GERENCIA DE PROCESOS

BPM
Principios básicos de Gerencia de
Procesos (BPM)
Gerencia de Procesos

 Hoy en día, la Gerencia de Procesos ofrece el enfoque más integral

respecto al cambio en los procesos.
 La Gerencia de Procesos
◦ incluye todos los enfoques sobre el cambio en los procesos
◦ hace énfasis en el deseo de la gerencia que pretende organizar e integrar
mejor el trabajo que se lleva a cabo en los procesos
◦ filosofía gerencial que sostiene que las empresas bien organizadas se basan
en los procesos para comprender el negocio y organizar los cambios en el
negocio
¿Porqué los Procesos?

• Se enfoca a nuestra forma de trabajar, cómo podemos mejorar esa forma de

trabajar y de qué manera podemos llevar a cabo ese cambio en forma rápida y
efectiva
• Una respuesta al cambio inexorable
• Nuevas tecnologías
• Nuevas exigencias del cliente
• Nuevos mercados en el mundo entero
• Sobrecapacidad e intensa competencia global
• Adquisiciones y fusiones
• Contratación externa
• En una organización, los procesos bien diseñados, manejados y medidos son un
activo crítico, mientras que los procesos diseñados, manejados y medidos en
forma deficiente son, en la mayoría de los casos, un pasivo para la empresa.
Gerencia de Procesos I
MODELO SEI DE MADUREZ DE CAPACIDAD (CMMI)

Nivel 5
Equipos de procesos
LOS PROCESOS SON
mejoran
MEJORADOS
continuamente
CONTINUAMENTE
los procesos

Los procesos son Nivel 4

medidos y gerenciados LOS PROCESOS
de manera sistemática SON GERENCIADOS

Los procesos son Nivel 3

organizados y rediseñados MAYORIA PROCESOS
al nivel gerencial ORGANIZADOS

Nivel 2 Los procesos son La mayoría de las empresas

ALGUNOS PROCESOS mejorados a nivel están alrededor del Nivel 2
ORGANIZADOS departamental

Nivel 1
PROCESOS NO “CULTURA DE HEROES”
ORGANIZADOS
Madurez y Metodología Organizacional

Madurez Nivel 5

Nivel 3 - 4 Necesidad de la Organización

• Una Metodología para los Procesos de
la Empresa Nivel4

• Una Metodología para el Rediseño y

Crear la Arquitectura
Mejora de los Procesos del Proceso y el
Sistema de Gerencia
Nivel 2 Necesidad de la Organización
• Una Metodología para Nivel 3
Estudiar todos los
el Rediseño y Mejora Procesos y Atacar los
de los Procesos problemas de Mayor
Prioridad

Identificar el
Nivel 2 Problema
del Proceso

Identificar el
Problema Lanzar Proyecto
del Proceso para Solucionar
el Problema
Madurez Nivel 1
Lanzar Proyecto
para Solucionar
el Problema
Centro de Excelencia BPM (Grupo de Gestión BPM)

 Es el grupo que usa las herramientas desarrolladas por la metodología

de la empresa a fin de facilitar o ayudar, en forma constante, a la
gerencia de procesos de la Organización
 El desarrollo de los activos de procesos a nivel de empresa se lleva a
cabo para brindarle al Centro de Excelencia las herramientas que
necesita para hacer su trabajo
 Los estudios reflejan que las Organizaciones que cuentan con grupos
de gestión BPM tienen mayores probabilidades de tener éxito en el
rediseño de los procesos y en los proyectos de mejora
Gerencia de Procesos: una disciplina para:

• Descubrir lo que ya sabemos

• Transformar conocimiento tácito en conocimiento
explícito
• Hacer que el “know how” sea patrimonio de la
organización
• Unificar criterios; sistematizar
• Sentar las bases para adquirir y generar nuevo
conocimiento
¿En qué Consiste un Proceso de Negocios?

En una serie repetible de actividades que genera valor para uno o

más actores involucradas

Cliente

Pedido Entrega
Proceso
de
Despacho de
Pedidos

Montaje Empaque
 Procesos Medulares, de Gerencia y de Soporte

El proceso de GERENCIA Firmar

Contratos
brinda dirección, normas y
prácticas
Establecer Evaluar
Procedimiento Proceso para
Proveedores
Contratación Planificación
Proveedores

Los procesos Proceso de Despacho de Pedidos

MEDULARES
Recibir Aprobar Despachar Entregar
se relacionan Cliente
Pedido Pedido Pedido Pedido
directamente con los
clientes externos
Proceso para
Reposición
Abastecer de Insumos Pedir
de Insumos Insumos
Los procesos de SOPORTE
proporcionan los recursos
que usan los demás procesos Recibir
Insumos
Formas Genéricas para Denominar un Proceso

Si el proceso objetivo es parte de un proceso más grande,

al proceso más grande lo podemos llamar superproceso

Superproceso

Proceso Insumos Proceso Resultados

Proceso
Aguas Arriba Objetivo Aguas Abajo

Si el proceso objetivo contiene otros procesos,

los podemos denominar subprocesos o actividades
La Cadena de Valor se puede Descomponer en Procesos más Cortos hasta una
Cantidad Arbitraria de Niveles
Cadena de Valor Nivel 0

Procesos de
Negocios de Proceso de Negocios Proceso de Negocios Proceso de Negocios Nivel 1
Alto Nivel:

Se centran en
el Análisis Proceso Proceso Proceso Nivel 2
Arquitectónico

Procesos de Sub - Proceso Sub - Proceso Sub - Proceso Nivel 3

Negocios de
Medio Nivel:

Se centran Básica- Sub - Sub - Proceso Sub - Sub - Proceso Nivel 4

mente en Rediseño
de Procesos y
Proyectos de Mejora
Procedimiento Procedimiento Nivel n
Procesos de
Negocios de
Bajo Nivel:
Tarea Tarea Nivel n + 1
Procedimientos
Tareas y Pasos
Se centran en el
Análisis de Tareas
Paso Paso Nivel n + 2
El efecto “Silo”
Organizaciones por Procesos

GG

Oportunidades
Nuevos productos Clientes

Investigación Plan Mercadeo Cobranza

Diseño Producción Ventas Registro

Ordenes

Ordenes

Prototipos Inventarios Insumos

Suplidores Despacho
La Pirámide de BPTrends Associates
Nivel Estrategia
,
Arquitectura del Proceso
,
Empresa Medida del Desempeño
Gerencia de Procesos
Alineación,
Prioridades y Planificación de BPM
Nivel
Proceso Proceso de Negocios
Rediseño del Proceso y
de Negocios Proyectos de Mejora
Seis Sigma, Apoyo
Actividad Proyectos de Documentación
Específica
Nivel
Implementación Desarrollo de Desarrollo de TI
Recursos Humanos Se emprenden proyectos
para desarrollar los recursos
que necesitan los proyectos
. Una mezcla de Instalación de ERP
Diseño de Labores Desarrollo de Desarrollo de Aplicaciones
Desarrollo de Entrenamiento TI y RRHH Monitoreo Actividades de Negocios
Gestión de Conocimiento Gerencia de Procesos
Aplicaciones

Planta Física y Hardware Utilizado

 Las Organizaciones usan Proyectos de Diversos Tipos para el Cambio de
Procesos

Cadenas de
Valor y Procesos
Medulares
del Negocio
Reingeniería
de Procesos

Procesos y
Sub-Procesos
de Negocios Rediseño
de Tamaño de Procesos
Mediano

Mejora de
Procesos
Procesos y
Sub-Procesos
Más Pequeños
-

El Proceso es Estable El Proceso refleja Problemas Oportunidades Estratégicas o Amenazas

pero se puede Mejorar Significativos y se debe Cambiar del Entorno requieren de una nueva
de Manera Fundamental Conceptualización del Proceso
 ¿Cómo definir la prioridad en los procesos o
áreas que vamos a mejorar?
• Elementos a considerar :
A) cuan crítico es el para la organización
B) cuan distorsionado y que posibilidades de mejora tiene el proceso

• Con estas dos variables hacemos nuestra matriz de “gain-

pain” para escoger en primer lugar , aquellos que siendo
críticos , presentan grandes “ oportunidades de mejora “
 PREGUNTAS A RESPONDER EN LA ESCOGENCIA DEL PROCESO
O AREA A MEJORAR

PROCESO :REGISTRAR ACCIONES CORRECTIVAS y HORAS HOMBRE

¿PORQUE SE ESCOGIÓ ESTE PROYECTO?

Es un factor que impacta directamente en la facturación generando
retrasos en la emisión de la misma, así como en el flujo de caja

¿QUE SE ESTÁ BUSCANDO?

Optimizar la facturación mediante la asignación y registro oportuno de
las acciones correctivas a los reportes en ejecución y sus respectivos
registros de horas hombre para facturar (facturables).

¿QUE IMPACTO TIENE?

Confiabilidad de la data y flujo de caja oportuno.
 RESULTADOS ESPERADOS EN EL ANALISIS DE
PROCESOS CRITICOS
1. Objetivo del Proceso alineado con la dirección y los lineamientos
de la Organización
2. Análisis completo del proceso para implementar mejoras
prácticas , optimizarlo y establecer el estándar de cómo hacer las
cosas en la Organización
3. Set reducido de Indicadores de Gestión para controlar el
“performance” del Proceso en lo que se considera realmente
importante
4. Set completo de Documentación del Proceso para :
a) Auditar y controlar el cumplimiento de sus estándares
b) Dar inducción a los empleados nuevos o a actuales
c) Crear un set repetible y confiable de conocimientos de la
Organización que pueda inclusive exportarse a otras
Divisiones de la Organización
5. Si se desea y es la Cultura de la Organización , una metodología
sencilla , para presentar el Proceso de forma esquemática y lo
más visual posible para toda la Organización
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) ANALISIS DE CONTEXTO
• Diagrama básico
• Actores Involucrados
• Macroproceso
• Flujos de Valor
• Proceso Objetivo
• Visión
2) MEDICIONES
• Áreas fundamentales de Medición
• Tablero de Indicadores
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION DEL PROCESO TO-BE

• IGOE
• Hoja de Análisis de Problemas
• Identificación de Brechas
• Herramientas de Pensamiento Creativo
• Inventario de Procesos
• Flujograma
• Playscript / Levantamiento de Formatos y Documentos
4) PLAN DE MEJORAS
• Implementación de Quick Wins
• Proyecto de Mejora del Proceso
• Auditoría de Proceso
 Diagrama básico

Objetivos :
Identificar cuáles son los eventos con los que comienza y
termina el Proceso
Entender el macro de lo que queremos analizar
Al identificar cómo comienza el Proceso y cómo termina ,
podemos entender cuáles son los límites del Proceso ( qué
queda adentro y qué queda afuera )
Darle un nombre ( al menos inicial )
DIAGRAMA BASICO
INSUMO - PRODUCTO

EVENTO EVENTO
INICIAL FINAL

DESPACHAR REPUESTOS POR

MANTENIMIENTO
Solicitud Salida de
de repuestos
repuestos
ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) ANALISIS DE CONTEXTO

▪Diagrama básico
▪Diagrama de Actores Involucrados
▪Macroproceso
▪Flujos de Valor
▪Proceso Objetivo
▪Visión
Diagrama de Actores Involucrados

Objetivos :
• Identificar todos los entes , procesos , personas , etc. que
interactúan con el proceso ( para quién somos importantes y
quiénes son importantes para nosotros).
• Establecer la relación que tienen con nuestro proceso ( qué
intercambian ).
• Identificar áreas potenciales de mejora.
• Identificar las prioridades del Proceso a través de la
identificación de las Necesidades más importantes de Los
Actores Involucrados ( Salidas y Entradas más importantes ).
• Entender y conciliar las diferencias de las necesidades entre “
cliente interno”-proveedor.
Diagrama de Actores Involucrados

1. Planilla Excel Formato requisición

2. Formato de requisición ya
completado (Incluyendo
sugerencia de proveedor)
3. Requisición de cotizaciones
4. Cotizaciones
5. Generación de O/R
6. Generación de O/C
7. Solicitud de confirmación de
especificaciones (Tiempo,
características técnicas)
8. Confirmación de especificaciones
9. Seguimiento
10. Recepción Producto en almacén
11. Aprobación de recepción
12. Certificación de producto o
servicio
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) ANALISIS DE CONTEXTO

Diagrama básico
Diagrama de Actores Involucrados
Macroproceso
Flujos de Valor
Proceso Objetivo
Visión
 MACROPROCESO Y CLASIFICACION DE
PROCESOS

Objetivos :
• Entender el contexto macro del Proceso ( Procesos , “clientes “ (
“aguas abajo “)”y “proveedores “ (“aguas arriba “ )
• Entender hasta qué punto tenemos que desglosar el proceso
• Identificar aquellos sub-procesos que vamos a analizar y cómo están
relacionados( Preferiblemente entre 3 y 5)
• Clasificar los procesos y sub-procesos para entender de qué manera y
en qué nivel afectan los Resultados del Proceso
• Para establecer Subprocesos que cumplan con el Principios de
“mejores Prácticas “ se puede recurrir a los Marcos referenciales
como por ejemplo el de la “APQC “
 PROCESOS
ENTRADAS SALIDAS

Socios Todas las

Estrategia 1 Unidades
División
Planificar Plan Estratégico
Aeronaútica Presupesto

2 Clientes
Clientes Cotización
Atender
Solicitud de
al
Bienes y/o
Cliente
Servicios
Cliente 3
Orden de Compra Vender
Proveedor
Proveedor 4 Orden de Compra
Cotización Comprar

Proveedor 5 Clientes
Nota de Entrega Controlar Repuesto
Artículos Almacen

6 Clientes
Entes Facturar Factura
Reguladores y
Gubernamentales
Leyes, Normas y
Reglamentos Proveedor
Proveedor 7 Pagos
Factura Administrar
Socios
Estados
Financieros
Gerencia de Procesos I
Gerencia de Procesos I
EJERCICIO 1

• Reúnase en equipo
• Identifique Cinco (05) macroprocesos que
deseen analizar y mejorar.
• Indique (de acuerdo a consenso) el nivel de
madurez de cada macroproceso
• Realice el diagrama básico a dos (02)
macroprocesos e identifique los procesos
estratégicos, medulares y de apoyo
• Seleccione un macroproceso y realice el
Diagrama de Actores Involucrados e identifique
potenciales áreas de Oportunidad de Mejora.
PROCESOS DE Administrar Hoja de Manejar relación con
GERENCIA Evaluación de Riesgo Instituto/Hospitales

Registrar y
PROCESOS Vacunar
controlar
MEDULARES Pacientes
Pacientes

Administrar base Suministrar

PROCESOS DE
de datos de
SOPORTE vacunas
Pacientes
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) ANALISIS DE CONTEXTO

Diagrama básico
Diagrama de Actores Involucrados
Macroproceso
Flujos de Valor
Proceso Objetivo
Visión
 FLUJOS DE VALOR
Objetivos :

• Entender y visualizar cuáles son los grandes

Objetivos del Proceso
• Nos permite moldear los grandes “sub-procesos “
dentro del proceso
• Sirven como base para la definición del Proceso
Objetivo y de ahí la “Visión”
 La Cadena de Valor Integra a Toda la
Organización

Gerencia

Ventas y
Ingeniería Producción Finanzas Mercadeo
Se Soporte
identifica Cadena de Valor del Producto
promociones
una nueva diseño del nuevo producto Promoción y Venta
necesidad Investigación/Creación
del Producto
del Nuevo Producto
producto disponible pedido Clientes
pedido
Manufactura y Entrega del Producto
producto entregado
materiales

Proveedores
 Evento Evento
Inicial Final
Insumos Productos

Flujo de Valor
01 • FACTURA
VALIDADA A
• SOLICITUD DE
SER PAGADA
EMISION DE
ORDEN DE
• ACCIONES
Flujo de Valor 02
ATENCION
CORRECTIVAS
A LA RED
IDENTIFICACION DE FLUJOS DE VALOR EN EL PROCESO :
“RELACIONAR GASTOS “

• Transferencia
Bancaria

• Recibo de caja
chica
• Correo de PERMITIR VIAJAR
solicitud de • Reporte de gastos
Pasaje
• Depósito de
• Solicitud de CONTROLAR GASTOS
reintegro
Anticipo
• Soporte de gasto

• Registro contable

• Boleto
ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) ANALISIS DE CONTEXTO

Diagrama básico
Diagrama de Actores Involucrados
Macroproceso
Flujos de Valor
Proceso Objetivo
Visión
 PROCESO OBJETIVO

Objetivos :
• Entender qué hace el Proceso para convertir las
principales “Entradas” en las principales “Salidas”
• Debería coincidir aproximadamente con los
“Flujos de Valor “
• Permite establecer las bases para definir la Visión
del Proceso
Proceso Objetivo

Productos
Definir proveedores,
Insumos - Base de datos Proveedores
atender y tramitar
- Formato Requisición de Solicitud de Cotización
Compras requisiciones y
- Orden de Compra
- Cotización verificar el
- Bien o Servicio
- Muestra / Prototipo cumplimiento de las
- Certificación de Producto o
- Proveedores Potenciales especificaciones del Servicio
cliente - Factura
 ¿QUÉ HACE EL PROCESO PARA
TRANSFORMAR
ENTRADAS EN SALIDAS?

ENTRA SALE
1 Producto Premium rango PRODUCIR 14 Producto
de peso según cliente
2 Características
PRODUCTO Premium
15 Producto
específicas de calidad PREMIUM QUE Grado A
3 Temperatura según
especificaciones CUMPLA LAS 16 Producto
5 Especificaciones CARACTERÍSTICAS Grado B

ESPECÍFICAS DE
CALIDAD
EJERCICIO 2

• Con los resultados del ejercicio anterior:

• Diseñe el flujo del valor
• Identifique el objetivo del proceso
• Establezca el Diagrama de Proceso Objetivo del área que está
analizando , definiendo las grandes Entradas y las Salidas deseadas
desde el punto de vista Estratégico , con los Flujos de
Valor/Macroprocesos/grandes actividades realizadas en el área .
Quién los suministra , quién los recibe ( Procesos , Dptos , Clientes ,
Proveedores , etc )
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) ANALISIS DE CONTEXTO

Diagrama básico
Diagrama de Actores Involucrados
Macroproceso
Flujos de Valor
Proceso Objetivo
Visión
 VISION

Objetivos :
• La Visión del Proceso corresponde a una
declaración donde se establece el “ estado Ideal “
del Proceso tal y como lo visualizan Los Actores
Involucrados
• Puede llevar metas e indicadores , pero siempre
debería ser posible establecer las áreas y el tipo de
Medición que permitirán definir si el Proceso está
cumpliendo o no su Objetivo Estratégico
 DECLARACION DE VISION:
PROCESO DE INMUNIZACION
El proceso de inmunización cubrirá a todos los pacientes que tengan el
adecuado perfil profiláctico, en la zona geográfica de influencia del
centro de inmunización. El proceso proveerá un servicio respetuoso y
amable con el más bajo tiempo de espera posible a los pacientes y sus
familiares , garantizando las condiciones sanitarias adecuadas ,
maximizando los recursos disponibles y el cumplimiento de los
pacientes
 VISION
..\130124 EJEMPLO Desarrollo de vision basado en areas prioritarias BRINDAR SERV AL AFIL.pptx
..\130124 ejemplo definicion vision sobre proc objet almacen.pptx

• “La línea de “Producto Premium “ producirá Productos que cumplan las

características específicas de calidad, con el 100% de satisfacción en los
pedidos programados, con la más alta flexibilidad posible para cumplir
los cambios de programación solicitados por el cliente y con el menor %
de devoluciones de los productos despachados , logrando maximizar los
recursos disponibles, estimulando la participación activa de nuestro
personal en el proceso de mejoramiento continuo, para posicionarnos
como líderes en el negocio

..\130124 ejemplo de definicion vision sobre proceso objetivo COntabilidad.pptx

 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

▪1) ANALISIS DE CONTEXTO

▪Diagrama básico
▪Actores Involucrados
▪Macroproceso
▪Flujos de Valor
▪Proceso Objetivo
▪Visión

▪2) MEDICIONES
▪Areas fundamentales de Medición
▪Tablero de Indicadores
ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

2) MEDICIONES
• Áreas fundamentales de Medición
• Tablero de Indicadores
 MEDICION
OBJETIVOS:
• Poder evaluar si los Objetivos Estratégicos del Proceso se están
cumpliendo ( medir lo importante)
• Alta correlación entre los Indicadores y lo que se quiere medir
• Metas lógicas y realistas , pero ambiciosas y que estén
alineadas con los Objetivos de la Organización
• A través de lo definido en la Visión , como resultado del Análisis
Estratégico del Proceso , podemos definir aquellas Áreas que
son verdaderamente relevantes para nuestros Actores
Involucrados
• Estas Áreas nos permitirán definir los Indicadores
fundamentales del Proceso
La Medición
• Lo que no puede ser medido no puede ser gestionado… Edward
Deming
• Lo que podemos medir no siempre es importante y lo que es
importante, no siempre puede ser medido… Albert Einstein
 Es Necesario Alinear Las Medidas

Metas y Medidas Deben determinar si el Modelo de Negocios

de la Organización de la Organización cumple sus metas

Metas y Medidas Deben determinar si la Cadena de valor

de la Cadena de Valor apoya las metas de la Organización

Metas y Medidas Deben determinar si el Proceso contribuye

del Proceso con las metas de la Cadena de Valor

Un factor clave al desarrollar la arquitectura de los procesos de negocios es definir las

medidas de la cadena de valor y las del proceso en forma alineada con las Medidas
de la Organización
 EJEMPLO 1 : Departamento de Finanzas

VISION
“Gestionar los pagos y la información
financiera y contable de forma oportuna y
confiable para apoyar la operatividad y la
toma de decisiones de la Vicepresidencia “
 VISION

•“Gestionar los pagos y la información

financiera y contable de forma oportuna y
confiable para apoyar la operatividad y la
toma de decisiones de la Vicepresidencia “
 Finanzas
Áreas Críticas de
Medición de KPI's

Premisas de Relevancia a
KPI'S FRECUENCIA REFERENCIA META
ser Controladas / KPI's

Promedio de
Confiabilidad Numero de Proveedores
proveedores en CH 0 (por demora en
Operativos en Credit Hold a fin de Mensual
por mes en 2010 = gestión de pago)
Oportunidad mes
5
Días de atraso versus
fecha de entrega
Oportunidad Mensual ND Max. 1 día
Información acordada de lista de
informes periódicos
Confiabilidad Cantidad de ajustes Mensual ND Max. 2 ajustes
Ejemplo 2 : Planta de Producción

PROCESO OBJETIVO

ENTRA PRODUCIR SALE

1 Producto Premium rango PRODUCTO
14 Producto
de peso según cliente PREMIUM QUE Premium
2 Carácterísticas
específicas de calidad CUMPLA LAS 15 Producto
Grado A
3 Temperatura según
especificaciones
CARACTERÍSTICAS 16 Producto
5 Especificaciones ESPECÍFICAS DE Grado B
CALIDAD
AREAS “OBJETIVO” DEL PROCESO

AREAS DE PRIORIDAD PARA ACTORES

INVOLUCRADOS CON CONTROL DEL PROCESO

• CUMPLIMIENTO PEDIDOS
• TIEMPO DE PRODUCCIÓN
• FLEXIBILIDAD HACIA LOS CAMBIOS DEL
CLIENTE
• DEVOLUCIONES
• PARTICIPACIÓN PERSONAL EN
MEJORAMIENTO CONTINUO
• MERMA EN EL PROCESO
• MAXIMIZACION DE RECURSOS
• PROPORCIÓN DE PRODUCTO PREMIUM
6.- VISIÓN DEL PROCESO

“La línea de Producto premium producirá

Unidades que cumplan las características
específicas de calidad, con el 100% de 1

satisfacción en los pedidos programados,

con la más alta flexibilidad posible para 2

cumplir los cambios de programación

solicitados por el cliente y con el menor % 3
de devoluciones de los productos
despachados y logrando maximizar los 4
recursos disponibles, estimulando la
participación activa de nuestro personal
en el proceso de mejoramiento continuo,
para posicionarnos como líderes en
nuestro segmento de mercado
7.- TABLERO DE CONTROL
AREAS POTENCIALES DE MEDICIÓN

Áreas de medición KPI’s Frecuencia Referencia Meta

% Unidades entregadas vs.

1 Unidades solicitadas Diaria / semanal
Histórico de últimos 3
% cumplimiento (promedio diario) /
meses (por 100%
pedidos % de pedidos que se mensual (promedio
suministrar)
cumplieron en 100% diario)

2 Flexibilidad ante
% de cumplimiento de pedidos Según ocurrencia de Histórico 2016 _______
solicitudes de
modificados evento completo ___
cambios del cliente

3
Devoluciones de
Unidades devueltas / Histórico 2015 Por
producto Diarios
Unidades despachadas (%) Histórico 2016 definir
despachado

4
Maximización de Por
Por definir Por definir Por definir
recursos definir
 Variación
Control de Calidad normal
Variación
asignable
control

LSC

X
D

LIC

t
EJERCICIO 3

•Establezca la Visión del Proceso

•A partir de la Visión, defina las potenciales
áreas de Medición
•Escoja aquellas áreas que decida medir y
establezca indicadores apropiados
•Elabore un “Tablero de Control “del
Proceso
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA
▪1) ANALISIS DE CONTEXTO
▪Diagrama básico
▪Actores Involucrados
▪Macroproceso
▪Flujos de Valor
▪Proceso Objetivo
▪Visión
▪2) MEDICIONES
▪Areas fundamentales de Medición
▪Tablero de Indicadores
▪3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION DEL PROCESO TO-BE
▪IGOE
▪Hoja de Análisis de Problemas
▪Identificación de Brechas
▪Herramientas de Pensamiento Creativo
▪Inventario de Procesos
▪Documentación del proceso : a)Flujograma b) Playscript / Levantamiento de Formatos y
Documentos
ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION

DEL PROCESO TO-BE
IGOE
Hoja de Análisis de Problemas
Identificación de Brechas
Herramientas de Pensamiento Creativo
Inventario de Procesos
Documentación : a) Flujograma b) Playscript /
Levantamiento de Formatos y Documentos
 IGOE
OBJETIVOS:
• Herramienta de Análisis de Contexto y definición de Oportunidades de
Mejora
• El IGOE , por sus siglas en inglés : Inputs , Guides , Outputs , Enablers (
Entradas , Guiás , Salidas y Entes Habilitantes ) , refuerzan el entendimiento
de qué entra y qué sale en el Proceso ; quién lo entrega o lo recibe ; cuáles
son los normas , políticas , guías , procedimientos , etc , que regulan el
proceso ; y qué tipo de personal ,infraestructura , tecnología , entes
externos , etc , son usados para poder operar el Proceso
• Nos permite reforzar el concepto de “ Alcance del Proceso “ (qué está
adentro y qué está afuera “ ) e identificar potenciales Oportunidades de
Mejora en todos los elementos mencionados , incluyendo por ejemplo ,
problemas con la aplicación de las políticas que lo regulan
• Es una excelente herramienta para identificar indicadores operativos
 El Diagrama de Alcance del Proyecto Ofrece la Visión General

Disparador Procesos Las políticas y guías vienen de:

que inicia el Procesos
de Gerencia otros procesos de la arquitectura, Definir
proceso Medulares
Procesos un Actor Externo, o un Ente Habilitante medidas
de Soporte m
clave
m

Procesos .
La información a la que se hace referencia en los procesos Procesos
de Gerencia Políticas, Normas y Métodos que guían el de Gerencia
procesamiento, manejo de riesgos, .etc. m
Eventos– Arranque y Culminación
Procesos Procesos
Medulares Medulares
Insumos Guías
al Proceso:
Procesos El material Procesos
de Soporte de Soporte
a transformar
La información El Área del Proceso
Resultados del
a procesar Proceso o Actividades Procesamiento
Los estados a que se están Analizando
Productos que
Insumos que cambiar van a otros procesos
vienen de otros La gente de la arquitectura, o a
Procesos en la
un Actor Externo
arquitectura o de Entes
un Actor Externo Habilitantes

La gente asignada al proceso

Las tecnologías que se usan en el proceso
m Las instalaciones que se usan

m
Definir Procesos Resultado
medidas Procesos
de Soporte Los Entes Habilitantes vienen de que finaliza el
clave de Gerencia
Process
Procesos otros procesos de la arquitectura, proceso
Medulares
Process
o de un Actor Externo
 IGOE Política de
Recepción de
Estándares de
Calidad de
Almacén Drygoods1

Política de Especificaciones del Políticas de

Compra Producto o Servicio Certificación

Solicitud
De Cotiz.
Requisición Evaluar y Proveedor
Clientes de Compra Atender
Seleccionar OC
Solicitudes
Cotizaciones
Bien o
Proveedor Cotización Servicio Proveedor
Certificación
Producto o
Recibir y Certificar Servicios
Crear y Distribuir Ctas.*Pagar
Productos y
OC
Muestra
Servicios Pago a
Factura
o Proveedores

Prototipo

Directorio Personal de
de Proveedores Compra

JDE ME Personal de Almacén

 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION

DEL PROCESO TO-BE
IGOE
Hoja de Análisis de Problemas
Identificación de Brechas
Herramientas de Pensamiento Creativo
Inventario de Procesos
Documentación : a) Flujograma b) Playscript /
Levantamiento de Formatos y Documentos
 HOJA DE ANALISIS DE PROBLEMAS
OBJETIVOS:
• Herramienta de Análisis y recolección de datos , que parte de la definición
de los “subprocesos” que conforman el proceso
• Nos permite simultáneamente definir en cada paso importante del proceso:
a) describir la actividad ( puede ser utilizado posteriormente como base del “ play-
script” )
b) quién lo hace ( para ser utilizado en el flujograma “swim-lane “ y para analizar el “
gobierno” del proceso )
c) Objetivos y Metas de la Actividad d) Problemas con la Actividad , para establecer
potenciales áreas de “Oportunidad de Mejora”
En la práctica se puede agregar una columna e ir estableciendo
simultáneamente , soluciones tentativas a cada “oportunidad “ definida
PROCESOS DE Administrar Hoja de Manejar relación con
GERENCIA Evaluación de Riesgo Instituto/Hospitales

Registrar y
PROCESOS Vacunar
controlar
MEDULARES Pacientes
Pacientes

Administrar base Suministrar

PROCESOS DE
de datos de
SOPORTE vacunas
Pacientes
HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DEL PROCESO
Fase I. Hoja de trabajo para definir el alcance y el análisis del problema
: Mejorar Proceso de inmunización SYNAGIS
Proyecto
Actividad Naturaleza de la Actividad
Hoja de
El Doctor tratante identifica
Evaluación de
Riesgo pacientes con características
y perfil adecuado para ser
tratado
Negociar el establecimiento de
nuevos centro de inmunización
Manejar
relación a nivel nacional
con -- Definir los espacios físicos a
ser utilizados por Centro y
hospitales
negociar la donación de
equipos necesarios
--Establecer los responsables y
el personal asignado al
proceso por cada Centro
-- Definir las fechas tentativas
para el proceso y las
frecuencias del mismo
-- Lograr la estandarización del
proceso
-Procesar la información de los
Registrar
pacientes nuevos en el
pacientes
proceso
-- Registrar la información y
hacerle seguimiento a
pacientes en dosis siguientes
-- Manejar el proceso de
información de citas para
nuevas sesiones de
inmunización
s .
Analista
:
Gerente Metas / Medidas/ Objetivos ¿Problemas?
Algunos pacientes en algunos de los
Doctor Lograr que todos los pacientes que
Centros visitados , son rechazados
tratante sean remitidos para tratamiento , por los médicos que administran el
efectivamente cumplan con los proceso de vacunación , por no
criterios necesarios y adecuados compartir los criterios de evaluación .
para el mismo Esto crea una gran molestia a los
familiares de los pacientes
*Nro. De pacientes que son - No hay constancia de un
citados y no atendidos por procedimiento establecido de visitas
rutinarias a Doctores para entrenarlos
decisión médica y confirmar la aplicación
estandarizada de los criterios de
Evaluación de Riesgo
Gerente
Proceso
Lograr la asignación del espacio -El proceso muestra una gran
adecuado para el proceso discrecionalidad por Centro . Cada
Conseguir que se asigne al personal Doctor tratante desea realizar el
suficiente , capacitado y dispuesto procesos según su propio criterio
a manejar el proceso -- Algunos Centros no están
Lograr que el proceso sea lo más dispuestos a asignar espacios
estándar y parecido al cómodos y adecuados
recomendado por la compañía -- No todos los Centros asignan al
personal necesario
-Personal Llevar control de los pacientes y del No está claramente establecido quién
debería llevar este control
administrat status de su proceso de
inmunización -La información recolectada y el
ivo del procedimiento varía por centro
Centro Lograr que los pacientes asistan
- No está claro qué se hace con la
- Personal regularmente a todas las sesiones información recolectada
de apoyo correspondientes -El proceso de citas establece solamente el
Poder crear una base de datos día de la sesión , por lo que los tiempos de
espera para algunos pacientes se hace muy
adecuada para soportar y validar el
largos
uso de las vacunas utilizadas
-No se lleva ningún control estadístico de
tiempos de espera o de satisfacción en ese
* Nro. de pacientes registrados vs
sentido
pacientes vacunados - No hay un proceso standard de control de
* Tiempos de espera por pcte. llegada de pacientes
* % CUMPLIMIENTO
HOJA DE TRABAJO PARA EL ANALISIS DEL PROCESO
Fase I. Hoja de trabajo para definir el alcance y el análisis del problema
: Mejorar proceso de inmunización SYNAGIS
Proyecto
Actividad Naturaleza de la Actividad
- Se preparan las dosis
Vacunar correspondientes
pacientes
conjuntamente con el
material de suministro como
algodón e inyectadoras
-Se pesa al niño/se calcula la
dosis
-Se le aplica la dosis
correspondiente
-Se le aclara a los padres
cualquier duda que tengan
-En algunos centros algunos
doctores hacen revisión de la
Administrar Hojas de Evaluación de
base Riesgo
de datos de
pacientes -Los datos suministrados por
los pacientes son procesados
y registrados en una base de
datos
- Esta base de datos es
posteriormente utilizada para
realizar las citas para
sesiones de administración
de las siguientes dosis
Suministrar
vacunas - Por requisiciones de las
farmacias de los Centros se
suministran las necesidades
de vacunas
Copyright ©2007 BPTrends Associates
. Derechos Reservados
Analista
:
Gerente Metas / Medidas/ Objetivos ¿Problemas?
Aplicar adecuadamente la dosis -No existe un parámetro standard de
Doctor del correspondiente a cada paciente cuántos frascos deben ser preparados o del
Centro tiempo de preparación , por l o que a veces
Lograr que los padres salgan
hay que esperar a que se termine ese
confiados y comprometidos con las
proceso para seguir vacunando
siguientes dosis -Algunos doctores pierden tiempo en
Realizar el proceso de manera papeleo administrativo y no se dedican al
ordenada ,respetuosa , profesional , proceso operativo de vacunación
rápida y efectiva -En algunos centros pesan con ropa , en
otros no
*Tiempo promedio completo en el -En algunos centros se atienden primero a
pacientes. en dosis sucesivas ; los
proceso primerizos después
*Tiempo máximo -En general pareciera haber poca
*Nivel de satisfacción promedio consideración hacia el tiempo del paciente
Gerente * Nro. De ampollas no utilizadas
Proceso
-- problemas de subutilización de la
Lograr mantener una base de datos base de datos
de todos los pacientes a los que se
le ha suministrado , o se le esta
suministrando el producto
Utilizar esta base de datos para el
proceso de citas de los pacientes ,
para el cálculo de las necesidades
de producto , y para decisiones
estratégicas como necesidades de
apertura de nuevos centros por
regiones
-Farmaceut
a centro de
Inmunizaci
ón
-Gerente
Proceso Garantizar el suministro a tiempo y
en cantidades suficientes para cada
uno de los Centros de Inmunización
del país
.
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION

DEL PROCESO TO-BE
IGOE
Hoja de Análisis de Problemas
Identificación de Brechas
Herramientas de Pensamiento Creativo
Inventario de Procesos
Documentación del Proceso : a) Flujograma b)
Playscript / Levantamiento de Formatos y Documentos
 IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS
• A esta altura , a través del Análisis en general realizado y
específicamente en el Diagrama de Actores Involucrados , el
IGOE y la Hoja de Análisis de Problemas , hemos definido
una serie de “ Oportunidades de Mejora “
• Listamos estas Oportunidades en una hoja de “ Identificación
de Brechas “ que ya nos puede servir para empezar a
priorizar potenciales actividades para solucionarlas
• Establecemos también cuán críticas son esas
“Oportunidades de Mejora “ y cuán complejas resultaría la
aplicación de las actividades para mejorarlas
Hoja General de Identificación de Brechas
Hoja General de Identificación de Brechas
 EJERCICIO 3
•Elabore un IGOE del Proceso e identifique
potenciales “Oportunidades de Mejora “
•Elabore una Hoja de Análisis de Problemas del
Proceso
•Utilizando los resultados de todos los Análisis
realizados elabore una hoja de “Identificación
de Brechas “ , listando los Problemas
detectados
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION

DEL PROCESO TO-BE
IGOE
Hoja de Análisis de Problemas
Identificación de Brechas
Herramientas de Pensamiento Creativo
Levantamiento de Inventario de Procesos
Documentación : a) Flujograma b) Playscript /
Levantamiento de Formatos y Documentos
 HERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO CREATIVO
OBJETIVOS:

• Herramientas para identificar problemas o soluciones de forma

novedosa y que utilizan una mezcla de Pensamiento Analítico
con Pensamiento Creativo
• A mayor % de utilización de Pensamiento Creativo que tenga la
herramienta que utilizamos , mayor probabilidad habrá de
obtener una solución realmente innovadora , pero también
mayor riesgo en su implantación
• Se pueden combinar entre ellas
Espectro de Pensamiento
Fuentes para nuevas Ideas

Alto
IRRELEVANCIA/
ABSURDO

ANALOGIA/
Nivel de METAFORA
Pensamiento
Especulativo en
Idea original YO QUIERO

DIVERSIDAD

PENSAMIENTO
RACIONAL
Bajo
Viejo Nuevo

.Fuente synectics Potencial para Breakthrough

 Algunas Técnicas para Generación de Nuevas Ideas

• Tormenta de Ideas
• Diagrama de Ishikawa-Espina de Pescado
• SCAMPERR
• Análisis FODA
• Flor de Loto ( Lotus Blossom)
• Quiero ( “ I Wish “ )
• Seis sombreros ( “ Six Hats “ )
• Matriz Eliminar-Crear-Reducir-Incrementar-Crear
• Caja Morfológica
Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado o Isihikawa )

Una Causa
Principal
Posibilidad
Secundaria

Causas Posibles Efecto

(Problema)
Posibilidad
Secundaria
Un diagrama causa-efecto es
simplemente una manera de organizar
la lista de causas posibles

Otra Causa
Principal
Análisis Pareto (Regla 80/20)
• Básicamente, unas pocas causas
generan la mayoría de los
Problemas
Causa
Each Cause

• Por lo general, con sólo eliminar un

20% de las causas se puede lograr
una mejora del 80%
deofCada

• Siempre es necesario medir, para

poder asegurar las causas
específicas que generarán el mayor
Effect

cambio
Efecto

Causas de los Problemas

Técnica : FLOR DE LOTO

• Técnica que utiliza la forma de crecimiento de la flor de loto para

desarrollar de forma estructurada una idea que querramos analizar en
sus distintas ramificaciones .
• La idea central se puede desglosar en un máximo de 8 sub-ideas , que a
su vez se pueden ir desglosando en hasta un máximo de 8 cada una y en
función de aquellas que consideremos más útiles , aptas o interesantes
para explorar
• No tienen que llenarse los 8 sub-espacios , y podemos pasar de sub-
ideas al desarrollo específico de una de ellas
• Se podría combinar con otras técnicas , después de generar una idea
para desarrollarla , por ejemplo con Ishikawa , Seis- Sombreros , etc
 Flor de Loto: Atención al cliente

Comunicación
Sistema de Sistema de Blog twiter y
sobre desarrollo Colocación y seguimiento Recetario y tips
codificiación de satisfacción del de pedidos
facebook. Redes
nutricional
de nuevos sociales
trasabilidad cliente
productos

Call Atención al Sistema Sistema Catálogo de

Buzón de sugerencias información de
Center cliente On line On line productos

Consulta de
Sistema de Atención a cuentas y Promoción y nuevos
registro de Encuesta de satisfacción
Domicilio colocación de productos
Reclamos
reclamos

Website,
SMS al vendedor
plataforma de
Delivery Estados de cuentas cuando se reciba
Express internet, base
un reclamo
de datos

Consulta de
Recolección de Atención a Formulario del cuentas y App, Android,
muestras de reclamo reclamo colocación de IOS
Domicilio
reclamos

Mensaje
Unidades de Tarjetas de
despacho con automatizado de
Pagos en línea crédito
variedad de respuesta al
productos (visa especial)
reclamo
 ANÁLISIS FLOR DE LOTO

LINEA DE PRODUCCION

X Experticia del personal

en proceso de producción
Recursos
X Desperdicio
X
Operación mejora Características Características
X de Linea de
PRODUCCIÓN
específicas
de calidad
Proceso
Productivo
específicas
de calidad
Publicidad de productos y
marcas

Solicitud de
mejoras
en equipos X Equipo operativo
X Cuadrillas
de transporte
PROVEEDOR
PRINCIPAL

X Variabilidad de peso MERMA INDISCRIMINADA

X Recepción
X
PROVEEDOR Proceso
X PRINCIPAL
Fallas en condiciones
físicas del pRODUCTO
Etapa 1
Productivo
Etapa 2

X Condiciones sanitarias
X x Enfriamiento
x
 G

Técnica : QUIERO (“I Wish”)

• Técnica que permite generar ideas basado en lo que a los participantes les
gustarìa que pasara , fuera de cualquier tipo de limitación que no sea sus propios
gustos , predisposiciones o capacidad creativa .
• Expande significativamente las posibilidades ya que te permite romper barreras y
soñar fuera de lo convencional.
• Elimina la predisposición natural de los participantes a considerar la factibilidad (
económica , tecnológica , etc ) de una idea como el primer factor de criterio a la
hora de juzgar una idea
• Al final lo que se obtiene es una lista , normalmente larga y rica en pensamiento
creativo , que nos permite identificar tendencias y atributos de lo que los
participantes les gustaría tener en el desarrollo final de la idea
• Normalmente se realizan “clusters “de los atributos principales que esas ideas
representan y utilizando estos atributos para definir tendencias o direcciones de
desarrollo del producto o servicio
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION

DEL PROCESO TO-BE
IGOE
Hoja de Análisis de Problemas
Herramientas de Pensamiento Creativo
Identificación de Brechas
Inventario de Procesos
Documentación : a) Flujograma b) Playscript /
Levantamiento de Formatos y Documentos
 INVENTARIO DE PROCESOS
• OBJETIVOS:
• La esencia de un Proyecto de Mejora de Procesos en una Organización ,
radica en saber qué procesos van a ser analizados , mejorados y
documentados
• Después de que sabemos a través del Macroproceso del área que estamos
analizando cuáles son tentativamente los Procesos en esa área ,
establecemos prioridades basadas en elementos como la Matriz “ Pain-Gain
“ , necesidades estratégicas de la Organización , adaptación a cambios en el
entorno como por ejemplo Regulaciones gubernamentales , lo que
establezca la Dirección , etc
• Este Inventario puede ser modificado cuando al analizar los Procesos nos
damos cuenta de que por ejemplo podemos agrupar , o debemos
segmentar Procesos de la lista inicial
 MACRO PROCESO
ALMACÉN
PROCESOS ESTRATÉGICOS

ENTRADAS REALIZAR SALIDAS

CONCILIAR INVENTARIO Y
ROTABLES GESTIONAR
AJUSTES
✓ REPORTE DE
PROCESOS MEDULARES
MOVIMIENTOS DE
ELABORAR KITS INVENTARIO
✓ MATERIALES (INGRESOS/EGRESOS)
RECIBIR PARA TRABAJOS
✓ DOCUMENTACIÓN PROGRAMADOS
✓ AJUSTES DE
✓ SOLICITUDES INVENTARIO
✓ INFORMACIÓN
ALMACENAR DESPACHAR ENVIAR ✓ REPORTES VARIOS
✓ OBJETIVOS,
✓ CUSTODIA Y
POLÍTICAS, PLANES, CONFIABILIDAD DE
ENTRE OTROS GEST IONAR DESECHAR INVENTARIO
CUARENTENA PARTES
✓ MATERIALES

PROCESOS SOPORTE ✓ INVENTARIO

RECIBIR EN
INSPECCIONAR
ESTACIONES
 Almacén
Inventario de Procesos

PROCESO

CONCILIAR ROTABLES

REALIZAR INVENTARIO Y GESTIONAR AJUSTES

RECIBIR PARTES Y MATERIALES

ALMACENAR PARTES Y MATERIALES

ELABORAR KITS PARA TRABAJOS PROGRAMADOS

DESPACHAR PARTES Y MATERIALES

ENVIAR PARTES Y MATERIALES

GESTIONAR CUARENTENA

DESECHAR PARTES (SCRAP)

 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION

DEL PROCESO TO-BE
IGOE
Hoja de Análisis de Problemas
Herramientas de Pensamiento Creativo
Identificación de Brechas
Inventario de Procesos
Documentación : a) Flujograma b) Playscript /
Levantamiento de Formatos y Documentos
 FLUJOGRAMA
• OBJETIVOS:

• Representación gráfica en estándar BPMN ( Business Process

Management Notation ) de las distintas actividades que realiza
el Proceso
• Lo levantamos con la información recolectada hasta ahora y el
levantamiento de la información de secuencia de actividades
• Es necesario entre otros muchos usos para entender la
interrelación entre los subprocesos , las tomas de decisiones y
la forma como nos relacionamos con clientes y proveedores
Gerencia de Procesos I
Notación BPMN – Signos estándares
fundamentales

Actividad que desarrolla el proceso

Flujo de una Secuencia. Se usa para indicar. el orden en que

se llevan a cabo las actividades durante un proceso . Para
identificar el flujo de un mensaje , se usa una flecha. punteada .
Se pueden etiquetar si se considera útil

Decisión o portal. Se usa para tomar decisiones y dirigir el flujo en

función de la decisión tomada o para intersectar el flujo de varias
actividades

Evento inicial

Evento final
Swimlane y Pools
Swimlane
La Unidad, Rol o Persona
responsable de las
Actividades que se llevan a Actividad Actividad
cabo en el Swimlane (carril
de nado)

El diagrama swimlane refleja una o más actividades, indicando la

persona responsable de ejecutar el proceso
Pool con Swimlanes. Es la representación gráfica de una piscina
con carriles que se usa para describir un proceso e indicar la forma
en que se distribuye la responsabilidad respecto a las actividades
en particular. (por lo general, el carril superior se reserva para el
cliente del proceso que puede ser un proceso externo o
simplemente otro proceso dentro de la organización

Cuando se quieren representar las organizaciones, o los

individuos pertenecientes a distintas organizaciones que
coordinan su trabajo, se usan dos pools (entre los distintos pools,
sólo se pueden intercambiar mensajes)
 DIAGRAMA SWIMLANE
Realiza
Empleado solicitud

Aprueba
Empleado con
solicitud
nivel
aprobación

Envía a Facturación
Control Genera Procesa cierre y Cbza. los soportes
Crea ODS en
Administra- SAP por cada
reporte Corrige ODS en Mensual y contab. de facturación a
tivo solicitud preliminar SAP las factur. internas Proyectos
reembolsables
Informática
EM

Gte
Revisa reporte
Departamento / según staffing y
Controlador corrige
Proyecto

Departamento Recibe los soportes Envía factura a

Facturación y y genera factura clientes
Cobza

Cliente Recibe factura

 PLAY-SCRIPT
OBJETIVOS:

• El play-script es el documento donde se describe en forma narrativa los

distintos pasos a seguir en la operación del proceso .
• Incluye elementos como : Objetivo , Alcance , Respnsables , Definiciones ,
Normas , Registros de Calidad , Anexos y Aprobaciones (en distintos niveles )
• El Play-Script como tal es una narrativa paso por paso , donde se explica en
detalle lo que los responsables de cada actividad deben realizar , y los
formatos, procedimientos o documentos que se utilizan para cada paso (
con sus códigos de referencia )
• Forma parte integral conjuntamente con el Flujograma del “Manual del
Proceso “
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA
▪1) ANALISIS DE CONTEXTO
▪Diagrama básico
▪Actores Involucrados
▪Macroproceso
▪Flujos de Valor
▪Proceso Objetivo
▪Visión
▪2) MEDICIONES
▪Areas fundamentales de Medición
▪Tablero de Indicadores
▪3) ANALISIS , LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACION DEL PROCESO TO-BE
▪IGOE
▪Hoja de Análisis de Problemas
▪Identificación de Brechas
▪Herramientas de Pensamiento Creativo
▪Flujograma
▪Playscript / Levantamiento de Formatos y Documentos
▪4) PLAN DE MEJORAS
▪Implementación de Quick Wins
 ESQUEMA TENTATIVO DE ANALISIS Y DEFINICION DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA

4) PLAN DE MEJORAS

Implementación de “Quick-Wins “
Proyecto de Mejora del Proceso
Auditoría de Proceso
 “QUICK-WINS”

Objetivos :

• Actividades con una excelente relación impacto-beneficio vs

la dificultad de implantarlas ( costo , esfuerzo , tiempo ,
reacciones negativas , etc ) , que atacan directamente las “
oportunidades de Mejora “ identificadas
• Logran mejoras que son obvias, desde la etapa inicial y con
frecuencia
• Sirven de propaganda a los éxitos del equipo
PUNTAJE IDEAL PARA LA
EVALUACIÓN DE CRITERIOS

Idea Rediseño Quick Win

Cantidad de Unidades
Organizacionales Impactadas Muchas Pocas
Tiempo para Implementarla Largo Corto
Presupuesto Disponible Posiblemente Sin Duda
Entes Habilitantes Afectados Muchos Pocos
Riesgo Alto Bajo
Soporte previsto de Gerencia Bajo Alto
Resistencia que se Espera
de parte del Personal Significativa Poca
Fuente de la Idea El Equipo Trabajador

Calificación Total
Un Proyecto Exitoso para Cambiar un Proceso Integra Diversas Destrezas

Gerencia del Proyecto

Técnicas de Modelaje, de Análisis y de Diseño

Enfoque de este curso
Implantar Lanzar
Analizar el Rediseñar el
Comprender el Proceso el Proceso
Proceso de Proceso de
el Proyecto de Negocios de Negocios
Negocios Negocios
Rediseñado Rediseñado

Técnicas de Investigación, de Entrevistas y

de Facilitación de Grupos

Gerencia de Comunicaciones y Gerencia de Cambios

Algunas destrezas se usan más en unas fases que en otras

EJERCICIO 4

• Complete la hoja de “Identificación de Brechas”,

identificando potenciales soluciones a las “ Oportunidades
de Mejora “ detectados .
• Aplique la herramienta “flor de loto “ para identificar
posibles planes de acción
• Establezca su grado de prioridad y su potencial complejidad
para definir cuáles de ellos pudieran catalogarse como
“Quick-Wins” para ser implantados de inmediato
Bibliografía

• Anderson, B (99)…Business Process Improvement Toolbox. ASQ

• Hunt,V.D. (96)…Process Mapping. Wiley
• Kanholm, J (2001)…ISO 9000/2000 New Requirements. AQA
• Ketola y Roberts (2001)… ISO 9000/2000 in a Nutshell. Paton Press
• Marca y McGowan (88)…Structured Analisys and Design
Technique. McGraw Hill
• Norma Internacional ISO 9000/2000
• Rummler y Brache…Improving Performance: How to Manage the
Blank Space on the Organization Chart
• Roger T. Burlton (2001) , Business Process Management ,SAMS
• ¨Business Process Change ¨ . Autor : Paul Harmon . Morgan
Kaufmann
ANEXOS
Ciclos de Vida de Productos y Tecnologías

Unidades despachadas
En miles de millones de Dólares del 2006

Se señala el año
de mayor venta
de cada formato

1967 Primer año en el cual1979 Sony 1983 Los CD se

los LP se vendieron más lanza el 2001 Lanzamiento
empiezan a vender en oficial del Radio
que los sencillos Walkman al EE.UU.
mercado 1981 Arranca MTV satelital XM en EE.UU.;
Apple lanza el iPod al

107
mercado
 RAZONES TIPICAS PARA PRIORITIZAR EL
ANALISIS/MEJORA DE UN PROCESO

• 1) Proceso importante/crítico
• 2) Incrementar rentabilidad
• 3)Vendérselo a la organización
• 4) Más fácil de completar
• 5) Mayor impacto
• 6) Innovar
• 7) Maximizar beneficio /costo
• 8) Prepararnos hacia el fututo
• 9) Corregir una deficiencia importante
• 10)Adaptarse a una nueva realidad del entorno o cambios en la
Operación
TÉCNICAS ADICIONALES
DE PENSAMIENTO
CREATIVO
Técnica : Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear
coordenadas

Eliminar Aumentar

Reducir Crear
Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear coordenadas
Nintendo Wii

Eliminar Aumentar
Ampliar aceptaciòn a
Juegos en lìnea nuevas audiencias y
edades

Reducir Crear
-Gràficos
-Pantalla
-Precio Sensor del movimiento
 Técnica : SEIS SOMBREROS

Herramienta de análisis muy útil para investigar las distintas

perspectivas de una idea , producto , servicio , etc , que querramos
analizar desde distintos puntos de vista y en profundidad
•Blanco: neutro y objetivo/hechos, objetivos “Cifras
•Rojo: emociones
•Negro: triste y negativo /Porque no
•Amarillo: alegre y positivo /optimista/esperanza
•Verde: creatividad e ideas nuevas
•Azul: Frío/ control y organización del proceso de pensamiento /uso
de los otros sombreros
 Técnica : SCAMPERR

Técnica utilizada para estructurar el análisis de un producto o

servicio utilizando las posibles acciones que se pudieran realizar
con él .
• Substituir ( Substitute) ;
• Combinar ( Combine )
• Adaptar (Adapt)
• Modificar,magnificar ( Modify,Magnify)
• Usar de manera distinta ( Put to other use )
• Eliminar o minimizar ( Eliminate or minimize )
• Reversar , ( Reverse ) - Reacomodar ( Rearrange )
Técnica : Caja Morfológica

ATRIBUTOS CARACTERISTICAS

VICTIMA

ARMA UTILIZADA

LUGAR DEL CRIMEN

MOTIVO

ASESINO

OTROS ASPECTOS

METODO RESOL.

TESTIGO

HEROE
 MODELO KANO PARA DESARROLLO DE PRODUCTOS

SATISFACCION
DEL CLIENTE

ELEMENTOS DE
EXCITACION
GRADO DE
REALIZACION
ELEMENTOS BASICOS

ELEMENTOS DE
RENDIMIENTO

Gerencia de Procesos I
 SECUENCIA
METODOLOGICA EN
PROYECTOS DE MEJORA
DE PROCESOS
 7) Cronograma Diagrama donde se
distribuye y organiza en forma de
secuencia temporal
el conjunto de actividades
establecidas para documentar los
procesos, asignado los recursos
humanos y materiales necesarios (
utilizar Matriz Gain-Pain
6) Inventario de Procesos Lista
de procesos definidos en el
macro proceso
Inventario de
Procesos
Macro Proceso
5) Macro Proceso Desglose de la
Unidad a primer nivel. Nos
permite establecer todos los
procesos (estratégicos,
medulares y de soporte); además
de las actividades necesarias
para generar los productos
establecidos en el proceso
objetivo
1) Diagrama de Actores nos
permitirá validar insumos y
productos de nuestro
Departamento/unidad de Negocio,
al reflejar el intercambio
comunicacional que existe entre la
Cronograma unidad funcional y otros entes
para Desarrollo Actores (Internos – Externos)
de la Involucrados
Documentación
2) Proceso Objetivo especifica
el propósito o la razón de ser de
la unidad funcional = Misión
Proceso Objetivo
3) Visión permite establecer un
marco de referencia de las
expectativas que deseamos
alcanzar en nuestro
Departamento/unidad de negocio
Visión
KPI´s 4) KPI´s Key Performance
Indicator. Es la clave que nos
permite medir la gestión, a
través de la ejecución de sus
actividades
 DESARROLLO DE PROYECTOS
POR ÁREA FUNCIONAL
METODOLOGÍA BPM

100
DESARROLLO DE KPI´S OPERATIVOS
90 IMPLANTACIÓN
DESARROLLO VIDEOS TUTORIALES
80
DESARROLLO FORMATOS
70 DESARROLLO PLAY SCRIPT
% DE AVANCE

DESARROLLO DFD
60
INVENTARIO DE PROCESOS (DESGLOSE)
50 MACRO
KPI´S DE GESTIÓN
40
VISIÓN
30 PROCESOS OBJETIVOS
PRODUCTOS
20
ACTORES INVOLUCRADOS
10
0
FASES
 FORMATO PARA
REPRESENTACION DE
PROCESOS DE FORMA
ESQUEMATICA
 130124 ejemplo de presentac sencilla.pptx

PROCESO:
Contexto Integral del Proceso
Objetivo:

Productos:
Insumos:

1 2
3

1 2 3
Responsables
KPI:
Mediciones Fórmula:
Meta:
Herramientas

Políticas / Normas
 MODELO KANO :

BUSCANDO VALOR
DIFERENCIADOR EN
PROYECTOS DE MEJORA
 MODELO KANO PARA DESARROLLO DE PRODUCTOS

SATISFACCION
DEL CLIENTE

ELEMENTOS DE
EXCITACION
GRADO DE
REALIZACION
ELEMENTOS BASICOS

ELEMENTOS DE
RENDIMIENTO
MODELO KANO

• Modelo utilizado para desarrollo de productos y posicionamiento del mismo ,

tanto desde el punto de vista de calidad de diseño como de estrategia
mercadotècnica en lo que al producto se refiere
• Segùn este modelo existen tres tipos de elementos fundamentales en todo
producto :
• El primero , son los elementos bàsicos que pudieran definirse como todos
aquellos elementos , los cuales , su presencia se da por descontado en el
producto que el consumidor està adquiriendo . Asì por ejemplo en la
adquisiciòn de un boleto de una lìnea aèrea , el cliente cuenta con elementos
como : la seguridad ( el aviòn no se va a caer ) ; garantìa de ruta (el aviòn no
se va a desviar de su destino ) ; presencia de una silla para sentarse , etc
• En el modelo podemos observar que no importa en què grado esten
satisfechos estos elementos , el cliente no obtiene ningùn grado de
satisfacciòn positivo , ya que el cliente “da por descontado “ a estas
carácterìsticas del producto . Por esta misma razòn , con apenas niveles
mìnimos de incumplimiento de estos elementos , se generan fuertes
insatisfacciones del consumidor
MODELO KANO

• El segundo son los elementos de rendimiento que pudieran definirse como

aquellos elementos tradicionales que el cliente espera encontrar en el
producto que està adquiriendo . En el mismo ejemplo de la lìnea aèrea
podrìamos mencionar : conveniencia de horarios ; cumplimiento de los
mismos ( puntualidad en las salidas ) ; precios razonables y competitivos ;
buen servicio a bordo incluyendo bebidas y comidas saludables y sabrosas ;
asientos còmodos y limpios , etc
• En el modelo podemos observar la relaciòn directa entre el cumplimiento de
estos elementos y el nivel de satisfacciòn del cliente . Este estarà satisfecho en
la medida en la que se cumplan estos elementos o no . En el caso de que no se
cumplieran ni incumplieran ( como un todo ) , probablemente el cliente no
estarìa ni satisfecho ni insatisfecho
• El tercero , son los elementos de excitaciòn , que pudieran definirse como
aquellos elementos con los cuales el cliente no està contando y que
representan un elemento diferenciador con respecto a productos similares
ofrecidos en el mercado . En el caso de las lìneas aèreas podrìamos mencionar
: audìfonos especiales de màxima calidad de sonido ; obsequios sencillos
como chocolates y artìculos de distracciòn para niños ; “ play-lists” de
canciones y carteleras de pelìculas personalizadas , etc
MODELO KANO

• Si observamos el modelo podemos concluir que niveles bajos de

cumplimiento de estos elementos no generan insatisfacciòn del cliente , ya
que èste de todas maneras no esperaba este tipo de caracterìsticas en el “
producto “ ofrecido , por lo que en forma general serà siempre benevolente al
juzgarlas . Sin embargo , al lograr grados de realizaciòn razonables , el nivel de
satisfacciòn se incrementa ràpidamente .
• Es importante mencionar como estos elementos de excitaciòn al ser exitosos
en el mercado , se convierten ràpidamente en elementos de rendimiento , o
hasta inclusive en bàsicos , ya que la competencia inmediatamente los imita ,
por lo que cada vez màs el cliente empieza a exigir no sòlo su presencia en el
producto , sino un alto grado de realizaciòn del mismo . Por esta razòn , las
empresas exitosas y orientadas a la satisfacciòn del ciente estàn
continuamente definiendo nuevos elementos de excitaciòn que les permitan
mantener una ventaja diferenciadora con la competencia
• Como elemento adicional de estos elementos de excitaciòn , se ha
comprobado que aunque representan un elemento muy importante de
satisfacciòn del consumidor , representan apenas un % muy pequeño del
costo total del producto , al contrario de los elementos bàsicos que
tìpicamente pueden representar màs de la mitad de costo del producto sin
que agreguen nada a este nivel de satisfaciòn .