Libro Gestión Del Conocimiento Juan C. Robledo

Juan Carlos Robledo F.
Gestión del Conocimiento

Teoría y Práctica
Estrategia de Competitividad Empresarial
Teoría y Práctica
Juan Carlos Robledo Fernandez

Facultad de Economía y Negocios
Instituto de Estudios para el Desarrollo-IDe-
Línea de Estrategia y Gestión
Universidad Tecnológica de Bolívar
Cartagena de Indias, Colombia
2012
Juan Carlos Robledo Fernández
Magister en Administración
Ph.D © en Administración
Profesor Asociado Facultad de Economía y Negocios
Universidad Tecnológica de Bolivar
Cartagena de Indias

Teoría y Práctica
Juan Carlos Robledo Fernández

Jorge del Rio Cortina
Con la colaboración de:
Centro de Educación Permanente

Universidad Tecnológica de Bolivar
Primera Edición
Teoría y Práctica
Copyright © 2012 Primera Edición
“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informático, ni la transmisión, cualquiera que sea el medio
empleado, sin el permiso previo por escrito del titular del Copyright”
Jorge del Rio Cortina (Editor – Impresor)
Carrera 15 Mz. A Lote 4 Sector la Granja, Turbaco (Bolívar)

Contenido
1.APROXIMACIÓN AL MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL............................... 10
1.1 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: NATURALEZA Y CONTEXTO

.................................................................................................................................... 12
1.2 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: PERSPECTIVAS TEORICAS ... 27
1.2.1 Perspectiva de la administración ................................................................... 27
1.2.3 Perspectiva de la estrategia ............................................................................. 32
1.2.4 Perspectiva del aprendizaje organizacional ................................................. 38
1.2.6 Comparativo de las perspectivas analizadas ............................................... 58
1.2.7 Hipótesis de trabajo...................................................................................... 70
2.ASPECTOS METODOLÓGICOS EN EL DISEÑO DE MODELOS DE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................... 71
2.1. Consideraciones generales ................................................................................... 72
2.2 Aproximación metodológica al diseñó de modelos de gestión del

conocimiento ............................................................................................................ 80
2.2.1 Los primeros pasos ........................................................................................... 80
2.2.2 Abordando el diseño del modelo de gestión del conocimiento ................ 91
2.2.2.1 Metodología sugerida por Liebowitz ......................................................... 93
2.2.2.2 Metodología de la APQC ............................................................................. 95
2.2.2.3 Metodología de base tecnológica ................................................................ 97

2.2.2.4 Metodología basada en el principio de la construcción social del
conocimiento .............................................................................................................. 98
2.2.3 Diseñando el Modelo de Gestión del Conocimiento ................................. 103
2.2.3.1 De las Capacidades de la Empresa ......................................................................... 107

2.2.3.2 Mapeando el conocimiento en la Organización .................................................... 110
2.2.3.3. Iniciando la implementación del Modelo de GC en la organización..................... 113
3. METRÍCAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO IMPLANTADO EN LA
ORGANIZACIÓN<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<.<<115
3.1 APROXIMACIONES GENERALES DE MEDICIÓN ...................................... 116
3.1.1 El Valor de Mercado de la empresa ............................................................. 116
3.1.2 El Capital Intelectual ...................................................................................... 117
3.1.3 La Q de Tobin .................................................................................................. 121
3.1.4 El Modelo Holístico de Rambool ................................................................ 124
3.2 LA METODOLOGÍA KNOWLEDGE VALUE ADDED (KVA) ..................... 126
3.3 LA CREATIVIDAD COMO EXPRESIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA

ORGANIZACIÓN................................................................................................. 129
4. FACILITANDO LA CREACIÓN DE CONCIMIENTO ORGANIZACIONAL:

APROXIMACIONES EMPIRICAS<<<<<<<<<<<<<<<<<<<132
4.1 DISCUSIONES CONCEPTUALES ALREDEDOR DEL TEMA DE LA

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL .................................. 133
4.2 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN TEÓRICA DESDE LA EVIDENCIA EMPÍRICA

........................................................................................................................................ 144
PRÓLOGO
Este trabajo, corresponde al esfuerzo de más de cuatro años de revisión

bibliográfica que el autor ha realizado con el propósito de presentar su defensa
de tesis doctoral.
El lector, encontrara la síntesis de la riqueza intelectual de los princípiales

investigadores en el campo del Management y específicamente en el área del
aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento., Además, de una
forma interesante de presentar los conceptos más relevantes que ayudan a
formar las mejores ideas alrededor de lo que en el mundo se conoce como
Knowldege Managment.
El autor está presentando de manera detallada, precisa y concreta el qué

es y para qué sirve la gestión del conocimiento en las organizaciones, las
consideraciones que deben ser tenidas en cuenta, y algunas aproximaciones
metodológicas para abordar el diseño de modelos de GC en y dentro de las
organizaciones.
De otra parte, el autor establece el argumento que soporta la premisa

acerca de que el conocimiento organizacional es socialmente construido al
interior de las empresas, que éste no es objeto de administración sino de gestión.
Estoy seguro encontraran en el texto que se expone, material de primera

mano desconocido en el ámbito empresarial y aun en alagunas áreas del campo
académico.
Jorge Del Rio.,Mg.

Coordinador del proyecto editorial
INTRODUCCIÓN
La gestión del conocimiento es un factor clave constituyente de la ventaja

competitiva no solo de las empresas, sino también de los países y sus regiones.
Gestionarlo es el nuevo reto en el campo de la estrategia empresarial.
El material académico que se presenta a continuación, está compuesto de

dos capítulos, el primero se dedica a la presentación y síntesis del marco
conceptual y teórico alrededor del conocimiento y el aprendizaje organizacional,
sus orígenes, sus postulados, definiciones y premisas.
En el primer capítulo, el lector encontrara de manera concreta qué es y

para qué sirve la gestión del conocimiento en las organizaciones, porque
abordarlo como un componente estratégico y no táctico en los planes de la
organización y en el diseño u arquitectura organizacional.
En el segundo capítulo, se ofrece una aproximación a la metodología que

puede ayudar al diseño de modelos y sistemas de gestión del conocimiento en la
organización., Se presenta por tanto, elementos esquemáticos, procedimientos, y
modelos metodológicos para ser tenidos en cuenta por quienes abordan con
propiedad este campo del Management.
En el tercer capítulo, los lectores podrán abordar algunas propuestas

sobre métricas para la gestión del conocimiento. Es importante destacar que
estas propuestas de medición son sugeridas, pues hoy el debate sigue en torno a
cómo medir el conocimiento que se crea y utiliza dentro de la organización y el
impacto en su entorno externo.
En el cuarto capítulo, se presenta una reflexión y análisis teórica desde los

apuntes que el autor ha realizado en su investigación doctoral, desde donde se
hace énfasis en la premisa de la construcción social del conocimiento
organizacional.
El autor de este documento, les da la bienvenida y espera que pueda ser

de mucha utilidad en la formación de nuevas ideas para su vida profesional y
para su organización.
Primera Parte
Aproximación al marco teórico-conceptual
“El conocimiento en las organizaciones ha

sido considerado por muchos, definido por
algunos, comprendido por unos pocos, y
formalmente valorado por prácticamente
nadie” (Von Kroght)
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL
El propósito esencial del presente capítulo es de establecer los

fundamentos conceptuales y teóricos en el campo del Knowledge Management
(Gestión del Conocimiento). La revisión y el análisis de la vasta literatura1
pertinente ponen de manifiesto, primero, la complejidad intrínseca a la
naturaleza del conocimiento; y segundo, la diversidad de perspectivas y
disciplinas subyacentes, desde las cuales se ha estado desarrollado el tema del
conocimiento en la empresa, especialmente en las últimas décadas.
Por estas razones, en la primera sección de este capítulo (sección 1.1), se

abordan principalmente las características del conocimiento, haciendo resaltar
aquellas que permiten definir y profundizar la naturaleza del conocimiento
organizacional. En la sección siguiente (sección 1.2), se discuten las principales
perspectivas y posturas teóricas identificadas; y específicamente, aquellas que se
relacionan con la gestión del conocimiento y el Knowledge Management. Por lo
tanto, en esta sección 1.2., se revisan las perspectivas de la economía, de la
estrategia, del aprendizaje organizacional, y de los sistemas complejos.
Posteriormente.
Cabe destacar que, en este capítulo, se busca principalmente integrar

aquellos conceptos teóricos que permiten abordar el estudio de la dinámica del
conocimiento organizacional, bajo la premisa de que este tipo de conocimiento
es el resultado de la construcción social dentro de la empresa. Igualmente, se
tiene presente que la dinámica del conocimiento organizacional en la empresa, y
particularmente la creación de éste, cumple una función específica de
competitividad, de sustentabilidad y de perennidad para la empresa. Y esto, en
un entorno económico con características turbulentas, en el cual la
incertidumbre es un factor constante.
1
La revisión bibliográfica tuvo como fuente principal tres revistas especializadas: Strategic Management Journal,
California Management Review y el Journal of Knowledge Management. Se revisaron las publicaciones que cubre el
periodo que va desde 1960 hasta el 2010 de manera sistemática. . Esta revisión bibliográfica se inicia en el año 2007
y se termina en el año 2010. Se recopilaron aproximadamente d 500 documentos. Para los efectos de este capítulo,
los documentos se filtraron, y se retuvieron aproximadamente 150 documentos.
Por lo tanto, en este capítulo se exploran aquellos conceptos relacionados
con el conocimiento compartido en su contexto, así como también aquellos
aspectos dinámicos propios de la creación, la asimilación, la apropiación, el
aprendizaje, la distribución y la aplicación del conocimiento. En síntesis, la
exploración teórica que se ha llevado a cabo y que se presenta en este capítulo,
recoge diferentes posturas que permiten abordar la caracterización de
facilitadores de la creación de conocimiento organizacional.
1.1 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: NATURALEZA Y

CONTEXTO
El carácter social y económico de la empresa se traduce en la

organización del esfuerzo humano. En consecuencia, la organización se
manifiesta como un conjunto de procesos destinados al desarrollo de la
producción (Hamel, 2007), que se hace rentable o no. Este esfuerzo humano
organizado provee la capacidad para reunir recursos, diseñar planes, programar
el trabajo humano y mecánico, con el propósito de producir bienes y servicios a
través de procesos de transformación de materia prima, que en acción colectiva,
permiten al hombre la creación de riqueza.
El proceso de producción se desarrolla en un escenario en el cual las

condiciones de oferta y demanda, constitutivas de un mercado formador de
precios, se transforman en el punto de referencia de la toma de decisiones. De
esta manera, se busca responder al problema económico de toda sociedad
humana: ¿Qué producir? ¿Cuánto producir? ¿Con que producir? ¿Para quién
producir?
Dado que el intercambio ya no es desarrollado por medios básicos de

trueque, se requiere una categoría económica de mayor nivel que identifique y
valide las transacciones comerciales más complejas, entre los seres humanos y/o
agentes económicos. El problema económico se ha traducido esencialmente en
la formación de precios (condición necesaria desde la revolución industrial).
La naturaleza transaccional del intercambio de bienes y la naturaleza

relacional de los servicios, marcan una característica común en la evolución del
modo de producción capitalista, en el cual la propiedad de los medios de
producción determina el cómo se organiza un grupo social humano para su
supervivencia material2 y social.
En este contexto se ha configurado lo que hoy se conoce

conceptualmente como una empresa, una firma o una organización3. Ésta
articula el objeto de su negocio a un sistema económico, que en términos
generales es compartido por el conjunto de la población; encontrando en él,
significado y contenido para la formación de riqueza, valor económico y valor
social.
La empresa u organización definida como unidad de producción y

agente económico, se constituye entonces en el mecanismo social de creación de
riqueza. Y, los modelos de ‚eficiencia productiva‛ giran en principio, alrededor
de recursos tangibles, principalmente, materias primas y mano de obra4. La
creación de riqueza5 es por lo tanto el fin subyacente de toda empresa. Y,
constituye el objetivo desde el cual se dirige y organiza la energía y el talento
humano en procesos productivos que se especializan y logran su desarrollo en
mercados formadores de precios.
Por esta razón, el tránsito de una economía substantiva6 a una de

mercado de formación de precios, ha provocado cambios profundos en los
patrones de comportamiento ético y moral del ser humano; y por ende, en la
constitución de sus estructuras sociales. La ruptura de lo colectivo y el paso de
la individuación7 a lo individual dan lugar a un nuevo patrón histórico en las
sociedades occidentales. Lo paradójico es, que lo individual en lo humano
requiere necesariamente la acción colectiva y social para sostener su existencia;
ya que el ser humano en su racionalidad limitada (Símon H., 1991), se encuentra
restringido y obligado a contar con los otros.
2
No se puede perder de perspectiva, que no sólo por lo material se organizan las sociedades, pues sus creencias,
hábitos, cultura, son en esencia la plataforma de organización material de éstas.
3
En el marco de América Latina se hace equivalente en el vocabulario tradicional la palabra empresa con la palabra
organización. En el presente trabajo se toman como equivalentes, con algunas excepciones.
4
La mano de obra identificada como cualquier recurso más, susceptible de ser controlada y administrada, esta es
una evocación del modelo Tayloriano desde donde el ser humano más que persona es una extensión de la maquina.
Preferíamos llamarla Talento humano o Capital humano.
5
Entendiendo que la riqueza no se suscribe solo al carácter de la acumulación de capital o de dinero, sino también al
carácter de la creación de valor. El concepto de valor es mas reciente.
6
Economías basadas generalmente en el trueque.
7
Hace referencia a la formación del “yo” en países orientales como Japón y China. El “Yo” se forma desde la
concepción del otro y luego desde sí mismos.
En el contexto de las organizaciones, las áreas de las ciencias de la
administración y de la economía confrontan nuevos retos tales como: el
crecimiento de la población humana en el planeta, la satisfacción de sus
necesidades fundamentales, el cambio climático y el cambio acelerado de lo
tecnológico y las tecnologías. Y, se espera que los problemas económicos y
administrativos sean resueltos en la medida en que la inteligencia humana
produzca nuevos conocimientos sobre conceptos de bienes y servicios y nuevas
formas de organización empresarial y social.
Sin embargo, la escala de necesidades humanas es hoy y será cada vez

más compleja y especializada. Por lo tanto, las empresas se enfrentan a la
necesidad y a la tensión de una cultura de la innovación continua de productos
y servicios con el objeto de poder sostenerse y anticiparse a las demandas de un
mercado formador de precios en un contexto de globalización.
Por tanto, los seres humanos continuaran organizándose en empresas,

las cuales se conciben como mecanismos que permiten responder de forma
colectiva y social (Hamel, 1994) a la racionalidad limitada. En este contexto, y
desde esta dinámica, la especialización del conocimiento en las organizaciones
y su aplicación en nuevos procesos productivos son la clave del éxito
empresarial y social.
Es importante considerar que la historia del desarrollo de las empresas

en el mercado formador de precios, no es lineal. Todo lo contrario, ésta ha
sufrido transformaciones profundas. Y de hecho, los procesos mismos de la
administración han co-evolucionado con los cambios que han tenido lugar en
los marcos de los diversos entornos económicos. Conceptualmente, se puede
afirmar que se ha pasado de un sistema clásico, que parte del equilibrio, a un
sistema caótico y complejo, en el cual la normalidad está dada en escenarios de
turbulencia, con presencia constante de riesgo e incertidumbre. Dentro de este
marco de ideas, la disciplina de la administración también co-evoluciona.
Desde su campo de acción, la administración reconoce que los factores

clásicos de producción – tierra, trabajo y capital –, utilizados como recursos para
la formación de las capacidades empresariales, respondieron históricamente a
un entorno económico de estabilidad relativa, basada en la premisa del
equilibrio. Sin embargo, éstos recursos tangibles han cedido su importancia a los
recursos intangibles, tales como la capacidad emprendedora y el conocimiento
organizacional, cuyas características son las de poder responder a entornos
menos estables, más caóticos y turbulentos (Teece, 1982); en otras palabras, a
entornos substancialmente menos equilibrados.
En estos entornos, el conocimiento organizacional ocupa un lugar

preponderante. El surgir de nuevas modelos de organizaciones y negocios que
responden a la escala de necesidades humanas de este siglo, se basan no sólo en
un conocimiento adquirido previamente; sino, también, en un nuevo
conocimiento creado al interior del sistema organizacional. El surgimiento de
una nueva tipología organizativa de los recursos permite inferir que la
economía actual, desarrollada en un mercado formador de precios, transita a
una economía basada en el conocimiento, desde donde la competencia basada
en el producto se diluye o se hace difusa agotando gran parte de su modelo de
acción(Foray, 2009).
Tradicionalmente, el conocimiento organizacional no ha sido el núcleo ni

el factor principal de interés de la administración. Pero desde finales del siglo
pasado y con mayor fuerza en este siglo XXI, se asiste a un ‚repensar‛ de la
administración y la gerencia (Management) frente a los retos que impone una
economía del conocimiento, cuyo escenario de acción está constituido por
comunidades del conocimiento global compitiendo desde lo local, por tanto, el
campo de la administración no puede ignorar que hoy, las empresas compiten
sobre la base de recursos intangibles como fuentes de capacidades dinámicas
(Teece et.al 1997) y, substancialmente, en términos de conocimiento, como un
recurso fundamental.
De otra parte, no se puede ignorar que históricamente, el debate

filosófico sobre el conocimiento se mantiene y que sus múltiples dilemas no son
consensuales. De hecho, Wainwright (2001) observa que la filosofía del
conocimiento divide sus debates en dos grandes cuestiones: (1) ¿Qué es posible
conocer? y (2) ¿Cómo puede ser cierto lo que conocemos? La primera de ellas
hace referencia a una postura ontológica, y la segunda a una postura
epistemológica (Wainwright, 2001).
En este debate, los racionalistas sostienen que el conocimiento debe

tener explicaciones lógicas. Los existencialistas por su parte, defienden que el
conocimiento está anclado en lo que se ha experimentado. Los pragmatistas
sostienen que el conocimiento debe tener un propósito útil. Por su parte, los
idealistas afirman que el conocimiento se manifiesta en formas perfectas y con
características distintivas. Mientras que los realistas enfatizan que el
conocimiento se obtiene desde la realidad Y los oportunistas sostienen que el
conocimiento es el producto de aquello que es deseado y posible de ser
identificado.
Evidentemente, el debate filosófico sobre el conocimiento continuara per

se; así como también la tensión entre el sujeto y el objeto, como fuentes
naturales del conocimiento. No obstante, la revisión de la literatura pertinente
muestra que el debate sobre el conocimiento creado en las organizaciones o
empresas ha sido llevado a un nivel de carácter pragmático. Esto ha permitido
la emergencia de distintas posturas teóricas que conciben a la persona humana
como el depositario y la primera fuente de conocimiento.
Nuestro análisis de la literatura pertinente nos ha permitido constatar

que, en el marco de este debate, algunos autores, y especialmente Lloria (2004),
destacan que es interesante observar que Hargadon y Fanelli (2002) identifican
dos corrientes de pensamiento. Una es aquella que reconoce el conocimiento
como un fenómeno empírico, que reside en la acción, llegando a ser
organizacional en los procesos de adquisición, difusión y replicación de esas
mismas acciones por toda la organización. Y la otra, es aquella que reconoce el
conocimiento como un fenómeno existente, que representa el potencial que
puede tener la organización para constituir y producir acciones organizativas
innovadoras
De aquí se puede deducir que tanto lo potencial, o latente, como lo

empírico, constituyen propiedades intrínsecas al conocimiento organizacional.
Aunque al mismo tiempo se sugiere que el fenómeno que evidencia lo relativo
al conocimiento en la organización necesita ser estudiado y abordado de manera
más dinámica y completa.
Lloria (2004) también observa que Empson (2001) distingue dos posturas
alternativas: (1) aquella que considera el conocimiento como un activo; y (2)
aquella que considera el conocer como un proceso. La primera, tiende a ser
normativa y trata de identificar el conocimiento valioso con el fin de desarrollar
mecanismos efectivos para gestionarlo dentro de las organizaciones. La
segunda, por su parte, tiende a ser descriptiva y trata de saber cómo se crea, se
articula, se disemina y se legitima el conocimiento dentro de las organizaciones
De lo anterior se desprende que, dada la naturaleza del conocimiento en
la organización, si éste se percibe como un activo, entonces, se puede esperar que éste
sea un bien definible objetivamente. Pero, si el conocimiento se percibe como un proceso,
éste corresponde entonces al desarrollo de un constructo social al interior de la
organización.
Desde de la perspectiva del individuo, la toma de decisiones gerenciales,

sus actividades cotidianas en la organización, constituyen un continuo de
acciones encadenadas por el pensamiento. Se trata entonces de un proceso
dinámico. La pregunta que emerge es entonces la siguiente: ¿Cómo abordar o
como entender este proceso?
La complejidad intrínseca del conocimiento que a su vez lo define, (al

menos como activo y como proceso), advierte la existencia de características que
le son esenciales y que reflejan su naturaleza. Dado nuestro interés de
investigación, y sobre la base de la revisión de la literatura pertinente, las
características principales identificadas son las siguientes:
 El conocimiento existe predominantemente en los individuos. El

conocimiento es lo que el conocedor conoce; no hay conocimiento sin alguien
que lo conozca (Simon, 1991; Yovovich, 1996; Buckman, 1998; Andreu y
Sieber, 1999; Arboníes, 2001). Por su misma naturaleza, el conocimiento no
puede originarse fuera de los individuos (Fayey y Prusak, 1998);
necesariamente existe un sujeto que puede conocer (Takeuchi, 2001). Sin
embargo, el conocimiento puede ser representado explícitamente en diversos
medios y soportes; y generalmente, éste se observa incorporado en procesos
y rutinas de la organización.
 El conocimiento es de carácter ambiguo y no tangible. Por tanto, es

necesario hacerlo visible y tangible para su gestión (Cole, 1998). En el
individuo, su sistema de acumulación y registro esta soportado en el
esquema cognitivo, que bajo mecanismos de aprendizaje, viene a la mente
solo cuando se le necesita para responder a interrogantes o para resolver
problemas.
 El conocimiento es transferible de un agente a otro, sin que el

transferente lo pierda. El conocimiento puede ser vendido o comprado
mediante distintos procesos de diseminación social; pero aun así, quien lo
comparte o lo transfiere, sigue poseyéndolo (Andreu y Sieber, 1999). Esta
característica le da al conocimiento una potencia especial en los procesos de
su construcción social.
 El conocimiento aumenta de valor con su uso. Los activos físicos,

tangibles se deprecian por su uso. Contrariamente, el conocimiento
debidamente gestionado, constituye un activo intangible que crece
potencialmente en valor cuando es compartido (Quinn et al., 1996; Arboníes,
2001).
 El conocimiento es volátil. Debido a la naturaleza de su

almacenamiento en la mente de las personas, los conocimientos evolucionan
en función de los cambios que experimentan sus portadores. Esta
volatilidad es lo que determina la necesidad de que el conocimiento
organizacional requiera de mecanismos de acumulación o repositorios para
ser protegidos y mantenidos (Brown y Duguid, 1998).
 El conocimiento puede ser «denso o espeso». Esta característica se

presenta cuando se considera que el conocimiento es de difícil transferencia,
o cuando su producción es costosa, pero con bajo costo marginal de difusión
(Cole, 1998; Alvesson, 2001).
 El conocimiento no tiene límites. Tiene la capacidad de

autopoiesis8, es dinámico; y si no es usado en un tiempo y lugar específico,
no refleja su valor. Por tanto, su uso requiere de la concentración de recursos
en un cierto espacio, lugar y tiempo, los cuales forman un contexto específico
para que se mantenga diferenciado de la mera información (Nonaka y
Konno, 1998).
 El conocimiento se desarrolla mediante el aprendizaje. Partiendo

de la premisa que en primer lugar el conocimiento se localiza en los
individuos, se requiere de un mecanismo, en un contexto de referencia, en
un tiempo y en un espacio dado, para que éste se desarrolle. Este mecanismo
es el aprendizaje personal en primer lugar, y en segundo lugar el aprendizaje
de tipo colectivo (Argyris y Schon, 1978; Brown, J.S, y Duguid , P, 1991;
Andreu, R. Y Sieber, S, 1999; Arthur, J., y Aiman-Smith, 2002).
8
Entiéndase la Autopoiesis como la capacidad de auto- reproducción.
A la par de las características referenciadas anteriormente, también se han
identificado diversas tipologías del conocimiento que merecen consideración en
el estudio de la creación de conocimiento organizacional. Los principales
autores son los siguientes:
 Machlup (1980) propone cinco clases: (1) científico, (2)

humanístico, (3) cultural, (4) como pasatiempo, (5) superfluo.
 Baradacco (1991) distingue dos: (1) conocimiento migratorio, (2)

conocimiento incorporado o enclavado en la organización.
 Purser y Pasmore (1992) sostienen dos tipos: (1) conocimiento

según su grado de certidumbre, dando lugar a hechos, modelos, esquemas,
intuiciones; y (2) conocimiento tácito.
 Bohn (1994) establece ocho grados de conocimiento: desde la

completa ignorancia hasta el conocimiento completo, pasando por la
conciencia medida, el control del significado, la capacidad del proceso, la
caracterización del proceso, y el saber porqué.
 Winter (1987) y Garud y Nayar (1994) distinguen el conocimiento

tácito, el de dependencia del contexto donde se desarrolla, y en el cual se
establece el conocimiento analítico, observacional, experimental, transactivo
y experto.
 Matusik y Hill (1998) distinguen entre conocimiento privado o

específico de una empresa, y el conocimiento de carácter público.
La naturaleza del conocimiento organizacional se explica también

mediante dos dimensiones esenciales: (1) la ontológica, que identifica la
interacción entre el individuo, el grupo y la organización; y (2) la
epistemológica, en la que el conocimiento se manifiesta y se valida en lo tácito y
lo explicito (Davenport y Prusak (1998). De hecho, Polanyi (1962) distingue
entre el conocimiento subjetivo y el conocimiento objetivo. De aquí que,
Nonaka y Takeuchi (1995) considerando la naturaleza epistemológica del
conocimiento, sostienen que el conocimiento se define en lo explícito y lo tácito
en relación a la dimensión ontológica de la organización desde donde proponen
su modelo SECI9.
9
Se refiere al Modelo de Gestion del conocimiento propuesto por los autores mencionados., SECI
significa: Socialización, Externalización, Combinación, Internalización.
La naturaleza del conocimiento explícito se evidencia por su formalidad y
su propiedad sistemática. Éste puede ser expresado en palabras, números y
símbolos, y es relativamente de fácil comunicación. O sea, este tipo de
conocimiento posee la propiedad de poder ser compartido a través de datos,
formulas científicas, o procedimientos codificados entre quienes comparten un
mismo lenguaje. En ocasiones, este tipo de conocimiento se confunde o se
asimila con el carácter de la información.
Por el contrario, el conocimiento tácito es altamente personal y de difícil

formalización, siendo al mismo tiempo de difícil comunicación y egoísta de
compartir con otros. La naturaleza de este tipo de conocimiento está enraizada
en la acción y en la experiencia individual vinculada a los ideales, valores,
emociones e intuiciones del sujeto que lo adopta. En la organización, se
manifiesta a través de la socialización en grupos o en el conjunto de la
organización.
Por su misma naturaleza, al conocimiento tácito se le atribuyen dos

dimensiones que pueden ser empleadas en la organización. Ellas son: (1) la
dimensión técnica, que engloba las habilidades o destrezas capturadas en
términos del saber hacer; y (2) la dimensión cognitiva, dada a partir de la
capacidad para producir esquemas y modelos mentales, creencias, percepciones
e intuiciones.
A esto, se puede añadir la dimensión individual y social definida por

Spender (1993), que permite establecer la relación estructural entre lo tácito y
explícito con respecto a lo individual y social; permitiendo, a su vez, relacionar
lo ontológico con lo epistemológico., Ver tabla 1.1
Tabla 1.1 Tipos de conocimiento según
Visión Ontológica
Individual Social
Conocimiento Explicito Conocimiento Consciente Conocimiento Objetivo
Conocimiento Tácito Conocimiento Automático Conocimiento Colectivo
Fuente: Spender (1993)

Según Spender (1993), tal como se indica en la tabla 1.1, el conocimiento
consciente es individual. Este tipo de conocimiento puede ser fácilmente
articulado y compartido con otros individuos. También, éste puede ser un
conocimiento adquirido fuera de la empresa; y, aunque se trate de un
conocimiento basado en la experiencia, éste es de fácil comunicación y por lo
tanto enseñable.
Por su parte, el conocimiento automático engloba las habilidades o

destrezas de un individuo, capturadas en términos del saber hacer. Éste se
adquiere después de años de experiencia y es difícil de articular. Pues, en este
caso, el individuo detiene la propiedad de este tipo de conocimiento. Se busca
entonces motivarlo y retenerlo en la organización para mantener la ventaja
competitiva de su conocimiento, traducido a favor de la organización.
En cambio, el conocimiento objetivo, está totalmente difundido en la

organización y sostiene las prácticas operativas. Su arquetipo es el conocimiento
científico. Aunque también se puede localizar en las reglas y normas de las
operaciones de la empresa (Spender, 1994).
Por su parte, el conocimiento colectivo es implícito y está enclavado en la

práctica organizativa (Brown et al., 1998). Éste comprende las prácticas, los
comportamientos, los rituales y los procedimientos operativos; así como los
significados cognitivos, afectivos, simbólicos y culturales. Este conocimiento es
dinámico, mantenido y generado colectivamente dentro de un modelo de
relaciones sociales. Es un conocimiento de difícil imitación, se focaliza más en
los procesos de producción de nuevo conocimiento que en su apreciación
(Chard, 1997).
Por lo demás, la naturaleza del conocimiento también advierte lo

relacionado a su codificación y difusión. Partiendo del supuesto de que el
conocimiento codificado está formalizado y puede ser más fácilmente difundido
y expandido en la organización. Boisot (1995), clasifica los tipos de
conocimiento en función de si está o no codificado, y en función de si está o no
difundido (ver Tabla 1.2).
Tabla 1.2. Tipos de conocimiento según Boisot (1995)
No Difundido Difundido
Conocimiento codificado Conocimiento patentado Conocimiento Público
Conocimiento no
codificado Conocimiento Personal Conocimiento Racional
Fuente: Boisot (1995)
Según Boisot (1995), un conocimiento codificado es aquel que puede ser

almacenado sin incurrir en pérdidas indebidas de información. El conocimiento
no codificado será, por tanto, aquel conocimiento difícil de almacenar. De la
misma manera, el conocimiento es difundido cuando es compartido con otros.
Mientras que el conocimiento que no es difundido no ha sido aún compartido
normalmente, porque es difícil de articular o porque el propio individuo decide
no compartirlo.
Según Boisot (1995), el conocimiento público es codificado y fácil de

difundir. A su vez, el conocimiento racional es el que se adquiere de forma
gradual, a lo largo del tiempo, y a través de las experiencias personales y las
relaciones con otros individuos. El conocimiento individual es idiosincrático y
difícil de articular, requiere que las personas compartan experiencias concretas,
está basado en la experiencia personal. Por su parte, el conocimiento patentado
es un conocimiento único para la organización; es aquel que ha sido
desarrollado para circunstancias específicas o concretas.
La revisión de la literatura pertinente demuestra inequívocamente que el

conocimiento organizacional se traduce en múltiples dimensiones y
apreciaciones. Y aún cuando el común denominador está dado por sus
dimensiones epistemológica y ontológica, sus manifestaciones varían, por
ejemplo, en función del tipo de organización, de la estructura y de la filosofía
empresarial practicada. De hecho, Kakabadse (2003) observa que el
conocimiento organizacional conlleva diversas manifestaciones, dentro de las
cuales se destacan, tal como se ilustra en la tabla 1.3, aquellas que toman en
cuenta el nivel de incorporación de este en la organización. ,
Tabla 1.3 Aproximación taxonómica a tipos de conocimiento organizacional
Tipos y formas del conocimiento
Autores Nivel de incorporación
Conocimiento general - Gira alrededor de Alto grado de incorporación
Schark, (1977) la información, de la intención humana su
disposición y relación (satisfacción, gusto, logros,
preservación, crisis, instrumentales) y temas (rol de
los temas, temas interpersonales y temas de vida).
Conocimiento especifico - Ejercicio escrito,
representación de la expectativa y el flujo Mediano grado de
secuencial de los eventos en una situación incorporación
particular.
Conocimiento experto - Conocimiento verdadero
(bases de datos acerca de temas de la vida) y
proceso de conocimiento (procedimientos mentales Alto grado de incorporación
heurísticos).
Frantzich (1983) Conocimiento residente - Conocimiento Alto grado de incorporación
por persona enterada, residiendo dentro de una
red. Acceso al conocimiento prontamente por
información transferible.
Holliday y Conocimiento declarado - Proceso de cómo ocurren Alto grado de incorporación
Chandler(1986) las cosas o están realizadas; causas o porqué
ocurren algunas cosas.
Blacker (1993) Conocimiento incorporado a la cultura (encultured); Alto grado de incorporación
conocimiento incorporado en las rutinas (embedded);
conocimiento codificado (encoded)
Nonaka y Takeuchi Conocimiento técnico (Know how) Alto grado de incorporación
(1995) Conocimiento cognitivo (modelos mentales)
Conocimiento armonizado (tácito a tácito)
Conocimiento conceptual (tácito a explicito)
Conocimiento operacional (explicito a tácito)
Conocimiento sistémico (explicito a explicito)
Heron (1996) Conocimiento proposicional (ideas teóricas acerca Mediano grado de
de las cosas) incorporación
Conocimiento práctico (acción relacionada con el Alto grado de incorporación
saber hacer)
Conocimiento experimental ( las cosas como se han Alto grado de incorporación
experimentado)
Edvinsson y Malone Conocimiento de producto Mediano grado de
(1997) Conocimiento de proceso incorporación
Alto grado de incorporación
Alavi y Leidner (2001) Conocimiento social
Conocimiento declarativo (Know about)
Conocimiento de procedimiento (Know how)
Conocimiento causal (Know why) Alto grado de incorporación
Conocimiento condicional (Know when)
Conocimiento relacional (Know with)
Conocimiento pragmático
Fuente: Nada Kakabadse (2003)
El hilo conductor que puede ser claramente identificado en la tabla

anterior, radica en el hecho que la creación de conocimiento en la organización
en sus diferentes tipologías, requiere al menos de tres elementos o principios
clave para poder surgir como una capacidad dinámica en la organización, estos
elementos clave son10:
 Principio de Maestria: En cada organización, los problemas

propios de la aplicación del conocimiento corresponden a las habilidades
para desarrollar el aprendizaje tanto de los individuos como el
aprendizaje propiamente organizacional., aprender a aprender indica
entonces el criterio de maestria organizacional pero también maestria en
cada individuo.
 Principio de propósito organizacional: Cada individuo en

la organización desempeña un rol específico que se articula desde la
cultura organizacional al cumplimiento del objetivo esencial de la
empresa., Establecer el propósito central le permite a la organización y
cada individuo dentro de ella comprender porque se necesita su
conocimiento y como se articula este al esquema competitivo de la
empresa.
 Principio de autonomía: El potencial del conocimiento que

pueda crear una organización se encuentra depositado en cada una de las
personas que en ella trabajan. Transitar por tanto del conocimiento tácito
(know how) al conocimiento explicito que puede quedar registrado para
la empresa, requiere de la práctica del principio de la autonomía., cada
trabajador es en principio libre de compartir o no su conocimiento.
Compartir el conocimiento con los demás es entonces una tarea esencial
no solo en la gestión del conocimiento, sino también en la creación de
nuevo conocimiento organizacional.
Por tanto, entendemos el conocimiento organizacional, como aquel

conocimiento que compromete en su creación la experiencia o know-how que
cada individuo posee alrededor de un saber hacer en productos, sistemas,
procesos y lo explicito o lo conocido por medios formales en el que cada
individuo pueda acceder en términos de conocimiento codificado a través de
manuales, bases de datos, sistemas de información, o cualquier otro medio
escrito o electrónico. Ambos, lo tácito y lo explicito, gestionado para la
generación de capacidades y competencias organizacionales.
10
Estos elementos clave son aportados al marco teórico por el Profesor-Investigador, Juan Carlos Robledo en el
marco de su tesis Doctoral: Facilitadores de la Creación de Conocimiento Organizacional.
De aquí que, en el marco del conocimiento organizacional, la codificación y
la difusión entrañan el problema alrededor de la facilidad para la transmisión y
recepción del conocimiento, lo que conlleva a distinguir dos tipos de
conocimiento: (1) el conocimiento específico y (2) el conocimiento común
(Geneanocoplos, 1992).
El conocimiento común se caracteriza por ser de fácil transmisión y

recepción por los miembros de un grupo o de una organización. Se dice que
existe conocimiento común entre un grupo de agentes si cada sujeto dentro del
grupo, conoce dicho conocimiento, si cada uno sabe qué es lo que cada uno
conoce y lo que los otros conocen (Geneanocoplos, 1992). También se define
como aquellos elementos de conocimiento compartidos por todos los miembros
de la organización (Grant, 1996); e incluso, puede ser definido como
conocimiento general (Jensen y Meckling, 1992).
El conocimiento específico es prácticamente imposible de resumir o

sintetizar; pues existe tanto conocimiento específico en el mundo material del
hombre, que por cada producto en el mercado se podría observar un
conocimiento de este tipo. Según Hayek (1945), este tipo de conocimiento
corresponde a “circunstancias particulares de tiempo y lugar”. Este
conocimiento surge porque determinados individuos en la organización poseen
ventaja al poseer una información única de la cual se pueden beneficiar. Grant
(1996) lo denomina conocimiento idiosincrático.
En términos generales, la definición del conocimiento organizacional es

intrínseca al grado de independencia e interacción. Matusik y Hill (1998)
señalan al respecto que se puede obtener un conocimiento de componentes.
Éste es aquel que se relaciona con una sub-rutina o un aspecto discreto de las
operaciones de una organización. Es un conocimiento que se refiere a ‚partes o
componentes‛ antes que al todo.
Este conocimiento puede ser tanto mantenido individualmente como

colectivamente; es decir, el responsable de un componente puede ser una
persona o un colectivo dentro de la organización. Este conocimiento se
identifica, por ejemplo, en los procesos de desarrollo de un producto, en los
procesos de gestión de inventarios, en los procesos de gestión de clientes, y
otros.
Desde el punto de vista de la interacción, Henderson y Clark (1990),
observan que se tiene el conocimiento arquitectónico, en oposición al
conocimiento por componentes. El arquitectónico tiene relación con toda la
estructura de la organización para su coordinación y productividad. Este tipo de
conocimiento obliga a un mantenimiento colectivo, y generalmente tiende a ser
tácito por defecto. No existen además dos empresas que tengan el mismo
conocimiento arquitectónico, por tanto es un conocimiento privativo para la
empresa.
De aquí que la naturaleza del conocimiento organizacional se manifiesta, en

primer lugar, mediante sus dimensiones ontológica y epistemológica (Nonaka
y Takeuchi, 1995); en segundo lugar, en su grado de difusión y de codificación;
y en tercer lugar, en su grado de interdependencia. El común denominador está
constituido por el carácter tácito o explicito, según sea la forma del conocimiento
y su origen.
Sin embargo, dada su naturaleza, la creación de conocimiento en la

organización genera una dinámica necesariamente compleja (Snowden, (2002).
Esta dinámica comprende, entre otros procesos, aquellos de la apreciación, la
difusión, la codificación, la aplicación, y la re-creación, y esto, al interior
mismo de una diversidad de procesos organizacionales. Ésta es la problemática
de facilitadores de la creación de conocimiento organizacional
La sección que sigue explora las principales perspectivas teóricas que, de

acuerdo a nuestra revisión de la literatura, se aproximan al estudio, y al análisis
teórico-práctico de los facilitadores de la creación de conocimiento organizacional,
como elementos clave en la Gestion del Conocimiento.
1.2 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: PERSPECTIVAS
TEORICAS
La complejidad y la naturaleza del conocimiento en sí mismo, y del

conocimiento organizacional, en particular, justifican la ausencia paradigmática de
una única teoría del conocimiento organizacional. Esto, sin embargo, no significa
que se ignoran los innumerables esfuerzos realizados en esta dirección. Muy por
el contrario, con el propósito justamente de rescatar los diversos aportes, en la
presente investigación, se adopta una postura más bien ecléctica, basada en la
aproximación de diversas perspectivas que aportan elementos relevantes al
estudio de los facilitadores de la creación de conocimiento organizacional.
En efecto, la revisión de la literatura pertinente nos ha permitido

identificar al menos cinco perspectivas teóricas de interés. En esta sección,
comenzando con la perspectiva de la administración (sección 1.2.1), que se
relaciona directamente con el objeto y el campo de estudio, se discuten a
continuación las perspectivas de la economía (sub-sección 1.2.2), de la estrategia
(sub-sección 1.2.3), así como también la perspectiva del aprendizaje
organizacional (sub-sección 1.2.4). Esta última desarrollada principalmente a
partir de los años 1970. La perspectiva de los sistemas complejos, que
presentamos en la sub-sección 1.2.5. Finalmente, una síntesis de los principales
elementos retenidos se presenta en la sección 1.2.6. , en la sección 1.2.7, se
propone una hipótesis de trabajo.
1.2.1 Perspectiva de la administración
El progreso técnico y científico que se ha venido manifestando en las

últimas décadas, ha derivado en una nueva revolución tecnológica acompañada
de cambios – especialmente focalizados en procesos productivos, de
comunicaciones, de nuevos diseños y nuevas formas de servicios- . De esta
manera, se ha dado paso a lo que en su momento se ha denominado la era de la
informática. Sin embargo, el paradigma informático visto como manejo o
administración de la información, ha venido perdiendo fuerza en términos de
su capacidad para dar respuesta a las necesidades competitivas de las empresas,
así como a la capacidad para responder a una nueva y diferenciada escala de
necesidades humanas.
De otra parte, en este siglo XXI, el enfoque del conocimiento organizacional
toma cada vez más fuerza dentro del campo de la administración. Por una
parte, se le considera una estrategia; y por otra, se le atribuye el poder para
atender los problemas de las empresas en términos de innovación de procesos,
productos y servicios que respondan a las cambiantes necesidades humanas.
De ahí que, el conocimiento conceptualizado como recurso organizacional se
considera la clave de la competitividad, y esto, tanto a escala empresarial como
de mercados domésticos, internacionales y globales.
Durante las últimas décadas, la importancia que ha adquirido lo que

Peter Drucker (1959) denominó con anticipación el ‚trabajo del conocimiento‛,
lógicamente ha contribuido a incrementar el valor atribuido a éste dentro de la
empresa. Y actualmente, el conocimiento se ha constituido en el factor de
producción privilegiado, un activo de capital intangible que requiere ser
gestionado. Entre otras razones, porque el conocimiento reside en gran medida
en las personas, quienes al abandonar la organización, se lo llevan consigo. La
pérdida de conocimiento se considera por tanto una amenaza para la
organización.
La adjudicación del conocimiento al quehacer de la administración, lo

define implícita y explícitamente como ‚recurso‛; y por ende, se considera un
objeto de control. De hecho, Weihrich y Koontz (2005) observan que la
administración del conocimiento11 se entiende como el proceso mediante el cual
se obtiene, se despliega o se utiliza una variedad de recursos básicos para
apoyar los objetivos de la organización. Y según Schreiber y Cool. (2000), la
noción de administración del conocimiento corresponde al conjunto de
herramientas destinadas al mejoramiento de la infraestructura del conocimiento
en una organización, con el propósito de poner accesible el conocimiento del
‚saber hacer‛ (know how) correcto en la gente correcta, de la manera correcta en
el momento correcto.
No obstante, el concepto de administración del conocimiento como tal,

tiene un alcance limitado y parcial. Pues si bien es cierto que el conocimiento es
un ‚recurso‛; también es cierto que éste es multidisciplinario y
multidimensional. Por consiguiente, el conocimiento no le pertenece a la
11
Cabe mencionar aquí que en los últimos años se hace referencia al concepto de Knowledge Management, no al
concepto de Administración del conocimiento; y en particular, en países de América Latina y Europa, se utiliza la
expresión Gestion del conocimiento.
empresa como entidad más allá de lo que esté bajo la forma explicitada y
contenida en documentos legales o productos-recursos tangibles e intangibles
de su propiedad.
La definición que focaliza el conocimiento en la organización como

‚recurso‛, en proceso y control, restringe el conocimiento organizacional. En
cambio, si éste se conceptualiza como una construcción social, la
administración misma se redefine. Ésta se puede entonces entender como la
actividad humana, que se organiza para producir buscando beneficios; y, en
su acción colectiva, desarrolla las capacidades necesarias para enfrentar los
desafíos. Esta redefinición será más pertinente en su quehacer, especialmente, en
el marco de un nuevo paradigma de producción de bienes y servicios para
satisfacer una nueva escala de valores y necesidades humanas.
Por su parte, la creación de conocimiento organizacional, responde a actos

creativos y re-creativos que son propios de las personas que actúan en contextos
específicos; en este caso, la organización empresarial tanto privada como
pública.
Pero en cualquier caso, el conocimiento como proceso humano hace parte

de los actos complejos de las personas (Snowden, 2002); y difícilmente podrán
ser abordados por una sola disciplina del saber (Ponce y Dueñas, 2010). En su
condición de multi-dimensionalidad, los esfuerzos reduccionistas sostenidos
por una conceptualización basada en la noción de “recurso controlable‛,
restringen y limitan el rol de la naturaleza humana en la organización. En esta
línea de ideas surgen numerosas preguntas; por ejemplo: ¿Cuál es el conocimiento
que puede ser efectivamente administrado en la organización o en la empresa? O
¿Cuáles son los mecanismos que se generan y se desarrollan y que permiten incentivar
los procesos de creación? O incluso, ¿Cómo se pueden identificar estos mecanismos o los
factores que determinan los múltiples procesos asociados al conocimiento dentro de la
organización?
Al respecto, el análisis de la literatura pertinente sugiere que la empresa

puede, en efecto, administrar el conocimiento explícito que le es propio y que
hace parte de su capital intelectual (representado en patentes, marcas y
registros); y, en una cierta medida, el conocimiento considerado de dominio
público. También, la empresa puede administrar la memoria organizacional, los
sistemas de información, el sistema de flujo de conocimiento intra-
organizacional; y, si es necesario, el sistema de flujo de conocimiento inter-
organizacional. Pero no puede administrar, el conocimiento tácito12.
En el curso de los últimos años, la literatura del campo de la

administración ha reemplazado la expresión administración del conocimiento
por la gestión del conocimiento, La noción de conocimiento organizacional, que
conlleva la noción de gestión del conocimiento, incluye una postura de facilitación
de una serie de procesos, tales como la creación, la codificación, la difusión, la
apropiación y la aplicación.
En el presente estudio, se entiende que los procesos comprendidos en la

gestión del conocimiento reconocen un conjunto de factores de orden social. Por
ejemplo, la interacción humana, la comunicación, el uso del lenguaje. Así
como también el ambiente de trabajo, la satisfacción de los trabajadores (en
términos de su formación básica y avanzada), el contenido del contexto, el
sentido y el significado de lo que se hace, para quién se hace y para qué se hace,
y aun más, el conocimiento compartido. Y todo esto en el marco de prácticas
sociales llevadas a cabo dentro de la organización.
Podríamos avanzar diciendo que dentro del campo de la administración,

el proceso de creación de conocimiento organizacional es objeto de la gestión.
Mientras que el conocimiento per se, que se manifiesta como capital intelectual
de la empresa, se constituye en objeto de la administración. Con ello, se
reconoce que no todo el conocimiento organizacional es capital intelectual,
aunque una parte de éste puede llegar a serlo (Garud, 1997). Esta diferencia que
se establece entre lo que se gestiona y se administra, no da lugar a situaciones
excluyentes. Por el contrario, la intención fundamental de esta observación está
en hacer sobresalir este matiz, con el objeto de sustentar la complementariedad
en el marco de la dirección de la empresa y en su sentido estratégico.
1.2.2 Perspectiva de la economía
Las empresas compiten en mercados locales, regionales y globales en un

entorno turbulento que compromete su desempeño económico. En este
contexto, tal como ya se ha mencionado, el conocimiento emerge como recurso
económico, factor clave, escaso y costoso. Dentro del enfoque económico
12
Se parte de la premisa que la empresa es una entidad que no puede producir conocimiento tácito
aunque paradójicamente lo contiene a través de cada uno de sus trabajadores.
clásico, el conocimiento ha sido más bien considerado de manera indirecta
(Alavi, 2001); y especialmente, como un factor exógeno, condicionado por la
tecnología y los resultados de las actividades de investigación y desarrollo.
Sin embargo, en la corriente económica evolucionista, el conocimiento adquiere
toda su importancia en la noción de rutinas; lo cual coincide, en cierta medida,
con la reconocida agenda de Machlup (1980). Por lo demás, las teorías y
modelos, tales como la teoría de los costos de transacción, modelos de procesos
de información, modelos de competencia o la teoría de recursos (Nelson y
Winter, 1982; Wernerfelt, 1984; Alvesson, 1993), se aproximan cada vez más a la
perspectiva de la estrategia, que será discutida en la sección 1.2.3.
Así, por ejemplo, dentro del marco de la teoría de costos de transacción,

las nociones fundamentales se constituyen sobre la base del principio de
racionalidad limitada, la capacidad de predicción y la transacción como su
unidad de análisis fundamental (Williamson, 1985). El capital humano y el
conocimiento son recursos; y la atención se centra en la adquisición y el
intercambio de conocimiento dentro de la firma, más que en los procesos
sociales de la creación de éste.
Dentro del marco de la teoría de costos de transacción, las estrategias

genéricas que se han identificado son la imitación de producto, el
benchmarking y el contrato de expertos. Estos, a su vez, constituyen
mecanismos que permiten la apropiación de un determinado conocimiento
especializado, para luego ser incorporado a la formación de la capacidad
adaptativa de la empresa. Esta capacidad se constituye entonces en el
mecanismo que facilita el aprendizaje desde la experiencia, simplificando y
especializando rutinas de producción.
La perspectiva económica ha estimulado el desarrollo del enfoque de la

competencia (Langlois y Robertson, 1995; Teece y Pisano, 1997). Éste sostiene y
explica la innovación organizacional (Shumpeter, 1942; Penrose, 1959; Winter,
1984). , Soportado sobre procesos de innovación, este enfoque basado en la
competencia, tiene como fundamento la postura de la racionalidad económica,
y adopta como argumento central el juego de las rutinas organizacionales, a
través de las cuales se observa el vínculo relacional con las transacciones (Foss,
1996). Por lo tanto, teniendo como eje la innovación, este enfoque integra la
creación de conocimiento organizacional, a partir de competencias centrales de
la firma, creadas a partir de su cadena de valor, y en las que los costos de
transacción son determinantes de la estructura organizacional.
Paralelamente, la perspectiva económica considera el uso de la
información; especialmente, en el modelo para la toma de decisiones.
Evidentemente, esta perspectiva valora el conocimiento, pero lo instrumentaliza
a partir de la información contenida en cada individuo y en cómo ésta es
adaptada. De otra parte en el marco competitivo, toda vez que la información no
es suficiente para la toma de las mejores decisiones, bajo riesgo e incertidumbre,
el conocimiento organizacional adquiere toda su importancia.
La perspectiva económica también adopta los postulados de la teoría de

la firma basada en los recursos (Rumelt, 1974; Wernerfelt, 1984). Dentro del
marco de esta teoría, el conocimiento en la organización es visto como un
recurso estratégico. A nivel corporativo, se asume que el conocimiento permite
mejorar el rendimiento financiero y el desempeño organizacional. Por lo
tanto, esta postura gira principalmente alrededor de variables de contexto,
conocimiento y desempeño financiero.
Por lo demás, dentro de la perspectiva económica, el conocimiento se

concibe principalmente como un recurso dado no necesariamente creado al
interior de la organización. Este recurso se debe, esencialmente, a las
condiciones propias de la oferta y la demanda; lo cual implica que el
conocimiento es parte de un mercado, como cualquier otro producto o
mercancía, que cumple con una función de utilidad económica y se ajusta a una
racionalidad de costo-beneficio. A pesar de esto, el análisis de la literatura
pertinente nos muestra que la perspectiva económica sobre el conocimiento en
la organización, se orienta cada vez más hacia la resolución de problemas de
sustentabilidad estratégica y corporativa.
1.2.3 Perspectiva de la estrategia
El campo disciplinario propio del pensamiento estratégico no ha sido

ajeno al concepto del conocimiento organizacional. De hecho, en el marco de
este campo ha surgido todo un sub-campo de pensamiento, denominado el
Knowledge Management, desde donde se han delineado corrientes holísticas y
analíticas.
Por ejemplo, la estrategia del conocimiento propuesta por Edvinsson y
Malone (1998), corresponde a un enfoque analítico, desde la perspectiva del
capital intelectual. Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1995) adoptan una postura
holística y sostienen la construcción social del conocimiento organizacional. En
la literatura pertinente se identifican otras posturas. Por ejemplo, aquella en la
cual se considera que la firma apunta a la creación y aplicación del conocimiento
organizacional (Demsetz, 1991; Nonaka, 1994; Spender, 1994; Grant, 1996),
partiendo de una racionalidad primaria orientada a la producción de
capacidades estratégicas o dinámicas, destinadas al desarrollo de una ventaja
competitiva. Igualmente, algunos autores han buscado establecer lo que se ha
pretendido llamar la teoría del conocimiento de la firma (Conner y Prahalad, 1995;
Sveiby, 1997; Lang, 2001; Nonaka y von Krogh, 2009).
Sin embargo, el concepto de Knowledge Management desarrollado en el

campo de la estrategia, es aquel que ha permitido el reconocimiento y la
introducción de las propiedades de los diferentes tipos de conocimiento. Ya sea
en función de su naturaleza epistemológica (tácito y explicito) y/o en relación a
su naturaleza ontológica (lo individual y lo social). A su vez, estas propiedades
han permitido identificar las diferencias críticas; no solo con el potencial de
innovación, sino también en lo que respecta a la creación de barreras frente a la
imitación y a la ventaja competitiva (Winter, 1987; Kogut y Zander, 1992).
El carácter estratégico atribuido al conocimiento determina el desempeño

de la firma. De esta manera, se permite el desarrollo de capacidades dinámicas
en la organización. Dentro de esta perspectiva, éste es un recurso intangible,
expresado generalmente a través del aprendizaje en la organización y traducido
o incorporado a productos, bienes o servicios que buscan la satisfacción de una
escala de necesidades humanas y sociales.
La teoría de los recursos y capacidades, inicialmente sostenida por la

economía industrial, emerge con fuerza en el campo de la estrategia en la
década de los ochenta del siglo pasado. Ésta hace énfasis en la constitución
interna de la empresa y en los elementos que constituyen su diferenciación con
respecto a su propio sector. Se identifican al menos dos corrientes:(1) la escuela
estructural (Barney,1986; Wernerfelt, 1984; Dierick y Cool, 1989), y (2) la escuela
de proceso (Nonaka, 1991; Grant, 1996; Kogut y Zander, 1992; Teece et.al, 1997).
Aunque ambas corrientes buscan explicar el origen de las rentas desde lo

estratégico, la escuela estructural centra el análisis en los atributos que deben
poseer los recursos para constituir una ventaja competitiva. En cambio, la
escuela de proceso centra su interés, más bien, en el análisis de las capacidades
necesarias para la creación, adquisición y desarrollo de conocimiento
organizacional.
En la perspectiva de la estrategia, se tiende a diferenciar los recursos de

las capacidades. De hecho, Grant (1996) define los recursos como “los inputs del
proceso productivo”; e incluye en estos los bienes de capital, las habilidades de
los trabajadores, las patentes, las marcas y los registros.
Amit y Schoemaker (1993), por su parte, consideran los recursos como un

“stock de factores disponibles”, poseídos y controlados por la empresa con el
propósito de ser transformados en productos o servicios a partir de mecanismos
tales como la tecnología, los sistemas de información, los sistemas de incentivos,
la confianza.
Barney (1991) sostiene además que los recursos son todos los activos,
capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información y
conocimientos controlados por la firma, que pueden ser orientados a las
estrategias para la mejora de la productividad y la competitividad.
De otro lado, Wernerfelt (1984) clasifica los recursos en tangibles e

intangibles. Los primeros son de fácil identificación y control; los segundos, son
de difícil control. A excepción de las marcas y los registros, patentes, modelos
de utilidad, todos los demás se concentran en las habilidades de los trabajadores
y su conocimiento tácito.
De acuerdo a Hall (1992), el recurso intangible se orienta hacia la

formación de capacidades de diferenciación. Por lo general, éstos solo se
encuentran en un conjunto de recursos de naturaleza intangible, tales como el
conocimiento. Y entre los cuales se encuentran la propiedad intelectual, los
derechos y patentes, los secretos del negocio, los contratos y licencias, las bases
de datos, la información en el dominio público, las redes del trabajo
organizacional, el saber hacer de los trabajadores, los proveedores y
distribuidores; la reputación de la empresa, la cultura de la organización, la
habilidad de la firma para reconocer los desafíos del cambio (Hall, 1992).
Las capacidades se definen como la facultad de gestionar adecuadamente

los recursos mediante procesos organizacionales. De esta forma, Amit y
Schoemaker (1993) sostienen que la capacidad es la competencia de una
empresa para desplegar y combinar los recursos en procesos organizativos
destinados al logro de la producción de un bien o servicio deseado.
Por lo demás, tanto Grant (1991) como Winter, (2000) sostienen que las
capacidades son análogas a las rutinas organizacionales. Para estos autores, una
capacidad es en esencia una rutina o un conjunto de rutinas en interacción que
actúan bajo patrones complejos de coordinación, entre personas y entre
recursos, y en donde la mejor coordinación requiere del aprendizaje por la vía
de la repetición.
Numerosos autores sostienen también que, en la firma, las capacidades

requieren ser organizadas de manera jerárquica (Collis, 1991; 1995; Teece et al.,
1994; Grant, 1996; Dosi et al., 2000). Y las clasifican en dos categorías: (1) las
capacidades estáticas; y (2) las capacidades dinámicas.
Las capacidades estáticas13, o de primer nivel, se asocian a las actividades

funcionales de la empresa. Las capacidades dinámicas, o de segundo nivel, son
aquellas que se basan en las competencias relativas al cambio y a la innovación.
O sea, son aquellas que definen las habilidades de la empresa para integrar,
construir y reconfigurar las competencias internas y externas, con el fin de
responder rápidamente a los cambios del mercado14 (Teece, et al., 1997). A esto
se agrega la capacidad de “aprender a aprender” m{s r{pido que la
competencia.
Dentro de la perspectiva de la estrategia, las capacidades contribuyen al

desarrollo de ventajas competitivas de largo plazo; entre las cuales se destaca la
capacidad de creación de conocimiento organizacional. Y de acuerdo a Hamel
(1994), éstas deben cumplir con tres condiciones: (1) deben contribuir a la
creación de valor percibido por los clientes; (2) deben ser únicas o de difícil
imitación; y (3) deben facilitar el acceso a nuevos mercados.
Dentro de esta misma perspectiva, las capacidades incorporan

sustentabilidad y sostenibilidad a la ventaja competitiva de la firma; y esto,
según Coyne (1986), en términos de: (1) la diferenciación funcional; (2) la
diferenciación cultural; (3) la posición diferencial y (4) la regulación diferencial.
13
También conocidas en la literatura como capacidades organizacionales.
14
En otros términos, son capacidades diseñadas para adaptarse a los entornos dinámicos.
La capacidad regulatoria está respaldada por derechos de propiedad
intelectual, contratos, secretos del negocio. La capacidad de posición diferencial
se encuentra relacionada con las acciones del pasado de la firma en relación a los
productos con reputación y valor de cambio. Y las capacidades funcional y
cultural son propias de las competencias creadas por la organización.
En esta línea de acción, la problemática de la distribución y

coordinación del conocimiento en la organización se ha constituido en una
preocupación de carácter estratégico. Al respecto, Tsoukas (1996) resalta el rol
de las normas y expectativas. Éstas implican, a su vez, la voluntad y la
disposición del trabajador. Esta implicación se desarrolla en el proceso de
socialización, el cual permite reconocer las circunstancias particulares de modo,
tiempo y lugar.
Al considerar que el conocimiento organizacional es el resultado de una

construcción social, se integran a éste las tensiones inevitables, entre
expectativas, normas, disposiciones y contexto. Sin embargo, en el contexto
particular de la empresa, solo se puede esperar un mayor o menor control sobre
las expectativas normativas. Las expectativas de carácter complejo escapan al
control de la firma.
Dada esta dinámica organizacional, surgen dos cuestionamientos

fundamentales: ¿Cuál sería la estructura más adecuada para que la firma canalice sus
actividades? Y (2) ¿Cómo podría organizarse la firma? La primera de estas
cuestiones, es la preocupación central de la estrategia; y la segunda, se puede
considerar un problema de diseño organizacional.
La creación de conocimiento organizacional no puede disociarse del

diseño de la firma. Tanto lo estructural como lo comportamental tienen una
incidencia en el desempeño. De hecho, según Duncan y Weiss (1979), la
capacidad de absorción de información valiosa, la comprensión y la utilización
de ésta para mejorar las estructuras de conocimiento organizacional son críticas
a la función competitiva de la firma.
Por lo tanto, al identificar el conocimiento organizacional como un activo
estratégico dentro de la firma, su gestión, busca establecer la relación entre los
Figura 1.1 Alineación entre la estrategia y

el conocimiento en la organización
Activos y los procesos del
conocimiento (creación,
distribución, apropiación
y aplicación) y las
decisiones estratégicas
(principio de racionalidad
económica). Según Zack
(1999a, 1999b), en la
perspectiva de la
estrategia, el conocimiento
organizacional representa
los esfuerzos que la firma
realiza para mejorar su
posición competitiva, con
Fuente: adaptado desde Zack (1999)
respecto a su posicionamiento dado (en un tiempo, un lugar y un contexto

determinados). Igualmente, el conocimiento organizacional representa todo
aquello que la empresa posee actualmente y aquello que requiere para
implantar y desplegar su estrategia. Tal como se ilustra en la figura 1.1, se busca
entonces el alineamiento de la estrategia y el conocimiento organizacional, para
reducir las brechas existentes entre el posicionamiento actual y el
posicionamiento deseado.
En consecuencia, al buscar la creación de una base competitiva en

entornos turbulentos, la empresa necesita adoptar una estrategia que incluya la
creación de conocimiento organizacional. El vínculo entre conocimiento y
posición competitiva se desarrolla en un contexto dinámico y complejo (Zack,
1999). Este contexto incluye los niveles individual, grupal y organizacional. Y
dentro de este contexto, los aspectos cognitivos y sociales no se pueden ignorar.
1.2.4 Perspectiva del aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional emerge principalmente en el campo de

teorías organizacionales (Arthur y Aiman-Smith, 2002). Éste se ha constituido en
uno de los campos académicos que se ha desarrollado con gran rapidez,
produciendo numerosas publicaciones., Conceptualmente en el marco del
diseño y la dirección de las organizaciones, este campo ha dado lugar a una
diversidad de perspectivas sobre el aprendizaje (Argyris y Schön, 1978; Argyris,
1997), abordando un vasto espectro que va desde la psicología social, hasta la
teoría cibernética, pasando por las teorías del Management. En este campo, ,se
ha pr{cticamente formalizado la noción de la ‚organización que aprende‛
(Crossan y Guatto, 1996).
Desde el punto de vista de la creación de conocimiento organizacional, el

aprendizaje es generalmente considerado una metáfora (Gherardi, 2007), que
relaciona dos conceptos esenciales: aprendizaje y organización. De esta manera,
se habilita la exploración de la organización mediante la atribución de un
carácter antropomórfico; ya que se la concibe como un sujeto que aprende, que
procesa información, que reflexiona sobre experiencias y que está dotada de un
stock de conocimiento, habilidades y experticias.
Además, esta metáfora traduce un conjunto de relaciones, por ejemplo,

entre la organización y el conocimiento, entre la organización y lo social y los
procesos cognitivos del conocimiento, y entre la acción organizacional y el
pensamiento organizacional. Por tanto, esta metáfora se posiciona como una
alternativa válida para la imagen de la organización racional; ya que describe
una organización que explora las ambigüedades de los procesos interpretativos
de la experiencia, de la historia, del conflicto y del poder (Levitt y March, 1988).
Al mismo tiempo, Easterby-Smithy y Coll. (1998) sostienen que la

expansión del campo del aprendizaje organizacional ha conducido a una gran
dispersión de posturas y a la proliferación de corrientes de pensamiento,
generando diferentes controversias. Y de acuerdo a Gherardi (1995, 1999), las
divergencias han conducido a una subvaloración de las contribuciones,
impidiendo el desarrollo de un cuerpo teórico a generalmente aceptado
Dos de las consecuencias más visibles son: Primero, la
antropomorfización de la organización como ‚sujeto de aprendizaje‛; al
asignarle a ésta, inteligencia y capacidades de aprendizaje y convirtiéndola en
un contendor de aprendizaje individual y colectivo15.
Y, la segunda consecuencia, está dada en que la literatura sobre el

aprendizaje organizacional concibe el aprendizaje asociado con el cambio y los
procesos de información (Turner, 1991), fundamentando mediante un modelo
cibernético de detección de errores o el monitoreo del medio ambiente y sus
regulaciones subsecuentes. Por tanto, el aprendizaje ha sido asimilado al
cambio, sobre la premisa, que solo hay aprendizaje si hay presencia de un
cambio que debe ser aprendido.
A pesar de estas limitantes, también es posible constatar la emergencia de

una aproximación de tipo socio-cultural al aprendizaje organizacional (Cook y
Yanow, 1993; Gherardi et al. 1998, 2000; Nicolini y Meznar, 1995; Weick y
Weestley, 1996). Ésta concibe el aprendizaje como parte inseparable e integrada
a las prácticas sociales dentro de la organización, bajo la premisa: “el saber no
está separado del hacer”. En esta postura, el aprender constituye un acto social,
no meramente una actividad cognitiva (Brown y Durguid, 1991; Lave y Wenger,
1998). En consecuencia, el aprendizaje organizacional implica el descubrimiento,
la actualización y el dominio personal del conocimiento adquirido (Bruner,
1961; Weick, 1991, 1995; Weick et al. 1996).
Según Blacker (1993, 1995), “El aprendizaje social es un logro creativo,

por consiguiente es una actividad de participación”. De ahí que el
conocimiento puede ser comprendido como una manifestación en un sistema de
lenguajes, tecnología, colaboración y conflicto, localizado en tiempo y espacio,
en un contexto específico socialmente construido y en constante desarrollo,
orientado a lo pragmático dentro de la organización.
Por ello que, y de acuerdo a Gherardi y Nicolini (1998) y a Latour (1986),

la creación de conocimiento organizacional se puede entender como la
interpretación del conocimiento a través de lo físico, la conducta, y los actos
verbales articulados entre lo humano y los artefactos.
15
Este dilema surge desde una transferencia acrítica del concepto psicológico de aprendizaje con raíces en la
psicología individual vinculada al desarrollo humano, a las capacidades cognitivas y a la medición en términos de
fases o ciclos de aprendizaje llevados al campo de la organización y el management (Weick, 1991)
En este sentido, el aprendizaje organizacional es primero material de lo
humano como acto social localizado en el lenguaje; por el cual se aprende a
través de las diferencias de perspectiva entre las personas que participan en la
construcción de su realidad social. Y, es ante todo, una actividad de grupo que
forma comunidad (Vaux, 1999), que produce y apropia conocimiento en un
espacio y en un tiempo determinados.
De lo anterior se desprende que el aprendizaje organizacional, aunque

toma lugar primero en la mente de los individuos, se manifiesta a través de sus
prácticas sociales, a partir de las cuales el conocimiento así mismo
socialmente construido se manifiesta por la comunicación, las creencias, la
identidad, las interacciones y relaciones entre los individuos al interior y al
exterior de la organización. Es en este sentido que la organización aprende.
En la literatura más reciente sobre aprendizaje organizacional, la

‚organización que aprende‛ se describe como un proceso que se incorpora a
partir de las relaciones entre trabajadores que cooperan y constituyen micro-
comunidades y comunidades de práctica, articulados por artefactos
tecnológicos. Aquí, la organización que aprende toma forma cuando los
individuos son capaces de constituir socialmente una cultura de aprendizaje
(Senge, 1990). En el marco de esta cultura, el aprendizaje, el know how, las
experiencias y otras formas de prácticas del conocimiento son libremente
compartidos y reproducidos.
En otras palabras, lo que subyace es el hecho que la ‚cognición social‛ es

importante para los procesos de aprendizaje organizacional y es un factor
determinante para la creación de nuevo conocimiento al interior de la
organización diseñada para aprender. O sea, la cognición social es precisamente
social porque ésta incluye lo interpersonal y lo reflexivo como características de
la cognición. Y es cognitiva porque ésta incluye niveles de interacción (Higgins,
2000).
De la misma manera, Weiner y Coll. (1983) sostienen que la cognición

social compromete el cómo las personas interpretan y construyen su ambiente
social y sus propias representaciones de la realidad. Y de acuerdo a Martin y
Clark (1990), es una aproximación al entendimiento de la conducta social
humana que compromete los procesos mentales de las personas interactuando
con uno y con otro ser humano.
Por su parte, Larzon y Christensen (1993) definen la cognición social
como “los procesos sociales comprometidos en la adquisición, almacenaje, transmisión,
manipulación y uso de la información con el propósito de crear niveles de grupo para la
producción intelectual”.
Entonces, se puede observar que las distintas aproximaciones a las

definiciones de la cognición social tienen en común el hecho que las estructuras
del conocimiento tienen una incidencia sobre el entendimiento de las
interacciones sociales (Kahlbaugh, 1993). Y, dada la naturaleza de los individuos
sumergidos desde lo social, la línea divisoria entre lo individual y
organizacional no se puede establecer.
Esto quiere decir que, el aprendizaje organizacional, desde la postura de

la cognición social tanto en el individuo como la organización, se traduce como
un cambio en los estados del conocimiento y, en particular, como un cambio
en las estructuras o esquemas mentales. En el aprendizaje organizacional, el
foco se orienta a la búsqueda y la adquisición de conocimiento, a partir del cual,
el entendimiento, la interpretación o el sentido de las tareas, son dependientes
de la actividad mental de los individuos. Por tanto, desde la perspectiva del
aprendizaje organizacional, la creación de conocimiento organizacional
comprende un conjunto de factores correlacionados que se alcanzan por un
grupo de personas en un contexto social.
De acuerdo con Akgun (2003), los factores del aprendizaje

organizacional que los estudios efectuados han validado con mayor frecuencia
son los siguientes: La adquisición, la implementación y la diseminación de la
información, el pensamiento, el acto de desaprender (unlearning), la
improvisación, las emociones, la sensibilidad, la memoria y la inteligencia.
Por lo demás, es interesante constatar que la revisión de la literatura

efectuada por Akgun (2003), incluye la definición operacional de cada factor, de
cual se destacan las características distintivas entre las cuales corresponde
mencionar las siguientes:
i). El aprendizaje organizacional es un proceso Según Huber (1991), éste

obedece a cuatro criterios: (1) adquisición de conocimiento, (2) distribución de
información, (3) interpretación de la información, y (4) memoria organizacional.
ii). La adquisición del conocimiento puede darse por diversos
mecanismos, pero el aprendizaje requiere la interpretación y la inserción de este
conocimiento en el sistema organizacional. A su vez, según Huber (1991), la
inserción puede darse a través de cuatro procesos, estos son: la intuición, la
interpretación, la integración, y (la institucionalización del conocimiento
adquirido.
iii). De todo lo analizado precedentemente sobre aprendizaje

organizacional se desprende que la creación de conocimiento organizacional y su
gestión requieren de una capacidad de aprendizaje. Y se puede inferir la
existencia de una relación entre conocimiento, proceso de aprendizaje y
desempeño organizacional.
iv). Por lo tanto, desde la cognitividad social, el aprendizaje puede ser

considerado como un proceso de cambio sobre el conocimiento. Y más
precisamente como un proceso de cambio sobre el saber hacer que compromete
así mismo cambios sobre la cognición individual y la conducta (Vera y Crossan,
2003). Aún más, conocimiento y saber hacer pueden ser considerados los
contenidos esenciales del proceso de aprendizaje. Aquí se entiende que el
conocimiento es principalmente cognitivo, hace referencia al conocimiento como
posesión; mientras que el saber hacer es principalmente de conducta y de refiere
al conocimiento en acción.
Dentro de esta perspectiva, la capacidad de aprendizaje organizacional

podrá estar constituida del stock de conocimiento. Este conocimiento existe en
los individuos, los grupos y la memoria de la organización; y es, continuamente
explorado y explotado de acuerdo a las condiciones del entorno dinámico y
complejo.
1.2.5 Perspectiva de los sistemas complejos
En las últimas décadas, la teoría del desarrollo organizacional ha

focalizado sus esfuerzos en el estudio del fenómeno de la complejidad. La
creación de nuevo conocimiento con el fin de mejorar los niveles de aprendizaje
en la organización, buscando el mejoramiento de habilidades y capacidades de
los trabajadores, cobra toda su importancia y ha facilitado la emergencia del
campo denominado Knowledge Management.
Conceptos como ‚el Ba‛ de Nonaka y Takeuchi (1995) – que representan
el espacio compartido en el cual las relaciones e interacciones entre las personas
emergen –, reconocen la existencia de la complejidad misma al interior de las
organizaciones. Se busca comprender, aunque sea en una pequeña medida, el
significado de lo caótico, de lo conocible y lo que puede ser conocido, de los
grados de abstracción del lenguaje y su significado e impacto en la
consolidación de un espacio compartido en tiempo y modo específico por las
personas en la organización.
De aquí que, el corto alcance que se le atribuye, por ejemplo, al modelo

SECI propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), para la creación de conocimiento
organizacional, presupone una nueva orientación a partir de los sistemas
complejos adaptativos, sin que esto obligue a desechar los postulados anteriores
(Stacy, 2002). Recordemos que el modelo SECI describe la dinámica de
socialización, externalización, conversión e internalización del conocimiento en
la organización.
Esta nueva postura con respecto a la creación y a la gestión del

conocimiento organizacional, asume como punto de partida la complejidad de los
sistemas, y tiene como eje los flujos de conocimiento que se orientan hacia el
contexto y el relato, más que hacia sus contenidos. Con ello se reconoce,
esencialmente, que las empresas participan en la creación de nuevo
conocimiento en su globalidad, y no exclusivamente en laboratorios, centros
especializados de investigación o universidades. Y se sostiene que la complejidad
adaptativa de las empresas se manifiesta en la perspectiva de lo que las
organizaciones pueden conocer; porque las personas que en ellas trabajan
pueden conocer. De esto se desprende que la perspectiva de la complejidad
aborda principalmente el estudio del contenedor del conocimiento más que el
contenido mismo de éste. De hecho, según Stacy (2002), las tres premisas
establecidas por la complejidad adaptativa son:
i) El conocimiento en la organización puede solamente manifestarse desde la

persona humana, a través de su voluntad, y no puede ser forzado.
ii) Los seres humanos pueden conocer más de lo que ellos mismos pueden decir, y
pueden siempre decir más de lo que ellos mismos pueden escribir.
iii) El ser humano solo conoce que él conoce cuando necesita conocer. Esto indica
que el conocimiento humano es profundamente contextual y que es impulsado por
circunstancias dentro del entendimiento que la gente conoce; se requiere entonces
recuperar el contexto de este conocimiento en función a cuestionamientos habilitados.
De acuerdo a esto, el conocimiento en la organización es un proceso activo,

relacional. Esto implica que, dentro del marco de la complejidad adaptativa, el
contexto que se articula en diversas dimensiones, tales como la abstracción en el
lenguaje y la cultura, constituye un problema central (Snowden, 2002).
De hecho, en lo que respecta a la abstracción en el lenguaje, Snowden

(2002) sostiene que éste es relevante para comprender el potencial de
transferencia de conocimiento, lo que se puede ver evidenciado en tres
situaciones, a saber:
 La abstracción dada entre colegas. Ésta se refiere a la relación

entre colegas al interior de la organización, que llevan varios años trabajando
juntos y que han aprendido a intercambiar experiencias y creencias. La relación
que se establecido, en este caso, dado lugar a un contexto de experiencia común
compartida con la consecuente construcción de confianza para la transferencia de
conocimiento.
 Cuando el colega no es una persona conocida. En este caso, el

contexto construido se basa en un discurso más extendido y formal, más
subordinado a la transferencia de conocimiento que toma lugar por lo
condicional. La abstracción en este contexto no está compartida por las creencias
y la experiencia.
 Cuando el experto requiere codificar su conocimiento. Esta

situación presupone un acto de voluntad para el proceso de creación
compartida de conocimiento, y requiere que las personas expliciten su
conocimiento, a partir de la escritura o el registro.
Cada nivel de abstracción manifiesta condiciones explícitas e implícitas

que permiten inferir que los niveles de abstracción y el contexto en el cual se
encuentran, tienen una relación directa con los costos de codificación del
conocimiento tácito al explicito (Snowden, 2002). Esto implica que, dentro del
marco de la complejidad adaptativa, la creación de conocimiento
organizacional necesita de la identificación de una zona de aceptación de un
grado de abstracción, íntimamente vinculada al lenguaje que se utiliza en la
organización, y en la cual el conocimiento pueda ser fluido y compartido en la
organización.
De lo anterior se infiere que, al lograr establecer una zona de abstracción

aceptable para todos los miembros de la organización, ésta permitirá la
reducción de los costos de decodificación del conocimiento tácito (Stacy, 2002).
Al respecto, la complejidad adaptativa, dentro de la perspectiva de los

sistemas complejos, también sostiene que el diseño de los sistemas de
conocimiento dentro de la organización, nunca parte de una ‚base cero‛; puesto
que todos los individuos en la organización ya tienen incorporado un bagaje
(positivo y negativo) derivado de sus múltiples historias de vida. Por lo tanto, la
cultura es otra dimensión importante del contexto (Keesing y Strathern, 1998).
Dentro de la literatura pertinente sobresalen al menos dos vías mediante

las cuales se puede comprender la cultura. La primera de ellas, es el sistema
socio-cultural o el modelo de residencia y explotación de recursos. Este sistema puede
ser observado directamente, documentado y medido en su comportamiento, a
partir de instrumentos para crear comunidades, y un medio ambiente virtual.
Este es entonces un camino por una cultura que enseña (Wenger et. Tal, 1992).
En este contexto cultural, los individuos están conscientes del conocimiento que
se necesita para ser transferido; y éste se crea mediante programas de
entrenamiento, generalmente caracterizados por certidumbre y capacidad
explícita para hacer cosas.
La segunda de ellas, es la cultura como sistema de ideas. En este sentido,

la cultura comprende un sistema de ideas compartidas, sistema de conceptos,
reglas y significados. En su conjunto, éstos constituyen la base de la
organización y se expresan en la cotidianidad de la vida humana al interior de la
organización misma. Esta vía se define principalmente para que la persona
aprenda, no para que haga cosas (Keesing y Strathern, 1998).
Sobre la base de una cultura entendida como sistema de ideas, las

personas pueden proporcionar estándares para decir qué son, qué pueden ser,
cómo se siente con respecto a algo, que se hace con respecto a algo, y cómo se
llega a hacer lo que se hace (Goodenough et al., 1961).
Tomando en cuenta estas consideraciones, y en contraste al modelo SECI
propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), dentro del campo del Knowledge
Management, Snowden propone el modelo de diversidad bajo tiempo y espacio,
conocido bajo la sigla CYNEFIN (Stacy, 2002).
Figura 1.2 Modelo CYNEFIN: construyendo sentido común
Alta Abstracción El modelo CYNEFIN

sostiene que si una comunidad
Interdependencia
Lógica Profesional: no está físicamente,
Informal
Comunidades de practica,
temporalmente y
La organización
informal, redes
miembros y objetivos espiritualmente arraigada, ésta
Aprendiendo
sociales conocidos
será entonces alineada por el
medio ambiente o las fuerzas
Enseñando
del entorno (Stacy, 2002). Y, en
este caso, su acción estará más
Innovación Desconocida Burocracia Estructurada
bien enfocada a la supervivencia
Comunidades temporales, Agrupaciones coherentes, que a la creatividad y a la
Espacios disruptivos Información amplia. colaboración. Como
consecuencia, la comunidad se
encerrara en sí misma, con
Baja Abstracción relación al mundo externo. Y si
la alineación llega a ser extrema,
la comunidad podrá incluso volverse sobre sí misma, atomizándose por dentro
en rivalidades e intereses competitivos.
Por tanto, el modelo CYNEFIN define la creación de cuatro espacios

abiertos para el dominio del conocimiento en la organización. Estos tienen
validez dentro de contextos diferentes. Pero, a su vez, estos definen dominios que
crean fronteras o límites dentro de un centro focal. Tal como se ilustra en la
figura 1.2, los cuatro espacios están definidos por les vórtices de baja y alta
abstracción, de lo que se enseña y de lo que se aprende. Se define así cuatro
escenarios: (1) la burocracia estructurada, (2) la lógica profesional, (3) la
interdependencia informal, y (4) la innovación desconocida.
De acuerdo a Snowden (2002), el dominio de la burocracia estructurada está
determinado por el nivel bajo de abstracción y el nivel de enseñanza en el cual
los individuos en la organización se agrupan coherentemente trabajando con
información amplia. En este dominio subyace la organización formal, las
políticas de la compañía, los procedimientos y controles. El lenguaje es
conocido, explícito y abierto, y es el dominio legítimo de la intranet corporativa,
en el cual el contexto compartido es bajo.
Por su parte, el dominio de la lógica profesional está determinado por el

alto nivel de abstracción y el nivel de enseñanza en el cual se forman las
comunidades de práctica, por miembros conocidos y con objetivos comunes. En
este dominio, los individuos son generalmente profesionales; y mediante
programas de entrenamiento definidos éstos adquieren una terminología
específica, generalmente codificada en textos especializados que eleva el nivel
de abstracción del lenguaje. El nivel de abstracción del lenguaje es por tanto
enseñable dado un tiempo necesario, inteligencia y oportunidad.
En cambio, el dominio de la interdependencia informal se encuentra

constituido por el aprendizaje alcanzado en la organización y el grado de
abstracción utilizado en el lenguaje común (Snowden, 2002). A partir de éstos se
forman e interactúan redes sociales, constituyéndose la organización informal.
Este es el territorio común de las experiencias, valores y creencias compartidas.
Cada individuo, en uso de su voluntad, aporta a la construcción de confianza y
cooperación. En el territorio común, la semántica organizacional constituida
actúa como hilo conductor, facilitando la comprensión colectiva de un lenguaje
simbólico y pictórico.
Finalmente, el dominio de la innovación desconocida está determinado

por un bajo nivel de abstracción y el nivel de aprendizaje. En él se forman las
comunidades temporales y los espacios para el desarrollo de un pensamiento
disruptivo. Es el dominio donde los individuos pueden poseer una alta
experiencia, pero también una baja experticia, porque la situación es nueva para
los individuos agrupados en comunidades temporales. Las situaciones tienden a
ser observadas y filtradas a través de problemas pasados que usan como filtro la
experiencia de cada miembro del grupo (Snowden, 2002). El costo de
producción de conocimiento en este dominio es elevado, la protección del
secreto es esencial, las innovaciones producidas le permiten a la organización
blindarse frente a nuevas y cambiantes circunstancias.
Dentro de la perspectiva de los sistemas menos complejos, el modelo
CYNEFIN, según se describe en la figura 1.2, aporta elementos que están
relacionados con el sentido común, el cual se muestra más propicio para la
gestión que para creación de conocimiento organizacional.
Sin embargo, la complejidad adaptativa orientada a la creación de

conocimiento organizacional, admite mayor caos y turbulencia. Y generalmente,
se puede considerar un modelo de ruptura, en comparación a los modelos
tradicionales. Lo que sugiere que, en un sistema complejo adaptable, los
componentes y sus interacciones están cambiando y puede que nunca dejen de
cambiar. Por tanto, el sistema complejo es irreductible; dentro de éste, la causa y
el efecto no pueden ser separadas porque están íntimamente vinculados.
De esto se desprende que la complejidad adaptativa necesita de la toma de

decisiones, para que reconocer, producir disrupción y para hacer el seguimiento
de las interacciones necesarias a la creación de coherencia y de sentido.
Considerando el principio de racionalidad limitada y sus efectos en la toma de
decisiones, tal como se ilustra en la figura 1.3, Snowden (2002) desarrolla otra
versión del modelo CYNEFIN, que tiene en cuenta la toma de decisiones.
En esta versión del modelo CYNEFIN, se identifican cuatro nuevos

vórtices: (1) el flujo natural del conocimiento, (2) el conocimiento justo-a-tiempo,
(3) los procesos incrementales, y (4) los procesos disruptivos. Éstos, a su vez,
dan origen a cuatro escenarios, a saber: (1) lo conocido, que indica las mejores
prácticas y el liderazgo de estilo feudal; (2) lo conocible, que indica las posturas
analíticas y reduccionistas bajo un liderazgo de estilo oligárquico; (3) lo
complejo, que indica los modelos de dirección bajo un liderazgo de estilo
patriarcal o matriarcal; y (4) el caos, que indica la turbulencia y la desconexión
bajo un liderazgo de estilo carismático o tiránico.
Figura 1.3 Modelo CYNEFIN: Tomando decisiones
Conocimiento Justo De acuerdo a Snowden (2002),

a Tiempo.
el dominio de lo conocible se forma
Complejo Conocible cuando la organización asume una
Modelos de Dirección,
Liderazgo matriarcal o Analítico, Reduccionista.
actitud hacia la postura incremental
Patriarcal. Liderazgo Oligárquico. en la innovación y la combina con
Disrupción.
Indaga, siente, Sentir y un conocimiento justo-a-tiempo que

responde Responder.
Incremental
posee en su capital humano. En este
dominio, la actitud se traduce en
Caos Conocido componentes analíticos,
Turbulencia y Desconexión. reduccionistas y generalmente
Liderazgo carismático o Legitimas mejores practicas.
tiránico. Liderazgo Feudal. predomina un liderazgo que puede
Actuar, sentir y Categoriza y Responde. ser considerado oligárquico. Los
responder
miembros de la organización Por lo
Flujo natural del general se encuentran en una
conocimiento.
condición tal que les permite sentir y
Fuente: Snowden (2002)
responder a las necesidades del entorno.
Este es el dominio de la buena práctica y de los expertos; en donde no se

conocen todos los encadenamientos en el sistema, pero estos pueden ser
descubiertos. También, existe una imposición humana para el orden; pero este
es más fluido que en el dominio de lo conocido. A mayores problemas en el
dominio de lo conocible mayor importancia adquiere la actividad del
pensamiento por parte de los expertos.
El dominio de lo conocido, por su parte, se forma por la interacción entre

la postura incremental hacia la innovación y el flujo natural del conocimiento en
la organización. Este dominio está orientado generalmente por un liderazgo de
tipo feudal. Los miembros de la organización actúan a través de las mejores
prácticas, ya partir de sus actos legítimos.
Por lo general, este dominio se orienta a la categorización de los

problemas y su respuesta a las necesidades del entorno. En el espacio conocido,
solamente funcionan las mejores prácticas (Snowden, 2002). Dentro de los
límites de lo conocido se pueden construir modelos de predicción y prescripción
de la conducta organizacional.
De aquí que los seres humanos actuando colectivamente pueden
construir sistemas que pueden ser complejos o caóticos dentro del sistema
conocido; y en el cual se impone orden a través de normas, reglas, políticas y
prácticas con suficiente aceptación universal para crear un medio ambiente
predictible.
El dominio del caos, a su vez, se forma por la interacción entre el flujo

natural del conocimiento y la actitud disruptiva frente a la innovación.
Enfrentarse a lo desconocido, a partir de un conocimiento natural, lleva a la
organización a moverse en un marco de turbulencia y desconexión con lo
tradicional. Generalmente, este dominio se da dentro del marco de un liderazgo
de tipo carismático o tiránico. Y se orienta a que las personas, en él, estén
dispuestas a la acción, a sentir y a responder al entorno.
El caos representa una estructura excesiva o un cambio masivo; como tal,

es un dominio que requiere habilidades de dirección en estado de crisis, y
evidentemente, no es un dominio donde existe el confort. Sin embargo, es uno
de los dominios donde la organización puede encontrar potencia, y en donde la
Dirección y la Gestión del conocimiento pueden proveer sentido y significado al
pensamiento de los seres humanos que en él actúan.
Por sus características, en este dominio, la tradicional experticia y

experiencia de las personas comprometidas puede verse de pronto en
condiciones de disrupción con supuestos antes no asumidos. Es un dominio
ideal para precipitar la creación de equipos de dirección y gestión del
conocimiento. Lo más importante de este espacio es su sentido de la acción, a
través de la cual se puede sentir y responder.
Por su parte, el dominio de lo complejo está determinado por la

interacción entre una actitud disruptiva con respecto a la innovación y un
conocimiento justo-a-tiempo. Es un dominio donde los modelos de dirección
actúan bajo un liderazgo de tipo matriarcal o patriarcal. En este dominio, las
personas actúan orientadas, primero, por el sentido hacia la indagación y, luego,
hacia el sentir y la respuesta al entorno. Su naturaleza es por tanto la dirección
por modelos; su lenguaje, generalmente, es el de la teoría de sistemas
adaptativos complejos, propiedades emergentes de la interacción de diversos
agentes.
Por sus propias características, en el dominio del caos se observa un
incremento del flujo de la información; y su variedad y conectividad permiten
crear las condiciones bajo las cuales emergen nuevos modelos. En este dominio,
las decisiones humanas no se basan en el pasado o el futuro percibido, sino que
en modelos de entendimiento (Klein, 1999). Estos modelos permiten encontrar la
clave para la dirección de la conducta dentro de la organización y en relación a
los factores de mercado y el medio ambiente. El liderazgo no puede ser
impuesto, debe emerger de forma natural por autoridad y respeto, aún cuando
no da lugar al sentido democrático. La característica central del modelo está
centrada en los flujos de conocimiento como un determinante en el desempeño
técnico y tecnológico de la organización que compite basada en conocimiento.
Uno de los elementos críticos que dinamiza el flujo del conocimiento es el

flujo de la información. Ésta transita como conocimiento de explotación, y no
como conocimiento a ser explorado. Este tipo de información tiene por supuesto
su respectiva carga de complejidad, tanto en el lenguaje como en el significado.
De hecho, el flujo de información implica un proceso de comunicación
direccionada, en el cual el nivel de entrenamiento de las personas aporta una
capacidad de absorción y de comprensión, dependiendo del grado de
abstracción en que se manifieste el conocimiento aplicado, en los procesos de la
organización.
Entonces, dentro de la organización, se entiende que el flujo de

conocimiento puede ser canalizado por plataformas tecnológicas toda vez que
éste se manifiesta por medio de la figura de información. Sin embargo, el flujo
del conocimiento también se manifiesta mediante esquemas de códigos
compartidos (Hallen, 1977). Estos esquemas, a su vez, obedecen a la condición
ontológica de la empresa, la cual se da desde los individuos, los grupos, los
departamentos o divisiones, y que se manifiesta en la capacidad de
adaptabilidad.
Por lo tanto, el presupuesto central de la circulación del conocimiento se

focaliza en la capacidad de adaptabilidad, con respecto a modelos centrados en
competencias, modelos de comunidades de práctica o modelos de valoración
común de procesos; y desde donde se produce, de manera continua, la
transferencia de conocimiento a nivel individual, grupal u organizacional. Esta
transferencia se manifiesta a sí misma a través de los cambios mismos,
presentados en el conocimiento y/o a través del desempeño de la organización.
Figura 1.4 Modelo CYNEFIN: El flujo de conocimiento
En el modelo SECI de Nonaka

Conocimiento Justo
a Tiempo.
y Takeuchi, la circulación del
conocimiento se representa
mediante una espiral, a partir
Complejo Conocible
de la cual se efectúa la
Disrupción.
transferencia progresiva del
Incremental
conocimiento, desde lo
individual al grupo y desde el
grupo a la organización. En
Caos
Conocido
cambio, en el modelo
CYNEFIN, el conocimiento se
representa de manera
Flujo natural del circular, dentro de un
conocimiento. circuito ovoide, sin secuencia
Fuente: Snowen, (2002)
Específica; tal como se muestra en la figura 1.4.
Según Snowden (2002), el flujo compromete tres fronteras de dominio

claves de transición. La primera frontera estaría delimitada por tres elementos:
(1) la disrupción del pensamiento entrenado; (2) la creación y simulación de una
comunidad informal; y (3) la transferencia justo-a-tiempo del conocimiento,
desde lo informal a lo formal.
La segunda frontera concierne a la generación de conocimiento a partir

de los errores. Y la tercera frontera, se refiere a la creación de un sistema ecológico
en el cual la comunidad informal del dominio complejo puede auto-organizarse y
auto-dirigir su conocimiento en un camino tal que se permite la transferencia de
conocimiento a la organización formal, aumentando de esta manera la base de
conocimiento justo-a-tiempo.
La disrupción dada desde lo conocible a lo caótico constituye una segunda

transición clave que provee una disrupción cíclica del pensamiento entrenado
en comunidades de expertos. En esta transición, el llamado es a un pensamiento
muy abierto, a nuevas ideas. Lo incremental, dado desde lo conocido a lo complejo
provee también posibilidades de nuevo conocimiento en la organización.
Por otra parte, en el marco de este modelo, el flujo natural del

conocimiento está provisto de condiciones organizacionales, humanas y
técnicas, de manera que éste pueda ser transferido con facilidad y efectividad en
la organización. También, es necesario tener presente que este flujo natural solo
opera bajo condiciones de libertad y voluntad por parte de cada miembro dentro
de la organización. Y es posible encontrar la constitución de micro-comunidades
al interior de la firma. En este caso, la organización también debe proveer los
mecanismos que permitan que el conocimiento fluya naturalmente.
En todos los casos, se asume que la complejidad adaptativa requiere del

conocimiento compartido dentro y fuera de la organización. De ahí que, en la
perspectiva de la complejidad, surge la pregunta de ¿Cómo se crea, se comparte
y se usa el conocimiento organizacional dentro de la organización?
Dentro de esta perspectiva, se asume que el conocimiento en la

organización existe y es compartido en diferentes niveles. Al mismo tiempo, el
conocimiento compartido puede ser considerado el nivel más básico, aunque no
el menos importante. De hecho, el conocimiento es dependiente de las
conexiones entre los individuos dentro de la organización (Hallen, 1977; Brown
y Duguid, 1991; McDermott, 1999; McDermott, et.al 2001).
Según Chakravarthy y Zaheer (1999), durante mucho tiempo, el

conocimiento compartido al interior de las organizaciones ha sido considerado
una función natural en el lugar de trabajo, una actividad que se da
automáticamente. La perspectiva del Knowledge Management, reconoce que el
conocimiento compartido dentro de las organizaciones es un proceso
multifacético y complejo (Hendriks, 1999).
Davenport y Prusak (1998), definen el conocimiento en la organización en

los siguientes términos: “Todas las organizaciones saludables generan y usan
conocimiento. A medida que las organizaciones interactúan con sus entornos, absorben
información, la convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la
combinación de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas interna.
Sienten y responden. Sin conocimiento, una organización no se podría organizar a sí
misma […]. ‚
Es interesante constatar que en esta definición del conocimiento en la
organización, los autores lo representan y lo aproximan como un fluido mixto
de experiencias, valores y de información contextual. De ahí que esta
representación se vincula a la complejidad adaptativa; ya que, se advierte el nivel
de abstracción del lenguaje, en donde el conocimiento tiene que ver con una
función de perspectiva particular en los individuos, y denota una posición o
intención tomada. Por lo demás, esta puede ser o es desvinculada de la
información; y, se sostiene explícitamente, que el conocimiento gira alrededor
de las creencias y las promesas.
De otro lado, si se considera que el conocimiento siempre tiene algún fin

y que éste lleva a la acción, necesita un contexto específico y relacional en el
cual se encontrará su significado. De aquí que, el conocimiento individual y
compartido es imperativo para la creación de nuevo conocimiento en ambientes
complejos. Esto significa que no se puede crear conocimiento en la organización
sin la participación de los individuos y sin ser compartido con otros individuos
y grupos.
De lo anterior se desprende que el conocimiento compartido es básicamente

el acto de hacer que el conocimiento esté disponible para otros dentro de la
organización. Por lo tanto, el conocimiento compartido entre individuos (al menos
dos) es el proceso por el cual el conocimiento poseído por un individuo es
convertido a formas que puedan ser comprendidas, entendidas, absorbidas y
usadas por otros individuos.
La importancia del conocimiento compartido, dentro del marco de la

complejidad adaptativa, reside entonces en que éste provee un vínculo entre el
individuo y la organización, donde puede ser transformado en un valor
económico y competitivo (Hendriks, 1999). Y de la misma manera, tal como
Cohen y Levinthal (1989, 1990) han propuesto, el conocimiento compartido media
la interacción entre individuos, proveyendo un factor de diversidad, que puede
mejorar las habilidades de los individuos en la organización y sostener la
innovación.
Es también pertinente observar que el conocimiento compartido en un

contexto de complejidad constituye un mecanismo que permite la diseminación
de nuevas ideas (Ambrecht, et al., 2001), que de paso, mejoran el aprendizaje
organizacional (Dogson, 1993; Huber, 1991).
De hecho, para desarrollar el mecanismo del conocimiento compartido
dentro de las organizaciones, en la literatura pertinente se han identificado
cuatro principales factores claves Estos son: (1) la naturaleza del conocimiento;
(2) la motivación para compartir; (3) las oportunidades para compartir; y (4) la
cultura de trabajo y su medio ambiente.
En efecto, dada la naturaleza tácita y explícita del conocimiento, en el

conocimiento compartido se reconocen elementos esenciales que influyen, tales
como la codificación y los métodos para adquirir, acumular y distribuir el
conocimiento en la organización (Lam, 2000).
En lo que se refiere a los factores de motivación, es importante recordar

aquí, que el conocimiento se encuentra íntimamente e inevitablemente
confinado en las personas; y metafóricamente hablando, éste se rodea de sus
egos y ocupaciones de manera que le hacen difícil de fluir a través de la
organización. Por tanto, la motivación se convierte en el mecanismo clave para
facilitar el conocimiento compartido (Stenmark, 2000-2001).
De hecho, los factores de motivación pueden ser divididos en dos grupos;

primero los internos y, segundo, los externos. Los factores internos incluyen lo
percibido del conocimiento como poder, y la reciprocidad que pueda resultar de
compartirlo. Los factores externos incluyen las relaciones con el receptor y las
recompensas por compartir. En efecto, si los individuos perciben que el poder
viene del conocimiento que ellos poseen; esto conducirá, en toda probabilidad,
a que el conocimiento sea acumulado y difícilmente compartido (Gupta y
Govindarajan, 2000). En este sentido, e Brown y Woodland (1999) sostienen que
los individuos usan el conocimiento como control y defensa.
La reciprocidad, en cambio, se considera un mecanismo de intercambio,

de dar y tomar conocimiento., La dinámica y la efectividad de la reciprocidad
dependerán de la magnitud del valor que se perciba por el acto de compartir un
conocimiento propio con otros (Hendriks, 1999; Weiss, 1999). Por lo tanto, la
reciprocidad en su calidad de factor de conocimiento compartido implica que los
individuos deben ser capaces de anticipar qué conocimiento vale probablemente
la pena compartir (Schultz, 2001); aún cuando ésto se dé en un contexto de
incertidumbre sobre el posible resultado (Nahapiet y Ghoshal, 1998).
De acuerdo a Schultz (2001), la evidencia empírica de la relación entre
reciprocidad y conocimiento compartido sugiere que el conocimiento recibido
desde los otros, estimula un flujo de reciprocidad de conocimiento; y esto, tanto
en dirección horizontal como vertical, dentro de las organizaciones. La
reciprocidad es también un factor de motivación de conocimiento compartido en
comunidades de práctica. En éstas, el conocimiento resulta en una mejora para
la experticia de todos los participantes y provee un reconocimiento de
oportunidades (Bartol y Srivastava, 2002).
Por lo demás, la relación entre el transmisor y el receptor del

conocimiento, también se considera un factor de motivación para el
conocimiento compartido. Esta relación comprende, a su vez, dos elementos
críticos: (1) la confianza; y (2) el poder y status del receptor.
De acuerdo a Ghoshal y Barlett (1994), la confianza es una de las

primeras cuatro dimensiones16 que influye sobre las acciones de los individuos
en las organizaciones. Según von Krogh (1998), la confianza es más importante
como facilitador del aprendizaje y la toma de decisiones, al intercambiar
conocimiento bajo condiciones de certidumbre. Pero, es aún mucho más esencial
cuando la organización se mueve en condiciones de incertidumbre.
En cuanto a las recompensas por compartir conocimiento, O´Reilly y

Pondy (1980) observan que la probabilidad de que los miembros de la
organización compartan información con otros esta positivamente relacionada a
los estímulos de compensación, y negativamente relacionada a las penalidades.
Estas relaciones fueron probadas empíricamente en los estudios de Gupta y
Govindarajan (2000). Estos autores observan cambios significativos con la
presencia de incentivos para impulsar a los individuos a compartir su
conocimiento, y esto, particularmente en las empresas de base tecnológica
soportadas en redes de trabajo.
Por su parte, Bartol y Srivastava (2002) han identificado cuatro

mecanismos de conocimiento compartido, ellos son: (1) la contribución individual
a las bases de datos; (2) las interacciones formales con y entre equipos de
trabajo; (3) el conocimiento compartido a través de unidades de trabajo; y (4)
el conocimiento compartido a través de interacciones informales. Los
16
Considera también dimensiones básicas las personas, los procesos y los propósitos, más que la estrategia y la
estructura misma de la empresa.
primeros tres mecanismos pueden ser impulsados por un sistema de
recompensas monetarias. Sin embargo, el cuarto o mecanismo puede ser
compensado por incentivos intangibles, tales como el aumento de la experticia y
el reconocimiento de los individuos dentro de la organización.
En lo que se refiere a las oportunidades para compartir conocimiento

dentro de la organización, estas son de dos tipos: las formales y las informales.
Las primeras incluyen programas de entrenamiento, estructuración de equipos
de trabajo y sistemas basados en tecnología que facilitan el conocimiento
compartido. De acuerdo a Bartol y Srivastava (2002), estos se denominan
interacciones formales (sistemas diseñados para explicitar, adquirir y diseminar
conocimiento).
Las informales, a su vez, incluyen las relaciones entre el personal y las

redes sociales de trabajo que facilitan tanto el aprendizaje como el conocimiento
compartido. De acuerdo a Rulke y Zaheer (2000), estas se denominan canales
relacionales de aprendizaje; y facilitan las interacciones directas, y especialmente, la
comunicación cara-a-cara, que permite la construcción de confianza.
Los factores mencionados anteriormente sirven para entender la manera

en la cual el conocimiento es compartido, considerando ambientes complejos.
Sin embargo, todos estos factores son influenciados por la cultura en el medio
ambiente de trabajo. Al mismo tiempo, se reconoce que la cultura organizacional
puede llegar a ser la barrera más grande para desarrollar una creación de
conocimiento organizacional efectiva (De Long y Fahey, 2000). De hecho, las
organizaciones son esencialmente entidades culturales (Cook y Yanow, 1993).
De aquí que, de acuerdo a Shein (1985), la cultura organizacional puede

ser comprendida como un modelo de suposiciones básicas desarrolladas por
un grupo social. A partir de estas suposiciones, se desarrollan las soluciones
para los problemas diarios de la organización. Cuando estas suposiciones
‚trabajan bien‛, tienden a ser consideradas v{lidas. Por tanto, la parte clave para
una ‚buena‛ cultura organizacional, estaría en las suposiciones alrededor del
cómo se determina y se descubre lo que es real para la organización y sus
miembros.
No obstante, es importante considerar que la cultura organizacional no es

homogénea (McDermott y O´Dell, 2001). Dentro de las organizaciones, existen
subculturas que son caracterizadas por un conjunto de valores, normas y
prácticas; que a menudo se distinguen por el conocimiento diferente que usan
con respecto a otros grupos en la misma organización (Pentland, 1995). Por
tanto, las subculturas y su influencia sobre el conocimiento compartido,
contribuyen también al aumento de la complejidad; lo cual exige determinar las
prácticas y normas que podrán crear el mejor ambiente para facilitar el
conocimiento compartido.
En síntesis, dentro de la perspectiva de los sistemas complejos, la

complejidad adaptativa nos revela que la creación de conocimiento organizacional
no solo es parte de los actos complejos que se desarrollan a diario en la
organización; sino que, también compromete características ontológicas y
epistemológicas, en términos de la naturaleza del conocimiento. Por otra parte,
los niveles de abstracción del lenguaje producen elementos que requieren ser
considerados, no solo para el flujo del conocimiento, sino también para la
facilitación de la creación de nuevo conocimiento, a partir de las condiciones
tácitas de las personas, y los medios ambientes para el desarrollo del trabajo.
1.2.6 Comparativo de las perspectivas analizadas
El análisis de las perspectivas identificadas en la literatura pone de

manifiesto la pertinencia de un enfoque más bien ecléctico, para el estudio de los
facilitadores de la creación del conocimiento en las organizaciones, tal como se
anunció en la primera parte de este capítulo. A título de síntesis, la tabla 2.6, se
presenta el análisis comparativo de las perspectivas teóricas discutidas en este
capítulo.
En esta tabla 1.6, se identifican seis elementos de comparación: (1) las

bases teóricas predominantes de cada perspectiva; (2) el enfoque, que hace
referencia a cómo cada perspectiva observa y aborda el conocimiento; ; (3) la
descripción de los principios fundamentales; (4) la unidad de análisis
privilegiada por cada perspectiva; (5) las variables principales de análisis, que se
derivan de cada perspectiva y las oportunidades de medición empírica; y (6) los
problemas y las limitaciones de cada perspectiva. En la última línea de la tabla
se mencionan también los principales autores que han contribuido mas
significativamente en cada una de las perspectivas integradas.
En su conjunto, tal como se puede constatar en la tabla 1.6, las diversas
perspectivas identificadas ponen de manifiesto, principalmente, la multi-
dimensionalidad y la complejidad del tema que nos interesa.
Tabla 1.6 Comparativo de las perspectivas identificadas
Elementos PERSPECTIVAS TEORICAS REVISADAS
de Administracion del Economía Estrategia Aprendizaje organizaiconal Sistemas Complejos
comparación conocimiento
Principales Teoria del Knowledged Teoria de los costos Teoria de la firma basada Teorias del Aprendizaje Teoria Sistemica de la
teorias Management de transaccion; en los recursos y las organizacional Organización
sub-yacentes evolucionismo capacidades y Teoria de la
firma basada en
conocimiento
Enfoque Esta orieintado desde la La firma se comporta como La creacion de conocimiento se
teoria de los recursos y las una entidad organica aborda desde la complejidad
El conocimiento es un El conocimiento capacidades y la teoria de asimiliando a un sujeto adaptativa de los sistemas.
recurso administrativo, como recurso la firma basada en el capaz de aprender, procesar Los flujos de conocimiento
es visto como un economico, emerge conocimineto. El informacion y reflexionar. Se constituyen el je principal.
mecanismo estrategico como factor clave, conocimiento es expresado soporta desde la Enfasis en el contexto y el
para atender las escaso y costoso. como recurso estrategico. cognitividad social de la relato mas que en los
necesidades de la organización. contenidos mismos.
empresa. Su problemática esta dada
desde la abstraccion del
lenguaje.
Principios El conocimiento es una La transformacion Se orienta hacia la gestion Racionalmente es un proceso El conocimiento no forma
Fundamentales herramienta para del conocimiento del conocimeinto para la fundado en la deteccion de ecuacion con la informacion.
acceder al saber hacer. tacito a lo explicito generacion de capital errores de los cuales se La creacion de conocimiento
con el proposito de intelectual. El Knowledge aprende cuando se en la organización parte del
traducirlo en capital Management es manifiesta un cambio. contexto y el contenido de los
intelectual de la identificado com una Socialmente es integrado a la procesos activos de relaciones
empresa. estrategia dinamica para la preactic colectiva. El saber con los otros.
ventaja competitiva. no esta separado del hacer y
aprender es un acto social.
Continuacion Tabla 1.6
Elementos de PERSPECTIVAS TEORICAS REVISADAS
Comparación Desde la Administracion Desde la Economía Desde la Estrategia Desde el aprendizaje Sistemas Complejos
del conocimiento organizaiconal
Principales Teoria del Knowledged Teoria de los costos Teoria de la firma basada Teorias del Aprendizaje Teoria Sistemica de la
teorias sub- Management de transaccion; en los recursos y las organizacional Organización
yacentes evolucionismo capacidades y Teoria de la
firma basada en
conocimiento
Nivel y Nivel macro; Nivel managerial Nivel organizacional La empresa en su dimension
unidad de La empresa y su entorno La firma y su La empresa y su contexto La organización y la solcuion epistemologica
análisis interno: Los sistemas de entorno de mercado de competición de sus problemas de
gestion de informacion procesos
Variables Sistema de procesos, Patentes, marcas, Capacidad organizacional, Niveles de conflicto, juegos Codigos compartidos,
principales sistemas de control, costos, registros, capacidades dinamicas, de poder, procesos de interrelaicones, nivel de
de analisis beneficios, conocimiento procedimientos, capacidad de adaptacion, informacion, deteccion de abstraccion, flujo de
tacito, explicito; productos sistemas de informacion, errores, niveles y sistemas de conocimeinto, simbolos,
facilitadores. innovados. habilidades, clima y lenguaje, normas, reglas, construccion de sentido,
cultura organizacional. rutinas, capacidad de comunidades de practica,
aprendizaje. cultura como sistema de ideas,
roles sociales.
Problemas El conocimiento es visto El conocimiento Su principal problema es La antropomorfizacion de Identificar las zonas de
y como una herramienta que solo se ve como establecer el potencial de los procesos aceptacion para el lenguaje
limitaciones puede ser administrado recurso economico. innovacion, superar organizacionales. Enfatizar abstracto. Configurar la
como una ‚cosa‛. barreras a la movilidad, sobre conocimeinto ya organización como un sistema
identificar mecanismos de existente, su enfasis no es el sociocultural y de ideas
articulacion en los niveles aumento de la base de compartidas. La
de la organización. Su conocimiento, esta mas automatizacion del ssitema y
principal limitacion es la orientado a la explotacion la multidimensionalidad de lo
vison estatica desde la que a la exploracion. humano.
perspectiva como recurso,
la centralizacion y el
control .
Principales Koontz, Weihrich, Wernerfelt, Bernard, Seznick, Argyris, Schon, Pawloski, Stacy, Keesing, Strathe,
estudiosos Scheiber, Nonaka, Kogut, Alvesson, Thompson, Malone, Shiristava, Wiegand, Goodenough, Sinclair,
Zander, Spender, Simon, Edvinsson, Grant, Nonaka, Takeuchi, Edmonson, Moinegon, Snowden, Boisot, Cross,
Teece. Levinthal, March, Noyomo, Demsetz, Easterby, Levit, March, Hammer.
Langlois, Spender, Grant, Kogut, Weick, Cook, Yanow,
Robertson, Pisano, Zander, Black, Butler, Hall, Bruner, Blacker, Huber,
Shumpeter, Amit, Schoemaker, Winter,
Hilgard, Boland, Jones,
Penrose, Winter, Collis, Teece, Dosi, Hamel,
Vera, Vaux, Simon, Styhre,
Foss, Rumelt. Coyne, Tsoukas, Prhalad,
Wenger, Crossan, Probs.
Duncan, Weiss, Penrose.
Fuente: elaboracion propia con base en la revision bibliografica.,
Tal como lo refleja la tabla 1.6, existe una preocupación alrededor del
conocimiento que opera dentro de las empresas. Visto éste bien sea como
recurso administrativo, como un recurso económico, como una capacidad
dinámica, como proceso orgánico dentro de la empresa o como parte de la
complejidad adaptativa, es en todos los casos ‚el recurso17‛ con que cuentan las
organizaciones y las personas para abordar la complejidad de una sociedad que
avanza hacia estadios superiores de una economía del conocimiento.
Al revisar estas perspectivas se encuentran elementos comunes desde los

principios que adoptan, por ejemplo, la información , su uso se orienta a la
creación de riqueza y requiere de un esquema de proceso para que pueda ser
funcional dentro de las organizaciones. Desde el punto de vista de sus
diferencias, se encuentra la concepción del conocimiento como un recurso que
puede ser administrado, o como un recurso que se vincula solo al proceso de
aprendizaje y niveles abstractos del lenguaje.
Desde la administración del conocimiento, este es visto como un ‚cosa‛,

desde la economía se ve como un recurso, desde la estrategia se ve como un
mecanismo que vincula procesos de innovación como fuente de competitividad;
desde el aprendizaje organizacional el recurso es un componente
antropomorfizado en la organización que le pertenece a ella y no a sus
integrantes, y desde la perspectiva de los sistemas complejos, el conocimiento es
visto como un problema del lenguaje y niveles de abstracción con implicaciones
socioculturales.
En síntesis, para definir el conocimiento organizacional se han adoptado al

menos dos posturas (Alavi, 2001; Hargadon et al., 2002)). La primera es aquella
asumida por la corriente del Knowledge Management, y que percibe el
conocimiento organizacional como una teoría (Hansen et.atl, 1999). La segunda es
aquella que percibe el conocimiento organizacional como un proceso o como una
práctica cotidiana (Czarniawska y Joerges, 1996).
17
La declaración acerca de que el conocimiento organizacional es “el recurso”, implica principalmente que el
conocimiento es un activo intangible de alto potencial de utilidad que por sus propiedades y su naturaleza ofrece
diversas opciones para la creación de la venta competitiva de las organizaciones que orientan el negocio al cliente y
sus necesidades y no solo al producto. El conocimiento visto como el recurso estratégico ofrece la oportunidad
potencial a las empresas para trasladar su esquema de competencia basado en producto a un esquema basado en
conocimiento.
Desde la perspectiva del Knowledge Management, se asume que el
conocimiento dentro de la organización puede ser separado de un actor
específico, una situación, o un hecho, por medio de la escritura o el lenguaje
hablado (Hargadon et.tal, 2002). Esta postura del conocimiento organizacional
acaricia la idea del conocimiento abstracto que representa verdades generales
sostenidas por situaciones específicas.
La postura que define el conocimiento organizacional como teoría, enfatiza

sus postulados sobre el problema específico de su adquisición, mantenimiento y
acumulación como una cuestión de la deducción lógica y el estudio formal. En el
individuo, esto es percibido como el aprendizaje de las teorías relevantes en un
campo específico. En el nivel organizacional, se trata de identificar conocimiento
relevante, sintetizándolo para la aplicación general a partir de teorías y métodos.
Según Dunford (2000), en este contexto, el reto de la organización consiste en
identificar el mejor proceso de síntesis para articular el conocimiento al resto de
la organización.
La síntesis del conocimiento identificado por la organización, una vez

formulada y hecha disponible – por ejemplo, a partir de bases de datos –, es
diseminada, en principio, sin problemas como aquel conocimiento que puede
ser entendido y compartido sin un sujeto que conoce. De esta manera, el reto
consiste en la extracción de la información correcta desde el conocimiento
depositado en bases de datos, y en cómo motivar a la gente para aplicar el
conocimiento abstracto y articulado, tales como métodos y herramientas.
Esta conceptualización del conocimiento como teoría, es la que más

representa la literatura orientada haci el Knowledge Management, y la que ha
venido delineando muchas de las iniciativas dentro del campo de la gestión del
conocimiento (Chard, 1997; March, 1997).
Sin embargo, a diferencia de la postura que conceptualiza el

conocimiento como una teoría, ha emergido la postura que asume el
conocimiento organizacional como una práctica. Esta es aquella en donde el
conocimiento abstracto y articulado en la organización es siempre aplicado en
una situación específica y que requiere de un sujeto que conoce, quien puede
traducir o interpretar su conocimiento (Czarniawska y Joerges, 1996). Aquí, el
argumento central es que el conocimiento no existe separado de su uso. La
gente es quien puede compartir su experiencia, por tanto, debe ser vista como
una comunidad (o grupo), vinculada a través de la práctica. En este contexto, el
conocimiento es considerado como tácito y situacional.
La conceptualización del conocimiento organizacional como una práctica,

implica en este caso un escepticismo hacia el conocimiento general (Schon, 1983;
Tsoukas, 1996). Por tanto, el conocimiento organizacional es generado,
mantenido y acumulado a través de la acción y la interacción humana en un
contexto específico. El aprendizaje está en el hacer y no en la teoría.
Del mismo modo, el conocimiento como práctica, al estar vinculado a

contextos específicos y a personas, indica que la acumulación depende en
primera instancia de actores individuales; y en segunda, de actores grupales. De
ahí que se requiera un continuo desarrollo del entendimiento compartido entre
un grupo e individuos que comparten una práctica (Cook y Yanow, 1993).
En el conocimiento como práctica, la difusión del conocimiento tácito y

específico se puede dar a través de la interacción social en el hacer, o a través de
las narrativas dentro de una comunidad de práctica con representaciones
sociales compartidas. Y en donde la apropiación del conocimiento está
estrechamente vinculada a la acción de los individuos y grupos en sus procesos
de interacción. En estos procesos, se manifiestan el reconocimiento del grupo o
comunidad a partir de la libertad de acción; la cual no está necesariamente
relacionada con prácticas canónicas en la organización, expresadas
generalmente por métodos, procedimientos y reglamentos (Brown y Duguid,
1991).
En las posturas de carácter más bien humanistas que vienen ganando

fuerza, la creación de conocimiento organizacional es principalmente una
construcción social en la visión práctica, facilitando la interacción entre
individuos portadores de conocimiento. Al respecto, Hansen et al. (1999),
buscando aproximar las dos posturas anteriores, proponen un marco que
identifica cuándo es apropiado utilizar una u otra conceptualización del
conocimiento organizacional. En efecto, estos autores sostienen que la
conceptualización del conocimiento como teoría es prominente en las
organizaciones de alto contenido en estándares y tareas repetitivas. Situaciones
en las cuales el conocimiento puede ser articulado, acumulado y diseminado a
través de bases de datos, a lo que Hansen et al. (1999) han llamado ‚la
estrategia de codificación.‛
A su vez, la conceptualización del conocimiento como práctica se
considera más apropiada para el caso de aquellas organizaciones que apuntan a
la solución de problemas de forma original y creativa; y en donde el enfoque no
se dirige hacia la re-utilización del conocimiento, sino hacia la generación de
nuevo conocimiento que requiere interacción entre los individuos conocedores.
Esto demanda un conocimiento tácito y situado, a lo que Hansen et al. (1999)
han llamado ‚la estrategia de personalización para la dirección del
conocimiento‛.
No obstante, Hansen y Haas (2001) argumentan que los dos tipos de

conocimiento organizacional (el articulado vs. el tácito) deben ser vistos como
posturas complementarias, más que como alternativas o substitutos.
Igualmente, al reconocer la tensión entre el conocimiento tácito y el explícito
(articulado), Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que el punto central de la
creación de conocimiento organizacional se sitúa en la transición de lo tácito a lo
explícito.
En resumen, el conocimiento como teoría sitúa la competencia

organizacional en el panorama de los métodos, herramientas, manuales,
modelos y otros documentos accesibles, a través de base de datos o plataformas
TICs. En cambio, el conocimiento como práctica sitúa la competencia
organizacional en el individuo y en la comunidad de la cual ellos hacen parte.
Comprendido como una práctica, el conocimiento organizacional hace

entonces referencia a un conocimiento funcional, productivo, capaz de enfrentar
los retos que se le imponen a la organización en su vida cotidiana, en sus
propios procesos, pero también los retos que la tensionan desde el medio
externo. Al aceptar este postulado, en el cual el conocimiento organizacional se
conceptualiza como práctica y es desarrollado en organizaciones que deben
responder a sus problemas de manera creativa, se acepta también que este tipo
de respuesta solo puede ser concebida desde la construcción social, presupuesto
sobre el cual descansa la propuesta de la presente investigación.
El conocimiento organizacional es por tanto una metáfora de la

competitividad empresarial que se desarrolla en entornos dinámicos, que exigen
a las empresas basadas en conocimiento, actuar creativamente desde el
conocimiento que poseen con el propósito de anticipar a sus propios mercados,
o con el propósito de determinar la creación de nuevos mercados, o como se
diría en el campo de la estrategia, ‚la creación de nuevos océanos azules‛.
El conocimiento organizacional comprendido como una práctica, encarna y
requiere del desarrollo de procesos creativos tanto en lo organizacional como en
productivo. Sin embargo, estos procesos requieren de un diseño tal, que puedan
ser modificados con relación a los retos del entorno que tensionen a la
organización. O, como diría Teece (1997), la organización requiere capacidades
dinámicas que le permitan la adaptación rápida, esto indica entonces, que el
conocimiento organizacional como practica también necesita del desarrollo de
las capacidades de absorción, adaptación y aplicación de un conocimiento
funcional.
Por consiguiente, el conocimiento organizacional se define en los siguientes

términos:
Se entiende como aquel conocimiento que compromete en su creación la

experiencia o know-how que cada individuo posee alrededor de un
saber hacer en productos, sistemas, procesos; y lo explicito o lo conocido
por medios formales en el que cada individuo puede acceder en
términos del conocimiento codificado a través de manuales, bases de
datos, sistemas de información, o cualquier otro medio escrito o
electrónico. Ambos, lo tácito y lo explicito, gestionado para la
generación de capacidades y competencias organizacionales.
Ya establecidas las bases de la definición de conocimiento organizacional, se

da paso a la definición de los facilitadores de la creación de conocimiento
organizacional.
En efecto, al hacer referencia a la construcción de una teoría del

conocimiento organizacional, la orientación dominante ha estado reducida a un
excesivo énfasis en el uso de tecnologías de información e instrumentos de
medición. Como se ha indicado con anterioridad en este capítulo, este enfoque
ha llevado a las empresas a la adopción y al desarrollo del concepto de
administración del conocimiento, más que al concepto de la creación de conocimiento.
Teniendo en cuenta la premisa del conocimiento organizacional como

construcción social y como práctica, se reconoce también que existe un alto
contenido de interacción humana, de relaciones entre personas. Este hecho, lleva
a deducir que los procesos de conversión del conocimiento de lo tácito a lo
explícito, reconocidos ampliamente por los diversos autores, están enmarcados
en campos semánticos, simbólicos, en significados (positivos y negativos) que se
forman las personas en su vida cotidiana.
La búsqueda y la caracterización de los facilitadores de la creación de

conocimiento organizacional es importante. Diversos trabajos en el campo del
aprendizaje y la creación de conocimiento organizacional se han aproximado al
concepto, como por Kim (1993), trabaja el vinculo entre el aprendizaje
individual y organizacional; Leonard y Sensiper (1998), trabajan el rol del
conocimiento tácito en la innovación; Nonaka y Takeuchi (1995), trabajan el
modelo SECI; Von Krogh et al (2001), Trabaja el tema de la facilitación de la
creación del conocimiento en una perspectiva de direccionamiento estratégico.
En particular, en su obra Facilitar el conocimiento, von Krogh et al. (2001),

definen la facilitación del conocimiento como: ‚El conjunto general de
actividades de una organización que influyen positivamente en la creación de
conocimiento‛. Por su parte, Armbrecht et al. (2001) afirman que un facilitador se
define como ‚Una serie de herramientas que se pueden utilizar para impulsar
un determinado proceso permitiendo a las organizaciones alcanzar sus
objetivos.‛.
No obstante, en esta propuesta teórica se busca ir más allá de una

definición genérica de facilitadores, en la que éstos se consideran una actividad
general o una herramienta. Por lo tanto, los facilitadores existen y co-existen en
el contexto organizacional a partir de procesos, funciones y estructuras, que se
manifiestan mediante relaciones, por interacción humana, y a través del
lenguaje, la conducta, las creencias, los principios y las dinámicas
organizacionales. Por tal razón, se establece aquí lo que se comprende y se
define a priori como facilitador de la creación de conocimiento organizacional,
de la manera siguiente:
Un facilitador se define como un puente o mecanismo, a partir del

cual se desarrollan por lo menos dos consideraciones que dan
potencia a la creación de conocimiento organizacional, estos son:
(1) el efecto ‚lever o palanca‛ que actúa para que ‚algo pueda
suceder‛; y (2) el efecto ‚seed o germen‛ que hace que ‚algo tome
vida‛ y se desarrolle. En este caso, este ‚algo‛ se refiere a la
creación de conocimiento organizacional.
De esta forma, se permite una dinámica de ida y de regreso, en términos
de funciones, procesos y estructuras entre individuos, entre los grupos y, entre
los grupos y la organización. Gracias a este puente o mecanismo y los efectos
mencionados, el conocimiento tácito y explícito es compartido, discutido y
explicitado, con el propósito de crear nuevo conocimiento organizacional.
En la figura 1.5, se representa esquemáticamente el mundo cotidiano de

los facilitadores de la creación de conocimiento organizacional, en el marco de la
complejidad. Dada la premisa de la construcción social del conocimiento en la
organización, se advierte por tanto, que en la organización se mueven y existen
estructuras explícitas e implícitas, del conocimiento depositado ontológicamente
en los individuos y los grupos que éstos constituyen.
Figura 1.5 Facilitadores, complejidad y estructuras de conocimiento en

la organización
Entonces, estas estructuras se ven

alimentadas diariamente por las
vivencias individuales y
colectivas, las que a su vez
responden al capital simbólico en
el cual se compartido un campo
semántico, por los grupos dentro
de la organización y por cada uno
de sus individuos. Este campo,
tiene una alta relación con la
cultura organizacional. El campo
semántico soportado desde el
campo simbólico, le permite a
cada individuo actuar en medio
de la complejidad organizacional,
y a cada grupo, le permite actuar en el marco del diseño y estructura de la
organización.
En el territorio de símbolos, sentidos y significados, el conocimiento se
‚mueve y fluye‛ dentro de la organización; y es por supuesto, desde el saber
hacer de cada individuo, donde el conocimiento asume sus formas funcionales
para actuar en pro de los problemas que la organización requiere enfrentar en
su proceso competitivo.
El territorio simbólico y significante, es por tanto, el espacio en donde la

gente prefiere compartir su conocimiento. Parafraseando a Nonaka, este sería un
Ba ontológico, en donde la gente de manera individual y grupal se siente cómoda
y dispuesta para compartir su conocimiento tácito con otros y para los otros,
connotando el verdadero sentido de la amplificación del conocimiento del que
hablan Nonaka y Takeuchi (1995).
1.2.7 Hipótesis de trabajo
“Toda acción, todo comportamiento y en particular todo discurso alrededor de la

creación de conocimiento organizacional reposa sobre los modelos mentales de la realidad
especifica socialmente construida por cada individuo dentro de cada organización”.
Lo paradójico, es que en las empresas generalmente subordinan la

capacidad de conocer lo conocible, a sistemas de información soportadas en
plataformas tecnológicas automatizadas o semi-automatizadas, pero no han
comprendido que el potencial no está en el sistema de información robusto, sino
en cada persona y sus cualidades naturales del saber conocer lo conocible.
SEGUNDA PARTE
“Reflexiona con lentitud, pero ejecuta

rápidamente tus decisiones” (Sócrates)
“Inteligencia es la capacidad de utilizar el

conocimiento” (Aristóteles)
ASPECTOS METODOLÓGICOS EN EL DISEÑO DE MODELOS DE

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2. DISEÑANDO EL MODELO DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
2.1. Consideraciones generales
La Gestion del Conocimiento, tal como se menciono en capitulo anterior,

se orienta estratégicamente a facilitar y gestionar los procesos relacionados con
la generación de nuevo conocimiento organizacional a través de la captura,
transformación y uso del conocimiento pertinente ya existente, que le permitan
a la empresa poner al máximo sus capacidades básicas y sus capacidades
dinámicas en el ejercicio competitivo.
Manteniendo la premisa en la cual el conocimiento organizacional es

socialmente construido, la Dirección de la empresa se enfrenta a problemas
relacionados con los procesos y actividades de conocimiento compartido, las
formas y modos en que el conocimiento fluye dentro de la organización y como
este aporta a la creación de la ventaja competitiva de la misma.
Abordar la estrategia del conocimiento dentro de la organización

compromete por tanto asuntos relacionados con diseño y cultura
organizacional, con esta última se vinculan entre otros factores el marco de
socialización organizacional, la formación del significado del trabajo y el capital
simbólico, la identidad de la organización y la formación de identidad dentro de
la organización, además de un componente esencial como lo es el del lenguaje
que se utiliza en la formación de campos semánticos dentro de la organización.
En términos generales, abordar el diseño, implementación y ejecución de

un modelo de gestión del conocimiento como componente estratégico,
compromete la disposición de la Alta Gerencia y órganos de gobierno de la
empresa, además, de una visión holística, sistemática y sistémica del proceso,
con una creencia clara en la importancia de la gente como contenedor del capital
humano dentro de la empresa u organización y esencial en su cadena de valor.
El marco arquitectónico en el diseño del modelo de gestión del
conocimiento que soporta la premisa dada, requiere tener en cuenta por tanto
dos dimensiones clave reconocidas por Nonaka y Takeuchi (1995), ellas son, la
dimensión epistemológica y la dimensión ontológica. Esta arquitectura se
reconoce de manera clara en el modelo SECI planteado por los autores
mencionados., su forma básica se plantea en la figura 2.1
Figura 2.1 Modelo SECI en la perspectiva de Nonaka y Takeuchi.
Fuente: Adaptado desde Nonaka y Takeuchi (1995)
La figura 2.1, representa la espiral de la creación de conocimiento

organizacional, el concepto de los ‚facilitadores‛ introducidos en el modelo, son
una adaptación de quien presenta este libro, resultado de sus investigaciones
previas, en las cuales logra establecer, que el modelo original no contempla el
elemento clave de transformación al interior de la organizaciones, ellos son , los
facilitadores. De otro lado, esta espiral de acuerdo al modelo, trabaja con un
mecanismo llamado el ‚Ba‛, definido como aquel lugar común en el cual se
comparte. El modelo actúa como un amplificador del conocimiento al interior de
la organización.
Existen varios posturas generales para el diseño de ‚modelos de gestión
del conocimiento‛, una de ellas es la del Modelo SECI, se tiene la propuesta por
el modelo CYNEFIN, se tienen los planteamientos de profesor K.M Wiig. En
este estudio se asumirá una posición ecléctica buscando aprovechar lo mejor del
marco teórico para establecer una propuesta metodológica que responda a las
necesidades de la empresa que decide abordar su estrategia de conocimiento.
En el marco teórico – conceptual expuesto en el primer capítulo, se dejo

claro el porqué es importante que las empresas hoy, aborden un esquema de
competencia en los mercados basadas en el conocimiento más que en el
producto mismo.
El para qué del diseño, implementación y ejecución de un modelo de

gestión del conocimiento es menester dejarlo en evidencia explicita:
Gestionamos el conocimiento para competir a través de la innovación tanto en
productos como en servicios. La gestión del conocimiento que no le apunte a
mejorar los esquemas de competencia enel mercado, y que estos esquemas no
estén fundados en la innovación, pierde potencia, oportunidad y valor. Por
tanto, la gestión del conocimiento compromete actores internos y externos a la
organización., Se puede ver esto reflejado en la figura 2.2
Figura 2.2 La gestión del conocimiento en su función estratégica
Fuente: Elaboración propia

La empresa que aborda el principio de competencia basado en el
conocimiento tiene claro e identificada la racionalidad económica que orienta su
desempeño en el mercado., Por un lado, reconoce su esfera de producción y
como esta se conecta con su esfera de consumidores o clientes., de otra parte, el
principio de maximización que rige a la Alta Gerencia puede ser llevado a una
situación de maximización del beneficio (uso de la racionalidad económica en el
sentido limitado) o la optimización (uso de la racionalidad económica en el
sentido amplio)., La racionalidad económica es entonces expresada de manera
individual en la toma de decisiones dentro de un conjunto de posibles
decisiones, seleccionar la mejor y sus posibilidades depende de las restricciones
existentes. En la figura 2.3 se presenta el esquema general.
Figura 2.3 Racionalidad Económica en la creación de valor
El diseño estratégico responde a la específica racionalidad económica de

quienes asumen la Direccion de la empresa, éste es consecuencia del resultado
estratégico. Entre el diseño y el resultado emergen las brechas de tipo
estratégico y las brechas del conocimiento explicadas en la primera parte del
presente estudio.
La racionalidad económica aplicada en la empresa refleja por tanto la
tarea principal del Management : Maximizar el valor a través del despliegue de
los recursos existentes y las capacidades (Grant, 1996). Se deduce entonces, que
los rasgos característicos en el horizonte de la maximización del valor desde una
perspectiva de la empresa que compite basada en el conocimiento se evidencia
por:
i). La firma, o la empresa actúa como una organización integradora de

conocimiento.
ii). La firma, o la empresa diseña mecanismos para el proceso de

integración del conocimiento especializado, éstos, generalmente identificados
desde el diseño de las rutinas organizacionales.,
iii). La función de integración del conocimiento tiene como un rol

principal la aplicación de este. Sin embargo, es posible la creación de nuevo
conocimiento organizacional.
iv). La firma, o la empresa dan importancia al diseño estratégico de la

organización.,
v). Se manifiestan claramente las fronteras verticales y horizontales de la

firma o la empresa.
De otro lado, se pueden considerar elementos clave de la Teoría de la

firma basada en el conocimiento (Grant, 1996), algunos de ellos son los
siguientes:
i). La transferibilidad del conocimiento
ii). La apropiabilidad del conocimiento
iii). La capacidad de Agregación del conocimiento
iv). La función de coordinación del conocimiento en su proceso de

integración.
En la figura 2.4, se observa el mapa conceptual que permite por tanto

aproximar a la firma como una organización que integra conocimiento, lo aplica
pero no necesariamente excluye la capacidad de crear nuevo conocimiento.
Figura 2.4 Características esenciales para la utilización del conocimiento
organizacional de la empresa con el propósito de crear valor
Apropiar, transferir como consecuencia de la transferibilidad, especializar

y agregar conocimiento, como dimensiones clave en la integración del
conocimiento organizacional para la creación de valor, compromete elementos
tales como la capacidad de absorción de conocimiento, la posesión de recursos
tangibles e intangibles, el poseer un lenguaje común; todos ellos vinculados a los
procesos propios de aprendizaje organizacional referenciados en la primera
parte del presente estudio.
La complejidad es evidente tanto al interior de la organización como en

su exterior o el entorno. Se desprende por tanto, que el abordar la estrategia de
conocimiento por parte de la firma o la empresa, se suscribe al reconocimiento
de un sistema económico que hoy actúa desde una sociedad industrializada que
desde una economía del conocimiento avanza a los escenarios de la sociedad del
conocimiento. Esto imprime una redefinición de los factores de capital para la
generación de riqueza y valor, tal como se muestra en la figura 2.5
Figura 2.5 La complejidad como un nuevo paradigma para la empresa
creadora de conocimiento organizacional
Los factores clásicos de generación de riqueza tales como Tierra, Trabajo

y Capital, forman el sistema económico tradicional de la sociedad industrial, sin
embargo, el avance de la ciencia y la tecnología, la redefinición de la persona
humana al interior de las empresas, llevan a lo que Drucker en su momento
denomino una sociedad económica Post-industrial en la que se une a estos tres
factores, la información., Sin embargo, la modificación del esquema de
competencia en los mercados y la evidencia de las verdaderas fuentes de la
ventaja competitiva de las empresas, reconocen, que es la persona humana la
depositaria de un capital humano que contiene la verdadera fuerza para
competir haciendo la diferencia. Salta entonces el conocimiento desde la
retaguardia de la empresa a la vanguardia de ésta y sus propósitos estratégicos.
El mundo acoge un nuevo tipo de trabajador tal como lo planteo Drucker en su
momento: El trabajador del conocimiento.
De lo anterior, se desprende, que al abordar la estrategia del
conocimiento como eje de avance en un entorno competitivo, compromete
reconocer las practicas del viejo paradigma y las practicas del nuevo paradigma.
Se presenta un resumen de estas en el cuadro 2.1
Cuadro 2.1 Comparativo de paradigmas para la gestión del conocimiento
VIEJO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA

La empresa compite basada en producto La empresa compite basada en conocimiento
El ser humano se administra El ser humano se lidera y/o se Gobierna
El valor se proyecta desde recursos tangibles El valor se proyecta desde el recurso
intangible
La autoridad se basa en estructuras de poder La autoridad se basa en el conocimiento
Predomina el saber hacer Predomina el saber conocer para el hacer
El diseño organizacional está basado en El diseño organizacional está basado en
factores de inflexibilidad factores de flexibilidad
Aprendizaje organizacional basado en Aprendizaje organizacional basado en
individuos comunidades de practica
Organización basada en el Control Organización basada en los principios de
Disciplinario autorregulación y confianza.
Prevalece el conocimiento explicito como El conocimiento tácito se convierte en el
medio para la innovación objetivo de la gestión
Comunicación basada en protocolos rígidos Comunicación basada en un lenguaje común y
especializado que forma campos semánticos
La organización opera desde círculos viciosos La organización opera desde la creación de
círculos virtuosos
Los factores de producción son Tierra, trabajo El factor crítico de generación de riqueza es el
y Capital conocimiento
Los activos físicos de capital se deprecian por Los activos de conocimiento se aprecian por
mayor uso mayor uso
El trabajo en equipo es altamente controlado El trabajo en equipo se lidera por estructuras
por estructuras verticales horizontales
La estrategia de la empresa se diseña para La estrategia de la empresa se diseña para
reaccionar anticiparse en los mercados que atiende o que
podría atender
Trabajo basado en cooperación Trabajo basado en asociación y colaboración
Los recursos son locales Los recursos son globales
Tecnologías rígidas y poco accesibles Tecnologías flexibles y de alta accesibilidad
La producción es estandarizada La producción es flexible y a la medida de la
demanda
La ventaja competitiva se soporta sobre La ventaja competitiva se soporta en activos
ventajas comparativas del conocimiento y capacidades dinámicas
La pregunta subsecuente, es ¿Por qué el conocimiento en la firma o la
empresa debe considerarse estratégico?, una respuesta podría ser: porque el
conocimiento tiene movilidad imperfecta, es de difícil imitación, es de difícil sustitución,
y posee relativa durabilidad. Por lo anterior, se manifiesta lo que podemos llamar
la dialéctica de las empresas: Competir desde un portafolio de negocios o
competir desde un portafolio de competencias.
2.2 Aproximación metodológica al diseñó de modelos de gestión

del conocimiento
El porqué y el para qué, han sido identificados: la empresa que compite

basada en conocimiento lo ve reflejado en su capacidad de innovación18.
Además, la estrategia del conocimiento organizacional tiene como función
estratégica la sostenibilidad de la organización creando de manera permanente
capacidades dinámicas dispuestas para desarrollar la capacidad de anticipación
en los mercados.
En esta sección, se abordan las ideas que orientan la respuesta al “cómo‛

llegar a un diseño del modelo, apropiado y pertinente para la empresa que ha
tomado la decisión de competir basada en el conocimiento organizacional.
2.2.1 Los primeros pasos

Previas consideraciones generales planteadas en la sección anterior, cabe
antes de ahondar en los primeros pasos hacia el diseño de modelos de gestión
del conocimiento, establecer algunas cuestiones clave para la reflexión, ellas son
entre otras:
i). ¿Qué se comprende por conocimiento organizacional?
ii). ¿Cómo las personas conocen, cuando y donde?
iii). ¿Cómo las personas pueden conocer más?
iv). ¿Cómo las personas saben que realmente saben?
18
Se entiende aquí, que la innovación se refleja estrictamente en los procesos de mercado., productos y servicios
diferenciados que hacen la diferencia frente a sus competidores., Dicho de otra forma, la innovación compromete la
estrategia competitiva de la empresa y su oportunidad de establecer una posición competitiva en el mercado.
v). ¿Cómo el conocimiento es transferido de los individuos a los grupos,
de éstos a los individuos, y que pasa durante este proceso?
vi). ¿Cuál es el conocimiento que una compañía tiene realmente?
vii). ¿Es el lenguaje y el método de Direccion suficientes para abordar la

competencia basada en conocimiento?
viii). ¿El conocimiento en la organización como puede ser compartido?
ix). ¿Cómo fluye el conocimiento en la organización?
Dadas las preguntas de reflexión, es menester recordar qué se entiende

por Gestion del Conocimiento:
‚Es un proceso organizacional y estratégico de carácter sistemático y

sistémico, que busca integrar los procesos de adquisición, captura, creación,
asimilación, transferencia y aplicación del conocimiento en la organización,
apoyándose en la gestión de la información, la tecnológica, el aprendizaje desde
el talento humano con el propósito de formar capacidades dinámicas desde una
cultura de innovación que sean fuente de ventaja de competitiva, fuente de
creación de valor para los stakeholder y la sociedad en general”(Juan Carlos
Robledo, 2009, tesis doctoral)
Desde esta perspectiva, el conocimiento organizacional implica todo aquello que

este relacionado con el conocimiento tácito y explicito que los individuos dentro
de la empresa e inclusive los clientes y proveedores poseen alrededor de los
productos o servicios de la empresa, sus sistemas y procesos, considerando el
conocimiento explicito, codificado en manuales, bases de datos y sistemas de
información. De manera esquemática la figura 2.6 el problema de la gestión del
conocimiento está en cómo llevar el conocimiento tácito a un estadio del
conocimiento explicito utilizable por la organización para mejorar sus esquemas
de competencia.
Figura 2.6 El problema general de la Gestion del Conocimiento
Dado que la premisa propuesta para el diseño de un modelo de gestión

del conocimiento de éxito, esta soportada en el hecho que el conocimiento
organizacional es socialmente construido, esto incorpora otro tipo de
perspectivas a los modelos tradicionales basados solo en esquemas de flujo de
información a través de robustos sistemas informáticos. Nuestra propuesta
establece una visión que combina la condición humana dentro de la
organización con la capacidad tecnológica que se posea o que este disponible
para la empresa.
En este orden de ideas, decodificar el conocimiento tácito para llevarlo a

conocimiento explicito (conocimiento codificado) compartido al interior de la
organización compromete un acercamiento al componente humano, sus perfiles
no solo demográficos, sino también del orden praxeológico , epistemológico,
axiológico y ontológico. Estas dimensiones pueden ser evaluadas previamente
dentro de la organización con el propósito de establecer la visión holística
integrada del Ser humano que en ella labora en el marco de la cultura
organizacional desde donde se abordarían los mecanismos organizacionales
para llevar a una buena práctica la gestión del conocimiento orientada a una
cultura general de la innovación.
La figura 2.7 presenta en consecuencia el modelo de la profesora Renée

Bedard, del HEC de Montreal, miembro del Grupo de Humanismo y Gestión
liderado por el profesor Alain Chanlat. En el modelo se reflejan las cuatro
dimensiones esenciales para tratar de comprender el ‚ser organizacional‛ en el
entendido que el conocimiento y el aprendizaje son socialmente construidos., El
individuo es parte muy importante en el proceso.
Figura 2.7 El Rombo Filosófico de Renée Bédard
Fuente: Renée Bédard
La dimensión praxeológica de acuerdo a la profesora Bédard, puede ser

considerada como la actividad humana material y social de transformación de
la realidad objetiva. De aquí que, al incorporar esta dimensión en el estudio de
la empresa para su primer diagnostico orientado a la implantación de un
sistema de gestión del conocimiento, nos estamos refiriendo entonces a las
diferentes conductas humanas y a las actividades de creación, de producción y
fabricación en el cual el ‚saber hacer‛ se traduce en el uso adecuado de
herramientas, materiales y aplicación de habilidades.
Por tanto, en esta dimensión evidenciamos el “mapa del saber hacer

organizacional”. Algunos lo llamarían el mapa de competencias, puede llegar a
ser homologable la categoría, solo, que en el mapa del saber hacer se incluyen
las competencias propias del oficio así como aquellas competencias ocultas del
ser, por ejemplo los talentos de la persona que no están en el saber hacer técnico
pero si esta en el saber del Ser.
La dimensión epistemológica, es aquella en la cual validamos el

conocimiento disciplinar., respondiendo a la pregunta ¿Cómo sé qué, yo sé?
Pero también responde a la cuestión de cómo yo sé que lo que estoy haciendo en
la solución de un problema es lo que tengo que hacer., Es la dimensión que
valida en el día a día mi nuevo saber hacer y saber conocer. En esta dimensión,
ponemos en juego entonces la validación del conocimiento, el proceso critico de
análisis, los mismos procedimientos y métodos de validación y la teoría misma
del conocimiento que estamos aplicando en la empresa. Toca la epistemología
como validación disciplinar con la formación y transformación de las teorías
científicas, metodologías, métodos y formas de conocer lo conocible y validarlo.
La dimensión axiológica examina el campo de los valores individuales y

colectivos (Bédard, 2003). Comprende entonces el actuar ético y moral de los
miembros de la organización, o en otras palabras en el buen actuar de la
conducta humana. Aquí la moral trata de las costumbres, hábitos, las reglas de
conducta admitidas y practicadas por el colectivo. Entonces si en la
epistemología el criterio clave es la “validez”, en la axiología el criterio clave es
el ‚valor‛ entendido como el espacio que atiende lo aceptable, lo permitido, lo
valedero y legitimo del actuar, lo que es admisible y bien fundado. O sea, un
conocimiento es válido cuando no está afectado por ninguna clausula de
nulidad. Por eso se afirma que “La ciencia nos puede decir como clonar un
dinosaurio, pero las humanidades nos dicen porque no clonarlo”. Entonces
desde la axiología legitimamos los valores personales y sociales, culturales
practicados al interior de la organización.
La dimensión ontológica, ayuda a visualizar como la persona determina

su manera de habitar lo real, de orientarse en medio de las cosas y de encontrar
una salida en la búsqueda de sí (Bédard, 2003). La ontología entonces nos
remite al “conocimiento del Ser” y trata sobre los fundamentos conceptuales de
la realidad. Desde la dimensión ontológica podría evaluarse la relación de cada
persona con la organización, con el grupo humano, consigo misma y con el
universo que le rodea dentro y fuera de la empresa y con los demás.
De esta manera, un primer paso para abordar el diseño, implementación

y ejecución de la Gestion del Conocimiento en la organización, es obtener una
evaluación que aproxime las cuatro dimensiones mencionadas anteriormente y
que en conjunto entreguen la imagen general del “Ser organizacional” sobre el
cual se hará intervención para el logro estratégico de un sistema que modifica el
espectro cultural propio de la empresa, de sus proveedores y de sus cliente. En
ese sentido, la estrategia de conocimiento es una estrategia competitiva, porque
la empresa se replantea para competir con base al conocimiento, desde el
conocimiento independientemente de si es una empresa de manufactura o si es
una empresa de servicios.
De otra parte, así como es importante evaluar el ‚ser organizacional‛
también lo es el tener claridad de las áreas de la empresa sujetas a la gestión
del Conocimiento (si llegare a pensarse en un uso restringido del modelo de
gestión del conocimiento), en forma general, este problema lo esquematiza Karl
Wiig en sus propuestas metodológicas de la siguiente forma:
Figura 2.8 Áreas sujetas a la gestión del conocimiento
Tal como se plantea en la figura 2.8, iniciamos por evaluar qué o cual es el
valor del saber en cada área de la empresa, en este proceso se compromete la
evaluación del saber técnico, del saber hacer, sin embargo se hace necesario
evaluar como el conocimiento es adquirido, como se aprende desde la rutina
organizacional asignada al área, como se codifica el nuevo conocimiento y como
se comparte con el resto de la empresa. Al responder a estas inquietudes, se
define como en el área de trabajo se está razonando y pensando el desempeño.
Luego, es también menester que el área evalúe como el conocimiento tácito y
explicito está siendo usado en la práctica y revisar o evaluar como esta práctica
está aportando al valor de la empresa o al valor del negocio.
Abordar la evaluación de las áreas sujetas a la gestión del conocimiento,

compromete al menos reconocer el subsistema organizacional que en términos
generales puede ser visto como se presenta en la figura 2.9
Figura 2.9 Subsistemas generales en la Organización
Cada subsistema puede ser sujeto de la gestión del conocimiento, estos se

encuentran vinculados sistémicamente y responden a los recursos de la
organización que se orientan en su ejecución a la producción de bienes o
servicios. El reconocimiento de estos subsistemas es vinculante al
reconocimiento de una cadena de valor propia en términos de vínculos
operativos entre cada subsistema, pero, al incorporar la gestión del
conocimiento, se requiere o al menos se propone considerar la construcción de
la Cadena de Valor del Conocimiento en la organización.
Evaluado el ‚ser organizacional‛ propuesto en p{rrafos anteriores, un

segundo paso es entrar a evaluar el “ser estratégico” de la empresa que
incorporara un sistema de gestión del conocimiento. No siempre se parte de
cero, por lo general, las empresas tienen algún tipo de camino recorrido, lo
importante es evaluarlo e incorporarlo a una estructura desde la cual puede
operarse con eficiencia y que le apunte al propósito estratégico de la empresa.
La cadena de valor del conocimiento organizacional consta de tres niveles

a saber: (1) Nivel táctico; (2) Nivel operacional; (3) Nivel estratégico. El nivel
táctico lo integran dos componentes, ellos son las herramientas y las tácticas
utilizadas. El nivel operacional lo integran dos componentes las funciones y las
actividades. Dentro e las funciones se tienen tres elementos clave: la exploración,
la explotación del conocimiento y la evaluación del conocimiento. Y dentro del
nivel estratégico se encuentra el componente de las estrategias que están
integradas por la formulación estratégica y la implementación estratégica.
Aprovechando el modelo propuesto por Who, a continuación la figura

2.10 propone la relación de los componentes en la estructura de la cadena de
valor del conocimiento en la organizacional.
Figura 2.10 Cadena desplegada de valor del conocimiento en la organización
Fuente: Adaptado por el autor desde la propuesta de Who.
El modelo anterior, adaptado teniendo en cuenta los presupuestos del

Rombo Filosófico de Renée Bédard, interpreta un camino práctico para abordar
la gestión del conocimiento en la organización. La base se diseña sobre el
componente ontológico del ‚ser organizacional‛ y su componente de actuación
ética. Esto implica un trabajo de consolidación de una cultura organizacional
pertinente a un esquema basado en el conocimiento. El nivel táctico refleja el
hecho del aprendizaje organizacional., el cómo aprende la organización es
relevante pues desde el aprendizaje el conocimiento actúa en su respectivo
contexto.
El nivel operacional permite desarrollar la epistemología organizacional,
desde la práctica el conocimiento aplicado y el nuevo conocimiento generado es
validado para ser incorporado al capital intelectual de la organización.
El nivel estratégico requiere ser permeado por lo que significa para una
empresa abordar su esquema competitivo a partir del conocimiento., Esto
requiere un convencimiento real de la Alta Dirección de la organización. El
desempeño estratégico y la eficiencia operativa finalmente se verán reflejados en
el proceso de evaluación el cual compromete el desempeño mismo y la
innovación. La cadena de valor, vista entonces en un modelo similar al
propuesto por Michael Porter, quedaría de la siguiente forma:
Figura 2.11 Cadena de valor del conocimiento en la organización
Fuente: Adaptado por el autor, desde Bonie Rubestein.
Entonces, el poner en marcha el modelo de gestión del conocimiento

organizacional al interior de la empresa, compromete una serie de tareas a priori
y a posteriori. Todas ellas, podrían ser agrupadas en la categoría de Tareas de
KM (Knowledge Management)., Las tareas llamadas así por Bonie Rubestein, se
recomienda por parte del autor del presente texto, sean vistas como procesos.
Por ejemplo el proceso de fortalecimiento de la cultura organizacional, el
proceso de aprendizaje organizacional, el proceso de ejecución de la estrategia
organizacional, el proceso de la socialización organizacional, el proceso de
mantenimiento del clima organizacional, el proceso de mantenimiento de la
identidad en la organización, y el proceso de la formación de la identidad en la
organización. Este tipo de procesos pueden verse esquemáticamente
presentados de la siguiente manera:
Figura 2.12 Estructurando el sistema de pensamiento orientado a una
cultura de la gestión del conocimiento organizacional
La empresa que toma la decisión de transitar desde un esquema de

competencia en el mercado basado en producto a un esquema de competencia
basado en conocimiento, advierte desafíos internos que requieren ser atendidos
con inteligencia organizacional.
La figura 2.12 presenta cuatro dimensiones esenciales para abordar todas

aquellas tareas, procesos, en la gestión del conocimiento, ellas son el aprendizaje
organizacional del cual se requiere establecer al menos dos situaciones:
i). El estilo de aprendizaje de las personas que integran la empresa, y el

tipo de tecnología disponible para que estos estilos de aprendizaje puedan
actuar en beneficio del individuo y la organización misma. Evaluar los estilos de
aprendizaje de las personas permite establecer un esquema de balance del
talento humano dentro de la organización, de esta manera no sólo la gestión del
talento se orienta por el criterio de las competencias sino también por el criterio
del estilo de aprendizaje.
ii). El conocimiento tácito y explicito. Esta dimensión del conocimiento

organizacional ha sido explicada en la primera parte, sin embargo, se hace
énfasis en el hecho, que desde el punto de vista metodológico es necesario que
quien este ejecutando la estrategia de la gestión del conocimiento, tenga claridad
alrededor del talento humano que integra la organización, esto implica, no solo
saber qué tipo de competencias tienen las personas, sino también, que tipo de
talentos desarrollan o podrían ser desarrollados. Esto implica, evaluar los
saberes técnicos, tecnológicos, profesionales, científicos que posean las personas
y que requiere la organización, pero también implica evaluar que tipo de
experiencias poseen las personas que puedan ser de utilidad para los procesos
mismos de la organización.
Por tanto, la interacción entre el aprendizaje organizacional y el

conocimiento tácito y explicito, pueden ayudarnos a establecer las brechas del
conocimiento existente en la empresa.
iii). La dimensión de la Cultura Organizacional, puede ser considerada de

carácter crítico con relación a las otras tres. Desde la cultura organizacional se
construyen las estrategias de cambio que afectan directa e indirectamente a
todos los estamentos de la organización. Es el canal que permite que el cambio
actúe y se incorpore al imaginario colectivo de la organización y a sus propias
representaciones sociales del trabajo que cada individuo practica socialmente
dentro de la empresa y del cual forma un significado individual y colectivo.
Implica evaluar en la empresa las características de socialización de los sentidos
propios de la vida de la empresa la cual es manifestada desde sus propias
rutinas.
iv). La dimensión de la estrategia organizacional actúa desde la

concepción que la alta dirección tiene de la empresa y desde donde se supone
se está respondiendo a la pregunta ¿en qué negocio estamos? En el entendido
que reconocer el negocio es reconocer como crear valor desde él. Esta dimensión
Compromete los aspectos del diseño organizacional, de la estrategia, de los
procesos, del desempeño, de la estrategia competitiva y el delineamiento de la
ejecución estratégica de la organización.
La interacción entre la cultura organizacional y la estrategia

organizacional permite establecer el tipo de campo semántico organizacional
que se desarrolla dentro de la organización. El campo semántico organizacional
toma importancia en la implantación de una cultura del conocimiento, toda vez
que desde este campo, se configuran, difunden, y comparten los significados y
el sentido del trabajo dentro de la organización. De aquí, se puede entonces
derivar el reconocimiento del potencial simbólico que el trabajo desarrollado
por cada individuo está generando en la creación de la identidad en la
organización. El campo semántico se traduce entonces en un medio que permite
no solo la creación de confianza, sino también, como un medio para el ejercicio
de compartir conocimiento tanto tácito como explicito. En otras palabras, el
campo semántico está íntimamente relacionado con el lenguaje organizacional y
éste a la vez con la cultura organizacional.
De otro lado, el modelo de la figura 2.12, presenta dos componentes

dentro del espectro del entorno, ellos son las fronteras del conocimiento y
tecnologías, y la existencia o posible existencia de otras fuerzas que influyen en
los procesos de la empresa., Esto implica, por tanto, reconocer la complejidad
en la cual toda empresa está comprometida. Además de reconocer que la
complejidad es variable dependiendo del tipo de sector empresarial, o del tipo
de negocios a los cuales la empresa se dedique.
El modelo, además reconoce la necesidad de identificar cuales serian los

facilitadores de la creación de conocimiento organizacional que la organización
dada sus propias características requeriría, nos referimos a facilitadores propios
además de los que ya se encuentran identificados en el estándar de la disciplina.
2.2.2 Abordando el diseño del modelo de gestión del

conocimiento
En los apartados precedentes, se han delineado por un lado los elementos

de fundamentación en lo que hoy se conoce como el Knowledge Management
(Gestion del conocimiento o Direccion del conocimiento), por otra parte, la
sección anterior ha presentado una aproximación a los primeros pasos, en
general algunas consideraciones que se recomienda sean tenidas en cuenta para
el diseño de modelos con mayor probabilidad de éxito dentro de las
organizaciones.
Abordar el diseño de un modelo de gestión del conocimiento a la medida

de la empresa implica por un lado, un alto conocimiento de la organización, por
otro, una alta dosis de creatividad, imaginación y técnica. En lo que respecta al
conocimiento de la organización, esto nos indica reconocer en ella su naturaleza,
el tipo de negocio o negocios al cual o a los cuales se dedica, su alcance, sus
potenciales de oportunidad y sus tendencias. En lo que tiene que ver con la
creatividad y la imaginación hace referencia al hecho de que el conocimiento
nuevo que se pueda desarrollar por parte de los trabajadores y que pueda ser
transferido al capital intelectual de la organización, requiere de creatividad para
descubrirlo y de imaginación para concebirlo. Lo que respecta a lo técnico hace
referencia a la racionalidad técnica que requiere desarrollar la organización para
dar cumplimiento efectivo a su promesa de valor como empresa.
Dicho lo anterior, se propone en el esquema básico de consideraciones

para ser incorporadas en el diseño del modelo de gestión del conocimiento.
Figura 2.13 Consideraciones recomendadas para el diseño del modelo de

gestión del conocimiento
En la figura 2.13, el propósito es reflejar algunas de las consideraciones

básicas a ser tenidas en cuenta en el diseño de modelos de gestión del
En la base es necesario reconocer las fuentes del conocimiento

organizacional que pudiese tener la empresa, básicamente son cuatro: las
personas, los problemas propios de la empresa, los clientes, y lo proveedores.
Generalmente la empresa implícita o explícitamente posee un forma

organizacional de recepción de los elementos que la afectan para bien o para
mal, muchas de las veces, es el departamento de planeación o el de talento
humano quienes concentran este tipo de información.
Los problemas que se presentan en la organización son necesariamente

tratados por personas, quienes después de un proceso de análisis, producen las
posibles soluciones, las que pueden llegar con conocimiento nuevo o
conocimiento re-utilizado, desde aquí, se produce entonces la aplicación del
conocimiento para la solución general de los problemas.
A continuación se presentan algunas propuestas de aproximación

práctica que pueden ser tenidas en cuenta para el diseño de modelos de gestión
del conocimiento
2.2.2.1 Metodología sugerida por Liebowitz
Liebowitz (2000), señala seis etapas que permiten estructurar nueve actividades
de gestión del conocimiento organizacional basado en el aprendizaje, ellas son:
i). Relacionar y/o Valorar: Esta es la etapa que permite desarrollar las
actividades orientadas a la transformación de datos en información y, luego
esta información ser traducida a conocimiento. En la etapa de relación, además
de la identificación, también se obtiene la verificación, el filtro y la selección.
ii). Adaptación: Esta es la etapa que permite adquirir el conocimiento a partir de

la formalización, codificación, representación, diseño de formatos y los mapas
de conocimiento.
iii). Atracción: En esta etapa se organiza el conocimiento, se acumula, se

transforma y se clasifica.
iv). Participación: En esta se advierte la capacidad de re-usar el conocimiento,

adaptándolo o creando nuevo conocimiento.
v). Aprendizaje: En esta etapa se advierte la capacidad para transferir el

conocimiento, compartirlo, distribuirlo, vincularlo a la gente, proyectarlo.
vi). Usar : Esta es la etapa en la cual se advierte la capacidad de aplicar el
conocimiento , integrarlo y aprender. Esquemáticamente las fases se reprsentan
de la siguiente forma:
Figura 2.14 Estructura de actividades para la gestión del conocimiento basado

en el aprendizaje
Fuente: Tomado de Liebowitz, (2000)
De manera general el modelo de Liebowitz se puede resumir en 9

actividades a saber:
1). Transformación de la información en conocimiento

2). Identificar y verificar conocimiento
3). Capturar y afianzar el conocimiento
4). Organizar el conocimiento
5). Recuperar y aplicar el conocimiento
6). Combinar conocimiento
7). Crear conocimiento
8). Aprender conocimiento
9). Distribuir/vender o comercializar el conocimiento
2.2.2.2 Metodología de la APQC19
La metodología propuesta por la APQC, está orientada a la construcción

de una herramienta que pretende ayudar a entender los factores críticos de
éxito, las opciones y los pasos involucrados en la implementación de una
iniciativa exitosa de Knowledge Management . Su propuesta, está estructurada
en cinco fases, ellas son:
1). El Inicio: Compromete la creación de una visión, crear la chispa

dentro de la organización alrededor de la gestión del conocimiento, recoger
historias de éxito.
2). Explorar y experimentar: Compromete desarrollar un proceso de

evaluación o valoración que permita conectar las necesidades del negocio;
identificar iniciativas piloto de de gestión del conocimiento; explorar
posibilidades buscando responder a la cuestión ¿Qué es posible? ¿Qué está
haciendo la competencia?
3). Establecer iniciativas pilotos de gestión del conocimiento:

Compromete la identificación de iniciativas estratégicas que den la oportunidad
de poner en práctica iniciativas piloto de gestión del conocimiento en la
organización.
4). Expansión y soporte del sistema de gestión del conocimiento:

Compromete por parte de la empresa u organización crear la estructura y el
soporte que permita la construcción de capacidades desde la gestión del
conocimiento. Este es un punto de decisión estratégica para la organización. Es
el punto en el cual la valoración de las pruebas piloto pone en valor la
importancia de un sistema de gestión del conocimiento. En este punto se decide
si se hace o no se hace.
5). Institucionalización del sistema de gestión del conocimiento:

Tomada la decisión de implementar el sistema, se procede con su implantación
institucionalizada al interior de la organización y se le ubica un lugar en la
estructura y el diseño estratégico de la organización.,
19
www.apqc.org , Esta es una organización que desde hace 15 años viene desarrollando
modelos de Knowledge Manegement en el marco de las mejores prácticas empresariales.
La metodología general de APQC, establece entonces una hoja de ruta
crítica que permite pasar de actividades inmaduras e inconscientes de gestión
del conocimiento, a planteamientos maduros, disciplinados y alineados con los
objetivos estratégicos, esta ruta se delinea de la siguiente forma20:
Figura 2.15 Ruta critica para evaluar los niveles de madurez para la gestión del
conocimiento en la organización
La ruta critica expuesta, implica cuatro niveles de conocimiento: Ad-Hoc;

el conocimiento aplicado, el conocimiento apalancado y el conocimiento
dinámico. Tiene en cuenta, que iniciar el proceso requiere de elevar el grado de
consciencia que pueda existir en la organización alrededor del aprendizaje y el
conocimiento, de la misma manera advierte la existencia de prácticas
organizacionales que son repetibles o qué forman rutina organizacional, y por
ultimo declara que la ruta critica está orientada a desarrollar una cultura de la
innovación.
20
www.apqc.org
2.2.2.3 Metodología de base tecnológica
Existen como se menciono en apartados anteriores, distintas posturas y

aproximaciones tanto teóricas como conceptuales y metodológicas al diseño e
implantación de sistemas y modelos de gestión del conocimiento
organizacional. Desde el punto de vista de las posturas informáticas y
tecnológicas, Larry Kerschberg, (2000), propone una arquitectura en la que
propende por reconocer la heterogeneidad de las fuentes del conocimiento en la
organización y las que en el proceso de integración al interior de la organización
requieren del uso de diferentes tecnologías, llamando así a este enfoque el
Three-Tier, en el cual se diferencia la capa de presentación, la capa de gestión
del conocimiento (el negocio) y la capa de fuentes de datos. La arquitectura
propuesta es la siguiente:
Figura 2.16 El enfoque Three-Tier de Larry Kerschberg
Fuente: Larry Kerschberg, (2000)

2.2.2.4 Metodología basada en el principio de la construcción
social del conocimiento
La característica esencial en el marco del diseño de modelos y sistemas de

gestión del conocimiento organizacional como parte de la estrategia competitiva
de la empresa, se focaliza en los procesos de adquisición, selección, generación,
asimilación y emisión del conocimiento. Estos procesos pueden ser abordados
en una perspectiva informática y centrarlos solo desde una visión de datos e
información que se pone a disposición para usuarios diversos. Sin embargo, el
problema es más de fondo cuando se trata de diseñar modelos de gestión del
conocimiento que respondan a propósitos estratégicos superiores tales como el
de anticiparse a los mercados. Por tanto, el conocimiento organizacional más
que un conjunto de datos, o sistemas robustos informáticos, tiene su origen en
cada una de las personas que trabajan en la empresa. El conocimiento tácito de
cada persona es parte de la clave del éxito, como llevarlo a su forma explícita y
ponerlo a disposición de la organización es el objetivo estratégico esencial.
Como se ha manifestado en apartados anteriores, es común encontrar

modelos de gestión del conocimiento que basan su arquitectura o estructura en
robustos esquemas tecnológicos, sin embargo, lo que hemos encontrado en las
investigaciones realizadas, es que cada vez más se afirma el hecho, que dentro
de la empresa la clave para competir esta en los recursos intangibles y entre
ellos el conocimiento que posee cada persona, o sea su experiencia, Know How,
su experticia y saber hacer.
Si bien es cierto, el repositorio natural y fuente natural de conocimiento

reside en cada cabeza humana de manera individual, también es cierto, que en
el marco de una empresa, el conocimiento se integra y actúa desde lo individual
hacia los socialmente constituido., Las empresas son entonces más que unidades
integradoras de conocimiento, son unidades constituidas sociablemente por
individuos que ponen de manera coordinada su saber hacer, su conocimiento al
servicio de la organización. Esto nos lleva a la ratificación de la premisa de que
el conocimiento organizacional es socialmente construido.
Al trabajar sobre esta premisa, se imprime características especiales en el

diseño de todo modelo de gestión del conocimiento, y una de ellas tal vez la más
importante, es contemplar lo humano en la organización como una capacidad y
no solo como un costo o un gasto.
Considerando que la empresa es y actúa socialmente, se considera
entonces que ella forma lo que podríamos llamar un ser organizacional, por
tanto es un ‚ser‛ que desarrolla dos dimensiones, la primera una identidad
organizacional y la segunda, sus trabajadores desarrollan en ella la Identidad en
la organización. Dicho en otras palabras, la empresa vista como un ‚ser
organizacional‛ que actúa en consecuencia a su naturaleza y su razón de ser en
la sociedad, genera entonces formas de visibilidad que se traducen en muchas
de las veces en un capital simbólico no solo empresarial sino también social y
particular para cada miembro de la organización.
Una segunda premisa necesaria, es el comprender que en el marco de la

organización, las cosas se administran y las personas se gobiernan., Esto
presupone entonces que si la fuente esencial de la creación de conocimiento en
la empresa son las personas, a ellas no las administramos, las gestionamos, las
gobernamos o las lideramos.
Aprovechando el Rombo Filosófico de Renée Bédard, se expresa la

condición humana en y dentro de la organización de la siguiente manera:
Figura 2.17 El ser organizacional desde el rombo filosófico
Fuente: Adaptación desde el Rombo Filosófico de Renée Bédard
En el marco de la construcción social del conocimiento en la organización,

existe un conjunto de procesos y actividades que delinean la práctica diaria en la
organización, generalmente estos procesos se enmarcan en las rutinas
organizacionales desde donde la cultura organización se objetiva. De otra parte,
la identidad de la organización, aquella que forma hacia el mundo externo,
aquella que se objetiva en el valor de marca, permite a la empresa abrirse paso
en los diversos esquemas de competencia en los que ha decidido participar.
Desde la epistemología organizacional, la empresa advierte el mecanismo

que le permite validar el conocimiento que tiene, el que controla y puede utilizar
eficientemente en sus procesos técnicos de producción., Desde esta dimensión,
la empresa puede establecer como aprende, como el conocimiento que tiene
incorporado en sus rutinas, fluye, se asimila y se utiliza en la solución de los
problemas propios de su naturaleza o razón de ser empresarial.
Desde la dimensión de la axiología organizacional emergen las prácticas

éticas, las practicas de los valores organizacionales, aquellos que hacen parte de
la filosofía de la empresa. La práctica de los componentes axiológicos incorpora
la formación de la cultura organizacional.
Desde la dimensión de la ontología organizacional, la empresa se define

al menos en tres grupos ontológicos, ellos son: los individuos, los grupos y la
organización misma. La practica social, las interacciones, las formas rutinarias
permiten que las personas al interior de la empresa comprometan sus
actuaciones individuales y grupales., En estas práctica del ser organizacional los
individuos van formando su identidad en la organización desde donde actúan
como parte de un constituyente social y técnico que le permite a la organización
cumplir con su razón natural de ser.
El componente nuclear centrado en las cuatro dimensiones descritas

anteriormente, le permite a la empresa articular sus sistema tecnológico de
producción en que privilegia la racionalidad técnica; de otro lado está el soporte
tecnológico en el que se privilegia los sistemas técnicos autónomos,
semiautónomos y computacionales; y a la cabeza de estos, se encuentra el
sistema de administración y gerencia de los procesos, actividades, operaciones
que dan a la organización su contextura empresarial.
De lo anterior se desprenden cuatro dimensiones objetivas y visibles en el

marco del desempeño organizacional, sobre las cuales la gestión del
conocimiento actúa y las puede mejorar, y desde donde la empresa puede
articular su estrategia de capacidades dinámicas para la ventaja competitiva, tal
como se muestra en el siguiente esquema:
Figura 2.18 Las cuatro dimensiones críticas para la empresa
La dimensión contable financiera de la empresa provee la capacidad de

registro y control, la dimensión microeconómica de la empresa se objetiva en la
capacidad de producción, el diseño de la cadena de valor, ofrece la capacidad
para comprender la creación de valor; y la dimensión del mercado, ofrece la
perspectiva de los clientes y proveedores.
La estrategia de gestión del conocimiento permite a la alta dirección

actuar sobre las cuatro dimensiones criticas., En ellas se configuran los
elementos de la creación de conocimiento organizacional y los espacios de la
construcción social del mismo.
El otro elemento crítico que se desprende de las cuatro dimensiones

enunciadas es el objetivo estratégico de desarrollar un esquema de competencia
basado en el conocimiento, por lo que se hace necesario incorporar el propósito
de crear capacidades dinámicas propias para enfrentar entornos dinámicos
cargados de incertidumbre.
El correcto desempeño de las cuatro dimensiones críticas de la empresa,

compromete procesos para la gestión del conocimiento, tal como se muestra en
el siguiente esquema:
Figura 2.19 Procesos involucrados en la Gestion del Conocimiento
Fuente: Adaptado desde tópicos del profesor Ivan Darío Parra
Finalmente, el conocimiento organizacional socialmente construido

compromete aspectos técnicos, tecnológicos, organizacionales, y los propios de
la condición humana tales como las creencias, los imaginarios colectivos, las
formas propias del aprendizaje individual, el diseño y desempeño de los
espacios de socialización organizacional, los mecanismo implementados para el
desarrollo de la identidad organizacional y las formas individuales y grupales
que se manifiestan para la formación de la identidad en la empresa.
El conocimiento socialmente construido indica el desarrollo de los

componentes del conocimiento compartido, de las ideas, intereses y necesidades
comunes, del lenguaje común sobre el cual se construyen los vínculos
interdisciplinarios y multidisciplinarios al interior de la organización y de esta
con el mundo externo. En todos los casos, no se excluye el componente
tecnológico por lo que este representa en sus posibilidades de conectividad
humana y conectividad organizacional.
2.2.3 Diseñando el Modelo de Gestión del Conocimiento
Siguiendo el postulado alrededor del cual se establece que el

conocimiento organizacional es socialmente construido, a continuación se
propone el modelo conceptual desde el cual se puede diseñar el modelo de
gestión del conocimiento organizacional capaz de poner en conjunción lo
tecnológico con lo humano en la organización.
Una primera aproximación a los elementos constitutivos en el diseño de

modelos de gestión del conocimiento se presenta en la figura siguiente:
Figura 2.20 Elementos conceptuales de aproximación al Modelo de

Gestion del Conocimiento
Fuente: Elaboración Propia
Diseñar e implantar el modelo en la organización, requiere en primer

lugar sensibilizar a la organización desde su misma cultura organizacional;
sensibilizarlos alrededor de la estrategia, de lo que significan los procesos de
aprendizaje organizacional., Por supuesto, esto no es una tarea fácil, pero si es
posible.
Paralelo a los procesos de sensibilización dentro de la organización, se
hace necesario producir una evaluación de las rutinas organizacionales, en
especial verificar no solo sus grados de eficiencia, sino también sus grados de
coherencia para abordar procesos de gestión del conocimiento, en otras
palabras, lograr verificar si las rutinas en su diseño actual tienen espacio para la
adaptación, o requieren ser modificadas estructuralmente.
Revisar entonces las rutinas, implica no perder de vista el diseño

estratégico de la organización, verificar como este diseño podría o no facilitar la
implantación del modelo de gestión del conocimiento, que requeriría ser
adaptado o cambiado estructuralmente, funcionalmente. Esto, compromete por
tanto una revisión alrededor del entorno económico y de las fuerzas de mercado
que comprometen la razón de ser de la empresa. Es necesario tener mucha
claridad gerencial alrededor de al menos la cadena de valor de la empresa, y su
articulación al sistema de cadenas productivas.
Verificar la articulación a la cadena productiva del sector, es tan

importante como el diseño estratégico mismo., De aquí se pueden desprender
oportunidades u amenazas que requieren de la atención del estratega de la
organización o de su alta gerencia. El mecanismo más utilizado para verificar
esto es la elaboración de una matriz DOFA, sin embargo, se recomienda que a
esta matriz se le acompañe de la matriz de posicionamiento estratégico y
evaluación de acciones, y de la matriz de vulnerabilidad. De esta manera se
puede triangular la posición relativa de la empresa con respecto a su entorno de
competencia.
Ya en el proceso de diseño e implantación del modelo de Gestion del

Conocimiento (GC), es necesario tener en cuenta que esto implica una serie de
actividades que requieren ser llevadas a cabo con paciencia y de manera
sistemática con alcance sistémico., Entre estas actividades por ejemplo se tienen
las siguientes:
i). Establecer el mapa de conocimiento de la organización
ii). Producir un sentido de urgencia alrededor del concepto de

creatividad e innovación, esto generalmente se logra desde el establecimiento de
un programa de ‚generación de ideas productivas‛ a la cual debe incorporarse
un paquete de incentivos. La empresa debe tener claro qué es una ‚idea
productiva‛ y así hacerla saber en las convocatorias.
iii). Establecer qué tipo de facilitadores organizacionales serán requeridos
para que los procesos y sus actividades pueden ser ejecutadas de manera
correcta, intencional, sistemática dentro de la organización.
iv). Evaluar y obtener los marcos de aprendizaje organizacional,

verificando por ejemplo cuales son los estilos de aprendizaje que los miembros
de la organización desarrollan con mayor facilidad, y como estos estilos de
aprendizaje se hacen consistentes con los cargos que la gente desempeña o los
trabajos a los cuales se dedican en el marco de sus rutinas organizacionales. Los
marcos de aprendizaje también sirven para aproximar la valoración alrededor
de la ‚capacidad de absorción de conocimiento‛ que pueda tener la empresa
desde el perfil de cada trabajador.
v). Verificar el tipo de socialización organizacional que se practica dentro

de la empresa, como se manifiesta, ventajas o desventajas que se estén
presentando alrededor de este proceso., Este aspecto ayuda en el
establecimiento de los criterios del ‚Ba‛ de la organización. En este mismo
aspecto se hace necesario verificar que tipo de ‚campo sem{ntico
organizacional‛ se construye diariamente, o en otras palabras como se forman
los significados del trabajo, que palabras, expresiones, manifestaciones
lingüísticas son las que constituyen el ambiente de significación y simbolismo
dentro de la organización.
vi). Levantar el perfil tecnológico de la organización en lo que respecta al

soporte TICs, y sus relaciones con el medio productivo., Es importante tener en
cuenta que un elemento clave para el éxito en la implantación de un modelo de
GC dentro de la organización, tiene que ver con las TICs, su robustez y el nivel
de acceso que los trabajadores tengan en las respectivas plataformas., Esto
implica pensar en repositorios del conocimiento, y pensar en implementar
plataformas tipo PKM en las cuales los trabajadores pueden ir dejando una
bitácora de sus rutinas de trabajo.
vii). La organización desde su nivel gerencial hasta su nivel operativo

necesitan tener consciencia plena acerca de ‚cómo crea valor la compañía‛, y no
solo el Valor que se crea para el mercado, sino el valor que se crea en cada área
de trabajo, cómo desde cada función organizacional se aporta finalmente al
esquema competitivo de la empresa en lo que respecta a la creación de valor de
mercado tanto para el cliente como para la organización. Hay que hacer
participes a todos de los éxitos y fracasos.
viii). Evaluar que tipo de capacidades desde la cadena de valor se poseen,
y que tipo de capacidades dinámicas se tienen actualmente., Esto implica hacer
un ‚inventario‛ de los recursos tangibles e intangibles., Verificar que recursos
son de fácil imitación por parte de la competencia y que recursos no lo son., En
estos últimos se pueden estar configurando fuentes de ventajas competitivas
que se deben poner al servicio del posicionamiento estratégico de la empresa.
Las capacidades dinámicas son las que permitirán mantenerse por encima de la
media del sector., De no tenerlas, hay que pensar como desde los recursos que
se tienen, pueden ser creadas apalancadas desde el la Gestion del Conocimiento.
Las capacidades dinámicas se distinguen, porque solo existen porque se les crea
desde el conocimiento.
Al evaluar el sistema de valor de la organización es necesario que se

integre a él, los eslabones de las cadenas de valor de los proveedores, de los
canales, y de los clientes. Esquemáticamente podría ser representado de la
siguiente forma:
Figura 2.21 Consideraciones en la Cadena de Valor

El modelo de gestión de conocimiento requiere se le diseñe con alcance
general considerando las tres principales fuentes externas de ventaja
competitiva: los clientes, los proveedores y los canales. La fuente interna está
ubicada en la gente que integra a la organización.
2.2.3.1 De las Capacidades de la Empresa
Se ha sido recurrente por parte del autor, en el concepto de las

capacidades de la empresa., Y ha sido intencional., De los aspectos más difusos
inclusive para la alta gerencia, es el de las capacidades. Hablar de la
‚capacidad‛ implica por su puesto, ‚el poder hacer‛., En este sentido, la
empresa tiene capacidades con las que puede hacer su negocios, pero también
puede tener potencialmente capacidades con las que podría mejorar su negocio,
estas últimas se hacen visibles desde la Gestion del Conocimiento.
Figura 2.22 Dimensión general de una capacidad dinámica
Fuente: Adaptado desde David Birchall, (2005).

Las capacidades según su nivel en la organización pueden ser:
elementales, funcionales, intermedias, de alto nivel o estratégicas, relacionadas
con el conocimiento en la empresa, tal como se muestran en el siguiente
esquema:
Figura 2.23 Las capacidades y la estructura organizacional
Fuente: Adaptado desde David Birchall, (2005)
De manera general, se debe comprender que las capacidades dinámicas

(Competencias Centrales) se crean para responder al dinamismo del mercado y
al dinamismo estratégico de la empresa., Esto implica considerar al menos tres
procesos organizacionales esenciales desde la Gestion del Conocimiento, ellos
son: (1) La capacidad de absorción de conocimiento; (2) La capacidad de
integración del conocimiento; (3) La capacidad de reconfiguración del
conocimiento aplicada en la organización.
De lo anterior se desprende que el sistema de GC que se implante en la

organización, le apunta a la generación de ventajas competitivas teniendo como
fuente las capacidades dinámicas creadas inteligentemente reconociendo al
menos cinco pasos esenciales: (1) Los insumos que requiere la organización; (2)
La estrategia Organizacional; (3) El proceso de transformación; (4) Los
resultados obtenidos; (5) El aprendizaje organizacional logrado por resultados
procesos y por el sistema dentro de la empresa.
El siguiente esquema busca describir estas relaciones esenciales en el

recorrido para la creación de ventajas competitivas basadas en capacidades
dinámicas.
Figura 2.24 Las capacidades dinámicas desde el aprendizaje en la

organización
De esta manera, se establece que el aprendizaje organizacional, es parte

inherente al modelo de gestión del conocimiento, y de igual forma la creación de
capacidades dinámicas como fuente de ventajas competitivas. Se advierte aquí
la importancia del aprendizaje basado en procesos y resultados, y la relevancia
de tener en cuenta proveedores y clientes. Ese sin embargo esencial, tener
estructurada la estrategia organizacional de la cual se asume, depende la
estrategia del modelo y/o sistema de gestión del conocimiento.
2.2.3.2 Mapeando el conocimiento en la Organización
Lo primero sea definir que entendemos aquí por un mapa del

conocimiento., Es en esencia la identificación del ‚territorio factico explicito e
implícito del conocimiento organizacional dentro de una empresa, a partir del
cual se puede ubicar el conocimiento pertinente y existente dentro de la
organización para satisfacer las necesidades de producción y de competencia en
los mercados.
Desde el punto de vista teórico-conceptual, tratado en parte en el primer

capítulo del presente libro, el conocimiento se manifiesta de tres formas y cuatro
tipos a saber:
i). Desde el punto de vista de la forma, el conocimiento puede ser público,

de experticia compartida o conocimiento compartido, y conocimiento personal.
ii). Desde el punto de vista de sus tipos, el conocimiento puede ser (1)
tipo Factual, que corresponde a los hechos, a cadena de causas, a los datos; (2)
Conceptual, que proviene de constructos teórico - prácticos, perspectivas; (3) De
expectativas, que proviene de juicios, hipótesis, de expectativas; (4) De tipo
Metodológico, que proviene del razonamiento, de una lógica, de una estrategia
para conocer lo conocible. La relación entre formas y tipos puede verse en el
siguiente esquema:
Cuadro 2.2 Tres formas y cuatro tipos de conocimiento
Fuente: Adaptado desde Wiig.

Una vez establecidas las tres formas y cuatro tipos generales de
conocimiento que puede ser trabajado desde la organización, se hace necesario
declarar los niveles de competencias y experticia que se requiere dentro de la
organización y que también se necesita queden registradas dentro del mapa del
Al buscar establecer la experticia que los miembros de la organización

tienen en una área del conocimiento, se requiere expresar este en lo que cada
uno de ellos ‚saben hacer bien‛. De igual manera, si lo que se requiere es
describir el desempeño de la gente en tareas especificas, es necesario describir el
nivel de conocimiento requerido para desempeñarse con calidad en ella.
Una forma superior de describir y categorizar el requerimiento del

conocimiento requerido, es el nivel de competencias en un conocimiento
particular o de un área específica, como lo expreso en su momento Wii (1995):
i). Expresar las competencias individuales o de grupo son requeridas
ii). Especificar las competencias requeridas para el alto desempeño del

trabajo con calidad.
iii). Describir la extensión y profundidad del conocimiento requerido

como base para el mejor desempeño
iv). Caracterizar el nivel de desempeño deseado a partir del conocimiento

incorporado en las respectivas competencias.
v). Identificar e ilustrar las brechas del conocimiento en las funciones del
negocio.
vi). Identificar la experiencia no usada que podría proveer nuevas

oportunidades para el negocio.
Por tanto, elaborar el mapa de conocimiento de la organización,

compromete un ejercicio estratégico y táctico dentro de ella; esto imprime el
tener claro, al menos, un proceso básico de levantamiento del perfil del
conocimiento que se requiere dentro de los procesos normales, y el
conocimiento que debería existir para la ventaja competitiva. En otras palabras
identificar la brecha del conocimiento.
Desde el punto de vista esquemático, la elaboración de un mapa del
conocimiento, puede seguir el siguiente proceso:
Figura 2.25 Proceso de levantamiento mapa de conocimiento de la

organización
Fuente: Adaptado desde el profesor Ivan Dario Parra.
En el proceso de mapeo, es relevante que se ratifiquen tanto los elementos

del direccionamiento estratégico como los objetivos, en el entendido que la
organización responde a un propósito estratégico.
De otra parte, identificar procesos, establecer su grado de criticidad es

pertinente en la medida que los procesos según sus prioridades aportan más o
menos nivel de complejidad en el ámbito organizacional, y en ellos se
desempeñan los roles respectivos de los cargos asignaos dentro de la estructura
de la empresa y su tecno estructura.
Identificar los conocimientos requeridos, y como se vinculan estos entre

procesos y cargos, permite identificar oportunidades de sinergias, y mejoras en
el perfil de competencias requeridas para los procesos clave de la organización.
2.2.3.3. Iniciando la implementación del Modelo de GC en la organización
Iniciar el proceso de implantación del modelo de GC en la organización

es siempre un punto de partida que compromete tomar algunas decisiones
como por ejemplo, su alcance, su impacto deseado, porque área de la empresa
iniciar, etc<
Después tener desarrollado el mapa de conocimiento, el modelo puede

ser implantado por etapas, la recomendación general de la secuencia de las
etapas es la siguiente:
i). Identifique el proceso o el área organizacional en el cual desea

implantar e implementar el modelo, inicialmente. Tenga en cuenta el o los
objetivos estratégicos que busca cubrir con esta primera parte del proceso de
implantación.
ii). Comience por lo básico: diseñe un plan o programa de lecciones

aprendidas. Tenga en cuenta que tipo de soporte TICs necesitara para esto, en
especial para desarrollar bitácoras de cada trabajador o por tareas, o actividades
dentro del proceso o dentro del área seleccionada.
iii). Establezca un proceso de socialización y reflexión desde las lecciones

aprendidas. Esto implica crear un comité de aprendizaje., El comité establece un
cronograma del proceso. Diseñe un ‚Ba‛ o lugar compartido común desde
donde se produzca el encuentro casual de cada miembro del área o proceso.
iv). Verifique desde las lecciones aprendidas, qué brechas de

conocimientos y competencias se están identificando para el mejor desempeño
del área o del proceso seleccionado., Esto implica que desde el mapeo de
conocimiento se ha debido identificar el perfil del estado del arte del
conocimiento especifico requerido para el proceso o área seleccionada.
v). Con base en el mapa de conocimiento del área o proceso seleccionado,

establezca la base de medición desde la cual se crearan indicadores, índices
para medir los resultados del plan o programa de lecciones aprendidas.
vi). Evalúe el desempeño de las competencias establecidas en el perfil de

las personas que se comprometen en el área o proceso seleccionado., Identifique
las brechas que se requieren superar para mejorar el impacto de las
competencias exigidas.
El esquema sugerido anteriormente, actúa de manera efectiva en la
selección de áreas o procesos. Sin embargo, es en primer lugar una
aproximación a la implantación de un modelo general.
La decisión de implantar el modelo a nivel general de la organización

compromete en sí misma, una revisión a la estructura general de ella, con el
propósito de verificar las condiciones necesarias y suficientes que garanticen el
mejor desempeño, estas condiciones de manera general pueden resumirse de la
siguiente manera:
i). Se verifica la ratificación desde la alta dirección de la implantación del

modelo de GC e incorporarlo a la estructura general de la empresa u
organización. Es importante verificar que en la organización quede claro y sea
compartido el sentido de mejorar la cultura organizacional incorporando el
sentido del conocimiento orientado hacia la mejora continua y la innovación.
ii). Se verifica en que negocio se encuentra la empresa, esto con el

propósito de ubicarle en el estado del arte de las mejores prácticas.
iii). Se caracteriza la cultura organizacional desde donde se evalúan los

comportamiento de individuos y grupos dentro de la empresa. En este proceso,
es importante identificar el tipo de campo semántico organizacional que se
practica entre los miembros de la organización. Esto compromete una
evaluación del clima organizacional. En esta etapa, es importante identificar los
facilitadores de la creación de conocimiento organizacional que pueden servir
de efecto germen y de efecto palanca.
iv). Se efectúa una caracterización del tipo de socialización

organizacional que se practica entre los miembros de la organización y desde la
organización misma. Es importante en este proceso, diseñar, implementar e
impulsar la creación del ‚Ba‛ de la organización., el lugar común compartido.
v). Se identifica la cadena de valor de la empresa y el diseño de sus

rutinas organizacionales. En esta parte es importante dejar evidenciada las
capacidades que posee la organización en el uso de sus recursos tangibles e
intangibles.
vi). Se efectúa un análisis de los estilos de aprendizaje organizacional que

practican los miembros de la organización. Esto es importante porque nos
ayuda no solo a comprender el balance entre estilos según procesos, sino
también a comprender como mejorar la capacidad de absorción de
conocimiento.
vii). Se requiere hacer una verificación del soporte tecnológico que posee
la organización en lo que respecta a TICs.
viii). Es necesario diseñar un plan de capacitación en el proceso de

implantación del modelo de GC., Esto a todos los niveles., Sensibilizar en cada
rincón de la empresa el propósito estratégico.
ix). Implementar e impulsar un programa de estímulos, incentivos y

compensaciones por el mejor desempeño basado en el uso efectivo del
conocimiento organizacional y el aprendizaje.
x). Implementar e impulsar un programa de ‚ideas productivas‛, con el

propósito de impulsar la creatividad, imaginación, y el conocimiento mismo en
el mejor desempeño de las personas dentro de la organización., Este programa
requiere tener de un paquete de estímulos o premios.
xi). Diseñar e implementar el sistema de medición del modelo de GC

dentro de la organización. Es importante tener siempre presente, que el modelo
actúa como un medio y no como un fin en sí mismo. El propósito del modelo es
lograr que la empresa u organización transite de un esquema de competencia
basado en producto a un esquema de competencia basado en el conocimiento., Y
la mejor forma de hacer que esto retorne los dividendos a la empresa, es
orientando el modelo a forjar capacidades dinámicas que le apuesten a la mejora
continua y la innovación que procura mejorar el capital intelectual de la
empresa y su posicionamiento estratégico.
En todos los casos, la implantación del modelo de GC, producirá

incomodidades al interior de la empresa u organización., Es una consecuencia
normal, pues se sacude la esencia misma de la empresa., Es un nuevo punto de
partida para un nivel superior de competencia en los mercados a los que se deba
la empresa u organización.
3. METRICAS EN EL PROCESO DE EVALUACION DEL
MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO IMPLANTADO
EN LA ORGANIZACIÓN
3.1 APROXIMACIONES GENERALES DE MEDICION
3.1.1 El Valor de Mercado de la empresa
Medir es importante, permite a la organización evaluar y corregir para la

mejora continua., Sin embargo, antes de pensar en medir, es necesario que la
organización defina qué es lo que desea medir. Pues lo que puede ser definido,
puede ser medido; lo que puede ser medido puede ser evaluado y lo que puede
ser evaluado, puede ser mejorado. Sin embargo, es necesario darle oportunidad
a la premisa de Albert Einstein cuando postula: ‚Lo que puede medirse no
siempre es importante y lo que es importante a veces no puede medirse”.
Existen diferentes posturas en las métricas de la gestión del conocimiento,

algunas de ellas la Economica, concentra su interés en el Valor de Mercado de la
organización en función al número de acciones bursátiles y precio de la acción
en el mercado, dando tal siguiente función:
Desde la perspectiva de la estructura de los activos, los tangibles y lo

intangibles, el valor de mercado de la empresa se expresa de la siguiente forma:
3.1.2 El Capital Intelectual
Desde la perspectiva de la estructura del Capital contable e intelectual

(también llamada perspectiva del capital intelectual propuesta por Skandia), el
valor de mercado de la empresa se descompone en las siguientes categorías:
Figura 3.1 Valor de mercado de la empresa
Fuente: Adaptado desde Edvinsson y Malone.
El fin estratégico de la Gestion del Conocimiento en la empresa (GC) es

lograr mayor valor., El Valor de mercado de las empresas está íntimamente
ligado con la creación de capital intelectual en especial aquel que potencia el
desarrollo de los activos intangibles de la organización y los activos intangibles
en la organización. Otra forma de manifestación del valor de la empresa está
sujeta a su capacidad de innovación y adaptación tecnológica que le permita
mejorar lo que hace en su negocio. La innovación es también una estrategia de
sostenibilidad y posicionamiento estratégico ligada al conocimiento
organizacional.
Existen diferentes expresiones de indicadores para medir el capital

intelectual, de ellas, la más aceptada es la expuesta por Edvisson y Malone en el
modelo de capital intelectual de Skandia, a continuación se exponen algunos de
sus principales indicadores en la métrica del capital intelectual.
Cuadro 3.1 Métricas del capital intelectual (Resumen Indicadores e índices)
Capital Financiero Capital Relacional: Clientes

 Total Recursos (Medido en Valor $)  Cuota de mercado (%)
 Total Recursos ($) / Empleados ($)  Número de Clientes
 Ingresos ($) /Total Recursos ($)  Ventas anuales ($) / Total Clientes
 Ingresos ($) por resultados de nuevos  Número de clientes perdidos
negocios  Duración (tiempo) promedio de relación
 Beneficios ($) por resultados de nuevos con el cliente
negocios  Calificación de los clientes
 Ingresos ($) / Empleados ($)  Número de clientes que visitan la empresa
 Clientes atendidos por unidad de tiempo  Clientes /total empleados
 Beneficios ($) / Empleados ($)  Numero de vendedores de campo
 Ingresos de negocios pasados comparados  Tiempo medio de contacto con el cliente
con el promedio del mercado antes de la primera venta
 Valor de Mercado  Ventas efectivas /Contactos de ventas
 Rentabilidad sobre patrimonio neto  Índice de satisfacción al cliente
 Rentabilidad sobre patrimonio neto  Inversión en TI /Vendedores de campo
resultado de la operación de nuevos  Inversión en TI/Soporto al empleado ($)
negocios  Gastos de capacitación /Total Clientes+
 Valor Agregado ($) / Empleados ($)  Inversión en Capacitación en relaciones
 Valor Agregado ($) /Empleados de TI ($) con el cliente
 Inversiones en TI ($)  Inversión en conocimiento sobre el cliente
/Total Ingresos
Capital Humano Investigación y Desarrollo
(Capital Organizacional)
 Índice de Liderazgo  Porcentaje de los ventas dedicada a la
 Índice de Motivación investigación y el desarrollo
 Índice de empoderamiento  Número de proyectos por año
 Número de Empleados  Numero de patentes creadas
 Índice de rotación de empleados  Numero de Modelos de utilidad
 Numero de Directivos registrado
 Número de mujeres directivas  Número de licencias otorgadas por año
 Promedio de Edad de los empleados  Numero de desarrollos tecnológicos
 Tiempo de entrenamiento empleados por propios
año  Numero de adaptaciones tecnológicas
 Costo per cápita anual de entrenamiento logradas por año
 Número de empleados de tiempo  Numero de doctores contratados o
completo empleados por año
 Número de empleados con contratos a  Tiempo medio dedicado a la investigación
término indefinido  Número de publicaciones efectuadas por
 Nivel de formación de los empleados año
 Promedio años de experiencia de los  Porcentaje de empleados dedicados a la
empleados investigación y el desarrollo
 Número de empleados bilingües  Total recursos externos obtenidos para la
investigación y el Desarrollo
Continuación cuadro 3.1
Capital Humano Investigación y Desarrollo

(Capital Organizacional)
 Número de empleados extranjeros en la  Número de extranjeros que participan en
empresa investigación y desarrollo por año
 Número de empleados con experiencia  Número de convenios con universidades
internacional y centros de investigación especializados
 Numero de ideas producidas por  Inversión en formación de alto nivel para
empleado la investigación
 Porcentaje de ideas efectivas por año
Capital Relacional (Proveedores y Procesos

Competidores) (Capital organizacional)
 Numero de proveedores de la Empresa  Costos de administración /Total ingresos
 Poder de negociación con los proveedores  Costos por errores administrativos
 Índice de satisfacción de los proveedores /Ingresos
 Grado de relacionamiento con los  Contratos fallidos por errores
proveedores administrativos
 Nivel de conocimiento sobre los  Numero de computadoras por empleado
proveedores  Numero de portátiles por empleado
 Numero de proveedores exclusivos  Porcentaje de cobertura de internet
 Número de competidores del negocio inalámbrico
según área de acción  Procesos de certificación de calidad
 Grado de relacionamiento con los  Desempeño de las TI / Total empleados
competidores  Capacidad tecnológica asignada por cada
 Número de competidores agresivos empleado
 Número de competidores con tendencia a  Capacidad tecnológica en Servidores
la asociatividad propios
 Número de puntos de acceso al sistema
tecnológico de la organización
Fuente: Adaptado desde Edvinsson y Malone.
Existen otros modelos que expresan algunas pequeñas diferencias en la

estructura del capital intelectual una de ellas por ejemplo, es el concepto de
Capital Estructural por el concepto de Capital Organizacional; el concepto de
Capital relacional por el concepto del Capital Comercial; y la agregación de una
categoría adicional llamada Capital no explicitado. Un resumen general de esto,
se ve en el siguiente cuadro, expresado por los profesores Victor R. Lopez y
Domingo Nevado de la Universidad de Catilla de la Mancha (España), en su
artículo ‚Conocer y Gestionar el Valor Futuro de su Organización‛.
Cuadro 3.2 Indicadores de Capital Intelectual Explicitados
Componentes Indicadores
Absolutos De Eficiencia
Capital Humano  Inversión en formación  1 – (tasa costos salariales/tasa
 Masa Salarial de ventas)
Cualificada  1- (temporales/permanentes)
 Índice de motivación
 Índice de promoción
 Índice de acción social
 Índice de formación
 Índice de sistema de
remuneración
 Índice de clima laboral
Capital Procesos  Costos en calidad,  Horas dedicadas a la
Internos prevención y corrección de errores
evaluación  Horas calidad/horas totales
 Índice de Sugerencias
Capital Relacional o  Trabajos realizados en  Índice de licitaciones ganadas
Comercial asocio con otras  Índice de satisfacción de
empresas clientes
 Nuevos socios  Índice de satisfacción por
comerciales canales
 Nuevos canales
 Participación en
litificaciones
Capital Comunicacional  Gastos de comunicación  Índice de gastos en
y marketing comunicación por cliente.
 Índice de imagen de la
empresa
Capital de  Inversión en equipos  Inversión en I+D+i/Activo
Investigación,  Inversión en I+D+i total
 Inversión en bases de  Grado de desarrollo
Desarrollo e Innovación datos y documentos tecnológico en relación a la
especiales competencia
 Inversión en programas  Nro. De Computadoras /total
especiales empleados
Fuente: Adaptado desde Lopez y Navarro (2007).
Desde la perspectiva de los autores Lopez y Nevado (2007), el capital

humano compromete todo lo que se entiende por conocimientos, aptitudes,
motivación y formación de los empleados dentro de la empresa, esto implica
también su relación con la política de salarios y estímulos.
El capital estructural lo manifiestan desde los procesos internos,
relacional y las comunicaciones, implicando en ello también el componente de la
innovación y el desarrollo.
El capital no explicitado lo definen como aquellos capitales humanos y

estructurales que por su escasa ‚magnitud‛ no son admitidos directamente en
las restricciones de cálculo, pero que no pueden ser desestimados.
En todos los casos, los intentos por medir el capital intelectual en la

empresa tienen el propósito de hacer visible u objetivar los activos intangibles
que en la organización son fuente de creación de valor para la organización.
Existen por tanto diversas expresiones de cálculo del valor de mercado de la
empresa que pueden aproximar al capital intelectual, como la Q-Tobin.
3.1.3 La Q de Tobin
Esta es una técnica de medición propuesta y desarrollada por el profesor

y premio Nobel James Tobin en 1969, de la Universidad de Yale. Para el
profesor Tobin, el capital intelectual está en función del valor de mercado actual
de la empresa en relación a su rentabilidad esperada entre el costo de reposición
de sus activos reales. Desde el punto de vista analítico se expresaría de la
siguiente forma:
También puede ser expresada como:

Si Q > 1, está indicando que la empresa está valorada por encima de su
valor real material. O sea, la rentabilidad de sus activos es mayor que la exigida
por los mercados.
Si Q < 1, está indicando que el mercado no valora adecuadamente el

esfuerzo de inversión realizado por la empresa, y que no está dispuesto a pagar
el capital requerido para nuevas inversiones.
Si Q = 1 , está indicando que la empresa está valorada en su justo valor,

por lo que la rentabilidad de sus activos es igual a la exigida por los mercados.
El uso de la Q de Tobin cuando es usada para la toma de decisiones, es

importante que se compare con el de la industria. El índice de Tobin ha tenido
éxito de referencia cuando en un país se presenta un alto índice de inflación.
Por tanto, el valor agregado de la inversión en capital intelectual lo que

está indicando es que el rendimiento por el capital intelectual es equivalente a la
diferencia entre el mayor valor pagado por el mercado y la inversión calculada
por la Q de Tobin. Quedando expresado de forma analítica de la siguiente
manera:
Donde el Valor del capital intelectual quedaría expresado de la siguiente

forma:
Una debilidad sentida en el cálculo de la Q de Tobin, es el hecho de que

se dificulta determinar los costos de reposición de los activos tangibles de la
empresa.
Sin embargo, otro enfoque para el cálculo de la Q de Tobin es cuando se
compromete la evaluación de proyectos, en al que se busca comprender la
relación entre la Q de Tobin y la inversión. En esta perspectiva se presupone
que las empresas toman decisiones de inversión desde un proyecto, lo que está
implicando un costo y un flujo de utilidades futuras. Así, un proyecto se
considera rentable si la suma de los beneficios futuros, ajustados a un factor de
descuento por el valor del dinero en el tiempo, resulta ser mayor que el costo de
capital invertido, entonces con base en Tobin, el proyecto es rentable si:
𝑉𝑧
𝑄𝑡𝑜𝑏𝑖𝑛 = ≥1
𝑃𝑘
Donde Pk representa el costo de realizar el proyecto el cual genera

utilidades z que en valor presente son iguales a Vz.
Por tanto al estimar la Q de Tobin se utiliza el valor de mercado de la

empresa, por considerar que esta variable recoge las expectativas de las
utilidades futuras del proyecto. Desde esta perspectiva, la Q de Tobin es
calculada generalmente de la siguiente forma:
Puede ser también expresada de la siguiente forma:

En todos los casos y propuestas que se han venido desarrollando, la
interpretación de la Q de Tobin se mantiene como se expreso arriba en las
restricciones o condiciones de análisis. Es importante recordar aquí, que estos
cálculos son estimadores y no pretenden agotar otras posibilidades métricas de
encontrar el valor del capital intelectual.
3.1.4 El Modelo Holístico de Rambool
El modelo de Rambool, considera indicadores que permiten evaluar los

intangibles en toda la organización., Este modelo es muy adecuado para
aquellas empresas que tienen un diseño horizontal en su estructura.
Principalmente trabaja tres dimensiones: la estructura interna, la estructura
externa y las capacidades de las personas., Un ejemplo es el siguiente:
Cuadro 3.3 Aproximación al modelo de Rambool para el análisis de

capital intelectual
Estructura Externa Estructura Interna Capacidad de las

personas
Indicadores de Indicadores de Indicadores de
Crecimiento/renovación Crecimiento/renovación Crecimiento/renovación
 Crecimiento de la  Inversiones en TICs  # de años en la profesión
organización  Clientes que aumentan la  Nivel de educación
 Rentabilidad por cliente Estructura  Costos de formación y
 Clientes que amplían la actualización
imagen de la empresa  Crecimiento en la
capacidad profesional
 Rotación de capacidades
 Clientes que amplían la
capacidad
Indicadores de Eficiencia Indicadores de Eficiencia Indicadores de Eficiencia
 Índice de clientes  Proporción de personal de  Proporción de
satisfechos apoyo profesionales
 Ventas por cliente  Índice de actitudes/valores  Efecto apalancamiento
 Índice de  Valor agregado por
perdida/ganancia empleado
 Valor agregado por
profesional
 Beneficio por empleado
 Beneficio por profesional
Continuación cuadro 3.3
Estructura Externa Estructura Interna Capacidad de las

personas
Indicadores de estabilidad Indicadores de estabilidad Indicadores de estabilidad
 Proporción de grandes  Edad de la empresa  Rotación de expertos
clientes  Razón de rotación de  Antigüedad de los
 Estructura de la edad de personal de apoyo expertos en la empresa
los clientes (antigüedad de  Razón de principiantes o  Edad media de todos
la empresa o el cliente) novatos los empleados
 Índice de clientes  Número de veces que se  Sentido de pertenencia
regulares hacen cambios de los trabajadores
 Frecuencia de órdenes de estructurales  Capacidad relacional
compra  Capacidad de maniobra en de los expertos con
la toma de decisiones redes externas de
conocimiento
 Participación de los
empleados en
comunidades de
practica o de
conocimiento
Fuente: Adaptado desde Intangible Assets Monitor (1995).
En términos de los activos intangibles y sus indicadores, se proponen los

siguientes:
Cuadro 3.4 Aproximación activos intangibles y sus indicadores
Activos Intangibles Indicadores

Administración Visión del futuro, Desarrollo organizacional, Empoderamiento,
Liderazgo, comunicación, Estilos de dirección, modelos de
administración.
Objetivos, política y Modelos de planeación, Estilos de administración, Formación
estrategia continua, condiciones de trabajo, política de control y calidad,
Tipos de estrategia, capacidad estratégica.
Recursos Educación formal, formación continua o para el trabajo,
Humanos/Talento movilidad, experiencia internacional, competencias, grado de
Humano socialización, cooperación, colaboración, comunicación y plan de
carrera.
Recursos Puestos de trabajo, laboratorios, sistemas de información, diseño
físicos/tecnológicos y administración.
Clientes Identificación de satisfactores, tipo de requerimientos de los
clientes, servicios posventa, mejora continua en el servicio,
evaluación de procesos, nuevos clientes, pérdida de clientes.
Fuente: Adaptado desde Patricia Ordoñez de Pablos.
Al cuadro 3.4, además de lo relacionado, agregarle el intangible de
satisfacción de los empleados en términos de su desarrollo, su seguridad en el
trabajo o estabilidad laboral, su independencia, su libertad de pensamiento, su
autonomía y la calidad misma del empleo. De otra parte, se hace necesario
sumar los intangibles relacionados con el impacto en la sociedad, en términos de
la imagen, la relación con los medios de comunicación, medio ambiente,
responsabilidad social.
Se ha insistido en que existen diferentes posturas o metodologías que

buscan aproximar la medición del conocimiento en la organización y su
impacto., En los apartados anteriores se registro de manera general algunos
antecedentes desde el valor de mercado de la empresa y el capital intelectual, a
continuación se presenta de manera general una metodología más centrada en
procesos, denominada KVA.
3.2 LA METODOLOGIA KNOWLEDGE VALUE ADDED (KVA)
La KVA es una metodología de medición del conocimiento, arraigada en

la economía del conocimiento. Es generalmente usada para medir el valor del
conocimiento incorporado a al compañía en sus procesos centrales, en su
tecnología y en sus empleados. No es un metodología generalizada como la del
grupo Skandia con el modelo Navigator, sin embargo, ha venido creciendo su
uso por lo particular de su medición centrada en procesos críticos.
Metodológicamente, está compuesta por 8 pasos a saber:
i). Identificación de los procesos críticos y sus subprocesos
ii). Establecer el nivel común de complejidad para el tiempo de

aprendizaje y la instrucción de los procesos.
iii). Estimar el tiempo de aprendizaje en la ejecución de cada subproceso.
iv). Establecer una muestra dentro de la organización, puede ser un área

de empresa.
v). Sume los tiempos de aprendizaje y de instrucción de procesos.
vi). Calcule el costo de los procesos.

vii). Calcule el retorno sobre el conocimiento (ROK) y el retorno sobre los
procesos (ROP)
viii). Resuma y obtenga las conclusiones.
El modelo general puede ser descrito de la siguiente forma:
Cuadro 3.5 Siete pasos para el KVA
Pasos Tiempo de aprendizaje Descripción del Método de

proceso Consulta Binaria
Uno Identifique el proceso critico y sus subprocesos
Dos Establezca la unidad común Describa los productos en Cree un cuestionario
de medición del tiempo de términos de instrucciones de respuestas binarias
aprendizaje y su nivel de requeridas para tal que todas las
complejidad reproducirlos y seleccione salidas posibles sean
la unidad de descripción representadas como
del proceso. una secuencia de Si o
No.
Tres Calcule el tiempo de Calcule el número de Calcule la longitud de
aprendizaje para la ejecución palabras que describe el secuencias de los Si y
de cada subproceso. proceso, páginas en el los No respondidos
manual, y las líneas en cada por cada subproceso.
subproceso.
Cuatro Designe un periodo de tiempo suficientemente largo para muestrear la captura
representativa de los procesos críticos en los productos finales o servicios.
Cinco Multiplique el tiempo de Multiplique el número de Multiplique la
aprendizaje para cada palabras usadas para longitud de los Si o
subproceso por el número de describir cada subproceso los No para cada
veces que se ejecuta el por el número de veces que subproceso por el
subproceso durante el el subproceso se ejecuta número de veces que
periodo muestreado. durante el periodo el subproceso se
muestreado. ejecuta durante el
periodo muestreado.
Seis Calcule el costo para ejecutar el conocimiento (tiempo de aprendizaje y las
instrucciones de procesos) para determinar el costo de los procesos.
Siete Calcule el ROK y el ROP e intérprete los resultados.
Fuente: KVA. www.iec.org . Esta metodología es creación de los Doctores Thomas J. Housel y
Valery Kanevsky. Traducción efectuada por el autor.
Un modelo de registro para el cálculo del Retorno sobre el Conocimiento

(ROK), se presenta a continuación:
Cuadro 3.6 Modelo sencillo para el cálculo del ROK
Macro Proceso: Departamento Comercial

Subproce Entrenamie Entrenami TIC Total Valor Costos de Ingresos ROK =
sos nto formal ento (Tiempo Horas % capacitación por el Ingresos /
en Horas Informal en en el subproces Costos
en Horas horas/uso) subproceso o
Ventas 120 160 280 25 $105.000.00 $187.500. 1,79
0 000
Generaci
ón de la
Orden
Facturaci
ón
Instalaci
ón
Total 1110 $223.500.00
0
Fuente: Adaptado por el autor desde el KVA. *Se focaliza en los costos de capacitación
Cuadro 3.7 Modelo más complejo para el cálculo del ROK
Macro proceso: Departamento Comercial
Tiempo de Cantidad de % Cantidad de Ingresos Costos

Nivel de apredizaje Numero de % de conocimiento Cantidad Total conocimiento anuales en anuales en
Complejidad relativo en meses empleados Automatización incorporado en el de conocimiento incorporado en Millones de millonoes de ROK (%)
SUBPROCESO (1) (25 meses) (2) (3) (4) proceso (5) (6) el proceso (7) pesos (8) pesos (9) (10)
Ventas 1 10 30 30 90 390 62,9 152,2 75 2,03

Generacion de
la orden 2 6 10 60 18 78 12,6 30,5 45 0,68
Facturación 3 6 12 35 21,6 93,6 15,1 36,5 25 1,46

Instalación 2 3 15 0 13,5 58,5 9,4 22,7 18 1,26
TOTAL 25 67 143,1 620,1 100,0 242 163 1,48
Fuente: Adaptado por el autor desde KVA.

*La columna Cantidad de conocimiento incorporado requiere ser aproximada por ejemplo en unidades de
tiempo de aprendizaje, el tiempo puede ser en horas, meses, minutos, teniendo en cuenta el número de
empleados en el subproceso. También puede obtenerse multiplicando el tiempo de aprendizaje relativo,
por el número de empleados y por el porcentaje de automatización. ** El porcentaje de automatización
puede también ser medido en otro tipo de unidades distintas al porcentaje. *** El nivel de complejidad es
una valoración que los expertos otorgan a cada subproceso. **** Los gastos anuales es una forma de
imputación, también pudo haberse llamado Costos, eso depende de la empresa. *****La Cantidad de
conocimiento incorporado en el proceso se calcula multiplicando las columnas 2, 3,4. ****** La cantidad
total de conocimiento se obtiene multiplicando las columnas 2,3 y sumando el valor en la columna 5. El
ROK se obtiene dividiendo los ingresos sobre los costos.
Las metodologías de cálculo para el retorno del conocimiento son
diversas y siguen en experimentación., existen aun muchos factores que no
alcanzan a ser recogidos en las mediciones. Factores ocultos o de difícil
medición, como por ejemplo la actitud de cada trabajador para hacer de la
capacitación que recibe un instrumento de aprendizaje efectivo.
3.3 LA CREATIVIDAD COMO EXPRESIÓN DEL CONOCIMIENTO EN

LA ORGANIZACIÓN
La creatividad es una cualidad del ser humano. Para muchos, puede

fungir como un don o talento innato, para otros, también es una cualidad que
puede ser adquirida a través del entrenamiento. Sea cual fuere su fuente, la
creatividad está presente en casi todos los actos humanos, algunas veces muy
visible, otras veces poco visible. En todo caso, la creatividad puede ser una
expresión humana que aproxima a la definición de conocimiento, y si este lo
ponemos en el plano de lo organizacional, podría verse una estrecha relación.
En el contexto de las empresas, cualquiera que fuere su naturaleza o

razón de ser, siempre emergen elementos comunes entre ellas, uno de ellos, son
los problemas., No hay empresas sin problemas, algunos muy complejos, otros
relativamente complejos, y definitivamente otros muy sencillos., Pero todos sin
excepción al ser solucionados o resueltos, pasan por el ‚mapa del conocimiento
humano, u aportan en su fortalecimiento y crecimiento.
Por tanto, la creatividad es un factor que explícita o implícitamente está

respondiendo en mayor o menor escala a la aplicación de un conocimiento
previo, acumulado, y desde allí puede encontrar caminos para su reproducción,
adaptación, o mejoramiento. En ese orden de ideas, se podría entonces hablar
del ‚trabajo creativo‛ así como también se habla hoy de las ‚industrias
creativas‛. Woodman (1993) define la creatividad organizacional como la
creación de algo valioso que puede verse reflejado en nuevos productos,
servicios, ideas, procedimientos o procesos por individuos que trabajan juntos
en un sistema social complejo.
Desde el punto de vista del Management el estudio de la creatividad ha

sido focalizada tratando de buscar como ella emerge desde la interacción entre
los individuos y empleados en varios aspectos del trabajo organizacional.
La métrica de la creatividad en el trabajo dentro de las organizaciones,
tiene diversas manifestaciones, algunas de ellas pueden ser observadas desde
las siguientes variables tal como lo plantean Lorenz y Lundvall (2010):
 Solución de problemas dentro de las actividades propias del

trabajo
 Los nuevos aprendizajes en el trabajo
 El entendimiento de tareas complejas
 El uso de las ideas propias en el trabajo
 Capacidad de elegir o cambiar métodos de trabajo
 Capacidad de elegir o cambiar ordenes alrededor de tareas
 Capacidad para tomar iniciativas en momentos críticos
 Capacidad para delinear creativamente la manifestación de
problemas propios de la empresa.
Sin embargo la creatividad como expresión que aproxima a la creación de

conocimiento organizacional puede también ser medida desde una perspectiva
multinivel (Rousseau, 1985; Chan, 1998) considerando tres niveles de análisis y
medición:
 Nivel 1: Intra-subjetivo (En lo individual)

 Nivel 2: Inter-subjetivo (En lo grupal)
 Nivel 3: Colectivo (En lo organizacional)
El Nivel 1, entendido como la creatividad individual (Borghini, 2005) está

en función de condiciones previas tales como la historia personal, variables de
tipo biográfico, habilidades y el estilo de aprendizaje. Este nivel ha sido objeto
de estudio principalmente del campo de la Psicologia y sus diferentes
perspectivas., Su rasgo común está en la idea central acerca de que la
creatividad representa algo original y de alta utilidad, atributos que luego son
incorporados a productos, personas o procesos.
El Nivel 2, entendido como de creatividad grupal, se caracteriza por la

composición del grupo según las normas, tamaño, grados de cohesión. Se
distinguen por sus aportes grupales en la solución de problemas y en la toma de
decisiones. En este tipo de nivel se evidencia entre otras características el estilo
de liderazgo, los niveles de cooperación entre los individuos que lo conforman.
Desde el punto de vista de la Gestion del Conocimiento también puede
evidenciarse en ellos la capacidad de formar comunidades de práctica, equipos
de trabajo de alto rendimiento en los cuales es común observar una alta
capacidad para la innovación.
El Nivel 3, Entendido como lo colectivo pero también como lo

organizacional, se comprende como una función de los resultados creativos de
los grupos que la componen. En este caso, en lo organizacional es característico
medir lo que tiene que ver con la cultura organizacional, el sistema de estímulos
y compensaciones, la disponibilidad de recursos, las fronteras de la
organización y su relación con el medio externo.
La creatividad es entonces una cualidad humana que se aporta de manera

voluntaria por cada miembro de la organización, para ello, se hace necesario
que la empresa o la firma, tengan diseñados o creados formas organizacionales
que le permitan a los trabajadores sacar lo mejor de sí., Su métrica, es diversa, y
no se subordina solo a la solución de problemas o a procesos de innovación.
El conocimiento organizacional es también una función de las ideas

generales o especificas que se formen dentro o fuera de la empresa., En este
sentido, la métrica sobre las ideas será mejor diseñada si los trabajadores
responden a lo que la organización comprenda como sus ideas productivas, o
aquellas ideas que pueden ser introducidas en el marco de sus diversos procesos
y permiten la mejora continua. En este orden de ideas se recomienda que en la
creación de un programa de ideas, se tenga en cuenta lo siguiente:
i). El programa de ideas requiere de estructura, esto implica pensar en:
a). Un proceso de sensibilización
b). Constituir un equipo evaluador de las ideas y un método de

evaluación. Asegurarse de que el proceso es muy trasparente.
c). Establecer un ‚bolsa de estímulos‛ para premiar las mejores

ideas
d). Tener establecido el protocolo para el programa de ideas., Darle

un nombre al programa y darle una periocidad.
e). No pierda de vista que al efectuar la convocatoria dentro de la

empresa, hay que asegurarse que quedan definidos claramente cuáles son
los parámetros de las ideas que se buscan., Esto implica, que se debe
definir para la empresa lo qué comprende como una idea productiva.
f). Constituir el banco de ideas, establecer de las ideas ganadoras
como estas han aportado al mejoramiento de la capacidad competitiva de
la organización.
g). Diseñar el plan de premios y ceremonia de premiación, es

importante ser sobrios y solemnes, esto le imprime importancia al evento
y mucho respeto.
h). Asegurarse que de las ideas ganadoras se muestren triunfos

tempranos para que la gente dentro de la empresa no pierda credibilidad.
i). Las ideas no clasificadas, no deben ser rechazadas, se deben

clasificar y poner en el banco de proyectos, y se debe hacer saber a sus
creadores que las ideas que han aportado son muy importantes y que
pasaran al banco de ideas.
j). El programa debe ser evaluado mínimo cada dos años, sin
embargo es menester tener un mecanismo de mejora continua del
programa.
ii). El programa de ideas requiere de administración y gestión:
a). El programa requiere de un doliente, un administrador y/o

gestor.
b). El programa requiere ser pensado para lo sistemático y lo

sistémico dentro de la organización.
c). Se requiere un comité interno que defina en el marco de cada

convocatoria cuales son los problemas a resolver a partir de las
ideas.
d). Todo proceso requiere que sea totalmente transparente a la luz

de los trabajadores., La credibilidad y confianza son elementos
esenciales para lograr alcanzar las mejores ideas posibles.
e). El comité define los parámetros de calidad para las ideas., como
se entienden cuales son las ideas de calidad? De igual manera el
comité debe definir la escala de medición para la selección de las
mejores ideas.
4. FACILITANDO LA CREACION DE CONCIMIENTO
ORGANIZACIONAL: APROXIMACIONES EMPIRICAS
4.1 DISCUSIONES CONCEPTUALES ALREDEDOR DEL TEMA DE

LA CREACION DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
En una empresa basada en conocimiento, emergen dos componentes

claves estos son la facilitación y la amplificación del conocimiento. El primero de
ellos ha sido motivo de diversos trabajos, entre ellos los elaborados y publicados
por Georg von Krogh en compañía de Nonaka e Ichijo (2001). El segundo de
ellos, la amplificación del conocimiento, es objeto de estudio, iniciado por Nonaka y
Takeuchi (1994-1995),.
Desde los trabajos fundacionales mencionados anteriormente, se

encuentran aplicaciones de otros investigadores, tales como Maria Begoña
Lloria, de la Universidad de Valencia que orientan el estudio de los facilitadores en
relación al diseño de la organización, y la estructura organizacional21. El primero
desde el punto de vista cualitativo, en el cual las condiciones de diseño
organizacional favorecen la creación de conocimiento; en un segundo estudio,
de corte cuantitativo, explora la relevancia de los mecanismos de coordinación
estructural en la creación de conocimiento, situando a los facilitadores como
variables intermedias (Lloria, 2007).
El asunto de fondo, consiste en resolver, cómo traducir el conocimiento

tácito del individuo, a un conocimiento explicito para los individuos en el seno de la
organización y cómo este conocimiento grupal se hace organizacional,
controlable, explotable económicamente y estratégicamente.
De tal forma, los trabajos de los investigadores hacen énfasis en la

identificación del ‚cómo‛ la organización puede aumentar la eficiencia del
conocimiento que existe en el sistema y cómo el sistema mismo puede ser
aumentado desde el conocimiento que poseen los individuos y grupos en la
organización.
21
Estudio realizado, siguiendo el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi.
La premisa de la construcción social del conocimiento, es la que ha llevado al
investigador a reflexionar sobre lo que podría significar la expresión
“construcción social ” en el seno de la firma y específicamente en función al
22
conocimiento que en ella existe de manera individual, grupal y acumulado en el

sistema general de la organización.
De aquí, emerge la tesis alrededor de una nueva perspectiva que busca

explorar la creación de conocimiento organizacional ya no para responder desde el
‚cómo‛ sino para buscar respuestas desde el ‚cu{les y el de23‛. Trabajos como
los de Begoña, tratan el tema de los facilitadores desde el ‚para‛, buscando
resolver finalmente un ‚cómo‛ y toman como marco conceptual esencial, los
facilitadores enunciados por Nonaka, Takeuchi, Von Krogh y sus colegas,
autores generalmente con énfasis en la función estratégica de la organización,
pero, no dan respuesta a la conjugación del ‚nosotros‛ como parte de la
construcción social del conocimiento en la organización.
De otra parte, el cambio geográfico de la actividad económica global, el

aumento de la intensidad competitiva en bienes y servicios, el desarrollo de los
países emergentes, ponen como rasgo común al conocimiento como dimensión
clave de la empresa (Spender,1996), contrario a la dimensión clásica de la
geografía económica industrial basada principalmente en la ubicación de los
proveedores y la demanda, las economías de escala, los costos de transporte y
logísticos; relegando al conocimiento en la empresa a un concepto de segunda
mano.
La movilidad de la competencia en los mercados globales se traslada

recientemente del eje tradicional: Estados Unidos, Europa y Japón24, al eje
emergente Asiático liderado por China, Corea, Taiwan, Singapur; economías
que llevan a retomar la premisa de la importancia de competir con base en el
conocimiento, más que con el producto. Esto implica además, que cada tipo de
conocimiento requiere de una geografía diferente, y que diferentes tipos de
22
El vínculo de la construcción social con la teoría de las RS, se verifica por el hecho, que las RS también son
construcciones sociales compartidas.
23
Por eso, el problema de investigación hace énfasis cuando declara “facilitadores de la creación de conocimiento
organizacional”
24
Vale la pena destacar, que los estudios de Nonaka y Takeuchi, se llevan a cabo precisamente al tratar de
responder la pregunta del porque las empresas Japonesas tenían desempeños más competitivos que las empresas
Estadounidenses.
conocimiento pueden ser asociados con diferentes tipos de renta (Grant, 1996). Y
por supuesto, cada firma, tiene un conocimiento especifico, especializado
alrededor del core de su negocio.
Esta especificidad y especialización del conocimiento aunque no es única

dentro de la misma industria, si puede ser diferenciada desde las formas, contenidos y
procesos en el sistema general de conocimiento de la firma y en cómo se
organiza ésta para aumentarlo y potencializarlo teniendo como base la premisa de
la construcción social del conocimiento para competir a partir de la diferencia
creada.
La noción de conocimiento colectivo derivada desde Durkheim (1964) ha

mantenido en el debate los argumentos de status ontológico de la organización,
de si el conocimiento puede existir independientemente o fuera del individuo, o,
si solamente en la mente de éstos se puede mantener la coherencia y la
intencionalidad (Grant, 1996), punto de vista opuesto a Durkheim; en el que
Grant, propone que solamente el individuo piensa y toma decisiones, negando
de esta forma, la posibilidad de una ‚mente organizacional ‛.
Sin embargo, el principio de racionalidad limitada de Simón, permite

inferir la necesidad que tienen los individuos dentro de una organización de
asociarse para poder superar las limitaciones propias de esta racionalidad y de
la complejidad misma del conocimiento especializado que yace implícita y
explícitamente en cada firma dentro de su sistema general de conocimiento
declarado o no. Esto corrobora, que la relación entre el individuo y lo social en
la organización es más compleja de lo que aparenta y cada uno depende del
otro.
Ahora bien, la aceptación de la premisa acerca de la construcción social

del conocimiento organizacional estaría indicando que existe naturalmente una
práctica social (Connerton, 1989) compartida, esto verifica de alguna forma lo
expuesto por Durkheim en el sentido de que la memoria del individuo es
paradójicamente colectiva y es precisamente a través de la practica social que
ésta se estabiliza y se renueva. En otras palabras la práctica social compartida
solo puede ser tal, si existe una memoria social colectiva articulada desde las
representaciones sociales25 que cada individuo de manera implícita o explícita
comparte con los otros en el seno de la organización.
En consecuencia, la práctica social refleja formas colectivas de

conocimiento que son a su vez hechos sociales (Weick y Roberts, 1993) al
interior de la organización y que pueden o no estar actuando como restricciones
en los procesos de asimilación, flujo, transferencia, aplicación y creación de nuevo
conocimiento.
De otra parte, las firmas basadas en conocimiento intensivo desarrollan

por su naturaleza una cultura de profesionales especializados que forman
cuerpos de conocimiento colectivo (Abboutt, 1988), éstos generalmente se ven
asociados a comunidades de practica (Lave y Wenger, 1992) formal o
informalmente creadas para llevar a cabo prácticas sociales especificas en torno
a un problema, un objetivo o un reto. Ahora bien, la noción de un conocimiento
colectivo desde las comunidades de práctica presupone la existencia de una
conciencia y una identidad colectiva que demarcan un límite alrededor y dentro
de la organización en la formación de su práctica socialmente compartida.
La existencia de una identidad y conciencia colectiva aproximan la teoría

de Vigotsky en lo que refiere a la ‚zona de desarrollo próxima‛ (ZPD) en la que
es esencial el dominio del desempeño (Thorp y Gallimore, 1998) en la creación
de confianza al interior de la comunidad o grupo de práctica, en el entendido
de que la conciencia colectiva es socialmente construida, compartida y representada.
Además, la creación de conocimiento organizacional no se excluye de la

racionalidad económica que practican los empresarios y los Gerentes. Esta
racionalidad tiene un foco definido hacia la creación de valor económico. Ahora
bien, la creación de valor se puede dar por dos formas básicas: (1) a través de la
producción que implica la transformación de materia prima; (2) a través de los
negocios, el comercio, la especulación. En cualquiera de los dos casos el factor
clave es el conocimiento aplicado correctamente en el lugar correcto, en el
momento correcto y por las personas correctas; el cual puede estar
comprometido en diferentes manifestaciones a lo largo del desarrollo de la
cadena de valor en la firma.
25
Las representaciones sociales actúan como una forma especial de conocimiento, desde donde l practica social encuentra un hilo
conductor para su desarrollo.
La creación de valor en la firma, está comprometida por factores clave
que están asociados directamente con los tipos de conocimiento que en la firma
estén siendo practicados, algunos de estos factores pueden ser: la Transferencia y
la Transferibilidad, como determinantes críticos para las ventajas competitivas
sustentables (Grant, 1996).
Por tanto la transferencia implica el reconocimiento de mecanismos

organizacionales para transferir a través de los individuos el conocimiento tácito
que puede llegar a convertirse en conocimiento organizacional y ser vinculado
al sistema general de la organización. La transferibilidad, obedece a las
habilidades del individuo que desde lo social en la organización le permite
hacerse al conocimiento de los demás y dar su conocimiento a los demás, y, no
solo obedece a una capacidad de absorción desde el conocimiento ya existente
en él, sino también al desarrollo de habilidades y aprendizajes relacionales
construidos con los otros.
Este proceso implica de otro lado que la capacidad organizacional para la

transferencia de conocimiento dentro de la organización está asociada a la
ubicación óptima de la autoridad para la toma de decisiones dentro de la firma
(Hayek, 1945; Jensen y Meckling, 1992). Y la transferibilidad está asociada a las
creencias y el contenido de socialización que se desarrolle en el interior de la
firma entre los individuos en una ontología grupal.
Otro factor crítico identificado en la creación de valor para la firma

basada en el conocimiento es el de la apropiabilidad (o apreciación). En este
sentido, el conocimiento organizacional está sujeto a la complejidad,
especialmente el conocimiento tácito que no tiene como propiedad la
apropiabilidad directa ya que no puede ser directamente transferido del
individuo al sistema general del conocimiento de la firma.
De aquí se desprende la necesidad de la facilitación de la creación de

conocimiento organizacional, en el entendido, que este conocimiento no es
transferible ni apropiable a través de transacciones.
En otras palabras, la facilitación y la amplificación del conocimiento

organizacional si bien es cierto están asociadas a una racionalidad que cada
individuo en la organización construye, también es cierto, que la única forma
de hacer del conocimiento tácito un factor útil para la organización, esta
paradójicamente relacionado a la capacidad de cada individuo por incorporar a
la práctica social dentro la firma el conocimiento que posee. La incorporación a
la práctica social requiere de mecanismos que en este estudio se reconocen
como facilitadores.
Con anterioridad, en el capítulo 1, se ha hecho mención del conocimiento

tácito y explicito en la organización, y se han manifestado sus características. Se
hace necesario en este apartado recordar el carácter especializado del
conocimiento en las dos formas epistemológicas la tacita y la explicita. Una de
esas características es la especialización del conocimiento.
La especialización del conocimiento en la organización tiene

implicaciones trascendentales en lo que respecta a la práctica social en la firma.
Si se acepta la premisa de Simón en su principio fundamental de la racionalidad
limitada desde el cual se reconoce que el cerebro humano tiene capacidad
limitada para adquirir, almacenar y procesar conocimiento, entonces , se puede
inferir que la eficiencia en la producción de nuevo conocimiento requiere no
solo de la especialización misma de éste sino también de la forma como se
incorpore a la práctica social al interior de la firma de tal manera que pueda ser
facilitado y amplificado como conocimiento organizacional.
Es clave, entonces, la creación de conocimiento organizacional en la

forma como se ha definido en este estudio bajo las premisas de Nonaka y
Takeuchi (1995). El conocimiento especializado no puede ser aprendido desde el
mercado del conocimiento, pues la coordinación se practica socialmente al
interior de la firma, además, el mercado presenta dos fallas en relación al
conocimiento especializado: (1) el conocimiento tácito especializado se considera
inmóvil en el mercado, (2) el conocimiento explicito especializado puede ser
expropiado por compradores potenciales.
Las dos fallas del mercado del conocimiento, reconocidas anteriormente,

son en parte soporte del porque orientar la formación de ventajas competitivas
a partir de la capacidad para crear conocimiento organizacional, primero,
porque la practica social al interior de la firma permite así sea de manera
indirecta la transferencia del conocimiento tácito, y porque el conocimiento
explicito nuevo, creado en la organización, puede ser protegido desde el marco
jurídico o legal.
De lo anterior, se deduce que la práctica social en el contexto de la

organización, actúa como un mecanismo de coordinación desde el cual muchos
individuos con distintos conocimientos especializados pueden integrarlo al
sistema general de conocimiento de la firma, en esta perspectiva, la organización
es una institución integradora de conocimiento aplicado en la producción de
bienes y servicios, y definida por Spender (1989) ‚como un cuerpo de
conocimiento‛.
Retomando el concepto de la coordinación no desde el punto de vista de

la acción jerárquica, sino como practica social que se despliega en la firma para
la integración, aplicación, adaptación y generación de nuevo conocimiento; se
observa que este tipo de coordinación se ve cargada de mayor eficiencia en su
articulación horizontal basada en la interdependencia del conocimiento
especializado, más que en el ejercicio de una autoridad ejercida verticalmente o
impuesta por procesos burocráticos.
Por tanto, el tipo de interdependencia dentro de una tarea determinada

influye en el modo de coordinación, como por ejemplo: la interdependencia
concentrada, que requiere de una coordinación por reglas; la interdependencia
secuencial, que requiere de una coordinación por planes; la interdependencia
reciproca, que requiere de una coordinación asociada por el ajuste conjunto
(Thompson, 1967); la interdependencia horizontal, que requiere de espacios de
ejecución de una práctica social y comunicación informal26.
De aquí que, la actividad informal al interior de la organización emerge

como una necesidad que se ve reflejada en la mejora de los espacios sociales y
de comunicación más allá de la normativa.
El problema central en la creación de conocimiento organizacional está

focalizado en descubrir y/o crear los mecanismos que permitan integrar el
conocimiento tácito especializado; al respecto, la literatura ha focalizado en la
creación de mecanismos formales para integrar conocimiento explicito, estos
mecanismos son generalmente cuatro: (1) Reglas; (2) Directivas o políticas; (3) la
secuencia de los procesos; (4) las rutinas., (Winter, 1986)
Sin embargo, estos mecanismos no soportan de manera efectiva lo

relacionado al conocimiento especializado de carácter tácito, cuya posibilidad de
transferencia y transferibilidad se ve restringida por factores más de carácter
26
Esta premisa es fruto del presente estudio, soportada por los resultados del análisis factorial de primeros
componentes aplicado con el instrumento de socialización organizacional.
ontológico inmersos en la construcción de relaciones interpersonales en donde
por ejemplo la confianza, la comunicación, la socialización, entre otros, son
canales más eficientes y eficaces, que se ven reforzados con la presencia de un
‚conocimiento común‛ ampliamente compartido por los miembros de la
organización.
Ahora bien, la jerarquía en la organización, como mecanismo de

coordinación de la complejidad en la firma, actúa eficientemente, toda vez que
es un canal de articulación más expedito en lo que corresponde al uso de
reglas, normas, directivas y rutinas, que producen anclaje en la cultura
organizacional y actúa como una manifestación natural del conocimiento
común dentro de la organización.
El conocimiento común compartido entre los miembros de la

organización se convierte en un canal a través del cual la práctica social al
interior de la organización se hace más viable. Parte de ese conocimiento común
es el que a diario se respira y vive en cada uno de los miembros de la firma,
tales como, símbolos, lenguaje, comunicaciones especializadas (numéricas,
cadenas de letras), lo que en este estudio definimos como el campo semántico
organizacional.
El problema de la creación de conocimiento organizacional, centrado en

la conversión del conocimiento tácito a conocimiento explicito, es incorporar el
primero al sistema general del conocimiento acumulado en la firma, lo que lleva
a enfrentar un problema particular, el cual Grant, ha denominado “principio de
co-situación”. Este principio define, que las decisiones tomadas con base en el
conocimiento tácito sean descentralizadas de la jerarquía vertical y coordinadas
por sistemas de cooperación de tipo horizontal, mientras que, las decisiones
basadas en un conocimiento explicito de tipo estadístico puede estar bajo la
jerarquía vertical en o en un sistema centralizado.
Emerge aquí, una característica relevante en el plano de la facilitación de

la creación de conocimiento organizacional, esta es, el sentido y el significado de
la cooperación al interior de la organización.
La cooperación como mecanismo de interacción y articulación de

conocimiento especializado es retada en la firma por las contradicciones
subyacentes desde la misma planeación estratégica de las organizaciones, en
especial, por los retos que imponen los objetivos y las metas mismas. Sin
embargo, también existen agentes externos que retan la cooperación intra-
organizacional, el reto se manifiesta por el grado de sofisticación de los clientes,
así como por el tipo de entorno competitivo de la industria en la cual se
desempeña la firma.
Los retos impuestos por los clientes sofisticados, son retos al

conocimiento en la firma y de la firma. ‚El conocimiento en la firma‛ est{ en
función al conocimiento tácito que cada individuo tiene y desde el cual actúa
con su experiencia y ‚artesanía‛, especialmente el conocimiento t{cito
especializado. ‚El conocimiento de la firma‛, hace referencia al conocimiento
acumulado, capitalizado por la firma y que puede fluir centralizadamente.
Desde esta perspectiva, la práctica social de la cooperación actúa como

mecanismo que le permite a la firma superar los retos impuestos por los clientes
sofisticados en relación a sus demandas de servicios especializados.
La practica social del conocimiento en la organización o la firma, es un

reflejo de hechos sociales que requieren de elementos compartidos por los
miembros de la organización.
En una firma basada en conocimiento, la especialización de éste, implica

la diversidad profesional, de aquí se infiere la premisa desarrollada por
Abboutt, (1988) cuando afirma que ‚en las firmas existen culturas de
profesionales que son en sí mismas cuerpos de conocimiento colectivo que
ayudan al individuo profesionalizado‛; lo que lleva a la formación de
comunidades de práctica (Lave y Wenger, 1992). Sin embargo, la formación de
comunidades de práctica obedece en principio al conocimiento e intereses
compartidos, y a un proceso de maduración de la firma.
Las comunidades de practica son por tanto una evidencia de la

cooperación y de la practica social al interior de las firmas capaces de
vincularse a comunidades de conocimiento especializado formando redes que
inclusive pueden ser de alcance global, dedicadas a trabajar problemas técnicos
del conocimiento especializado.
La practica social del conocimiento organizacional como estrategia,

requiere de un principio clave, este es el principio del conocimiento compartido
(Pan et.tal , 1998). Delinear una organización para este tipo de práctica, es
pensar en los mecanismos que pueden actuar formalmente e informalmente
entre el Sistema de Direccion del Conocimiento y el contexto organizacional.
Estos mecanismos, son aquellos que faciliten y amplifiquen el

conocimiento al interior de la firma. De aquí que se requiere del Management y
el Liderazgo al interior de la organización como factores que juegan un papel
crítico en el establecimiento efectivo del contexto multinivel organizacional,
desde donde la firma pueda ejercer su capacidad para la absorción, desde donde
se pueda desarrollar el flujo, transferencia, adaptación y aplicación de
conocimiento especializado.
En cualquier caso, estos mecanismos pueden verse impulsados o

restringidos por la cultura organizacional, afectando de manera directa los
procesos de conocimiento compartido que se hayan diseñado y que dependen
en gran medida de la formación de una cultura organizacional orientada a una
cultura del conocimiento en la organización (Augier et.tal , 2001).
En este punto, el contexto organizacional para la práctica social del

conocimiento compartido requiere de estar diseñado para que la firma pueda
adaptarse rápidamente a los cambios, enfrentar con capacidad técnica y creativa
los problemas complejos que por la naturaleza misma de la firma, y de su
negocio le son propios.
En consecuencia, la firma u organización basada en conocimiento, se ven

en la necesidad no solo de contextualizar a la organización desde sí misma, sino
darle contexto a sus problemas específicos desde la base del conocimiento
compartido de tipo explicito y tácito que le permita actuar efectivamente.
Sin embargo, la práctica social del conocimiento compartido advierte la

posibilidad de utilizar estrategias narrativas27 que permiten la expresión y
transmisión del conocimiento tácito (Linde, 2001). En este punto, las formas
narrativas del lenguaje en la comunicación intra-organizacional son un elemento
central a partir de las cuales la representación social del conocimiento se
manifiesta a través de la identidad que cada individuo desarrolle dentro de la
organización como parte de grupos o comunidades de práctica.
27
Las estrategias narrativas pueden verse vinculadas a la lógica conectiva que se practique dentro de la
organización.
Estas narrativas pueden ser expresadas a través de bases de datos
administradas por plataformas de conocimiento que albergan las lecciones
aprendidas por cada miembro y cada grupo al interior de la organización. En
este punto, el conocimiento tácito una vez codificado desde las historias
narradas por cada protagonista, entra en un proceso de externalización que
puede ser amplificado en dirección a la conversión, y posterior internalización
que lleva consigo la carga de aprendizaje organizacional, es lo que en su
momento, Nonaka y Takeuchi llamaron modelo SECI. Esto hace parte de la
creación de conocimiento organizacional tal como se ha definido inicialmente en
este capítulo.
En resumen, la creación de conocimiento organizacional tiene su

problema central en la conversión del conocimiento tácito en conocimiento
explicito vinculado al sistema general de conocimiento de la firma. La creación
de este conocimiento aborda dos factores críticos, la facilitación y la
amplificación del conocimiento en la organización.
Desde la práctica social en la organización pueden ser delineadas las

estrategias de externalización y conversión, sin embargo, median en estos
procesos el sentido de cooperación y/o colaboración que cada individuo este
cultivando por mecanismos tales como la cultura organizacional y los espacios
sociales compartidos. En todos los casos, la vinculación de cada individuo a la
creación de conocimiento organizacional implica un acto voluntario motivado
por realidades compartidas28 que reúnen a las personas al interior de la firma.
De aquí que, la facilitación de la creación de conocimiento organizacional

en la perspectiva de las RS puede ser tomada como un punto de referencia para
una nueva perspectiva en lo que refiere a las estrategias de creación de
conocimiento organizacional en las firmas, manteniendo como premisa, que este
conocimiento es socialmente construido y socialmente practicado.
28
Estas realidades compartidas las hemos llamado en este estudio Representaciones Sociales (RS).
4.2 ANALISIS Y REFLEXION TEÓRICA DESDE LA EVIDENCIA
EMPÍRICA
El análisis empírico de los hechos problemáticos evidenciados desde el

espacio conceptual y epistemológico presentado en el capitulo en los capítulos 1,
ha permitido detectar que existe un vacío de conocimiento desde el campo del
Knowledge Management, en el sentido de que el nivel de comprensión
implicado en los diversos modelos de gestión del conocimiento en las
organizaciones está limitado a la búsqueda de factores de éxito empresarial,
focalizados en la dimensión económica, concentrando los factores de éxito en la
explotación de competencias cognitivas articuladas desde la dimensión
estratégica.
Existe una marcada postura mecanicista en la gran mayoría de los autores

que abordan la problemática de la creación de conocimiento organizacional
desde el campo del Knowledge Management, la línea de pensamiento clásica
enfatiza la necesidad de suprimir el conocimiento por información, dándole a la
información una connotación de conocimiento.
De aquí que, actualmente los sistemas de gestión del conocimiento

suprimen o reducen la capacidad de interacción humana y se magnifica la
capacidad de interacción informática y automática que producen hoy los
sistemas avanzados de Tecnologías de Información y Comunicación, dando
como resultado una fractura ontológica al interior de la organización e
imponiendo una lógica computacional. La premisa de optimización está dada en
la aporía: ‚El hombre y /o mujer se conecta a la maquina y no a otros hombres
y/o mujeres‛.
En consecuencia , es relevante abordar el problema de la creación de

conocimiento organizacional desde una perspectiva diferente y diferenciada,
centrada epistemológicamente en la teoría de las representaciones sociales como
hilo conductor para comprender desde la practica social, la formación de la
intersubjetividad al interior de las organizaciones, y cómo desde esta postura
pueden emerger elementos que en este estudio se han definido como
facilitadores de la creación de conocimiento organizacional, los que indican,
primero , que el conocimiento en la organización es socialmente construido, y
segundo, que este es un proceso organizacional, intencional, planeado, y
fondeado.
De otra parte, al reducir lo humano o subordinarlo al componente de la
‚m{quina en la creación de conocimiento organizacional,‛ la organización
pierde su potencial desde el cual se podría desarrollar las paradojas, las
metáforas, la creatividad, la inteligencia intuitiva; al subordinar la condición
humana al esquema cartesiano, negándole la oportunidad de apreciar otras
realidades en la organización y desde la organización que tiene la intención de
competir basada en el conocimiento.
El conocimiento organizacional, se manifiesta o puede ser manifestado en

términos de una ‚realidad organizacional‛ condicionada por la persona que
cibernéticamente se convierte en una extensión de las ‚maquinas modernas‛, o
por el contrario, por diseños que permitan la conectividad de lo humano desde
el lenguaje mismo como vehículo de los componentes de cultura y realidades
diversas dentro de la organización.
La creación de conocimiento organizacional y sus facilitadores, es una

nueva metáfora que puede proveer a la firma una forma de organizar el trabajo
humano en el que las personas puedan desarrollar todas sus capacidades en
términos de unas nuevas formas de aprendizajes individuales, colectivos y
sociales, vinculados a través del lenguaje que los incorpora a la complejidad y a
una manera distinta de interpretarla.
De otro lado, los resultados empíricos, los presupuestos establecidos por

autores como Nonaka , Takeuchi y Kazuo, en lo que respecta a sus apuestas
teóricas sobre la empresa creadora de conocimiento y los facilitadores de
conocimiento, son pertinentes, sin embargo, no agotan las posibilidades del
diseño e implementación de mecanismos estructurales y funcionales más allá
de los enunciados en sus aportes teóricos.
Además se verifica que, en la construcción y la practica social del

conocimiento organizacional, el sujeto-individuo asume una posición en la
complejidad de la organización, transformándose en una fuente constituyente
del sentido de supervivencia, del lenguaje que practica, de la identidad en la que
se reconoce y lo reconocen y de la satisfacción por lo que hace o deja de hacer;
consecuente con el hecho de que el sujeto habita en el individuo como caras de
la misma moneda.
Contrario al mundo mecanicista que expone al individuo dentro de la

organización a una lógica cartesiana y computacional que no tiene la potencia
de ir más allá de lo evidente. Y lo evidente es la transacción semántica y
simbólica innovada, pero igualmente sometida a la racionalidad económica.
Los resultados empíricos evidencian, que abordar la creación de

conocimiento organizacional desde una postura menos instrumental-positivista,
ha permitido reconocer y afirmar el hecho de que el ser humano en la empresa
vive la tensión cotidiana de su ser como sujeto y como individuo, en el que se
ponen en juego cotidiano los presupuestos míticos en relación al poder y la
identidad desde donde cada sujeto-individuo construye su capacidad de
desempeño basado principalmente en un conocimiento tácito experto
complementado con conocimiento explicitico.
De lo anterior se corrobora que la firma (o la empresa) actúa como el

espacio físico y virtual en el cual se desarrollan las experiencias existenciales
(Esquirol, 2005), aquellas que reflejan cotidianamente la condición humana
manifestadas a través de la identidad que cada sujeto-individuo construye
dentro de la organización en relación con los demás, constituyendo un hilo
semántico que para cada uno produce sentido y significado.
Es sobre este hilo semántico que emergen y pueden actuar con mayor
efectividad los facilitadores de la creación de conocimiento organizacional, en el
que el lenguaje y las creencias actúan como el hilo que teje el cuerpo en la
organización. Cuerpo que se forma organizacionalmente al amparo de un
campo semántico especifico alrededor de la creación de conocimiento
organizacional.
En otras palabras, los facilitadores de la creación de conocimiento

organizacional están íntimamente conectados con un sujeto sociológico y
psicológico. El primero construido desde lo colectivo, como lo que nos ‚hace
unos con otros‛, aquello que nos establece como comunidad de semejantes (el
registro imaginario), el idioma, la nacionalidad, y lo social propiamente dicho,
es el lenguaje, el ‚gran otro‛ de la cultura que actúa como acervo de
significantes que funda la sociedad humana como una comunidad de hablantes
o sea el registro simbólico (Gutierrez, 2003); y segundo desde el significante
como sujeto de la percepción. Este sujeto del significante es profundamente
social porque los elementos de su constitución vienen del ‚otro‛, de los dem{s,
del registro simbólico que actúa en la interacción en ‚el ellos y el yo‛, y por lo
tanto en nosotros mismos.
Por tal motivo, los facilitadores de la creación de conocimiento
organizacional están relacionados con la legitimidad simbólica del sujeto-
individuo que logra constituirse en su cotidianidad dentro de la organización a
partir del grupo humano con el cual interactúa de manera formal e informal.
El sujeto-individuo agrupado dentro de la organización, forma sus

propios espacios colectivos y psicológicos desde donde marca diferencias por
cargas asimétricas de poder y capacidades simbólicas (Gutierrez, 2003). Por
tanto, el capital simbólico dentro de la organización es una dimensión que
afirma el hecho de que en el espacio social existen universos, campos de
autonomía desigual que ejercen condicionamientos o limitaciones sobre otros
(Bordieu, 1983).
Lo simbólico actúa entonces como una fuerza motriz que permite mover
el conocimiento en la organización, en el entendido que el símbolo construye
realidades y tiene poder del orden gnoseológico especialmente en el mundo de
las empresas. De aquí que, un facilitador de la creación de conocimiento
organizacional desde las RS, se puede constituir como capital simbólico solo si
puede ser percibido por los otros como un ‚valor‛ capaz de re-crear y producir
una práctica transformadora, en este caso, conocimiento organizacional.
Desde el inicio se ha sostenido la premisa alrededor de que el

conocimiento organizacional es socialmente construido. De aquí que, se parta
del hecho que el conocimiento organizacional esta inalienablemente
incorporado a la práctica social dentro de la organización, desde donde los
contenidos son un factor influyente de alta significancia.
Incorporar un análisis de la socialización organizacional desde un modelo

factorial de primeros componentes, permite establecer empíricamente, que los
espacios de socialización dispuestos para la construcción social del
conocimiento, son relevantes para el desarrollo de los procesos y contenidos
de codificación del conocimiento tácito a explicito.
Los resultados empíricos han permitido establecer que el proceso de

traducción del conocimiento tácito al conocimiento explicito requiere de que los
espacios físicos diseñados en la organización permitan la interacción entre las
personas; que se fomenten las conversaciones informales, que se impulsen
sistemas de comunicación informal para la transmisión de ideas, y que la
estrategia del espacio de socialización este rodeada de un profundo respeto por
las creencias ajenas que puedan ser o no ser compartidas.
Además, los espacios físicos de socialización organizacional intervienen

en la creación de conocimiento organizacional, y en especial en la acción que
puedan ejercer los facilitadores desde un campo semántico organizacional que,
se evidencia desde los componentes del entrenamiento que puedan recibir las
personas desde sus primeros días de incorporación al sistema de la
organización; la comprensión de la organización como sistema que logre
desarrollar cada persona dentro de la organización; el tipo de relaciones que
establezca con sus compañeros para esperar de ellos apoyo; la perspectiva del
futuro que cada persona visualice desde su rol de trabajo dentro de la
organización; la ausencia de discriminación por genero y la mejora el ambiente
laboral.
Se reconoce entonces en la socialización organizacional un proceso que

puede ser delineado por la estrategia organizacional desde donde se pueden
establecer agentes socializadores de alta significancia en la incorporación del
individuo a la práctica social organizacional desde donde aplica sus habilidades
mediadas por un conocimiento especifico que aporta valor al negocio de la
organización.
El diseño de la estrategia de socialización, es desde donde se pueden

percibir con mayor claridad los facilitadores de la creación de conocimiento
organizacional, donde se pone de manifiesto la necesidad de la formación de un
campo semántico organizacional especifico.
Si se asumiera una postura mecanicista en la creación de conocimiento

organizacional, el planteamiento estaría soportado en sistemas aislados e
independientes en el que la relación causa – efecto sería de tipo lineal, desde
donde la facilitación de la creación de conocimiento dentro de la organización
estaría condenada a procesos de auto referencia, con rutinas repetitivas de
escaza potencia para hallar la diferencia. Sin embargo, el reconocimiento de la
complejidad social en la organización permite que se hagan aproximaciones de
mayor interdependencia y bajo condiciones sistémicas desde donde las
estructuras y procesos trabajan para lo impredecible más que para la novedad.
Los resultados empíricos permiten evidenciar que los facilitadores de la

creación de conocimiento organizacional, primero, requieren para su
efectividad, actuar en un campo semántico especifico; y segundo, este campo
semántico es operado necesariamente desde la practica social en la organización
bajo una lógica de conectividad humana antes que bajo una lógica
computacional. No necesariamente la segunda se excluye, pero no es la
condición esencial.
Además, el conocimiento organizacional asume un comportamiento

dinámico coherente y consistente que se auto-legitima y se valida en la medida
que es compartido por el mayor número de personas en la organización, en
donde cada una de ellas construye un sistema ecológico de interacciones en el
cual actúan palabras con carga significativa, conceptos, creencias, experiencias;
formando sistemas sensoriales colectivos traducidos a la vida cotidiana.
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Juan Carlos Robledo F.

Gestión del Conocimiento

Juan Carlos Robledo Fernandez

Cartagena de Indias, Colombia

Gestión del Conocimiento

Juan Carlos Robledo Fernández

Con la colaboración de:

Centro de Educación Permanente

Copyright © 2012 Primera Edición

“No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

Jorge del Rio Cortina (Editor – Impresor)

Carrera 15 Mz. A Lote 4 Sector la Granja, Turbaco (Bolívar)

1.APROXIMACIÓN AL MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL............................... 10

1.1 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: NATURALEZA Y CONTEXTO

1.2 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: PERSPECTIVAS TEORICAS ... 27

1.2.1 Perspectiva de la administración ................................................................... 27

1.2.3 Perspectiva de la estrategia ............................................................................. 32

1.2.4 Perspectiva del aprendizaje organizacional ................................................. 38

1.2.6 Comparativo de las perspectivas analizadas ............................................... 58

1.2.7 Hipótesis de trabajo...................................................................................... 70

2.ASPECTOS METODOLÓGICOS EN EL DISEÑO DE MODELOS DE

2.1. Consideraciones generales ................................................................................... 72

2.2 Aproximación metodológica al diseñó de modelos de gestión del

2.2.1 Los primeros pasos ........................................................................................... 80

2.2.2 Abordando el diseño del modelo de gestión del conocimiento ................ 91

2.2.2.1 Metodología sugerida por Liebowitz ......................................................... 93

2.2.2.2 Metodología de la APQC ............................................................................. 95

2.2.2.3 Metodología de base tecnológica ................................................................ 97

2.2.3 Diseñando el Modelo de Gestión del Conocimiento ................................. 103

2.2.3.1 De las Capacidades de la Empresa ......................................................................... 107

3. METRÍCAS EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE

3.1 APROXIMACIONES GENERALES DE MEDICIÓN ...................................... 116

3.1.1 El Valor de Mercado de la empresa ............................................................. 116

3.1.2 El Capital Intelectual ...................................................................................... 117

3.1.3 La Q de Tobin .................................................................................................. 121

3.1.4 El Modelo Holístico de Rambool ................................................................ 124

3.2 LA METODOLOGÍA KNOWLEDGE VALUE ADDED (KVA) ..................... 126

3.3 LA CREATIVIDAD COMO EXPRESIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA

4. FACILITANDO LA CREACIÓN DE CONCIMIENTO ORGANIZACIONAL:

4.1 DISCUSIONES CONCEPTUALES ALREDEDOR DEL TEMA DE LA

4.2 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN TEÓRICA DESDE LA EVIDENCIA EMPÍRICA

Este trabajo, corresponde al esfuerzo de más de cuatro años de revisión

El lector, encontrara la síntesis de la riqueza intelectual de los princípiales

El autor está presentando de manera detallada, precisa y concreta el qué

De otra parte, el autor establece el argumento que soporta la premisa

Estoy seguro encontraran en el texto que se expone, material de primera

Jorge Del Rio.,Mg.

La gestión del conocimiento es un factor clave constituyente de la ventaja

El material académico que se presenta a continuación, está compuesto de

En el primer capítulo, el lector encontrara de manera concreta qué es y

En el segundo capítulo, se ofrece una aproximación a la metodología que

En el tercer capítulo, los lectores podrán abordar algunas propuestas

En el cuarto capítulo, se presenta una reflexión y análisis teórica desde los

El autor de este documento, les da la bienvenida y espera que pueda ser

Aproximación al marco teórico-conceptual

“El conocimiento en las organizaciones ha

El propósito esencial del presente capítulo es de establecer los

Por estas razones, en la primera sección de este capítulo (sección 1.1), se

Cabe destacar que, en este capítulo, se busca principalmente integrar

1.1 EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: NATURALEZA Y

El carácter social y económico de la empresa se traduce en la

El proceso de producción se desarrolla en un escenario en el cual las

Dado que el intercambio ya no es desarrollado por medios básicos de