TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL

ESTADO DE MEXICO

PROPUESTA DE UN CURSO DE CAPACITACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE ISO

9001 EN EL HOTEL KRYSTAL GRAND REFORMA UNO

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Para Obtener el Título de:

LICENCIADA EN GASTRONOMÍA

Presenta:

Julia Isabel Catalan Villavicencio

Asesor:

M. en C. Francisco Joaquin Villafaña Rivera

Revisores:

M. en C. Abel Efraín Peña Hernandez

L. N. G. Roger Omar Cruz Sánchez

La Paz, Estado de México, septiembre de 2017

PARAJE SAN ISIDRO SIN NÚMERO, COLONIA BARRIO DE TECAMACHALCO, LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO.
CÓDIGO POSTAL 56400. TELÉFONOS 59863497, 59863498
WWW.TESOEM.EDU.MX
Hoja de aprobación

II
 Agradecimientos

A mi familia por estar conmigo en las buenas y en las malas, ya que siempre me
han enseñado a persistir hasta alcanzar las metas que nos proponemos y alguien
especial que está en el cielo, a mi abuelita Consuelo Morales Flores que en paz
descanse.

A mi asesor y revisores Abel Efraín, Roger Omar y Francisco Villafaña por

transmitirme sus conocimientos en mis asesoramientos para realizar este trabajo
final y gracias por todo su apoyo incondicional y dedicación.

A los restaurantes y hoteles por permitirme realizar las prácticas profesionales

durante la carrera, la cual es una experiencia inolvidable y aprendí muchas cosas
que me enseñaron, siempre los llevaré a cabo me servirán como experiencia
laboral y profesional.

A las personas que con su experiencia laboral me aconsejaron para hacer mejor
las cosas y ser una mejor persona, superarme y aprender de cada uno de ellos lo
bueno y no lo mal

III
Índice
AGRADECIMIENTOS......................................................................................................................II
OBJETIVO......................................................................................................................................2
Objetivo general.....................................................................................................................2
Objetivos específicos...........................................................................................................2
APARTADO I CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................2
APARTADO II GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS.........................................................................2
APARTADO III DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PROFESIONALES....................................................2
3. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PROFESIONALES.......................................................................2
3.1. ABRIL – MAYO DEL 2017.....................................................................................................2
3.2. JUNIO – JULIO DEL 2017......................................................................................................2
3.3. AGOSTO – SEPTEOMBRE DEL 2017......................................................................................2
APARTADO IV CASO PRÁCITCO.....................................................................................................2
4. CASO PRÁCTICO.........................................................................................................................2
4.1. PROPUESTA DE CURSOS DE CAPACITACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE ISO 9001. EN
EL HOTEL KRYSTAL GRAND REFORMA UNO................................................................................2
4.1.1. Fase I. Prospección del curso.................................................................................2
4.1.1.1. Detección de necesidades (DNC)....................................................................................................2
4.1.1.2. Objetivos...............................................................................................................................................2
4.1.1.2.1. Objetivos específicos.................................................................................................................2
4.1.1.3. Planes y programas............................................................................................................................2
4.1.1.3.1. Contenido temático....................................................................................................................2
4.1.1.3.2. Materiales......................................................................................................................................2
4.1.1.3.3. Presupuesto.................................................................................................................................2
4.1.2.4. Organización........................................................................................................................................2
4.1.1.2.1. Estructuras y sistemas..............................................................................................................2
4.1.1.2.2. Integración de personas............................................................................................................2
4.1.2. Fase II. Desarrollo del curso....................................................................................2
4.1.2.1. Ejecución..............................................................................................................................................2
4.1.2.1.1. Material de instrucción (Manual).............................................................................................2
4.1.2.1.1. a. Sesión 1. Introducción......................................................................................................2
¿Qué es ISO 9001?.............................................................................................................................2
¿Quién puede aplicar ISO 9001?.....................................................................................................2
¿Por qué es importante ISO 9001 para su negocio?..................................................................2
4.1.2.1.1. b. Sesión 2. Estructura..........................................................................................................2
a) Alcance.............................................................................................................................................2
b) Referencias normativas................................................................................................................2
c) Términos y definiciones...............................................................................................................2
d) Comprender a la organización y su contexto..........................................................................2
e) Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas..........................2
 f) Compromiso de la dirección........................................................................................................2
g) Planificación para el sistema de gestión de la calidad.........................................................2
h) Recursos..........................................................................................................................................2
4.1.2.1.2. Coordinación del curso.............................................................................................................2
4.1.2.1.2.1. Invitación y confirmación del grupo...............................................................................2
4.1.3. FASE III. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CURSO.........................................................2
CONCLUSIONES.............................................................................................................................2
ANEXOS.........................................................................................................................................2
HISTORIA ISO 9001......................................................................................................................2
REFERENCIAS...............................................................................................................................60
Índice de tablas

Tabla 1.1. Matriz FODA del hotel NH Centro Histórico (Elaboración propia, 2017).7

Tabla 2.1.Tabla comparativa de las fases de un curso de capacitación ( Grados,

Lozano y Castillo; Elaboración Propia, 2017)...................................................20

Tabla 3.1. Análisis FODA para la detección de necesidades del departamento de

banquetes..........................................................................................................30

Tabla 4.1. Contenido temático del curso de capacitación en materia de calidad

(Elaboración propia, 2017)................................................................................31

Tabla 4.2. Presupuesto para los participantes (Elaboración propia, 2017)............32

índice de figuras

Figura 1.0.1. Hotel Krystal Gran Reforma (Krystal, 2017)........................................2

Figura 1.0.2. Mapa de Ubicación del Hotel Krystal Grand Reforma Uno (Google
maps, 2017)........................................................................................................2

Figura 1.3. Organigrama general del hotel Krystal Grand Reforma Uno
(Elaboración propia, 2017)..................................................................................2
Justificación

Debido que el hotel KRYSTAL GRAND REFORMA UNO, no cuenta con la

certificación ISO 9001, se pretende, diseñar un curso de inducción para la
preparación de esta norma, mejorando los puntos críticos de servicio
implementado en el factor humano de la empresa. La implementación del
Certificado ISO 9001 orientado al personal del área de alimentos y bebidas,
permitirá brindar una mejor calidad en el servicio. Gracias esta proyecto de
investigación, permitirá implementar los conocimientos adquiridos en la materia de
Calidad en el Servicio, con el fin de facilitar dicha implementación en el hotel.

Tabla 1.1. Matriz FODA del hotel NH Centro Histórico (Elaboración propia, 2017).

Fortalezas Debilidades

 Falta de capacitación referente a la

caliad de los servicios
 Zona segura
 No hay lineamientos para la calidad
 Gran demanda
de los servicios.
 Ubicación turística y ejecutiva
 Puntos malos en los procesos de
 Servicio con altos estandares
servicios.
 Cercanía de varios proveedores
 Poco recurso para pagar cursos de
 Gente actualizada en areas de
certificación
calidad
Oportunidades: Amenazas

 Buena ubicación turística  Innovaciones de la competencia en

 Instalaciones cuidadas. cuanto a mejoras en calidad y en los
 Curso de capacitación para el servicios
conocimiento de la ISO 9001  Preferencia de la competencia por
 Mano de obra gratis durante detección de nuevas mejoras
periodos de estancias o practicas  Disgusto por parte de los clientes
con respecto a los detalles
descuidados
Objetivo
Objetivo general

Diseñar una propuesta de curso de capacitación para la certificación de ISO 9001

en el hotel Krystal, Gran Reforma Uno.

Objetivos específicos

Diagnosticar hotel Krystal Gran Reforma Uno mediante una matriz FODA.

Identificar los puntos de mejora de la matriz FODA, para la obtención de

estrategias a corto plazo.

Realzar el marco conceptual referente a la ISO 9001 y a los pasos de un curso

de capacitación.

Diseñar una propuesta de curso de capacitación para la certificación ISO 9001

en el hotel Hrystal Gran Reforma Uno
 APARTADO I
CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. Cultura organizacional

1.1. Historia

El hotel Krystal Grand Reforma Uno ofrece 38 suites de sus 492 habitaciones, 3
restaurantes y bares, y la opción de realizar eventos sociales con una capacidad
máxima de hasta 2,200 personas.

El Grupo Hotelero Santa Fe anunció el 20 de diciembre de 2013 que el antes hotel

Meliá Reforma operaría desde esa fecha como el Krystal Grand Reforma Uno, y
que sería la punta de lanza para el crecimiento de la marca en el segmento de
negocios. La empresa invirtió aproximadamente 10 millones de dólares (mdd) en
la remodelación de las 492 habitaciones del "Krystal Grand Reforma Uno". El
inmueble, fue adquirido en 60 mdd por un inversionista mexicano, es el primer
hotel de la cadena de lujo en la Ciudad de México.

El Grupo Hotelero Santa Fe es propietario de la marca de hoteles Krystal, la cual

está posicionada desde hace más de 30 años en las principales playas del país:
Ixtapa, Cancún, Vallarta y recientemente Acapulco bajo la marca Krystal Beach. El
hotel fue totalmente remodelado y adecuado a las exigencias del viajero de hoy.

Figura .1.1. Hotel Krystal Gran Reforma (Krystal, 2017).

10
1.1.1. Ubicación

El Hotel KRYSTAL GRAND REFORMA UNO, se encuentra ubicado en Ciudad

de México, cuyo Centro Histórico y Zócalo es considerado patrimonio de la
humanidad por la UNESCO. Se encuentra cerca de oficinas gubernamentales,
financieras y por su ubicación constituye el sitio ideal para el viajero de negocios o
de ocio. El Aeropuerto Internacional de Ciudad de México se encuentra a tan solo
20 min (Figura 1.2.).

Figura 1.0.2. Mapa de Ubicación del Hotel Krystal Grand Reforma Uno (Google
maps, 2017)

11
1.1.2. Filosofia
Es una de las empresas líder dentro de la industria hotelera en México, enfocada
en adquirir, desarrollar y operar hoteles Contamos con un modelo de operación de
hoteles único por su flexibilidad y adaptabilidad ya que nuestra experiencia nos
permite operar bajo diferentes marcas, tanto nacionales como internacionales, en
distintos segmentos

Mantenemos un enfoque en el fortalecimiento y posicionamiento de nuestra marca

Krystal, la cual cuenta con gran reconocimiento en el mercado mexicano. Esta
estrategia nos permite ofrecer diferentes experiencias adecuadas a la demanda
específica de cada mercado para lograr maximizar la rentabilidad de nuestras
inversiones.

1.1.2.1. Misión

Lograr que nuestros huéspedes y clientes vivan experiencias placenteras e

inolvidables, a través de colaboradores apasionados por el servicio de calidad,
que, aunado a una buena gestión, nos permita generar la rentabilidad esperada
por nuestros socios, accionistas e inversionistas

1.1.2.2. Visión

Ser reconocidos como una de las mejores empresas hoteleras por su alta
rentabilidad, ética profesional y confianza, calidad en sus productos y servicios,
contando con colaboradores orgullosos de pertenecer al grupo.

1.1.2.3. Valores

Honestidad y lealtad
Disfrutamos de lo que hacemos
Enfoque al negocio
Orientación a las personas

12
1.1.2.4. Organigrama

Figura 1.3. Organigrama general del hotel Krystal Grand Reforma Uno
(Elaboración propia, 2017).

Marcas

La modernidad, el respeto por el entorno, la atención personalizada y la elegancia,

se combinan en nuestras propiedades en Ciudad y Playa que ofrece la línea de
alojamiento de Krystal Grand. Especialmente diseñados para viajeros que quieren
aprovechar al máximo su tiempo, las propiedades se destacan por ofrecer un
estilo moderno, elegante y audaz, así como de una total experiencia gastronómica
enmarcada por un servicio de primera clase.

Elija el alojamiento en Ciudad de México, con servicios de alta personalización y

una ubicación privilegiada, o si lo prefiere descanse en el resort de Cancún con
opción Todo Incluido, ambas propiedades están pensados para el disfrute y el
relajamiento de nuestros huéspedes.

13
 APARTADO II
GENERALIDADES
Y FUNDAMENTOS
2. Generalidades y fundamentos

2.1. ¿Qué es un curso de capacitación?

Es un programa escolar de una determinada disciplina donde se agota el

aprendizaje de temas establecidos previamente y que pueden seguir o no para la
promoción o aprobación de la misma. Todas las materias que se imparten en una
institución docente se cumplen a través de cursos que con frecuencia y
periodicidad (también previstas) se llevan a cabo mediante un programa, con la
intervención de maestros que examinan a los alumnos para determinar si
obtuvieron los conocimientos mismos para ser aprobados Barrigas (1999).

Sin en cambio para Grados (2005) un curso de capacitación es una acción

destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos del trabajador con el
propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo
específico e impersonal, así mismo Lozano (2014) refuerza esta idea
mencionando que, se debe fomentar la capacitación en los centros de trabajo y
para ello se tiene que conformar un mecanismo metodológico que oriente a la
elaboración y desarrollo de planes y programas para formar y actualizar al
personal en todos los niveles ocupacionales.

2.1.1. Programa de capacitación

2.1.1.1. ¿Qué es un programa?

Se refiere a un conjunto organizado, coherente e integrado de servicios o
procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados
entre sí y que son de similar naturaleza, el programa opera un plan con ayuda de
la realización de acciones orientadas a alcanzar metas y objetivos definidos para
un periodo determinado (Tejeda, 2004). Por otro lado la CTB (caja de
Herramientas comunitarias 2017) dice que un buen programa de capacitación para
principiantes es simplemente eso: un programa concreto que contempla a la
capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un programa de

15
capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área
mucho más amplia.

2.1.1.2. ¿Qué es capacitación?

En el 2008 de acuerdo con el programa de Secretaria del Trabajo y Prevención
Social (STPS), un curso es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y
desarrollan conocimientos y habilidades y actitudes para el mejor desempeño de
una función laboral o conjunto de ellas.

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una

actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno (De Oca 2013)

Se dice entonces que, un programa de capacitación es la descripción detallada de

un conjunto de actividades de instrucción-aprendizaje, donde Espinoza (2009),
señala que existen estructuras que conduzca a una serie de objetivos previamente
determinados.

Es importante mencionar que, existe una diferencia entre un grupo o un equipo de

personas a las cuales se les ofrece el curso de capacitación, por lo cual es
importante identificar estas diferencias (Lozano 2014)

a) Grupos.

En los grupos:

- Los roles de sus integrantes no están definidos.

- El liderazgo es individualizado.

- El trabajo es desorganizado con objetivos individuales.

- Los conflictos se resuelven por imposición.

16
b) Equipos.

Jaramillo (2012), menciona que cuando se forma un equipo, “intervienen fuerzas

psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre
motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas
personalidades que lo componen”. Dichas confrontaciones deben promover el
cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la
función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos. En la
medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno,
estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus
conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.
Son características de los equipos:

o Integrantes interdependientes.
o Los miembros funcionan por sí mismos.
o Está enclavado en un sistema social.
o Tiene una tarea para desarrollar.
o Sus miembros comparten una meta común

2.2. Fases básicas del proceso de un curso de capacitación

El desarrollo del programa de capacitación se refiere según Grados (2005) a la

acción destinada a modificar las actitudes de los seres humanos con objeto de
que se preparen emotivamente para desempeñar su trabajo y esto se refleje en la
superación personal.

En base a los autores mencionados anteriormente se determina que el curso de

capacitación se divide en 3 fases básicas las cuales consisten en:

 Creación de la capacitación

 Desarrollo

17
  Resultados de la capacitación

2.2.1. Fase 1 Creación de la capacitación

Grados (2005) menciona que para esta primera fase deben involucrarse a su vez
dos pasos, siendo el primero de ellos la planeación donde se determina que hacer
y consta de tres elementos principales; detección de necesidades de capacitación
(DNC), establecimiento de objetivos y establecimiento de planes y programas.

En la DNC según Lozano (2014) tiene como principal función determinar si las
dificultades se localizaran en los trabajadores o en la organización, así mismo
Grados (2005) reitera que se identifican las áreas de ineficiencia susceptibles de
ser corregidas mediante la capacitación, por otro lado en el Castillo (2012) dice
que esto se logra a través de diagnósticos y sondeos analizando el entorno o
cambios recientes de la empresa que puedan ser causantes de las necesidades,
finalmente los tres autores concuerdan en que en esta fase se determina a quien
va dirigida esta, cuando y en donde se impartirán los cursos.

Así mismo Grados dice que los objetivos tienen como función seleccionar
problemas y deben redactarse de tal manera que sean factibles y cuantificables;
en esta fase se prevén los controles que deben contener los programas de
capacitación para que llegue a cumplirse tal como se planeó.

En esta fase También se estructura como tal los temas que se impartirán para
cumplir con los objetivos establecidos llamado plan de capacitación detallando el
área niveles de ocupación y detalle de las actividades considerando lineamientos y
procedimientos así como estructuras y sistemas, la integración de personas,
integración de recursos y entrenamiento de instructores (Grados 2005 y Lozano
2014)

2.2.2. Fase 2 Desarrollo de la capacitación

La fase del desarrollo de la capacitación o ejecución como hace mención Grados
en el 2005 Es la puesta en marcha del plan, es la acción misma, la realización y
fase donde se llevan a cabo los planes establecidos, dentro de este proceso
Lozano en el establece que es aquí donde se hace la selección de participantes

18
considerando su número, edad, escolaridad, ocupación que desempeña y horarios
de trabajo así como la logística del Evento reconsiderando objetivos para asignar
fechas de su realización; preparación de materiales didácticos, constancias de
participación, contratación de servicios y coordinación de recursos. En la ejecución
del evento es recomendable llevar un registro de los participantes y control de su
asistencia.

No todas las personas aprenden igual ni de la misma manera por esa razón es
necesario un método efectivo de aprendizaje que se adecue a las necesidades del
participante. Y determinar la estructura del contenido y después establecer las
técnicas de instrucción que se usaran en cada inciso o actividad de cualquier
curso; Como lo es la técnica expositiva que se centra en la comunicación verbal
de un tema ante un grupo de personas, su desarrollo está centrado en el instructor
(Carrillo, 2012).

2.2.3. Fase 3 Resultados y seguimiento de la capacitación

Los resultados obtenidos a través de una evaluación final aluden Grados, es la
corroboración o comprobación de lo alcanzado con respecto a lo planeado. Sirve
para tomar medidas correctivas y está presente en todo el proceso, Este paso
complementa Lozano, se debe determinar lo siguiente:

 Avance de las acciones de capacitación

 Actualización y perfeccionamiento de las actividades laborales

 Establecer criterios en la identificación de errores

 Contribuir al logro de objetivos

 Conocer la efectividad de la capacitación

 Proponer nuevas actividades de la capacitación

El seguimiento se traduce en la observación de la transferencia de la capacitación

del trabajo, revisión y superación de los obstáculos para aplicar las nuevas
actividades (Grados, 2005)

19
A continuación se muestra una Tabla comparativa de las características que
componen un curso según los autores mencionados anteriormente.

Tabla 2.1.Tabla comparativa de las fases de un curso de capacitación ( Grados,

Lozano y Castillo; Elaboración Propia, 2017).

AUTOR CREACIÓN DESARROLLO RESULTADOS

GRADOS PLANEACIÓN Ejecución EVALUACIÓN
Diagnóstico de necesidades Sistema
Objetivos Materiales de Proceso
Planes
instrucción
Programas
Contratación de
ORGANIZACIÓN SEGUIMIENTO
servicios
Estructuras
Coordinación de
Integración de personas
recursos
Entrenamiento de
instructores internos
CASTILLO DIAGNOSTICO DE MÉTODOS Y
NECESIDADES TÉCNICAS DE
*Necesidades CAPACITACIÓN
manifestadas
*Sondeo Tradicionales
PLAN DE Contemporáneas
CAPACITACIÓN
Objetivos
*Organizacionales
*Operacionales
*Capacitación

20
LOZANO OPERACIÓN DE EVALUACIÓN
ANÁLISIS SITUACIONAL LAS ACCIONES
METODOLOGÍA DE ESTUDIO Avance de las
Establecimiento de una Grupal acciones
situación ideal. Individual Perfeccionar
Consideración de la situación
A distancia técnicas
real
Establecer normas
Análisis comparativo
MODALIDAD Identificar errores
PLAN DE Proponer mejoras
CAPACITACIÓN Curso
Seminario SEGUIMIENTO
Niveles de ocupación Conferencia
Número de trabajadores
Taller Beneficios
Periodo de tiempo
Platica Analizar
Eventos a desarrollar
desempeño
ORGANIZACIÓN Comparaciones
PROGRAMA DE
Logística
CAPACITACIÓN
Participantes
Objetivos
Realizar evento
Definir los contenidos
Metodología
Evaluación
*Inicial
*Intermedia
*Final

2.2. ISO 9001

21
Desde 1987, año en el cual se publicó la primera serie de estándares para la
administración de la calidad ISO 9000, el número de compañías que ha buscado
certificarse con este estándar ha crecido en más del 2000%, tal como se puede
observar en los resultados publicados por la Organización Internacional de
Estándares (ISO, 2008). De igual manera y con el fin de coadyuvar en el logro de
este propósito, organizaciones como el Banco Interamericano de Desarrollo – BID,
han asignado, en el marco de programas de competitividad país, recursos
financieros para que en los países cada vez más empresas puedan implementar y
certificar los sistemas de gestión de la calidad.

Los beneficios esperados con la implementación y certificación del sistema de

gestión de la calidad (SGC) son diversos (ISO, 2001) destacándose
principalmente el impacto en la productividad a través de incremento en ingresos y
reducción de costos (Jackson, 2001), en donde existe una amplia cantidad de
trabajos de investigación. De igual manera, algunos autores afirman que los SGC
impactan en la competitividad, resaltando que los estudios desde esta perspectiva
son relativamente recientes y, a la fecha, escasos (Santos et al., 2009).

Sin embargo, si se tiene en cuenta que la competitividad está determinada por la

pro- ductividad y la estrategia (Porter, 1996), se podría afirmar que los diferentes
esfuerzos por mejorar la productividad empresarial redundan en un incremento de
la competitividad. De esta manera si los SGC, en particular ISO 9001:2000,
impactan en la productividad, (Adams y Dale, 2001) se podría aseverar que
también lo realizan en la competitividad, lo cual constituye precisamente la
premisa central del presente trabajo (Mesquida, 2010)

En este sentido, el propósito de esta investigación es evaluar si la certificación de

la calidad ISO 9001:2000 puede impactar en la posición competitiva de un país lo
anterior teniendo en cuenta que no es posible un país competitivo si sus empresas
no son competitivas. De igual manera, se busca analizar si es posible afirmar que
un país es más competitivo en la medida en que tenga una mayor proporción de
empresas certificadas en sistema de gestión de la calidad.

22
Para tal fin, la investigación analizó la correlación existente entre el número
empresas certificadas con la norma ISO 9001:2000 por país y la posición
competitiva del mismo, acorde con los resultados publicados por el Institute of
Management Development (IMD), siendo la ventana de observación desde el año
2001 al año 2005. Es de resaltar que el estudio consideró este espacio de tiempo
buscando homogeneidad en la muestra, dado que la versión 2000 de la norma
ISO, es emitida en diciembre del año 2000, y por ende las primeras empresas
certificadas con esta norma surgen en el año 2001, cambian- do la norma
nuevamente en el año 2008 (Bohórquez, 2010).

Numerosas organizaciones del sector TI han optado por la implantación de

sistemas de gestión con el objetivo de garantizar la eficacia y fiabilidad de sus
procesos de negocio. Estas organizaciones normalmente han implantado sus
sistemas de gestión de calidad, gestión de servicios y seguridad de la información,
entre otros, de forma independiente o escasamente integrada. Sin embargo, en
todos los sistemas de gestión existen ciertos elementos comunes que pueden ser
gestionados de un modo integrado. La necesidad de obtener una visión global de
los sistemas de gestión, haciéndolos compatibles entre sí, de forma que permita
establecer unos objetivos alineados y facilite la toma de decisiones, ha provocado
que muchas organizaciones del sector se hayan cuestionado la existencia de
sistemas separados y deseen integrar sus sistemas de gestión. Durante los
últimos años han surgido diversas iniciativas para ofrecer una solución a la falta de
integración entre los sistemas de gestión (Pass, 2006).

Calidad

Según (López, 2006), manifiesta que un sistema de Calidad es la estructura

organizativa, con las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de Calidad. Se aplica en todas
las actividades realizadas en una empresa y afecta a todas las fases, desde el
estudio de las necesidades del consumidor hasta el servicio postventa, se puede
colegir entonces que es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios

23
que se ofrecen al cliente, es decir, es planificar, monitorear y mejorar
recurrentemente aquellos elementos de una organización que influyen en el
cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del
mismo.

La Organización Internacional para la Estandarización en el 2015 (ISO, 2015),

recomienda en la norma técnica ISO 9001:2015, “los conceptos fundamentales y
los principios de la administración de la calidad el cual son universalmente
aplicables a las organizaciones que buscan un éxito sostenido a través de la
implementación de un Sistema de gestión de la calidad (SGC)”, dichas
recomendaciones pueden utilizarse para su aplicación indistintamente, ya sea si
es un producto o servicio, el cual produce o brinda una organización que puede
ser pública o privada, cualquiera que sea su tamaño, y cuyo fin sea la certificación.

Cabe resaltar que la norma predecesora ISO 9001:2008 (ISO, 2008) orientada a la
gestión de la calidad en muchos de sus aspectos sigue vigente, pero ha sido
mejorada por la Norma ISO 9001:2015. Esta nueva versión incluye
recomendaciones importantes, tales como aplicar el enfoque de procesos, el
análisis del entorno interno y externo de manera que se pueda evaluar y gestionar
los riesgos para competir en el mercado. En cuanto a la documentación el cómo
mantener la información de los procesos, ISO 9001: 2015, lo maneja con ciertos
grados de libertad en el sentido de que la empresa puede optar por seguir usando
el manual de calidad, donde está documentado todos los procesos o usar otra
forma de repositorio.

Gestión de proceso de negocios (Rashid, 2003), señala que es la disciplina de

modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la
rentabilidad de un negocio. La gestión de los procesos de negocio (BPM), se
entiende como la aplicación de técnicas para modelar, gestionar y optimizar los
procesos de negocio de la organización. Partiendo de que el proceso es la forma

24
natural de organización, el modelado de los procesos permite establecer un flujo
de trabajo dentro y entre funciones, para tratar de conseguir que, con la suma de
los esfuerzos funcionales, se capturen los requerimientos del negocio para obtener
un mejor entendimiento y facilitar la comunicación, así como identificar las mejoras
en los procesos para conseguir los objetivos de la Organización. 2.4. Proceso de
mejora continua (Presencia, 2004) señala que Deming popularizó un marco
general para los procesos de mejora continua, que puede aplicarse a todos los
procesos, metodología conocida como «Planificar - Hacer - Verificar - Actuar»
(PHVA). o también conocido como ciclo de Deming.

La Metodología PHVA puede describirse brevemente, en como: Planificar:

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos fijados por el cliente, los requisitos legales y
reglamentarios y las políticas de la organización. Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados. Actuar: Tomar las acciones para mejorar continuamente el
desempeño del proceso.

25
 APARTADO III
DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDADES
PROFESIONALES
3. Descripción de actividades profesionales

De abril a septiembre del 2017, en el hotel NH-Grand Reforme One, se presentan

las sigueintes activiades profsionales.

3.1. Abril – mayo del 2017

En el primer mes de la residencia profesional, se asigno la linea de cocina a

trabajar, misma que fue el Griller, ayudando al encargo de turno para preparar la
mise and place del servicio, posteriormente se asigno el restaurante caballito para
permanecer en el mes de mayo con preparación de previas antes del servicio.

3.2. Junio – julio del 2017

Se tuvo participación en el área del buffet, con el apoyo de preparar alimentos

dulces como son; pasteles, tartas, chesse cake, macarrones, chocolates, entre
otro, estos se distrobullen a todos los centros de consumo del hotel, incluso se
tuvo partcipación en amenidades para los huespedes del hotel. En algunas
ocasiones se apoyaban a otros restaurantes incluso en el almacen para realizar el
etiquetado de entradas y salidas de insumos.

3.3. Agosto – septeombre del 2017

Se asistio en servicio para charolear, se logro detectar mala comunicación entre

los colaboradores para sacar los servicios que se presentan durante el día mismos
que eran mal controlados y los huespedes hacian reclamos con justa razon. Se

27
logro apoyar en el bar en preparación de bebidas como piña colada, margarita,
tequila sling, entre otros, finalmente limpiar la estación.

28
 APARTADO IV
CASO PRÁCITCO
4. Caso práctico
Conforme a la revisión de literatura se hace la siguiente selección de pasos a
seguir para la planeación del curso, tomando como base a Grados en su libro de
“Capacitación del personal” en el 2005.

4.1. Propuesta de cursos de capacitación para la certificación de ISO 9001.

en el hotel Krystal Grand Reforma Uno
4.1.1. Fase I. Prospección del curso
4.1.1.1. Detección de necesidades (DNC)
Para la detección de necesidades en el hotel se hace el siguiente análisis FODA.

Tabla 3.1. Análisis FODA para la detección de necesidades del departamento de

banquetes.

Fortalezas Debilidades

 Reconocimiento de marca  Falta de capacitación al equipo

 Cercanía para brindar servicios enfocado a la calidad.
ejecutivas con alta calidad  Poco tiempo capacitación a
 Personal suficiente para ofrecer personales adminsitrativos
servicios de más de 200  Competencia cercana con
personas. grandes distintivos
Oportunidades: Amenazas

 Comentarios en la página de  Innovaciones de la competencia

TripAdvisor en cuanto a la en sus menús y servicios de
calidad del servicio coffe break
 Equipo mayor para facilitar el  Mejores atenciones en la
transporte e alimentos y competencia
mobiliario.  Disgusto por parte de los
clientes en cuanto a los detalles
descuidados,

30
4.1.1.2. Objetivos

Capacitar al personal para la certificación en materia de calidad en el hotel Krystal

con base a la ISO 9001.

4.1.1.2.1. Objetivos específicos

 Identificar los requisitos minimos de la ISO 9001

 Capacitar a los colaboradores para un conocmiento previo.
 Mostras las posibles acciones a considerar para logras la certificación

4.1.1.3. Planes y programas

4.1.1.3.1. Contenido temático

Tabla 4.1. Contenido temático del curso de capacitación en materia de calidad

(Elaboración propia, 2017).

Sesión 1 Sesión 2

Introducción Estructura

 Què es ISO 9001  Alcance

 Quién puede apllicar  Referencias normativas
 Por qué es importante  Términos y definiciones
 Beneficios  Contexto de la organización
 Liderazgo
 Planificación
 Apoyo
 Operación
 Evaluación
 Mejora

31
4.1.1.3.2. Materiales

 Blocs de notas para los participantes.

 Plumas.
 Uso de cañón para presentación con diapositivas.

4.1.1.3.3. Presupuesto

Tabla 4.2. Presupuesto para los participantes (Elaboración propia, 2017).

Presupuesto
Concepto Unidades Costo por unidad Total
Blocs de notas 10 $ 5.00 50
Plumas 10 $ 3.00 30

Total 80

4.1.2.4. Organización
4.1.1.2.1. Estructuras y sistemas
Dado que el curso finalizara con un taller se solicita al hotel el préstamo de un
salón con montaje tipo herradura, uso de cañón y pantalla.

4.1.1.2.2. Integración de personas

Se convocará al personal de servicios incluyendo al gerente a cargo para su
capacitación dando un total de siete personas.

4.1.2. Fase II. Desarrollo del curso

4.1.2.1. Ejecución

32
4.1.2.1.1. Material de instrucción (Manual)
4.1.2.1.1. a. Sesión 1. Introducción

¿Qué es ISO 9001?

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) reconocida
internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente mundial en SGC,
superando el millón de certificados en todo el mundo (Benzaquen, 2014).

¿Quién puede aplicar ISO 9001?

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización – independientemente

de su tamaño y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la
norma ISO 9001 es su gran atractivo para todo tipo de organizaciones. Al
centrarse en los procesos y en la satisfacción del cliente en lugar de en
procedimientos, es igualmente aplicable tanto a proveedores de servicios como a
fabricantes.

Los sectores internacionales siguen centrando sus esfuerzos en la calidad, con

SGC específicos derivados de la norma ISO 9001, aplicables a los sectores de la
automoción, aeroespacial, defensa y medicina.

¿Por qué es importante ISO 9001 para su negocio?

La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la

infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a las
organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la
eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el producto.

La certificación ISO 9001 SGC le ayuda a transmitir:

 Compromiso a sus accionistas

 Reputación de su organización

 Satisfacción de cliente

33
  Ventaja competitiva

Beneficios de ISO 9001

Los sistemas de gestión están cada vez más vinculados con el éxito y
supervivencia de las organizaciones. De forma paralela, directores generales y
gerentes de todo el mundo enfatizan la importancia que tienen las auditorías
independientes para ayudar a asegurar que los sistemas de gestión alcanzan sus
objetivos (Rodriguez Arnaldo y Martinez Lorente, 2014)

4.1.2.1.1. b. Sesión 2. Estructura

a) Alcance

Estas cláusulas son prácticamente las mismas para ambas versiones de la norma.

b) Referencias normativas

Hasta la fecha de publicación del DIS ISO 9001:2015, no se habían incluido

referencias normativas. Esta cláusula se incluye para mantener alineada la
numeración de las cláusulas con otras normas de sistemas de gestión ISO.

c) Términos y definiciones

Algunos de los nuevos términos son presentados en la versión de la Norma

Internacional ISO 9001:2015, como, por ejemplo: Parte Interesada Riesgo
Información documentada Desempeño Outsourcing Contexto de la organización

d) Comprender a la organización y su contexto

La organización debe determinar los aspectos externos e internos que son

relevantes para su propósito y dirección estratégica y que afectan a su capacidad
para lograr el resultado deseado de su sistema de gestión de calidad.

34
La organización debe controlar y revisar la información sobre estas cuestiones
externas e internas.

e) Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido al impacto o potencial impacto en la capacidad de la organización para

suministrar de forma coherente productos y/o servicios que satisfagan al cliente y
los requisitos legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de

calidad. b) Los requisitos de estas partes interesadas que son relevantes para el
sistema de gestión de calidad. La organización debe revisar y controlar la
información acerca de tales partes interesadas y sus requisitos relevantes.

f) Compromiso de la dirección

La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al

sistema de gestión de calidad mediante:

a) Tomar la responsabilidad de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

b) Asegurarse de que los objetivos y política de calidad se establecen para el

sistema de gestión de la calidad y son compatibles con la dirección estratégica y el
contexto de la organización.

c) Garantizar que la política de calidad es comunicada, entendida y aplicada

dentro de la organización.

d) Garantizar la integración de los requisitos del sistema de gestión de calidad en

los procesos de negocio de la organización

e) Promover la toma de conciencia del enfoque basado en procesos.

f) Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios para el sistema de gestión de

calidad.

35
g) Comunicar la importancia de la eficacia en la gestión de la calidad y de la
conformidad de los requisitos del sistema de gestión de calidad.

h) Garantizar que el sistema de gestión de calidad logra sus resultados previstos

i) Participar, dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema
de gestión de la calidad.

j) Promover la mejora continua.

k) Apoyar a otros roles de gestión relevantes para demostrar su liderazgo, tal

como aplica en sus áreas de responsabilidad

g) Planificación para el sistema de gestión de la calidad

Cuando se realiza la planificación del sistema de gestión de la calidad, la

organización debe considerar las cuestiones mencionadas en

4.1 ; los requisitos mencionados en el punto

4.2; y determinar los riesgos y oportunidades que deben afrontarse, para:

a) Dar garantía de que el sistema de sistema de gestión de calidad puede lograr

su resultado(s) previsto.

b) Prevenir o reducir los efectos no deseados.

c) Lograr la mejora continua.

h) Recursos

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de calidad. La organización debe tener en cuenta:

a) La capacidad y las limitaciones en recursos internos existentes.

36
b) Las necesidades que se cubren con proveedores externos.

La organización debe planificar, ejecutar y controlar los procesos, como se indica

en 4.4, necesarios para cumplir con los requisitos de sus productos y servicios y
para implementar las acciones determinadas en

a) Qué necesita elementos necesitan seguimiento y medición.

b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según

corresponda, para asegurar resultados válidos.

c) En qué momento deben ser ejecutados el seguimiento y la medición.

d) En qué momento deben ser analizados y evaluados los resultados del

seguimiento y la medición. La organización debe asegurar que se implementen las
actividades se seguimiento y medición, de acuerdo con los requisitos
determinados y debe conservar la información documentada apropiada como
evidencia de los resultados. La organización debe evaluar el desempeño de la
calidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad.

4.1.2.1.2. Coordinación del curso

4.1.2.1.2.1. Invitación y confirmación del grupo

Se convoca al personal administrativo para que de manera voluntaria asistan al

curso de capacitación dentro las instalaciones del hotel en el departamento de
RH.

4.1.3. Fase III. Evaluación y Seguimiento del curso

Dado que es un curso que persigue el fin de dar mayor satisfacción al cliente por
medio de una atención mayormente visual, la manera en la que se ha evaluado el
aprendizaje de los participantes es a través de los eventos posteriores al curso,
haciendo una comparación del servicio y analizando los comentarios de los
huéspedes escritos en encuestas de calidad.

37
CONCLUSIONES

El presente curso de capacitación para la certificación de ISO 9001, para el hotel

Krystal Grand Reforma Uno, tiene como finalidad orientar al personal directivo del
hotel para la toma de estrategias que beneficien y mejorar la calidad de los
servicios que se les brinda a los huéspedes. El curso contempla reglamentos y
políticas básicas respecto a la ISO 9001 dividendo el curso en dos sesiones
mismas que englobaran desde requisitos mínimos como beneficios, mejoras y
procedimientos necesarios para el desarrollo del mismo.

Mediante la revisión de literatura se detectó que existen consultorías que tienen un

precio elevado por lo que algunas cadenas hoteleras no contemplan dentro de sus
acciones de mejora dichos elementos para la implementación de tales
capacitaciones. El presente manual contempla instalaciones para la realización del
mismo, así como materiales y herramientas que el instructor utilizara para
importarlo. De tal forma el costo del presente curso no incluye una derrama
económica exagerada debido a que le hotel cuenta con todo lo necesario.

Se podrá comprobar que el hotel Krystal Grand Reforma uno podría tener mejoras
si la presente propuesta sería llevada a cabo, gracias a la introducción que se
manejara para la certificación de ISO 9001, mima que mejorara la calidad de los
servicios.

38
Anexos
Historia ISO 9001

Desde 1987, año en el cual se publicó la primera serie de estándares para la

administra- ción de la calidad ISO 9000, el número de compañías que ha buscado
certificarse con este estándar ha crecido en más del 2000%, tal como se puede
observar en los resultados publicados por la Organización Internacional de
Estándares - ISO [1]. De igual manera y con el fin de coadyuvar en el logro de este
propósito, organizaciones como el Banco Interamericano de Desarrollo – BID, han
asignado, en el marco de programas de competitividad país, recursos financieros
para que en los países cada vez más empresas puedan implementar y certificar
los sistemas de gestión de la calidad.

Los beneficios esperados con la implementación y certificación del sistema de

gestión de la calidad (SGC) son diversos destacándose principalmente el impacto
en la pro- ductividad a través de incremento en ingresos y reducción de costos, en
donde existe una amplia cantidad de trabajos de investigación. De igual manera,
algunos autores afirman que los SGC impactan en la competitividad, resaltando
que los estudios desde esta perspectiva son relativamente recientes y, a la fecha,
escasos.
Sin embargo, si se tiene en cuenta que la competitividad está determinada por la
pro- ductividad y la estrategia, se podría afirmar que los diferentes esfuerzos por
mejorar la productividad empresarial redundan en un incremento de la
competitividad. De esta manera si los SGC, en particular ISO 9001:2000, impactan
en la productividad, como se afirma por ejemplo en los trabajos de Adams y Dale
(2001), se podría aseverar que también lo realizan en la competitividad, lo cual
constituye precisamente la premisa cen- tral del presente trabajo.

En este sentido, el propósito de esta investigación es evaluar si la certificación de

la calidad ISO 9001:2000 puede impactar en la posición competitiva de un país lo
anterior teniendo en cuenta que no es posible un país competitivo si sus empresas

39
no son compe- titivas. De igual manera, se busca analizar si es posible afirmar que
un país es más competitivo en la medida en que tenga una mayor proporción de
empresas certificadas en sistema de gestión de la calidad.

Para tal fin, la investigación analizó la correlación existente entre el número

empresas certificadas con la norma ISO 9001:2000 por país y la posición
competitiva del mismo, acorde con los resultados publicados por el Institute of
Management Development (IMD), siendo la ventana de observación desde el año
2001 al año 2005. Es de resaltar que el estudio consideró este espacio de tiempo
buscando homogeneidad en la muestra, dado que la versión 2000 de la norma
ISO, es emitida en diciembre del año 2000, y por ende las primeras empresas
certificadas con esta norma surgen en el año 2001, cambian- do la norma
nuevamente en el año 2008.

En concreto, la hipótesis principal que se busca corroborar en el presente estudio

es que el número de certificados ISO 9001:2000 presenta correlación positiva con
la posi- ción competitiva de los países, seguidamente y como segunda hipótesis
se busca establecer que el factor de mayor nivel de correlación es eficiencia en los
negocios (Tabla No. 3).

Evolución de la certificación ISO 9001 en el mundo.

Desde la primera publicación de la serie de estándares de administración de la

calidad ISO 9000 realizada en 1987 por la Organización Internacional para la
Estandarización - ISO, el crecimiento del número de compañías que obtienen el
certificado se ha incrementado notablemente.

El total de los certificados ISO 9001:2000 creció en el año 2003 en un 200% en

com- paración con el año 2002 (Figura No. 1), marcando así un importante
aumento a 500.125 empresas certificadas en 149 países con esta norma

40
internacional, cifra que es 10 veces mayor a la registrada en el año 2001, en el
cual existían 44.388 empresas certificadas en 98 paises.

Desde la perspectiva regional, Europa continúa manteniendo el porcentaje más

alto de certificados ISO 9000 con el 48,52 % del total general, seguida por el
Lejano Oriente con el 33,05 %, América del Norte con el 8,03 %, Australia/Nueva
Zelanda con el 4,56 %, África/Asia Oriental con 3,99 % y América Central y del Sur
con 1,86 %.
En el contexto sectorial, la encuesta ISO muestra que si bien no todos los
organismos certificadores suministran esta información, la industria de la
construcción continúa liderando con 51.188 certificados, seguida por los productos
metálicos básicos y pro- ductos metálicos fabricados con 41.455, los equipos
eléctricos y ópticos con 38.782, maquinarias y equipos con 27.705, el comercio
mayorista y minorista, las reparaciones de vehículos, ciclomotores y bienes
personales y domésticos con 23.751 certificados. A nivel país, los primeros 10
países en términos de crecimiento de la certificación ISO 9001:2000 en 2003
incluyen: China (55.718) certificados nuevos, Italia (49.387), el Reino.

Los resultados referentes al número de certificados por país llaman la atención al

compararlos con la posición obtenida por éstos en el Índice Global de
Competitividad emitido por el IMD en el año 2006, en donde Estados Unidos se
encuentra en el primer lugar, Australia en el puesto 6o, Japón en el 17o, China en
el 19o y Reino Unido en el 21o (Tabla No. 2). Posiciones favorables si se tiene en
cuenta que el IMD considera para el estudio 59 países industrializados y
emergentes.

El crecimiento experimentado en los últimos años por las certificaciones ISO

90001:2000 es atribuible a los beneficios determinados por el Comité Técnico (TC)
176 de la ISO, en el documento No. 595 Quality Management Principles [8], que
menciona entre otros el incremento de los ingresos, las mejoras en la eficacia de
los procesos, el incremento en la satisfacción del personal que labora en la

41
organización, el fortalecimiento de la ventaja competitiva la reducción de costos, el
aumento en la productividad, y la mejora en las relaciones con los proveedores.
Es de resaltar, que la búsqueda de tales beneficios surge como respuesta a
estímulos del mercado, del gobierno, del sector financiero, entre otros. Así, por
ejemplo, el merca- do lleva a que las empresas busquen la certificación como
medio para mejorar la imagen a través de la satisfacción de los clientes, aspecto
que redunda en la fidelización de los mismos, el aumento en la participación de
mercado, así como el incremento de las exportaciones.
Por su parte ante los estímulos del gobierno, las empresas buscan la certificación
a fin de aprovechar las oportunidades que diferentes entidades del estado ofrecen
para acce- der a programas de formación, consultoría y principalmente
financiación para el desarrollo de procesos de mejoramiento de la calidad. De
igual manera, la certificación surge, en algunas oportunidades, dada la
reglamentación exigida a la empresa para producir, co- mercializar o prestar
determinados productos y/o servicios.

De otro lado, el sector financiero estimula la búsqueda de certificación al exigirla

como uno de los requisitos para acceder a determinados productos de
financiación.
Es decir, los motivos que llevan a que una organización se certifique son diversos,
aunque todos se orientan a la búsqueda de beneficios de impacto en la
competitividad. Lo anterior conduce a plantear la pregunta de si son, realmente,
las certificaciones ISO 9001:2000 un elemento generador de competitividad.

Competitividad país.

La competitividad país se puede entender como “el grado en que una nación en
condiciones de mercado libre y justo produce bienes y servicios que satisfacen la
prueba de los mercados internacionales en tanto que, simultáneamente, mantiene
y expande el ingreso real de los ciudadanos” [9]. Con este objetivo, las naciones

42
tienen la necesidad de proporcionar un entorno que propenda por estructuras
eficientes e instituciones y políticas que alienten la competitividad de la empresas.

Actualmente, existen dos estudios destacados a escala mundial que analizan y

cuantifi- can los factores que determinan la competitividad de las naciones: el
Global Competitiveness Report y el World Competitiveness Yearbook. El primero
lo realiza el World Economic Forum (WEF), el segundo el International Institute for
Management Development (IMD), ambos con sede en Suiza. Desde 1989 hasta
1995 ambos institutos habían publicado su informe en cooperación, pero desde
1996 han estado publicando dos informes anuales por separado.

Tanto el WEF como el IMD publican sus estudios cada año y utilizan información
procedente de datos estadísticos y de datos obtenidos de la Encuesta de Opinión
Ejecu- tiva enviada a nivel mundial a fin de obtener sus conceptos acerca de la
competitividad actual y futura de un país. Asimismo, cada uno de estos estudios
se sustenta en una definición de competitividad basada en el mediano y largo
plazo. El WEF, define la competitividad país como “la capacidad de alcanzar un
rápido crecimiento económico sostenible”, por otro lado, mientras que el IMD,
define la competitividad país como “la capacidad del entorno de una nación para
mantener la creación de valor añadido y, por consiguiente, la competitividad de
sus empresas”.

Los informes de competitividad generados por el IMD y el WEF ofrecen la informa-

ción necesaria para analizar las debilidades y fortalezas de las naciones incluidas
en estos. También los informes entrañan gran cantidad de oportunidades para
identificar áreas de expansión y diversificación de la base productiva de los
países.

Teniendo en cuenta que tanto el IMD como el WEF, si bien utilizan metodologías
diferentes, arrojan resultados similares, la presente investigación se soportó en los

43
facto- res de competitividad, considerados por el IMD, el cual clasifica sus datos
en cuatro factores de entrada:

Calidad y Competitividad

La adopción de herramientas para la mejora de la calidad en diferentes sectores

ha sido ampliamente estudiada, en la mayor parte de los casos se han utilizado
metodologías cualitativas de investigación. Dentro de los estudios realizados se
encuentran los trabajos de Adams y Dale [15]. en empresas manufactureras,
Cleary [16] en el sector educativo, Jackson [17] en el sector sanitario e incluso en
su aplicación a situaciones cotidianas, como el realizado por Bamford y
Greatbanks.

El análisis realizado en dichas investigaciones permite concluir que a pesar de los

resul- tados exitosos que algunas empresas han tenido con la implementación de
modelos de gestión de la calidad, estos no pueden generalizarse.

En el trabajo realizado por Honnaker P. et al [19] se hace alusión a un estudio

adelan- tado por McIntyre & Kirscheman (2000) en 1500 empresas del sector de la
construcción, en las cuales encontraron impactos positivos en la situación
financiera de aquellas empre- sas que implementaban la estrategia de certificación
de la calidad. De igual manera, estos autores citan los estudios realizados por
Torbica y Stroh (1999) quienes resaltan el impac- to en la satisfacción del cliente, y
los trabajos de Liu (2003) en los que identificaron que las empresas certificadas
presentaban menor cantidad de defectos en los proyectos de cons- trucción que
las empresas sin certificación. Ahmed y Hassan (2003)1, citados por Heras,
Marimon, & Casadesús [18], concluyen de manera general que las empresas que
adoptan herramientas de gestión de la calidad obtienen usualmente mejores
resultados que las que no lo hacen, aunque si bien en estos trabajos no se logra
relacionar el desempeño con la implementación efectiva de las herramientas para
la gestión de la calidad. De igual mane- ra en el trabajo desarrollados por Nava

44
Caballido & Rivas Tobar [20], en empresas mexicanas se demuestra como el
desempeño de las empresas certificadas es superior al de las no certificadas con
la norma ISO 9001:2000 en aspectos tales como costos, ventas y satisfacción del
cliente.
1 Esta investigación fue de carácter empírico y en ella se analizó la aplicación y
los resultados generados por la implementación de herramientas de gestión de la
calidad en 63 pymes.

En contraposición se encuentra los trabajos realizados por Lambert, G., &

Ouedraogo, N. [21] en un grupo de empresas francesas en las cuales se
implementó el ISO 9001:2000: en esta investigación se resaltan críticas al modelo,
argumentando su falta de orientación al aprendizaje. De igual manera se
manifiesta que posterior a la implementación un alto porcentaje de empresas
abandonaron el modelo por considerarlo rígido, inflexible y burocrático. En la
misma línea se sitúa el trabajo realizado por Kaziliûnas [22] en donde se citan los
resultados de las investigaciones de autores tales como Dimara, et al (2004) quien
luego de observar el comportamiento financiero durante 6 años de un grupo de
empresas certificadas con la norma ISO 9001, encontró que no habían grandes
diferen- cias con respecto a empresas no certificadas. Resultados similares fueron
obtenidos en la investigación realizada por Bonilla García [23], quien encontró que
no existen diferencias en lo referente a la gestión de los recursos humanos entre
empresas certificadas y no certificadas con el modelo ISO 9001:2000, planteando
la necesidad de modelos menos genéricos. De igual manera Kaziliûnas, [22] cita
los trabajos de Kasadeus & Karapetrovic, (2005) quienes afirman que la
implementación del SGC, demanda altos costos, tiempo, recursos y en general
esfuerzos que no compensan los resultados obtenidos.

Como se puede observar los estudios frente al impacto que la gestión de la

calidad genera en la organización son diversos, sin embargo el análisis de si
dichas metodologías han impactado en la competitividad de las organizaciones no
ha sido tan prolijo [18]. De igual manera los estudios empiricos acerca del impacto

45
externo de la gestión de la calidad son relativamente recientes [3]. De hecho
investigaciones acerca del impacto de la gestión de la calidad en la competitividad
pais, son realmente escasos, aunque se espera- ría que si el desempeño de las
organizaciones mejora, esto redundaría en mejores resultados en el factor de
competitividad y eficiencia de los negocios, medido por el IMD [18], la cual es la
premisa central del presente trabajo.

Metodología

Como se mencionó inicialmente el propósito del presente trabajo es identificar cual

es el nivel de correlación que se presenta entre el número de empresas
certificadas por país con la norma ISO 9001:2000 y los resultados por factor de
competitividad medidos por el IMD obtenido por 51 países en la serie de tiempo
2001-2005.
La metodología consideró los siguientes pasos:

• Identificar las posiciones de competitividad según el IMD, de los diferentes

países, desde el año 2001, hasta el año 2005. Aspecto desarrollado a nivel
general, y para cada uno de los factores, subfactores y criterios evaluados por el
IMD.
Los factores de competitividad del IMD se encuentran agrupados en cuatro
categorias:
a) desarrollo Económico: considera los datos de la evaluación macroeconómica de
la economía nacional.
b) eficiencia Gubernamental: grado en que las políticas de gobierno favorecen la
competitividad de las empresas y del país.
c) eficiencia de los Negocios: resultados alcanzados por el sector empresarial del
país.
d) infraestructura: la medida en que la base tecnológica y científica satisface las
necesidades de las empresas y las personas (Tabla No.3).

46
No. certificados país

La variable de control es aplicada a fin de buscar homogeneidad en la muestra por

cuanto cada país posee un número diferente de empresas y por ende el potencial
de certificaciones ISO 9001 cambia para cada nación. Adicionalmente, y acorde
con inves- tigaciones previas el producto interno bruto (PIB) es la variable
macroeconómica que presenta el mayor coeficiente de correlación con el número
de empresas certificadas por país [24]. Es decir a mayor número de empresas
certificadas en un país mayor es el PIB obtenido por este. De esta manera, la
variable de control presentará un valor cercano a 1 en la medida en que aumente
el número de empresas certificadas o aumente el PIB, siendo este último aspecto
abordado en investigaciones previas.

• Calcular la relación entre la variable de control y la posición competitiva de

cada país publicada por el IMD durante la serie de tiempo 2001-2005. Para
tal fin, se utilizó la correlación de Pearson, calculado mediante SPSS, dado
que esta permite determinar si existe relación lineal entre dos variables
aleatorias cuantitativas [25]. Lo anterior a fin de validar la primera hipótesis
del estudio en la cual se plantea que el número de certificacio- nes ISO
9000 presenta correlación positiva con la posición competitiva-país.

• De igual manera, se determinó el nivel de relación entre el número de

certificaciones ISO 9001 con las posiciones obtenidas por los diferentes
países para cada cada uno de los factores, subfactores y criterios aplicados
por el IMD (Tabla No.3). Lo ante- rior, a fin de validar la hipótesis No. 2 del
estudio, en la cual se plantea que el número de certificados ISO 9001
presenta el mayor índice de correlación con el factor eficien- cia de los
negocios dado el impacto de los SGC en la productividad.

Resultados Los resultados muestran que existe un coeficiente de correlación de

Pearson de 0,32 entre la variable de control y la posición país en el índice de

47
competitividad generado por el IMD. Resultado que surge al promediar el
coeficiente de correlación obtenido por los diferentes países durante la serie de
tiempo 2001-2005. Es de resaltar, que el resultado obtenido indica que el nivel de
asociación que existe entre el número de em- presas certificadas por país con la
norma ISO 9001:2000 y la posición competitiva de los mismos, es positiva,
confirmándose de esta manera la hipótesis No.1. Sin embargo, si bien el resultado
muestra que existe relación entre las certificaciones ISO 9001 y la posición
competitiva, esta no es fuerte. De los resultados obtenidos (Tabla No. 4), el 25%
de los países estudiados presentó correlación negativa, encontrándose dentro de
estos, países como Australia, Canadá, Chile, Dinamarca, Hong Kong, India,
Islandia, Japón, Jordania, Malasia, Noruega Nueva Zelanda, Singapur. Resultados
que llaman la atención por cuanto como se mencionó en la primera parte del
documento países como Japón y Australia se caracterizan por la gran cantidad de
empresas certificadas así como por ocupar posiciones favorables en el ranking de
competitividad publicado por el IMD.

Adicionalmente, el 75% de los países estudiados presentaron correlación positiva

en- contrándose que de estos el 62% presenta un coeficiente de correlación
fuerte, tal como es el caso de Alemania (0,98), Grecia (0,97), Indonesia (0,92),
Portugal (0,93), México (0,92), Inglaterra (0,79), Irlanda (0,90), Polonia (0,89),
entre otros, países que para efectos del presente análisis se han denominado de
primer grupo. El 38% de países restantes presenta correlación positiva débil, tal
como es el caso de China (0,19), Colombia (0,20), Austria (0,05), República Checa
(0,02), Luxemburgo (0,45), países que para el análisis de han denominado de
segundo grupo.

De lo anterior, se podría considerar que los países en los cuales se presenta

correlación positiva son aquellos en donde los sistemas de gestión son
implementados no necesaria- mente por la certificación, si no, por realmente
obtener la mejora continua de sus procesos organizacionales. Lo anterior, por
cuanto en el primer grupo, se encuentran países prin- cipalmente desarrollados en

48
los cuales la certificación ISO 9001:2000 es una necesidad natural de las
organizaciones, mientras que en los países del segundo grupo como es el caso de
Colombia, la certificación ISO 9001:2000 aun es vista como el fin, mas no como el
medio para promover la mejora de los procesos, llegando a considerase en
algunos espacios como moda empresarial pasajera [26].

Respecto a la comprobación de la segunda hipótesis de la presente investigación,

en la cual se plantea que el factor de competitividad de mayor nivel de correlación
con el número de empresas certificadas es eficiencia en los negocios, los
resultados indicaron que no lo es. De esta forma como se puede observar en el
Figura No. 2, el factor con el cual se presentó mayor índice de correlación es
Infraestructura (0,50), seguido de eficien- cia del factor gobierno (0,30), y en tercer
lugar se encuentra el factor eficiencia en los negocios (0,28).

Así, el factor que presenta mayor índice de correlación es infraestructura, el cual

repre- senta la medida en que la base tecnológica y científica de un país satisface
las necesidades de las empresas y las personas, por lo cual los anteriores
resultados podrían llevar a pensar que el impacto de la certificación ISO
9001:2000 en la competitividad país está dado por la fortaleza global que adquiere
el sector empresarial al mejorar de manera conjunta sus procesos
organizacionales, creando con esto las condiciones necesarias para el
fortalecimiento científico y tecnológico de un país, es decir la relación de las
certifica- ciones ISO 9001:2000 en la competitividad país depende de los efectos
positivos que estas generen en el sector empresarial, y no en cada unidad
independiente.

El segundo factor que presentó mayor índice correlación con el número de

empresas certificadas fue eficiencia del gobierno, permitiendo establecer que las
certificaciones en gestión de la calidad ISO 9001:2000 pueden mejorar la
competitividad en la medida en que el Estado cree marcos legales que exijan o
promuevan en las empresas la certifica- ción del sistema de gestión de la calidad.

49
Aspecto que evidentemente llegará a impactar en la relación de estas entidades
con sus proveedores generando de esta forma una cadena de mejora continua.

Los resultados obtenidos del índice de correlación entre el número de

certificaciones y el factor eficiencia en los negocios, indican que la segunda
hipótesis formulada en el presente trabajo es falsa. Dado que si bien existe
correlación positiva (0,28), esta se encuentra debajo de la obtenida con el factor
infraestructura (0,50).
Por otro lado, al analizar los subfactores que comprenden el factor eficiencia de
los negocios (Figura No. 3), se encuentra el mayor índice de correlación con el
subfactor productividad (0,21), seguido de finanzas (0,15), tal como se muestra en
la Figura No. 3, aspecto que se puede dar por cuanto los sistemas de gestión de la
calidad pueden contri- buir a disminuir costos o a incrementar los ingresos.

Sin embargo es de resaltar, que en el 68% de los países estudiados se presenta

correla- ción negativa entre la variable de control y la productividad. Lo cual
implica que la afirmación realizada por autores como Deming [28], Feigenbaum,
Honnaker P. et al [19], Nava Caballido & Rivas Tobar [20], entre otros, no es
posible generalizarla y puede depender para su logro de otros criterios y enfoques
que complementan a los sistemas de gestión de la calidad o incluso que no se
encuentran relacionados con estos. Es decir, si bien la implementación y
certificación del SGC puede impactar la productividad esto no ocurre en todos los
casos, lo cual concuerda con los hallazgos presentados en el trabajo de Lambert &
Ouedrago.

Adicionalmente, en el estudio se muestra que tan solo el 39% de los países

analizados presenta correlación positiva tanto en productividad como en el factor
finanzas, y un 33% de los países analizados presentaron correlación positiva en
uno de los dos factores. Tal es el caso de Colombia, en el cual se encontró que la
relación más fuerte de la certificación del sistema de gestión de la calidad está
dada con la productividad (0,37), mientras que en las finanzas presentó un

50
resultado negativo del (-0,12). Lo anterior per- mite evidenciar que las
certificaciones ISO: 9001 no necesariamente impactan en el desempeño financiero
de las empresas y por el contrario, tal como lo afirman autores como Kaziliûnas,
estos demandan altos costos, tiempo y esfuerzo que no compensan los resultados
obtenidos.

51
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