Universidad Nacional de San Luis Facultad de Ingeniera y Ciencias Econmico Sociales

Asignaturas: ADMINISTRACIN ESTRATGICA (L.A.) ADMINISTRACIN II (C.P.N.)

Equipo Docente: Prof. Responsable Lic. Norma G. Pereyra

Prof. Colaborador Lic. Alicia N. Pacheco Aux. 1ra. Lic. Nancy E. Etchart Aux. 1ra. Lic. Claudia Alejandra Gil

Tema:

TOMA DE DECISIONES

APUNTE SOBRE TOMA DE DECISIONES Lic. Norma Pereyra Lic. Alicia Pacheco INTRODUCCIN La teora de las decisiones naci con Herbert Simon1, quien explic el comportamiento humano en las organizaciones a travs del proceso decisorio. La teora del comportamiento desarrollada por Simon concibe a las organizaciones como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa racional y conscientemente, eligiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas mas o menos racionales de comportamiento. Los gerentes, sin importar su nivel jerrquico dentro de la organizacin, dedican la mayor parte de su tiempo a la RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES, por lo tanto el xito de su gestin depender en gran medida de como ellos llevan a cabo este proceso. Segn Simon no solo el administrador toma decisiones, sino que todas las personas de la organizacin, en todas las reas de actividad, en todos los niveles jerrquicos y en todas las situaciones, toman decisiones continuamente. Desde esta teora la organizacin sera un complejo sistema de decisiones. La toma de decisiones se trata de un proceso mental, voluntario, sistmico, a travs del raciocinio para la eleccin de un curso de accin.

ALGUNAS DEFINICIONES BSICAS NECESARIAS Objetivo: resultado, atributo o situacin deseados, para los cuales se pretende ejercer alguna accin consecuente. Problema: brecha entre una situacin actual o proyectada y un objetivo. Resolucin de problemas: curso de accin que salva la brecha entre la situacin actual o proyectada y el objetivo; es decir el curso de accin que debera permitir lograr el objetivo. Decisin La decisin es el proceso mediante el cual una de las alternativas de comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. (Simon, 1978) Decisin es la eleccin de un curso de accin determinado entre varios cursos de accin alternativos. Se entiende que el curso de accin elegido puede comprender una configuracin de varios cursos de accin (Lazzati, 1997) De las definiciones anteriores se desprende que los conceptos resolucin de problemas (RP) y toma de decisiones (TD), son sinnimos, dado que ambos representan un mismo proceso. La resolucin de cualquier problema requiere la toma de decisiones; y, viceversa, toda decisin implica necesariamente la existencia previa de un problema a resolver.

(1916-2001) Premio Nobel de Economa en 1978 por sus trabajos sobre los procesos de eleccin y la teora de la decisin.

LIMITACIONES AL TOMAR DECISIONES

-Racionalidad limitada Se dice que la toma de decisiones es un proceso racional, pero que es ser racional? Cuando se piensa o decide en forma racional? esto significa que la persona conoce todas las alternativas, maneja toda la informacin referente, conoce las limitaciones, conoce las metas y consecuencias. Esto es bastante difcil de lograr, es decir la racionalidad total no se da precisamente en la administracin; por lo tanto el administrador se debe conformar con la racionalidad limitada, ya que informacin, tiempo y certeza, limitan su racionalidad. Un modo de definir la racionalidad y para el tema que nos ocupa, un comportamiento racional sera aquel que se ajusta a encaminar las acciones y el uso de los recursos al logro de los objetivos organizacionales. Afirma H Simon que los miembros de la organizacin al momento de decidir o actuar, vern limitada su racionalidad (racionalidad limitada) por sus capacidades, objetivos, valores, conocimientos, informacin. De todos modos es importante resaltar que el mismo autor plantea que los lmites a la racionalidad son flexibles, es decir que pueden ampliarse, alterarse, a fin de lograr un comportamiento lo mas cercano a un comportamiento racional. Desde esta perspectiva un comportamiento racional es aquel que acta orientado hacia el logro de los objetivos organizacionales, entonces una decisin ser correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines propuestos. -Factor limitante Otro aspecto que limita la toma de decisiones es lo que la teora denomina factor limitante. Un factor limitante es algo que se impone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes es una situacin dada permite restringir la bsqueda de alternativas a aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Los factores limitantes: Son aquellos factores que representan un serio obstculo en nuestro camino. Es algo que obstaculiza alcanzar los objetivos. A menudo son oscuros y resultan difcil detectarlos. Un factor puede ser limitante en un momento y luego dejar de serlo.

PRINCIPIOS HEURSTICOS
En la prctica algunos estudiosos de Administracin como Amos Tversky y Daniel Kahenian han profundizado sobre la teora de SIMON acerca de la racionalidad limitada, y al respecto opinan que la gente se apoya en principios heursticos a la hora de tomar decisiones. Estos principios heursticos suponen que los administradores tienen en cuenta lo intuitivo a la hora de tomar decisiones. Habra tres procesos heursticos: Disponibilidad: este supuesto se basa en la experiencia de toda la vida, opera cuando se relaciona un hecho con los recuerdos, es decir aquellos que estn en la memoria mas frescos son los que tienen posibilidad de ocurrir: Parece bastante racional, pero la memoria siempre recuerda lo mas reciente y de acuerdo al impacto que ha provocado. Representabilidad: La TD opera comparando la situacin con otra ya ocurrida. Pero cada caso es nico. Anclaje y Ajuste: Se decide partiendo de un valor inicial y sobre este valor se hacen ajustes. Ejemplo: una decisin salarial parte de un salario del ao anterior, y sobre el se hacen ajustes. Esto puede ser perjudicial pues tomar ese valor inicial permite pasar por alto criterios relevantes.

CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO En funcin del grado de conocimiento en que se presentan las variables no controlables, es decir las variables no contextuales, ser el tipo de decisin que se tome. Este contexto puede presentarse en estado de certeza, en estado de riesgo e incertidumbre. Certeza: Cuando se conoce el estado que habr de asumir las variables no controlables, y solo se obtiene un resultado para cada alternativa. Tomar aqu la decisin es elegir la mejor alternativa. Riesgo: La certeza no existe y se maneja con probabilidades de ocurrencia esto implica que para cada alternativa habr mas de un resultado. Incertidumbre: Cuando no se tiene informacin para estimar el comportamiento del contexto. No incluye probabilidades. En este tipo de contexto es donde se desarrolla la mayor cantidad de decisiones administrativas. Dice Pavesi que la incertidumbre se filtra en cualquier decisin que toma el administrador y que esta incertidumbre tiene una dimensin temporal en dos sentidos: La incertidumbre de hoy sobre un problema es distinta a la incertidumbre de maana sobre el mismo problema. La incertidumbre aumenta en la medida que el hombre decida sobre el futuro. Cuando mas lejano es este, mas grande es la incertidumbre.

MTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Existen algunas tcnicas modernas que contribuyen a la calidad de la toma de decisiones en condiciones normales de incertidumbre. Entre las ms importantes se encuentran el anlisis de riesgo y los rboles de decisin. (Ampliar por KOONTZ, H. Y WHILRICH, H., (1998) Administracin.
Mc. Graw Hill ).

ANLISIS DE LA TOMA DE DECISIONES Tres son los aspectos que interesa considerar para analizar la Toma de Decisiones: QUIEN, QUE, COMO. EL QUIEN o sea la persona que participa en el proceso. Con respecto a QUIEN decidir, marca el punto de vista de la subjetividad, al entender que este proceso esta desarrollado por un sujeto y que por mas objetivo que sea el mismo este entraa un porcentaje de subjetividad determinado por los valores, creencias, estilos, intereses, gustos etc. del sujeto. Al respecto hay una investigacin de Vroom - Yellon Victor, quien en funcin de la toma de decisiones plantea tres repuestas al problema de escoger al que decidir. Autocrtico RP o TD personalmente solo con la informacin que dispone. Recoger informacin de los subordinados, y luego toma la decisin. Solo hay informes por parte de los subordinados, no se evala ni hay aportes. Consultivo Comparte el problema con los subordinados en forma individual, toma en cuenta sus ideas, pero no se rene en grupo, luego la decisin adoptada puede o no reflejar la influencia de los empleados. Comparte con el grupo, recibe informacin, ideas, sugerencias del grupo. La decisin puede o no llevar la influencia recibida. Grupo Comparte el problema con el grupo, llegar por consenso a una solucin. No se trata de influir sobre el grupo, sino que esta dispuesto a aceptar la propuesta y ponerla en practica. La eleccin de alguna de estas alternativas depender del criterio que prevalezca frente a RP y/o TD en particular. A tal respecto Victor Voom - Yellon enuncia: Calidad o racionalidad Aceptacin de los subordinados para poner en practica la decisin Tiempo necesario para adoptar la decisin

La importancia de estos criterios, varia segn el caso: a veces puede ser la calidad lo mas importante en otros momentos la aceptacin, y eventualmente el tiempo. Lo que se puede decir de este mtodo que la calidad no siempre se mejora con la participacin. Es decir pasando de un sistema autoritario a un consultivo, si la aceptacin de las ideas, y la

probabilidad de que se ejecuten bien mejora con la participacin, por ultimo la participacin implica mas horas de trabajo, pero no implica un aumento de tiempo efectivo entre la decisin y la ejecucin sino que el tiempo de esta brecha aumenta.

El QUE, se refiere al contenido del proceso, a que tipo de decisiones se toman. En este punto el tema de la informacin es fundamental, pero tambin diremos que es una utopa hablar de tener toda la informacin, si podemos decir que se puede tener todos los datos necesarios. Aprender a tomar decisiones conociendo la racionalidad limitada, la incompleta informacin, la incertidumbre hace a un buen gerente. Lo que puede ser til es buscar datos nuevos y seleccionar los hechos principales, con la advertencia que esta bsqueda llega a un punto de beneficios decrecientes, debido a que esto implica mas tiempo y costos superiores a lo que vale la decisin. Los gerentes deben llegar a un punto medio entre dos situaciones extremas que seria por un lado decidir por intuicin y bajo una incgnita total y por el otro lado paralizase por el amplio anlisis logrado. Los tipos de decisiones, las que se pueden clasificar en: Estrategias, Tcticas, Logisticas. Programadas y No Programadas (clasificacin desarrollada por Simon) Alternativas opuestas y Mltiples opcin. Las decisiones estrategias se refieren a cuestiones claves en la vida de las organizaciones. Las decisiones tcticas hacen a la conduccin de actividades de la empresa. Las logsticas son las de apoyo (capacitacin, mantenimiento, etc) Decisiones programadas: son la decisiones de rutina o repetitivas. Ej: fijacin de precios, registro de ausencia por enfermedad. No Programadas: son decisiones novedosas, no estructuradas, importantes, no existe modo anterior que indique como manejar el problema sea porque nunca ocurri o porque es tan importante que merece un tratamiento distinto. Se dan en los niveles superiores.

El COMO, hace referencia al proceso de la toma de decisiones. Lo que aqu interesa es la efectiva resolucin de problema. Es decir esta clasificacin en pasos es convencional. Por lo tanto la metodologa hay que tomarla como un mapa a recorrer, con la posibilidad de mltiples combinaciones. Dentro del proceso de RP o TD, se distinguen dos clases de problemticas: La RP y TD correspondiente a un problema puntual (que es lo que trataremos a continuacin) La planificacin de actividades de un rea o de la organizacin toda. Con respecto a la planificacin es lo que ya vimos en unidades anteriores, recordando que la planificacin es una toma de decisiones anticipada.

Etapas del proceso decisorio El proceso decisorio es un proceso complejo y su desarrollo depender de las caractersticas personales del decididor, de la situacin en la que est inmerso al momento de decidir y de la manera como percibe la situacin. Segn el autor que consultemos (Chiavenato, Koontz, Hampton, Lazzati, etc) podemos observar que todos plantean el proceso decisorio en etapas sucesivas aunque muestran divergencias en la cantidad de ellas. Esto no quita que todos incluyen las mismas acciones a realizar para tomar decisiones. En este artculo, desarrollaremos la propuesta metodolgica de Lazzati, quien desglosa el proceso decisorio en tres etapas: 1) examen de la problemtica; 2) desarrollo de cursos de accin; 3) implementacin.

Examen de la Problemtica

Desarrollo de cursos de accin

Implementacin

Aclara este autor, que no comparte la perspectiva de otros autores, de incluir la bsqueda de informacin como una etapa ms, ya que buscar informacin adecuada es una accin necesaria en todas las etapas de proceso decisorio. Afirma a su vez, que cada etapa comprende varios pasos. En el siguiente cuadro se muestran cada una de las etapas con los sucesivos pasos a realizar

Etapas y pasos del proceso de toma de decisiones

EXAMEN DE LA PROBLEMATICA Planteo preliminar del problema

DESARROLLO DE CURSOS DE ACCIN Decisin a implementar

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1.

IMPLEMENTACIN Plan de implementacin y seguimiento posterior

2. 3. 4.

Enfoque de la problemtica Priorizacin de problemas Identificacin del objetivo inicial Diagnstico de la situacin Formulacin de cursos de accin posibles Evaluacin de cursos de accin Eleccin de curso de accin a seguir Resolucin de temas especficos: quien, cmo, con qu, cuanto, cuando y donde. Comunicacin de la decisin y dems informacin pertinente Apoyo del cambio en el comportamiento humano. Adopcin de medidas de control

EXAMEN DE LA PROBLEMTICA: Planteo preliminar del problema 1. Enfoque de la problemtica

Debemos iniciar por definir que es un problema brecha entre la situacin actual y un objetivo Lo que ocurre con frecuencia en este tema es confundir el planteo preliminar (como lo llama Lazzati), con el problema propiamente dicho, o como lo presenta Hampton de confundir los sntomas con los problemas; por ejemplo el paciente/medico. Otro ejemplo: frente a la falta de fondos alguien postula la necesidad de reducir costos, pero luego de un examen la solucin pasa por incrementar los ingresos. Al respecto Lazzati plantea modelos que nos pueden ayudar a salvar estos inconvenientes. El concepto de la cadena de medios-fines, que facilita la visin de la interrelacin entre objetivos de mayor nivel con objetivos de menor nivel. El modelo de sistemas que permite distinguir con fines analticos, el sistema objeto de examen y el microsistema.

Cadenas de medios fines: A medida que se profundiza el anlisis de una situacin problemtica, se puede observar que nada es un medio o un fin en si mismo, sino que algo puede ser un medio respecto a un objetivo superior ( para alcanzarlo necesito de...) y que asimismo es un fin respecto de los instrumentos para lograr ese algo. Esto implica que el planteo de la problemtica puede elaborarse como una cadena de medios-fines. A modo de ejemplo supongamos que la empresa tiene como problema que la tecnologa que utiliza es antigua. Este problema, expresado como un objetivo Incorporar nueva tecnologa. Es pertinente luego hacer la pregunta para que la empresa necesita incorporar nueva tecnologa?. Una respuesta posible es porque quiere ser competitiva y permanecer en el mercado. Esto da lugar a la formulacin de un nuevo objetivo Ser competitiva. Comienza as la relacin entre medios y fines (objetivos):

SER COMPETITIVOS

INCORPORAR NUEVA TECNOLOGA

Ahora es necesario preguntarse es la incorporacin de nueva tecnologa la nica manera de ser competitivos? La respuesta posible es que se puede ser competitivo por Calidad, Precio y Tecnologa.

SER COMPETITIVOS

Mejor Calidad

Mejores Precios

Incorporar Nueva Tecnologa

La pregunta Cmo? Permite identificar distintos medios para alcanzar el mismo objetivo, es decir que se han generado alternativas. Por otra parte puede plantearse otra pregunta que es Para que queremos ser competitivos? Y una respuesta posible sera para aumentar la rentabilidad de la empresa, quedando de este modo plantado un nuevo fin u objetivo. Incrementar la rentabilidad y uno de los medios para incrementar la rentabilidad es incorporar nueva tecnologa, pero seguramente no el nico. Otros medios podran ser Vender ms, Reducir costos, etc. Quedan as planteadas nuevamente alternativas. Siguiendo con el anlisis inicial, supongamos que para lograr el Objetivo Ser competitivos optamos por la alternativa Incorporar nueva tecnologa. Corresponde preguntar nuevamente Cmo? A lo que podramos obtener las siguientes respuestas: Comprar, Alquilar, Leasing

Incorporar Nueva Tecnologa

Compra

Alquiler

Leasing

Supongamos que nos interesa la opcin Comprar, entonces volvemos a plantear la pregunta Cmo? Y las posibles respuestas son: con recursos propios, crdito bancario, crdito del proveedor.

Incorporar Nueva Tecnologa

Compra

Alquiler

Leasing

Recursos Propios

Crdito Bancario

Crdito del Proveedor

En sntesis, la elaboracin de una cadena de medios-fines se basa en la formulacin de dos preguntas para qu? a efectos de ir hacia arriba en la cadena, y cmo? a efectos de ir hacia abajo. La observacin de la cadena de medios-fines lleva a una conclusin: no es tan importante definir por dnde empezar el anlisis, sino por donde cortarlo. En efecto, cualquiera sea el punto de partida , si se desarrolla la cadena adecuadamente se llega mas o menos a la misma estructura, en cambio el corte puede traer aparejadas cuestiones complejas tanto para arriba como para abajo. Si se sigue preguntando para qu? se llega a objetivos cada vez mas trascendentes pero generales, y esto implica la posibilidad de diluir el anlisis. Por otra parte, si

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se contina preguntando cmo? se puede caer en un grado de detalle inadecuado. En cada situacin, la decisin de donde cortar el anlisis habr de depender de las circunstancias.

Ventajas de la cadena de medios fines: Ayuda a relacionar un objetivo de un determinado nivel con otro de un nivel ms alto. Esto permite ampliar la visin que se tiene del problema a resolver y su relacin con los objetivos organizacionales. Estimula el desarrollo de alternativas. Ayuda a transformar objetivos generales en acciones especficas realizables. Pone de manifiesto las interrelaciones que deben ser consideradas. Contribuye a delimitar la informacin que debe reunirse

Limitaciones de la cadena de medios fines: -

No implica evaluacin de alternativas. Tiende a complicarse por la existencia de objetivos contradictorios.

2. Priorizacin del problema

En cualquier momento del proceso de toma de decisiones, pueden aparecer problemas diferentes al que inici el proceso, esto es posible ya que del examen de la problemtica se pueden desglosar varios problemas concretos y diferenciables. Que surjan una serie de problemas diferentes hace necesario que se establezcan prioridades, con el objetivo de resolver cual ser el problema que se intentar resolver primero y cuales problemas despus. Esto da lugar al denominado anlisis de preocupaciones. Desarrollar el anlisis de preocupaciones implica al menos desarrollar las siguientes actividades: reconocer la situacin, separa las situaciones en componentes manejables, definidos con claridad; establecer prioridades evaluando tendencia, urgencia e impacto (sobre los recursos, la produccin, las personas, etc.) de los problemas detallados; planear la resolucin de las situaciones.

3. Identificacin del objetivo inicial

El problema es la brecha entre la situacin actual o proyectada y un objetivo, por lo tanto es necesario cuando se examina la situacin problemtica, identificar el objetivo inicial o situacin deseada previamente planificada.

4. Diagnstico de la Situacin
El diagnstico de la situacin implica analizar al menos tres aspectos: el problema negativo; el problema potencial; el aprovechamiento de oportunidades.

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El problema negativo existe cuando la situacin actual ya no responde a un objetivo prefijado. El anlisis del problema negativo consiste en: a) reconocer el objetivo prefijado y conocer enunciado preliminar del problema; b) obtener y analizar informacin inherente al problema; c) especificar el problema y determinar de sus causas. El anlisis de problemas potenciales, implica pensar en problemas que pueden surgir, para ello es necesario identificar reas crticas, identificar problemas potenciales, identificar causas probables y de acciones preventivas, identificacin de acciones contingentes. El aprovechamiento de las oportunidades consiste en identificar oportunidades para superar la situacin problemtica y lograr los objetivos iniciales. Identificar y luego aprovechar oportunidades requiere la revisin del impacto actual y potencial del contexto y el diagnstico interno de la organizacin. Se debe realizar un anlisis estratgico tanto del contexto de la organizacin como interno, para reconocer oportunidades y fortalezas. Es necesario realizar el diagnstico de la situacin para plantear los posibles cursos de accin a seguir.

DESARROLLO DE CURSOS DE ACCIN: Decisin a implementar 1.Formulacin de cursos de accin posibles

Esta etapa demanda gran creatividad. La falta de creatividad y el factor tiempo, son variables negativas a la hora de formular alternativas, es decir, impiden que el decididor arme y/o formulen un numero importante de alternativas. Es importante no realizar evaluaciones prematuras ni actuar atados a patrones de

comportamiento. Es importante el empleo de tcnicas que favorezcan la creatividad. Este paso implica pensar en como solucionar el problema, como resolverlo.

2.Evaluacin de cursos de accin

Esta etapa requiere realizar la proyeccin de los efectos de cada curso de accin posible y ponderarlos en funcin de criterios pertinentes. Dos preguntas ayudan en la proyeccin de los efectos: qu puede pasar si se aplica determinado curso de accin? y qu se puede hacer si ocurre tal cosa? La ponderacin de las alternativas debe hacerse en funcin de criterios pertinentes, que consideren: Restricciones y otras pautas en cuanto a la utilizacin de los recursos; Principios y polticas y otras normas que deban cumplirse; Atributos o estndares que tiene que satisfacer el resultado de la decisin; Otros objetivos que corresponda considerar.

Es posible clasificar los criterios de evaluacin en obligatorios y deseados. Entonces a los fines de la evaluacin, se ponderan los cursos de accin en funcin de: a) La alternativa que no cumpla con los criterios obligatorios se descarta.

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b) Asignar valor al grado de respuesta a los criterios deseados. Mtodos para evaluar alternativas: algunos de los mtodos que se pueden utilizar para evaluar alternativas son: factores cuantitativos y cualitativos Anlisis marginal Anlisis de costo-beneficio

(Ampliar por KOONTZ, H. Y WHILRICH, H., (1998) Administracin. Mc. Graw Hill.

3.Eleccin de curso de accin a seguir

Para la eleccin de la alternativa a implementar es necesario ponderar adecuadamente los pro y los contra de cada alternativa. En esta etapa pueden resultar tiles la aplicacin de los principios heursticos

IMPLEMENTACIN 1.Resolucin de temas especficos: quien, cmo, con qu, cuanto, cuando y donde.
La implementacin de la alternativa seleccionada requiere resolver las siguientes cuestiones: Como se va a llevar a cabo; Quien o quienes sern los responsables; Con qu recursos; Cunto se pretende en alcanzar en trminos de resultados; Cundo se van a lograr los resultados finales; Donde se va a actuar.

2.Comunicacin de la decisin y dems informacin pertinente

La comunicacin para la implementacin de una decisin, est orientada a la accin, por lo tanto debe ser una comunicacin eficaz, que posibilite la accin, por lo que debe brindar informacin pertinente a las personas involucradas. La comunicacin adems debe ser til para motivar positivamente a las personas para la implementacin de la decisin. La comprensin y el compromiso de los destinatarios de la comunicacin son ingredientes necesarios para una implementacin eficaz. Es necesario elegir adecuadamente la forma de la comunicacin. (Desarrollaremos en profundidad el tema Comunicacin en la unidad n6: Direccin)

3.Apoyo del cambio en el comportamiento humano

Se puede afirmar que todo proceso de toma de decisin es un proceso de cambio. Se debe tener en cuenta que transformar algn elemento de la organizacin puede requerir intervenciones en otros elementos de la misma a fin de producir la masa crtica necesaria para el cambio. El logro de la situacin deseada requiere en ltima instancia un cambio en el comportamiento de las

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personas, de all que la implementacin de la decisin exija profundizar el anlisis de las posibles reacciones de la gente y la adopcin de medidas de refuerzo tendientes a provocar dicho cambio. (Desarrollaremos en profundidad el tema Cambio en la unidad n6: Direccin)

4.Adopcin de medidas de control

Es indispensables adoptar medidas de control para monitorear la implementacin de la decisin. La decisin tomada pasa a ser un objetivo de ahora en ms, el control del cumplimiento del objetivo habr de sealar los futuros problemas, lo que desencadenar un nuevo proceso de decisin. (Desarrollaremos en profundidad el tema Control en la unidad n7: Control)

Bibliografa utilizada para la confeccin de este apunte:

HAMPTON, DAVID Administracin Mc Graw Hill. En biblioteca. KOONTZ, H. Y WHILRICH, H., (1998) Administracin. Mc. Graw Hill. LAZZATI, SANTIAGO (1997) EL PROCESO DECISORIO. Enfoque, Mtodo y Participacin. Ed Macchi. Buenos Aires SIMON, HERBERT, (1978) El Comportamiento Administrativo. Ed. Aguilar. Buenos Aires SOLANA, RICARDO Administracin de Organizaciones-

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