Base S3

Semana 3
Sistemas de Calidad Total
Lectura
Círculos de calidad: teoría
y práctica. Marcombo
Izquierdo, F. J. (1991). Círculos de calidad: teoría

y práctica. Marcombo. Páginas 105 a 141
Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
El Círculo en marcha. Funcionamien-
to y metodología de trabajo
FUNCIONAMIENTO GENERAL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
De forma muy general, es decir, ciñéndonos únicamente a los pasos

fundamentales que deben darse para implantar los Círculos de Calidad en
una empresa se pueden distinguir las siguientes etapas sucesivas:
1) Presentación a la Dirección.
2) Aprobación de la implantación de los Círculos de Calidad.
3) Aportación de problemas por los grupos o Círculos.
4) Análisis de los problemas por parte de los mismos Círculos.
5) Aportación de alternativas o soluciones, a cargo de los mismos.
6) Presentación de las soluciones o sugerencias a la Dirección.
Cuando se completa y se cierra este ciclo, se vuelve a empezar desde el
principio en un movimiento continuo que no se detiene nunca; cada vez
que termina se emprende de nuevo desde el principio.
Figura 40. Esquema de

funcionamiento de los
Círculos de Calidad.
Copyright © 1991. Marcombo. All rights reserved.
Javier, F., & Izquierdo, P. (1991). Círculos de calidad: teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from ieusp on 2018-02-27 10:50:18.
105
Círculos de Calidad
Como se observa en la figura 40, el movimiento de los Círculos es como

el de un pez que se muerde la cola. Pero no cae nunca en la rutina, ni en el
tedio o la monotonía. La razón está en que los problemas jamás son los
mismos. Las soluciones y sugerencias a presentar a la dirección son ilimita-
das. Siempre queda lejana la perfección, su búsqueda es interminable y
motivadora. Las empresas que realmente están imbuidas de la filosofía de
la Teoría Z actúan de acuerdo con el principio de que "sólo merece ser
admirado aquello que ya es perfecto". Los directivos, mandos y trabajado-
res de estas empresas huyen de la autosatisfacción y la autocomplacencia
generada por los éxitos obtenidos en el pasado. Todos, absolutamente
todos, cuantos trabajan en la empresa luchan por alcanzar metas cada vez
más altas, difíciles y exigentes cara al futuro.
No obstante, es posible que, debido al ejercicio constante en la práctica
de solución de problemas, se llegue a un cierto automatismo. Pero esto no
debe considerarse como algo negativo, sino al contrario. Es la demostra-
ción de que la costumbre de poner a punto toda la inteligencia del factor
humano, repercute en los métodos de trabajo que cada día se vuelven
más eficaces y prácticos.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
Aunque es evidente que no es posible fijar un esquema rígido como
norma de trabajo de los Círculos, puesto que cada empresa debe tener el
suyo propio, ajustado a sus necesidades y la forma de ser de sus hombres,
se presenta a continuación una metodología orientativa cuya validez y
efectividad ha sido demostrada por varias organizaciones que la utilizan
con más o menos variantes.
En algunos casos, saltarse un paso, simplificar un análisis, prescindir de la
búsqueda preliminar de datos, puede representar un ahorro de tiempo y
el llegar antes a la solución del problema. Actuar así no garantiza que la
solución que se obtenga sea la óptima. Por ello recomendamos ser muy
estrictos a la hora de seguir los pasos que deben darse, aunque pueda
parecer, en un primer momento, una pérdida de tiempo. La solución será,
sin duda, mejor.
Es imprescindible mentalizar a los componentes del Círculo sobre la

necesidad de buscar siempre las causas del problema que están analizan-
do. Existe el peligro de que las primas o recompensas por llegar a una solu-
ción les lleven únicamente a evitar los efectos del problema, poniendo un
"parche" provisional que tarde o temprano habrá que sustituir. Investigar,
y sobre todo eliminar definitivamente las causas de cada problema es la
única estrategia válida en los Círculos de Calidad.
Los cinco pasos en que hemos resumido este método de trabajo son los
siguientes:
Presentación del problema

De una forma clara y concisa y con lenguaje sencillo debe describirse el
problema para ser presentado a los componentes del Círculo que deben
estudiarlo.
Es preciso que todos entiendan el problema que se va a analizar y cuál es

Created from ieusp on 2018-02-27 10:50:18. 106
El Círculo en marcha. Funcionamiento y metodología de trabajo
el objetivo que se persigue. De esta forma, los esfuerzos de todos los

componentes del Círculo estarán dirigidos en el mismo sentido.
No debe iniciarse el estudio de un problema en un Círculo hasta que
todos los que lo forman lo hayan comprendido, hasta que estén de
acuerdo en que se trata, realmente, de un problema y hasta que exista
unanimidad en el objetivo u objetivos que se persiguen al estudiar el
problema.
Búsqueda de datos y análisis

Una vez definido correctamente el problema, en la mayoría de los casos
es preciso recopilar información complementaria que ayude a su solución,
labor que habitualmente se encarga a alguno de los componentes del
Círculo para que la prepare para la próxima reunión semanal.
Generalmente son necesarias de 3 a 5 reuniones para resolver un
problema; durante este tiempo se buscan las posibles causas del proble-
ma, se valora la frecuencia del mismo, se aportan ideas de posibles
soluciones, etc., basándonos en técnicas muy sencillas, como curvas ABC,
diagramas causa-efecto, brainstorming, etc., sobre las que los integrantes
de los Círculos habrán recibido una formación previa.
Propuesta de solución
Al avanzar en el análisis del problema, realmente se está avanzando
hacia una solución al mismo. Una vez hallada, ésta debe ser aceptada por
todos los integrantes del Círculo, ya que NUNCA una solución es "la
solución del Sr. Tal", sino que SIEMPRE es "la solución del Círculo".
Esta propuesta de solución debe plasmarse en el impreso correspon-
diente; y valorarse su puesta en marcha, en cuanto a tiempo necesario,
costo que representará y ahorros que deben esperarse.
Con la redacción definitiva de la propuesta, el Círculo ha finalizado su
trabajo sobre el problema que se le había encomendado y está en disposi-
ción de iniciar un nuevo estudio.
Sin embargo, para la empresa no está resuelto aún el problema; faltan

los dos pasos más importantes, que se describen a continuación, y que
justifican el trabajo realizado con anterioridad.
Aprobación y puesta en marcha

El trabajo realizado por un Círculo ha finalizado entregando al Coordi-
nador una propuesta debidamente documentada y valorada, pero con ello
no se resuelve del todo el problema. Alguien, en la empresa, debe aprobar
la propuesta y dar las instrucciones pertinentes para que se ponga en
marcha.
El coordinador es el responsable de conseguir la aprobación al nivel que
corresponda, según el tipo de propuesta de que se trate y de la organiza-
ción interna de cada empresa. También deberá cuidar el coordinador de
que la propuesta sea viable y que los datos en ella reflejados sean correc-
tos.
Seguimiento y control
No debemos caer en el error en que incurren muchos tratados sobre
Círculos de Calidad y algunas de las empresas que los han implantado, al
finalizar el trabajo, una vez aprobada una propuesta. Hasta aquí ha sido un
ejercicio teórico, algunas veces motivador para los que han participado,
pero sin ninguna repercusión positiva en la cuenta de resultados.
Si la empresa no establece un sistema que permita hacer un seguimien-
to de la implantación de la mejora y un control de que los costes de
implantación son los previstos y las reducciones de coste, desperdicios,
etc. son las esperadas; y si, además, no se informa a los Círculos, el sistema,
tarde o temprano, fracasará, ya que no existirá la motivación suficiente
para los componentes de los Círculos.
IMPRESOS UTILIZADOS
Los impresos constituyen una ayuda muy valiosa para el trabajo de los
Círculos. Ayudan a sistematizar la información que se va recogiendo y
elaborando, y obligan a recoger determinados datos para poder cumpli-
mentar adecuadamente los impresos.
Podríamos decir que constituyen como una especie de guión del traba-
jo a realizar, de acuerdo con los datos que cada impreso exige, en un
orden previamente establecido.
Los impresos que se describen a continuación y que también se utilizan
en el caso práctico de este libro, contienen las informaciones básicas para
este fin, pero cada empresa puede adaptarlos a su propio estilo, introdu-
ciendo aquellos cambios que estime oportunos.
Constitución del grupo

Es el primer impreso a cumplimentar, antes de empezar el análisis de un
problema. En él se resume quiénes integran el Círculo, qué trabajos
realizará cada uno de sus miembros y el problema que se va a analizar y su
importancia (figura 41).
Las distintas casillas del impreso corresponden a:

— Fecha: La de constitución del grupo.
— Empresa: Nombre de la empresa.
— Grupo: Denominación o título elegido por el Círculo de Calidad.
— Problema detectado: Breve descripción del problema que va a estu-
diar el Círculo de Calidad.
— Importancia: Valoración económica del problema. Si no puede valo-
rarse con exactitud, debe darse un valor aproximado para que los miem-
bros del Círculo de Calidad sepan la magnitud del problema que van a
resolver.
— Objetivo previsto: Debe indicarse si se trata de eliminarlo al 100%,
reducirlo un determinado tanto por ciento, etc. Como siempre, el objeti-
vo debe ser ambicioso.
108teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Javier, F., & Izquierdo, P. (1991). Círculos de calidad:
— Distribución de tareas: En esta parte del impreso se asignan los

trabajos básicos del Círculo a los componentes, para que cada uno de
ellos conozca sus responsabilidades. Esta distribución de funciones debe
hacerse de forma voluntaria y procurando que todos tengan alguna tarea
que realizar.
— Código de conducta: Al constituir el grupo deben definirse entre
todos sus componentes los valores básicos que presidirán su actuación
como grupo.
Figura 41. El primer impreso a

cumplimentar es el de
"Constitución del Grupo".
109
— El problema afecta a: Por último, este impreso de constitución del

grupo contiene una valoración subjetiva de la importancia del problema
en cuanto a su incidencia en Personas, Métodos, Máquinas y Materiales.
Esta valoración se efectúa en una escala de 2 a 10, utilizando los números
pares.
Brainstorming de causas
El primer trabajo a realizar por el grupo consistirá en buscar las causas del
problema, para lo que acostumbra a utilizarse la técnica del brainstorming.
Figura 42. El impreso del

"Brainstorming de causas"
ayuda a recopilar y clasificar las
causas del problema.
110
Este impreso ayuda a recopilarlas y a clasificarlas, de acuerdo con los

criterios de las "4M" o Ishikawa: Personas (Men), Métodos, Máquinas y
Materiales (figura 42).
En la cabecera del impreso se repetirán los datos del impreso anterior:
Empresa, Grupo y Problema detectado, junto con la Fecha del día en que se
hace el brainstorming.
En el apartado correspondiente a Causas se transcribirán las que hayan
Figura 43. Una vez

determinadas las posibles
causas, hay que jerarquizarlas
en función de su importancia.
Para ello se utiliza el impreso
de "Clasificación de causas".
salido en el ejercicio, que probablemente estén adscritas en una pizarra,

sin realizar ninguna clasificación ni valoración previa. Si en un impreso no
hay espacio suficiente, se pueden utilizar los que sean precisos.
Junto a cada posible causa se pondrá una cruz en la columna corres-
pondiente a Personas, Métodos, Máquinas o Materiales, según sea la cate-
goría de aquélla.
Clasificación de las causas

Una vez determinadas las posibles causas, es preciso jerarquizarlas en
Figura 44. Este impreso se
utiliza como alternativa al
anterior (figura 43).
función de su importancia, para lo que se emplea el impreso de clasifica-

ción de causas, que tiene un encabezamiento similar a los anteriores
(figura 43).
Si es posible, debe realizarse un contaje real del número de veces que se
repite una causa, que puede requerir un tiempo de una, dos o más
semanas de recogida de datos. Una vez efectuada, se anotará la frecuencia
en la columna Valoración objetiva junto a cada causa.
Cuando no sea posible este recuento, deberemos recurrirá una Valora-
ción subjetiva por parte de los integrantes del Círculo. En el sistema que
proponemos, cada componente reparte 20 puntos entre las 5 causas que
considera más importantes, pudiendo dar un máximo de 10 puntos.
Una vez que cada uno ha dado los puntos, se pone la suma en la
columnna Total de puntos. Por último, se Clasifican en la última columna,
ya sea en función de la valoración objetiva o de la subjetiva.
Clasificación de las causas (II)

Este impreso se utiliza como alternativa al anterior, especialmente cuan-
do al hacer la primera clasificación con el impreso "Brainstorming de
Causas" se encuentran causas que no corresponden a personas, métodos,
máquinas o materiales; o bien en caso de que todas correspondan a una
sola de estas categorías (figura 44).
En tal circunstancia anotaremos el Tipo de causa que hayamos identifi-
cado en las casillas verticales que hay junto a clasificación, para anotar a
continuación las causas agrupadas según estos tipos.
En las dos últimas columnas (frecuencia o valor) y % (porcentaje) se
anotará el valor de cada causa y el porcentaje del total, tal como se ha
descrito en el impreso anterior.
El impreso se completa con unos sub-totales correspondientes a cada
tipo de causa y un Total general al final de la hoja.
Diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto o de Ishikawa (figura 45), permite clasificar las

causas, de acuerdo con las cuatro "M":
— Personas (Men).
— Métodos.
— Máquinas.
— Materiales.
No obstante, el impreso que hemos preparado está dispuesto para
escribir hasta seis posibles tipos de causas, a fin de poder ajustado mejor a
las necesidades de cada caso específico.
En la casilla del extremo de la flecha grande, debe escribirse el efecto
que se quiere solucionar, y en las 6 casillas de las que parten las flechas que
convergen en el efecto, los distintos tipos de causa.
Las causas que se vayan detectando se escribirán en las flechas peque-
ñas correspondientes a cada tipo.
Javier, F., & Izquierdo, P. (1991). Círculos de calidad: teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com 113
Figura 45. Diagrama

Causa-Efecto, o de Ishikawa,
mediante el que se pueden
clasificar las causas de acuerdo
con la regla de las "4M".
De esta forma, las causas quedarán agrupadas según los tipos que
hayamos definido.
Diagrama ABC
Una vez valoradas las causas, este impreso facilita el trabajo de la curva
ABC (figura 46).
En las casillas inclinadas de la parte inferior del impreso, escribir las
causas, ordenadas de mayor a menor importancia. Indicar la valoración
Figura 46. Diagrama ABC (Ley

20/80). Una vez valoradas las
causas, este impreso facilita el
trabajo de la curva ABC.
obtenida en la casilla Valor y el porcentaje que representa sobre el total en

la casilla Porcentaje. Por último, anotar en la última fila el Porcentaje
acumulado.
Con estos datos ya puede trazarse la curva en la parte central del
impreso, en base al porcentaje acumulado. Como complemento del
gráfico, repetir los valores de la línea "porcentaje" en % de la causa analiza-
da.
115
Como puede verse, la parte superior del impreso reproduce la cabecera

ya conocida en los impresos anteriores.
Brainstorming de soluciones
Siguiendo la metodología de análisis del problema por parte del Círculo
de Calidad, una vez conocidas y valoradas las causas, procede buscar las
soluciones a estas causas. Las soluciones se buscarán, causa a causa, con
objeto de centrar y simplificar el estudio. Nuevamente el brainstorming
será el método elegido para buscar dichas soluciones.
Figura 47. Una vez conocidas

y valoradas las causas, hay que
buscar las soluciones. Las
soluciones se buscarán, causa
a causa, con objeto de centrar
y simplificar el estudio.
El impreso tiene la cabecera como los anteriores (figura 47). En primer

lugar anotaremos la causa a analizar y el porcentaje. A continuación anota-
remos:
— Soluciones: De las posibles soluciones anotadas en la pizarra, pasare-
mos al impreso las 4 principales.
— Ventajas/Beneficios: Si los beneficios de la solución se pueden valorar
económicamente, anotaremos su importe y, en su defecto, una frase que
resuma las ventajas de esta solución.
— Costes/Inconvenientes: También valoraremos los costes, o bien resu-
miremos en una frase los problemas que puede implicar su puesta en
marcha.
— % (Porcentaje): En esta columna se intenta valorar el porcentaje de
incidencia en la solución del problema que tendrá cada una de estas
cuatro soluciones, de forma que la suma de ellas dé 100.
— Orden: En función del porcentaje y de la dificultad que puede repre-
sentar la puesta en marcha, estableceremos un orden de prioridad en la
implantación de las soluciones.
— Total ventajas/beneficios: Si se han podido valorar numéricamente se
anotará la suma de todas; en caso contrario se anotará un comentario.
— Total costes/inconvenientes: También sumaremos los costes, si es
posible, o los resumiremos con una frase.
Resumen del trabajo

Al terminar el estudio de un problema, el Círculo de Calidad debe
cumplimentar un impreso de resumen del trabajo que recoja su propuesta
de mejora. Esta será elevada al Coordinador y al Comité de los Círculos
para su aprobación.
Este impreso, (figura 48), que se inicia, como todos los anteriores, con la
fecha, la empresa, el grupo y el problema detectado, contiene los siguien-
tes apartados:
— Importancia en pesetas: Corresponde a la valoración económica que

se ha hecho del problema.
— Distribución de tareas del grupo: Breve descripción de la distribución
de tareas que figuran en el impreso de constitución del grupo.
— Objetivo previsto: El que figura en el impreso de constitución del
grupo.
— Fecha reuniones celebradas: Las fechas correspondientes.
— Causas principales: Enumeración de las causas que, de forma más
importante, dan origen el problema.
— Datos recogidos: Breve relación de los conteos efectuados y de los
datos recogidos.
— Soluciones propuestas: Solución o soluciones que se proponen para
eliminar el problema.
Javier, F., & Izquierdo, P. (1991). Círculos de calidad: teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com117
Círculos de
— Ventajas y beneficios que proporcionarían: Descripción de las venta-

jas que espera obtener el Círculo con la implantación de las soluciones
que propone.
— Costes e inconvenientes previstos: Valoración de los costes e incon-
venientes que puede comportar la puesta en marcha de las soluciones.
Perfil del grupo

Al terminar el trabajo, el grupo auto-valora el funcionamiento del Círcu-
Figura 48. Al concluir su

trabajo, el Círculo de Calidad
debe cumplimentar un trabajo
que recoja su propuesta de
mejora. Este es un impreso
típico de "Resumen de
Trabajo".
118
lo de Calidad, con objeto de mejorar las actitudes y el funcionamiento con

vistas a futuros trabajos.
El sistema de valoración es de 0 a 10, utilizando los valores pares para
simplificar el trabajo. Se trata de que cada participante dé su opinión y se
alcance un consenso, una vez oídas las opiniones de todos los integrantes
del Círculo. Cuando esto no es posible, se recurre al promedio de las
puntuaciones emitidas (figura 49).
Los aspectos a evaluar son:
Figura 49. Una vez concluido

en trabajo, el Grupo
auto-valora el funcionamiento
del Círculo de Calidad, con
objeto de mejorar actitudes y
el funcionamiento con vistas
a futuros trabajos.
— Participación: Los Círculos de Calidad son básicamente participación.

Cuando ésta no se produce o alguien se autoexcluye, debe darse una
valoración baja.
— Animación: La participación debe ir unida a una animación de todos
los integrantes en la búsqueda de un progreso en el trabajo.
— Espíritu de las reuniones: ¿Se han respetado los principios aceptados
por todos al crear el grupo? ¿Ha habido un buen ambiente de trabajo?
— Interrelaciones: En este apartado se intenta valorar cómo han partici-
pado y cómo nos hemos relacionado con las personas ajenas al Círculo,
pero que eran necesarias por sus aportaciones.
— Análisis de problemas: ¿Hemos respetado la sistemática para analizar
el problema? ¿Teníamos todos los datos antes de tomar decisiones sobre
las causas?
— Creatividad: Pretende valorar la creatividad del grupo en la aportación
de soluciones realmente nuevas y que se apartan de la rutina diaria.
— Importancia de resultados: A veces los resultados no son importantes
ni espectaculares, pero solucionan un problema molesto para cuantos
trabajan en aquel departamento o sección. Valore los resultados en rela-
ción a la verdadera importancia del problema.
— Presentación de trabajos: ¿Hemos sido capaces de presentar nuestro
trabajo de una forma fácil de entender por todos? ¿Ha llegado nuestra
propuesta al nivel más alto dentro de la empresa?
Acta de la reunión
Además de llenar los impresos que hemos visto durante las reuniones
de trabajo, es necesario redactar un acta al término de cada sesión (figura
50).
Para ello, hemos preparado un impreso que facilita el trabajo y ordena el
contenido.
La cabecera de la misma es idéntica a la de la mayoría de impresos
utilizados. Además contiene los siguientes apartados:

— Asistentes: Relación de los asistentes a la reunión.
— Orden del día: Relación de los temas que estaban previstos para la
reunión.
— Resumen de la reunión: Breve descripción del trabajo efectuado y de
los acuerdos tomados.
— Orden del día siguiente: Antes de terminar la reunión se establece el
orden del día de la próxima reunión.
— Tareas previstas: En el acta se hace una pequeña relación de las tareas
que deben efectuar los componentes del Círculo para las próximas reu-
niones. En las columnas correspondientes debe reflejarse: qué se hará,
quién lo hará y la fecha prevista en que se habrá realizado.
120teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

Javier, F., & Izquierdo, P. (1991). Círculos de calidad:
— Invitaciones: También se hace constar si en la próxima reunión debe

invitarse a alguien ajeno al Círculo para que asista. Así como el lugar
previsto, la fecha y la hora.
Figura 50. Además de llenar

los varios impresos descritos
hasta ahora, el Grupo debe
redactar un acta al término de
cada reunión.
Caso práctico resuelto por un
Círculo de Calidad
PRESENTACIÓN DEL CASO
La empresa
Se trata de una empresa que se dedica a la fabricación de focos de
sobremesa, pared, etc.
Su clientela se centra en los Grandes Almacenes, en las Grandes Superfi-
cies, tipo hipermercados, y en las tiendas de decoración, muebles y
material eléctrico.
La empresa tiene 3 divisiones diferentes:
— Inyección de Plásticos.
— Taller Metalúrgico.
— Montaje.
Algunas piezas se compran a proveedores externos y después se aco-
plan a otras de propia fabricación, realizando la empresa el montaje.
Además, la empresa dispone de un pequeño taller mecánico en el que
se hacen las matrices más sencillas y los reajustes y reparaciones de
moldes y maquinaria.
Un 35% de la producción se destina a la exportación, siendo los
mercados principales: Francia, Holanda y Alemania.
Trabajo actual
Dentro del proceso actual, la empresa fabrica los portalámparas que
coloca en todos los focos.

La producción anual es del orden de las 500.000 piezas.
El portalámparas, en su parte inferior, tiene una arandela de plástico que
presenta un 5 % de roturas.
La empresa lleva un año dedicada, de forma especial, a la búsqueda de
la calidad y a la eliminación de desperdicios.
Dentro de la política establecida de "fabricar calidad" se ha decido
hacer un estudio para rebajar el porcentaje de rotura.
Problema presentado al Círculo

El coste industrial de cada portalámparas es de 58 ptas./unidad. El 5 % de
roturas equivale a 2,90 ptas./pieza. Las piezas rotas se consideran una
pérdida total, ya que se estima que el aprovechar alguna parte no sería
rentable.
Las roturas se producen básicamente en la arandela de plástico que sirve

de remate al portalámparas.
REUNIONES DEL CÍRCULO
Primera reunión
Asistentes al Círculo: Encargado de Montajes, Operario de Montajes,
Operario de una de las prensas de Inyección, Operario encargado de sacar
rebabas, Especialista del taller de matricería. Total: 5 personas.
Figura 51. Caso práctico

resuelto por un Círculo de
Calidad: impreso de
constitución del grupo.
Caso práctico resuelto por un Círculo de Calidad
Se elige Líder del grupo al Encargado de Montaje. Al Círculo se le ha

puesto el nombre de CALIDAD UNO.
El Círculo se adhiere al Código de Conducta general de la Empresa.
El tema, dentro de la política general de mejora de la calidad que está
siguiendo la Empresa, se centra en el: "ESTUDIO DE LAS ROTURAS QUE
SE PRODUCEN EN UNA PIEZA DEL PORTALÁMPARAS DE LOS FOCOS".
Una vez bien definido, el problema se empieza con un Brainstorming, a
fin de conocer las causas de las roturas:
Figura 52. Brainstorming de

causas. Una vez reunidos
todos los temas, se procede a
su ponderación, según el
criterio de los componentes
del Círculo de Calidad.
— Manipulación deficiente de piezas en fábrica, especialmente en el

transporte a montaje.
— Faldón demasiado fino.
— Rebabas en las partes de roscado.
— Tiempos de cocción demasiado cortos, que originan una mayor
fragilidad.
— Diferencias de materias entre dos proveedores.
Figura 53. Impreso para la
clasificación de las causas,
según el ejemplo que se viene
describiendo.
126
— Irregularidad de partidas en un mismo proveedor.

— Arandela que se monta en el faldón, demasiado delgada.
Una vez reunidos todos los temas, procederemos a una ponderación
según el criterio de los participantes. (Ver la figura 52).
Parece que hay 3 temas que deben centrar nuestra atención.
— Manipulación deficiente (3).
— Faldón fino (1).
— Arandela delgada (2).
Figura 54. Diagrama ABC para
el ejemplo del Círculo
"Calidad Uno".
Sobre las 8 causas detectadas, vemos que el 25 % de éstas nos dan el

67% de la ponderación (Ver diagrama ABC), figura 54. Aunque no estén
estos números dentro de la Regla de Pareto (del 20/80), sí que podemos
obtener una conclusión:
POCAS CAUSAS (dos en nuestro caso) nos PRODUCEN UN PORCEN-
TAJE ALTO DE DEFECTOS. (67% en nuestro ejemplo).
Para el día próximo, se pide al Operario de Montaje que traiga un grupo
de piezas que incluyan los defectos señalados como más importantes.
Figura 55. Acta de la reunión

primera del ejemplo en
estudio.
También el Encargado de Montaje y Líder del grupo dice que buscará

índices de piezas rechazadas en montaje.
Para acabar la sesión, el Líder lee nuevamente la lista de los 8 puntos que
han quedado como "causas de roturas" dentro del BRAINSTORMINC y,
de éstos, los considerados como esenciales.
Les recuerda a todos los participantes que la próxima reunión se cele-
brará el jueves siguiente, a la misma hora.
Segunda reunión
Se inicia la reunión leyéndose el Acta anterior, que fue distribuida hace
dos días a todos los participantes.
El Operario de Montaje muestra un grupo de veinte piezas en las que
pueden verse los tres defectos marcados como esenciales en la reunión
del día anterior. Podemos observar que todos los asistentes las miran, las
desmontan, las fuerzan, percatándose de forma palpable de los problemas
que, aunque fueran conocidos, siempre presentan nuevos temas de estu-
dio.
El líder pone en la pizarra el índice de rechazos que han tenido en las
últimas semanas (figura 56).
Figura 56. Índice de rechazos

que se han producido a lo
largo de la ultima semana en
el ejemplo estudiado.
Por tanto el índice promedio de rechazos es:

5,9 + 5,1 + 4,9 + 4,8 + 5,2 + 4,5 = 5,06 %
Las unidades promedio trabajadas son:
22.000 4- 45.000 + 60.000 + 41.000 + 46.000 + 62.000 = 276.000/6 =
46.000/semana.
Los rechazos promedio por semana, ascienden a:
46.000X5,06% = 2.327,6 unidades.
129
A continuación, el Círculo se centra nuevamente en los tres puntos

base. De momento, entra en mayor profundidad en el tema:
Manipulación deficiente
A pesar de que sea el tema de menor peso de los tres (19 puntos), se
hace un nuevo BRAINSTORMING sobre él, pidiendo ideas para mejorar la
MANIPULACIÓN:
— Poner las piezas en containers más pequeños para evitar el peso de
unas sobre otras.

segunda del ejemplo en
estudio.
— Tener recipientes en los que se alojen las piezas.

— Al salir de la pulidora que quita las rebabas, no tirarlas a la caja, sino
hacerlas bajar por un plano inclinado a fin de evitar golpes.
— No almacenar en grandes pilas (en proceso, o en almacén).
— Usar carros adecuados para desplazarlas.
Cuando faltan pocos minutos para acabar la reunión, el líder pide que
cada uno reflexione sobre las ideas aparecidas en el Brainstorming.
Tercera reunión
Se lee el Acta anterior en la que constan los puntos que pueden mejorar
la MANIPULACIÓN. Se producen enseguida comentarios sobre la forma
en que cada uno ve la incidencia de todos estos puntos.
Se descarta "Tener recipientes en los que se alojen las piezas" pues
todos coinciden en que sería costoso el recipiente y en que también
resultaría costoso que el operario se entretuviese en colocarlas, una a una,
cada pieza.
A continuación se inicia un debate sobre usar carros adecuados para
desplazarlas.
Salen varias ideas sobre carros actuales tipo plataforma, que están
dentro de la línea que se apunta y que, aunque pudiesen encontrarse
otros más idóneos, las ventajas no serían demasiado importantes. Por
tanto, se abandona este tema.
Por el momento quedan pues, también en este tema tres aspectos:
— Containers más pequeños.
— Colocar plano indinado al salir de la pulidora.
— No almacenar en grandes pilas.
CONTAINERS MÁS PEQUEÑOS: Tenemos en almacén unas cubetas de
plástico en las que guardamos piezas que se podrían poner en otros tipos
de cajas. Por tanto, podemos disponer sin problemas de estos containers.

COLOCAR PLANO INCLINADO AL SALIR DE LA PULIDORA: Se piensa
que podría tener la forma que se pone en la pizarra, haciéndolo en tipo
tobogán con paredes laterales (figura 58).
Se pide al Especialista de Taller de matricería, que estudie cuál puede ser
el coste aproximado de ejecución de este tobogán.
NO ALMACENAR EN GRANDES PILAS: Se trataría de que se diesen
instrucciones a todos los operarios y peones, si bien es de destacar que
con las cubetas de plástico que vamos a habilitar, este problema desapare-
ce, pues unas se encajan en otras, descansando su peso sobre el plástico
sin afectar en nada al contenido.
Por tanto, el Líder resume los puntos acordados:
1) Utilizar las cubetas de plástico más pequeñas, de las que tenemos
stock.
131
2) Hacer presupuesto del tobogán a situar a la salida de la pulidora.

3) Al utilizar las cubetas que descansan unas sobre otras, no será necesa-
rio avisar a operarios y peones que no es aconsejable estibarlas.
Al ser fiesta el próximo miércoles, la reunión tendrá lugar el jueves a la
misma hora.
Figura 58. Una de las

soluciones propuestas consiste
en colocar un plano inclinado
al salir de la pulidora, en forma
de tobogán, con paredes
laterales.
Cuarta reunión
Se lee el acta anterior. El especialista del taller de matricería dice que el

coste aproximado del tobogán sería del orden de las 12.500 ptas. y que lo
podrán construir en dicho taller (figura 58).
La cifra parece razonable, en relación a las roturas que se pueden evitar.
Si se disminuyen del 5 al 4%, tendríamos un ahorro de 0,58 ptas./pieza. Si
sólo resultase un 0,5% de eliminación de roturas, reduciríamos el coste
por pieza en 0,29 ptas. La opinión de todos los presentes es la de que, a
pesar de que es difícil estimar hoy el ahorro, sus valores estarán entre 0,29
y 0,58 ptas./pieza, o sea unas 145.000 a 290.000 ptas./año.
Faldón fino
A partir de aquí entra el grupo en el análisis de la causa citada. Para
neutralizarla deberíamos retocar el molde actual, lo que representaría un
coste adicional. Además, al poner más plástico en el faldón, también
añadiremos un nuevo coste.
Se pide por tanto al especialista de matricería que estudie estos dos

costes.
El grupo discute sobre la forma de conocer las roturas que ocasiona esta
causa.
Se sabe que no disponemos de datos clasificados por motivos y, por
ello, se pide al encargado de montaje y al operario de montaje que
calculen durante esta semana el porcentaje de desperdicios que aquí se
producen.

tercera del ejemplo en
estudio.
Arandela delgada
Realmente, también se desechan bastantes piezas a causa de roturas en
la arandela que remata el cuerpo o faldón. Se piensa que es donde se
producen más, aunque no existen datos fidedignos.
Nuevamente se solicita la colaboración de los técnios de montaje para
que en esta semana aporten porcentajes de este tipo de defectos.
Se discuten las posibilidades de modificación del grosor de la arandela.

cuarta del ejemplo en estudio.
Si bien se podría fabricar algo más gruesa, debe cuidarse el no pasar de

determinadas cotas, bastante rígidas, ya que podríamos tener dificultades
de alojamiento en el foco.
El especialista de MATRICERÍA queda encargado por el grupo para que
estudie los problemas que puedan aparecer al pretender modificar el
molde para retocar la arandela.
Todos los participantes caen en la cuenta de que, con toda seguridad,
están tocando el punto más importante y que cuando en la semana
próxima, estudien los porcentajes, podrán ver que son mucho más altos
en la arandela que en el faldón, por lo que la ponderación que se hizo en la
primera sesión, dando 3 puntos a cada tema, no era adecuada, ya que
ahora, al analizar el problema con mayor profundidad se comprueba que
el primer motivo es mucho más importante.
Uno de los presentes, al llegar a este punto, tiene una nueva idea y
desea exponerla:
¿Qué pasaría si no ponemos arandela?
¿Para qué sirve la arandela?
Surgen varios comentarios por parte de todos.
La reunión está tocando a su fin. El líder toma la palabra y pide que
preparen respuestas para contestar a las dos preguntas que ahora acaban de
plantearse. Pide además a los técnicos de montajes que aporten los
porcentajes de roturas de pedidos, y al especialista de matricería que rea-
lice también el estudio de los costes de modificaciones de los dos moldes.
Se levanta la sesión, pidiendo la máxima puntualidad para el día próxi-
mo, ya que se prevé una sesión importante.
Quinta sesión
El líder lee el acta y solicita a todos la máxima concreción en los temas. El
operario de montaje expone en la pizarra los datos que han recogido en
montaje, fabricación y pulido y que son:
A continuación el especialista de matricería da unos datos sobre retoque

del Molde:
Faldón
No se puede poner el faldón mucho más grueso, pues la función de la
pieza no lo permite. Podríamos regruesar en 1,5 mm el diámetro exterior,
los que representaría 1,2 gramos más de material, encareciendo la pieza
en 0,90 ptas.=450.000 ptas./año. El coste de reparación del molde se
estima en 68.000 ptas. Con esta modificación pensamos que se podrían
reducir los defectos en un 50%, es decir, pasar del 0,5% actual a un
0,25%=0,145 ptas./pieza=72.500 ptas./año.
Así pues, no tiene justificación el hacer el regrueso, ya que nos costaría
450.000 ptas./año y sólo ahorraríamos 72.500 ptas./año.
Arandela
Antes de entrar en el análisis del coste de modificaciones del molde, se
plantean nuevamente las preguntas que en la sesión anterior quedaron
pendientes:
¿Para qué sirve la arandela?

Sirve como remate estético. Sin embargo, con el foco montado, prácti-
camente no se ve en ninguno de los tipos del catálogo que aporta uno de
los asistentes.
¿Qué ocurriría si no se pone la arandela?

1) Se ahorraría el coste de la misma y del montaje, lo que según datos
que aporta el Líder, supondría 2,30 ptas./unidad o sea 1.150.000 ptas./año.
2) Si no se coloca la arandela, se refrigeraría mejor la pieza, pues el aire
circularía más fácilmente.
3) Debería hacerse una pequeña modificación en el faldón, sacándole
el roscado. El especialista de matricería cree que esto se podría hacer
dentro del coste de 68.000 ptas. que había dado anteriormente.
4) Al no poner arandela, desaparecen los defectos de la misma en el
montaje un 0,5%=0,29 ptas. por pieza, o sea, 145.000 ptas/año.
Se acepta por unanimidad esta proposición y el Lider redacta el Acta

que se presenta a continuación.
Acta resumen círculo "calidad uno"

25 de febrero de 1986
Líder: Encargado de Montajes.
Asistentes: Operario de Montajes.
Operario Prensa Inyección.
Operario Pulidora.
Especialista Matricería.
Objetivo: Estudio de las roturas que se producen en los portalámparas
de los focos.
Resumen: El Círculo se ha reunido durante cinco semanas.

Se hizo un Brainstorming, por medio del cual se comprobó que existían

3 causas principales:
1) Manipulación deficiente (importancia 19).
2) Arandela delgada (importancia 33).
3) Faldón fino (importancia 34, más que la anterior).
El índice promedio de rechazos es del 5,06%, según análisis hecho
sobre 46.000 piezas/semana.
Manipulación deficiente
También aquí aparecen 3 temas básicos:
1) Containers más pequeños.
2) Poner plano inclinado al salir de la pulidora.
3) No almacenar en grandes pilas.
Soluciones previstas
1) Se recomienda utilizar las CUBETAS DE PLÁSTICO GRISES que tene-
mos en almacén y que son más pequeñas.
2) Colocar un plano inclinado, según se ve en la figura y que haríamos
nosotros en el taller al precio de 12.500 ptas.
3) No influye, pues las cubetas grises pueden descansar una sobre otra,
sin apoyarse en las piezas.
Resultados estimados
— Ahorro de roturas entre el 0,5 y el 1 %, lo que equivale a 145.000 ó
290.000 ptas./año.
Arandela delgada
La solución para evitar sus roturas está en ELIMINARLA.
Ello lleva a un ahorro de 2,30 ptas/unidad, o sea 1.150.000 ptas./año,
más 145.000 ptas./año, al bajar el 0,5 % de desperdicios en el montaje de la
arandela.
Es necesaria una modificación del molde, lo que significa un gasto de
68.000 ptas.
Faldón fino
Regruesar la pieza en 1,5 mm de diámetro exterior encarece cada
unidad en 0,90 ptas.=450.000 ptas./año.
Coste de modificación del molde 68.000 ptas. Se reducirían defectos
por 72.500 ptas./año. Por tanto, no se justifica esta solución.
Resumen
— Ahorros totales:
Manipulación: De 145.000 a 290.000 ptas/año.
Arandela: 1.150.000 ptas/año+ 145.000 ptas/año.
— Gastos:
Plano inclinado (tobogán) = 12.500 ptas.
Modificación molde = 68.000 ptas.
Nota:
Se adjuntan las actas de cada sesión.
V.B. Coordinador Firma Líder
Participantes

quinta del ejemplo en
estudio.
138
Propuesta de solución
El Círculo ha propuesto a la Dirección:
1) Utilizar las cubetas de plástico gris.
2) Construir un plano inclinado (tobogán) y ponerlo a la salida de la
pulidora. Coste 12.500 ptas. Ahorros (145.000 a 290.000 ptas.)
3) Suprimir la arandela, retocando algo el faldón. Coste modificación
molde 68.000 ptas. Ahorros 1.150.000 ptas/año +145.000 ptas/año.
Figura 62. Propuesta de

solución del Círculo de
Calidad para el ejemplo en
estudio.
Aprobación y puesta en marcha

La Dirección acepta la propuesta presentada y da instrucciones a los
responsables para su puesta en marcha inmediata.
Seguimiento y control
Las cubetas se utilizaron al día siguiente de aprobada el Acta por la
Dirección.
También a los diez días se disponía del tobogán. En las primeras sema-
nas de trabajo las perspectivas de ahorro son de unas 215.000 ptas./año.
Figura 63. Por último, he aquí

el perfil del Grupo del
ejemplo de Círculo de Calidad
en estudio.
Se ha modificado el molde del faldón lo que ha costado 95.000 ptas.,

algo más de lo presupuestado.
Desde que se dispone del molde modificado, ya no se han colocado
arandelas. El aspecto externo del portalámparas es bonito. Aún no se
cuenta con datos significativos de ahorros por eliminación de roturas.
COMENTARIOS
Es de destacar que en este caso, la solución fue inesperada y no se
presentó hasta el final de la Cuarta Sesión.
Es necesario analizar todos los temas y no ir nunca con soluciones
preconcebidas.

Base S3

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Base S3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Semana 3

Sistemas de Calidad Total

Izquierdo, F. J. (1991). Círculos de calidad: teoría

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

FUNCIONAMIENTO GENERAL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

De forma muy general, es decir, ciñéndonos únicamente a los pasos

Figura 40. Esquema de

Como se observa en la figura 40, el movimiento de los Círculos es como

Es imprescindible mentalizar a los componentes del Círculo sobre la

Presentación del problema

Es preciso que todos entiendan el problema que se va a analizar y cuál es

el objetivo que se persigue. De esta forma, los esfuerzos de todos los

Búsqueda de datos y análisis

Sin embargo, para la empresa no está resuelto aún el problema; faltan

Aprobación y puesta en marcha

Constitución del grupo

Las distintas casillas del impreso corresponden a:

108teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

— Distribución de tareas: En esta parte del impreso se asignan los

Figura 41. El primer impreso a

— El problema afecta a: Por último, este impreso de constitución del

Figura 42. El impreso del

Este impreso ayuda a recopilarlas y a clasificarlas, de acuerdo con los

Figura 43. Una vez

salido en el ejercicio, que probablemente estén adscritas en una pizarra,

Clasificación de las causas

función de su importancia, para lo que se emplea el impreso de clasifica-

Clasificación de las causas (II)

El diagrama causa-efecto o de Ishikawa (figura 45), permite clasificar las

Figura 45. Diagrama

Figura 46. Diagrama ABC (Ley

obtenida en la casilla Valor y el porcentaje que representa sobre el total en

Como puede verse, la parte superior del impreso reproduce la cabecera

Figura 47. Una vez conocidas

El impreso tiene la cabecera como los anteriores (figura 47). En primer

Resumen del trabajo

— Importancia en pesetas: Corresponde a la valoración económica que

— Ventajas y beneficios que proporcionarían: Descripción de las venta-

Perfil del grupo

Figura 48. Al concluir su

lo de Calidad, con objeto de mejorar las actitudes y el funcionamiento con

Figura 49. Una vez concluido

— Participación: Los Círculos de Calidad son básicamente participación.

utilizados. Además contiene los siguientes apartados:

120teoría y práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com

— Invitaciones: También se hace constar si en la próxima reunión debe

Figura 50. Además de llenar

PRESENTACIÓN DEL CASO

coloca en todos los focos.

Problema presentado al Círculo

Las roturas se producen básicamente en la arandela de plástico que sirve

REUNIONES DEL CÍRCULO

Figura 51. Caso práctico

Se elige Líder del grupo al Encargado de Montaje. Al Círculo se le ha

Figura 52. Brainstorming de

— Manipulación deficiente de piezas en fábrica, especialmente en el

— Irregularidad de partidas en un mismo proveedor.

Sobre las 8 causas detectadas, vemos que el 25 % de éstas nos dan el

Figura 55. Acta de la reunión

También el Encargado de Montaje y Líder del grupo dice que buscará

Figura 56. Índice de rechazos

Por tanto el índice promedio de rechazos es:

A continuación, el Círculo se centra nuevamente en los tres puntos