ADMINISTRACIÓN

INMOBILIARIA

Administración de proyectos
Hernán Toniut
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 Administración
de proyectos

Administración de proyectos
Hernán Toniut
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 Administración de proyectos
Concepto
Las grandes empresas realizadas por la humanidad, desde la construcción de
la Muralla China, la Cloaca Máxima, las pirámides de Chichén Itza, realizar el
túnel por debajo del Canal de la Mancha, la estatua de la Libertad y el
Coliseo, comenzaron con un proyecto.
Para Rivera Martínez & Hernández Chávez (2010) un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un bien, servicio o resultado único.
En cambio, para Gido & Clements (2012) es un esfuerzo para lograr un
objetivo específico por medio de una serie particular de tareas
interrelacionadas y el uso eficiente de los recursos.
Por su parte, López Miranda & Lankenau Caballero, (2017) señalan que un
proyecto se refiere a la asignación de recursos para la realización de
actividades durante un tiempo limitado, con el fin de alcanzar un objetivo
específico, como respuesta a un problema o a una necesidad
Mientras tanto, Gray & Larson (2009) señalan que la administración de
proyectos es más que un conjunto de herramientas; es un estilo de
administración, orientado a resultados, que le da una importancia a la
consolidación de relaciones de colaboración, y a la integración de actividades
y recursos.
Los proyectos son distintos a otros planes organizacionales (misión, los
objetivos, estrategias, políticas, procesos). Por ejemplo, un proceso se refiere
a las actividades en curso, el día tras día en que una organización opera,
como puede ser la producción de bienes o servicios. Los procesos utilizan los
sistemas existentes, los activos y las capacidades de manera continua. Los
procesos tienen entradas: materias primas, materiales, energía, horas de
trabajo y salidas: bienes, servicios y resultados. (Rivera Martínez & Hernández
Chávez, 2010). En cambio, los proyectos, se desarrollan por fuera del mundo
de las empresas orientadas a los procesos productivos tradicionales y en
forma continua. Un proyecto tiene un principio y un final definidos (Project
Management Institute [PMI], 2013)
Gray & Larson (2009) resaltan las diferencias entre un proyecto y algo que no
lo es. No debe confundirse a los proyectos con las tareas cotidianas que se
realizan en una organización. El trabajo de cada día exige repetir una y otra
vez la misma tarea, o una similar, mientras que un proyecto se hace una sola
vez; surge un nuevo bien o un nuevo servicio cuando el proyecto se termina.
En síntesis, podemos definir a un proyecto como:

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 Es un plan en el que se asignan recursos para la
realización de actividades, durante un tiempo limitado,
con el fin de alcanzar un objetivo específico, como
respuesta a un problema o a una necesidad
Los proyectos tienen las siguientes características
 El objetivo es crear un bien, servicio o resultado único a pesar de
contar con la misma gente y los mismos recursos.
 El resultado puede ser tangible (edificio) o intangible (una patente)
 Tiene un principio y un final definidos.
 Busca resolver un problema o atender una necesidad.
 Busca la integración de actividades y recursos para lograr la eficiencia.
En nuestra vida laboral nos vamos a topar con muchos proyectos. Algunos
ejemplos de proyectos pueden ser los siguientes:
 La construcción de un centro comercial.
 La construcción de un barrio privado.
 El desarrollo de un nuevo bien o servicio.
 Lograr una vacuna contra una enfermedad mortal.
 La reconstrucción de una ciudad después de un terremoto.
 La planeación de un casamiento, fiesta de 15 o cumpleaños.
 El diseño y la implementación de un software.
 Desarrollo de un nuevo canal para la venta electrónica.
 La modernización de una fábrica.
 La organización de una conferencia.
 La filmación de una película o una serie.
 La escritura de un libro.
 Atender a un desastre ecológico o humanitario.
 La incorporación de nuevas maquinarias.
La administración de proyectos se ha convertido en una de las herramientas
más populares para las organizaciones públicas y privadas, para mejorar las
operaciones internas, responder rápidamente a las oportunidades externas,
lograr avances tecnológicos, agilizar el desarrollo de nuevos productos (Pinto,
2015).

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 El plan del proyecto es un documento formalmente
aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y
controla un proyecto (Rivera Martínez & Hernández
Chávez, 2010).

Tipos de proyectos
Existen diferentes tipos de proyectos. Una forma de clasificarlos es en función
al sector al que pertenecen.
 Proyecto industrial. Es aquellos que pretende impulsar o desarrollar la
industria en cualquiera de sus sectores a través de la elaboración de
un bien.
 Proyecto de servicio. A diferencia de los proyectos de bienes, en este
caso se trata de proporcionar producto intangible a un tercero.
 Proyectos de construcción. Este tipo de proyecto, supone la puesta en
marcha de una obra de tipo civil o arquitectónico. Por ejemplo,
cuando se construyen edificios, puentes, vías ferroviarias, presas,
carreteras, entre otros.
 Proyectos productos primarios. Consiste en la extracción de productos
primarios o materias primas que se hallan en la naturaleza: energía,
minerales, pesca, agricultura.
 Proyectos de medioambiente. Están orientados al fomento de
prácticas para el cuidado y la preservación de los recursos naturales y
el equilibrio del planeta. Por ejemplo, iniciativas de reciclaje o de
conservación de bosques.
 Proyectos de banca o finanzas. Comprenden la gestión en el campo de
la banca o a las inversiones de capital. Por ejemplo, cuando una
empresa compra las acciones en busca de un aumento de sus
beneficios.
También pueden clasificárselos, según su orientación:
 Proyectos productivos. Son proyectos orientados a promover la
producción de bienes o servicios.
 Proyectos educativos. Se desarrollan en el área de la educación,
cualquiera que sea el nivel de enseñanza.
 Proyectos sociales. Tiene por objeto la mejora de la calidad de vida de
la población. Las personas son sus principales beneficiarios.

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  Proyectos comunitarios. Son similares a los proyectos sociales, con la
única diferencia de que las personas beneficiadas tienen un papel
activo durante la ejecución de las labores previstas.
 Proyectos de investigación. Son proyectos donde existen grupos de
trabajo focalizados en la indagación y análisis de áreas o campos
específicos del conocimiento.

Elementos del proyecto

El plan del proyecto está constituido por los siguientes elementos al
momento de su aprobación al final de la planificación, previo al arranque de
la ejecución.

Esquema 1: Elementos de un proyecto

Objetivo

Tareas

Recursos
ELEMENTOS
Marco temporal

Cliente

Supuestos y
estimaciones

 Objetivo. Un proyecto tiene un objetivo claro que establece el

resultado esperado, lo que se logrará. Es el producto final tangible que
el proyecto debe producir y entregar. El objetivo del proyecto se
define en términos de producto final o entregable. Requiere que se
complete el alcance del trabajo y se produzcan todos los entregables
por un tiempo determinado y dentro del presupuesto. Por ejemplo, el
objetivo podría ser construir un edificio de departamento en un plazo
de 20 meses y con un presupuesto de $3,5 millones. Además, el
objetivo puede incluir os beneficios que se lograrán a partir de la
implementación del proyecto. Por ejemplo, en el ejemplo citado,
puede tener como resultado esperado vender 36 unidades funcionales
dentro de un año. Entonces el objetivo del proyecto podría ser vender
36 unidades funcionales, al finalizar un año, mediante la construcción
de un edificio de departamento en un plazo de 20 meses y con un
presupuesto de 3,5 millones. El resultado no se conocerá hasta que

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 haya transcurrido un tiempo después de que el proyecto haya sido
completado.
 Tareas. Un proyecto se realiza por medio de tareas no repetitivas que
deben llevarse a cabo en determinada secuencia con el fin de lograr el
objetivo del proyecto. Un proyecto puede ser una tarea única o que se
realiza una sola vez. Algunos proyectos, nunca se han realizado
(pensemos en la primera vez que se mandó un cohete a la luna) y en
otros casos, como el desarrollo de un barrio privado, son únicos
porque se hacen según ciertas especificaciones o a petición del cliente.
 Recurso. Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas.
Estos recursos pueden ser tangibles (equipo, materiales e
instalaciones), intangibles (marcas, cultura organizacional, patentes) y
humanos (personas). Por ejemplo, un proyecto para realizar una casa
puede requerir un arquitecto y albañiles (humanos), mezcladora,
fratacho, cemento, arena, piedras (tangibles).
 Marco temporal. Un proyecto tiene un marco temporal, es decir, una
fecha de inicio y una fecha en la que debe lograrse el objetivo. Por
ejemplo, la remodelación de una oficina pública debe iniciar el 01 de
febrero y terminarse el 25 de mayo.
 Cliente. El patrocinador/cliente es la organización o persona que
proporciona los fondos necesarios para llevar adelante el proyecto.
Puede ser una persona, u organización pública o privada. Sin embargo,
el término cliente puede adoptar una definición más amplia, que no
sólo incluye al patrocinador del proyecto (la gerencia de la empresa)
sino también a otros grupos de interés, por ejemplo, las personas que
serán los usuarios finales (dueños de los departamentos, los
ciudadanos de un municipio, los compradores de un lote de un barrio
privado). El gerente del proyecto debe lograr el objetivo de manera
satisfactoria para que tanto el patrocinador como los usuarios del
producto final del proyecto.
 Supuestos y estimaciones. Un proyecto contempla ciertos supuestos y
estimaciones que realiza el gerente. Es importante documentar los
supuestos, ya que influirán en el desarrollo de trabajo y por ende en el
cronograma y en el presupuesto. Un proyecto se basa en una serie
tareas interdependientes y estimaciones de la duración disponibilidad
de recursos y costos asociados. El alcance del proyecto se puede
realizar en el plazo previsto, pero el costo final puede ser mucho
mayor de lo previsto debido a las bajas estimaciones iniciales del costo
de ciertos recursos. A medida que el proyecto avanza, algunos de los
supuestos se perfeccionan o se reemplazan con información real o
actualizada.

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 Factores críticos de un proyecto
Administrar un proyecto con éxito implica considerar algunas variables o
factores: el alcance, el programa o cronograma, el presupuesto, los recursos,
los riesgos y la satisfacción del cliente.
 Alcance. El alcance es todo el trabajo que debe realizarse con el objeto
de producir todos los entregables (el producto), garantizar al cliente
que los entregables cumplen con los requisitos previstos y lograr el
objetivo del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto podría ser
todo el trabajo realizado en la demolición y limpieza de una propiedad
y la construcción de un edificio según las especificaciones acordadas
entre el contratista y el comprador. La apertura de una nueva sucursal
puede incluir la selección de un local, la refacción, la instalación del
cartel, la compra de muebles, la instalación de la luz, la habilitación
municipal, para asegurarse de que cumple con los criterios de
aceptación.
Esquema 2: Factores críticos de un proyecto

Alcance

Cronograma

Presupuesto
Factores críticos
para el éxito
Recursos,

Riesgos

Satisfacción del
cliente

 Cronograma. El programa del proyecto es el cronograma que

especifica cuándo debe comenzar o terminar cada tarea o actividad. El
factor tiempo se refiere a la duración de las actividades y del proyecto,
y se mide con el calendario, es decir, en días, meses o años. El objetivo
del proyecto establece la fecha en que debe completarse el alcance
del proyecto en función de una fecha específica acordada por el
patrocinador y la organización ejecutora del proyecto.
 Presupuesto. El presupuesto de un proyecto es el monto que el
patrocinador o cliente ha acordado pagar por los entregables del
proyecto. El presupuesto se basa en los costos estimados asociados
los recursos que se emplearán para realizar el proyecto. Puede incluir
los sueldos de las personas que trabajarán, los materiales y

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 suministros, el equipo, el alquiler de las instalaciones y los honorarios
de los subcontratistas o consultores que harán algunas de las tareas
del proyecto.
 Recursos. Los recursos incluyen personas, materiales, equipos,
instalaciones, etc. Los recursos humanos son las personas con
conocimientos técnicos o habilidades específicas. También se
requieren ciertas cantidades de cada tipo de recurso con
conocimientos específicos en determinados periodos a lo largo del
proyecto. Puede ser necesario un equipo en particular durante una
parte del proyecto, por ejemplo, el equipo especial para excavar la
tierra antes de iniciar la construcción de un nuevo edificio.
 Riesgos. En los proyectos existen riesgos que pueden afectar
negativamente el logro del objetivo del proyecto. Por ejemplo, la
excavación puede producir, un derrumbe sobre una propiedad
lindante o un accidente laboral de un empleado. El plan debe
identificar y evaluar los riesgos potenciales, su probabilidad de
ocurrencia y el impacto potencial, y esboce las respuestas para
hacerles frente en caso de suceder. Para ayudar a asegurar que este
objetivo se logre, es importante desarrollar un plan antes de iniciar el
trabajo. La ausencia de un plan reduce las posibilidades de lograr con
éxito el alcance completo del proyecto dentro del presupuesto y
según el programa previsto. Una vez que se inicia un proyecto es
posible que circunstancias imprevistas pongan en riesgo el logro de su
objetivo con respecto al alcance, presupuesto o cronograma. Éstas
incluyen: el costo de algunos de los materiales puede ser más alto de
lo estimado originalmente, la inclemencia del tiempo puede ocasionar
una demora. Cualquiera de los ejemplos anteriores podría afectar el
alcance, cronograma, presupuesto, recursos, riesgos y la satisfacción
del cliente.
 Satisfacción del cliente. La responsabilidad del gerente del proyecto es
asegurarse de que el cliente quede satisfecho. Esto implica completar
el alcance dentro del presupuesto y el tiempo. Significa cumplir con las
expectativas del cliente, desarrollar y mantener una relación de trabajo
excelente durante todo el proyecto. Requiere una comunicación
constante con el cliente o patrocinador para mantenerlo informado y
determinar si las expectativas han cambiado. El factor calidad se refiere
al cumplimiento de los requisitos del cliente en cuanto a los atributos
y beneficios de los productos a entregar; por ejemplo, que una
máquina cuenta con los elementos para su funcionamiento en relación
al diseño, potencia, peso (atributos) y que permita reducir los tiempos
de producción (beneficios).

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 La terminación exitosa del proyecto requiere completar el alcance del trabajo
dentro del presupuesto y en un marco de tiempo determinado, a la vez que
se administra el uso de los recursos, se cumple con las especificaciones de
calidad y se administran los riesgos, y todo esto debe hacerse sin sacrificar la
satisfacción del cliente o patrocinador. La adecuada planeación y la
comunicación efectiva son esenciales para evitar que surjan problemas o
minimizar su impacto en el logro del objetivo cuando se produzcan. El
gerente de proyectos debe ser proactivo en la planeación y la comunicación
y proporcionar dirección al equipo del proyecto para mantener estos factores
limitantes en equilibrio y lograr el objetivo del proyecto.

Etapas del ciclo de vida del proyecto

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo (PMI, 2013). Para esto, es necesario cumplir con una
serie de etapas.
Todos los proyectos pasan por etapas, desde su inicio hasta su cierre. Cada
etapa tiene sus propias características especiales y resultados que indican
que la etapa ha terminado. Al conjunto de todas las etapas se le denomina
ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida resalta el carácter finito de los
proyectos y que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de
enfoque a lo largo de la vida de un proyecto. En general, el ciclo de vida del
proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro fases: inicio o definición,
planificación, ejecución y control o entrega del proyecto (Gido & Clements,
2012).

El Ciclo de vida del proyecto se ocupa del proceso y de

la metodología para desarrollarlo.
Las tareas, el tiempo y el esfuerzo que se dedica a cada fase varían en función
del proyecto. Los ciclos de vida varían en duración, dependiendo del
contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. Por su parte, ritmo de
costos o nivel de esfuerzo que se representa en ascenso en forma de curva S.
En la primera o segunda etapa, los costos, el número de personas o el
esfuerzo son relativamente menores que en las etapas de desarrollo o
ejecución, donde todo esto se incrementa de manera notable. En la última
etapa, por lo regular, el ritmo de gasto o esfuerzo se reduce (López Miranda
& Lankenau Caballero, 2017).

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 Esquema 3: Etapas del ciclo de vida de un proyecto

Inicio

Evaluación y
Planificación
cierre

Ejecución

 Inicio. En la etapa de inicio, los proyectos se identifican y seleccionan.

Es aquélla en la que se estudian las oportunidades de realizar el
proyecto. Los diferentes actores que van a participan deben explicar
cuál es la necesidad o el problema que se va a resolver.
 Planificación. La etapa de planificación consiste en la definición del
alcance del proyecto, la identificación de recursos, el desarrollo de un
cronograma y un presupuesto, y la identificación de riesgos.
 Ejecución. En la etapa de ejecución se implementa el plan del proyecto
y se realizan las tareas necesarias para producir todos los entregables
y lograr así su objetivo. Durante esta fase, el avance del proyecto es
monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga
dentro de los parámetros establecidos (presupuesto, programa,
alcance). Además, cualquier cambio debe ser documentado, aprobado
e incorporado en un plan inicial actualizado.
 Evaluación y cierre. En la etapa de control se hacen las evaluaciones del
proyecto, se identifican y documentan los desvíos y los aciertos
producidos, para ayudar a mejorar los futuros proyectos, y los
documentos se organizan y se archivan.

Etapa 1: Inicio
Esta primera etapa del ciclo de vida del proyecto consiste en la identificación
de una necesidad, problema u oportunidad. Es el puntapié para que el
patrocinador resuelva atender a la necesidad identificada o resolver el
problema. Los proyectos se inician cuando una necesidad es identificada por
el patrocinador, es decir, las personas o la organización dispuesta a aportar

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 los fondos para satisfacer la necesidad. Por ejemplo, una empresa podría
requerir la mejorar de la productividad de su sistema productivo, una ciudad
podría necesitar un hospital para atender enfermedades complejas, o el
desarrollo de un complejo habitacional para personas con bajos recursos. En
algunos casos, podría tomar varios meses definir claramente una necesidad,
reunir los datos suficientes y definir adecuadamente el objetivo del proyecto.
Sin embargo, es importante definir correctamente la necesidad. Por ejemplo,
¿la necesidad es tener un hospital o proporcionar atención médica para la
población?
La necesidad de los proyectos suele identificarse como parte del proceso de
planeación estratégica de una organización. Los proyectos son un medio para
implementar los elementos o acciones específicas de las estrategias. Las
organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaría seguir, pero
están limitadas por los recursos disponibles. La organización debe emplear
un proceso de selección de los proyectos que realizará. Al final de esta etapa
se genera un informe o documento que describe el proyecto, el cual se
autoriza o se rechaza, conocido como cédula del proyecto.

La cédula del proyecto incluye las razones o la

justificación de los objetivos y los beneficios esperados,
los requerimientos generales y condiciones, como el
monto de los fondos autorizados, la fecha de
terminación requerida, los entregables principales, las
revisiones y aprobaciones, y los supuestos más
importantes.
En caso de requerir recursos externos (un contratista), la organización
preparará un documento llamado solicitud de propuesta (SDP). Con este
documento, el patrocinador o cliente solicita a los contratistas que presenten
propuestas para hacer frente a la necesidad, los costos asociados con ésta y
el programa para hacerlo. La inversión en un country puede invertir tiempo
en la identificación de los requerimientos: la ubicación, el tamaño, los
servicios que va a brindar, el número de lotes, el monto máximo que quiere
gastar y la fecha de finalización.

Etapa 2: Planificación
En esta etapa, se establece el plan de trabajo que muestre cómo se
completará el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo
previsto. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo
contrario, habrá caos y frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será
mayor. Una vez que un proyecto esté autorizado y/o se firme un contrato con
un contratista externo, la siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es

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 hacer una planeación detallada de cómo realizarlo. La planeación operativa
consiste responder a varias preguntas que se sintetizan en 3 W+ 2H.
 ¿What? ¿Qué se debe hacer) Incluye el alcance y el entregable.
 ¿Who? ¿Quién lo va a hacer? Implica establecer recursos, y
responsabilidades.
 ¿When? ¿Cuánto tiempo tomará hacerlo? Requiere fijar la duración y
el cronograma.
 ¿How? ¿Cómo se hará? Requiere las actividades y secuencias.
 ¿How much? ¿Cuánto dinero costará? Requiere establecer el
presupuesto
Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado es fundamental
para el logro exitoso de cualquier proyecto.

Algunos proyectos no han cumplido sus presupuestos,

sus fechas de terminación o sus especificaciones
técnicas, porque no se implementó un plan inicial
antes de comenzar.
Es importante que las personas que participen en la ejecución del proyecto
se involucren en la planeación del trabajo, pues por lo general son quienes
están mejor informadas acerca de las actividades detalladas que se deben
realizar. Además, al participar en la planeación del trabajo estas personas se
comprometen a hacerlo con base en el plan.

La participación genera compromiso.

Etapa 3: Ejecución
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es implementación. Una vez que
el plan inicial se ha desarrollado, el equipo del proyecto, dirigido por el
gerente, ejecuta el plan y realiza las actividades para producir todos los
entregables y lograr el objetivo del proyecto. Es en esta etapa donde se
contrata o se integra la mayor cantidad de recursos. El ritmo de la actividad
del proyecto aumenta a medida que los recursos diversos y variados se
involucran en la realización de las tareas.
En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente queda satisfecho al
ver que el alcance del trabajo se completó y obtuvo los entregables según las
especificaciones, dentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la fase de
implementación se completa cuando el edificio se encuentra construido y
listo para habitar, en un barrio cerrado, las personas que compraron los lotes
pueden comenzar a edificar, un nuevo sistema de información, produce
información para tomar decisiones.

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 A medida que el proyecto avanza, es necesario monitorear y controlar el
avance del trabajo para asegurarse de que todo marcha según el plan y que
el objetivo del proyecto se logre. Esto implica medir el avance real y
compararlo con el avance previsto con base en el plan inicial. Para medir el
avance real es importante hacer seguimiento de cuáles tareas se han iniciado
y terminado, cuándo se iniciaron y terminaron, el costo del trabajo realizado,
evaluar si los entregables del proyecto están cumpliendo con las
especificaciones de calidad esperada y de cuánto dinero se ha gastado o
comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la comparación
del avance real con el avance planeado revela que el proyecto está atrasado,
el presupuesto se ha rebasado o no se cumple con las especificaciones
técnicas, se deben tomar acciones correctivas para volver a encarrilar el
proyecto.
Sin embargo, antes de tomar la decisión de tomar acciones correctivas, sería
necesario evaluar otras alternativas de acción para garantizar que el proyecto
esté de nuevo dentro del alcance, el cronograma y las restricciones
presupuestarias. Al agregan recursos para recuperar tiempo y ajustar de
nuevo el proyecto, puede dar lugar a que el presupuesto previsto se exceda.
Si un proyecto está totalmente fuera de control, quizá sea difícil lograr el
objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el cronograma
o la calidad.

La clave es medir el avance real, compararlo con el

planeado oportunamente y con regularidad a lo largo
de la fase de ejecución, y emprender de inmediato
cualquier acción correctiva necesaria. La posibilidad de
que un problema desaparezca sin intervención
correctiva es difícil. Cuanto antes se detecte y corrija,
mejor. Con base en el avance real es posible predecir
un cronograma y un presupuesto para la finalización
del proyecto.
En este marco, es importante administrar y controlar los cambios para
minimizar cualquier impacto negativo en el logro o del objetivo del proyecto.
Se debe establecer un sistema de control de cambios para definir cómo se
documentarán, aprobarán y comunicarán. También se debe lograr un
acuerdo entre el patrocinador o cliente y el gerente del proyecto o
contratista, así como entre el gerente del proyecto y el equipo, respecto a la
manera en que se manejarán los cambios.
Algunos cambios son menores, pero otros pueden afectar de manera
sustantiva el alcance del proyecto, el presupuesto o el cronograma. La
decisión de cambiar las flores en el parque del barrio cerrado es un cambio
menor. Pero decidir que se quiere 200 lotes en vez de 150 es un cambio

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 importante, y sin duda aumentará el costo y probablemente retrasará la fecha
de terminación.
El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede
verse afectado por el momento en que el cambio se identifica.

Cuanto más tarde se identifiquen los cambios en el

proyecto, mayor será su efecto sobre el logro del
objetivo.
Los aspectos con más probabilidades de ser afectados son el presupuesto y
la fecha de terminación del proyecto. Por ejemplo, sería muy caro cambiar las
tuberías para el cableado de un hogar después de que los revoques finos y
los techos se han completado, debido a que algunos de ellos tendrían que
quitarse y luego habría que instalar otros nuevos. Sin embargo, si el cambio
se hiciera antes en el proyecto, mientras se encuentra en la fase de diseño, la
adaptación sería más fácil y menos costosa.

Al finalizar, se tiene el bien terminado o el servicio listo

para la entrega
La fase de ejecución del ciclo de vida del proyecto termina cuando el
patrocinador o el cliente quedan satisfechos con el logro del objetivo del
proyecto y con el cumplimiento de las especificaciones y, por consiguiente,
aceptan los entregables del proyecto.

Etapa 4: Evaluación y cierre del proyecto

La fase final del ciclo de vida del proyecto es la evaluación y cierre del mismo.
El proceso de evaluación comprende diversas acciones, que incluyen el cobro
de las facturas y los pagos finales, la evaluación y el reconocimiento del
personal, la realización de una evaluación a posteriori del proyecto, la
documentación

Los proyectos finalizan cuando se obtiene el producto o

los productos específicos que van a utilizarse o
aprovecharse para satisfacer la necesidad que dio
origen al problema
Una tarea a realizar durante esta fase es evaluar el desempeño del proyecto.
El equipo del proyecto debe identificar las lecciones aprendidas y hacer
recomendaciones para mejorar el desempeño en proyectos futuros. Para
fomentar el uso de esta información se debe establecer un sistema de base
de conocimientos que incluya un depósito de fácil acceso para recuperar las
lecciones aprendidas y la información de proyectos anteriores.

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 La organización del proyecto debe asegurarse de que las copias de la
documentación correspondientes están debidamente organizadas y
archivadas para que en el futuro puedan recuperarse con facilidad si se desea
consultarlas
También se debe obtener retroalimentación del patrocinador o cliente para
determinar si los beneficios esperados del proyecto se han logrado, evaluar el
nivel de satisfacción del cliente y conseguir cualquier información que pueda
ser útil en las relaciones de negocios futuras con ese cliente o con otros.

Beneficios de la administración de proyectos

Los proyectos directa o indirectamente los objetivos recogidos en el plan
estratégico de una organización y surgen de las oportunidades y amenazas
detectadas en el mercado. Por ejemplo, la búsqueda de lugares seguros y
con espacios verdes, permite
La planificación permite reducir la incertidumbre, ya que a medida que el
proyecto avanza, la incertidumbre baja debido a que se está generando la
información necesaria. Al inicio, el administrador de proyectos debe tomar
decisiones en un ambiente de incertidumbre. Por ello, se deben analizar los
riesgos y anotar los supuestos cuando se toman las decisiones.
El beneficio principal de la administración de proyectos, es tener un cliente
satisfecho. La finalización del alcance completo del proyecto con calidad, a
tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de
satisfacción. Esto es un espiral, ya que puede conducir a nuevos negocios en
el futuro, con el mismo cliente o a negocios con clientes nuevos referidos por
clientes que quedaron satisfechos con proyectos anteriores.
Esquema 4: Beneficios derivados de la administración de proyectos

Contribuir al plan
estratégico de la empresa

Reducir la incertidumbre

Beneficios Tener clientes satisfechos

Mejora de la reputación
de los miembros

Contribuir con el
experiencia a proyectos
futuros

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 El gerente de proyecto, tiene la satisfacción de saber que encabezó con éxito
un proyecto, mejorando la reputación y con mejores oportunidades
profesionales. Los miembros del equipo que realizaron con éxito un proyecto,
tiene la satisfacción de estar en un equipo que cumple. No sólo contribuyó al
éxito del proyecto, sino que probablemente también amplió los
conocimientos y mejoró sus habilidades.
Al contar con experiencia, podrá contribuir a proyectos futuros más
complicados. En cambio, si el interés pasa por administrar proyectos en el
futuro, estará en condiciones de asumir más responsabilidades. Cuando los
proyectos son exitosos, todas las partes obtienen algún redito.

El gerente del proyecto

En un proyecto participan diferentes personas, cada una de las cuales realiza
un rol distinto. Es posible enunciar a los clientes, coordinadores y miembros
del equipo. A todos los involucrados se les conoce con el término que se
utiliza en inglés: stakeholders o grupos de interés (López Miranda &
Lankenau Caballero, 2017). Entre ellos se encuentra el gerente o director del
proyecto.
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora
para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto
(PMI, 2013).
De alguna manera, los gerentes o administradores de proyecto realizan las
mismas tareas que otros gerentes. Es decir, planifican, organizan, dirigen y
controlar. Sin embargo, administran actividades temporales y no repetitivas a
fin de completar un proyecto que tiene un inicio y un final.
A diferencia de los administradores organizaciones, que se encargan de las
operaciones existentes, los administradores de proyecto crean un equipo y
organización de proyecto desde antes que existía. El gerente marketing se
dedica a la supervisión gerencial de su unidad funcional y la responsabilidad
de los gerentes de producción consiste en asegurar que las operaciones de
negocio se llevan a cabo de manera eficiente. Deben decidir qué y cómo
hacer las cosas y no sólo administrar procesos rutinarios. Deben atravesar y
resolver las dificultades que surgen en cada una de las etapas del ciclo de
vida del proyecto e, incluso, supervisar la disolución de su operación cuando
se termina el proyecto.
Un gerente de proyecto puede estar bajo la supervisión de un gerente
funcional. En otros casos, puede formar parte de un grupo de varios
gerentes de proyecto que dependen de un director de programa (PMI, 2013).
El gerente del proyecto también trabaja estrechamente y en colaboración con
otras personas, como los de analista de negocio, responsable de seguridad e
higiene y calidad y otros especialistas.

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 Esquema 5: Particulares del trabajo de un gerente de proyecto.

Necesidad de habilidades
diferentes

Trabaja con grupos

diversos

Nexo con el cliente

Particularidades del
gerente del proyecto
Responsables del
desempeño

Trabajo diverso y
cambiante

Asegurar la calidad, tiempo

y costo del proyecto

 Necesidad de habilidades diferentes. En las etapas iniciales se requiere

más flexibilidad y estructura para planear, mientras que en las etapas
finales se necesita apego a los planes y capacidad para reaccionar ante
imprevistos. Estos cambios de habilidades hacen que el rol del
administrador de proyectos sea desafiante, pero a la vez apasionante.
En algunos proyectos de mucha envergadura, como el de la
construcción de una represa o un buque transatlántico, se cambia al
administrador de proyecto en cada etapa, precisamente porque en
cada una se requiere de habilidades muy diferentes (López Miranda &
Lankenau Caballero, 2017).
 Trabaja con grupo diversos en a veces externos. Los gerentes de
proyecto deben trabajar con un grupo diverso de personas para
terminar su trabajo. En la práctica trabajan con un grupo de personas
externas: vendedores, proveedores y subcontratistas que no
necesariamente comparten la filosofía de los miembros del equipo
encargado del proyecto.
 Nexo con el cliente. Son el nexo directo con el cliente y deben manejar
la tensión entre sus expectativas y lo que es factible y razonable.

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 Los administradores de proyecto dan coordinación
dirección, e integración al equipo del proyecto
 Responsables del desempeño. Son los responsables del desempeño.
Deben garantizar que se haga una compensación adecuada entre los
requerimientos de tiempo, costo y desempeño. A diferencia de sus
contrapartes funcionales, los administradores de proyecto suelen tener
un conocimiento técnico rudimentario para tomar tales decisiones. En
vez de ello deben organizar la terminación del proyecto induciendo a
las personas adecuadas, en el momento apropiado, a resolver los
asuntos indicados y tomar las decisiones correctas.
 Trabajo diverso y cambiante. La vida en los proyectos rara vez es
aburrida; cada día es distinto al anterior, no es un trabajo monótono y
rutinario. Como la mayor parte de los proyectos se dirige a resolver
algún problema tangible o a buscar alguna oportunidad útil, los
administradores de proyecto encuentran que sus labores son
satisfactorias y significativas en lo personal, generando por ende, una
motivación adicional. Disfrutan el hecho de crear algo nuevo e
innovador. Los administradores de proyecto y los integrantes de
equipos suelen sentir orgullo por sus logros, ya sea que se trate de un
nuevo edificio, un casa, un loteo para construcción de propiedad o la
elaboración de un nuevo producto o un servicio necesario.
 Asegurar la calidad, tiempo y costo del proyecto. La relación entre
calidad del producto, tiempo y costo del proyecto representan el
desafío principal del equipo y su líder. Por ejemplo, la exigencia en
cuanto a tiempo podría alterar la obtención de los requerimientos de
calidad o el alcance establecido; pero si estos últimos constituyen la
prioridad en el proyecto, entonces el impacto podría reflejarse en el
costo
En el mercado, la demanda de buenos gerentes de proyecto es constante.
Cada industria está buscando personas eficientes que puedan hacer lo
correcto y a tiempo. El gerente de proyecto tiene mucho valor para la
organización, ya que no solo se encarga de la planificación de un proyecto,
sino que es el encargado de implementarlo y realizar el control final en el
cierre.

Bibliografia
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