditor es importante saber

para dónde va su cliente, entender los objetivos y las estrategias que
le permitan:
Establecer sus expectativas para el cierre del ejercicio y

compararlas con los resultados finales; y
Conocer las estrategias del cliente e identificar riesgos de

negocio.
Es aconsejable que los clientes tengan un conjunto de objetivos de

negocio que:
Estén determinados claramente,

Tengan definida una fecha para su cumplimiento,
y Se puedan medir.
Se puede hablar, en general, de tres tipos de objetivos:

Operacionales: Se refieren a las metas dirigidas a lograr la
eficacia y eficiencia en sus operaciones, metas de crecimiento,
rentabilidad, desempeño, así como el uso de los recursos del
cliente.
Algunos ejemplos son:
Crecimiento en ventas para el año del 25% respecto del año

anterior.
Reducción de los gastos de administración en 5% respecto del
año anterior.
Reducción de la rotación de cartera de 30 a 20 días.
Reducción de la rotación de inventarios de 15 a 10 días.
Si se conocen estos objetivos en la planeación de la auditoría al

final del año, cuando se revisen los estados financieros, se
puede esperar que los resultados de la compañía reflejen el
cumplimiento de estos objetivos; en caso contrario, se debe
investigar por qué no se cumplieron o si se cumplieron por
debajo de lo presupuestado.
De informes financieros: Presentar información financiera

confiable, oportunamente y razonable.
De cumplimiento: Se refieren a la meta de que la compañía

cumpla con leyes, regulaciones, contratos y convenios
realizados.
Para el logro de los objetivos es necesario plantear estrategias y

estas son las que pueden generar riesgos de negocio. A
continuación, se muestran algunas de las estrategias más
comunes:
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (hipotético)
Integración Adquisición de
hacia Ganar la propiedad o compañías
existentes que ejercen
adelante un mayor control sobre la
distribuidores o misma actividad.
detallistas.
Integración
hacia Buscar la propiedad o Adquisición de negocios
atrás un mayor control sobre que son la base de su
Integrativas proveedores. actividad; por ejemplo,
producción de materias
primas que usa la
compañía en su
proceso
productivo.
Integración Buscar la propiedad o Compra de compañías

horizontal mayor control de los más pequeñas.
competidores.
Penetración en Buscar mayor El lanzamiento de una

el mercado participación en el campaña masiva de
mercado para los publicidad con que se
productos actuales en atraigan clientes.
los mercados
existentes, mediante
mayores esfuerzos de
mercadeo.
Intensiva
s Desarrollo de Introducción de Expansión del negocio a
mercado productos actuales a nuevas ciudades.
nuevas áreas
geográficas.
Buscar mayores Actualización de

Desarrollo de ventas versiones
producto mejorando o del software que
comercializa la
modificando compañía.
(desarrollando) el
producto actual.
NOMBRE DE LA FIRMA DE AUDITORÍA
DOCUMENTO PARA EL ENTENDIMIENTO DE LA ENTIDAD
(Cifras expresadas en miles de pesos)
Cliente: Período terminado el: Referencia
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO (hipotético)
Diversificación Añadir nuevos Adquisición de marcas

concéntrica productos pero complementarias.
relacionados.
Diversificación Adquisición de
de Añadir nuevos empresas
de diferente objeto
Diversificadas conglomerados productos no social.
relacionados.
Nueva línea de
Diversificación Añadir productos productos
nuevos no
horizontal relacionados dentro de sus
para clientes actuales. instalaciones.
Creación de joint
Asociaciones Una empresa que ventures.
trabaja con otra en un
proyecto especial.
Cierre de las líneas

Reducción Una empresa que se menos
reestructura mediante rentables.
reducción de costos y
de activos para
disminuir declinación
en
ventas.
Venta de una división Venta de una división

Desposeimiento o que
Otras
parte de una en el futuro no será
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organización. competencia en la
actividad principal.
Liquidación Venta de todos los Cierre de operaciones.

activos de la empresa,
por partes, por su
valor
tangible.
Ejercer dos actividades

Combinación Una organización que no
sigue dos o más complementarias.
estrategias
simultáneamente.
Las anteriores estrategias pueden generar riesgos que deben ser considerados al
elaborar la planeación de auditoría. Algunos ejemplos de riesgos asociados a estas
estrategias son:
Estrategias de integración: La compañía que adquiere acciones de otra

compañía para lograr una participación mayoritaria puede estar invirtiendo en
una compañía con problemas de negocio en marcha y/o problemas
financieros que le pueden afectar a futuro (valuación de la inversión).
Diversificación de productos: La diversificación puede generar

canibalización, lo que significa que los nuevos productos pueden afectar las
ventas de los productos actuales (provisión de inventarios).
Diversificación de productos: La compañía ingresa nuevos productos que

tienen tarifas de IVA diferentes a las de los productos que normalmente
comercializa (provisiones por sanciones).
Reducción: Los activos que la compañía va a vender pueden estar

sobrevalorados, por lo tanto, es necesario crear una provisión para reflejar el
valor real de venta.
Página 18 de 32
Liquidación: Situación de negocio en marcha, a reflejar en la opinión del auditor.
Sistemas de información de la entidad: Es importante obtener un

entendimiento de los sistemas de información con los que cuenta la compañía,
lograr un entendimiento a nivel general de que procesos se encuentran
soportados con los sistemas de información. Adicionalmente, se efectúa una
revisión de los controles generales de acuerdo con la lista de chequeo sugerida.
Los siguientes son algunos de los temas a indagar en esta sección:
¿Los sistemas de información son un componente importante dentro

de los procesos de la organización?
¿La entidad ha implementado comercio electrónico?
¿La toma de decisiones dentro de la organización depende en alto grado

de los sistemas de información?
¿Se han presentado cambios importantes en los sistemas de información

en los últimos años?
¿La Gerencia de la compañía ha identificado riesgos a nivel de la

organización, relacionados con los sistemas de información?
Clientes: El éxito de una entidad depende de que los clientes adquieran sus
bienes o servicios. En este paso se identifica y documenta cómo afectan las
relaciones con los clientes el logro de los objetivos de la entidad, teniendo en
cuenta los siguientes factores generadores de riesgos:
Dependencia de pocos clientes: Es uno de los riesgos de negocio más

comunes en las organizaciones y se presenta cuando una parte importante
de los ingresos está concentrada en pocos clientes. Por ejemplo, más del
30% de los ingresos están concentrados en un cliente. Este riesgo se puede
materializar de las siguientes formas:
Pérdida del cliente: Si un cliente decide cambiar por otro proveedor eso
seguramente puede poner en riesgo la supervivencia de la compañía,
teniendo en cuenta que existen costos y gastos fijos dentro de la
Página 19 de 32
organización que pueden llevar a pérdidas significativas por los menores

ingresos que se van a percibir.
Problemas financieros del cliente: Normalmente esos clientes dentro de

la cartera de la organización representan montos importantes, así que al
momento de sufrir algún tipo de dificultad económica (por ejemplo,
quiebra), pueden generar cartera de difícil recuperación que debe ser
provisionada reduciendo de forma importante la liquidez de la compañía y
generando pérdidas significativas para la misma.
Deterioro de las relaciones políticas con el país en donde se

encuentra un cliente: En Colombia ha ocurrido que por las dificultades
que se atraviesan con Venezuela muchas empresas cuyos ingresos han
dependido de forma importante de clientes que se encuentran en
Venezuela se han visto afectadas de forma significativa por esa
dependencia.
Poder de negociación de los clientes: Cuando el cliente depende de

pocos clientes o clientes grandes, estos pueden imponer sus condiciones
(precio de venta, descuentos, devoluciones en ventas, forma de pago,
calidad de los productos, etc.), generando altos costos para el cliente y,
por consiguiente, la venta de productos a pérdida. Por ejemplo, las
grandes cadenas de supermercados normalmente imponen sus
condiciones a sus proveedores y en algunos casos las ventas a este tipo
de clientes terminan siendo a pérdida y/o con una baja rentabilidad para la
organización.
Disminución significativa de clientes: Una disminución significativa de los

clientes puede dar indicios de que existen factores externos que están
afectando las ventas de la compañía. Por ejemplo, ingreso de nuevos
competidores que venden a menor precio.
Gran número de clientes no beneficiosos: Un gran número de clientes no

beneficiosos puede generar un gran desgaste administrativo que puede
afectar la rentabilidad de la compañía de forma importante. En estos casos
muchas compañías optan por venderle a distribuidores.
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Disminución de la satisfacción del cliente: Puede indicar inconformidad, lo

que puede llevar a la pérdida de uno o muchos clientes clave, lo que puede
afectar el negocio de la compañía de forma importante. Cuando se presenta
un deterioro de la satisfacción del cliente es importante conocer la causa y
determinar de forma clara el riesgo, ya que en muchas ocasiones estas
situaciones advierten debilidades en el control interno, tales como limitados
puntos de atención, fallas y errores en la facturación, recurso humano
insuficiente, proceso de información manual, falta de compromiso de sus
empleados, incipientes sistemas de información automatizada, rotación
permanente de personal, indebida comunicación, etc. Es conveniente estar
midiendo la satisfacción de los clientes, preferiblemente por organizaciones
externas que aseguren una evaluación objetiva.
Aumento de los reclamos, quejas y devoluciones del cliente: Los

reclamos, quejas y devoluciones pueden ser indicadores en tiempo real de la
insatisfacción por parte de los clientes. Se deben entender las causas que
originan los reclamos, las quejas y devoluciones, en caso de que sean
significativas.
Algunos ejemplos de la información y medidas que se puede utilizar para

formarse un punto de vista propio:
Porcentaje de participación de cada cliente dentro del total de los ingresos

y la cartera.
Cartera por edades.
Lealtad/retención/disminución de clientes.
Indicadores de satisfacción del cliente.
Indicadores de peticiones, quejas y reclamos.
Comparativo de devoluciones en ventas con años anteriores.
Porcentaje de clientes recientes versus ventas repetidas.
Rendimiento sobre el valor del cliente o clientes.
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Proveedores y alianzas: La relación que surge con proveedores y alianzas

afecta normalmente los costos de los productos. Por lo anterior, es clave
entender cómo esta relación afecta a la compañía en el período de la
auditoría. Por ejemplo, un poder de negociación de un proveedor puede
generar altos costos para la compañía, lo que va a generar pérdidas
importantes para la organización.
En este paso se identifica la forma como afectan las relaciones con los
proveedores y las alianzas el logro de los objetivos de la entidad, teniendo en
cuenta los siguientes factores generadores de riesgos:
Dependencia de solo uno o pocos proveedores: Si existe exceso de

dependencia de ciertos proveedores, se debe evaluar el riesgo de esta
situación para la compañía.
Poder de negociación del proveedor: Si existe un poder de negociación

por parte del proveedor se debe evaluar el riesgo de esta situación para la
compañía.
Alianzas: Se debe entender el papel que pueden jugar las alianzas en la

industria en donde se desempeña la organización. Las alianzas son ahora
una estrategia clave para desarrollar nuevas ideas, explotar la
investigación, reducir los costos, etc.
Por ejemplos, las grandes compañías ya no manufacturan ninguno de sus

productos, sino que más bien se concentran en el manejo de su marca y
utilizan varios proveedores dispersados por todo el mundo para producir
artículos según los límites de calidad establecidos. Es esencial entender la
naturaleza de las medidas que la Gerencia emprende en relación con la
cadena de suministros de la entidad y las medidas que toma para
simplificarla, aumentar su eficiencia, aumentar su valor y reducir el costo
global.
La eficiencia y efectividad de la cadena de suministros de una entidad y la

infraestructura que la respalda es crítica para la creación de valor a largo
plazo.
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Riesgos potenciales del negocio que pueden ejercer un impacto

sobre la auditoría
Elementos de la cadena de valor pueden estar destruyendo el valor.
Incapacidad de la Gerencia para controlar aspectos críticos de la cadena.
Dependencia de pocos proveedores clave.
Poder de negociación de los proveedores clave.
Compromisos adquiridos con proveedores difíciles de cumplir. Por ejemplo,

volumen de compras para acceder a precios con descuento (esto se
documenta en la sección de contratos).
Ejemplo de la información y medidas que el auditor puede utilizar para

formarse su propio punto de vista
Listado de proveedores clave de productos y servicios con una indicación del

porcentaje de participación dentro del total de las compras de la compañía.
Contratos con negocios conjuntos, alianzas y contratación externa de proveedores.
Medidas clave del desempeño sobre los negocios conjuntos, alianzas y

contratación externa y procesos internos como:
o Margen operacional por producto.

o Utilización de las capacidades.
o Exactitud de las proyecciones.

o Manejo de los inventarios.
o Tiempo del ciclo. o

Costos de calidad.
Página 23 de 32
o Calidad del producto.

o Costos de garantía.
o Calidad de los procesos.
Empleados: Entender las relaciones que existen con los empleados debido a
que pueden existir situaciones relevantes que afectan los costos de la compañía
por estas relaciones. Por ejemplo, sindicatos, convenciones o pactos colectivos,
demandas de los empleados, primas extralegales, etc.
Entre la información relevante que se puede incluir está:
Número de empleados por categorías.
Promedio de la salario por categorías (gerentes, directores, auxiliares, operarios).
Promedio de primas extralegales.
Efecto del pacto o convención colectiva en los costos de la compañía.
Implicaciones de la existencia del sindicato para la compañía.
Pensionados a cargo de la compañía.
Demandas de empleados (esto se puede incluir en la sección de litigios y

reclamos).
Inversionistas: El objetivo es conocer las expectativas de los inversionistas, e

identificar si existen riesgos por las expectativas y exigencias de los
inversionistas. Por ejemplo, una presión por buenos resultados puede llevar a
que se inflen las ventas.
Entes relacionados (NIA 550): De acuerdo con la NIA 550 “Partes

relacionadas” el auditor debe obtener una comprensión de las relaciones y
transacciones entre partes relacionadas suficiente para identificar factores de
riesgo de fraude, y si los hay que surjan de las relaciones y transacciones entre
partes relacionadas.
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En la etapa de planeación se deben identificar los terceros con los cuales la

compañía tiene algún tipo de vínculo para evaluar -en las siguientes etapas- las
transacciones que se realicen con estas entidades, por ejemplo, accionistas,
casa matriz, etc. Esto
se puede identificar mediante revisión de los estados financieros del año
anterior, indagaciones con la Dirección de la compañía, revisión de actas, etc. El
objetivo de este paso es revelar transacciones con este tipo de compañías e
identificar posibles riesgos que afecten el objetivo de confiabilidad de la
información financiera. Cabe anotar que las transacciones de partes
relacionadas pueden implicar mayores riesgos de representación errónea de
importancia relativa de los estados financieros que las transacciones con partes
independientes, debido a que las partes relacionadas pueden operar mediante
complejas estructuras y transacciones. Es por esto que la auditoría debe ser
planificada y realizada con escepticismo profesional.
El auditor debe investigar con la Administración de la identidad de las partes

relacionadas con la entidad y la naturaleza de las relaciones. También debe
realizar otros procedimientos para obtener información relevante que identifique
los riesgos de representación errónea de importancia relativa asociados a las
relaciones y transacciones de las partes relacionadas.
El auditor debe estar en completa alerta respecto a la información de las partes

relacionadas al revisar los registros y los documentos, debido a que pueden
existir posibles indicios de relaciones o transacciones que la Administración no
identificó o reveló al auditor con anterioridad. Esta información la puede
corroborar mediante la revisión de documentos como confirmaciones bancarias,
minutas de asambleas, y demás registros que el auditor considere relevantes. Si
el auditor identifica mediante los procedimientos de auditoría transacciones
significativas que no fueron reveladas, debe investigar con la Administración la
naturaleza de las transacciones, si las partes están involucradas, y debe
compartir la información importante que surja de las partes relacionadas de la
entidad con los demás miembros del equipo de trabajo. Debe evaluarse también
la posibilidad de fraude.
Con el propósito de obtener evidencia válida y suficiente se pueden aplicar

procedimientos tales como confirmación o discusión sobre transacciones con
terceros, como lo son bancos o firmas de abogados, confirmación de fines o
acuerdos con las partes relacionadas, y demás procedimientos que permitan
que el auditor obtenga la evidencia necesaria.
Página 25 de 32
Cuando la entidad tiene transacciones con partes relacionadas fuera del curso
normal del negocio, el auditor debe verificar los contratos o acuerdos para
conocer la razón del negocio, los términos de las transacciones y determinar si
esta información es consistente con las explicaciones de la Administración y
obtener la evidencia suficiente y apropiada.
El auditor debe evaluar que las relaciones y transacciones entre partes

relacionadas han sido identificadas, contabilizadas y reveladas de acuerdo al
marco de referencia aplicable, y si las relaciones impiden que los estados
financieros sean presentados razonablemente o induzcan a algún error.
En cuanto se considere necesario, el auditor debe comunicar a los encargados

del gobierno corporativo los asuntos que sean relevantes a las transacciones y
relaciones entre partes relacionadas. Dentro de la documentación de la
auditoría, el auditor debe incluir la información relevante a las partes
relacionadas.
Productos y servicios: se requiere comprender las características de las

principales líneas de productos y/o servicios que la entidad ofrece. En esta
sección se puede documentar:
Obtener una lista de los principales productos y servicios que la entidad

ofrece con el porcentaje de volumen y contribución de cada uno y
comparación con años anteriores.
Retiro de productos del mercado y sus implicaciones (inventario obsoleto, por

ej., empaques).
Ingreso de nuevos productos, impacto que pueden generar los nuevos

productos. Por ej., canibalización de productos, los productos nuevos pueden
afectar la venta de los productos existentes.
Actividades de financiación: Se debe identificar cómo está financiada la

compañía y si pueden existir riesgos generados con alto nivel de
endeudamiento y/o imposibilidad de pagar sus pasivos por falta de liquidez. Es
esta sección, un listado en donde se indique la antigüedad de los principales
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pasivos puede ayudar a identificar dificultades de la organización para pagar

sus pasivos.
Litigios y reclamos: En la etapa de planeación se identifican litigios y reclamos

que puedan tener impacto significativo en los estados financieros, mediante la
revisión de la correspondencia con abogados, indagaciones con la Dirección de
la compañía, revisión de actas, respuestas de abogados del anterior, etc.
Políticas y prácticas contables de la entidad: El entendimiento de las

políticas y prácticas contables es vital para el tema de la planeación. Se puede
obtener así:
Identificación de la estructura de informes financieros que incluyen la

normatividad contable.
Cambios en la aplicación de políticas y prácticas contables.
Políticas contables críticas y prácticas contables que pueden tener impacto

significativo sobre los estados financieros.
Cambios en la estructura de informes financieros.
Es importante evaluar si las políticas contables empleadas son apropiadas para

la entidad.
Revisión de las actas ; Se debe verificar que las operaciones registradas en

los libros y los actos de los administradores se ajustaron a los estatutos y a las
decisiones de los entes de administración, por ejemplo, de la Asamblea de
Accionistas y de la Junta Directiva. Las actas que se revisan son las del año
auditado hasta la fecha de la emisión del informe.
Revisión de los contratos significativos: Se debe verificar si dentro de los

contratos firmados por la Administración de la compañía existen temas que
puedan generar riesgos para la compañía con un impacto significativo en los
estados financieros. Los contratos a revisar son los que estén por encima de la
materialidad de planeación y que tengan un impacto significativo dentro de la
organización.
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Revisión de la correspondencia: Se debe verificar si dentro de la

correspondencia con entidades de vigilancia y control existen situaciones que
puedan generar riesgos para la compañía con un impacto significativo en los
estados financieros. La correspondencia que se revisa es la del año auditado
hasta la fecha de la emisión del informe.
5.2.1. Ambiente interno y externo de la entidad
El auditor cuenta con diversas herramientas para conocer el ambiente en el que se

mueve la entidad. Algunas técnicas y metodologías tales como las 5 (cinco) fuerzas
de Porter proveen valiosa información para el análisis.
Cinco fuerzas de Porter - Ambiente de la industria de la organización
Para analizar el ambiente de la industria de la organización se pueden utilizar las

Cinco Fuerzas de Porter, que se orientan a entender los factores que determinan la
rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas y que pueden generar riesgos
de negocio con implicaciones significativas en los estados financieros.
Para Porter existen cinco tipos diferentes de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso
de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La entrada de nuevos competidores genera disminución en las ventas e incremento

de las devoluciones en ventas.
Algunas formas en las que se puede materializar este riesgo son:
Tratados de libre comercio
Estos tratados pueden facilitar el ingreso de nuevos competidores que entran al

mercado ofreciendo calidad y precios bajos.
Importación de productos chinos
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Los productos chinos se caracterizan por ser productos de bajo costo y que al
entrar a competir con productos fabricados en el país pueden ser atractivos para
los clientes.
Marcas propias
Según Wikipedia es la marca perteneciente a una cadena de distribución

(generalmente, híper o supermercado) con la que se venden productos de
distintos fabricantes. Algunas ventajas son:
- Normalmente son marcas más baratas que las marcas que distribuye el
fabricante al ahorrar costos en publicidad y promoción.
- En muchos casos, el producto es idéntico al comercializado por marcas

líderes pero a un costo inferior.
- El fabricante tiene garantizada la implantación de su producto en un mercado

concreto y amplio, los puntos de venta del distribuidor.
Contrabando
Es la compra o venta de mercancías evadiendo los aranceles, es decir,

evadiendo los impuestos, lo que hace que al entrar a competir con productos
legales su precio de venta sea mucho menor, afectando de forma importante a
las compañías legales.
Falsificación de productos
En el mercado existe un gran número de productos falsificados que utilizan

marcas reconocidas pero con contenidos falsos y que por lo general se vende a
un menor precio.
2. La rivalidad entre los competidores
Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, el cliente puede estar enfrentado a

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos, generando ventas a pérdida.
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3. Poder de negociación de los proveedores
Cuando el cliente depende de un solo proveedor este puede aprovechar esta

situación para imponer sus condiciones (precio de compra, tamaño del pedido, forma
de pago, calidad del producto, etc.), generando altos costos para el cliente y por
consiguiente la venta de productos a pérdida.
4. Poder de negociación de los clientes
Cuando el cliente depende de pocos clientes o clientes grandes, estos pueden

imponer sus condiciones (precio de venta, descuentos, devoluciones en ventas,
servicios, forma de pago, calidad de los productos, etc.), generando altos costos para
la organización y, por consiguiente, la venta de productos a pérdida. Por ejemplo, las
grandes cadenas de supermercados normalmente imponen sus condiciones a sus
proveedores y en algunos casos las ventas a este tipo de clientes terminan siendo a
pérdida y/o con una baja rentabilidad para la organización.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Los productos sustitutos pueden realizan las mismas funciones del producto que
ofrece la compañía cubriendo las mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior. La entrada de productos sustitutos le puede generar a
la organización la disminución en las ventas, el incremento de las devoluciones en
ventas y, en algunos casos, problemas de negocio en marcha. Por ejemplo:
- El té es un sustituto de las gaseosas.
- La telefonía móvil es un sustituto de la telefonía fija.
- La venta de música en internet es un sustituto de las tiendas de música.
- Los medicamentos genéricos son sustitutos de los medicamentos originales.
Página 30 de 32
A continuación, se presentan algunos ejemplos para un mejor entendimiento que

sirven de guía para facilitar la identificación de riegos en el ambiente de la industria
de la organización.
Implicaciones en los
estados
Factor de riesgo Riesgos de negocio
financieros
Pérdida de mercado por

Amenaza de entrada de la Provisión de inventarios (si no
nuevos competidores. entrada de un nuevo se vende se incrementa el
competidor. inventario de lenta rotación,
dañado u obsoleto)
Provisión por devoluciones en
ventas
La rivalidad entre los Ventas a pérdida Provisión de inventarios por

competidores generadas por la guerra costo o mercado el más bajo
de precios.
Poder de negociación
de Costos altos del Provisión de inventarios por
los proveedores proveedor. costo o mercado, el más bajo
Poder de negociación
de Ventas a pérdida Provisión de inventarios por
los compradores Devoluciones costo o mercado, el más bajo
significativas por las Provisión por descuentos a
exigencias clientes
Dependencia de más del Provisión por devoluciones en
50% de las ventas en ventas
pocos clientes. Revelación en las notas a los
estados financieros de esta
situación y en la opinión del
auditor
Página 31 de 32
Amenaza de ingreso de Pérdida de mercado. Provisión de inventarios

productos sustitutos Problemas de negocio en
marcha a revelar en la opinión
del auditor y en las notas a los
estados financieros de la
compañía
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Objetivo

1. Definición del Alcance del Trabajo

Nombre Fecha Firma

Elaboró: JESUS RODRIGUEZ VILLALOBOS 31/05/2022

Normas de contabilidad Señale con Normas de auditoría Señale con

Reportes a emitir Señale con Tipo de reporte Señale con

Otros documentos que requieren firma del Revisor Fiscal o Auditor:

Reportes a emitir Señale Periodicidad

2. Definición de la estrategia de auditoría

2.1. Equipos que realizarán el trabajo

Razones para no utilizar equipo de impuestos:

Razones para no utilizar equipo de TI:

2.3. Uso de trabajo de terceros

Tercero X Nombre y Cargo del Email / Tel y Fax

Oficina Nombre y Cargo del Email / Tel Procedimientos a desarrollar /

3. Identificación y evaluación de los riesgos de error material mediante el entendimiento de

b. Sedes (Incluye oficina principal, plantas bodegas, etc.)

Descripción Localización Actividad

Norma Descripción Referencia a la

Normas específicas de la industria:

Norma Descripción Referencia a la

Temas relevantes a realizar seguimiento Referencia a la

Nombre del Proceso Descripción del proceso

Gestión de proveedores Seleccionar adecuadamente a los proveedores y negociar los mejores

Se sugiere anexar un organigrama de la entidad.

g) Objetivos y estrategias del negocio

Recuperar la tendencia de Enfocándonos en cinco jugadas

Objetivos de informes financieros

Suministrar información acerca de la Las afirmaciones contenidas en los estados financieros de

Prevención de Lavado de Dinero y Está prohibido participar conscientemente en actividades que

h) Sistemas de información de la entidad

Nombre de la Aplicación Descripción / Procesos que afecta

Es un sistema informático diseñado para controlar y

Nombre del Cliente Descripción de la Relación

Distribuidora Riomar Venta A Distribuidoras Mayoristas Y Grandes

Nombre del Proveedor Descripción de la Relación

Malterías unidas S.A (p. interno) Abastecimiento de Cebada y Malta

Nombre de la Alianza Descripción de la Relación

Angélica Alvarado: vicepresidente de bebidas no alcohólicas

Thor Borresen: vicepresidente de mercadeo

Eliana Voldman: vicepresidente de Talento.

Ricardo Targino: vicepresidente de Ventas.

Ricardo Abreu: vicepresidente de Finanzas.

Nombre % Descripción de la Relación

AB INBEV SOUTHERN 99,01% sociedad matriz de Bavaria y todas sus

n) Partes relacionadas (Empresas controladas)

Nombre Descripción de la Relación

Cervecería del valle S.A Productora y comercializadora de cerveza

Descripción de los productos y servicios

Representación: Cervezas de todo el mundo percibidas por su primera categoría. Corona

Descripción: Cervezas tradicionales relacionadas con las ferias y celebraciones de la

Nombre Descripción de la financiación

Bancolombia Financiación a través de bonos de deudas 212,919

p) Principales políticas y prácticas contables

El entendimiento de las políticas y prácticas contables se obtiene así:

i. Identificación de la estructura de informes financieros que incluyen la normatividad contable.

ii. Cambios en la aplicación de políticas y prácticas contables.

 Corrección a la NIC 1 Presentación de Estados Financieros - Clasificación de pasivos

 Vida útil y ventajas restantes de propiedad, planta y equipo: La Compañía examina

iv. Cambios en la estructura de informes financieros.

Caracterización de pasivos en corrientes o no corrientes: Las correcciones dadas en enero

3.2 Ambiente externo e interno de la entidad

a) Ambiente político, económico, social, tecnológico y ambiental. (PESTA)