El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma

Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamentaldel sistema estratgico de gestin alrededor del mundo. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las tributos del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El Balanced ScoreCard es una metodologa o herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir las estrategias en trminos de mediciones. De manera tal que incentive o impulse a las personas a un mejor desempeo en el logro de sus objetivos.

La traduccin de Balanced Scorecard al castellano literalmente sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral" pero muchos prefieren mantener su nombre en ingls.

El BSC, es una metodologa que gua de una manera estructurada a los directivos y gerentes hacia el mejoramiento y mayor eficiencia de su negocio, permitiendo potenciar el flujo de la comunicacin, es algo totalm ente vital en toda empresa que aspire a ser totalmente competitiva

El Balanced Scorecard es una herramienta que permite la traduccin de la visin de futuro de la organizacin en objetivos estratgicos correlacionados entre s.
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas

Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante aqu es que la estrategia de la compaa este balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.

CARACTERSTICAS DEL BALANCED SCORECARD

Relaciona la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.

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Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones. Comunica la estrategia a todos lo niveles de la organizacin. Tener una clara visin de la relaciones causa-efecto de la estrategia. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

PERSPECTIVAS E INDICADORES

El BSC es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa, Es Integrada: Porque utili za mltiples dimensiones para ver el orden estratgico del negocio o su desempeo, llamadas Perspectivas, como lo son: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Es balanceada: Ya que considera tanto indicado res financieros como no financieros. Es estratgica: Ya que se trata de tener objetivos estratgicos que estn relacionados entre s. PERSPECTIVA FINANCIERA Los indicadores y objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin finan ciera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del CMI Esta perspectiva da respuesta a la interrogante: Cmo nos ven nuestros accionistas? PERSECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Se centra en las bases de xito actual y futuro del negocio y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las otras perspectivas. Esta responde a la interrogante Qu recursos son claves para innovar y mejorar? La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de tres fuentes principales: Las personas, Los Sistemas y Los Procedimientos de la organizacin. El cuadro de mando deber poner de manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la necesidad de inversin en el crecimiento de los empleados.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Hace nfasis en le desempeo de los procesos claves que motorizan el negocio, que generan valor a los clientes y satisfacen las expectativas de los accionistas. Por lo tan to, responde a la siguiente interrogante: En que procesos internos debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DEL CLIENTE El desempeo de los procesos del negocio impacta la satisfaccin de expectativas, y por ende la percepcin de los clientes sobre la contr ibucin que la empresa les da como valor agregado, es decir, responde a la interrogante: de cmo nos ven nuestros clientes? Las organizaciones han de identificar los segmentos de clientes en que han elegidos competir. Estos segmentos representan las fuen tes que proporcionarn los componentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro perspectivas arriba mencionadas y si no estn estas perspectivas no es un CMI. Estas son las ms comunes porque son aplicables a un gran nmero de empresas para organizar el modelo del negocio y estructurar los indicadores y la informacin. Pero no constituyen una condicin necesaria para tener un CMI. En el Cuadro de mando integral se equilibran objetivos a l argo y corto plazo medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e histricos y perspectivas internas y externas. Tambin permite orientar la estrategia de la organizacin hacia el xito mediante una serie de medidores o indicadores de gestin que se definen como los medios, instrumentos o mecanismos, para evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos.

RELACIN DEL BSC CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN En el contexto del BSC, la estrategia de negocios es el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa -efecto para alcanzar la visin del mismo. Esta cadena es la representacin grfica de las relaciones entre objetivos y

estrategias. El Balanced Scorecard es un sistema de medicin del desempeo d e la organizacin derivado de la visin y estrategia que refleja los aspectos ms importantes del negocio A partir de la visin y estrategia se deben definir los factores crticos de xito que constituyen la herramienta que le permitir al Balanced Score card poner a la estrategia en accin. El Balanced Scorecard es un concepto dinmico que debe adaptarse a la estrategia de la organizacin. ste debe ajustarse frecuentemente a medida que la estrategia cambia y responda a las exigencias del entorno. El BSC debe definirse el la cspide la organizacin para luego ir bajando a todos los niveles, por lo tanto se puede decir que las estrategias deben alinearse en forma descendente. El BSC ayuda a alinear los indicadores clave de desempeo con la estrategia a todos los niveles de la organizacin y adems facilita el entendimiento y la comunicacin de los objetivos del negocio y estrategias.

QU BUSCA EL BSC?
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El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

El Balanced Scorecard, llamado tambin Cuadro de Mando Integral, es considerado actualmente como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. A travs de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratgicos, la asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el Balanced Scorecard ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. No es un software. No es un proyecto ms. Es un mtodo que permite una nueva manera de trabajo interno, donde haya ms comunicacin, mayor claridad de roles, mejores instrumentos de medicin de resultados, enfocando a la organizacin hacia un

rumbo exitoso y sostenido.

El balanced Scorecard puede ser utilizado para: Organizar el pensamiento estratgico y medicin de desempeo. Clarificar y alinearse en direcciones estratgicas. Comunicar la estrategia y factores claves de xito. Alinear el comportamiento e incrementar la atencin en las iniciativas prioritarias. Apoyar a la planificacin estratgica y aprendizaje organizacional. Entregar la inteligencia del negocio a cada puesto de trabajo.
BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD

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El Balanced ScoreCard ofrece una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio. El Balanced ScoreCard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin. Canalizar los recursos financieros, materiales y humanos hacia el logro esperado, guiando el desempeo actual y futuro de la organizacin. Mejorar las comunicaciones internas y externas de la organizacin, as tambin como el grado de participacin de los empleados. Organizar los esfuerzos, habilidades, conocimientos y responsabilidades mediante iniciativas estratgicas que permitan materializar los objetivos propuestos.

Beneficios :

El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin.

El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio.

La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin

El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.

El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. Movilizar a todos sus empleados hacia el cumplimiento de la visin, misin y estrategia seleccionada.

Canalizar los recursos financieros, materiales y humanos hacia el logro esperado, guiando el desempeo actual y futuro de la organizacin.

Mejorar las comunicaciones internas y externas de la organizacin, como as tambin el grado de Involucramiento de todos sus empleados en la estrategia mediante objetivos estratgicos, indicadores y metas de gestin.

Organizar los esfuerzos, habilidades, conocimientos y responsabilidades mediante iniciativas estratgicas que permitan materializar los objetivos propuestos.

ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIN La filosofa en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de gestin puede fcilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organizacin: 1. No puede administrar algo que no puede medir 2. No puede medir algo que no puede describir El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algn medio para traducirla en trminos tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseado para darle a una organizacin las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto. A continuacin veremos en detalle la manera de lograrlo. (Kaplan, 2004).

El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo y su configuracin se basa en cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera, tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el

accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso de capital. 2. Perspectiva de clientes, tiene como objetivo responder a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los objetivos e indicadores estarn en concordancia con la propuesta de la cadena de valor ofrecida. 3. Perspectiva de procesos internos, aqu se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de clientes. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin, o la empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. 4. Perspectiva de aprendizaje organizacional, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe slamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las

iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard. * La Perspectiva Financiera: * La Perspectiva de Clientes * La Perspectiva de Procesos Internos * La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

Ventajas
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Conciencia sobre la estrategia en la organizacin Crear una ruta para lograr los objetivos estratgicos Generar la cultura de medicin Cuestionar la estrategia de la organizacin Eliminar el supuesto de que el ejercicio presupuestal anual es la revisin de la estrategia Definicin de proyectos estratgicos

Desventajas
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Objetivos estratgicos de muy alto nivel, difciles de medir Poca importancia al ejecutar los proyectos estratgicos debido a que no son urgentes Mala interpretacin de la estrategia en los niveles bajos de la organizacin El BSC no est ligado a un programa metdico de mejora para cuestionar el estatus quo de la organizacin

El concepto de cuadro de mando integral - CMI (Balanced Scorecard - BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de larevista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Es formado por un mapa de la estrategia el cual es la representacin visual de los objetivos ms importantes de una organizacin, utilizando al menos cuatro perspectivas: La perspectiva econmica La perspectiva de cliente La perspectiva de procesos internos La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Las perspectivas agrupan a los objetivos causa - efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para ordenarlos de manera comprensible. Tambin cuenta con un Tablero balanceado del Balanced Scorecard, el cual se construye en base al menos de cuatro perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con medidores, metas y planes de accin. Los medidores son el valor de xito o fracaso de un objetivo, las metas, los compromisos, los planes de accin son las claves para alcanzar las metas, entonces los "que" son los objetivos y los "como" los planes de accin, la premisa es que la medicin comunica los valores y las prioridades.
La medicin es la disciplina, la manera en que los resultados se comunican a la organizacin, si medimos el clima organizacional, la satisfaccin delcliente, la excelencia de los procesos y el valor intrnseco de la empresa, se entender que se est enfocando la organizacin al corto, mediano y largo plazo. Los planes de accin se convierten en los productores de ms bajo costo; la innovacin, la satisfaccin del cliente, la excelencia de los procesos, las alianzas de negocios, se alinean y entienden en conjuntos no separados o inconexos. El Balanced Scorecard del ms alto nivel - mapa de la estrategia y tablero balanceado - sirve para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida -

clientes, proveedores, accionistas y personal - lo cual facilita objetivos y planes estratgicos en comn y responsabilidades compartidas. Para llevar a la prctica el Balanced Scorecard es indispensable el involucramiento desde el ms alto nivel y organizar el esfuerzo en equipo detrabajo. 1. Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos entre compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es unsistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Sin embargo, la tcnica del Balanced Scorecard no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos "soft". Es encambio, un poderoso vehculo para comunicar a todos los niveles de la organizacin, la misin, la visin, la estrategia, las metas y los objetivos encadenndolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej. facturacin del mes), con otras de largo alcance (ej. certificacinISO) vitales para la adaptacin y supervivencia de la organizacin. Con todo lo anterior el Balanced Scorecard ayuda a los administradores a tener una mirada global de las prestaciones del negocio. La implantacin de un Balanced Scorecard hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de la gestin diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Scorecard manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numricos, que presentados en forma simple, oportuna y homognea, permiten que toda la organizacin sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos. Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar eldesempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema

gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". 2. Inicios de Balanced Scorecard 3. Cinco propsitos fundamentales
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Traducir la estrategia a trminos operativos. Alinear la organizacin con la estrategia. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

1.

Qu hace al Balanced Scorecard ms atractivo ante otras herramientas?

Los programas de mejoras prcticas como Six Sigma, EFQM, BEM, TQM, ABM, entre otras, se enfocan principalmente en las operaciones y procesos, dejando de lado la estrategia de la empresa, en otras palabras ensean a pescar pero no saben dnde hacerlo. El Balanced Scorecard ayuda a determinar cules de las herramientas generan el mayor impacto en los negocios y por ende en la estrategia de la empresa. Esta herramienta en pocos aos gan espacio como una metodologa de management enfocada a la implementacin y ejecucin de estrategias y se difundi en Europa, Oceana y Asia. Por eso esta herramienta se ha convertido de un sistema de indicadores en una forma de generar valor. Otros beneficios de esta herramienta son:
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Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia con base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis.

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Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. 1. Perspectivas

En plena bsqueda de una gestin empresarial ptima, surge la necesidad de instrumentar diversos postulados tericos que han emergido en las ltimas dcadas. En el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, segn su nombre en ingls, se conjugan los indicadores de medicin de resultados, con indicadores financieros y no financieros, de los elementos fundamentales considerados en la planeacin estratgica. La informacin bsica a estudiar proviene de fuentes cuantitativas y cualitativas, segn la ptica esencial de los objetivos estratgicos de la organizacin, tales como:
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Perspectiva Financiera (a corto plazo) Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos. Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento. 1. Perspectiva financiera. En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no mejora la satisfaccin del usuario y en consecuencia, no es garanta para el futuro de la empresa. Pero, mejorar el performance en la generacin de productos/servicios y la satisfaccin de clientes no genera necesariamente mejoras financieras, si no se toman las acciones necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo tenemos que una gran compaa en electrnica tuvo los siguientes logros en el perodo 1987-1990: -El porcentaje de defectos cay de 500 en un milln a 50. -La entrega a tiempo mejor de 70% a 96% -Los volmenes en el tiempo se duplicaron pero, ello no se reflej financieramente y el valor de sus acciones cay a la tercera parte del que tenan en julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros en el "performance" interno y en la satisfaccin de los clientes deben ser seguidos por acciones adecuadas para mejorar los ndices financieros

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

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ndice de liquidez ndice de endeudamiento ndice DuPont ndice de rendimiento del capital invertido 1. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten suscompras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la velacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber: - Tiempo - Calidad - Performance y servicio - Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.) Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas: - Hechas por la misma empresa. - Hechas por un tercero independiente.

Ejemplo de perspectiva de los clientes de una empresa basado en semiconductores es el que muestra en la Figura adjunta. (Basado en uno dado por Kaplan y Norton, 1992). 2. Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. 3. Perspectiva de Procesos. Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
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Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Es evidente que la satisfaccin de los clientes es efecto de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro de la empresa. En consecuencia, hay que atender a estos, para mejorar aquellos. En consecuencia, hay que centrar la atencin en los procesos que ms afectan la satisfaccin de los clientes, y en las ventajas competitivas de la empresa. Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje e innovacin de la misma empresa de semiconductores, se puede observar en la Figura 11.

1.

Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
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Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin... Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights... Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre lalgica de negocios. En algunas compaas como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral) (Aportado por Miguel Retamales). Las perspectivas de clientes e interna del negocio ayudan al logro de objetivos del presente, pero los objetivos son usualmente dinmicos, en un medio ambiente cambiante e incierto. En consecuencia es necesario desarrollar capacidad de aprendizaje e innovacin para el xito en el futuro. Con ello se posibilita una continua mejora en la habilidad de crear nuevos productos, nuevos mercados, lograr nuevos clientes, superar eficiencias, etc. Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje e innovacin de la misma empresa de semiconductores, se puede observar en la Figura adjunta.

1. 1. La parte tangible se refiere a crear, con base al soporte tecnolgico de la entidad, un tablero de control similar - en principio - al de un piloto de avin. Una primera caracterstica de la metodologa consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el cmulo de objetivos (estratgicos y operativos) de la empresa. Los estratgicos estarn contenidos en el tablero de control principal, y los operativos sern gestionados indirectamente, pues se crear una segunda causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro. Es decir, los estratgicos estarn en el "men principal", y los operativos, "haciendo clic" en los diferentes conos de dicho men. Una segunda caracterstica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatizacin, eficiencia de los procesos internos, relacin con los clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa. El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas bsicas desde donde se debe analizar la empresa: Gente y Sistemas -> Procesos Internos -> Clientes -> Finanzas Una tercera caracterstica es que, una vez diseada esta causalidad entre objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores. No se puede gestionar lo que no se puede medir es uno de los mensajes principales del BSC. Se promueve la generacin de indicadores. Debiendo ser la meta de todo gerente maximizar la generacin de valor para el accionista, debemos entender cmo es que se genera el valor. El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a travs del capital intangible, el mismo que se mide a travs de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la cultura organizacional, la relacin con los proveedores, con nuestros empleados, etc).

Una cuarta caracterstica consiste en que es recomendable gestionar ambos tipos de indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semforo. Es decir, manejo de escenarios para cada uno de ellos, donde "verde" es el rango deseado para cada indicador y "rojo" es el escenario pesimista del mismo, pasando por el "mbar". Cabe precisar que no todo gerenciamiento visual es balanced scorecard: Monitorear una consola de luces sin ningn orden entre ellas, sin ninguna causalidad, puede ser hasta peligroso. Imaginemos que tenemos 4 luces en una consola. Una de ellas monitorea nuestra salud financiera; otra, el grado de satisfaccin de nuestros clientes; otra, la fluidez de nuestros procesos internos y, la ltima, la satisfaccin de nuestra gente. Imaginemos ahora que tres de esas luces estn en verde y slo una en rojo. Alguien podra decir que se est al 75% de lo esperado, pero no es as. Se podra estar a punto de quebrar si es que los clientes estn en "verde" (se les est vendiendo bajo el punto de equilibrio), gente tambin est en "verde" (se est pagando por encima de las posibilidades de la empresa), procesos tambin en "verde", y finanzas en "rojo". Queda claro que la compaa estara con serios problemas financieros. Entonces, debe quedar claro tambin que la analoga que normalmente se hace del BSC con el tablero de control de un piloto de avin es slo para entender en principio la idea general, no as para tomarla al pie de la letra. Un tablero de control de piloto de avin es una consola que utiliza gerenciamiento visual pero no llega a ser un balanced scorecard. Una quinta caracterstica es el soporte tecnolgico que el BSC necesita. El Tableau du Bord fue el antepasado del Balanced Scorecard en los aos 60. Se pareca al actual BSC en que intentaba reunir en un solo tablero toda la informacin estratgica. Sin embargo, hay una enorme diferencia entre ambos: El input de datos en dicho tablero era hecho por el gerente o por la secretaria del gerente. Se tuvo que esperar el desarrollo del mundo informtico en los 90s para que sta idea del management optimice sus potencialidades. Hoy en da, el Balanced Scorecard no es ms producto del input de una persona (gerente o secretaria) sino ms bien de toda la organizacin. Eso s, se requiere que la empresa tenga un nivel de automatizacin adecuado al tamao de la misma. Si bien para una empresa grande quizs sea necesario un mdulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc), para una empresa chica bastar adquirir alguno de los diferentes software especializados en BSC en el mercado y diseados especialmente al alcance de dichas empresas. Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC con excel y sus hojas dinmicas interrelacionadas (aprovechando la red interna de la compaa) vinculando indicadores de performance de un puesto a otro a lo largo del organigrama. Consolidando las 5 caractersticas del aspecto tangible del BSC tendremos que consiste en disear un tablero para el lder de la compaa que contenga una hoja de ruta entre los objetivos estratgicos y operativos (financieros y no financieros) acompaados de indicadores duros y blandos que son monitoreados con gerenciamiento visual en base al soporte tecnolgico de la compaa.

5.2. La parte intangible se refiere a que el Balanced Scorecard es ms que el tablero de control diseado. Es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados. No es un sistema de informacin gerencial pues la informacin no es de propiedad de la gerencia de tal manera que los empleados puedan sentir que estn siendo espiados por la gerencia con cmaras de video. Una situacin as podra malograr el clima laboral. De lo que se trata es que cada empleado apoye a la generacin de su propio "tablero de control", su propio scorecard, pero que ste est alineado al balanced scorecard del lder de la compaa, a la vez que pueda gestionar el mismo, da tras da. Se deduce entonces que el empleado es perfectamente consciente de cmo se le est viendo. Se buscar trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado aadiendo las que no estn contenidas en l pero actualmente realiza, prctica muy comn en nuestro medio. Se buscar tambin generar indicadores de rendimiento pero no solamente las que monitoreen su aspecto funcional sino tambin temas tan importantes, y normalmente dejados al azar sin ninguna gestin, como trabajo en equipo, liderazgo, es decir, las competencias. De esto se desprende que el BSC sirve para pulir el manual de funciones al actualizarlo, pero tambin el organigrama, pues empleado que no se le encuentre indicadores de performance alineados con el BSC de la compaa simplemente no estar generando valor. 2. El BSC tiene una parte tangible y una parte intangible 3. Fortalezas del Modelo BSC
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Poderosa herramienta de gestin que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad. Dichos objetivos estratgicos deben ser medidos a travs de indicadores tipo semforo para lograr un gerenciamiento visual. No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente. Identifica las diferentes perspectivas de anlisis de la empresa: Financiera - Clientes Procesos Internos - Gente y Sistemas. Esta fortaleza es la que va a permitir al gerente poder complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestin. El BSC se puede implantar sin restriccin alguna en una PYME. El BSC tambin se implementa en instituciones pblicas estatales o locales. Esta metodologa facilita la informacin y revisin de la estrategia, proporciona retroalimentacin, traduce la visin y estrategias en accin. Se constituye en un agente de cambio. Facilita la comunicacin, es un mecanismo integrador por el hecho de considerar las reas ms representativas de la empresa. Esta herramienta es aplicable a empresas de todos los tamaos. Permite controlar la operacin econmica de la empresa y tener una comunicacin ms directa con los empleados, para que todos tengan claro hacia dnde se dirige la compaa y cul es el papel que deben cumplir para ayudarle a lograr el xito. 1. Limitaciones del modelo BSC

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Los consultores por lo general buscan una implementacin rpida, la cual no siempre es internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para la formacin y por lo general se entra de lleno a su implementacin. Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la implementacin que al final se convierten en una copia de lo que se les ensea, es la forma ms fcil de salir de la presin que pone el consultor. Otra limitacin es la falta de una visin clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del proceso, dejndolo en manos de sus segundos. Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las plantillas que ah le brindan sin tener muy claro la estrategia. Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment mencionan que algunos procesos se consideran muy verticales (de la alta direccin hacia los niveles inferiores), y por lo general las culturas organizacionales buscan un poco ms de independencia, principalmente cuando existen diferentes unidades estratgicas de negocio. Otra limitacin es la complejidad de los mapas estratgicos, pues no se describen por temas, sino que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas lneas entre distintos temas. Tratando de buscar desventajas, es cuando la estrategia se convierte en un plan escrito en piedra, el cual no puede alterarse, lo cual no es cierto. Tal vez la peor desventaja que existe no slo para esta tcnica sino para todas es que por lo general "nos enamoramos del modelo (BSC) y nos olvidamos del problema". Esto sucede cuando aparecen los puristas de la tcnica, lo cual no sera malo si se tiene claro cul es el propsito de un determinado elemento, pero por lo general no es as, entonces se hace porque as dice tal libro o tal consultor, sin que esto sea de alguna validez para lograr los resultados que la empresa desea. 1. Para una correcta implantacin en las organizaciones, sta debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la organizacin, tener en cuenta que se trata de un proceso dinmico, es necesaria la participacin de todos los miembros de la organizacin para la obtencin de resultados satisfactorios, es un proceso de dilogo y comunicacin para toda la organizacin, por lo que no debe ser visto como un mecanismo de control. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: 1. 2. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. 3. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la

estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. Como mnimo tres meses para que est listo. Pero luego podran pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con l porque es necesario cambiar el sistema de gestin del desempeo, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organizacin e incluso cambiar los esquemas de compensacin si es necesario. A esto se suman los requerimientos tecnolgicos. Y los resultados econmicos en el primer semestre, pero lograr una mejor relacin con los clientes podra tardar entre 12 y 24 meses. 4. Tiempos de implementacin de la herramienta 5. Feedback y aprendizaje estratgico Es uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solucin de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

2. Implementacin del Balanced Scorecard EL BSC permite la obtencin de claridad y consenso alrededor de la estrategia. Ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa. Desarrolla el liderazgo en la empresa. Permite la intervencin estratgica en todas las reas de la empresa. Permite educar a la organizacin. Fija metas estratgicas, y busca la manera de cumplirlas. Alinea programas e inversiones. Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir.

Mantiene a la organizacin enfocada estratgicamente. Evala la gestin estratgica de la organizacin. Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa. El cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilizacin de procesos de tecnologa para la entrada de servicios y satisfaccin del cliente. El cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si se cometi algn error y el impacto que causar en el plan estratgico. La utilizacin del cuadro de mando integral proporciona una visin estratgica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilizacin de objetivos a medir y mtricas. Esto quiere decir que no slo se puede analizar el pasado, si no que permite tener una visin de lo que est sucediendo actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones. 3. Conclusiones Si se plantea una meta general, as como una Visin y una Misin que es ms una aspiracin de lo que se quiere que lo que se es, deja un poco de duda sobre qu es lo que realmente se desea lograr. Generalmente, dependiendo del enfoque que se quiera dar, el BSC se realiza a partir de un desglose de la Visin (temas estratgicos), de forma que en los pasos siguientes pueda establecerse con claridad los ligmenes entre las perspectivas, as como responder adecuadamente a las preguntas tales que se deben plantear ante cada perspectiva. Los objetivos deben estar ligados a la Visin, e indican lo que la empresa desea obtener desde el punto de vista financiero. La visin planteada se desglosa en temas estratgicos. Deben cuestionarse cules son los aspectos que permitirn financieramente sentirse satisfechos con el logro de la visin. Debe ser clara la relacin con los objetivos de las siguientes perspectivas de formas que stos obedezcan a la necesidad de lograr los temas estratgico propuestos en la perspectiva financiera y que sern logrados por medio de las otras perspectivas. Es importante que una vez planteada la Visin se efecte un anlisis FODA en donde se determinen que oportunidades existen en el entorno que puedan ayudar de manera efectiva al logro de Visin o bien amenazas que sean obstculo para su consecucin Una vez planteados los objetivos desde la perspectiva financiera, se establecen los "como" por medio de la perspectiva del cliente, posteriormente desde la perspectiva de procesos se debe definir en qu procesos hay que actuar para lograr tanto los objetivos financieros como de cliente. Corporativamente se debe manejar el primer ao en los niveles superiores y luego de que se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo relacionarla a la compensacin variable. 4. Recomendaciones 5. Referencias bibliogrficas

Nstor H Mazza (2003). Camino hacia la competitividad. Recuperado el 02 de junio del 2008 desde: Maribel Guerrero. Sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico. Recuperado el 02 de junio del 2008 desde: http://es.geocities.com/maribelmdz/gere/TF.html GRUPO KAIZEN S.A. Preguntas y Respuestas sobre BSC. Recuperado el 09 de junio del 2008 desde: http://www.grupokaizen.com/qa/qa_bsc.php WIKILEARNING. Retroalimentacin sobre el BSC. Recuperado el 10 de junio de 2008 desde:http://www.wikilearning.com/monografia/retroalimentacion_sobre_el_bsc/11138