Contenido

Funciones de una Oficina de Gestión de Proyectos ......................................................................................2

Los Roles Habituales en una PMO ...................................................................................................................5
Referencias Bibliográficas ................................................................................................................................11

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Objetivos

 Estudiar cuáles son las funciones principales de una Oficina de Gestión de Proyectos.
 Conocer cuáles son los roles habituales en una PMO, no sólo referentes a las personas
que forman esta unidad organizativa, sino también los roles que toman las unidades que
interactúan con ella.

Funciones de una Oficina de Gestión de Proyectos

Tal y como hemos definido en la clase anterior, el principal objetivo de una PMO es centralizar
la gestión de proyectos dentro de una organización convirtiéndose en toda una referencia
dentro de este ámbito.

Las funciones que pueden atribuirse a esta unidad organizativa dependerán directamente de
la tipología de la PMO que sea implementada; pero podemos decir que, en general, las
actividades que desarrolla se pueden clasificarse en cinco categorías:

 Normalización: Estandarización de los procedimientos de Gestión de Proyectos a través

de la elaboración de plantillas y el establecimiento de métricas de control que permitan
evaluar su cumplimiento.
 Capacitación: Formación de los Jefes de proyectos y los miembros del equipo para
profesionalizarles
 Seguimiento y control: Identificación de métricas que permitan estudiar la situación de
los proyectos en términos de alcance, tiempo, coste. Elaboración de informes de
análisis de cartera para dirección.
 Fomento de la cultura del Project Management: Gestionar el cambio cultural de la
organización de cara a orientarla hacia la Gestión de proyectos.
 Gestión del Conocimiento: Identificar y gestionar las buenas prácticas y las lecciones
aprendidas recopiladas en los proyectos para lograr la mejora continua organizacional.

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Dentro de cada categoría y dependiendo tanto de las responsabilidades asignadas como del
número de recursos que formen la Oficina de Gestión de Proyectos, ésta desarrollará más o
menos tareas. A continuación, se detallan varios ejemplos de estas actividades:

Normalización:

 Identificar y adaptar de la metodología de Gestión de Proyectos que pueda ser

aplicable a la organización.
 Definir del procedimiento de gestión de proyectos según roles y tipologías de proyectos
establecidas.
 Definir el modelo de relación de la Oficina de Gestión de Proyectos con otros
departamentos de la organización.
 Establecer el proceso de Análisis del Negocio que permita evaluar los beneficios y
riesgos de posibles proyectos a acometer.
 Definir y generar plantillas estandarizadas que faciliten la gestión diaria.
 Ejecutar auditorías que permitan medir el cumplimiento de los procesos definidos.
 Perseguir la mejora organizacional continua.

Capacitación:

 Instruir a los Jefes de Proyecto y miembros de los equipos en los procedimientos y

procesos definidos.
 Formar a los Jefes de Proyecto en la metodología de Gestión de Proyectos seleccionada.

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 Dotar a los Jefes de Proyectos de los medios para obtener certificaciones internacionales
que les acrediten internacionalmente.
 Preparar a los auditores para que se encarguen de evaluar el cumplimiento de los
procesos.
 Apoyar tanto a los Directores de Proyectos como a los miembros de su equipo en las
diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos.
 Difundir los resultados de lecciones aprendidas al finalizar los proyectos. Las lecciones
aprendidas son documentos que recogen aquellos aspectos, tanto positivos como
negativos, que son remarcables y que han acontecido durante el proyecto.

Seguimiento y control:

 Elaborar un informe periódico para la Alta Dirección sobre el seguimiento de la cartera de

proyectos.
 Crear indicadores y métricas que permitan medir posibles desviaciones de los proyectos en
alcance, coste, tiempo...
 Gestionar la calidad de los proyectos para garantizar que se cumplen con los estándares
requeridos.
 Estandarizar los criterios de elaboración de informes de avance.
 Proporcionar, en la medida de lo posible, medios tecnológicos que faciliten la gestión diaria
de los proyectos y que permitan explotar la información que dispongan a través de
informes.

Fomento de la Cultura del Project Management:

 Comunicar las funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos.

 Dar visibilidad a los proyectos ejecutados o en curso.
 Gestionar la resistencia al cambio dentro de la organización.
 Crear un lenguaje común para la Gestión de Proyectos.
 Alinear los proyectos con los objetivos del negocio para minimizar los riesgos.
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 Mostrar las virtudes de una adecuada Gestión de Proyectos con números reales.

Gestión del Conocimiento:

 Apoyar a los Jefes de Proyecto para elaborar las lecciones aprendidas.

 Identificar las buenas prácticas de los proyectos para incluirlos dentro de los
procedimientos.
 Gestionar la documentación de los proyectos.
 Diseñar e implementar bases de datos que permitan organizar y localizar la documentación
generada durante los proyectos.

Ejemplo: En empresas que no tienen un departamento dedicado específicamente a todo lo

relacionado con la Gestión de Proyecto, existen muchos problemas porque no están
claramente definidas las funciones de cada uno y no está claro cuáles son los pasos que hay
que seguir para ejecutar el proyecto. Además, se pierde el conocimiento ya que ,al no haber
una buena comunicación, la información no se distribuye con fluidez.

Este tipo de problemas desaparecen cuando se implanta una PMO, ya que, al centralizarse la
gestión en esta área, actúa como referente único y todas las personas saben a quién acudir
cuando hay que resolver una duda de procedimiento o para saber cómo resolver un
determinado problema.

Los Roles Habituales en una PMO

Cuando se habla de los roles de una Oficina de Gestión de Proyectos no sólo debe de
hacerse referencia a las personas que forman esta unidad organizativa, sino también a

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aquellos roles que interactúan con ella. Sólo de esa manera se podría comprender las
funciones que realizan cada uno de ellos y la necesidad de su existencia.

Los roles que específicamente forman una PMO son la Dirección y el Técnico de la Oficina de
Gestión de proyectos. A ambos roles se conocen también por sus nombres en inglés: PMO
Manager y Project Management Officer.

Director / Manager PMO:

El Director de la PMO es el responsable de la actividad global de la Gestión de Proyectos

dentro de la empresa u organización. Como líder, coordina y dirige la gestión de los procesos
y de las funciones de la oficina. Como responsable, supervisa el equipo que proporciona
apoyo, tanto en términos administrativos como de gestión, a los Jefes de Proyecto.

Las funciones que desempeña esta persona son:

 Desarrollar las estrategias para la puesta en marcha.

 Planificar, dirigir y evaluar las estrategias presentes y futuras, así como las actividades
concretas una vez implementada.
 Proponer mejoras en los procesos y validar los indicadores generados para el control de
dichos procesos.
 Evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos y proponer acciones correctivas en caso
de incumplimiento.
 Analizar los indicadores de desempeño de los proyectos.
 Actuar como representante de la PMO de cara a reuniones con la alta dirección siendo su
interlocutor.

Técnico de la Oficina de Gestión de Proyectos / PMO Officer:

Se conoce con este nombre a las personas que forman la Oficina de Gestión de Proyectos y
que son supervisadas por el Director de la PMO. Una de las características principales que
debieran de cumplir es la experiencia y el conocimiento especializado en materia de Gestión
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de Proyectos, sólo de esa manera podrían desarrollar eficazmente su trabajo como asesores
de los Jefes de Proyecto y su equipo.

Las tareas que ejecutan diariamente pueden ser descritas como:

 Apoyar al Director de la Oficina de Gestión de Proyectos en su gestión del día a día

 Atender a las peticiones de consulta de los Jefes de Proyecto y los miembros de su equipo
 Proponer y desarrollar actividades concretas para mejorar los procesos de Gestión de
Proyectos
 Apoyar la función de capacitación de la PMO a través de la formación a los implicados en
proyectos o gestionando directamente la contratación de los profesores con las
competencias adecuadas.
 Ejecutar auditorías de cumplimiento de los procesos.
 Elaborar informes de seguimiento de cartera con la información reportada por los Jefes de
Proyecto.

Dentro de la organización existe un gran número de personas con las cuales se relaciona la
Oficina de Gestión de Proyectos, la más habitual es el Jefe de Proyecto.

Jefe de Proyecto:

El Jefe de Proyecto es el responsable del éxito del mismo, desde su concepción original hasta
la entrega del alcance al cliente. No se supone un especialista técnico ni tampoco en la
definición de procesos; pero sí debe de tener unas competencias que lo hagan único:
liderazgo, comunicación, capacidad de delegar, etc.

En su gestión diaria, se apoyará en la PMO para solicitar asesoramiento en metodología,

herramientas y técnicas que le ayuden a gestionar los proyectos. Así mismo, deberá de
reportar los informes de situación periódicos e informar de los posibles riesgos que puedan
acontecer.

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En ocasiones, existen problemas para distinguir las competencias que tiene la Oficina de
Proyectos y las que tiene el propio Jefe de Proyecto. En la siguiente tabla se muestra una
comparativa entre ambas:

Competencias de la PMO vs. Jefe de Proyecto

Otros roles:

Como canalizador de la Gestión de Proyectos de la organización, la PMO se relaciona con

otros muchos roles que, aunque menos habituales que el Jefe de Proyecto, su gestión ocupa
gran parte de la actividad diaria de sus miembros.

 Analista de Portafolio. Facilita la gestión y el desarrollo de la cartera de proyectos en curso

asegurando a la Alta Dirección el cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de la
conclusión con éxito de los proyectos que la componen. En ocasiones, este rol está
integrado dentro de la Oficina de Gestión de Proyectos.

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 Gestor de Recursos. Este rol es típico en estructuras organizativas con Directores
Funcionales. Son los encargados de asegurar la asignación de los recursos adecuados en
los proyectos en curso, realizando su función de forma eficiente. Puede ocurrir que en
empresas muy orientadas a proyectos esta función la realice la PMO.
 Gestor de Riesgos. Son los encargados de asegurar que los procesos de Gestión de
Proyectos definidos por la PMO están alineados con la política de gestión de riesgos
corporativa.
 Gestor de la Inteligencia de Negocio. Este rol proporciona un servicio de reporting al
proyecto, dando soporte tecnológico para la elaboración de informes al recopilar toda la
información y generar reportes con información agregada
 Equipo de Proyecto. Son los encargados de ejecutar el alcance del proyecto para
proporcionar al cliente el entregable final. En general, no va a existir una relación directa
entre el Equipo de Proyecto y la PMO, sino que se canalizará la comunicación a través del
Jefe de Proyecto.
 Sponsor PMO. Es el patrocinador de la PMO, la persona que se encarga de defender esta
unidad organizativa y dotarla de presupuesto. Esta persona será un miembro de la alta
dirección.

Las PMO tienen como función principal el centralizar todos aquellos aspectos relacionados
con la Gestión de Proyectos dentro de la organización. A más bajo nivel, e
independientemente del modelo que sigan para su implantación, las Oficinas de Gestión de
Proyectos se encargan de:

 Normalización: Estandarización de los procedimientos de Gestión de Proyectos a través de

la elaboración de plantillas y el establecimiento de métricas de control que permitan
evaluar su cumplimiento.
 Capacitación: Formación de los Jefes de proyectos y los miembros del equipo para
profesionalizarles

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 Seguimiento y control: Identificación de métricas que permitan estudiar la situación de los
proyectos en términos de alcance, tiempo, coste...Elaboración de informes de análisis de
cartera para dirección.
 Fomento de la cultura del Project Management: Gestionar el cambio cultural de la
organización de cara a orientarla hacia la Gestión de proyectos.
 Gestión del Conocimiento: Identificar y gestionar las buenas prácticas y las lecciones
aprendidas recopiladas en los proyectos para lograr la mejora continua organizacional

Aunque existen múltiples configuraciones de Oficina de Gestión de Proyectos, en ellas casi

siempre podemos encontrar un Director que se encarga de coordinar el área y definir su
estrategia, y un técnico que actúa como interlocutor y apoyo del Jefe de Proyecto.

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Referencias Bibliográficas

 Project Management Institute (PMI)®. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 20131.
 Paul C. Dinsmore&Jannette Cabanis. The AMA Handbook of Project Management.
 Gerard M. Hill. Evolving the Project Management Office: A competency Continuum.
 BJARMA MAGNÚSDÓTTIR. Project Management Office in International Organizations. A
case study with main focus on how to successfully implement PMO and maintain it as a
long term entity.

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