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La Rentabilidad de
Fidelizar
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 La Rentabilidad de Fidelizar

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 ¿Por qué es Rentable la Fidelización del Cliente? ........................................................................... 3
3 Tasa de Retención y Proyección Futura de Nuestra Actividad ................................................ 4
4 Implementación de la Categorización de Clientes: La Pirámide de Clientes ................. 6
4.1 Qué nos enseña la Pirámide de Clientes .................................................................... 7

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Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria. Su dif usión, reproducción o uso t ot al
o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

“El Marketing de Clientes busca establecer
vínculos sólidos de relación, con el fin de
satisfacer necesidades personalizadas, y
fidelizando compras futuras”
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La Rentabilidad de Fidelizar
1 Introducción
Atraer y vender son los pasos previos de la relación con los clientes, pero hemos visto
que el objetivo final es conseguir su fidelización. ¿Por qué? Porque es lo más rentable.
Disminuye costes y aumenta el beneficio de la empresa. Veamos cómo.
2 ¿Por qué es Rentable la Fidelización del Cliente?
Es claro que en el momento actual se está produciendo en muchas empresas una
auténtica obsesión por aplicar precios reducidos (para no perder clientes y robarle otros
a la competencia). Es como si tuviéramos nuestros productos y servicios en un
escaparate mundial, como podría ser Internet, al completo alcance de todos, y nuestr a
mayor preocupación fuese exclusivamente la de diseñar la fórmula de valor más barata
para nuestro cliente.
Indudablemente el concepto de “lealtad” es hoy muy diferente a lo que significaba hace
años, porque posiblemente una empresa media puede perder el 50-60% de sus
clientes en 4-5 años y que pueda tener una vida media de empleados de 6-7 años con
la hipótesis de que la rotación de su personal sea de un 15% anual. Pero a pesar de
estos índices que empiezan a ser normales, hemos de negarnos a aceptar que nuestro
futuro esté hecho sólo de relaciones exclusivamente transaccionales con todos
nuestros clientes.
No ponemos en duda que el precio es un importantísimo elemento y fundamental en
muchas de nuestras decisiones de compra, cuanto más estándar sea la nec esidad, o sin
ningún valor añadido contenga el bien o servicio a adquirir. Pero como veremos luego,
el precio, afortunadamente, es sólo uno de los elementos de nuestra “fórmula de valor”.
Perseguir la fidelización del cliente, es una filosofía o estrategia totalmente diferente de
la que diseñaríamos en un proceso comercial exclusivamente limitado a “atraer-vender”.
Si lográsemos conseguir unos porcentajes de retención superiores a los actuales,
podríamos crear un sinfín de ventajas competitivas que podrían mejorar drásticamente
nuestra cuenta de explotación.
Limitarse exclusivamente a la captación indiscriminada, preocupándonos tan sólo de
que los resultados conseguidos con la misma sean siempre algo superiores a las
deserciones que se producen, puede constituir una peligrosísima miopía empresarial.
Dicha estrategia podría perjudicar a la cuenta de resultados de cualquier empresa a
causa de la necesidad de fuertísimas inversiones en equipos humanos y en recursos
publi-promocionales, exclusivamente dirigidos a captar nuevos, y no a fidelizar los ya
existentes.
Por ejemplo, esta difícil situación se observa con preocupación en muchas entidades
bancarias, más preocupadas en conseguir más domiciliaciones de nóminas regalando
DVD's, consolas u otros atractivos regalos, que en frenar la constante pérdida de sus
clientes cuando la competencia ofrezca algo más, empleando técnicas más sofisticadas
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de fidelización, ya que esta estrategia nos podría llevar a una situación de escasa
rentabilidad y elevadísimos riesgos comerciales.

La retención de clientes, el concepto de lealtad, tiene 3 dimensiones, como expone F.

“La Tasa de Retención de clientes expresa Reichheld en su libro El efecto lealtad:
la repetición de sus contrataciones y
posiciones en el tiempo, consiguiendo
 Fidelidad del cliente
disminuir el número de desertores”
 Lealtad del empleado

 Fidelidad del inversor

Todo ello se traduce en la imperiosa necesidad de crear más valor para el cliente, base
de cualquier estrategia empresarial de éxito. Como explica este autor, “Crear valor para
los clientes engendra fidelidad y ésta a su vez, genera crecimiento, beneficios y más
valor”.
El beneficio es siempre la consecuencia de la creación de valor, y para que ocurra es
“Crear valor para los clientes engendra imprescindible contar con empleados más vinculados y fieles ya que así serán más
fidelidad, y ésta a su vez, genera productivos y atentos a las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes. Esta
crecimiento, beneficios y más valor”
lealtad del empleado dependerá en gran medida de la seriedad y la lealtad de los
inversores. Dependerá también de que la cultura que la empresa haya sabido crear y a
la cual sea fiel en todas y cada una de sus actuaciones. Como consecuencia lógica, la
misma lealtad del inversor, dependerá en grandísima medida, de la fidelidad de los
clientes hacia nuestros productos/servicios y, empero, de la disponibilidad, dedicación
y fidelidad de nuestros empleados.

Una alta rotación de clientes y de empleados que se pueda producir en la empresa,

podría “distraer” posiblemente la atención del inversor del posible futuro del negocio,
empujándole seguramente a buscar otras alternativas más sólidas a medio plazo.

En síntesis, debemos procurar que en una organización orientada a la fidelización se

pase del “ valor transaccional del cliente” a una perspectiva de “ valor relacional del
cliente”

3 Tasa de Retención y Proyección Futura de Nuestra

Actividad
Hemos dicho que el objetivo último de una empresa es lograr una alta tasa de retención
de los clientes, lo que significa lograr la repetición de sus contrataciones en el tiempo,
consiguiendo así disminuir el número de desertores.

El cálculo de la tasa de retención es muy sencillo, y consiste en descontar del 100 el

porcentaje de deserciones contabilizado entre dos ejercicios contables.

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“Si se pone en relación la captación, con la
vida media de los clientes y la facturación
media por cliente, podremos estimar la
proyección futura de nuestra actividad”
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La Rentabilidad de Fidelizar
Si perdemos el 40% de los clientes captados, nuestra tasa de retención será del 60%,
siendo difícil indicar cuál sería una tasa de retención anual normal, porque ello
dependerá de:
 El sector de actividad,
 De la tasa de retención y abandono de las empresas competidoras,
 De si atendemos a un modelo de marketing relacional a L/P (CRM, seguimiento
posventa, asesoramiento comercial, etc.) o a un marketing transaccional a C/P.
 Etc.
Como veremos ahora, examinando las diferentes causas de deserción, no existe la
posibilidad de fidelizar el 100% de nuestros clientes ya que los mismos mueren,
cambian de domicilio, cambian de actividad económica, pueden cambiar de nivel
personal y/o social, cambiar de necesidades, etc.
Pero por todo ello, el verdadero reto de la compañía será que toda la organización se
sensibilice para lograr constantes mejoras en el servicio y reducir así las posibilidades
de abandono.
Esto significa que es de máxima importancia no razonar sólo en términos de facturación
o margen, sino hay que sensibilizar a toda la organización de que se preocupe por
alargar la vida media de sus clientes.
Y finalmente, conociendo cuáles son nuestros actuales resultados de captación y
multiplicándolos por el ratio de vida media de los clientes que ya tenemos en cartera,
por el valor medio de facturación de cada cliente o de cada segmento, podremos
estimar en grandes líneas la proyección futura de nuestra actividad:
Estos datos, sumados a los que ya tenemos sobre los clientes actuales (clientes
actuales x vida media actual x facturación media por cliente), nos proporcionarán una
completa visión sobre nuestra actividad, nuestra capacidad de captación y nuestras
habilidades para fidelizar.
Para mayor exactitud, este cálculo deberá hacerse por segmentos de clientes.
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Poniéndonos a ello, no sólo habrá que preocuparse entonces por captar clientes, sino
que al mismo tiempo, por alargar la vida media de éstos y optimizar su rentabilidad.

4 Implementación de la Categorización de Clientes: La

Pirámide de Clientes
Cuando se nos pide un diagnóstico de la organización comercial, de sus fuerzas y
debilidades, sobre su tamaño y efectividad, la validez de los recursos empleados para
la comercialización... lo primero que debemos desarrollar es una clasificación que
denominaremos la “PIRÁMIDE DE CLIENTES” ; que consiste en el análisis de los canales
comerciales de la compañía en el momento actual, para poder compararlos con los
datos de los últimos 2-3 años, y empezar entonces a sacar conclusiones y definir
objetivos comerciales y de estrategia relacional de cara al futuro:
“La Pirámide de Clientes ayuda a tomar
decisiones de negocio, ya que realiza un
análisis de los canales comerciales en un
momento dado, para compararlos con los
datos de años anteriores”

Un análisis profundo sobre la cartera de clientes y que evidencie el promedio de

referencias o productos vendidos a cada uno, nos permitirá empezar a conocer mejor la
efectividad de la organización y planificar objetivos concretos de crecimiento y
fidelización, en sus respectivos niveles, zonas, oficinas, gestores, etc.

Apliquemos todo lo anterior con un ejemplo. Imaginemos una hipotética red comercial
compuesta por 70 gestores que permiten atender a más de 17.000 clientes.
Analizaremos los datos de 2 ejercicios consecutivos para ver la efectividad de la labor
comercial desarrollada, y sobre la conveniencia de empezar a diseñar acciones de
marketing relacional a segmentos concretos de clientes.

Veamos la información resumen del año X y la de fin de X+1 en la que especificaremos:

 Número de clientes por cada categoría

 Facturación total por cada categoría

 Facturación media por cliente

 Margen bruto por cada categoría

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 Margen bruto medio por cliente

 Media de productos por cliente

Por margen bruto o contribución, entendemos la facturación menos los costes directos
de producto, los gastos logísticos, los de marketing y ventas (promociones, descuentos,
etc.) imputables a cada cliente o categoría.

4.1 Qué nos enseña la Pirámide de Clientes

A. Principio de Pareto 80/20:

El Principio de Pareto (80/20) se da en gran parte de las empresas; salvo en las de

transporte público, mutuas de seguros, sector automóvil o empresas de ocio (parques
temáticos, casinos...), etc. Lo cual nos dice que, generalmente, entre el 15 -25% de
nuestros clientes, son los que generan el 75-85% del negocio.

Cada entidad, a la luz de estos números, deberá decidir si los colectivos son
merecedores de un programa específico de Marketing Relacional para:

1. Mantenerlos fieles a nuestra entidad

2. Maximizar y optimizar la rentabilidad que generan.

B. Potencial del cliente:

Cualquier clasificación (AAA, A, B, C) de clientes deberá hacerse según datos de

facturación conseguida, pero, además, teniendo en cuenta el valor potencial de negocio de
nuestra clientela.

Si la venta de mis productos a un gran cliente es de pocos miles de euros al año, este
cliente puede no ser un “C”, porque posiblemente su potencial de negocio podría ser de
AAA o A, pero simplemente son pocas las posiciones que mantiene con nosotros.

Un adecuado programa de marketing relacional segmentado no debería descuidar

estos “falsos clientes C”, de ahí la necesidad de indicar en cada categoría de clientes
cuáles tienen la posibilidad de subir más peldaños en nuestra pirámide de segmentación.

C. Clientes pequeños:

Cuando un cliente es realmente muy pequeño y con pocas posibilidades de crecimiento, es

un verdadero C, cuya rentabilidad habrá de ser vigilada de cerca porque posiblemente, el
margen bruto aportado por estos clientes es de pocos cientos de euros al año y cuya
capacidad de negocio está casi colmada.

La rentabilidad de estos clientes tiene que ser analizada muy a fondo porque dejar
fichas pequeñas y de nulo potencial en la cartera de recursos comerciales puede
mermar además la capacidad comercial. Muchísimos clientes de bajo potencial pueden,
también, no ser rentables por ser objeto de muchas inversiones comerciales totalmente
innecesarias.

Por tanto, es preciso realizar un análisis de rentabilidad de clientes para todos los
clientes de la cartera, y así poder tomar decisiones al respecto:

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“En conclusión, es importante hacer una
sabia combinación de ‘captación’ y de
‘vinculación’, para optimizar la rentabilidad y
estabilidad del negocio”
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La Rentabilidad de Fidelizar
D. Mantener antes que captar:
Como ya hemos visto, generalmente el 90-95% del negocio en una empresa -que no
sea de reciente creación- proviene de sus clientes habituales. Con ello no quiero
mínimamente disminuir el peso de la captación. CAPTAR es clave, pero el reparto de un
presupuesto de marketing entre INVERSIONES DE CAPTACIÓN e INVERSIONES DE
MANTENIMIENTO-FIDELIZACIÓN, fuese más equilibrado.
Demasiadas acciones comerciales y promocionales destinadas a la nueva captación
pueden resultar desproporcionadas con respecto a los resultados que podemos
conseguir, mientras que un incremento de la atención prestada a los clientes activos
existentes podría aumentar considerablemente su satisfacción y por tanto generar
mayor índice de fidelización y ventas cruzadas.
Perder clientes es inevitable, pero si la deserción puede ser disminuida, aumentará la
vida media de los clientes, y también nuestra rentabilidad. Por tanto, si somos capaces
de mantener los clientes actuales, los resultados serán muy positivos si además
tenemos éxito con la captación.
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