Los límites

de la
percepción:
los peligros
de la
información
imperfecta
Dolly Chugh
Profesora ayudante de Gestión y Organizaciones
en la Stern Business School de la New York University.

Max Bazerman
Titular de la cátedra Jesse Isidor Straus de Administración
de Empresas en la Harvard Business School.

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La gente tiende a confiar en exceso en su propia percepción de lo que la rodea
y a subestimar los límites de esa percepción. Esto hace que muchas veces pase
por alto información de vital importancia para tomar decisiones de éxito.
L os economistas y los psicólogos se basan en presu-
puestos divergentes sobre el comportamiento hu-
mano a la hora de elaborar sus teorías. Los economis-
tas suelen dar por hecho que las personas son plena-
mente racionales, mientras que los psicólogos –sobre to-
do los que estudian las decisiones conductuales– ana-
lizan cómo las personas se alejan de lo racional conforme
a pautas sistemáticas. Aunque estas dos disciplinas
ofrecen predicciones diferentes sobre cómo reaccionan
las personas ante los estímulos externos, ambas se ba-
san en el supuesto implícito de que las personas perci-
ben con precisión los estímulos que las rodean.
El nobel de economía Herbert Simon introdujo el
concepto de “racionalidad limitada” que definió como
“un modelo conductista en el que la racionalidad hu-
mana está sometida en gran medida a la situación y a
los poderes computacionales”. En este artículo se pro-
pone que también la percepción puede ser limitada, co-
sa que ocurre cuando, durante el proceso de toma de
decisiones, las personas no ven, no buscan, no utilizan
o no comparten información que es muy relevante y
fácilmente accesible y perceptible.
A continuación se presentan tres tipos muy comu-
nes de “percepción limitada”.
1. Ceguera por falta de atención
En un experimento muy conocido, el psicólogo cog-
nitivo Ulric Neisser presentó una grabación de vídeo
en la que se veían, superpuestos, dos equipos de ba-
loncesto pasándose el balón. Los jugadores de un
equipo llevaban camisetas de color claro y los del otro
camisetas de color oscuro. El psicólogo pidió a los suje-
tos que contaran el número de veces que los jugado-
res se pasaban el balón. Como éstos estaban superpues-
tos a la vista, la tarea era moderadamente complicada.
Para acertar, los sujetos debían realizar la tarea con gran
atención. Aun así, sólo el 21% de los sujetos dijo haber
visto a una mujer irrumpir en la cancha y pasar clara-
mente entre el grupo de jugadores con un paraguas
abierto. Al ver el vídeo de nuevo, esta vez sin la tarea
de contar los pases, los sujetos vieron sin ninguna am-
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bigüedad a la mujer que ocupaba el centro de la pan-
talla durante una parte significativa del vídeo.
Hemos utilizado este vídeo en nuestra clase y hemos
comprobado que un porcentaje incluso menor se per-
cata de la aparición de la mujer. Tras mostrar el vídeo
por primera vez, cuando los estudiantes debían contar
el número de pases del balón, preguntamos si alguien
El fenómeno conocido
como “ceguera por falta
de atención” se ha convertido
en un importante objeto
de estudio para los psicólogos
cognitivos y de la percepción
había visto algo extraño. Tratándose de una clase gran-
de, es normal que sólo unas pocas personas dijeran ha-
ber visto a una mujer con un paraguas, ya que cabe es-
perar que el resto de los compañeros se mofen ante una
sugerencia de ese tipo. Sin embargo, cuando mostra-
mos el vídeo por segunda vez, todo el mundo ve a la
mujer, lo cual provoca risas e incredulidad entre los
alumnos. Este tipo de información está visible y dispo-
nible en el campo visual, pero se escapa de la percep-
ción cuando compite con otra tarea que requiere otros
recursos de la atención.
Este fenómeno, conocido como “ceguera por falta de
atención”, se ha convertido en un importante objeto de
estudio para los psicólogos cognitivos y de la percep-
ción. Sus consecuencias afectan a actividades de la vi-
da real y a situaciones de vida o muerte. Por ejemplo,
el piloto de un avión que está prestando atención a los
mandos de control puede no darse cuenta de la pre-
sencia de otro avión en su misma pista. Igualmente,
los teléfonos móviles pueden desviar la atención del
conductor y hacen que la ceguera por falta de atención
sea un factor importante en los accidentes de tráfico.
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2. Ceguera ante los cambios señalar que no notaron el cambio y que, al mismo tiem-
po, ofrecían razones para defender su elección no in-
Daniel Simons, de la Carnegie-Mellon University, inves- tencionada.
tiga la detección de cambios y ha demostrado que la
gente no nota los cambios en la información que tie-
ne visualmente disponible. Lo interesante es que, a 3. Focalización y la ilusión del foco
menudo, la gente es incapaz de describir el cambio La focalización es la tendencia a centrarse demasiado
que acaba de tener lugar ante sus ojos, pero sí de- en un acontecimiento concreto (el “acontecimiento fo-
muestra tener memoria de lo que ha visto antes del co”) y a desatender los otros acontecimientos que pue-
cambio. den ocurrir al mismo tiempo. Timothy Wilson y Daniel
Por ejemplo, en uno de los estudios de Simons, un Gilbert, de la University of Virginia, han llegado a la
individuo con un balón de baloncesto paraba a los pea- conclusión de que las personas sobrestiman el grado
tones por la calle para preguntar cómo podía llegar a en el que un acontecimiento foco va a ocupar sus pen-
un sitio determinado. Mientras el peatón daba sus ex- samientos, así como la duración de su respuesta emo-
plicaciones, un grupo de personas pasaba entre el in- cional ante el acontecimiento. Por ejemplo, las perso-
dividuo y el peatón. Durante esta interrupción, el in- nas exageran el impacto que un acontecimiento posi-
dividuo pasó el balón a una de las personas de este gru- tivo, como puede ser el triunfo de un equipo de fútbol
po. Después de que el peatón terminara de dar sus ex- o de un candidato electoral preferido, puede tener en
plicaciones, se le preguntó si había notado algún cam- su felicidad. Más dramático es el hecho de que también
bio durante su breve encuentro con el individuo. La ma- se sobredimensiona el impacto que tienen los aconte-
yoría aseguró que no había notado nada. Sin embar- cimientos negativos, como puede ser una enfermedad
go, cuando se mencionó el balón de baloncesto, los grave, en el estado de felicidad general.
peatones sí recordaban haberlo visto al principio e, in- Utilizando esta misma lógica, David Schkade, de la
cluso, algunos recordaban rasgos específicos del ba- UC San Diego, y el premio Nobel Daniel Kahneman,
lón. Así, aunque los sujetos no recordaban explícita- de Princeton, definen la “ilusión del foco” como la ten-
mente que se hubiera producido un cambio, sí guarda- dencia humana a elaborar juicios basados en la aten-
ban en su memoria representaciones implícitas pre- ción prestada solamente a un subconjunto de toda la
cisas tanto de la imagen previa como de la imagen pos- información disponible, a dar demasiada importancia
terior al cambio. a esa información y a dar demasiado poca importan-
La influencia de este tipo de ceguera en la toma de cia a la información a la que no se presta atención. En
decisiones queda demostrada en un estudio de Petter su investigación, pidieron a estudiantes universita-
Johansson y su equipo, en el que los sujetos debían ele- rios del Medio Oeste y del sur de California que evalua-
ran su propia satisfacción con la vida y su percepción
de lo satisfactoria que era la vida de los demás. Aun-
A menudo, la gente es que los estudiantes de California expresaron una sa-
tisfacción vital similar a la de los estudiantes del Me-
incapaz de describir el cambio dio Oeste, ambos grupos tenían la percepción de que
que acaba de tener lugar ante los californianos estaban más satisfechos con la vida
que los del Medio Oeste. Esto se debe a que las marca-
sus ojos, pero sí demuestra das diferencias entre California y el Medio Oeste, co-
tener memoria de lo que mo el clima, influyen de forma decisiva en los juicios
de los no residentes sobre la satisfacción vital de los re-
ha visto antes del cambio sidentes. El estudio llega a la conclusión de que, cuan-
do los californianos se imaginan a sí mismos mudán-
dose al Medio Oeste, y a la inversa, el clima se convierte
gir el rostro más atractivo entre dos que aparecían en en un factor primordial, y todos los demás aconteci-
la pantalla del ordenador. Mientras los sujetos movían mientos que afectan a la satisfacción vital quedan fue-
el ratón para indicar su elección, un destello en la pan- ra de la percepción. Sin embargo, el clima desempe-
talla los distraía y las fotos se cambiaban de sitio. Los ñaba un papel menor en los grados de satisfacción vi-
sujetos siguieron moviendo el ratón en la misma di- tal que experimentaban los residentes de cualquiera de
rección y no se percataron del cambio. Es importante las dos regiones.

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Las consecuencias de la focalización no se limitan a
los experimentos de laboratorio. La tragedia del trans-
bordador espacial Challenger, por ejemplo, se puede en-
tender mejor desde esta óptica. El 28 de enero de 1986,
el Challenger fue lanzado al espacio a la temperatura más
baja de su historia, lo que provocó un fallo en los “ani-
llos O” y una explosión en la que murieron los siete as-
tronautas que iban a bordo. Antes del lanzamiento, las
personas responsables de tomar las decisiones en la
NASA habían analizado siete lanzamientos anteriores
en los que se produjo algún fallo en los anillos O, sin que
se llegara a establecer ninguna relación entre los anillos
O y la temperatura, de modo que el lanzamiento siguió
adelante según lo previsto. La clave está en que no se tu-
vieron en consideración 17 lanzamientos anteriores en
los que no se produjo ningún fallo en el anillo O. Una
simple regresión logística de los 24 lanzamientos habría
arrojado una conclusión inequívoca: el Challenger tenía
más del 99% de probabilidades de fallar. Los científicos
de la NASA, a pesar de tener buenas intenciones, pro-
vocaron, sin quererlo, una tragedia, al no tener en cuen-
ta información fácilmente visible y accesible.
Más en general, la percepción limitada a menudo se
produce cuando los grupos y las personas que toman
las decisiones limitan sus análisis a los datos de los que
disponen, en lugar de buscar la información que sea
más relevante para el tema que estén considerando.
La percepción en la toma de decisiones
Aunque la información que se ha obviado en cada uno
de los experimentos que hemos descrito es información
visual y los procesos mentales implicados parecen ser
procesos perceptivos, creemos que la percepción limi-
tada se extiende desde los procesos perceptivos hasta
los procesos de toma de decisiones.
Un estudio de Daylian Cain, de Harvard, y de George
Loewenstein y Don Moore, de Carnegie-Mellon, descri-
be el camino que lleva a los auditores a caer en la inmo-
ralidad. El estudio sostiene que los auditores pueden
no ver los cambios que se producen en las prácticas de
contabilidad de las empresas siempre y cuando esos
cambios se produzcan lentamente. Pongamos por ca-
so que un contable está a cargo de la auditoría de una
gran empresa con una sólida reputación. El auditor y
el cliente tienen una excelente relación y el auditor re-
cibe del cliente unos honorarios de decenas de millo-
nes de dólares al año. Durante tres años, el contable ha
revisado las memorias financieras del cliente, que son
de gran calidad y de gran ética, y les ha dado su visto
bueno. De pronto, la empresa comienza a sobrepasar,
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e incluso a transgredir, la ley en ciertas áreas. Si se le
preguntara al contable si había notado las transgresio-
nes, ¿certificaría que las memorias son aceptables y
cumplen la normativa gubernamental?
Ahora imaginemos que el auditor revisó y aprobó
unas memorias de gran calidad y gran ética durante un
año. Al año siguiente, la empresa comienza a sobrepa-
Hay dos tipos de
informaciones que son
determinantes para cualquier
negociador que quiera ser
eficiente: las decisiones de los
demás y las reglas del juego
sar la ley en ciertas áreas, pero no parece romperla. El
tercer año, la empresa va un poco más allá con la fal-
ta de ética de sus beneficios. Ahora puede que algunas
de sus decisiones contables violen las normas federa-
les. El cuarto año, la empresa ya sobrepasa la ley en mu-
chos aspectos y, en ciertas ocasiones, la infringe. Es mu-
cho más probable que los auditores se percaten de las
irregularidades y se nieguen a firmar las memorias en
la primera versión de la historia que en la segunda, aun-
que el comportamiento inmoral sea el mismo el cuar-
to año en ambas versiones.
Un estudio que yo [Max Bazerman] llevé a cabo con
mi colega de Harvard Francesca Gino demuestra que,
en efecto, la gente tiene menos probabilidades de per-
cibir el cambio si éste se produce paulatinamente a lo
largo del tiempo que si se produce de forma abrupta.
En dicho artículo afirmamos que escándalos corporati-
vos como la caída de Enron o WorldCom son ilustrati-
vos del “síndrome de la rana en la olla de agua hirvien-
do”. Según este dicho popular, si se introduce una ra-
na en un puchero con agua y se va aumentando poco
a poco la temperatura del agua, el calentamiento pro-
gresivo hará que la rana se sienta a gusto y se relaje. No
obstante, llega un punto en el que la rana muere debi-
do a su incapacidad para sentir el aumento gradual de
la temperatura del agua.
La percepción en las negociaciones
Hay dos tipos de informaciones que son determinan-
tes para cualquier negociador que quiera ser eficiente:
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las decisiones de los demás y las reglas del juego. Sin
embargo, debido a las limitaciones de la percepción, los
negociadores no siempre ven o utilizan este tipo de in-
formaciones, lo que puede provocar errores fatales. Es-
te fenómeno se puede ilustrar con dos tipos de pro-
blemas de negociación: el problema de Monty Hall y
el problema de la adquisición de una empresa.
1. El problema de Monty Hall
En los años sesenta, Monty Hall presentaba un concurso
en la televisión americana llamado Let’s Make a Deal (“Ha-
gamos un trato”). En ese concurso, Hall pedía al concur-
sante que escogiera una puerta entre tres posibles. To-
dos sabían que una de las puertas escondía el gran pre-
mio, mientras que detrás de las otras dos había peque-
ños premios o regalos de broma. Una vez que el concur-
sante había elegido una de las puertas, Monty solía abrir
una de las otras dos puertas, que escondía uno de los re-
galos de consolación, y después ofrecía al concursante
la posibilidad de cambiar la puerta que había elegido por
la otra puerta que no había escogido y que aún estaba
cerrada. La mayoría de los concursantes prefería no cam-
biar la puerta que había elegido en un principio.
Años después de que el programa dejara de emi-
tirse, los economistas y los estadísticos empezaron a
investigar la elección analítica a la que se enfrentaban
El problema de la adquisición
de una empresa refleja “la
maldición del ganador”, ya
que una parte, normalmente
el vendedor, a menudo tiene
mucha mejor información
que la otra, lo cual hace
que el comprador esté
en situación de desventaja
los concursantes. Llegaron a la conclusión de que los
concursantes se equivocaban al no cambiar su elección
inicial por la otra puerta que aún permanecía cerrada.
Además, presentaron argumentos que echaban por tie-
rra la idea generalizada de que, si quedan sólo dos
puertas por abrir después de que se ha abierto una de
ellas, las probabilidades de hacerse con el gran premio
son del 50%.
Los investigadores siguieron la siguiente lógica:
cuando un concursante elige una puerta por primera
vez, tiene una posibilidad entre tres de ganar el gran
premio. Imaginemos que Monty siempre abre una de
las dos puertas no elegidas (la hipótesis “Monty siem-
pre abre una puerta”) y ofrece al concursante la opor-
tunidad de cambiar. Cuando Monty abre una puerta y
desvela un premio de broma, como siempre podía ha-
cer, la probabilidad de uno entre tres no varía. Dicho
de otra manera, el concursante seguía teniendo una
probabilidad de uno entre tres de haber elegido el gran
premio desde el principio y una probabilidad de dos en-
tre tres de que el gran premio estuviera detrás de una
de las otras dos puertas que no había elegido. Después
de que Monty abre una puerta sin gran premio, esta
probabilidad de dos entre tres pasa a la puerta que no
se ha elegido y que aún permanece cerrada. La mejor
estrategia es cambiar de puerta, ya que las probabili-
dades del concursante de encontrar el gran premio au-
menten y pasan de una entre tres a dos entre tres.
En este análisis, la clave está en que Monty siempre
abra una de las puertas no elegidas. Otra situación di-
ferente sería la de la hipótesis del “Monty Tacaño”, se-
gún la cual Monty sabría dónde está escondido el
gran premio y toma decisiones orientadas a reducir las
probabilidades de ganar del concursante. Cuando el
concursante elige una puerta, el “Monty Tacaño” pue-
de elegir entre dar el juego por terminado o abrir una
puerta y ofrecer un cambio. Dado que Monty intenta
de forma activa minimizar las probabilidades de que
el concursante gane el gran premio, el concursante
nunca debería aceptar la oferta de cambio. De hecho,
la oferta de Monty de cambiar de puerta debe entender-
se como una señal de que el concursante ha elegido la
puerta ganadora.
Así, la mejor estrategia para ganar bajo la hipótesis
de “Monty siempre abre la puerta” es cambiar siempre
de puerta, mientras que la mejor estrategia dada la hipó-
tesis del “Monty Tacaño” es no cambiar nunca de puer-
ta. La clave está en descubrir la regla que determina las
decisiones de Monty.
La percepción limitada puede hacer que las perso-
nas no se percaten de esta información tan perfecta-
mente disponible. En la situación de “Monty siempre
abre la puerta”, la mayoría de la gente (el 59%) no cam-
bia de puerta, con lo que opta, de hecho, por una pro-
babilidad entre tres de ganar el gran premio, en lugar
de cambiar de puerta y aumentar la probabilidad a dos
entre tres. En la versión del “Monty Tacaño”, el 79% to-
mó la decisión acertada de no cambiar de puerta. Por
último, la mayoría de los concursantes tomó la misma

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decisión en las dos versiones del juego; sólo el 24% con-
testó correctamente en las dos versiones. La conclusión
que se puede sacar de todo esto es que el hecho de que
la mayoría de los concursantes tomara la misma deci-
sión en las dos versiones del juego demuestra que las
reglas del juego y las decisiones de los demás quedan
fuera de los límites de la percepción de la mayoría de
las personas que toman decisiones.
2. El problema de adquirir una empresa
En este problema, una empresa compradora tiene la
oportunidad de adquirir otra empresa que estaba en-
tre sus objetivos. Los compradores no conocen cuál es
exactamente el valor actual de la empresa que van a
comprar, pero sí que está entre 0 y 100 dólares por ac-
ción, siendo todos los valores entre esas dos cifras igual
de probables. Se espera que, con la gestión del nuevo
dueño, la empresa objeto de la compra valga el 50%
más de lo que vale en la actualidad. Todo hace indicar
que la transacción debe realizarse. La empresa objeto
de la compra puede aceptar o rechazar la oferta de la
empresa compradora.
La lógica que conduciría a una respuesta racional a
la hora de decidir si hacer una oferta de 60 dólares por
acción sería la siguiente: si ofrezco 60 dólares por ac-
ción, tengo una probabilidad del 60% de que me acep-
ten la oferta –siempre que el vendedor considere que
su empresa vale entre 0 y 60 dólares–; puesto que to-
dos los valores entre 0 y 60 dólares son igual de pro-
bables, la empresa valdrá, por término medio, 30 dó-
lares por acción para el comprador, por una pérdida de
15 dólares por acción (45 a 60 dólares); por tanto, ofre-
cer 60 dólares por acción no es lo acertado.
Se puede aplicar una lógica similar a cualquier ofer-
ta positiva de tal manera que, por término medio, el
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comprador obtiene una empresa que vale un 25% me-
nos que el precio que paga cuando se le acepta la ofer-
ta. Si el vendedor acepta la oferta del comprador de X
dólares, el valor actual de la empresa puede estar en
cualquier punto entre los 0 y los X dólares. Tal como
La percepción limitada
a menudo se produce cuando
los grupos y las personas que
toman las decisiones limitan
sus análisis a los datos de los
que disponen, en lugar de
buscar la información que sea
más relevante para el tema
que estén considerando
está formulado el problema, cualquier valor situado en-
tre 0 y X dólares es igual de probable. Así, el valor es-
perado de la oferta equivale a X/2 dólares. Dado que la
empresa vale un 50% más para el comprador, el valor
esperado para éste es de 1,5 (X/2) dólares = 0,75 (X dó-
lares), es decir, sólo el 75% del precio ofrecido. Por tan-
to, para cualquier valor de X, la mejor opción del com-
prador es no hacer una oferta (0 dólares por acción).
La paradoja del problema es que, aunque la empre-
sa siempre vale más para el comprador que para el ven-
dedor, cualquier oferta superior a 0 dólares genera un
resultado negativo para el comprador. La paradoja se de-
be a la alta probabilidad de que el vendedor acepte la
oferta del comprador cuando la empresa es menos va-
liosa para el comprador, es decir, cuando “no vale pa-
ra nada”.
El problema de la adquisición de una empresa refle-
ja “la maldición del ganador”, ya que una parte, normal-
mente el vendedor, a menudo tiene mucha mejor in-
formación que la otra, lo cual hace que el comprador es-
té en situación de desventaja. El problema conlleva una
asimetría estructural: un comprador racional siempre
ofrecerá 0 dólares, a pesar de que la valoración de la em-
presa por parte del comprador sea más alta que la que
lleve a cabo el vendedor. El vendedor estratégico no da-
rá información al comprador sobre el verdadero valor de
la empresa, sobre todo si ese valor es bajo. Por tanto, pa-
ra evitar la pérdida esperada de valor, según la teoría del
juego, el comprador no debe hacer ninguna oferta.
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Existen abundantes estudios que apuntan que la
percepción limitada lleva a los responsables de tomar
las decisiones a ignorar o simplificar el conocimiento
de la situación de las dos partes, así como las reglas del
juego. En los diferentes estudios que se han llevado a
cabo, la respuesta varía entre los 50 y los 75 dólares. Es-
tas ofertas se justifican con la siguiente lógica: “Por tér-
mino medio, la empresa vale 50 dólares para el vende-
La incapacidad de reconocer
estas limitaciones psicológicas
normales supone un peligro
incluso mayor que la propia
limitación
dor y 75 para el comprador; en consecuencia, una tran-
sacción entre ambos valores, será, por término medio,
beneficiosa para ambas partes”. Lo normal es que me-
nos del 10% de los participantes ofrezcan 0 dólares por
acción. Experimentos similares llevados a cabo con so-
cios de empresas de contabilidad, consejeros delegados,
personas dedicadas a la banca de inversiones y otros mu-
chos grupos de personas especializadas han arrojado los
mismos resultados. Por último, incluso los sujetos a los
que se les pagaba según su rendimiento y a los que se
les ofrecían muchas oportunidades para aprender de la
experiencia ofrecían el mismo tipo de respuestas.
La mayoría de las personas no tiene problemas pa-
ra entender el razonamiento según el cual la mejor ofer-
ta es la de 0 dólares por acción. Sin embargo, si no se
le ayuda, la mayoría hace una oferta positiva. ¿Por qué?
Porque excluye sistemáticamente de su proceso de to-
ma de decisiones informaciones que tienen la capaci-
dad de incluir. Pasa por alto el hecho de que el resul-
tado que espera obtener depende de la aceptación por
parte del vendedor, que a su vez se ve afectado por las
reglas del juego, según las cuales la otra parte, antes de
aceptar o rechazar la oferta, conoce el valor real de la
empresa. Esta lógica implica que la aceptación por par-
te del vendedor es más probable cuando el comprador
se encuentra en la posición menos deseable.
Conclusiones
La percepción limitada es el fenómeno en virtud del
cual las personas no “ven” información accesible y per-
ceptible durante el proceso de toma de decisiones, aun-
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que sí “ven” otras informaciones igualmente accesibles
y perceptibles. El resultado es que hay información útil
que se queda fuera del foco de atención de la persona
que toma las decisiones.
Richard Thaler, de la University of Chicago, ha rea-
lizado un trabajo paralelo al nuestro y ha sugerido que
existen otros dos fenómenos que limitan la toma de de-
cisiones: “la fuerza de voluntad limitada” y el “interés
propio limitado”. El primero se refiere a la tendencia
humana a conceder más importancia a las preocupa-
ciones del presente que a las del futuro, lo cual gene-
ra un desfase entre las motivaciones temporales y los
intereses a largo plazo. El segundo fenómeno explica
que el interés propio es limitado; a pesar del estereo-
tipo que caracteriza a las personas del mundo de los ne-
gocios, sí nos preocupan los resultados que obtengan
los demás. Además, hemos llevado a cabo investigacio-
nes en las que hablamos del concepto de “ética limi-
tada” para referirnos a los límites de nuestra moralidad,
de los que ni siquiera somos conscientes. Estos concep-
tos, junto con el de la percepción limitada, explican de-
talladamente cómo los juicios humanos se alejan de los
modelos económicos y de la intuición.
No estamos invocando un concepto poco realista de
“ilimitación”, sino que defendemos la idea de que las
personas tienden a sobrestimar su propia percepción
y a infravalorar los límites de esta. Como consecuen-
cia de ello, no creen que hayan obviado información
crucial para la toma de una decisión de éxito.
La incapacidad de reconocer estas limitaciones psi-
cológicas normales supone un peligro incluso mayor
que la propia limitación. Esto es, el riesgo del meta-error
puede ser superior al riesgo del error en sí mismo. Pen-
samos que las personas tienden a buscar información
en exceso en los contextos de baja prioridad y a quedar-
se cortas en la búsqueda de información en los contex-
tos de más alta prioridad. Los costes de la percepción
limitada, por tanto, son de mayor importancia en los
contextos en los que las decisiones son de gran prio-
ridad.
«Los límites de la percepción: los peligros de la información imperfecta».
© Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado ante-
riormente en Rotman Magazine con el título “Bounded Awareness: What You
Fail to See Can Hurt You”. Referencia n.O 3096.
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