eS 16 Reaccidén ante los cambios ambientales Todas las organizaciones ven alzarse ante si, en un momento 4 otro, - retos y oportunidades surgidos del entorno que las rodea y a los que debe pi la consideracién debida si es su deseo prosperar. En este capitulo ‘aremos nuestro esfuerzo a analizar debidamente tales oportunidades y a examinar en qué forma dan lugar a medidas as de adaptacién por: parte del sistema productivo. Un factor fundamental en este estudio se halla representado por el lugar que ocupa la funcién productiva dentro de todo el esquema. Dicho srminos simples, ¢cudl es el margen de que dispone el jefe de fa- bricacién para llevar a cabo el cambio teniendo en cuenta la misién que incumbe a la funcién de produccién dentro de la organizaciéa con- siderada en conjunto? Para resolver adecuadamente esta cuestion es preciso que toda la organizacion se sittie en perspectiva con relacion al entorno en que se haila inmersa. A tal fim y como base de apoyo para este esfuerzo se ofrece un analisis de la teorfa de los sistemas _ abiertos. Un segundo factor de importancia es la determinacién de cémo la empresa decide respecto a una reaccién dada ante un hecho especifico, siempre admitiendo que cuenta con varias opciones. Esta cuestién pue- de estimarse como un problema en la adopcién de decisiones y, por consiguiente, introduciremos dos enfoques cuantitativos de vaior de- mostrado para decidir la mejor politica a seguir. = Una tercera consideracién igualmente importante es la que se refere a la puesta en préctica de un cambio real en el sistema de fabricacién. Un sistema tecnolégico superior resulta absolutamente inutil si los sis- temas de explotacién y de control que le sirven de apoyo no son los adecuados o bien la plantilla laboral no desea que alcance el éxito. Por tal motivo, prestaremos cierta atencién a estos factores y ofreceremos algunas directrices, junto con un ejemplo idéneo, para poner de ma- nifiesto los efectos causados por un cambio importante en un sistema Productivo. ee 17, cestiOn -GESTION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACTONES | TEORIA DE LOS SISTEMAS ABIERTOS La teoria de los sistemas abiertos es mas una forma de considerar las organizaciones que una teoria exacta. La idea subyacente es la de que tales organizaciones no son estructuras estaticas cuyos disefios y actividades se hallan representados por organismos fijos, sino organis- mos vivos que llevan a cabo una interaccién continuada (0 dicho de modo mas correcto, un intercambio de materiales, personal y energia) con su medio ambiental. Los sistemas abiertos se caracterizan también por otros rasgos. Entre ellos debemos citar la entropia negativa, el equilibrio dinamico, la difusion negativa y la codificacién del input (1). ENTROPIA NEGATIVA La entropia se refiere, entre otras cosas, a la tendencia inherente a todos les sistemas fisicos de debilitarse gradualmente. Sin embargo, los sistemas abiertos, en virtud de su intercambio constante con el medio ambiente circundante, puede adquirir lo que se denomina una entropia negativa (es decir, anular el proceso) al tomar de dicho medio ambiente més energia de la que libera. Por ejemplo, la acumulacién de reservas monetarias por parte de una empresa comercial puede ayudar a detener el proceso entrépico quizas indefinidamente. EQUuILIBRIO DINAMICO Este expresién se refiere a la conservacién del cardcter 4 2 Ia luz de cambios habidos en el medio ambiente que lo circunda. Dicho de otro modo, es la capacidad con que cuenta el sistema de utilizar varios inputs seleccionando las medidas compensatorias apro- piades. Tales medidas pueden incluir modificaciones en les productos, reestructuracion organizativa, e integracién vertical y horizontal. RETROALIMENTACION NEGATIVA Refiérese 2 la utilizacién de la informacion para corregir le cesviae cién sufrida por un sistema. En el control de calidad ello podria venir = representado por datos estadisticos que sefialan cuando un proceso muestra tendencia 2 quedar desfasado. Para una empresa comercial podria estar constituido por una encuesta pusiera de manifiesto que dete: ina do deseado. 1. Aun cuando inmerso en el cual di at Theory: Open aD, 1. 106. ww, tee Emery y E. L. Trist, «The Causal 7 5 Terreberry, «The Evolution Organization Theory, ‘pags. S616,"GESTION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACIONES 16.1 Tlustracién grafica de una i c empresa (sistema X’ en un medio ambiente de caracter turbulento , Origen: Shirley Terreberry, «The Evolution of Organizational Environments», en Readings in Organization Theory: Open Systems Approaches, John G. Maurer, ed. (Nueva York: Random House, 1972), pag. 67. 4 Los rectangulos en la figura 16.1 representan organizaciones formales y los cfrculos suponen individualidades (por ejemplo, consumidores) y grupos sociales no formales (por ejemplo, comunidades). Las flechas, por su parte, equivalen a inputs y outputs de los diversos elementos existentes en el medio ambiente. El punto clave en esta ilustracién es © que una medida adoptada por una parte aparentemente desligada del medio ambiente puede, en ultimo término, convertirse en un input del sistema X, el cual, por consiguiente y de hecho, es una parte de un compiejo sistema interconexo o bien un subsistema de otro sistema amplio y ambiental (y, con frecuencia, no definido). El efecto ej261 ‘REACCIO: N-ANTE LOS CAMBIOS AMBIENTALES tado por Por esta cadena causal sobre Ia empresa s¢ represtedecir SUS luna creciente incertidumbre respecto a la posibilidad ¢° O niencia de inputs y, por tanto, con relacién a la validez y nivel 4 COW que el sus planes a largo plazo. En resumen, es de todo punto ©") biecer aa turbulento se halla mal definido y resulta diffcl Pronésticos acerca de él. in- Estas caracteristicas de un entorno turbulento conducen # Ut Bir ipio central de la teoria de los sistemas abiertos segin 12 St 24 adaptabilidad de éstos (y supervivencia final) descansa en su capa ae de aprender y adaptarse a unas condiciones ambientales siempre Te” biantes. Para permitir que pueda tener lugar esta accion de aprende y adaptarse deben establecer no slo unas conexiones de informacia® directa de cardcter efectivo entre la empresa y su entorno sino que a preciso emprender una biisqueda activa y continuada para determinay cuales son los sectores susceptibles de experimentar un cambio Po” tencial. Al Legar a este punto cabe preguntarse en qué forma los conceptos precedentes afectan la funcién productiva. Si una empresa es un sis tema abierto que opera en un medio ambiental turbulento ¢constituye responsabilidad de la funcién productiva establecer unas conexiones di- rectas con elementos existentes en el entorno, prever cambios en éste, etc.? En general podemos decir que la respuesta es no. La funci6a productive, por lo menos en las organizaciones fabriles tradicionales, establece pocas conexiones directas con su medio ambiente externo ya Fic. 162 Relacién entre funcién productiva, otras funciones organizativas y el medio ambiente Medio ambiente Producto 0 servicio Qtras funciones, incluidas ta compra, te distri- bucién, la inves ion y el desarratto Direccibn de la produccion Actividades de wansformacion, fisica Actividpdes de produccién y controlGESTION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACIONES a ser, conceptualmente hablando, ganiz: escaso contacto estructural formal re a ta indians aserioe Consideremos ahora la relacién entre la funcién productiva y ofras de la organizacién y el medio ambiente que aparece en la ‘Sgure 162. amento de ventas, que viene ser un materias primas quisicién de medios de produccién proviene a fanclees tance Qi'mano de obra se consigue con ayuda de la seccién de personal; y el ibucién. 5 ter un ¢levado grado de interaccién entre la empresa y su medio ambiente la funcién productiva raramente queda implicada en ella directamente, pues, como ya tuvi- mos ocasién de sefialar en el capitulo 2, constituye una funcién interna en la mayoria de organizaciones. ‘ Proteger o aislar la funcién productiva contra la influencia ambiental directa resulta deseable por varias razones (5): 1. Le interacci6n con elementos ambientales (por ejemplo, clientes y vendedores en la planta de in) puede constituir una infiuen- Ua perturbadora sobte el proceso de transformacion. 2 El proceso de transformacién tecnoldgica resulta con frecuencia estchcieate que los procesos requeridos en la consecucion de inputs y la distribucion de productos terminados (6). i jogias (por ejemplo, cadenas de montaje, petsSleo), ja productividad maxima puede ser alcanzada solamente actuando Beet el mercado pudiera absorber todo lo fabricado y @ un rime come odo, Esto significa que el proceso de transformacion, debe Sesviar por lo menos, parte de las actividades de input ¥ output & otras secciones de la empresa. 4. PIB Sctoimientos profesionales de direccién requerides pare cl (a- Les conorioncon éito del proceso de transformacion son. con. fs: cionamien Percates de los exigidos para alcanzar el mismo fin ¢2 Ics caeees perifericos, por ejemplo el de comercializacion Y al de personal. Por supuesto no todas las funciones productivas Sosdan aaa de io ambiente ni tampoco todas las que se pretende que queden eon P rmeables. Las industrias que specificaciones s 9 i/ » LOS CAMBIOS AMBIENTALES deben desarro- y es de bomberos, ° ‘ das borat Hed ambiente. No obstante, el re (0 el proceso de transformacién) es ja a unico que com- rganizativo de cardcter unis o fete de fabricacién queda’ coneteedtagd io generalmente a considerar el volumen de de la gama de articulos y las especificacio. = como limitaciones que sélo pueden alterarse con sectores funcionales de la.empresa. Por ejemplo, abricacién no puede cambiar una especificacion de calidad sin previamente con la aprobacién del departamento de comer- Simin Om Ge es el que negocis el contrato con el cliente. De modo Similar, tampoco puede usualmente Tebasar su presupuesto de exis. ‘encias sin obtener previamente Ja aprobacin de Ja funcién financiers. El efecto de estos controles y limitaciones organizativos es que cualquier revisi6n importante en Ja funcion productiva S€ convierte en Sin, Stcisién normativa, implicando no Sélo al personal de fabricacion ~ 2 representantes de la ‘alta direccién y de otros sectores funcionales afectados. EL PROCESO DE ADAPTACION 264 Fic.tA At fi nm i Ab ait, ae. a Sou a Hh GESTION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION pE OPERACIONES: Frc, 163° Caracteristicas generales del Proceso de adaptacién Medio ambiente “Empress Funcidn productive Funeibn Percibe cambio Dicho de forma breve, un cambio importante en el medio ambiente se prevé o se observa por uno de los subsistemas adaptativos —estudio de mercados, investigacién y desarrollo, planificacién a largo plazo, et- cétera— el cual traduce 0 «codifica» este cambio en informacién des- tinada a ia funcidén productiva. Esta, con ayuda de las otras funciones organizativas, desarrolla medidas alternativas, elige la mas deseable y juego la lleva a la practica, y en esto constituye el reajuste. TIPOS DE CAMBIO AMBIENTAL Algunas de las categorias de cambio ambiental que en Wtimo término pueden conducir a reajustes importantes en la funcién productiva son: 1, Cambio substancial en la demanda del producto. Alteracion substancial en la demanda de productos constitutives de la serie de fabricacion. Innovaciones tecnoldgicas importantes. : Cambios importantes en las fuentes de abastecimiento. Convenios colectivos. : Sentencias judiciales. Cambios en los valores sociales. rr saypay La tabla 16.1 ofrece algunos ejemplos de estos cambios y de algunas reacciones posibles (derivativas) en la funcién productiva.iF, im i Nh A A AB \s 266 GESTION DE LA PRODUCCION Y¥ DIRECCIGN DE OPERACIONES ANALISIS Y SELECCION DE ALTERNATIVAS _ Una vez ha sido decidido que procede considerar la revisigh del sistema productivo, la cuestién pasa a ser la de elegir la forma adecuada de proceder. Existen, por supuesto, numerosos enfoques del proceso general de toma de decisiones,, los cuales varian desde unos juicios puramente subjetivos a unos andlisis altamente cuantificados Ahora bien, aun cuando el espacio de que disponemos excluye cualquier Tepaso exhaustivo, en los textos que se ocupan de la direccién de la fabricacién, resulta corriente encontrar dos enfoques cuantitativos que merecen ser desarrollados con cierto detalle: la teoria de la decision y el anélisis del coste/efectividad. ‘TeORIA DE“ LA DECISION La teoria de la decisién puede definirse como una serie de conceptos y técnicas generales que vienen en ayuda de quien ha de"adoptar una medida facilitindole la eleccién entre diversas alternativas. Afladamos, asimismo, que los problemas de la teorfa de la decisiéa acostumbran a ser considerados dentro de un marco normalizado conocido como matriz de decisién (véase la tabla 162), la cual se balla integrada por los siguientes componentes: cisién. Por ejemplo, «fabricar» y «compram serian dos. estrat a tener en cuenta en un problema en el que debe decidirse entre una cosa t otra. Las estrategias se hallan dentro del control de quien ha de decidir, y pueden ser activas-o pasivas, es decir, la posi de «no adoptar medida alguna» puede considerarse como una estra- tegie. Estados de la naturaleza (N), que son caracteristicas del medio am- biente y se hallan fuera del control de quien ha de decidir. La expresion deriva del tiempo, donde nos cabe observar tes estados Geis naturaleza: sol, lluvia o nieve. En las decisiones empresariales, Jos estados de la naturaleza pueden estar represeniados por diversos niveles de demanda respecto a un producto, el mimero de compe fidores, 1as medidas gubernamentales, etc. (si no pueden ser contro” lados por la empresa sa 3, Predictiones de veros i id (er kerala asoriads on icion de cada estado de la ui di = que va a producirse (Pr = Ja situacion de deena: weEae aye ao de ertidumbre. Si quien. debe adopiar la decisis puede atribuir una probi de le naturaleza, igual a 1 se cenomina ba de ado) a passion de eoaait comoACCION ANTE LOS CAMBIOS AMBIENTALES Xe, ituacion es de certidumbre 0 riesgo, y ninguna si es de ince th ae 2 di (O), representa 1 ae fe ultados 0 matriz de pagos (O), rep los va thy” “(Gres asoclados a cada combinaciOn de estrategia y estado de la natu. Dy. Het En Ja tabla 16.2 tenemos que el resultado, cuando se uti- curre Ny es el valor real dado a Oy» Este valor cabe ‘en tértninos de utilidad, coste, beneficlo, satisfaccion, etc. norma 0 criterio de decisién para este fin. TABLA 16.2 Modelo de matriz de decisién Estados de la naturaleza (N) we fl! Poderoso concepto de 3 valor es) Proceder Resultado de ello es que se ve sborade > si cen “t su propia filosofia de eleccién, Resolves a pr naP EO . J nti cu poe . 5. 268 GESTION DE LA PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACIONES: manteniendo ocupados a los tedricos de la deci aios y un numero de ellos ha propuesto diseenwer Weuiee taster jar diversas filosofias de adopcién de decisiones. " al Existen técnicas para reSolver problemas de incertidumbre cuando quien decide quiere actuar «racionalmentes, o se considera un «opti- mista», un «pesimista» o un eminimizador de quebrantos», 0 cuando se siente «afortunado» o «desgraciador, 0 quiere evitar el problema de modo radical y utilizar el azar como criterio de decisién. Por ejemplo, si quien decide quiere actuar racionalmente, el enfoque ofrecido por Laplace y Bayes establece que, dado que no tiene conocimiento en contrario, debe suponer que todos los estados de la naturaleza cuentan con igual probabilidad de presentarse y pondera cada resultado para una estrategia dada atribuyéndole un valor igual a 1/n. Asi, si estames hablando de un problema con tres estados de la naturaleza, cada re- sultado para una estrategia dada seria valorado en 1/3 o 0,33. (Véase el problema 4 al final de este capitulo para un ulterior examen de estos métodos.) Adopcién de decisiones existiendo un riesgo: Un problema como ejempio: El editor de un periédico prevé un considerable aumento en t. demanda debido a la desaparicién de un competidor y la liegada de nuevos residentes en la comunidad. Apovandose en ete hechos, la Gireocion del periddico ha decidido trasladarse de #* Sess actual, y2 muy antigua, a otros jocales mas espaciosos, ¥ asimismo aumentar la firada recurriendo a uno de los tres sistemas indicados 2 continuacién. (Efectuar esta seleccién constituye el problema de decisién.) Nuevas prensas convencionales (CP). rensas (0). .. - Sistema off tacorizado (©), ef cual utiliza la conexin de prensas Speciales a una computadora digital ype Fic. 164 Probabitided seated ciateatabayniinatde sds shots269 ACCION ANTE LOS CA reccién del periédico, abilidades para la Un estudio preli ; a 10 afios tal como se indica ha dado como re demanda diaria pr 4, ha en la figura 16 ada alternativa (en los que 8 $© la amortizacién el coste de per prensas offset tes de explotaci6n entes niveles Los costes de it tenido en cu y los impuestos) si sas con’ ncionales © aba 600.000 § y sistema computadorizado 705.000 §. Tot OO seta anuales vinculados a cada alternativa para los de demanda aparecen en la tabla 16.3 Tasta 163 Sistema Prensas Prensas 2 Demand diaria convencionales offset computadorizado = 8000 350.000 § 200.000 § 200.000 § 80.001 - 100.000 370.000 250,000 > 200.000 100.001 - 110.000 75.000 250,000 400,000 > 110.000 510.000 300,000 600.000 Andlisis de la teoria de la decision: En este punto observamos que los estados de Ja naturaleza vienen representados por los cuatro niveles de posible demanda y que el problema de decision es de riesgo, dado que se considera que las probabilidades pueden estar vinculadas a la @paricién de cada estado de la naturaleza. Ahora bien, teniendo en cuenta que hemos aislado y cuantificado las alternativas pertinentes podemos proceder a desarrollar una matriz de decision y, tras calcular los valores esperados, completar dicha matriz respecto al coste prorra- teado de explotacin anual para los cuatro niveles de la demanda diatia Promedio (D) tal como se indica en la tabla 164, Asi, nuestro célculo de valores esperados dard los resultados siguientes: E.V.CP. = (0,2) (350.000 $) + (0,4) (370,000 $) + (0,3) (475.000 D+ ’ + (0,1) (510,000 §) = 411500 $ / EV.0. = (02) (200.000 $) + (04) (250.000 $) + (0,3) (250,000 D+ E.V.C. = (0,2) (200.000 $) + (0,4) (200.399 GESTION DE LA PRODUCCIGN Y DIRECCIGN DE OPERACIONES A 16.4 Matriz de decisién para un coste de fabricacién anual promedio Pr=02 Prados Pr = 0,3 Pr =O D < 80.000 80.001 = D <'100.000 100.001 = D < 110.000 D > 110.000 Prensas P w computadorizado 350,000 $ 370,000 $ 475.00 § 510.000 § Prensas offset 200.000, 250.000, 250.000 300.000 Sistema convencionales 200.000 200.000 400,000 600,000 Conviene no olvidar, sin embargo, que al representar estas cifras de valores esperados unos gastos anuales para la empresa, cada una de ellas debe. ser ajustada respecto al coste de capital. Asi, suponiendo un tipo de descuento del 10 por ciento, tendremos que el factor deb-valor actual para una anualidad sera igual a 62 (redondeado de la tabla S23) y multiplicando los valores esperados por esta cifra obtendremos ios cos- tes de expiotacion siguientes: E.V.O = EV.C = ee Tras ello se procede a afiadir el coste de inversién inicial a las cifras ajustadas de valor esperado para llegar a un coste total para cada alternativa: ie Valor esperado Alternative ajustado Inversién inicial Coste total cP 2.551.300$ + 400.000 § = 2951300$ ° 1,519,000§ + 600.000 § = 2119.000$ Cc 1,860.000$ + 705.000 $ = 2.565.000$ ites eR OR Y Ja eleccién entonces —basada solamente en consideraciones del coste— recae sobre el sistema de prensa offset. ANALISIS COSTE-EFECTIVIDAD Este anélisis consiste en una metodologia de la adopcién de decisio- nes que, en ultima instancia, conduce & la comparacién de alternativas en términos de sus costes y efectividad en la consecucion de algun ob- jetivo espectfico. Difiere del andlisis econdmico convencional en que busca desarrollar un criterio cuantitativo que de un modo simultaneo pueda evaluar tanto Jos elementos cuantitativos como cualitativos de Fn > Re772 38 TALES ay fa permite anali su metcionales acipliamente de Y orne un objetivo general puede cased también que ademas de \s del coste-efectividad ha sido be ‘os, de planeamientos urbano ¥,de ‘9 otros no menos complejos He sas aplicaciones is do para reso! observantia de zacién de este enfoque ha sido mds am- ional, donde fue q probablemente en el sector de Fe Tee a ee ‘ollado por pr vez y luego aplic: Z a 3 ‘Partamento de Defensa en la época del Secretario MeN oaaa ce echo, durante las administraciones de Kennedy y Jo - ee ’ Soste-cfectividad se convirtié en el método oficial de selecci Sistemas alternativos de armamento. Por consiguiente, teniendo en cuen- ta estos antecedentes histéricos, no cabe sorprenderse de que en buena Parte de lo que se ha escrito sobre el tema aparezcan profusamente terminos militares tales como misiOn, estrategia y tdctica, aun cuando la aplicacién que se describa sea tan benigna como la de decidir el ‘mplazamiento de un orfanato en los suburbios, 3 El procedimiento Para llevar a cabo un anilisis efectividad-coste in- x cluye upicamente las siguientes etapas: Zz Definir los objetivos que los sistemas han de alcanzar. Isentificar las condiciones de la mision estimades como esenciales 7 Para Ia consecucién de los objetivos, Desarrollar sistemas alternativos para cumplir la misién, Establecer bases de evaluacion de los sistemas alternativos. - Formular un modelo de efectividad. - = 5. 6. Estructurar un modelo de coste. z g 9. - Determinar el criterio de decision. Analizar sistemas de cost Realizar andlisis de sensibili Objetivo: Producir un periddico de gran '¢ para cubrir la demanda dij ria durante los 2. Condiciones de ta mision: Se trat:cy ees < GESTIGN DE LA PRODUCCION Y' DIRECCION DE OPERACTONES determinadas partes del periédico deben imprimirse por Jo menos en cinco colores diferentes. 3 y 4. Sistemas alternativos y bases de evaluacién: Esto queda ex: puesto en la tabla 165. : 5. Formular un modelo de efectividad: Las bases de evaluacién va- riabie X,, X; X; pueden convertirse en una sola medida, E. E = Periddicos vendibles/dia = (X,) (1-X) (FX) Efectividad de CP = (110.000) (1 — 0,02) (1 ~ 0,05) = 102.410 Efectividad de © = (150.000) (10,04) (1— 0,10) = 129.600 Efectividad de C = (175,000) (1 — 0,03) (1 — 0,08) = 156.170 Tata 16.5 Prensas Prensas Sistema Bases de evaluacién convencionales offset computadorizado Output maximo (X) 110.000 __ 150.000 "475.000 Pérdida esperada debi -— calidad dei papel ( 002 ops 005 Pérdida esperada di tiempo inactivo (X)) 09s 0,10 ope Numero de colores que cabe jmprimir sin necesidad de 3 : tirajes adicionales ..----+ 4 2 ign de coste debe refie- 6 Estructurar un modelo de coste: Le funcion ; jar el valor presente de todos los costet asociados para cada alternative, er contado a 10 largo de un periodo de 10 afios. La funcién seria: donde: TABLA 16.6 bin wth 3