GESTION

de la
CALIDAD

 
 
ÍNDICE
1.  Historia de la Calidad: de la Inspección a la Excelencia ................................................. 1 
2.  Definición del Concepto de Calidad .............................................................................. 7 
2.1.  El Concepto de Calidad en la Actualidad ................................................................................. 7 
2.2.  Definición de Calidad ............................................................................................................... 8 
2.3.  Términos Relacionados con la Calidad .................................................................................. 10 
3.  El Cliente Interno ....................................................................................................... 11 
4.  Costes de la calidad y de la no calidad ........................................................................ 13 
4.1.  Costes de Prevención ............................................................................................................ 14 
4.2.  Costes de Evaluación ............................................................................................................. 14 
4.3.  Ejemplos de Costes de Calidad y de la Mala Calidad ............................................................ 16 
5.  Los siete principios de la Gestión de la Calidad Total. ................................................ 19 
5.1.  Enfoque al cliente. ................................................................................................................. 19 
5.2.  Liderazgo. .............................................................................................................................. 19 
5.3.  Compromiso de las personas. ............................................................................................... 20 
5.4.  Enfoque en los procesos........................................................................................................ 20 
5.5.  Mejora continua. ................................................................................................................... 24 
5.6.  Toma de decisiones basada en la evidencia. ......................................................................... 26 
5.7.  Gestión de las relaciones. ...................................................................................................... 26 
6.  Normalización, certificación y acreditación. ............................................................... 27 
6.1.  Normalización ........................................................................................................................ 27 
6.2.  Certificación. .......................................................................................................................... 30 
6.3.  Acreditación. ......................................................................................................................... 31 
6.4.  Otros aspectos de la calidad .................................................................................................. 32 
6.5.  Cambios en AENOR ............................................................................................................... 35 
6.6.  Definiciones ........................................................................................................................... 35 
7.  Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001. ............................................................. 37 
7.1.  Guía de implantación ISO‐9001 (adaptado NQA) .................................................................. 38 
8.  Modelo EFQM ............................................................................................................ 38 

 
 
 Gestión de la Calidad 

1. Historia de la Calidad: de la Inspección a la Excelencia

https://www.aiteco.com/historia-de-la-calidad/

La historia de la calidad ha transitado desde la inspección hasta los actuales modelos de

excelencia en la gestión. En todo caso, la Calidad siempre se ha revelado como una
estrategia competitiva.
Aplicado originalmente a procesos industriales, el concepto de Calidad se ha ido trasladando
desde las actividades manufactureras, hacia aquellas otras administrativas y de servicios. Al
mismo tiempo, ha cambiado sustancialmente su sentido y aplicación. Actualmente, aquel
enfoque basado en la inspección del producto final, ha evolucionado hasta el punto de
concebir la aplicación de los principios de la calidad en toda la organización. Estamos ante
la Calidad de la Gestión.

HISTORIA DE LA CALIDAD: HITOS

La preocupación por la calidad de los productos se origina ya en la producción artesanal de
la Edad Media (¿seguro?, consulta esta web1). Entonces, el cliente realizaba un encargo
directamente al artesano. Le facilitaba una completa información sobre sus necesidades y
expectativas, ya que la comunicación era directa. Por su parte el artesano realizaba, de
manera informal, un cierto control de calidad, mediante la inspección final del producto
terminado. La calidad del producto era elevada, pero a cambio de un coste también alto
debido al método de producción empleado. Las técnicas de producción han ido
evolucionado. Con ellas, los métodos para hacer que los productos sean competitivos en los
mercados.
Los hitos más relevantes en la historia de la calidad se presentan en los apartados
siguientes.

                                                            
1
 http://anamariaaguilera.com/breve‐historia‐de‐la‐calidad/ 
 

1 
1_Historia de la Calidad 

 La Normalización de Piezas.
 La Producción en Cadena.
 Primera Definición de Calidad: Conformidad con las Especificaciones
 Departamentos de Inspección.
 El Control Estadístico del Proceso.
 Aseguramiento de la Calidad.
 La Calidad en Japón: Juran y Deming.
 Gestión de la Calidad Total.
 Modelos de Excelencia en la Gestión.

La Normalización de Piezas
A mediados del XVIII, el armero
francés Honoré Le Blanc desarrolló
un sistema para la fabricación
basado en la idea de los
componentes intercambiables. Esto
suponía la normalización de las
piezas, que eran fabricadas según
unas especificaciones.
La normalización comporta diseñar
un producto estándar, al que se
acoplan piezas también
estandarizadas. De este modo, una
pieza puede aplicarse en cualquier
unidad de producto, ya que todas
ellas tienen las mismas
características y magnitudes. Le
Blanc aplicó este concepto a la fabricación de mosquetes para el ejército. La normalización
de piezas tiene un inconveniente. Si las piezas no se ajustan a sus especificaciones, el
operario ha de realizar las transformaciones manuales oportunas para realizar el ajuste o
bien desecharlas.

La Producción en Cadena
En los inicios del siglo XX, la cadena de producción supuso una auténtica revolución en la
historia de la calidad. Por ejemplo, en la fabricación del chasis del «Modelo T», de Henry
Ford, se pasó de necesitar 728 minutos, a completarlo en sólo 93. Esto redujo los costes de

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 Gestión de la Calidad 

producción y, consecuentemente, los precios: el Modelo T pasó de 950 dólares en 1908, a

venderse a 290 en 1927.
Sin embargo, con la introducción de la producción en cadena surge el primer problema de
calidad.
Imaginemos que durante el ensamblaje de los componentes en un dispositivo, éstos poseen
tolerancias en sus características físicas, de manera que no pueden ser ensamblados
correctamente. Ahora no es posible realizar al instante las correcciones manuales
necesarias para instalar las piezas, ya que esto supondría detener el funcionamiento de la
cadena. En consecuencia los elementos defectuosos deberán rechazarse para,
posteriormente, ser reprocesados o, sencillamente, desechados como chatarra. En
cualquiera de los dos casos, los costes provocados son muy elevados.

Primera Definición de Calidad: Conformidad con las Especificaciones

De este modo surge la primera definición de Calidad: conformidad con las especificaciones.
A más alta conformidad (calidad), corresponderá un número menor de desechos y
reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo (y del producto) se reducirá.
Esto puede significar un mayor margen comercial o un menor precio de venta, con el
consiguiente aumento de la competitividad en el mercado.
Se dan entonces los primeros procedimientos de inspección de calidad. La función de
calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones.
Estas tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y
componentes a su especificación, previamente establecida. Los resultados de las
observaciones permiten separar el producto aceptable del no aceptable mediante la
inspección final del producto ya terminado.

Departamentos de Inspección
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su Dirección Científica supuso la
separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por
distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación
hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, el taylorismo también segregó la producción
de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control
de Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma
que éstos no llegaran al cliente.
Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era
materia de los departamentos especializados en la inspección de la calidad.

3 
1_Historia de la Calidad 

El concepto subyacente de gestión de la calidad era que cada departamento funcional

entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la
producción correcta de la incorrecta.

El Control Estadístico del Proceso

En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los
estudios de Walter A. Shewhart. Entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone
donde, a partir de la década de 1920, inició el perfeccionamiento del control de la calidad,
introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Este enfoque representa un profundo
avance en la historia de la calidad. Definió el control de calidad en términos de variación
provocada por causas asignables y causas aleatorias. Introdujo los gráficos de control de
proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
El control de calidad se desplaza entonces desde la mera inspección final del producto, al
control estadístico del proceso (SPC). El fin es determinar cuándo un proceso está sometido
a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en producto
defectuoso; es decir, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño.
Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados
estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales, o
aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos en el libro
Economic Control of Quality of Manufactured Products. Es este un texto clave en la historia
de la calidad.
El control estadístico del proceso supuso un avance significativo. Denominado en su
momento “moderno control de calidad”.
Posibilita mantener bajo control los procesos, reduciendo el porcentaje de productos que no
se ajustan a las especificaciones en las distintas fases de un proceso.

Aseguramiento de la Calidad
Sobre la base de los procedimientos de control de calidad, la compañía Bell Telephone creó
el primer departamento de aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad se define como el conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas tendentes a proporcionar confianza de que un producto satisfará los requisitos
de calidad.
Estos primeros pasos en el aseguramiento de la calidad fueron los precursores de los
sistemas de aseguramiento y certificación actuales, como las Normas ISO.

4 
 Gestión de la Calidad 

La Calidad en Japón. Juran y Deming

En la historia de la calidad, Japón tiene un lugar especialmente relevante. Durante la II
Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad
de material militar. Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y
sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos de
control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados. Ello significó un fuerte
impulso al moderno control de calidad.
En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa.
Japón elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto
bélico, la ocupación militar por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno
control de calidad. Se atendió al principio al sector de las telecomunicaciones. Estos
servicios debían funcionar correctamente por razones logísticas. Posteriormente se extendió
a otro tipo de industrias.
Dos personajes imprescindibles en la historia de la calidad entran en escena: Joseph Juran
y Edwards Deming.
En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros constituye un grupo de investigación
sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de
cursos y seminarios. Con ellos promovió el uso del control estadístico de la calidad. Este se
había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de variación de los
procesos, y en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección.
La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias. Ello
en un país con una gran densidad de población y con carencia de materias primas, por lo
que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la exportación.
No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que involucraba
únicamente a ingenieros y personal de planta. Producía rechazo en el personal y no
implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.
En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles
directivos altos y medios sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad.
Esta visita de Juran marcó, según Ishikawa, “una transición en las actividades de control de
calidad en Japón”, en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea
operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó control
total de calidad. Fruto de este enfoque fue el desarrollo de los círculos de calidad.

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1_Historia de la Calidad 

Gestión de la Calidad Total

Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los
departamentos y empleados.
El control de calidad no ha de limitarse a la inspección y a los departamentos de producción.
Ha de extenderse a todas las actividades de la organización. Desde el diseño de productos,
hasta su fabricación. A la garantía posventa, los subcontratistas y resto de actividades
auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal.
Un planteamiento en el que se reconoce lo que más tarde se denominará Gestión de la
Calidad Total.
El avance en calidad de los productos japoneses fue indiscutible. En la década de 1970 su
penetración en los mercados occidentales fue más que significativa. Este éxito de los
productos japoneses no se debía únicamente al desarrollo de la garantía de calidad, que
implica la confianza del cliente en que el producto funcionará a lo largo del tiempo de forma
correcta; sino a un factor que no había sido considerado hasta entonces: la satisfacción del
cliente.
No basta con que el producto no tenga fallos o defectos, es preciso que tenga además
calidad de diseño, de forma que funcione tal y como el cliente espera, es decir, tener
características de calidad reales desde el punto de vista del cliente.
Esta situación estimuló que el enfoque de la calidad no se centrara únicamente en la
reducción de fallos y errores en los productos, sino que se extendiera a la comprensión de
las necesidades de los clientes, desarrollando relaciones a largo plazo con ellos, entrenando
al personal, diseñando productos y servicios basados en las opiniones de los clientes,
comprendiendo que la calidad de la gestión es tan importante como la gestión de la calidad.

Modelos de Excelencia en la Gestión

Más recientemente, la noción de calidad ha implicado al concepto de excelencia en la
gestión. La filosofía de la Excelencia puede enunciarse como la gestión que procura el éxito
a largo plazo de una organización mediante la satisfacción equilibrada y continua de las
necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.
Esta perspectiva dio lugar al premio Malcolm Baldrige, en Estados Unidos. Ya más
recientemente, al Modelo EFQM de Excelencia y al Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión.

6 
 Gestión de la Calidad 

2. Definición del Concepto de Calidad

https://www.aiteco.com/concepto-de-calidad/

Al definir el concepto de calidad, parece obligado explorar las acepciones que, de tal
término, aporta la Real Academia Española.
Entre ellas, destacan dos por su relación con el contexto empresarial y por tanto de la
producción de productos y servicios.
Ambas nos dan sendas orientaciones sobre lo que significa el término; la primera quizá más
cercana al actual enfoque que se tiene de la Calidad.
 “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.
 “Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas. Control de la
calidad de un producto”.
En la primera de ellas, se introduce una acción subjetiva, “juzgar su valor”. Alguien juzga el
valor de “algo” sobre la base de las propiedades inherentes a ese algo. El valor concedido
es subjetivo y personal. Lo que tiene valor para una persona, puede no tenerlo para otra.
En la segunda, la apreciación de la calidad es objetiva; esta se califica en función de su
adecuación, o ajuste, a unas especificaciones determinadas.
Cada acepción responde a dos enfoques diferenciados del concepto de calidad.
Diferenciados, pero no excluyentes. El primero, con el actual concepto de calidad. El
segundo, con el de calidad como ajuste a las especificaciones.

2.1. El Concepto de Calidad en la Actualidad

Un producto puede ser técnicamente perfecto, estar elaborado con los materiales más
adecuados y disponer de un proceso de producción optimizado. Sin embargo, no ser
aceptado por los clientes a quienes va dirigido; no tener éxito en el mercado.
Es decir, el concepto de Calidad empleado por los técnicos de las organizaciones
(conformidad con la especificación) y la acepción de los clientes, no siempre es
coincidente.
Productos ajustados a sus especificaciones no tienen, por esa única razón, que ser exitosos.

Entonces, ¿para qué sirve la Calidad?

Si, a pesar ajustarse a las especificaciones de diseño, lo producido no tiene la aceptación
suficiente para generar el retorno que la organización necesita para perdurar, tal vez haya
que revisar el concepto tradicional y redefinirlo. La idea de calidad como ajuste a las
especificaciones únicamente era útil en un entorno en el que la relación demanda/capacidad
era superior a la unidad. Es decir, se tenía asegurada la venta del producto.

7 
2_El concepto de calidad 

Esta situación era común en los años 50 y 60. En la medida en que cristalizó un mayor
equilibrio entre estos dos términos, vender se tornó más difícil, siendo necesario acudir a
otras estrategias. Por ello, la función de Marketing alcanzó un importante desarrollo, como
un medio para colocar productos que se enfrentaban a una mayor competencia (años 70).
En la actualidad, pueden encontrarse mercados saturados junto a consumidores cada vez
más exigentes. Ya no basta con producir bien, sino que, además, es preciso facilitar a los
clientes aquello que esperan. Ajustarse, en suma, a sus necesidades y expectativas.
Por esta razón es imprescindible que el concepto de calidad tenga en cuenta al cliente.
Es a este a quien se dirige el producto. Y, más que tenerlo en cuenta, que lo sitúe en el eje
central de las actividades de la organización.

2.2. Definición de Calidad

Algunas definiciones, que sobrepasan el sentido tradicionalmente dado a la Calidad, se
exponen en la tabla siguiente. En ellas, se observa que la mención al cliente, y a la
satisfacción de sus necesidades, son elementos que aparecen siempre.

Concepto de Calidad, según distintos autores.

La ISO 9000:2015 recoge la siguiente definición de calidad: “grado en el que un conjunto de

características inherentes de un objeto cumple con los requisitos” Esta definición parece
algo obsoleta, al no incorporar los servicios ni las expectativas de los clientes.

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 Gestión de la Calidad 

Para unificar criterios, podemos tomar la definición que hace Joseph Juran.
“Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.”
A este significado, se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad
también consiste en no tener deficiencias. Es decir, el primigenio concepto de la calidad,
expresado como ajuste a las especificaciones. Al respecto, le recomendamos la lectura
sobre este inicial enfoque de la calidad.
A este significado, se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad
también consiste en no tener deficiencias. Es decir, el primigenio concepto de la calidad,
expresado como ajuste a las especificaciones.
Juran propuso una frase corta que sintetizara las dos ideas anteriores:

satisfacer necesidades y expectativas del cliente, y no tener deficiencias con relación

al diseño: APTITUD DE USO.

Por tanto, el diseño de los productos y servicios han de traducir necesidades y expectativas
de los clientes en especificaciones del producto/servicio.
En primer lugar, la organización deberá identificar los segmentos de clientes para cada
producto/servicio. A partir de esa identificación, habrán de determinarse las necesidades y
expectativas de los clientes; esto da la oportunidad de diseñar el producto o servicio de
acuerdo con lo que necesitan y esperan los clientes.
Será necesario cuantificar necesidades y expectativas, según segmentos de clientes. Todo
ello permitirá diseñar el producto o servicio según unas y otras. De este modo la empresa
estará en condiciones de obtener clientes satisfechos.
Pero no basta con lo anterior. Es preciso, además, diseñar y optimizar los procesos para
fabricar el producto, generar el servicio que se ofrezca, o ambas cosas.

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2_El concepto de calidad 

Bajo el concepto de calidad expuesto, es evidente que el cliente es el protagonista.

¿Quién determina la calidad? El Cliente.
Un producto o servicio de calidad es aquél que compra el cliente repetidamente.
Calidad es satisfacer y superar las necesidades y expectativas del cliente; y a un
precio que está dispuesto a pagar.
La determinación de las características de calidad (las especificaciones) se llevará a cabo,
entonces, tras la investigación de las necesidades del cliente al que va dirigido el producto, y
de las expectativas que tenga al respecto.
El cliente se transforma en el centro de las actividades y procesos de la organización. Y la
evaluación de su satisfacción, con relación al producto y a la organización, en el elemento
primordial que permite obtener la retroalimentación esencial para mejorar la calidad.
No hay que olvidar medir. Trabajar con un conjunto de indicadores para conocer cómo se
desenvuelven los productos, sus ventas, el grado de satisfacción de los clientes, … Y
otras mediciones de índole económica y financiera. Sin olvidar a aquellas internas, para
saber cómo están funcionado los distintos departamentos de le organización.

2.3. Términos Relacionados con la Calidad

 Producto. Es el resultado de todo proceso. Este resultado, puede ser una mercancía,
un servicio o información. Por tanto, cuando hablamos de producto, no nos referimos
solamente a un bien tangible sino, también, a servicios e información, que son los resultados
de los procesos habituales en el ámbito de las empresas de servicios.
 Cliente. Quien recibe el producto. Pague directamente por el mismo, o no. Tenga
capacidad de elección, o no. Sea miembro de la propia organización, o no. En esta misma
línea, hablamos de cliente interno cuando el receptor es un miembro de la misma
organización; y de cliente externo en el caso de que no pertenezca a la organización.
 Características del producto. Propiedades del producto (mercancía, servicio o
información) con las que se espera satisfacer las necesidades del cliente. Pueden ser de
distinto tipo (técnicas, físicas, temporales, psicológicas…), según la naturaleza del producto
y de las necesidades que se quieren satisfacer.
 Necesidades del cliente. Necesidad es algo requerido por el individuo y que le motiva
a la acción para su satisfacción. Las características del producto son las que deben
satisfacer las necesidades del cliente.
 Expectativas. Lo que el cliente espera del producto o servicio.
 Deficiencias del producto. Aspectos del producto que son causa de insatisfacción en
el cliente.

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 Gestión de la Calidad 

3. El Cliente Interno
https://www.aiteco.com/el-cliente-interno/

El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un

proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización.
Una organización se concibe entonces como integrada por una red interna de proveedores y
clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo y cliente de quien me
hace llegar el resultado del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que
se entregan a un cliente. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno),
utilizará los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su
propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos). Estas
serán utilizadas por otro cliente interno o llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes
externos.
La idea de Calidad, expresada como satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente, es también de aplicación en este esquema proveedor – cliente interno (también
llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las
necesidades de su cliente interno, de igual modo, que la organización deberá satisfacer a
sus clientes externos.

Cadena Proveedor – Cliente Interno

En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Gestión de la Calidad Total. Esta
implica a todas las actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las cadenas
proveedor – cliente existentes en ella.
El concepto de «cliente interno» es central en la Gestión de la Calidad Total. Así, cada
departamento sirve a otros departamentos, en la medida en que utilizan sus productos y
servicios.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y
máxima al mismo tiempo. De otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad
del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se «quiebre» y no se
alcancen los objetivos.

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3_El cliente interno 

Longitud de la cadena Proveedor – Cliente Interno

Cuanto mayor sea la longitud de la cadena, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la
calidad al final de la misma y, consiguientemente, de satisfacer al cliente que se encuentra
en el último eslabón. La causa es que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto
de las probabilidades de éxito parciales:
Pt = P1 x P2 x ……… x Pn
Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de
un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos
que se llevan a cabo. Es decir, de las distintas cadenas proveedor – cliente interno.

Recomendación
Es preciso aplicar las medidas oportunas que permitan a los clientes internos
expresar sus necesidades. Hacerlo de modo que se definan correctamente las
características de los productos y servicios entregados por los proveedores internos.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir
(material, información, documentos, instrucciones, …) y cómo, respectivamente, son
elementos básicos para alcanzar la calidad. Requisitos de salida y entrada, de los procesos
proveedor y cliente interno, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente.
Por otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el cliente para efectuar
las modificaciones pertinentes.

Satisfacción del Cliente Interno

Desde el punto de vista de las personas de la organización y de su consideración de clientes
internos, su satisfacción también debe ser un objetivo principal, y debe ser estimada al igual
que sucede con la satisfacción de los clientes externos.
Con la evaluación de la satisfacción de las personas, se pretende conocer qué logros está
alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Este conocimiento
ha de aportar las claves para actuar de manera que los resultados sobre las personas
mejoren continuamente.
Los objetivos que se plantean, usualmente son:
 Examinar la percepción que el personal tienen de la organización.
 Conocer su grado de motivación.
 Identificar aspectos concretos susceptibles de mejora de la gestión de las personas
de la organización; y de las condiciones generales de trabajo.
 Establecer la prioridad de actuación sobre las áreas que afectan la satisfacción
laboral del personal.

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 Gestión de la Calidad 

4. Costes de la calidad y de la no calidad

https://www.aiteco.com/costes-de-calidad/

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Medir la calidad mediante un sistema de
indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que
sea más eficiente. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir
en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del cliente..
Pero es igualmente innegable que la no calidad supone unos costes que, a la larga, pueden
poner en peligro el futuro de la organización. La extendida idea de que la calidad es costosa
se debe a no medir el coste de la mala calidad.

La «Fábrica Fantasma»
Para comprender los costes de calidad, es adecuado utilizar el término fábrica fantasma (o
«fábrica de errores»). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se
aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y
que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las consecuencias provocadas por
esta fábrica fantasma son:
 Duplicar procesos.
 Repetir trabajos.
 Corregir errores.
 Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
 Almacenar excedentes innecesarios.
Esto sólo es una pequeña muestra de esa fábrica de errores. El coste de la mala calidad en
las áreas administrativas, supone entre un 20 y un 35% de los gastos totales de esos
departamentos.
Durante los años 60 y 70, el coste de la baja calidad se utilizaba para medir los costes de
fabricación. Últimamente se ha tomado conciencia de que en todos los departamentos,
procesos y actividades se producen costes, por no haber hecho las cosas correctamente en
su momento.
No se quiere aquí defender la idea de que la calidad es gratuita, sino establecer que,
haciendo un balance entre los costes de calidad y los costes de la no-calidad, es más
económico y más rentable trabajar bajo los principios de la excelencia.

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4_Costes de la calidad y de la no calidad 

Costes de la Calidad y de la No Calidad: sus Tipos

Los de costes asociados a la calidad y a la no – calidad se pueden clasificar en cuatro tipos:

Coste Total de la Calidad = Costes de la Calidad + Costes de la Mala Calidad

4.1. Costes de Prevención

Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones
que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a
la primera. Se incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos.
Los costes de prevención se consideran costes de calidad. Esto es así porque tienen por
objeto reducir los costes de no – calidad.
Invierta en costes de prevención, no tenga dudas. Es lo prioritario. Reducirá
considerablemente los otros tipos de costes. Implica actuar sobre el diseño de productos y
servicios y tratar las causas de los fallos detectados.

4.2. Costes de Evaluación

Son aquellos costes de calidad resultantes de la evaluación del producto ya acabado. O del
servicio una vez que ha sido entregado. Suponen todo lo gastado para determinar que el
resultado de un proceso se ajusta al estándar. Es decir, si está en conformidad con la
calidad especificada.
La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la organización no
está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces.
La actividad de evaluación, a su vez, permite determinar qué errores se han producido. En
consecuencia, dan la oportunidad de estudiarlos y corregir sus causas para que no vuelvan
a aparecer. Por ello, y aunque no aporte por sí misma valor añadido, no debe ser
arrinconada. Tenga en cuenta que la inspección hace menos probable que los errores
lleguen hasta el cliente, reduciendo los costes por fallos externos.

14 
 Gestión de la Calidad 

1. Costes por Errores Internos

Aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos
durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto
o servicio sea entregado al cliente. El coste que se comete antes de que el producto o
servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.

2. Costes por Errores Externos

Están asociados a los defectos después de que la prestación (producto o servicio) se ha
entregado al cliente. La organización soporta estos costes porque el sistema de evaluación
no detectó todos los errores. Estos costes desaparecerían si no se hubiera producido ningún
defecto.
Los costes de la mala calidad y los costes de calidad tienen una relación dinámica entre sí.
Por ejemplo, al invertir en prevención pretendemos acercarnos a una situación en la que las
cosas se hagan bien a la primera. Ello redundará en una reducción de los errores, tanto
internos como externos, y en un decremento de los costes asociados a ellos. Sin embargo,
parece evidente que a medida que se avanza en la mejora continua, el “rendimiento” de la
inversión en costes de calidad va teniendo un impacto menor en los costes de la no calidad.
La situación sería la que se refleja en la imagen.

15 
4_Costes de la calidad y de la no calidad 

4.3. Ejemplos de Costes de Calidad y de la Mala Calidad

1. Ejemplos de Costes de Prevención

 Confección y revisión de protocolos.
 Planificación de la Calidad.
 Revisión de las instalaciones y mantenimiento preventivo.
 Formación del personal.
 Procesos de selección.
 Estudio de las necesidades y expectativas de los clientes.
 Acciones para mejorar el diseño de los servicios.
 Estudios de impacto ambiental.
 Manuales técnicos, de organización, de calidad, …
 Preparación de normas de trabajo y de responsabilidades.
 Sistemas de calidad, procedimientos y normas.
 Experiencias piloto de productos y servicios.
 Planificación de costes.
 Disponer de múltiples proveedores.
 Aplicación de técnicas de programación de proyectos (PERT, GANT, …).
 Comunicarse con los clientes para conocer posibles cambios en las expectativas.
 Planificación de programas informáticos.
 Diagramas del proceso de trabajo.
 Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un error.
 Análisis de necesidades de formación.
 Mantenimiento preventivo de equipamiento y maquinaria.
 Predicción y determinación del tiempo de espera.
 Datos históricos de errores.
 Sistema de recepción de quejas y sugerencias.
 Descripción de los requisitos a los proveedores.
 Actividades para sensibilizar en Calidad.
 Limpieza y orden.
 Planificación de la asignación de recursos humanos.
 Programación de las actividades.
 Revisión de la entrada de pedidos.
 Establecimiento de recogida y análisis de datos.
 Análisis de riesgos laborales y planes de seguridad e higiene en el trabajo.
 Planificación de reuniones de trabajo.

16 
 Gestión de la Calidad 

2. Ejemplos de Costes de Evaluación

 Auditoría de calidad del servicio.
 Estudios sobre la satisfacción del cliente.
 Medida del tiempo de espera del cliente.
 Evaluación del comportamiento del personal de contacto con el cliente.
 Medida del tiempo promedio en atender una llamada telefónica.
 Revisión de la facturación.
 Auditorías del producto/servicio.
 Medida del rendimiento de los procesos llevados a cabo en la organización.
 Auditorías de los sistemas de calidad.
 Evaluación del rendimiento de las personas.
 Control de tarjetas horarias.
 Inspección de los materiales y equipos a utilizar.
 Evaluación de las inversiones.
 Control del presupuesto.
 Revisión de la seguridad.
 Encuestas a las personas de la organización.
 Evaluación del grado de ejecución de programas y proyectos.
 Medida de indicadores de calidad, en general.

3. Ejemplos de Costes de Errores Internos

 Programas y proyectos empezados pero abandonados.
 Material de papelería desperdiciado por errores.
 Accidentes.
 Averías de equipos.
 Pérdidas en existencias, utillaje y bienes, en general.
 Corrección de errores contables.
 Tiempo empleado en elaborar informes innecesarios y/o deficientes.
 Reuniones de trabajo inútiles o de más duración de lo necesario.
 Desechos y chatarra.
 Costes de reparación y/o acciones correctoras.
 Reenvío de productos y documentos.
 Pagos excesivos generados por errores.
 Transporte urgente por falta de planificación.
 Rediseño de procesos.
 Facturas equivocadas.
 Inventario excesivo.

17 
4_Costes de la calidad y de la no calidad 

 Pagos incorrectos a proveedores.

 Impagados.
 Actividades abandonadas.
 Errores en las nóminas del personal.
 Desajustes en el proceso administrativo.
 Rehacer trabajos y documentos.
 Absentismo.
 Información mal archivada.
 Archivo innecesario de documentos.
 Procesos de selección de personas inadecuados.
 Archivo de documentos innecesarios.
 Robos.
 Espacio no utilizado.
 Retraso en el cobro de facturas por datos incorrectos.
 Reexpedición de paquetes por enviarlo a direcciones equivocadas.
 Pérdida de documentación, informes y expedientes.
 Incremento del coste de obras por escaso control sobre las mismas.
 Copias innecesarias de documentos.

4. Ejemplos de Costes de los Errores Externos

 Indemnizaciones.
 Tratamiento de reclamaciones.
 Servicio al cliente por motivo de quejas.
 Recursos por actuaciones no ajustadas a la normativa vigente.
 Análisis de las devoluciones.
 Coste contable relativo a prestaciones rechazadas.
 Informes y análisis de fallos.
 Pérdida de imagen pública.
 Procesos judiciales por reclamaciones.
 Responsabilidad civil.
 Insatisfacción en los clientes.
 Reparación de obras y actuaciones por mala ejecución o por no haber realizado el
mantenimiento preciso.
 Sobreprecio por pago demorado a proveedores.
 Devolución de ayudas y subvenciones por aplicación incorrecta de los fondos.
 Protestas de los clientes.

18 
 Gestión de la Calidad 

5. Los siete principios de la Gestión de la Calidad Total.

5.1. Enfoque al cliente.

El objetivo principal de la gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del cliente y
tratar de exceder sus expectativas. Para alcanzar este objetivo, será necesario analizar los
requisitos de los clientes (externos y también internos) y definir sobre la base de ello los
procesos que aseguren su satisfacción.

5.2. Liderazgo.
Existe una gran diferencia entre un jefe y un líder. El primero tiene la autoridad, el segundo
cuenta con el respeto. Un líder debe dirigir y saber guiar al equipo para alcanzar los
objetivos y las metas trazadas. Pero además, el trabajo se debe realizar en conjunto. El líder
debe involucrarse en las operaciones. Los líderes establecen la unidad de propósito y la
dirección y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los
objetivos de la calidad de la organización. Es importante entender que con liderazgo no se

19 
5_Gestión de la Calidad Total 

entiende sólo los puestos de dirección o las personas que se encuentran al frente de los
equipos, lo que nos lleva directamente al siguiente pilar.

5.3. Compromiso de las personas.

La calidad no es competencia de un departamento en concreto ni de unos determinados
puestos del organigrama de la organización. Sin la implicación de todas las personas de la
organización no conseguiremos nunca implantar la Gestión de la Calidad Total de forma
estable. Los colaboradores manifiestan compromiso cuando trabajan en equipo y ayudan a
sus compañeros. Además, se implican más en una empresa cuando cuentan con una
comunicación abierta con sus superiores; estos además deben reconocer el trabajo bien
hecho de los empleados. Por último, la empresa les provee formación constante para
mejorar sus habilidades profesionales. Las personas competentes y comprometidas son
esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.

5.4. Enfoque en los procesos.

Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando
las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan
como un sistema coherente.
¿Qué es un proceso?
Como punto de partida, podemos usar la ISO 9001:2015 (Sección 3.4) para darnos una
definición:
Un proceso es un "conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan entre sí y que
utilizan insumos para obtener un resultado previsto" (el resultado previsto también puede
denominarse "producto")
Se puede matizar algo más diciendo que un proceso es una secuencia de actividades con
un orden de realización en el tiempo, que convierte unas entradas dadas en una salida
(resultado, un producto). Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza
recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse
como un proceso. Piense en un proceso como una entidad global que se sitúa por encima
de todo lo demás. Define un grupo particular de actividades de alto nivel. Es importante
señalar que todo proceso comienza con una entrada (requisitos) para iniciar una secuencia
de actividades y termina con una salida.
Un ejemplo típico es el Proceso de Gestión de Incidencias que consiste en varias
actividades, que incluyen el registro y la categorización de las incidencias, la investigación,
la resolución, el segguimiento, etc. El Proceso de Gestión de Incidencias se inicia con una
entrada (llamada del cliente / correo electrónico para informar del problema) y una salida (el

20 
 Gestión de la Calidad 

problema se resuelve). Un proceso no entra en los detalles de las actividades involucradas.

Esto se cubre en el siguiente nivel, usando Procedimientos.

¿Qué es un Procedimiento?
De nuevo, recurrimos a la ISO 9001:2015:
Un procedimiento es la "forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso".
Un procedimiento esencialmente describe cómo se realiza una actividad / proceso, y por qué
se realiza de esa manera. Es decir, cuando se tiene un proceso que tiene que ocurrir en una
forma específica, y se especifica cómo sucede, se tiene un procedimiento. El
procedimiento es de obligado cumplimiento y es necesario para desarrollar cualquier
Sistema de Gestión de Calidad. Se debe tener en cuenta que no todos los procesos
necesitan contar con un procedimiento, y que un mismo proceso puede tener
asociado uno o varios procedimientos.
Un procedimiento vendrá determinado por la necesidad de detallar la forma específica de
hacer las actividades por temas legales, cumplimiento normativo o de políticas de empresa.
Los procedimientos se utilizan para aquellas actividades en las que se encadenan varias
operaciones e intervienen distintas personas o departamentos de la empresa (por ejemplo,
Procedimiento de presentación de los Modelos Fiscales en Hacienda, Procedimiento de
Compras, Procedimiento de Evaluación de Proveedores, Procedimiento de Automatización
de Facturas, Procedimiento para Trabajos de Riesgo, Procedimiento de Entrada de Terceros
al edificio …).
Sin embargo, aunque la tarea y la responsabilidad se esbozan para cada unidad de negocio,
sigue siendo necesaria una información más profunda para comprender cómo se ejecuta
una actividad. Aquí es donde entran en juego las instrucciones de trabajo.

¿Qué es una Instrucción de Trabajo?

Tenga en cuenta que no se mencionan explícitamente ni se hacen obligatorias en la ISO. Se
pueden definir como "un documento que contiene instrucciones detalladas que especifican
los pasos a seguir para llevar a cabo una actividad. Una instrucción de trabajo contiene
mucho más detalle que un procedimiento y sólo se crea si se necesitan instrucciones muy
detalladas".
Es decir, describen, dictan o estipulan los pasos que se deben seguir para realizar
correctamente alguna actividad o trabajo específico. Por ejemplo, Documento del Área
de Compras que describe la Documentación Acreditativa del Gasto a presentar por el
Empleado en su Nota de Gastos y los pasos a proceder para presentar sus gastos
mensuales; esta instrucción de trabajo estaría vinculada a la Actividad de “Presentar Nota
de Gastos”.

21 
5_Gestión de la Calidad Total 

Las instrucciones de trabajo están sobre todo enfocadas a explicar cómo se va a

realizar una actividad concreta, y son de obligado cumplimiento. Las instrucciones de
trabajo se utilizan para describir una operación concreta, normalmente asociada a un puesto
de trabajo. Si existe la salvedad de que no sean de obligado cumplimiento, estaríamos
hablando de una Guía de Trabajo.
Piense en una instrucción de trabajo como una receta de cocina; se explica cada
herramienta, ingrediente, medida y acción obligatoria. Sin este nivel de detalle, la receta no
puede ser cocinada, o sería cocinada incorrectamente.
Una forma útil de entender la diferencia entre proceso, procedimientos e instrucciones de
trabajo (y de no quedar demasiado atrapado en las definiciones) es pensar por capas. Un
proceso es el nivel más alto, seguido por los procedimientos y finalmente las instrucciones
de trabajo. Podemos visualizar sus relaciones como se muestra:

22 
 Gestión de la Calidad 

https://albatian.com/es/blog/diferencias-entre-procesos-procedimientos-e-instrucciones-de-
trabajo/

23 
5_Gestión de la Calidad Total 

5.5. Mejora continua.

Las organizaciones con éxito tienen un enfoque hacia la mejora continua. La ISO
9001:2015 tiene este principio como una de las claves de la GC. La aplicación de la “rueda
de Deming” (PHVA, en castellano) impregna todo el desarrollo de la norma.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no
se mejora, se degrada siempre.” William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y matemático
británico (1824 – 1907):

En la misma línea se encuentra la filosofía KAIZEN unión de las palabras japonesas “Kai”
que significa “cambio” y “Zen” que significa “bueno” o “para mejor” y las 5S.
https://yiminshum.com/kaizen-origen-pdca/

Una de las piezas fundamentales en el proceso de mejora continua son las aportaciones de
los propios miembros de la organización. Para ello es preciso fomentar, organizar y facilitar
la implicación de las personas, lo cual se puede hacer de varias maneras. Comentaremos
una de las más productivas, que son los círculos de calidad.
Los círculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su
actividad en una misma área. Junto a su supervisor, se reúnen voluntariamente para
analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad
Total que se desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación
total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados (principio nº 3).
Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana. Dentro del
horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado.
Son los propios componentes del círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo

24 
 Gestión de la Calidad 

esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.

Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda
toda la ayuda que precisen.
La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando
directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo
coordine y dirija las reuniones.
Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitación
sobre diversos temas:
 Participación en círculos de calidad.
 Cómo dirigir reuniones.
 Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones.
 Presentación de resultados a la dirección.
Habitualmente los círculos de calidad cuentan, inicialmente, con un
facilitador.
Éste no pertenece al equipo como tal, siendo múltiple su cometido:
 Promover dinámicas de grupo efectivas.
 Sugerir herramientas y técnicas de análisis y solución de
problemas, así como proporcionar asesoramiento sobre ellas.
 Asegurar la participación equilibrada de todos los miembros del
grupo.
 Regular el proceso de equipo en general, es decir el cómo
trabaja el grupo para alcanzar el objetivo.

Tratamiento de las Propuestas

Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y
analizado éste, el círculo presenta la propuesta de solución a la
gerencia.
La conclusión debe estar fundamentada en un completo estudio sobre
su impacto, mejoras, costes asociados, beneficios a obtener y otras
consecuencias derivadas de su adopción.
Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El
mismo hecho de realizar la exposición ante la dirección, ya es una
oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso, publicados en el
boletín o revista de la organización. También se conceden premios, diplomas, menciones,…
En algunas organizaciones se recibe alguna compensación económica.
Los círculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente dependen de la

25 
5_Gestión de la Calidad Total 

voluntariedad de las personas para integrarse. Pero una vez resuelto un problema, el círculo
se mantiene, reiniciando el proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y
correspondiente propuesta. Y así sucesivamente.
Puede existir una oficina de círculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el
proceso. Esto da una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de
trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo en equipo.
https://www.aiteco.com/que-son-los-circulos-de-calidad/

5.6. Toma de decisiones basada en la evidencia.

Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor
probabilidad de producir los resultados deseados. Esto implica planificar la toma de datos,
conocer las herramientas adecuadas para su análisis, verificar los efectos para tomar
nuevas decisiones. Es decir, se enlaza directamente con el punto anterior.
Relacionado con este pilar de la GC estudiaremos las siete herramientas clásicas de la
calidad así como otras que se utilizan a menudo. También encajan en este punto todo el
planteamiento de Control Estadístico ded Procesos (SPC, Shewhart) que veremos más
adelante.

5.7. Gestión de las relaciones.

Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes
interesadas pertinentes, tales como los proveedores.
Se deben mantener buenas relaciones con todas las partes implicadas, ya sean los clientes,
los proveedores o los colaboradores de la empresa. Es fundamental establecer buenas
prácticas que propicien la solidificación de los vínculos estratégicos de la compañía. Para
conseguirlo se debe manifestar un trato cordial y respetar todos los compromisos que
adquiera la empresa para mantener la confianza que las personas y las organizaciones
depositan en ella.

26 
 Gestión de la Calidad 

6. Normalización, certificación y acreditación.

Ya en el capítulo 1 destacamos la normalización de piezas como uno de los hitos de la

evolución histórica de la calidad. En un momento dado se hizo evidente que la normalización
era necesaria no solo para los aspectos productivos sino para cualquier actividad que
implicara a varios actores. El desarrollo de los intercambios comerciales, en el mercado
interno de capa país primero y a nivel internacional más tarde, no hizo sino ahondar en ese
convencimiento
Vamos a desarrollar ahora este concepto y otros asociados, al tiempo que conoceremos
toda la infraestructura que existe a su arededor.
Existen tres conceptos importantes que debemos tener muy claros: Normalización,
Certificación y Acreditación.
Para empezar vamos ver en qué consisten estas actividades y qué tipos de organismos
realizan estas actividades.

6.1. Normalización
Esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, y los encargados
de llevarla a cabo son los Organismos nacionales de normalización, que son los que
desarrollan actividades relacionadas con la elaboración y publicación de Normas. En
España, por Ley lo realiza la Asociación Española de Normalización (UNE)2, pero en otros
países tienen su propio organismo, ANSI (American National Standards Institute) en Estados
Unidos o BSI (British Standard Institution) en el Reino Unido3. El objetivo de la
normalización es la elaboración de una serie de especificaciones técnicas (las normas)
que se utilizan por las empresas, de forma voluntaria, como referencia para probar la calidad
y seguridad de sus actividades y productos.

¿Qué tipos de normas existen?

Se pueden clasificar en función del organismo que las haya elaborado y el ámbito de
aplicación.
 Normas nacionales: redactadas por cada organismo nacional. Ya hemos dicho que en
España ese organismo es UNE. Existen normas UNE para casi todos los productos,
servicios y procesos: sistemas de gestión, materias primas, construcción, turismo,…

                                                            
2
  Ver aclaración al final del capítulo 
3
 Localice los organismos de Francia, Italia, Alemania. 

27 
6_Normalización, certificación y acreditación 

 Normas internacionales: como las que elaboran los Organismos Europeos de

Normalización (CEN: Comité europeo de normalización, CENELEC: Comité europeo de
normalización electrónica o ETSI: Instituto europeo de normas de telecomunicación), y
que son elaboradas con la participación de representantes acreditados de todos los
países miembro. Por último, las normas de ámbito mundial, como las que elaboran el
CEI/IEC (Comité electrotécnico Internacional) o ISO (Organización Internacional de
Estandarización)4.

Cuando UNE adapta una norma ISO, la denominación “oficial” de esa norma es del tipo:
UNE-EN ISO 9001:2015

¿Quién redacta las normas?

Las normas se elaboran en Comités Técnicos de Normalización (CTN) gestionados por los
servicios técnicos de UNE y cuya Secretaría es, generalmente, desempeñada por una
asociación o federación empresarial. Además, los CTN están compuestos por una serie de
vocales que constituyen una representación equilibrada de toda la cadena de valor del
producto o servicio normalizado. Cada CTN tiene un campo de actividad aprobado y definido
dentro del cual puede desarrollar su actividad. La participación en los CTN se articula a
través de vocalías, siendo el secretario el punto de contacto para el día a día de los trabajos,
quien a su vez cuenta con el apoyo del personal de UNE.

Además de estas normas “oficiales” redactadas por organismos privados “tutelados” por los
gobiernos, nos encontramos con otras establecidas por la industria, pudiendo ser los
mismos productores u otros actores de la cadena (compradores o minoristas). Los
productores, generalmente miembros de una asociación o cooperativa, pueden estar
interesados en establecer un estándar e invitar a terceros a verificar su aplicación, con el fin
de demostrarle a una amplia gama de compradores que están cumpliendo con ciertos
requisitos exigidos en el mercado. Los comerciantes también pueden definir normas. Si un
grupo de compradores reconoce que ellos exigen básicamente los mismos requisitos para
ciertos productos, pueden establecer una norma conjunta. Esto motivaría a los productores
a aplicar la norma rápidamente, puesto que queda claro que una gran parte del mercado así
lo requiere. Un ejemplo de normas establecidas por los comerciantes es el protocolo de
EurepGap. Muchas normas sociales y ambientales son establecidas por las ONG. El grado
de aceptación de las normas establecidas por las ONG depende de muchos factores, entre
ellos, el reconocimiento público que tenga la ONG establecedora; el proceso relativo al

                                                            
4
 Aquí puede consultar las versiones accesibles de algunas normas. https://www.iso.org/obp/ui/  

28 
 Gestión de la Calidad 

establecimiento de las normas, especialmente el grado de consulta con los interesados; la

«aplicabilidad» de los requisitos y la publicidad alrededor de la norma. Al igual que los
organismos gubernamentales establecedores de normas, las ONG mismas pueden realizar
la verificación o acreditar a organismos de certificación.
https://www.fao.org/3/y5136s/y5136s08.htm#TopOfPage.

http://www.puertasautomaticasediciones.com/noticia.php?id=656

29 
6_Normalización, certificación y acreditación 

6.2. Certificación.
Parece lógico que una vez redactada una norma, alguien debe encargarse de verificar su
cumplimiento por parte de las organizaciones interesadas en su aplicación. Esta es la labor
conocida como certificación que se define como el procedimiento por el cual un organismo
independiente da garantía por escrito (certificado) de que un proceso, producto o servicio
está conforme con unos requisitos especificados en una norma. Los organismos que llevan
a cabo esta actividad son las entidades de verificación de la conformidad, las Entidades de
Certificación. Su actividad consiste en verificar que los procesos, productos o servicios que
se ofrecen son conformes respecto a ciertos requisitos. Esta verificación es voluntaria y
dichos requisitos pueden ser de calidad, medio ambientes, seguridad y salud, etc. y estarán
definidos en Normas o especificaciones técnicas. Existen muchas entidades de certificación
acreditadas (ahora veremos qué es esto) en España y puede consultarlas todas en la página
web de ENAC https://www.enac.es/web/enac.

30 
 Gestión de la Calidad 

6.3. Acreditación.
Es el reconocimiento formal que hace una tercera parte independiente, de que un organismo
cumple con los requisitos especificados y es competente, para desarrollar las tareas de
evaluación de la conformidad. En otras palabras, la acreditación es la certificación de las
Entidades de certificación. En España el organismo de acreditación es la Entidad
Española de Acreditación (ENAC). ENAC evalúa el cumplimiento de los requisitos
establecidos en las Normas ISO de la serie 17000 (ISO 17021: Certificación de Sistemas de
Gestión; ISO 17065 Certificación de Productos y Servicios y la ISO 17024 Certificación de
Personas, etc.) o documentos reglamentarios para el funcionamiento de los distintos
evaluadores de la conformidad, es decir, para que un Organismo Certificador pueda ser
acreditado en una competencia determinada.
Solo cuando una empresa ha demostrado que cumple lo establecido en esas normas será
identificada a nivel internacional como una Entidad de Certificación y solamente las
entidades de acreditación (ENAC en España) están autorizadas para evaluar y declarar ese
cumplimiento mediante un riguroso proceso de auditoría en el que intervienen expertos
técnicos en cada actividad acreditada y de acuerdo a criterios establecidos y reconocidos
internacionalmente en más de 60 países de todo el mundo.
No obstante, en general, el cumplimiento con esas normas es voluntario (salvo en casos
específicos en que un regulador las haya hecho obligatorias) y, por tanto,existen en el
mercado empresas que se presentan como entidades de certificación pero que no están
acreditadas o lo están solamente para certificar algunas de las actividades que ofrecen.
Solamente las entidades de certificación acreditadas han demostrado a una tercera parte
independiente su competencia e imparcialidad para prestar el servicio de certificación. Por
tanto, las empresas deberían optar siempre por entidades de certificación acreditadas y
exigir certificados que incluyan la marca de ENAC porque al hacerlo pueden tener la
confianza en que esa entidades han demostrado, para esa actividad concreta, disponer de
la necesaria independencia y solvencia técnica para ofrecerle ese servicio ya que dispone
de personal competente y sus equipos auditores disponen de competencia técnica para
entender los productos y procesos críticos de las empresas, sus especificaciones y el
entorno tecnológico en el que se desarrollan su negocio.
https://www.enac.es/web/enac/actualidad/material-multimedia

31 
6_Normalización, certificación y acreditación 

6.4. Otros aspectos de la calidad

Además de estas tres actividades principales, la estructura de la calidad comprende otros
muchos aspectos que están claramente reflejados en la web de ENAC.
https://www.enac.es/web/enac/que-hacemos
Veamos las de especial relevancia.
Calibración. Las empresas necesitan tener seguridad de que los resultados que les
proporcionan sus equipos de medida son correctos cuando se utilizan en actividades claves,
como controlar las variables de los procesos, asegurar la calidad o la seguridad de sus
productos, sus procesos o sus servicios, u obtener los datos necesarios para el análisis y la
toma de decisiones importantes. El envejecimiento de los componentes, los cambios de
temperatura o el estrés mecánico puede deteriorar poco a poco sus funciones. Cuando esto
sucede, empezamos a perder confianza en los valores medidos y con ello se resienten tanto
el diseño como la calidad del producto.
Por ello es fundamental contar con servicios de calibración técnicamente competentes que
puedan cubrir las necesidades metrológicas de las empresas, cada vez más diversas y
tecnológicamente más complejas. Los laboratorios acreditados son los únicos que
garantizan la trazabilidad y la fiabilidad de los resultados de las calibraciones.
Los laboratorios acreditados abarcan las distintas áreas de calibración (electricidad,
mecánica, temperatura, óptica, dimensional...) en una gran diversidad de magnitudes y
equipos, desde las más "clásicas" o "frecuentes" -instrumentos de pesaje, prensas,
medidores eléctricos,...- hasta las más específicas o novedosas -señales de vídeo, cámaras
termométricas, analizadores de fibra óptica, que prestan sus servicios a todo tipo de
industrias. La norma de referencia para la acreditación de un laboratorio de calibración es la
UNE-EN ISO/IEC 17025.
Las entidades de inspección realizan evaluaciones con el objeto de aportar información
sobre el cumplimiento con la legislación, normas, especificaciones, compromisos
contractuales, etc. Esta información puede incluir parámetros muy diversos asociados a la
seguridad, la salud, la adecuación al uso, el medioambiente, pudiendo afectar tanto a las
distintas etapas del ciclo de vida de los productos, los equipos y las instalaciones –desde su
diseño hasta su retirada del servicio como a los métodos de trabajo, los procesos o los
servicios. En la actualidad la inspección acreditada está presente en los distintos sectores
de actividad: industria, agricultura y ganadería, energía, medioambiente, transporte sanidad,
construcción, telecomunicaciones…
Actividades como las inspecciones de seguridad de instalaciones industriales, el control de
los vertidos y residuos generados por instalaciones industriales, empresas y centros de
actividad; la comprobación de autorizaciones ambientales, la inspección de suelos para el
estudio de su posible contaminación, la inspección frente a especificaciones de cliente, la

32 
 Gestión de la Calidad 

inspección técnica de vehículos o la de embarcaciones de recreo, las inspecciones

asociadas a los productos y las industrias agroalimentarias, a la recepción de suministros o
a la gestión y el control de licencias urbanísticas de actividades son algunos ejemplos de los
servicios prestados por las más de 200 entidades de inspección acreditadas.
La norma de referencia para la acreditación de una entidad de inspección es la ISO/IEC
17020.
La entidades auditoras verifican el correcto funcionamiento del engranaje de la calidad.
Analizan sus puntos fuertes, débiles y el futuro desarrollo del sistema en base al
funcionamiento actual. Es un análisis sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva para obtener un estándar de calidad y
fijar que se cumplen los criterios de la auditoría. ''El análisis de un sistema nunca puede ser
realizado en forma puntual, no se busca el acierto o el fallo en un determinado momento''.
La auditoría también puede ser permanente, aquella en la que la “vigilancia” es constante,
es decir, se comprueba de forma continuada que se ha trabajado y se trabaja conforme a lo
establecido.
Las auditorías se encargan de comprobar y mantener el funcionamiento del sistema en su
totalidad a lo largo del tiempo; mientras la inspección controla el funcionamiento puntual de
una parte del sistema en un momento dado. La inspección se trata de un control puntual, no
analiza ni el antes ni el después, supervisa que se está cumpliendo la norma en ese
momento exacto. Las inspecciones no implican un seguimiento de la eficacia de un sistema
en el tiempo, se centra en el momento de la inspección. 'La inspección es más limitada que
la auditoría, pero más fácil de realizar, ya que un hecho puntual es menos interpretable que
el funcionamiento de un sistema''.
Cuando se utiliza un laboratorio para realizar ensayos sobre productos, para determinar
sus características, como parte del control de calidad o para determinar el cumplimiento con
determinados requisitos establecidos en normas o especificaciones, es necesario estar
seguro de que es capaz de proporcionar resultados correctos en los que se pueda confiar o,
lo que es lo mismo, que se trata un laboratorio técnicamente competente. Para las
empresas, recurrir a un laboratorio que asegure la máxima competencia técnica es
fundamental para garantizar la fiabilidad de sus productos o servicios, minimizar riesgos y
aumentar la confianza de sus clientes así como la aceptación de sus productos en otros
mercados.

33 
6_Normalización, certificación y acreditación 

A partir de la información de este capítulo, construya un esquema de la estructura de la

calidad en España.

Localice en la web de ENAC cuatro empresas certificadoras en el sector alimentario y otras

cuatro de otros sectores.

Averigue el nombre de los organismos de certificación de Francia, Alemania, Italia, EEUU.

34 
 Gestión de la Calidad 

6.5. Cambios en AENOR

AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) se creó en 1986. En estas
últimas décadas AENOR se ha dedicado tanto a la normalización como a la certificación
dentro de España.
En cuanto a la normalización, esta consiste en crear y gestionar las normas españolas UNE
(«Una Norma Española»), y a trasponer normas internacionales EN (Norma Europea) e ISO
(Norma Internacional). El ejemplo más famoso de norma es la UNE EN-ISO 9001.
Al mismo tiempo, AENOR también podía certificar la implantación de las normas. Cabe
destacar que mientras que la actividad de normalización era exclusiva de AENOR en
España, la actividad certificadora podía ser realizada por cualquier entidad acreditada por
ENAC (entre las que se incluye AENOR y muchas otras empresas de certificación como
Applus, SGS o Bureau Véritas, por nombrar algunas de las más conocidas).

Ahora: UNE normalización y AENOR certificación

Desde 2017 se ha procedido a un desdoblamiento de las actividades de la antigua AENOR
por la cual UNE, Asociación Española de Normalización, sin fines lucrativos, desarrollará las
actividades de normalización y cooperación. Por otra parte, la nueva AENOR, entidad
mercantil, trabajará en los ámbitos de la evaluación de la conformidad y otras actividades
asociadas, como la formación. Por lo tanto, a partir de ahora, será UNE (Asociación
Española de Normalización) la entidad encargada de la normalización en España, y AENOR
INTERNACIONAL llevará la parte de la certificación, junto con el resto de empresas
acreditadas por ENAC que también ofrecen estos servicios en nuestro país.

6.6. Definiciones
Norma
Conforme a lo establecido en el artículo 8 de la Ley 21/1992, una norma es un documento
de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los resultados
de la experiencia y del desarrollo tecnológico. Una norma es el fruto del consenso entre
todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la misma y deben ser
aprobadas por un organismo de normalización reconocido.
Certificación
La certificación es la declaración de un tercero (Organismo autorizado) de que la actividad
(productos, procesos, sistemas o personas) cumplen con los requisitos especificados en una
norma.

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6_Normalización, certificación y acreditación 

Organismos de evaluación de la conformidad

Los organismos de evaluación de la conformidad son los encargados de evaluar y realizar
una declaración objetiva de que los productos, procesos, instalaciones o servicios, cumplen
unos requisitos específicos, ya sean del sector reglamentario o voluntario.
Entidades de certificación
Tercera parte que evalúa y certifica sistemas de calidad con respecto a las normas sobre
sistemas de calidad publicadas y cualquier otra documentación complementaria requerida
en el marco de dicho sistema.
Documento de certificación
Documento en el que se indica que el sistema de calidad cumple las normas especificadas
sobre sistemas de calidad y cualquier otra documentación requerida en el marco de dicho
sistema.
Acreditación
La acreditación es el procedimiento mediante el cual un Organismo autorizado reconoce
formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada
actividad de evaluación de la conformidad. En España el Organismo de acreditación es
ENAC (Entidad Nacional de Acreditación).

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 Gestión de la Calidad 

7. Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001.

A estas alturas ya está claro que la calidad es un elemento estratégico para cualquier
organización por lo que deben plantearse cómo gestionarla. En definitiva, deben implantar
un Sistema de Gestión de la Calidad.
Un SGC comprende el conjunto de actividades mediante las que las organizaciones
identifican sus objetivos y establecen los procesos y recursos necesarios para
alcanzar los resultados deseados. El SGC incluye la manera en la que se deben gestionar
los procesos y optimizar el uso de recursos, considerando los resultados a largo y corto
plazo. Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para afrontar tanto las
situaciones previstas como las no previstas5.
Un SGC ayuda a coordinar y dirigir las actividades de una organización para cumplir con los
requisitos regulatorios y de los clientes y mejorar su eficacia y eficiencia en forma continua.
Los sistemas de gestión de calidad sirven para muchos propósitos, incluyendo
 Satisfacción del cliente: la finalidad de la implantación de un sistema de gestión de
la calidad es poder cumplir las expectativas del cliente.
 Obtención de nuevos clientes: el cumplimiento de los estándares que un sistema
de gestión de la calidad determina, da seguridad ante clientes potenciales.
 Mejora en la organización de los procesos de la empresa: los procesos que se
llevan a cabo en la actividad productiva siguen unos estándares que aseguran que
se están cumpliendo las normas que hacen que sea un proceso optimizado.
 Diferenciación de la competencia: una empresa que se encuentre certificada va a
destacar por encima de su competencia. El hecho de contar con un sistema de
gestión de la calidad certificado proyecta una imagen positiva ante los clientes
potenciales que hace que la empresa prevalezca frente a otras.
 Reducción de costes sin que afecten a la calidad: es posible mejorar la calidad de
un producto o servicio sin que la calidad del mismo se vea afectada.
 Cumplimiento de requisitos de la Administración pública: contar con la
certificación en las normas ISO es un requisito para entrar en cualquier concurso de
la Administración Pública sin el cual no se puede optar a participar en él.
 Cumplimiento de exigencias derivadas de la pertenencia a un grupo: en algunas
empresas, la mayoría multinacionales, la certificación del sistema de gestión de la
calidad es un requisito indispensable para formar parte del grupo y asegurarse de
que ningún componente baja la guardia en materia de calidad de producto o servicio.

                                                            
5
 Adaptado de ISO 9000:2015 

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ISO 9001:2015 es, con diferencia, la norma de sistemas de gestión de calidad más
reconocida e implementada del mundo. La ISO 9001:2015 especifica los requisitos para
un SGC que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus propios programas.
Otras normas relacionadas con los sistemas de gestión de la calidad incluyen el resto de la
familia ISO 9000 (incluyendo ISO 90006 e ISO 9004), la familia ISO 14000 (sistemas de
gestión medioambiental), ISO 13485 (sistemas de gestión de la calidad para dispositivos
médicos).
Mientras que algunos usan el término SGC para describir la norma ISO 9001 o el grupo de
documentos que detallan el SGC, en realidad se refiere a la totalidad del sistema. Los
documentos sólo sirven para describir el sistema.

7.1. Guía de implantación ISO-9001 (adaptado NQA)

Vamos a conocer esta norma tomando como texto la guía publicada por NQA.
https://www.nqa.com/es-es/certification/standards/iso-9001

8. Modelo EFQM

Para tratar el modelo EFQM seguiremos una presentación del Club Excelencia en Gestión.

                                                            
6
 Versión online en castellano accesible en: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed‐4:v1:es  

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