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El presente cuaderno de trabajo es una herramienta que le permitirá al estudiante ejercitarse en la aplicación
metodológica de los conocimientos que va adquiriendo en el desarrollo del curso y fortalecer las competencias
que debe adquirir hasta finalizarlo.
El contenido está compuesto por casos prácticos de todas las unidades del curso, los cuales se irán
desarrollando algunos de manera virtual por el estudiante y otros presenciales con la facilitación del docente
en aula.
Con el propósito de guiar el desarrollo de sus competencias, al término de cada capítulo cuentan con casos
desarrollados de manera referencial. Le recomendamos al estudiante desarrollar primero el ejercicio de manera
autónoma y posteriormente validar el contenido de la solución, así podrá identificar qué aspectos debe reforzar
para avanzar en su nivel de aprendizaje.
El cuaderno contiene algunos casos emblemáticos elaborados en el cuaderno original por Huaman L. y Ríos F.
(2011) autores del libro principal del curso “Metodología para implantar la estrategia: diseño organizacional de
la empresa. En la presente versión se han incluido nuevos aportes de los docentes, producto del desarrollo del
curso.
Estamos seguros que el presente cuaderno de trabajo será de utilidad tanto para el estudiante como para el
docente, y en el futuro se irá enriqueciendo con nuevos aportes y sus sugerencias.
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ÍNDICE
4
1. ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
2.3 Estrategias
BELLAFLOR
Bella flor en tus pétalos llevas amor, olorosa fragancia de mi corazón.
Bellaflor es el nombre que Mauricio le dio a su pequeño huerto de flores hace diez años, inicialmente las
vendía a sus amigos más cercanos, especialmente las exóticas.
Luego de haber hecho algunas ventas en varios años, Mauricio decidió formar una empresa y dedicarse a la
venta de adornos florales, para lo cual tuvo que aprender a hacerlos. Así fue que tuvo que contratar a algunos
jardineros para que continuaran cultivando sus flores con mayor tecnología de producción y logró aumentar
la productividad de su huerto. Para su tienda contrató también dos personas que se encargarían de hacer los
arreglos florales para la venta y trabajaban bajo su supervisión. Un contador le ayudó a manejar sus cuentas
y controlar sus costos.
Las tendencias de la moda y las exigencias del mercado eran un asunto importante para Mauricio quien
decidió mantenerse muy actualizado al respecto a través de una asesoría en línea con una importante escuela
de arte floral japonesa. Para esto igualmente tuvo que adquirir una computadora y aprovechar el Internet y
explotar las bondades del comercio electrónico. Hizo una página web para Bellaflor y esta decisión le abrió
muchos mercados incursionando también en el mercado virtual.
Ha pasado el tiempo y el mercado ha cambiado mucho, las personas y las empresas no solo solicitan arreglos
florales para ocasiones especiales sino también para situaciones especiales como: decoración de jardines,
decoración de casas con plantas ornamentales, proyectos integrales de jardinería para parques e
instituciones e inclusive los cementerios le solicitan para sus clientes un programa de abastecimiento de
flores para sus ceremonias fúnebres… Mauricio ha decidido atenderlos a todos.
Recientemente una entidad bancaria le ha pedido incluirlo en el folleto de su tarjeta de crédito para
venderlas con motivo del día de la madre.
La empresa Bellaflor ha crecido de manera increíble y Mauricio no solo ha ampliado su huerto que ya no es
artesanal sino que ahora trabaja en alianza estratégica con los floristas de la zona de Tarma a quienes
contrata su producción. Para poder hacer esto, ha decidido adquirir una pequeña empresa de transportes
especializada en flores para tener un abastecimiento seguro. Igualmente y ya que sus orquídeas son muy
apreciadas Bellaflor tiene clientes en el extranjero hecho que ha obligado a Mauricio a incursionar en el
mercado de exportación. Como su negocio ha sido rentable, ha decidido asociarse con un amigo suyo que es
agente de aduana comprando una parte de sus acciones y lograr un transporte seguro de sus flores para sus
clientes en el extranjero.
Lo más importante para sus clientes, es la calidad de las flores y el servicio que brinda la empresa, lo cual
también es una prioridad para Mi bellaflor.
5
Empleando sus conocimientos sobre estrategias, analizar el caso y responder:
C. Identificar todas las estrategias desarrolladas por Mauricio, agrupándolas por tipo de estrategia.
6
TECHOS VERDES
Cómo crecer verticalmente en áreas verdes
Las áreas verdes y los jardines ya no son exclusividades de los primeros pisos. La corriente de “Techos verdes”
viene cobrando cada vez mayor presencia en la ciudad. En los últimos años, algunos gobiernos locales han
tomado la iniciativa de promover el desarrollo de jardines en los techos de construcciones, con la finalidad de
contribuir con el número de áreas verdes de sus ciudades. De esa manera, Lima se va poniendo al ritmo
ecológico de las ciudades más importantes del mundo.
Contar con un techo verde, mejora la calidad del aire y regula la temperatura interior y también el clima local.
El portal mexicano azoteasverdes.com destaca que el tipo de espacio representa un medio térmico para los
inmuebles y de forma masiva contribuyen a mejorar el clima de las grandes urbes. En invierno ayudan a retardar
la pérdida de calor que se genera dentro del inmueble por las actividades propias del mismo y de su ocupación,
mientras que en el verano la presencia de la vegetación evita que los rayos solares caliente de forma directa la
losa del inmueble, logrando así mantener más fresco su interior”. El beneficio de la salud de los habitantes,
regula la temperatura ambiental, reduce el calentamiento de las ciudades, contribuye a atenuar el ruido urbano
gracias a su condición de aislante acústico natural entre otras ventajas.”
Es por ello que desde el 2008, Rogelio Campos emprendedor-paisajistas se interesa por iniciar un nuevo negocio
en Lima, ofreciendo techos verdes en edificios nuevos con plantas ornamentales que compraba a los agricultores
de Valles de Chilca; su objetivo era convertir a Lima la gris, en potenciales zonas verdes que ofrezcan las ventajas
que se han descrito anteriormente, sin embargo, sus clientes aún eran escasos.
Del año 2010 al 2012 se dio el boom inmobiliario, la ciudad comenzó a crecer con edificios principalmente en
las zonas A y B en las cuales las familias ya no contaban con casas con grandes jardines, sino con departamentos
muy cómodos de hasta 250m2, pero con poco o casi ningún espacio con zonas verdes. Es allí cuando Rogelio
comienza a publicitar sus servicios de techos verdes con plantas decorativas de calidad y variadas para estos
edificios. Con ello cubre la demanda de “Techos Verdes” (como llamaba a su empresa) para cubrir las azoteas
de la ciudad. Es cuando la empresa de Rogelio crece rápidamente y los agricultores de Chilca le ofrecen planta
de buena calidad, pero no la variedad que él requería. Y es cuando Rogelio decide comprar unos terrenos en el
mismo Chilca para experimentar con injertos que le diera flores espectaculares e innovadoras para sus obras, que
le permitiera diferenciarse de la competencia.
En el 2013 las edificaciones de los sectores A y B se redujo, por lo cual optó por entrar al negocio de
mantenimiento de los jardines que antes había creado, y así compensar los pocos techos verdes que ahora le
demandaban en edificios nuevos. También comenzó a ofrecer sus servicios a edificios antiguos los cuales
acondicionaba para hacer posible que en las terrazas de los edificios se convirtieran en techos verdes como los
nuevos, favorecido por la regulación de algunas municipalidades que promovían el cuidado del ambiente.
7
Con la información contenida en el caso identifique las estrategias utilizadas por la empresa.
A. Identifica la estrategia genérica o competitiva en la que compite Techos Verdes. Sustenta tu respuesta basado
en el marco teórico.
B. Identifica que estrategia corporativa utilizó Techos Verdes para conseguir innovar en sus insumos florales.
Sustenta tu respuesta.
C. Identifica que otras estrategias corporativas a utilizado Techos Verdes para su desarrollo en el mercado
peruano. Sustenta tu respuesta.
8
Heladería ANELARE
Fuente:http://www.heladosanelare.com/;
https://www.youtube.com/watch?v=oSyjfhLusww
Adaptada para fines académicos.
ANELARE nació como un proyecto de tesis en UPC, fue fundada en el año 2007 en Lima, por Romina Remy y
Jaime Doehler. ANELARE fue creada al ver la necesidad que existía en el mercado de ofrecer helados Super
Premium y con la opción de que estos se vendieran también por delivery.
Actualmente, ANELARE está presente en 14 restaurantes y bodegas selectas en la ciudad de Lima, con una
tienda en el Boulevardd de Asia y en el Open Plaza de Surquillo que inauguró en el 2010. Además, participa
todos los años en la Feria Gastronómica Mistura.
En el 2009, ANELARE abrió su primera tienda en el Boulevardd en el Balneario de Asia y una sucursal en La
Baguette del Boulevardd de Asia. Durante el 2010, y por segundo año consecutivo ANELARE abrió sus puertas,
con un formato nuevo y más completo en la cafetería del banco Interbank café, así como en diferentes bodegas
y restaurantes en el 9oulevard de Asia. Además, durante el 2010, ANELARE abrió su primera Franquicia en
Arequipa.
ANELARE ha sido formada con los principios de servicio al invitado y calidad de los productos a servirse,
experimentados directamente por sus fundadores. Estos principios de calidad y constante superación son los
que lograrán que ANELARE se convierta en una marca de éxito.
ANELARE tiene rigurosos controles de calidad para con los insumos, controlan los procedimientos paso a paso,
utilizando maquinarias e implementos de última tecnología y controlando que el producto final tenga el
acabado, medidas y pesos estándar para que los invitados tengan el mejor producto.
Asimismo, se tiene en cuenta que, al trabajar con productos perecibles, se debe tener un excelente manejo de
las temperaturas establecidas para poder garantizar una satisfacción total de la persona que pruebe el helado
ANELARE.
El concepto de calidad y satisfacción del invitado ha sido la guía de todas las acciones tomadas por la empresa;
además, existe la idea de constante superación, compartida por todos los miembros del equipo ANELARE.
Gracias a esta constante superación, se crean nuevos productos, nuevos sabores, mejores formas e ideas para
servir al invitado. Todo esto con un solo objetivo: invitados satisfechos.
En ANELARE se sabe que los productos pueden renovarse, la decoración puede actualizarse y se pueden
reemplazar las campañas publicitarias, pero los valores básicos nunca cambian. Estos son:
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Ofrecer excelentes alimentos y servicios en todo momento
Ayudar a tener éxito a todo aquel asociado con el negocio
Ayudar a convertir TU tienda en la MEJOR tienda
Que la visita de TUS invitados sea LA MEJOR PARTE DE SU DIA
Los valores antes descritos tienen algo en común: todo se basan en fundamentos de calidad: productos de
calidad, servicios de calidad y gente de calidad.
La empresa es exitosa en el mercado y muy reconocida por sus clientes, sin embargo no es la única en el rubro
de los helados Super Premium, en ese segmento compite con Gelatería, 4D y Gelatería Laritza.
Con la información contenida en el caso identifique las estrategias utilizadas por la empresa.
A. Identifica la estrategia genérica o competitiva en la que compite la empresa. Sustenta tu respuesta basado
en el marco teórico.
B. Identifica cual es la estrategia global corporativa que distingue a la empresa. Sustenta tu respuesta basado
en el marco teórico.
C. Identifica que otras estrategias corporativas sigue la empresa para consolidar su crecimiento. Sustenta cada
una.
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1.2 Diagnóstico estratégico organizacional
Manufacturas Cecilita
Nuestros pequeños comerciantes se vuelven sus propios confeccionistas para
competir en el mercado.
Antecedentes:
La empresaria Cecilia Silva tuvo sus inicios en los negocios desde muy pequeña porque desde que nació, tuvo
contacto con el sector textil y al cumplir 18 años ya administraba una de las tiendas de su familia. A los 23 se
independizó creando “Cecilita”, dedicada a la comercialización al por mayor de ropa de niños, jóvenes y
adultos en algodón dirigida al sector C y D. El negocio a la fecha cuenta con 10 años en el mercado.
Actualmente, “Cecilita” ha visto reducidos sus ingresos debido a que los mayoristas en provincias que eran sus
clientes habían comenzado abrir sus propias tiendas comprando a otras fábricas o confeccionando ellas mismas,
lo que ocasionó pérdida de clientes y en consecuencia de ingresos.
Teniendo en cuenta esta situación, Cecilia Silva decidió competir en el mercado y convertirse en “Manufacturas
Cecilita” elaborando sus propias prendas, lo cual le permitirá ampliar su gama de diseños y variedad de
productos, siendo mucho más eficientes en su producción que le permitía mejorar su margen y más aún ser
más competitivos en precios.
Para marcar la diferencia emprende viajes a Colombia, Estados Unidos, Chile, Venezuela, Brasil entre otros;
para traer innovaciones en diseños y nuevas técnicas de producción con modernas maquinarias.
Situación externa:
La situación actual del país, ha posibilitado mejorar el poder adquisitivo en los sectores C y D quienes demandan
confecciones de mejor calidad y diseños modernos pero a precios no muy altos. Lo cual nos abre un mercado
de posibilidades a nivel local en este rubro.
En el sector de manufacturas existen competidores dominantes como Tuco y Tico, que tiene gran parte del
mercado local y sobre todo el de exportaciones de prenda de algodón, por lo cual deben evaluar si es
conveniente incursionar en estos mercados.
La tecnología en textil a avanzado mucho, el sector cuenta con maquinarias de confecciones que son de alto
costo por lo cual debe evaluar la mejor alternativa para su importación, sin embargo, si se logra su máximo
rendimiento d e producción son muy rentables y su inversión se recupera en corto plazo (1 año).
El País presenta el mejor clima económico de la región, lo que significa que reúne un conjunto de condiciones
económicas, institucionales, administrativas y jurídicas favorables a la actividad económica, según la encuesta
de este año realizada por el Instituto de Investigación Económica de la Universidad de Münich en asociación
con la Fundación Getulio Vargas, realizada a 149 expertos en temas económicos y financieros y de 16 países. El
11
Perú registró una puntuación de 6 puntos, seguido de Brasil (5.5), Chile (5.0), Uruguay (4.6) y Colombia
(3.8). Venezuela ocupa el último lugar con 2.2 puntos
Fuente: www.elcomercio.com.pe/impresa/…/330517
La actividad productiva retrocedió 2.08% durante junio, por segunda vez en lo que va del año tras el retroceso
de 2.01% en abril, anunció el INEI. Con el resultado se acumuló entre enero y junio un avance de 0.34%,
mientras que en el período comprendido entre julio y junio del año anterior se registró un crecimiento
de 4.35%. Entre los sectores que más cayeron durante junio destacan pesca (18.10%), manufactura (12.24%)
y derechos de importación – otros impuestos a los productos (6.67%).
Fuente: www.peru.com/…/Economia-peruana-cayo-208-en-junio-el-segundo-retroceso-del- ano-informa-INEI
Las exportaciones de prendas de vestir y textiles e hilados cayeron 28.03% durante el primer semestre, en
relación con el mismo período del año pasado, alcanzando US$715.97 millones, informó el Centro de
Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima. La caída se debería a la menor demanda de productos
en los principales mercados de la industria: EEUU y Venezuela, sumando ambos el 69% del mercado
Fuente: www.semanaeconomica.com/…/43368-exportaciones-del-sector-textil-caen-28- durante-primer-
semestre
Situación interna:
Situación Financiera: Manufacturas Cecilita, cuenta con una buena calificación financiera en los Bancos locales,
lo cual le permitirá financiar la compra de su primer lote de maquinarias para confecciones. Su Gerente General
es quien lleva la responsabilidad de la gestión financiera de la empresa, quien tiene experiencia en estos
quehaceres.
Recursos Humanos: En la actualidad cuenta solo con personal de perfil comercial el cual tiene una alta
rotación, siendo necesario seleccionar y capacitar constantemente a su personal. Para la nueva función de
confecciones requiere contratar personal especialista y capacitarlo con las nuevas tendencias de la moda en
la que comenzó a incursionar para mantenerse constantemente innovando. Sin embargo, tiene conocimiento
que el personal obrero que labora en el sector de confecciones suele organizar sindicatos con exigencias
mínimas en condiciones de trabajo que tendrá que administrar de manera adecuada.
Infraestructura: La empresa cuenta con 3 locales propios comerciales en diferentes puntos de la capital: Lima
centro, Jesús María y Lince y su local principal donde fabrica en Gamarra; las ventas al interior del país las realiza
a través de vendedores independientes quienes ganan comisiones por volumen de ventas. Tiene la
expectativa de crecer con tiendas en las principales provincias en las cuales tiene mayor demanda de sus
productos., sin embargo, no cuenta a la fecha con ningún local comercial en ellos.
Estructura actual:
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Problemática General:
El principal problema hoy en la empresa es que el mercado se ha vuelto competitivo debido a la creación de
empresas que confeccionan directamente las prendas de vestir, dejando mejores márgenes que la simple
comercialización como se desarrolla hasta ahora en “Cecilita”, lo cual pone en riesgo su permanencia en el
mercado. Asimismo, los clientes que ha visto mejorado su poder adquisitivo, exigen cada día mayor variedad
de modelos y diseños modernos que no puede ofrecerle sus proveedores en la actualidad.
B. Identifique que estrategias corporativas utilizó o piensa utilizar Manufacturas Cecilita para su crecimiento en
el mercado. Sustente su respuesta.
C. Elabore la matriz MADE y MADI de Manufacturas Cecilita. (Utilice las matrices del aula virtual)
13
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)
E. Especifico: Indicador de Diagnóstico Externo:
#N/D
Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
14
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
15
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Neutro 0
2 Negativo -1
3 Muy negativo -2
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades:
Amenazas:
Analisis de Resultados:
16
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Indicador de Diag. Interno:
#N/D
Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valo Total
1 0.00% N.N N.N
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
17
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
11 0
12 0
13 0
14 0
15 0
18
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: Fecha Actualización:
FORTALEZA:
DEBILIDAD:
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Neutro 0
2 Negativo -1
3 Muy negativo -2
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Fortaleza:
Debilidad:
Análisis de Resultados:
19
D. Determine la ventaja competitiva de la empresa
20
H. Sustente sus resultados, realizando la recomendación estratégica que debe seguir la empresa. Sustente
tu respuesta.
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La Revolución TAMBO+: Un nuevo Retail para un Nuevo Peruano
Grupo Lindcorp, socio y embotellador autorizado de The Coca-Cola Company en el Perú, generó el concepto de
tiendas Tambo+. Para junio del 2019 habría alcanzado 315 locales ubicadas primero en Lima y luego en
provincias, continuando su despliegue hasta contar con 600 tiendas previstas para el Bicentenario del Perú;
este rápido crecimiento lo ha convertido en un referente dentro de la industria Retail y en el primer lugar de
preferencia y recordación en todos los rangos de edad. Como recordamos la empresa abrió su primera tienda
en el 2015 en Comas.
Con la apuesta de Tambo+, como señaló Luis Seminario de Tambo+ para Gestión, “Tratamos de combinar los
mejores atributos del canal moderno y el tradicional”, hemos visto que se da un salto en el Retail. El formato
de Tiendas de Conveniencia pasa de atender a conductores (con las tiendas de las estaciones de servicio), para
atender a los barrios y a su gente con su nueva propuesta de valor “Practi-tienda”. En efecto TAMBO recogería
la modernidad cotidiana de los grandes formatos más la cercanía y familiar de la bodega barrial. La mezcla
parece ser contundente para la modernización citadina, de Supermercado a Súper –bodega. En Tambo+ puedes
encontrar quinua, café, pollo y ramen; así como desayunos a bajo costo, sanwichs, bebidas, comidas listas para
llevar y otros, en una conjugación armónica y sabrosa, en una nueva identidad fusionada; obedecerían a la lógica
del peruano emergente que demanda “Bueno, bonito y abundante” y de eso se preocupa. No apuntaría al
consumidor sofisticado que busca más calidad y servicio, sino al peruano real, aquel que busca matar sus ansias
tanto como su hambre y “comerse” el día. Y Tambo+ es capaz de ofrecer los mejores productos al mejor precio
al utilizar las fortalezas de su Grupo para conseguir a los proveedores de alta calidad en Lima. Principalmente
está dirigido al segmento C el cual es capaz de pagar un poco más por más, quiere decir mejores productos y
mejor servicio y ellos están siendo capaces de ofrecerlo. Aún así manifiesta su Gerente general a semana
económica, que tiene a su público segmentado en zonas residenciales, de oficinas, próxima a universidades y
en lugares donde exista audiencia concentrada. Para cada uno tiene una oferta distinta, pero en ningún caso
pierda la calidad de sus productos sólo la variedad de productos según gustos y consumos.
Con el nuevo modelo de Tiendas de Conveniencia, el consumidor no necesitaría caminar hasta el supermercado
para conseguir aquello que te falta, sino que la tienda se acerque a ti. Las nuevas tiendas de conveniencia como
Tambo, a diferencia de sus competidores como Listo, MiMiarket, Viva y RepShop, ofrece tiendas un poco más
grandes, pero con el mismo formato. Sin embargo, el que se convertirá es Oxxo el reciente entrante de México
que está dispuesto a mantener su liderazgo y se podría convertir en su principal competidor.
Este modelo de tienda sería como un peruano práctico, que busca todo en una salida y que está cansado de la
tugurización de los centros comerciales, de la sobreoferta y sobreestimulación. Pueden encontrar lo mismo que
en un supermercado, pero más rápido con el concepto de tienda de barrio. El nuevo formato es menos
cuadriculado; no es servicio fastfood, sino fast life: Para personas que andan rápido y el limeño es cada vez más
apresurado. No solo es una Bodega evolucionada sino un Supermercado Simplificado. El nuevo formato de
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Tambo+, ha simplificado los procesos, donde sientes menos la cola y daría la sensación de ser más hogareño.
Ahora el mall va en nuestra búsqueda, va en nuestro encuentro. Y nos permite de alguna manera tener acceso
a la modernidad. Y eso no es todo, pues Tambo+ también entró al mundo virtual en alianza con Glovo y Diloo
y ofrece novedosas promociones a delivery con tal de seguir captando su mercado y facilitando la vida al
ciudadano. Tambo brinda empleo digno a más de 1,400 personas.
Cuando hablamos de la economía del País, se tiene un pronóstico por la FMI alrededor del 4%, aunque en los
últimos meses la proyección se ajustó un poco hacia abajo debido al comportamiento en los primeros meses
del año.
Le proporcionamos la matriz MADI de Tambo+ a fin de que pueda complementar y realizar el diagnóstico
estratégico de la organización.
23
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 1.32 ORGANI ZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 1.43 5 de julio de 2019
DEBILIDAD: -0.12
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores I mportantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Productos de calidad garantizada 0.2167 15.15% FORTALEZA Neutro 0
2 Constante innovación en sus ofertas sin perder la calidad 0.2000 13.99% FORTALEZA Negativo -1
3 Atiende 365 días en horarios extendidos hasta de 24 horas 0.1833 12.82% FORTALEZA Muy negativo -2
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Precio Fortaleza: 13 3 0.42 I NDEPENDI ENTE
15% Debilidad: 3 1 0.56 I NDEPENDI ENTE
Promoci Producto
ón 29% Análisis de Resultados:
35%
Plaza
21%
B. Identifique que estrategias corporativas utilizó o piensa utilizar Tambo+ para su crecimiento en el mercado.
Sustente su respuesta.
24
C. Identifica que estrategia corporativa no es propia de este modelo de negocios, sin embargo, Tambo+ ha
demostrado su habilidad para acelerar su crecimiento en el mercado.
25
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)
E. Especifico: Indicador de Diagnóstico Externo:
#N/D
Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
26
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
27
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Neutro 0
2 Negativo -1
3 Muy negativo -2
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades:
Amenazas:
Analisis de Resultados:
28
G. Determine sus (posibles) factores de fracaso.
I. Sustente sus resultados, realizando la recomendación estratégica que debe seguir Tambo+ a la luz de los
acontecimientos. Sustente su respuesta argumentando su propuesta con el marco teórico y la realidad de la
empresa.
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CONSORCIO ABC
Las mejores melodías acompañadas de los mejores
dulces
Hace una década, los actuales accionistas de la empresa “Consorcio ABC” se dedicaban a la venta de golosinas
de una manera informal, comprando a los mayoristas, vendiendo y distribuyendo a tiendas pequeñas y puestos
en diversos distritos. Al poco tiempo y al notar que era un gran negocio decidieron formalizarse.
En 2003, los accionistas: Alejandra, Bianca y Camila, deciden unir capitales para constituir su empresa. Esta se
presenta ante la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, SUNAT, como una sociedad Anónima
dedicada a la distribución de golosinas y gaseosas.
Al iniciar las actividades de este negocio, se contaba con un reducido número de empleados, puesto que la
empresa era aún pequeña. De tal manera, las accionistas realizaban todos los trabajos que competen al ámbito
contable, administrativo, de venta, de reparto y de cobranza de dicho negocio, aprovechando que estudiaban
Administración en la universidad.
En cuanto al rubro comercial de la empresa, esta se dedica a la venta al por mayor de golosinas y gaseosas (en
la temporada de verano). La empresa ha generado alianzas estratégicas con los grandes productores de golosinas.
A la vez, la empresa es proveedora de esta mercadería a las pequeñas distribuidoras; sus productos son de una
calidad estándar y su producción muy eficiente para poderla vender a un precio competitivo.
Actualmente están fabricando sus propias golosinas con una marca propia “Sabroso”, especialmente caramelos
y chicles, siendo estas últimas partes ya de su portafolio de productos y representa el 40% de sus ventas, el otro
60% está dado por productos de artículos para fiestas infantiles como globos, sorpresas, piñatas entre otros; que
decidió incorporarlos a su portafolio en los últimos años.
B. Identifique que estrategias corporativas utilizó o piensa utilizar Consorcio ABC para su crecimiento en el
mercado. Sustente su respuesta.
30
C. Complemente la matriz MADE para su diagnóstico.
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Muchos competidores de gran tamaño 0 0 1 0 1 0 1
1 3 10.71%
2 Incremento de la población infantil 6 21.43% 1 1 1 1 1 0 1
Empresas de eventos y 1 0 1 1 1 0 1
corporaciones compran
3 principalmente a grandes empresas 5 17.86%
4 Incremento precio del azucar 1 3.57% 0 0 0 0 1 0 0
Ministerio de salud hace campañas 1 0 0 1 1 1 1
para que padres no acostumbren
5 comprar golosinas a niños 5 17.86%
Niños y adolecentes gustan mucho de 0 0 0 0 0 1 1
6 golosinas 2 7.14%
7 Gran oferta de productores de caña 5 17.86% 1 1 1 1 0 0 1
31
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 45 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 45
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Empresa famiiar con prestigio de 1 1 1 1 0 0 1 1 1
1 calidad 7 15.56%
2 Flota de transporte antigua 5 11.11% 0 1 1 1 0 1 0 1 0
3 Consigue facilmente financiamiento 4 8.89% 0 0 1 0 0 1 1 0 1
Logística eficiente le permite cumplir 0 0 0 1 0 1 0 1 1
4 con entregas 4 8.89%
No cuenta con sistemas informáticos 0 0 1 0 0 0 1 0 0
5 avanzados 2 4.44%
Soluciona reclamos de clientes 1 1 1 1 1 0 1 1 1
6 rapidamente 8 17.78%
7 No paga horas extras de trabajo 4 8.89% 1 0 0 0 1 1 0 1 0
32
G. Realice el análisis FODA:
H. Sustente sus resultados, realizando la recomendación estratégica que debe seguir la empresa. Sustente tu
respuesta.
33
2.3 Casos desarrollados
Los casinos Leg está compuesto por cuatro de los casinos más importantes de la ciudad de Ica, los cuales están
estratégicamente ubicados; muestran un crecimiento importante en los últimos años.
Desde inicios de 1998 que Leng inaugura su primer casino en una de las avenidas más concurridas del centro
de Ica, se ha caracterizado por tener muy claro la calidad del servicio que el cliente debe recibir tanto en
atención, infraestructura y alimentación. Es así como a pesar de que en los últimos años han aparecido otros
casinos alrededor de los locales donde se encuentra instalado los casinos Leng, la participación del mercado y
el crecimiento en las ventas no se ha visto mermada. Importante mencionar, que también el marco regulatorio
cada vez se vuelve más exigente en este rubro de negocio y lo que queda es seguir acatando lo establecido por
la ley.
Sin embargo, hoy en día, un año después de inaugurar el último de los cuatro casinos, la gerencia del grupo
Leng ha identificado que necesita una estructura más sólida en el área de operaciones para que sostenidamente
los locales se mantengan innovando a la par del crecimiento que se está estimando. El gerente general del
Grupo indica que está en evaluación un cambio de estructura, así como una actualización en sus procesos con
la finalidad de seguir adaptándose y mejorar día a día.
Para iniciar todo el proceso de mejora, es necesario iniciar con su diagnóstico estratégico, para lo cual Ud. es
contratado por el Casino y lo desarrolla de la siguiente manera.
34
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 28 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 28
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
El cliente demanda cada v ez mejor 1 0 0 0 1 0 0
1 serv icio 2 7.14%
2 Difícil entrada al mercado de casinos 3 10.71% 0 1 0 1 0 1 0
N uev as máquinas tragamonedas de última 1 0 0 0 1 0 0
generación y a están disponibles en
3 mercado peruano 2 7.14%
Altas ex igencias legales para 1 1 1 1 1 1 1
administración de parque de máquinas de
4 casinos 7 25.00%
5 Pocos competidores nuevos en la zona 4 14.29% 1 0 1 0 0 1 1
6 Resistencia de personas para ingresar a 4 14.29% 0 1 0 0 1 1 1
C oncentración de población en Ica es en 1 0 1 0 0 0
7 el Centro de la ciudad 2 7.14% 0
Pocos lugares nocturnos en Ica enfocados 1 1 1 0 0 0 1
8 a la diversión y ocio 4 14.29%
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 6 2 0.47 INDEPENDIENTE
Resultad Amenazas: 2 1 0.64 INDEPENDIENTE
os
18% Producto
34% Analisis de Resultados:
Inversión
30%
Posicion
am iento
18%
35
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 0.75 100.00%
I
Organización: CASINOS LENG LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 8
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valo Total
1 Capacidades Innovación constante en atención, infraestructura y alimentación x x 17.86% 2 0.3571
2 Carencias Parque de máquinas pendientes de renovar x x 10.71% -1 -0.1071
3 Capacidades Se tiene claro los objetivos en todos los niveles x x 10.71% 1 0.1071
4 Capacidades Cuenta con capacidad financiera para seguir creciendo x x x 10.71% 1 0.1071
5 Incapacidades No cuenta con estructura para un crecimiento sostenido x x 10.71% -2 -0.2143
6 Recursos Cuatro locales bien ubicados x x x 17.86% 2 0.3571
7 Capacidades Alta dirección con experiencia de más de 20 años en el rubro x x x 17.86% 1 0.1786
8 Incapacidades Pendiente actualización de procedimientos nuevos x x 3.57% -1 -0.0357
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Innovación constante en atención, 1 1 1 0 1 0 1
1 infraestructura y alimentación 5 17.86%
Parque de máquinas pendientes de 0 1 0 0 1 0 1
2 renovar 3 10.71%
Se tiene claro los objetivos en todos 0 0 1 1 0 0 1
3 los niveles 3 10.71%
Cuenta con capacidad financiera para 0 1 0 1 0 0 1
4 seguir creciendo 3 10.71%
No cuenta con estructura para un 1 1 0 0 0 1 0
5 crecimiento sostenido 3 10.71%
6 Cuatro locales bien ubicados 5 17.86% 0 0 1 1 1 1 1
7 Alta dirección con experiencia de más 5 17.86% 1 1 1 1 0 0 1
8 de 20 años
Pendiente en el rubro
actualización de procedimientos 1 3.57% 0 0 0 0 1 0 0
nuev os
36
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.75 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 1.11 5 de julio de 2019
DEBILIDAD: -0.36
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Cuatro locales bien ubicados 0.3571 32.18% FORTALEZA Neutro 0
2 Innovación constante en atención, infraestructura y alimentación
0.3571 32.18% FORTALEZA Negativo -1
3 No cuenta con estructura para un crecimiento sostenido -0.2143 59.52% DEBILIDAD Muy negativo -2
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Inversión Fortaleza: 5 1 0.32 INDEPENDIENTE
22% Resultad Debilidad: 3 1 0.60 INDEPENDIENTE
os
9%
Análisis de Resultados:
Posicion
amiento
5%
Producto
64%
Diferenciación: Por cuanto tiene en cuenta la calidad de servicio que debe recibir el cliente en atención,
infraestructura y alimentación; así como la innovación sostenida que quiere tener en el casino para mantener
sus indicadores de gestión
37
D. Los factores claves de éxito.
F. Los resultados de las matrices MADE y MADI, se ubica y detalle en qué cuadrante estratégico se encuentra la
empresa. Y recomienda que estrategia corporativa debiese seguir la empresa en base a los resultados. Se
precisa la estrategia.
0.75
0.21
Conclusiones y recomendaciones:
La empresa se encuentra en el cuadrante de estrategias de desarrollo y crecimiento y la estrategia
corporativa que recomendaría seria desarrollar mercado en otras provincias cercanas que le permita
seguir creciendo dado que en Ica la población está concentrada en el centro, no tendría mucha acogida
seguir penetrando dicho mercado; pero debe realizar la mejora de procesos y diseño de una estructura
que le permita soportar el crecimiento y no pierda clientes en Ica.
38
Distribuidora V&T – Parte 1
La distribuidora V&T comenzó sus operaciones en el año 2009 en un local alquilado al norte de la ciudad de
Lima. El dueño había trabajado en el área logística en una empresa que comercializaba helados y tenía muy
claro el flujo de la cadena de frío de una empresa de esta naturaleza. En ese sentido, su idea de negocio nació
en brindar la distribución física de las congeladoras y demás activos entre bodegas y distribuidores para
productos que necesiten refrigeración como helados, pavos, gaseosas, etc., las cuales por su misma naturaleza
tenían una estacionalidad marcada. No pasó mucho tiempo y esta empresa complementó su servicio logístico
con el de mantenimiento y reparación, colocando un call center para la recepción de pedidos de servicios
técnicos o reclamos. Es así que V&T fue incorporando personal técnico para brindar mejor atención a sus
clientes y fue abriendo más locales en Lima y en provincia para poder tener mayor cobertura. Hoy en día es una
de las empresas más confiables en términos de abastecimiento, mantenimiento y reparación de congeladoras,
refrigeradoras y demás equipos de frío.
Sus clientes lo eligen por la calidad en el servicio que brindan y por las mejores prácticas innovadoras que
comparte con ellos para el uso correcto de los congeladores que les permite prolongar el tiempo de vida de las
mismas.
Elaboramos el diagnóstico estratégico de la organización para poderle recomendar que estrategias seguir.
COMPETITIVA:
Diferenciación
Porque sus clientes lo eligen por la calidad en el servicio que brindan y por las mejores prácticas
innovadoras que comparte con ellos para el uso correcto de los congeladores que les permite prolongar
el tiempo de vida de estas
CORPORATIVAS:
Desarrollo de mercado - Porque fue abriendo más locales en Lima y en provincia para poder tener mayor
cobertura.
Diversificación relacionada - Porque no pasó mucho tiempo y esta empresa complementó su servicio
logístico con el de mantenimiento de congeladores.
Integración vertical hacia adelante - Porque se acercó más a los clientes a través de su servicio de
mantenimiento, poniendo un centro de atención telefónica para recibir pedidos y reclamos directamente
de los clientes.
39
B. Elabora las matrices de análisis y diagnóstico externo e interno - MADE y MADI
Organización: Distribuidora V&T LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 8
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
E. Especifico No hay restricción para el ingreso de algún competido en el X X X 10.71% -1 -0.1071
1 Competidores Potenciales mercado
E. General El gobierno actual genera estabilidad económica X X X 7.14% 1 0.0714
2 Político
3 E. General Económico La activ idad productiv a retrocedio en el último trimestre X X X 3.57% -1 -0.0357
4 E. Especifico Riv alidad de Competidores Competidores tienen porciones pequeñas del mercado X X X 10.71% 2 0.2143
5 E. Especifico Poder de los Prov eedores No se cuenta con prov eedores técnicos calificados X X X 17.86% -2 -0.3571
6 E. General Económico Fluctuación del tipo de cambio X X 14.29% -1 -0.1429
7 E. Especifico Poder de los Clientes Muchos clientes solicitan reparaciones sin justificación X X X 17.86% -1 -0.1786
E. General Algunos refrigerantes no se encuentran regulados X X X 17.86% -1 -0.1786
8 Ecológico
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
No hay restricción para el ingreso de algún
0 1 1 0 0 1 0
1 competido en el mercado 3 10.71%
El gobierno actual genera estabilidad
1 1 0 0 0 0 0
2 económica 2 7.14%
La activ idad productiv a retrocedio en el
0 0 0 1 0 0 0
3 último trimestre 1 3.57%
Competidores tienen porciones pequeñas
0 1 1 1 0 0 0
4 del mercado 3 10.71%
No se cuenta con prov eedores técnicos
1 1 0 0 1 1 1
5 calificados 5 17.86%
6 Fluctuación del tipo de cambio 4 14.29% 1 1 1 1 0 0 0
7 Muchos clientes solicitan reparaciones sin 5 17.86% 0 1 1 1 0 1 1
justificación
8 Algunos refrigerantes no se encuentran 5 17.86% 1 1 1 1 0 1 0
regulados
40
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: -0.71 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.29 5 de julio de 2019
AMENAZAS: -1.00
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 No se cuenta con proveedores técnicos calificados -0.3571 35.71% AMENAZA Neutro 0
2 Competidores tienen porciones pequeñas del mercado 0.2143 73.89% OPORTUNIDAD Negativo -1
3 Algunos refrigerantes no se encuentran regulados -0.1786 17.86% AMENAZA Muy negativo -2
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 2 1 0.74 DEPENDIENTE
Prom oci Amenazas: 6 2 0.54 INDEPENDIENTE
ón
0%
Analisis de Resultados:
Plaza
24%
Producto
47%
Precio
29%
Organización: Distribuidora V&T LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 9
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
Cerca a los clientes porque cuenta con un local en cada ciudad x X 13.89% 2 0.2778
1 Recursos importante del país
2 Capacidades Buena calificación financiera con entidades bancarias X X X 11.11% 1 0.1111
3 Capacidades Manual de funciones implementado X X 16.67% 1 0.1667
4 Capacidades Objetivos desplegados a todo nivel X X 13.89% 1 0.1389
5 Incapacidades Personal desmotivado X X 5.56% -1 -0.0556
6 Capacidades Propietarios conocen el mercado X X X 5.56% 2 0.1111
7 Carencias Poca presencia en medios digitales x X X 5.56% -1 -0.0556
8 Recursos Cuenta con call center para atención a los clientes X X 19.44% 1 0.1944
9 Capacidades Cuenta con los mejores técnicos del medio para sus servicios X X X 8.33% 2 0.1667
41
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 36 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 36
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Cerca a los clientes porque cuenta
con un local en cada ciudad 1 1 1 1 0 1 0 0
1 importante del país 5 13.89%
Buena calificación financiera con 0 0 0 1 1 1 0 1
2 entidades bancarias 4 11.11%
3 Manual de funciones implementado 6 16.67% 0 1 1 1 1 1 0 1
4 Objetivos desplegados a todo nivel 5 13.89% 0 1 0 1 1 1 0 1
5 Personal desmotivado 2 5.56% 0 0 0 0 1 1 0 0
6 Propietarios conocen el mercado 2 5.56% 1 0 0 0 0 1 0 0
7 Poca presencia en medios digitales 2 5.56% 0 0 0 0 0 0 1 1
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Fortaleza: 7 2 0.40 INDEPENDIENTE
Promoci Debilidad: 2 1 0.51 INDEPENDIENTE
ón
3%
Análisis de Resultados:
Plaza Producto
44% 47%
Precio
6%
42
C. La ventaja competitiva de la empresa
Cerca a los clientes porque cuenta con un local en cada ciudad importante del país (MADI)
43
JOCKEY PLAZA - TIEMPO DE MADUREZ
El centro comercial JOCKEY PLAZA se alista a emitir bonos por US$ 150 millones, para ejecutar un plan de
expansión que sumará 70 nuevas tiendas con su debut en provincias; ello como un signo de madurez
empresarial en el que se encuentra.
Jadira Landa, Gerente General del Jockey Plaza, dibuja con plumón lo que será en nuevo hall del actual mall,
que construyen cerca del edificio del estacionamiento y que conectará a Oechsle con la próxima tienda París de
Cencosud. Indica, vamos a crecer verticalmente, será el nuevo corazón del mall y hasta se podrán organizar
espectáculos. Estamos trayendo restaurantes de comida natural y saludable, que es una tendencia en el mundo.
Esta madurez de la que se habla parece ser también su punto de inflexión, pues ya no hay donde crecer por lo
cual estamos buscando otras oportunidades de negocios, mirando mucho a provincias; estamos estudiando 3
ciudades: Chiclayo, Cuzco y Tacna. También estamos interesados en ver opciones de compra en Lima. En ambos
casos estamos buscando malls icónicos, que podamos comprar, transformarlos para luego operarlos.
Adicionalmente estamos mirando posibilidades de expansión fuera del país
Landa, refiere que la visión del Jockey hasta hace poco era más inmobiliaria; no se diferenciaba de las demás,
se dedicaba a alquilar mt2 de espacios sin embargo hoy decidió imprimirle una visión diferente, el de retail o
como si fuera un retail; su idea es manejar el centro comercial como si se tratara de una tienda por
departamento, con manejo de categorías y de cómo armar las diferentes tiendas pequeñas de tal manera que
entre ellas se generen sinergias para vender más. La idea es potenciar la experiencia de compra del cliente
trayéndole nuevas marcas. Cambiamos el posicionamiento del Jockey Plaza para que fuera percibido como un
sitio soñado, un mundo de tentaciones.
Hicimos todo un análisis de marca para poder entender como diferenciarnos de la competencia. Es por ello que
nace el innovador estilo de boulevardd en el patio central como en las mejores capitales del mundo a fin de crear
experiencias de lujo para los clientes, esto eleva la calidad de vida de la gente.
Luego del boulevardd introducimos los fast fashión como Zara que es una tendencia mundial, dentro de esta
línea: las comidas a través de restaurante de mayor jerarquía, como Tanta, La bodega de la Tratoría, la
Bonbonniere, entre otros, siendo pioneros en los malls.
Este cambio de estrategia obligó a cambiar toda la distribución y la estrategia del hall principal, donde teníamos
muchas tiendas multimarcas. Empezamos a traer nuevas tiendas de marcas individuales muy reconocidas.
Están convencidos que son un centro comercial transversal en el que no importa tanto el poder adquisitivo de la
gente sino su estilo de vida. Hay gente que va a comprar a las tiendas caras teniendo mucho dinero, pero
también va a ir a comprar prendas básicas. Y también está convencida de que quien gana menos también sueña
y quiere regalarse algo o quiere recompensarse. Lo que varía es la frecuencia. Lo que hacemos es llevar las
marcas a las manos de la gente, que no tengan miedo de entrar a una tienda.
44
También pudieron negociar con las marcas para hacer los flagship store, o tiendas insignia, que querían. Sólo
hay un flagship por país y nosotros lo tenemos y esa es una barrera para la competencia.
¿Y le preguntamos por qué la idea de incluir una clínica en el centro comercial? Y manifiesta que forma parte
de la visión del centro comercial, es pretender crear una ciudad privada, donde el cliente tenga muchos motivos
diferentes para venir. Buscamos crearle imanes; es el modelo de mall puro; quiere decir que está abocado en
el cliente final o consumidor, más que en el cliente locatario.
Landa Gerente General del Jockey Plaza. Está muy segura del éxito de sus estrategias para cumplir con su visión.
Organización: Jockey Plaza LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 9
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 E. General Económico Crecimiento de poder adquisitivo en provincias. x x 11.11% 1 0.1111
2 E. General Social Mall un fenómeno en explosión en Perú - 60 en 2015 x x x 5.56% 1 0.0556
E. Especifico Poder de los Clientes Alta demanda de marcas por estar en mejores Centros x x x 16.67% 2 0.3333
3 comerciales
4 E. General Económico Economía se frena en los últimos años x x 13.89% -1 -0.1389
5 E. Especifico Poder de los Clientes Clientes no disminuyen visitas Mall en freno económico x x x 19.44% 1 0.1944
6 E. General Económico Tipo de cambio cierra estable pese a fortaleza global x x 2.78% 1 0.0278
7 E. General Político Etapa electoral genera espectativas en empresarios x x x 16.67% 1 0.1667
8 E. Especifico Competidores Potenciales Parque Acauco cerró compra para ingresar a Perú x x 2.78% -1 -0.0278
9 E. Especifico Rivalidad de Competidores Mall se preocupan por mejorar sus propuestas x x 11.11% -1 -0.1111
Organización: Jockey Plaza LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 8
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Carencias No cuenta con espacio en terreno actual para seguir creciendo x x 10.71% -1 -0.1071
2 Capacidades Ofrece alto potencial de venta para sus locatarios: $1,000 x mt2 x x x 25.00% 2 0.5000
3 Capacidades Gerente general con amplia experiencia en retail x x x 7.14% 1 0.0714
Buena calificación de riesgo en uso de herramientas financieras x x x 10.71% 1 0.1071
4 Capacidades para seguir creciendo
5 Carencias Baja vacancia de locales 0.6% cuando el sector es 7% x x 3.57% -1 -0.0357
6 Incapacidades Tiempo de negociación con locatarios importantes es muy largo x x x 10.71% -1 -0.1071
7 Capacidades Logran 2.5 millones de visitas al mes. Crecen 6% mes. x x x x 14.29% 1 0.1429
8 Capacidades 50,000 transacciones cada día. x x 17.86% 2 0.3571
45
A. Identifica y sustenta una estrategia corporativa que sigue o desea seguir Jockey Plaza.
Tener en cuenta que el negocio del Jockey era el alquiler de espacios, recién con su negocio de Jockey salud es
que su cliente ya no son solo los locatarios sino el cliente final del Jockey.
Penetración de mercado:-
A su mismo tipo de clientes (tiendas comerciales comerciales), y con su mismo producto (alquiler de
locales) realizan ampliaciones para albergar mayor cantidad de locatarios, hasta llegar a casi coparlos con
un nivel de disponibilidad del 0.6% muy por debajo de otros centros comerciales que el promedio es 7%
Desarrollo de mercado –
No hay donde crecer por lo cual estamos buscando otras oportunidades de negocios, mirando mucho a
provincias; estamos estudiando 3 ciudades: Chiclayo, Cuzco y Tacna. También estamos mirando
posibilidades de expansión fuera del país.
Integración horizontal:
Comprando Mall de la competencia: “Estamos buscando malls icónicos, que podamos comprar,
transformarlos para luego operarlos”.
Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas con Tiendas insignias o flagship para logar diferenciarse.
Diversificación no relacionada
Cuando entra al negocio de Salud con Jockey Salud y llega ahora al cliente final.
B. Identifica y sustenta la estrategia competitiva ó genérica que decidió seguir Jockey Plaza como cambio a su visión
de negocio.
Diferenciación -
Estimo que el centro comercial Jockey Plaza se encuentra en la estrategia de diferenciación, porque como
indican hicieron todo un análisis de marca para poder entender como diferenciarnos de la competencia.
Es por lo que nace el innovador estilo de boulevard en el patio central como en las mejores capitales del
mundo a fin de crear experiencias de lujo para los clientes, porque este aspecto eleva la calidad de vida
de la gente.
Utilizan las 2 características básicas de esta estrategia: que es calidad; brindando calidad de vida a los
clientes finales e innovación en su construcción del Boulevard, fast fashion y flagship como en las mejores
ciudades del mundo.
Factores de éxito
Alta demanda de marcas por estar en mejores Centros comerciales (MADE)
Ofrece alto potencial de venta para sus locatarios: $1,000 x mt2 (MADI)
46
Posibles Factores de fracaso
Ventaja competitiva
Ofrece alto potencial de venta para sus locatarios: $1,000 x mt2 (MADI)
D. Identifica el cuadrante estratégico del JOCKEY PLAZA de acuerdo con el análisis de entorno y externo.
0.93
0.61
E. Analice y concluya si la estrategia corporativa que está siguiendo la empresa es coherente con los
resultados de su análisis. Sustente su respuesta con el conocimiento teórico la estrategia que recomienda.
47
2. DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Cerámico
La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de distintas
tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar
aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le
suponían problema alguno: Lo hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía excedían su
capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender
el oficio de cerámica. La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el trabajo: Dado que las tiendas de
artesanía querían que las que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque
hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello
había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller
de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora Raku
se encontró nuevamente frente a un exceso de pedido. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez,
anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos
directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque
que le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que
tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba
problema alguna. No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de
coordinación.
Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señorita
Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido demasiadas esmaltadas por
error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica,
no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21
posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas). Para colmo, la señora
Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más
y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto
de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como directora de
estudio, pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los
cinco ceramistas. Empezó la normalización.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron
servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única
tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero
haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose
48
la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas,
preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a
tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales
provenían de cadenas grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó
por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimiento para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos
de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e
industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas
secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando
las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su
despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su
empresa el nuevo nombre de “CERÁMICO”.
Fuente: Mintzberg (1980)
49
Pecan Pie
La Pecan Pie es una tarta americana tradicional que se prepara normalmente en las Holidays (fiestas de fin de
año americanas), especialmente en la comida de Thanksgiving y durante las vacaciones de Navidad.
Revisemos la historia de esta empresa denominada como el nombre de su pastel favorito Pecan Pie y que se
encuentra incluida en la siguiente matriz. E Identifique en cada secuencia las partes de la organización y
mecanismos de coordinación que van apareciendo en cada una.
2 Debido a que sus productos eran buenos los pedidos Partes de la organización:
aumentaron por el Facebook, y contrató a Mila como su
ayudante de cocina quien fue aprendiendo poco a poco a hacer
de todo unas veces bien y otras cometiendo errores que le
costaron varias discusiones con ella.
Mecanismo de coordinación:
3 Al cabo de un año, Yannie definió que tenía dos grupos de Partes de la organización:
clientes: pastelerías y cafeterías que pedían Pie grandes y
pequeños en cantidades fijas y clientes particulares cuyos
pedidos variaban en cantidad y tamaño. Su producción era los
martes y jueves, y los pedidos particulares eran con dos días de
anticipación. Así ordenaba su trabajo. Mecanismo de coordinación:
El volumen de trabajo iba aumentando así que contrató a dos
ayudantes de una escuela de repostería con quienes pudo
atender todos sus pedidos. Mila pasó a ser la supervisora de
sus ayudantes; Yannie pasó a ocupar la gerencia de la
50
compañia dado el crecimiento de la producción y porque se
había convertido en una pequeña empresa
4 Para asegurarse que los productos fueran todos de óptima Partes de la organización:
calidad, Yannie estandarizó las recetas poniendo medidas y
fijando proporciones y pesos para la preparación de todo tipo
de Pie, estas guías eran la “ley” de calidad en la empresa y se
complementaban con fotos donde se mostraba como debían
presentarse. Así nadie se equivocaría en cuanto a la calidad y Mecanismo de coordinación:
presentación de los productos. Mientras que Mila seguía
supervisando a los asistentes a fin de no bajar la producción y
hacer sus entregas a tiempo
5 En Pecan Pie había muchos pedidos y Yannie decidió prestar el Partes de la organización:
servicio de delivery en su distrito para lo cual contrató a Brunei
un gran amigo suyo para hacer las entregas a domicilio previa
programación. Los productos en esta época se distribuían en
cantidad por lo que el Vigilante contratado a la Empresa
Security Now chequeaba y anotaba en un cuaderno el número Mecanismo de coordinación:
de producto que salían para que luego el contador validara con
las boletas de venta.
51
INDUPARK
La industria metal mecánica y sus soluciones para tu empresa,
oficina y el hogar.
Es una empresa creada en 1998 por Fernando Arco; la cual desde un inicio se dedicó a la industria
metalmecánica. Fernando tenía la visión de crear una empresa dedicada a habilitar soluciones metálicas a todo
tipo de empresa, con productos como ángulos ranurados, paneles metálicos, racks, entre otros. A inicios del
2012 Indupark logró la certificación y el reconocimiento del mercado como una empresa que en 14 años logró
pasar de una empresa que operaba en la parte trasera con dos personas, a ser una pyme con una certificación
internacional y con ambiciones de seguir creciendo en mercados nacionales e internacionales.
Sigamos su historia a través del siguiente relato, en el cual se le pide identificar bajo la teoría de Mitzberg, las
partes de la organización y los mecanismos de comunicación utilizada en cada etapa de la historia de la empresa.
52
4 Los contratos se incrementaron y ya no era posible
llevar la operación con la misma cantidad de personas
y con el espacio tan reducido, por lo cual fue necesario
mudarse a un local más grande, invirtió en 5 máquinas
adicionales, contrató a más personal y con ello armó
grupos por estaciones de trabajo asignando al
operario más antiguo y experimentado de cada grupo
como supervisor, quienes distribuían las actividades y
controlaban cada uno de los procesos operativos de la
empresa. Quedaron así establecidas 3 áreas
productivas las cuales deberían de dar agilidad en el
tiempo de respuesta y la calidad que los clientes
demandaban.
5 Posteriormente fue necesario que alguien se haga
cargo de las cuentas de la empresa incorporándose un
contador quien se hizo cargo de la parte contable y
financiera de la aún pequeña empresa. Él le reportaría
directamente al Gerente General quien desde un
inicio ya había estimado los resultados de los
indicadores financieros que quería conseguir.
6 En el 2010 las empresas exigieron contar con
certificaciones de calidad y ambiental (ISO 9001 e ISO
14001) para lo cual contrató a Mario, un especialista
en sistemas de gestión y responsable además de la
productividad y eficiencia de las operaciones de la
empresa. Lo primero que hizo fue diagramar los
procesos para luego estandarizarlos, junto con los
puestos de trabajo que a pesar de que iban
incrementándose, justificaban por el crecimiento en
ventas que la empresa iba teniendo en los últimos
años.
53
2.3 DISEÑO DE ESTRUCTURA
VC Gourmet
Los alimentos en los transportes aéreos y terrestres representan
una exquisitez a nuestros paladares.
VC Gourmet, es una importante empresa dedicada a la preparación de alimentos y comidas para pasajeros y
tripulantes de aerolíneas de aviación nacional e internacional. VC Gourmet, pertenece a un importante grupo
empresarial de Zurich –Suiza que participa en otros continentes en Asia y Oceanía y Europa.
VC Gourmet, es el líder en el mercado nacional y su participación en el mercado es del 70%, seguida de una
empresa nacional. Los principales clientes de VC Gourmet en Perú son: TACA, LAN, Iberia, Air Canadá,
Aeromexico, American Airlines y KLM. Su misión del negocio es brindar el mejor producto del mercado
distinguiéndose por su calidad e Innovación.
Los objetivos para los tres próximos años de la empresa están basados en el aumento de la productividad,
ingreso a nuevos mercados nacionales y mejora del clima Organizacional en la empresa. Para ello realizará las
siguientes actividades:
1. Comprar equipo de última generación y alta tecnología, con mayor capacidad de producción.
2. Se implementará un sistema de mantenimiento preventivo, como clave de éxito para tener en
condiciones operativas constantes al equipo productivo.
3. Buscar financiamiento para las compras de equipos y software informáticos
4. Renovación de redes de teleinformática para agilizar la gestión y las decisiones de la administración.
5. Capacitación a todo el personal talleres de calidad, medio ambiente y mejora de procesos
6. Realización de talleres de Integración y comunicación entre todo el personal
7. Diseño e implementación de un plan de Comercial de forma agresiva.
8. Optimizar la gestión de procesos en la preparación de alimentos y comidas para mantener estándares
internacionales en tiempo de atención.
9. Ampliar los servicios a aerolíneas privadas nacionales que hacen vuelos con pequeños grupos de clientes
al interior del Perú con menús económicos.
10. Desarrollar nuevos productos llamados “armados” que consiste en proveer a frazadas, audífonos,
envases y cubiertos
11. Hacer una campaña publicitaria para dar a conocer los servicios de catering y los
nuevos productos “armados”
12. Implementar la política medioambiental mediante la adopción de prácticas de reciclado de los envases
y productos que recogen de sus clientes.
13. Optimización de costos de la producción para incrementar la rentabilidad de la empresa en 5%
14. Captación de dos importantes líneas aéreas internacionales que aun no conforman y las líneas
nacionales.
15. Minimizar la rotación de empleados, ya que no permaneces mucho tiempo en la empresa
16. Generar ventas con empresas grandes de transporte terrestre
54
17. Generar una relación excelente con los proveedores con el objetivo de tener siempre buenos
productos y a tiempo.
18. Hacer un plan de Operaciones de integración con procesos.
55
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organización:
57
B. Decisiones tomadas para el diseño final de la estructura Organizacional de la empresa - Por favor numerar
las decisiones.
58
Decisiones para la aplicación del Modelo de agrupamiento
59
San Miguel Industrias PET
Reciclaje, la llave para la diversificación en los envases
PET. Cuidemos el planeta.
Cuando Intercorp adquirió la empresa en el 2013, su meta era hacer de San Miguel Industrias (SMI) la firma
productora de preformas y envases PET la más grande de la región. Un paso para lograr esta meta sería:
diversificar el portafolio y el reciclaje.
San Miguel industrias PET*, es la empresa líder indiscutible en envases rígidos en la región Andina,
Centroamérica y el Caribe. Provee soluciones integrales con los más altos estándares de calidad y servicio,
basándose en 5 pilares: Obsesión por excelencia, trabajo en equipo, proactividad, compromiso y transparencia.
Su portafolio de envases muestra el fruto de una larga experiencia en innovación y desarrollo. Sus productos
están clasificados en 2 líneas:
Edgar Jürgensen, CEO de la firma, comenta: esperamos seguir siendo líderes en lo que es PET local y, en la región
Andina, Centroamérica y el Caribe, seguir impulsando el reciclaje de forma sostenida en el negocio y que todos
nuestros productos tengan algo de material reciclado. Hemos sembrado en todos los rubros en los que queremos
estar y ahora de lo que se trata es crecer dentro de ellos; el interés de la compañía – por el momento– no es abrir
operaciones en nuevos países de la región, sino fortalecer sus operaciones actuales.
El impacto del uso de estos materiales trasciende el costo, a pesar que este es muy importante para ser eficientes
en costos. “Más allá de los precios, apostar por el reciclaje tiene impacto en la reducción de las importaciones,
crecimiento de la producción local y la creación de puestos de trabajo en toda la cadena”, puntualizo.
Así, la compañía genera 105.000 empleos indirectos a escala nacional tras la recolección de estos materiales.
Cada día reciben entre 50 mil y 60 mil toneladas, distribuidas en cubos compactos de hasta 500 kilos.
Además de los beneficios ambientales, el reciclaje también aporta, desde lo económico, en la sustitución de la
importación de plástico PET, mejorando así la balanza comercial del país, y, desde lo social, generando un
importante impacto a través de la formalización y estabilidad laboral de miles de recicladores y sus familias.
60
También señaló que los principales resultados obtenidos por la cantidad de material reciclable que Ciudad
Saludable recuperó en un año (de julio del 2015 a julio del 2016) fueron el ahorro de 3 460 644 litros de agua,
149 892 kwh de electricidad, 78 312 litros de petróleo y 486 toneladas de CO2, y se evitó la tala de 2 220 árboles;
es por ello que la demanda mundial de envases de plástico PET en los últimos veinte años ha crecido de manera
exponencial y la tendencia indica que seguirá en aumento con insumos reciclables sin embargo al afectar
también al medio ambiente, el consumidor toma consciencia y prefiere envases que aseguren el desarrollo
sostenible y allí se produce las corrientes ecofriendly (amigables con el medio ambiente).
Finalmente, es necesario que el Ministerio del Ambiente motive a los recolectores, municipios y consumidores
a participar de este proceso; mayor número de Municipios regule la actividad de reciclaje y establezca metas de
reutilización y/o recolección para productores que, respaldadas por una cadena de valor comprometida, generen
una industria de reciclado rentable y sostenible, acorde a las necesidades y realidad del Perú.
*PET= Tereftalato de polietileno (más conocido por sus siglas en inglés PET, polyethylene terephthalate) es un
tipo de plástico muy usado en envases de bebidas y textiles.
61
B. Identifica y sustenta una estrategia corporativa que describe el caso, utiliza o quiere utilizar SAN MIGUEL
para su crecimiento.
Factores de éxito
Ventaja competitiva
62
D. Identifica el cuadrante estratégico de SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET de acuerdo con el análisis de entorno
e interno, indicando que estrategia le recomendarías de acuerdo con el resultado del análisis. Sustenta tu
respuesta.
Recomendación y sustento:
63
Estructuración de actividades.
Paso 1:
Paso 2:
Paso 3 y 4 :
64
Paso 5: Grafico del organigrama resultante
65
Del modelo de agrupamiento
Paso 7: graficar el organigrama final propuesto indicando el modelo de agrupamiento más adecuado para seguir
las estrategias de San Miguel Industrias PET. Sustenta tu propuesta.
Estructura propuesta
66
Sustento de la propuesta:
ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
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MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 0.40 100.00%
I
Organización: San Miguel Industrias PET LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 13
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Recursos San Miguel Industrias es una empresa del grupo Intercorp X X X 3.85% 2 0.0769
El sistema de recojo de insumos no esta estructurado X X X 10.26% -1 -0.1026
2 Incapacidades
3 Recursos Recicladores son importantes como proveedores X X X 6.41% 1 0.0641
4 Carencias El insumo para produccion de PET no es de buena calidad X X X 8.97% -1 -0.0897
5 Recursos Se tienen linea de termoformado para fabricar envases X X X X 8.97% 1 0.0897
6 Recursos Fuerte inversion en innovacion X X X X 11.54% 2 0.2308
7 Capacidades Plan de operaciones y comercial bien estructurados X X X X 6.41% 2 0.1282
8 Recursos Presencia en centroamerica por fusion con Plastiglas X X X X 1.28% 2 0.0256
9 Recursos Poseen planta de reciclaje en Colombia X X X X 2.56% 2 0.0513
10 Recursos Planta de acopio en Ica X X X X 10.26% 1 0.1026
11 Carencias Red de reciclaje en proceso de consolidacion X X X 11.54% -1 -0.1154
12 Incapacidades Debil vinculo comercial con clientes requiere inversión alta X X X 14.10% -1 -0.1410
13 Capacidades Presencia de 70% en el mercado peruano X X X 3.85% 2 0.0769
DESARROLLO DE LA MACROESTRUCTURA
Según el planeamiento estratégico de la empresa se han determinado los siguientes objetivos y actividades.
n objetivo Actividad
1 Diversificación Conseguir captación de recicladores para adquisición de insumos para fabricación
2 Diversificación Acopio de insumos reciclado en Lima en centro de acopio
3 Diversificación Construir centros de acopio en Arequipa, Cusco y Trujillo.
4 Diversificación Capacitar a recicladores para una correcta recolección del material y formalización de su negocio
5 Crecimiento Busqueda de clientes que acepten envases de material reciclado
6 Diversificación Controlar calidad del material para asegurar la calidad del producto final
7 Diversificación Identificar los costos que tiene el uso de manterial reciclado
8 Diversificación Identificar las dificultades que tiene el uso del material.
9 Crecimiento Ampliar el portafolio de productos: Termoformado para envases de frutas y yogures
10 Diversificación Buscar financiamiento para inversiones en innovación
11 Diversificación Investigación y desarrollo para innovación de formas de hacer envases con protección al medio ambiente
12 Crecimiento Validar la demanda de nuevos envases para productos como lácteos, alimentos, salsas y productos de cuidado personal.
13 Diversificación Establecer estrategias de las 4 Ps de Marketing para los nuevos productos (Precio, Producto, Plaza y promoción)
14 Crecimiento Negociación con principales firmas (Clientes potenciales) para convertir su portafolio en PET
15 Crecimiento Ampliar la red de distribución de productos a nuevos clientes como SabMiller
16 Diversificación Planificar la producción de los nuevos envases plasticos
68
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Organización: SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET
Aeropuertos del Perú (AdP) es una empresa del Grupo Sandoval que opera desde el año 2006. En el año 2010
recibió una concesión del Estado para operar, modernizar y desarrollar la infraestructura y servicios de una red
de 12 terminales aéreos.
En AdP se considera que un aeropuerto es mucho más que un lugar de tránsito es un lugar de reencuentro en el
que se concentran las partidas y llegadas, se crean fuertes lazos de conexión entre diferentes culturas y amplía
nuestros horizontes. En AdP, se busca para cada aeropuerto la integración entre la modernidad y la cultura.
Sus estrategias están enfocadas en conseguir que cada aeropuerto alcance estándares internacionales de
seguridad, eficiencia, confort y calidad a lo largo de la costa, sierra y selva del Perú; siendo el objetivo
fundamental desarrollar una serie de proyectos de mejora de infraestructura y renovación de equipamientos en
los diferentes aeropuertos del país y que ellos se cumplan a tiempo.
Aeropuertos del Perú es una empresa que administra la concesión de 12 aeropuertos regionales y que cumple
este año 11 como empresa conformada. Es una empresa que ganó la primera licitación de 9 aeropuertos
regionales que sacó ProInversión, y luego se incorporaron los aeropuertos militares de Chiclayo, Piura y Pisco;
69
logrando ampliar sus servicios en el Perú. El Grupo Sandoval adquirió AdP, vía compra directa, en diciembre del
2010.
Para lograrlo, durante los tres primeros años puso en marcha un programa inicial de inversiones orientado a
brindar seguridad y confort a los usuarios, modernizar y ampliar la infraestructura existente y renovar el
equipamiento aeroportuario. Estas inversiones y el crecimiento económico experimentado por el Perú durante
los últimos años contribuyeron al ingreso de nuevas aerolíneas y a la ampliación de frecuencias, con el
consiguiente incremento del flujo de pasajeros en toda su red aeroportuaria.
En la búsqueda de brindar un mejor servicio al pasajero, AdP puso a su disposición una variada oferta comercial
en los aeropuertos cuyos resultados, junto con el crecimiento de pasajeros, contribuyeron a una significativa
disminución del cofinanciamiento otorgado por el Estado en la concesión.
Los resultados obtenidos, 300% de incremento del tráfico aéreo en el norte y sur del Perú, le han dado a la
empresa confianza en el futuro y el compromiso de contar con una moderna infraestructura para el desarrollo
aerocomercial en el país.
AdP ha desarrollado planes maestros para cada uno de los aeropuertos bajo su concesión, en lo que respecta a
infraestructura aeroportuaria en relación con el incremento del flujo de pasajeros y operaciones aéreas,
cumpliendo con los estándares internacionales, mejorando el nivel de servicio y de acuerdo con la normativa
internacional de seguridad aeroportuaria.
Para el presente año el desarrollo de infraestructura aeroportuaria de AdP, es hoy una realidad para la ciudad de
Pisco, y, se ha iniciado el proyecto de modernización del aeropuerto internacional de Chiclayo no solo como
centro de actividad comercial del norte peruano, sino también como eje de conexión entre las zonas andinas y el
Amazonas por su estratégica ubicación que enlaza la costa y la selva y más aún como aeropuerto internacional
con vuelos a Panamá con mucho éxito.
Estructura que soporta la operación de ADP actualmente (simulada para fines de estudio):
DESARROLLO DE LA MACROESTRUCTURA
70
IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organización: ADMINISTRACION DE AEROPUERTOS - ADP
n objetivo Actividad
1 CRECIMIENTO Revisión y actualización del plan maestro de desarrollo (PMD)
2 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejora de procesos y establecimiento de indicadores de gestión para acelerar ejecución de proyectos
3 CRECIMIENTO Busqueda de terreros requeridos para obras de los PMD
4 INVERSIONES Saneamiento físico y legal de terrenos que conforman los aeropuertos
5 CRECIMIENTO Estudios técnicos previos a las obras de infraestructura en diversos aeropuertos
6 INVERSIONES Compra de equipamiento de cada aeropuesto para reposición o reemplazo
7 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejoramiento e implementación del sistema de climatización de terminales de pasajeros
8 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejoramiento de cercos perimétricos
9 CALIDAD Y EFICIENCIA Adquisición de trajes de protección estructural para bomberos dentro de aeropuertos
10 INVERSIONES Negociación del financiamiento para el Plan de infraestructura
11 INVERSIONES Negociación del financiamiento para compra de equipamiento
12 CALIDAD Y EFICIENCIA Mantenimiento periódico a vehículos de salvamento y extinción de incendios
13 CALIDAD Y EFICIENCIA Mantenimiento periódico de pavimentos de pistas de aterrizaje en diversos aeropuetos
14 CALIDAD Y EFICIENCIA Rectificación del sistema de gestión de la calidad para certificación ISO 9001
15 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejora de procesos automatizados en el portal de operaciones
16 CRECIMIENTO Compra de sistema de inspección de equipaje de bodega
17 CALIDAD Y EFICIENCIA Ejecución del Plan de formación y actualización para el personal
18 CALIDAD Y EFICIENCIA Seguimiento de actividades de saneamiento ambiental: fumigación, desratización, desinfección, desinsectación y sisternas limpias
19 CRECIMIENTO Negociación comercial con terceros para incluir locales dentro de aeropuertos (Estacionamiento, cajeros, cafeterías etc)
20 CRECIMIENTO Acuerdos comerciales con aereolineas para hacer uso de instalaciones
71
A. En base a la información de la matriz de diseño de estructura, rediseña la estructura de ADP para cumplir con
sus objetivos estratégicos.
Paso 1:
Paso 2 y 3:
Paso 4
72
Estructura resultante
Decisiones de diseño:
73
B. Grafica el organigrama final propuesto e identifica qué tipo o modelo de agrupamiento es el más adecuado
para seguir sus estrategias y cumplir con los objetivos propuestos. Sustenta tu respuesta
El 80% de tiendas en Indonesia tiene un producto AJE en vitrina, resultado ambiciosos en un país de más de 17
mil islas. Esta es la historia jamás contada de una operación que cabalga fieras.
La publicidad de AJE invita a pensar en grande: “Think big: Big Cola” y la observamos en el camino al parque
industrial de Delta Silicom a las afueras de Chikarang, donde hoy se encuentra una de las plantas de Aje, la
tercera en Indonesia y recientemente inaugurada con más de 4,000 m2 de extensión construida y que produce
74
70 mil botellas por hora; éste es el principal baluarte de una empresa peruana que ha crecido 77% en un mercado
absolutamente ajeno; y donde su clave para soportar el crecimiento de mercado que hoy experimenta en cuanto
a gaseosas y energizantes; es comenzar a diversificar su negocio de fabricación de bebidas elaborando también
sus complementos: los envases (botellas y tapas); indispensable para soportar el crecimiento en dicha zona.
Gonzalo Artigor, contry Manager desde hace un año, explica que la apuesta de sus inversiones en Indonesia es
formalmente de carácter imperante para jinetear a un agresivo tigre asiático.
Para entender el gran desafío de AJE en Indonesia, es importante conocer cuatro detalles sobre esta república:
es un archipiélago compuesto por más de 17 mil islas, es el cuarto país más poblado del mundo, por sus 237
millones de habitantes; es una de las economías más grandes del sudeste asiático, por sus US$ 868 millones de
producto bruto interno al 2013.
Cuenta con una clase media mejor formada y más exigente que quiere consumir más variedad de productos de
calidad a precio justo, al haber alineado su estrategia al mercado, ha logrado convertir a un 96% de no
consumidores en consumidores de gaseosas. Estas características se combinan con dos factores imprescindibles
para el éxito del rubro de bebidas no alcohólicas: una estupenda calidad de agua y un clima que no baja de los
30° Celsius en promedio. “Todo abre la posibilidad para desarrollar un abanico de productos que van desde
nuestras bebidas carbonatadas e isotónicos hasta tés”
Ahora, ¿cómo crear una red de distribución en un país formado por tantísimas islas? Artigor comenta, el
verdadero desafío no solo está en llegar a ellas, sino también en alcanzar a las zonas rurales de cada una de
estas. “La distribución es un problema, pero también una oportunidad, y parte del éxito ha sido encontrar una
cadena de distribución muy sólida descubierta por los Añaños en su momento, con quien realizó una alianza
estratégica para cubrir con éxito esta parte de la cadena de valor.
En otro aspecto también importante AJE observó que “Al indonesio le gusta el futbol y en especial, el fútbol
inglés, es por ello que como estrategia de marketing AJE es sponsor regional del Manchester United lo cual ha
ayudado a la marca que crezca significativamente” mientras proyecta crecer el 17% en ventas este año. Y camina
por el espacio vacío de la nueva fábrica donde; a ojo de buen cubero, aún hay espacio para dos nuevas líneas de
producción más.
A continuación, mostramos la estructura de AJE GROUP, el cual servirá como referencia para situarnos donde
está ubicada AJE Asia de la cual depende AJE Indonesia.
75
A. Diseña la estructura a AJE INDONESIA, sabiendo que ella dependerá de la Gerencia regional de Asia, la cual se
muestra en la estructura actual.
Paso 1:
76
Paso 2 y 3:
Paso 4
Estructura resultante
Decisiones de diseño:
77
Decisiones de comparar estructura actual con final:
B. Grafica el organigrama final propuesto e identifica qué tipo o modelo de agrupamiento es el más adecuado
para seguir sus estrategias y cumplir con los objetivos propuestos. Sustenta tu respuesta
78
2.3 CASOS DESARROLLADOS
Recordemos nuestro caso de Casinos Leg, visto en el capítulo de diagnóstico estratégico, ahora nos corresponde
analizar la dinámica área de juegos del casino que es en realidad una máquina perfectamente aceitada – Aquí te
mostramos cómo funciona e identificaremos según la teoría de Mitzberg las partes de la organización y los
mecanismos de coordinación.
Cuando ingresas a un casino y te diriges hacia tu juego preferido, las cosas parecen fluir con naturalidad. Serás
recibido por un anfitrión, un simpático crupier que te facilitará el juego bajo el control del personal de seguridad
– y si necesitas un trago o fichas el personal de servicio se encargarán de eso. Las áreas de juego de los casinos
son en realidad "máquinas" muy complejas; hay un montón de roles fundamentales para garantizar que las cosas
parezcan fluir con la naturalidad que lo hacen; estos roles incluyen muchos profesionales altamente capacitados
y dirigidos por el Gerente general, veamos que rol cumple cada miembro de la organización.
Gerente general: Es el responsable de los resultados de los casinos y que todo funcione bajo las reglas y lidera
a todo el equipo del casino.
Asistente de Gerencia: Es la responsable de brindar soporte directamente al Gerente general a quien reporta
su trabajo diario.
Crupieres: Son la cara más visible en el área de juegos del casino. Se necesita mucha habilidad para trabajar
de crupier en muchos juegos y cualquier error es observado de inmediato – esto significa que los crupieres
deben mantener un gran nivel de concentración a lo largo de su turno son los primeros que deben lidiar con
las trampas y los robos en la mesa. Ellos deben garantizar que los jugadores respeten las reglas y que los
supervisores o el personal de seguridad estén advertidos de cualquier comportamiento anormal. Para ser
un buen crupier hoy existen escuelas especializadas donde los forman para garantizar su trabajo, sólo
experiencia y habilidades para este tipo de trabajo.
Supervisores del área de juegos del casino: Por lo general, conocidos simplemente como ‘the floor’
(supervisores), estas personas también tienen una función multifacética dentro del casino. Son responsables
del buen funcionamiento de los diversos tipos de juego; de la administración de la cantidad y el tipo de
juegos disponibles y también deben garantizar que cualquier problema que surja en las mesas sea atendido
de manera justa e inmediata. Cualquier disputa que involucre a las reglas del juego o a las apuestas será
derivada del crupier al ‘supervisor’.
Supervisor de mesas: este es el siguiente nivel de antigüedad desde el rol de supervisor del área de juegos.
Los supervisores de mesas son responsables de observar diversas mesas, vigilar a los crupieres y a los
jugadores; además, son los encargados de manejar la documentación normativa para su cumplimiento que
va junto con la administración de los juegos. El supervisor de mesas tiene la última palabra.
Anfitriones del casino: si eres un jugador habitual o un gran apostador, entonces el anfitrión del casino será
muy importante para ti. La función de estas personas es garantizar que los clientes estén contentos, resolver
79
cualquier queja relacionada con el servicio al cliente. Este es un trabajo verdaderamente de atención al
cliente. Se necesitan habilidades sólidas de atención al cliente al ser contratados.
Personal de servicio/personal encargado de vender fichas: Garantiza que los clientes tengan suficientes
bebidas y fichas; es una función clave en un casino que marca una diferencia enorme para el disfrute general
de los juegos por parte de los jugadores. Este es un trabajo clave que no requiere conocimientos previos
porque el casino tiene procedimientos claros para que desempeñen su función.
Personal de seguridad: este personal trabaja "detrás de escena"; su función consiste en observar el área de
juegos para garantizar que no se produzcan trampas ni robos de parte de los jugadores ni del personal. Su
función es fundamental para garantizar el buen funcionamiento del área de juegos del casino; además, con
la ayuda de la tecnología moderna, este personal garantiza que cualquier persona que no satisfaga las
expectativas sea identificada y retirada del casino rápidamente. Para cumplir este rol se contrata a
exmilitares o policías que han sido entrenados en temas de seguridad.
Contador que es un puesto de apoyo tercerizado, a quien se le paga por entregables como: entrega de libros
contables, estados financieros, entre otros. No reporta directamente a ningún mando por ser tercerizado.
Recursos humanos: Área encargada del proceso de selección, contratación, capacitación y planillas del
personal. Reporta al Gerente general quien supervisa su trabajo.
Teniendo en cuenta el core o corazón del negocio, identificaremos las partes de la organización y mecanismos de
coordinación utilizados por cada rol que interviene en el casino.
80
Distribuidora V&T – Parte 2
Nos referimos al caso de Distribuidora V&T, del cual realizamos en el capítulo anterior su diagnóstico estratégico,
ahora revisaremos las actividades empresariales que desarrollan a fin de identificar según la teoría de Mintzberg
las partes de la organización y los mecanismos de coordinación.
Gerente General - Lidera la empresa y toma las principales decisiones como dueño y responsable de todo el
negocio.
Contabilidad y Finanzas - Responsable de la gestión económica de la empresa y ocupada por 2 contadores
públicos y 1 economista.
Sistemas de la información - Quienes brindan soporte técnico al hardware y software para el buen
funcionamiento de los sistemas de la compañía, puesto ocupado por 3 técnicos especialistas de CIBERTEC.
Secretaria - Brinda apoyo al Gerente y a los jefes de la compañía; sin embargo, quien supervisa sus resultados
es el Gerente General.
Chofer de Gerencia - Responsable del traslado al Gerente a donde lo requiera, a él y su familia. Labora muchos
años en la empresa y es persona de confianza del Gerente con quien coordina sus labores de manera muy
sencilla y sin mayor problema.
Jefe Comercial - Supervisa la labor de los Vendedores a fin de lograr los objetivos.
Vendedores - Visitan a clientes para comercializar sus productos y mantenimiento de los congeladores. Son
profesionales muy hábiles en sus tareas logrando buenos pagos de comisiones por sus resultados de ventas.
Jefe de Mantenimiento - Responsable del servicio técnico posterior a la venta y tiene a su cargo a los técnicos
y choferes de mantenimiento a quienes distribuye el trabajo del día.
Técnicos - Especialistas en refrigeración de un instituto de prestigio y encargados de la reparación de los
congeladores que comercializan.
Chofer de mantenimiento - Encargado de movilizar a técnicos para las reparaciones quien desarrolla su
actividad de acuerdo con las políticas y normas de la compañía a fin de lograr la mayor eficiencia en sus rutas
de dejar y recoger a los técnicos.
Jefe de Logística - Responsable de los resultados en compras y almacén; supervisa a los compradores y
almaceneros.
Compradores - Responsables de negociar y adquirir los equipos y repuestos que comercializan. No requiere
de un profesional en especial pero sí deben cumplir con los procesos y normas éticas para la posición.
Almaceneros - Responsables de custodiar los equipos en almacén y llevar los kardex; no requiere ninguna
especialidad porque sus procesos están completamente definidos.
Jefe de Servicio al cliente - responsable de la post venta y atención a los clientes, y dirige al equipo de
operadores del call center.
Operadores de call center, Responsables de recibir las llamadas de clientes para mantenimiento o posible
reclamos; puesto a tiempo parcial ocupado principalmente por estudiantes quienes son capacitados en los
procesos de la empresa para cumplir con su labor.
81
De acuerdo con la teoría de la División del Trabajo de Henry Mintzberga, identificamos las partes de la
organización indicando el rol que corresponda, así como los mecanismos de coordinación utiliza para cada rol.
82
ESMERALDA ACCESORIOS
Esmeralda Accesorios lleva el nombre de su propietaria quien hace dos años se inició en el negocio de venta de
accesorios para damas a través de internet ofreciendo la entrega directa de sus productos. Como negocio
familiar en sus inicios era informal hasta que el volumen de sus ventas se incrementó y se constituyó como una
pequeña empresa. En la actualidad Esmeralda cuenta con una organización sencilla que responde a las
demandas de sus clientes y gracias al soporte de internet tiene un portal de ventas y una cuenta de Facebook.
Esto le ha permitido ampliar su mercado que no solo se ha extendido en Lima a clientes directos, sino que
también está ofreciendo sus productos al por mayor. En la actualidad tiene pensado ingresar al mercado de
provincias gracias a una sólida relación comercial con un proveedor de China. Presentamos a continuación su
organización actual y luego los objetivos y actividades que desea lograr y desarrollar para poder asegurar su
crecimiento.
Esmeralda se reunió con su personal y luego de evaluar sus posibilidades llegó a lo siguiente:
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
83
IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organización: Esmeralda Accesorios
n objetivo Actividad
1 Desarrollo de mercado Ampliar linea de accesorios para caballeros
2 Desarrollo de mercado Interaccion comercial con clientes en tiempo real
3 Desarrollo de mercado Buscar financiamiento para ampliación de almacén
4 Desarrollo de mercado Buscar financiamiento para importaciones
5 Desarrollo de mercado Buscar nuevos proveedores en China
6 Servicio de calidad Capacitar en calidad de servicio a personal empresa y socios de ventas
7 Servicio de calidad Capacitar operarios para envasado de productos
8 Servicio de calidad Capacitar personal ventas para interacción comercial 24x7
9 Desarrollo de mercado Consolidar central comercial Lima-Provincias
10 Eficiencia Operaciones Programar compras de importación
11 Eficiencia Operaciones Crear sistema Finanzas y Control
12 Eficiencia Operaciones Estandarizar mecanismos de compra de productos
13 Servicio de calidad Firmar contratos de exclusividad con proveedores
14 Desarrollo de mercado Gestionar eficiencia distribucion logistica Lima y provincias
15 Desarrollo de mercado Firmar contratos distribucion en Lima provincias con socios de ventas
16 Eficiencia Operaciones Publicar tres veces semanal promociones en Portal
17 Eficiencia Operaciones Tener flujo de caja mensual
18 Desarrollo de mercado Hacer campañas con novedades y saldos
19 Servicio de calidad Publicar tres veces semanal promociones en Facebook
20 Servicio de calidad Puntualidad en entrega de mercaderia por delivery
84
Se solicita elaborar el organigrama de la empresa siguiendo la metodología para la elaboración de la estructura
organizacional con la información que aparece en anexo desglosable al final del examen.
Paso 1
Paso 2
Paso 3 y 4:
85
Graficar estructura (organigrama) resultante:
B. Clasificar, enumerar y sustentar las decisiones de diseño que aplicaste en la estructura final con relación a la
estructura inicial. Clasificar las decisiones
El área de Contabilidad y Tesorería la integramos con Finanzas para formar la unidad de Contabilidad y
Finanzas como tecno-estructura.
Creamos el área de Operaciones, en la cual reunimos las siguientes áreas relacionadas: Importaciones,
almacén y distribución (Logística), la cual al mismo tiempo la dividimos en 2 tipos de clientes a la cual se
dirige la estrategia de crecimiento de la empresa: su mercado minorista y el mayorista el cual si bien es
cierto puede tener una misma forma de comprar que es el canal on line, pero el proceso de distribución
es diferente por ello la dividimos.
Creamos el área Comercial, en la cual reunimos las actividades de Ventas a través de su canal on line y
las actividades de Marketing producto del análisis.
C. Graficar el organigrama final propuesto a la empresa y explicar qué modelo de agrupamiento (tipo de
estructura) que has aplicado.
86
Propuesta 1: Hibrida: Funcional - por cliente
87
CASO: VIVA AIR
Viva Air es la primera aerolínea comercial del Perú que se caracteriza por ser low cost; la cual se fundó durante
el año 2016. Empezó a operar el 9 de mayo del 2017 con dos aviones, Airbus A320 con una capacidad de 180
pasajeros y con el primer vuelo inaugural de Lima a Iquitos. Su centro de operaciones está ubicado en el
Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Viva Air pertenece al grupo de Irelandia Aviation, desarrollador líder de
aerolíneas de bajo costo del mundo liderada por Declan Ryan, uno de los fundadores. También, Viva Air está
aliada con la aerolínea Viva Colombia cuyo CEO William Shaw, quien tuvo el sueño de construir una verdadera
aerolínea 100% bajo costo en Colombia.
Viva Air nace con el objetivo de dinamizar el mercado peruano y democratizar la aviación con tarifas desde
S/59.90 por trayecto (incluye impuestos y tasas aeroportuarias). En la actualidad Viva Air ofrece vuelos a
diferentes destinos del Perú como Lima, Cuzco, Arequipa, Iquitos, Piura, Tarapoto, Trujillo y Chiclayo. La
aerolínea Viva Air se ha comprometido en ofrecer la mejor tarifa disponible en el mercado, vuelos cortos y
frecuentes, venta de boletos vía ventas directas o pocos intermediarios, disminución de los tiempos de
embarque y desembarque que reducen sus costos operativos. Tiene un único modelo de avión para simplificar
el mantenimiento y entrenamiento de tripulaciones. Cuenta con una amplia selección de comidas y bebidas sin
incluir el costo del boleto.
Para el año 2018, Viva Air comprará 50 aviones que les permitirá cubrir más destinos y también incursionar en
vuelos internacionales; cuyas aeronaves por economía de escala son compradas en su sede principal. Otros de
sus objetivos estratégicos son generar mayor crecimiento de las ventas y mejorar la imagen institucional.
Para soportar el crecimiento debe realizar una serie de actividades que le permita cumplir con sus objetivos,
pero siempre salvaguardar su estrategia de Low cost. Su estructura actual es como sigue:
88
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Organización: Viva Air LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 13
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
E. General Social Incremento de la actitud de la poblacion por el turismo x x x x 8.97% 2 0.1795
1 interno.
E. Especifico Clientes Incremento del tráfico de pasajeros x x x 7.69% 2 0.1538
2
3 E. General Cultural Gustos por la diversidad de lugares turísticos x x x x 7.69% 2 0.1538
4 E. Especifico Clientes No existe lealtad de los clientes por lineas aéreas x x x 7.69% 1 0.0769
E. Especifico Competencia local de otros segmentos busca x x x x 10.26% -1 -0.1026
5 Competencia ingresar a estrategia bajo costo bajando precios
E. Especifico Competencia Jet Smart empresa extranjera ingresa al Perú como x x x 11.54% -2 -0.2308
6 competidor directo, y Jet Sky proximamente
7 E. General Político Se han adjudicado rutas a empresas extranjeras de x x x 10.26% -1 -0.1026
8 E. General Económico bajo costo que
Variabilidad ingresan
precios en el 2018
de combustibles x x 6.41% -1 -0.0641
9 E. Especifico Clientes Clientes más informados x x x 6.41% 1 0.0641
10 E. General Tecnológico Uso de Tics en la comercializacion de pasajes x x x x 6.41% 1 0.0641
11 E. General Social Conflictos sociales y políticos. x x 3.85% -1 -0.0385
12 E. General Económico Aerolíneas de bajo costo son tendencia en la x x x 7.69% 2 0.1538
industria de servicios aéreos.
13 E. Especifico Agente Regulador OSITRAN supervisa técnica y eficientes vuelos x x 5.13% 1 0.0513
Organización: Viva Air LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 13
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Capacidades Sistema de operaciones que asegura precios bajos x x x x 10.26% 2 0.2051
2 Capacidades No se elevan precios por temporadas altas x x x x 12.82% 2 0.2564
3 Recursos Respaldo de Corporación líder en servicio de bajo costo x x x 7.69% 1 0.0769
4 Capacidades Servicios de embarque y desembarque ágiles x x x 8.97% 1 0.0897
5 Capacidades Personal calificado y bien capacitado x x x 7.69% 1 0.0769
6 Carencias Falta de sistema nuevo que asegure confianza de usuarios x x 5.13% -1 -0.0513
7 Carencias Pocas rutas al interior del pais x x x 8.97% -1 -0.0897
8 Incapacidades Servicios adicionales a bordo con precios altos x x x 6.41% -1 -0.0641
9 Carencias No tienen oficinas de atencion al cliente x x 6.41% -1 -0.0641
10 Capacidades Buena y eficiente atención On Line x x x 10.26% 1 0.1026
Asientos se asignan de acuerdo a llegada de cliente y check in x x x 6.41% -1 -0.0641
11 Carencias previo
12 Carencias Solo 3 aviones hasta el momento x x x 3.85% -1 -0.0385
13 Recursos Alianza línea extranjera que asesora en procesos x x x x 5.13% 2 0.1026
89
DESARROLLO DE LA MACROESTRUCTURA
Según el planeamiento estratégico de la empresa se han determinado los siguientes objetivos y actividades:
n objetivo Actividad
1 Incrementar destinos Cordinaciones con oficina principal para el envio de nuevas naves para vuelos internacionales
2 Incrementar destinos Registro, licencias y reportes de control periodico de nuevas naves con ente regulador OSITRAN
3 Incrementar destinos Analisis de la demanda por destinos nacionales e internacionales
4 Incrementar destinos Promoción de nuevos destinos
5 Incrementar destinos Selección, contratación y capacitación de nuevo personal para cubrir nuevas rutas
6 Posicionamiento de marca Apertura de centro de atención presencial
7 Posicionamiento de marca Selección, contratación y capacitación de nuevo personal para centro de atención
8 Posicionamiento de marca Publicidad institucional por redes sociales para posicionamiento de la marca
9 Posicionamiento de marca Incorporar nuevos controles de cumplimiento de regulación aeroportuaria a fin de no infringir y ser sancionados
10 Crecimiento de ventas Uso de Big data para el análisis de consumo de los clientes para identificar preferencias
11 Crecimiento de ventas Implementar promociones customizadas según necesidades de clientes frecuentes
12 Crecimiento de ventas Implementar bonos a los empleados que traigan amigos y familiares como clientes
13 Crecimiento de ventas Comercializar servicio de despacho de encomiendas
14 Crecimiento de ventas Realizar alianzas con empresas para venta de pasajes corporativos para su personal
90
A. Identifica y sustenta una estrategia corporativa que ha desarrollado VIVA AIR desde su creación.
Desarrollo de mercado, inicialmente tenía solo Lima-Iquitos, hoy desarrollo mercado en otras
provincias como, Cuzco, Arequipa, Piura, Tarapoto, Trujillo y Chiclayo. O lo que quiere hacer de
intercionalizarse. Mismo producto otro mercado.
Alianzas estratégicas, Con Viva Colombia para lograr incorporar una aerolínea 100% Low cost
Penetración de mercado, ha venido ganando participación de mercado con sus estrategias de bajo
costo en los mercados nacionales que ya opera. Mismo producto mismo mercado.
Liderazgo en costos – como su nombre lo dice Low cost, se identifica por sus operaciones eficientes que
le permite brindar un servicio de calidad estándar con precios bajos y llegar a un mercado amplio de
clientes.
Jet Smart empresa extranjera ingresa al Perú como competidor directo, y Jet Sky próximamente
(MADE)
Pocas rutas al interior del país (MADI)
Ventaja competitiva:
91
D. Grafica correctamente e identifica en qué cuadrante estratégico se ubica VIVA AIR de acuerdo con el
análisis de entorno e interno, indica que estrategia le recomendarías de acuerdo con resultado del
cuadrante. Sustenta tu respuesta.
0.36
DISEÑO DE ESTRUCTURA
E. En base a la información de la matriz de diseño de estructura, rediseña la estructura de VIVA AIR para
cumplir con sus objetivos estratégicos.
Estructuración de actividades:
Paso 1:
92
Paso 2:
Paso 3
Paso 4
Estructura resultante
93
Decisiones de diseño organizacional. Clasificar las decisiones
Decisiones de diseño:
Con las actividades 2 y 9 conformamos el área de Regulación a fin de controlar la operación en este
ámbito.
Las actividades 3,4,10 y 14 corresponden a Marketing, 8 y 11 promoción y publicidad, 6 atención
al cliente y 13 ventas con la cual conformamos el área Comercial ó Marketing y Ventas.
Actividad 1 correspondería a Logística.
Las actividades 5, 7 y 12 corresponden a Recursos Humanos
Las coordinaciones de compra de aviones la asignaremos al Gerente General dado que las compras
no serán realizadas en Perú sino en sede principal y no requiere gestión de compra local.
Se crea el área de Regulación a fin de cumplir con normas aeroportuarias pero tercerizada
En el área comercial se crea la Unidad de Marketing y centro de atención presencial. Y dentro de
Ventas agregamos una unidad de encomiendas.
Almacén y suministros la pasamos a Operaciones por no ser competencia comercial.
Contabilidad y Finanzas pasa a ser tecnoestructura por no corresponder a un área core del negocio.
Recursos Humanos pasa a ser staff de apoyo igualmente por no ser área core.
94
Graficar el organigrama final e identifica qué tipo o modelo de agrupamiento es el más adecuado para seguir sus
estrategias. Sustenta tu respuesta
FUNCIONAL
95
3. DISEÑO DE PUESTO
Elaborado por Franklin Rios y desarrollado por Prof. Ana Elena Senmache
para fines educativos
La empresa “Cueros y Complementos S.A.C.”, es una empresa que fabrica y vende productos de cuero, como
carteras, zapatos, monederos, correas, etc. El organigrama de la empresa es el siguiente:
96
A. Se pide evaluar la carga de trabajo del Gerente de Administración y Finanzas, y nos entrega los
siguientes datos (analice y realice recomendaciones):
Función Principal: Gestionar y dirigir los aspectos administrativos y financieros de la empresa para lograr los resultados
estimados.
Detalle de carga de trabajo
N Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
1 Revisar el Informe de cuadre de caja y bancos A Diaria 1 60
2 Efectúa las compras de la organización C Interdiaria 5 15
3 Superviza la facturación y cobranza de los clientes A Quincenal 3 19
4 Revisión de gastos vs presupuesto A Quincenal 1 10
5 Revisión de correo electrónico B Diaria 40 3
6 Realiza cotizaciones y propuestas a clientes D Semanal 3 120
7 Realiza coordinación de despacho a los clientes D Semanal 3 60
8 Retiros y depósitos de cuentas bancarias B Diaria 4 25
9 Proyección de flujo de caja de la compañía A Semanal 1 20
10 Revisión de estados financieros A Mensual 2 120
11 Firma de cheques para pago de proveedores A Semanal 50 2
12 Supervisión de contratos y servicios de la empresa A Interdiaria 1 60
13 Participación en las reuniones de directorio B Semanal 1 180
14 Supervisión de planillas y pago a trabajadores B Mensual 1 180
15 Participa y superivisa proceso de selección de personal D Mensual 3 120
16 Planifica los actividades de su Gerencia A Trimestral 1 240
Conclusiones y Recomendaciones:
Con la información anterior de la Carga de trabajo y sabiendo que, en nuestra propuesta de diseño de la Estructura
Organizacional de la empresa, nos indica que para este puesto (Gerente de Administración y Finanzas) se debería
incluir las siguientes 2 actividades a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de la organización:
Realización de Inversiones a corto Plazo, que según nuestra información esta actividad tomará 2 horas
adicionales de trabajo semanal.
Evaluación de Financiamientos, que según nuestra información esta actividad tomará 1 hora adicional de
trabajo interdiario.
97
B. Se pide rediseñar la carga de trabajo y diseñar el perfil del puesto de trabajo de este Gerente de
Administración y Finanzas
98
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO:
Cargo:
Gerente
Unidad: Gerencia de Administración y Finanzas
Autoridad y Relaciones:
Reporta: Gerencia General
Relaciones Externas: --
Función general: Gestionar y dirigir los aspectos administrativos y financieros de la empresa para lograr
los resultados estimados
99
STARBUCKS – Parte 1
“Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una comunidad a
la vez”
El nacimiento de la cadena de cafeterías más famosa del planeta tuvo lugar a comienzos de la década de los
setenta. Corría el año 1971 cuando Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegl abrieron la primera y única tienda
de Starbucks que existía en la ciudad de Seattle (Estados Unidos), en el hoy famoso Seattle’s Pike Place
Marketplace. Con la venta de café como principal vía de negocio, también ofrecían varias especialidades de té y
especias. Su logo, una sirena de doble cola proveniente de la mitología griega, es hoy todo un icono urbano en las
calles de las principales ciudades del mundo habiéndose multiplicado desde su nacimiento hasta alcanzar cifras
inimaginables para sus artífices.
Starbucks es una marca cuya compañía expresa en sus clientes, compromiso y lealtad, debido al excelente modelo
de negocio en la que dicen que ellos están en el negocio de “Experiencias a través del café”, es por ello, que se
puede definir que la marca se ha ganado el corazón de sus consumidores proporcionándoles la mejor experiencia.
Su modelo de negocio se basa en una comunidad de consumidores fieles a su marca debido a que desarrollan las
siguientes acciones diferenciadoras:
Starbucks opera en más de 70 países y tiene más de 23,000 tiendas a nivel internacional, en forma de tiendas
operadas por ellos mismos o Tiendas licenciadas que no es lo mismo que franquicia, porque no quieren perder
su relación directa con el cliente a través de un intermediario.
La empresa siempre cuida comprar sus insumos a proveedores previamente evaluados rigurosamente de
acuerdo con sus estándares internacionales.
Desarrollan estrategias activas de comunicación a través de sus redes sociales, donde envían ofertas
imperdibles para sus clientes.
Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los pilares que tiene Starbucks como objetivo de
fidelización del cliente, además de la calidad, variedad de producto / sabores y entorno.
La formación de los empleados es clave para conseguir el vínculo emocional con el cliente. El servicio se basa
en la ecuación, Una Taza – Un Cliente – Un Socio (el trabajador).
Cada tienda cuenta con un software para la venta del portafolio de productos, incluyendo los nuevos
productos que vayan sacando.
El abastecimiento de materiales requeridos es dotado por el área de servicios generales de la empresa, cuya
entrega es cada 72 horas.
Para Starbucks, es fundamental que los usuarios perciban que son importantes, a pesar de que luego existe
una parte de autoservicio bien marcado después de recibir su producto y ahí interviene el trato personalizado
y amable; son parte de su oferta el producto, el diseño del local, los servicios adicionales y el internet libre a
clientes cuya clave la entregan al momento del ticket de compra.
La producción de una taza de café tiene estándares internacionales con una eficiente productividad. La
entrega es inmediata y te llaman por tu nombre para que lo recojas, despidiéndose amablemente del cliente
y luego lo disfrutas.
100
El reclutamiento y selección se desarrolla bajo un programa de referidos, donde los empleados ayudan al
área de capital humano con el reclutamiento de sus contactos; eligiendo a quienes cumplan con el perfil
requerido.
Tienen POS para la venta con tarjeta de crédito y de débito.
Los uniformes son confeccionados por UFITEC donde las negociaciones son óptimas para Starbucks e UFITEC.
Es importante indicar que UFITEC entrega los uniformes cada semestre en el almacén ubicado en Lurín.
Cuando requieren financiamiento no suelen ir al banco local sino solicitan a la matriz en USA y desarrollan
los proyectos previamente aprobados.
A sus colaboradores le llaman “socios” y son permanentemente evaluados por su jefe, por sus colaboradores
y por clientes.
Cuando se licencia una tienda, el contrato es firmado en la matriz de USA.
Inicialmente veremos como el Gerente de tienda logra que se cumpla los objetivos de Starbucks para lo cual se
solicita:
CARGA DE TRABAJO
A. Determina la carga de trabajo actual del Gerente de tienda y comenta con marco teórico los resultados de
este.
Función Principal: Administrar adecuadamente los recursos de la tienda para cumplir con los objetivos establecidos dentro
del modelo de Negocio de Starbucks
Detalle de carga de trabajo
N Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
1 Planifica estrategias para cumplimiento de objetivos A Anual 1 1440
2 Revisar los resultados de ventas del día A Diaria 1 120
3 Gestionar la renovación de licencia de la marca C Anual 1 30
4 Autoriza la compra de insumos y materirales A Semanal 10 30
5 Verifica las comunicaciones a clientes en redes sociales D Semanal 5 60
6 Realiza reunion con trabajadores para fortelecer valores A Semanal 1 30
7 Revisión y despacho de correos electrónicos B Diaria 20 5
Gestiona y sustenta con matríz en USA financiamiento para
8 A Semestral 1 180
desarrollar proyectos
9 Selecciona al personal de su tienda D Mensual 5 60
10 Supervisa la atención de los clientes B Diaria 1 15
11 Mantener reuniones con Proveedores B Quincenal 5 60
12 Suscribe contratos con los proveedores A Trimestral 8 60
13 Evalúa a su personal A Trimestral 30 60
14 Verifica y firma cheques de pago a proveedores A Semanal 10 20
101
Cálculos carga de trabajo inicial:
Conclusiones y recomendaciones
Pese a los buenos resultados, existe una preocupación en las tiendas locales porque el tiempo de permanencia de
los clientes en el local vs el ticket promedio de consumo es muy alto, en comparación con los estándares
internacionales. El ticket promedio por mesa es de S/40 soles y el tiempo promedio de demora es de 2 horas; lo
que significa S/.0.33 soles por minuto. La meta es que suba a S/. 0.50 por minuto. Debido a esta situación la sede
102
en USA le ha solicitado al Gerente de tienda Perú que realice dentro de sus funciones principales las siguientes
actividades:
Diseñar estrategias para reducir el tiempo de permanencia de los clientes en el local sin consumir más, esta
actividad se llevará a cabo durante 8 horas por 3 días de cada trimestre.
Evaluar los resultados de la implementación de la estrategia para validar el incremento de rotación de clientes
que consumen. Esta actividad la realizará 2 veces a la semana durante 1hora y media.
B. Se le solicita Rediseña el puesto de trabajo, logrando una carga eficiente considerando las actividades
adicionales que debe realizar el Gerente de Tienda.
103
Carga Rediseñada:
C. Diseñe 2 indicadores con los cuales podrá medir el desempeño del Gerente de Tienda en el cumplimiento de
sus objetivos:
104
Diseñe la ficha de descripción de puesto:
Unidad:
Autoridad y Relaciones:
Reporta:
Supervisa a:
Coordina con:
Relaciones Externas:
Función general:
Funciones específicas:
Perfil:
Formación:
Experiencia
Habilidades blandas:
Otros requisitos:
Indicadores de puesto:
105
Peluquerías Rizos – Parte 1
La cadena de peluquerías Rizos es una empresa que se encuentra en etapa de expansión, ha abierto sucursales en la
periferia de la ciudad y está creciendo aceleradamente gracias a sus precios competitivos y ubicación estratégica.
Inicialmente, la empresa está constituida por el Gerente General el mismo que cuenta con reportes directos como el
Jefe de Finanzas, Jefe de Operaciones, Jefe Comercial y el Jefe de Recursos Humanos, los cuales desempeñan funciones
no solamente de su área sino algunas encomendadas por la Gerencia General.
Del Jefe de Operaciones dependen las peluquerías de toda la ciudad de Lima y cada peluquería cuenta con un
administrador en su local como se muestra en la estructura.
Luego de un tiempo, y para sostener el crecimiento de manera ordenada, se comenzó a evaluar la carga de trabajo
de los puestos clave con la finalidad que sirva como uno de los inputs para proyectar las necesidades para los
próximos dos años.
Es así, que se analizó las actividades del puesto de Jefe de Operaciones, el cual luego de una entrevista se obtuvo
la información que se muestra en los cuadros.
106
A. Se le solicita, completar el cuadro y elabora la carga de trabajo actual del Jefe de Operaciones. Comente los
resultados y sus recomendaciones.
Función Principal: Garantizar el funcionamiento de las operaciones de manera eficiente mediante la planificación de recursos y
puesta en marcha de los procesos relacionados a la logística y servicio que brinda la empresa
107
Se estima que para atender el crecimiento de la empresa es necesario desarrollar 2 actividades prioritarias para
este puesto de trabajo y así asegure el éxito de las nuevas sucursales y el crecimiento de la demanda. Las
actividades son las siguientes:
a) Sostener dos reuniones semanales con potenciales proveedores de productos de belleza a fin de
obtener precios competitivos para sus salones, el mismo que se estima le llevara 4 horas con cada
proveedor.
b) Audioconferencias diarias durante 30 minutos con los administradores de peluquería antes de iniciar
la jornada de trabajo a fin de obtener información de los requerimientos no cubiertos a los clientes
y planificar su aprovisionamiento, y comentarse si el día anterior se presentó algún inconveniente
en la atención.
B. Calcular el tiempo adicional requerido por el Jefe de Operaciones para atender la demanda.
108
C. Elabore la nueva carga de trabajo del Jefe de Operaciones considerando las nuevas actividades.
D. Analice los resultados de la nueva carga e indique que decisiones tomaría a fin de obtener una carga adecuada
en esta posición de Jefe de Operaciones, considerando que el puesto sólo tiene actividades A y B.
109
E. Elabore la Ficha de descripción del puesto del Jefe de Operaciones:
Unidad:
Autoridad y Relaciones:
Reporta:
Supervisa a:
Coordina con:
Relaciones Externas:
Función general:
Funciones específicas:
Perfil:
Formación:
Experiencia
Habilidades blandas:
Otros requisitos:
Indicadores de puesto:
110
ZARA Amancio Ortega Gaona
¿Conoces el caso de éxito?
¿SABES POR QUÉ ZARA EL MÁS GRANDE DEL MUNDO DE LA MODA VIGENTE? ¿LE IMPORTA LO QUE PIENSAS?
PORQUE INDITEX HA CONQUISTADO EL MUNDO, PONIENDO AL CLIENTE EN EL CENTRO DE LA HISTORIA, CON
EFICIENCIAS OPERATIVAS PARA LOGRAR BAJOS COSTOS PERO OFRECIENDO SIEMPRE UNA CALIDAD ACEPTADA POR
SUS CLIENTES.
Zara luego de transformarse en un fenómeno empresarial sin precedente tras su expansión en España, da el salto
internacional iniciando su recorrido en Portugal, luego New York, París y desde el 2012 Perú. Hoy mientras Europa
y Estados Unidos tienen su economía contraída, le resulta atractivo para Amancio Ortega el crecimiento que viene
experimentando América Latina el cual lo llevará a cumplir con sus objetivos empresariales para los próximos 2
años.
Amancio y su equipo de trabajo ya no pueden controlar todos los negocios desde Europa y para seguir creciendo
requiere diseñar una organización que acompañe a su estrategia de crecimiento de mercado. Para ello nos
proporciona información sobre sus objetivos y actividades que tiene previsto desarrollar para alcanzar sus metas.
Sus clientes; seguidores de moda low cost, valoran que muy pocos negocios pueden hacer frente, con varias
colecciones en una misma estación; cuando sus competidores se basan en estrategias de mucho volumen y poca
variedad de moda. Para lograr su objetivo de bajos costos, cuenta con modernas máquinas de costura y planchado
que produce de manera eficiente, más insumos de buena calidad y bajo costo lo cual lo hace competitivo.
Estructura actual:
Actualmente el Área legal y exportaciones está a cargo de un solo ejecutivo, que es un abogado cuyas labores
principales son netamente de asesoría y soporte legal, sin embargo, realiza otras actividades de apoyo a las
exportaciones que desbordan su capacidad y que ahora deberá trasladar al ejecutivo de exportaciones que
contratará la compañía debido a su crecimiento internacional, estimándose que dichas tareas se duplicarán en
volumen a corto plazo, adicionalmente deberá asumir la función de negociación con los agentes marítimos de
111
10 diferentes países sobre las tarifas con las navieras de transporte internacional, lo cual le tomará 4 días al año
por país. El Ejecutivo de Exportaciones le reportará al Director de Operaciones, que es realmente donde debe
ubicarse.
Función Principal: Organizar y dirigir las operaciones legales y aseguramiento de exportaciones bajo las normas regulatorias
112
B. Se le solicita, elaborar la carga de trabajo del Ejecutivo de exportaciones que se contratará. Se requiere
también concluya si la carga de trabajo justifica la creación de dicho puesto de trabajo con una sola persona,
de no ser así que acciones recomendaría.
Función Principal: Organizar y dirigir las operaciones legales y aseguramiento de exportaciones bajo las normas regulatorias
113
Cálculos de carga de trabajo
Conclusiones y recomendaciones
114
3.2. Casos desarrollados
FINANCIERA CONFIANZA
Financiera Confianza es una entidad líder en Microfinanzas, con presencia en todas las regiones del país, una
amplia experiencia en el sector que supera los 20 años y que es parte de la Fundación de Microfinanzas del
BBVA. La misión es construir oportunidades de desarrollo sostenible para las familias vulnerables del Perú,
mediante su especialidad y metodología para las finanzas productivas. Es pues Financiera Confianza el resultado
de la fusión de Caja Nuestra Gente que a su vez nació de la adquisición de Caja Rural NorPerú, Caja Rural del
Sur, y Edpyme Crear Tacna, y la antigua Financiera Confianza, dos entidades con amplia trayectoria e importante
cobertura nacional. Gracias a la tecnología de finanzas productivas, logran un impacto real en los clientes,
quienes experimentan con la implementación de sus proyectos una mejora en la calidad de vida de sus familias.
Actualmente la financiera atiende una cartera de casi 500 millones de dólares, 524,735 clientes, puntos de
atención 203 y un promedio de desembolso por 4,731 soles a emprendedores de escasos recursos. El perfil del
cliente de Financiera Confianza se constituye por el 53% de mujeres, el 75% son personas vulnerables y el 27%
de los clientes son de zonas rurales.
Por todo ello, se busca crear productos y servicios financieros que permitan potenciar los negocios de los
clientes más vulnerables, incrementar sus ingresos y mejorar así la calidad de vida y la de sus familias. La
estrategia de Financiera Confianza se basa en acercar a los emprendedores de zonas vulnerables, para
atenderlos con una oferta financiera adecuada a sus necesidades. Es por ello, la entidad para el 2019 se ha
fijado dentro de su plan estratégico los siguientes lineamientos:
Una estrategia basada en la movilidad, que los clientes puedan utilizar los celulares para sus transacciones.
Procesos más simples, ágiles y robustos para la aprobación de sus créditos
Recursos más aptos con tasas de interés accesibles
Mayor atención personalizada al cliente a nivel nacional incrementa su satisfacción
Mantener los niveles de rentabilidad de la compañía evitando se incremente la morosidad
Con la finalidad de cumplir el plan estratégico planteado por la Financiera, el área de Recursos Humanos tiene
como objetivo revisar y analizar todos los puestos claves de la entidad y poner requisitos muy exigentes para la
selección del nuevo personal, así como otro aspecto clave, mantenerlos capacitados para una correcta atención.
Otro aspecto de suma importancia que es buscar al proveedor de telecomunicaciones que tenga mayor
presencia en zonas rurales y negociación con ellos a fin de conseguir mayores anchos de banda para la
interconexión segura en zonas alejadas, porque una caída del servicio de telecomunicaciones significaría la
interrupción de sus servicios financieros.
Por ser parte del grupo BBVA, la entidad mantiene muy buenas relaciones con la Superintendencia de Banca y
Seguros (SBS) quienes facilitan a las entidades financieras sistemas para la seguridad de sus operaciones
adicionales a las que brinda su Banco.
En cuanto a la publicidad es muy dirigida al segmento de clientes que atiende, no es necesario realizar
publicidad masiva; pero sí cada cierto tiempo realizan encuestas para saber el nivel de satisfacción de sus
clientes.
115
Tienen un área legal pero el uso que le dan es para la formalización de los contratos de préstamo, porque al ser
una entidad adscrita a Fundación por ser de ayuda a personas vulnerables, no ejercen cobranza coactiva de
manera estricta.
Como la compañía tiene presencia en todo el país con 203 puntos de atención (agencias), uno de los puestos
más cruciales dentro de cada agencia es el Jefe de Créditos, para lo cual se requiere analizar la carga de trabajo
de este puesto, es así como luego de una entrevista que se realizará con el jefe se obtuvieron los siguientes
resultados:
A. Determina la carga de trabajo actual del Jefe de Créditos y comenta con sustento teórico los resultados de
este.
Función Principal: Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito que corresponde al local de la Agencia Matriz
y oficinas que se le asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de
préstamos, y de la supervisión del personal a su cargo.
116
MEDICIÓN DE CARGA DE TRABAJO
Información personal
Apellidos y Nombres: Juan Manuel Garcia Prado Fecha: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-V 9:00-13:00 y 14:00-18:00, S 9:00-13:00
Nombre del Puesto: Jefe de Créditos Horas al mes: 176
Organización: Financiera Confianza
Función Principal: Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito que corresponde al local de la Agencia Matriz
y oficinas que se le asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de
préstamos, y de la supervisión del personal a su cargo.
117
El Gerente de Créditos tiene la preocupación que, por ser un segmento de alto riesgo al que se dirige, pese a
cumplir con un proceso de validación de record financiero, evaluación de capacidad de endeudamiento con el
proyecto que presentan, aprobación del Analista de créditos Senior y firma del contrato antes del desembolso
en la cuenta del cliente; pueda estarse aprobando créditos sin el sustento debido. A fin de reducir este riesgo,
se le solicita al Jefe de créditos cumplir con la siguiente actividad:
Verificar aleatoriamente los expedientes de préstamos de los analistas de crédito a su cargo. Para lo cual
deberá revisar 11 expediente de manera quincenal y la revisión de cada expediente le llevará 68 minutos.
B. Se le solicita Rediseñar el puesto de trabajo logrando una carga eficiente. Comenta los resultados y que
recomendaciones darías. El porcentaje final de la carga debe ser redondeado a número entero.
Información personal
Apellidos y Nombres: Juan Manuel Garcia Prado Fecha: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-V 9:00-13:00 y 14:00-18:00, S 9:00-13:00
Nombre del Puesto: Jefe de Créditos Horas al mes: 176
Organización: Financiera Confianza
Función Principal: Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito de la Agencia Matriz y oficinas que se le
asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de préstamos.
118
C. Complete la ficha de descripción de puesto del Jefe de Créditos, definiendo el perfil del puesto y 2 indicadores
con los cuales medirá el cumplimiento de los objetivos del puesto.
Cargo: Jefe
Unidad: Créditos
Autoridad y relación:
Reporta: Gerente de agencia
Le reportan: Analista de créditos senior, Analista de créditos y Promotor de ventas.
Coordina con: Operaciones y cobranzas
Relaciones Externas:
Superintendencia de banca y seguros; Clientes; empresas de recaudación.
Función general:
Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito de la Agencia Matriz y oficinas que
se le asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de préstamos.
Funciones específicas
Elaborar y ejecutar el Plan de su cartera en las agencias
Planificar y asegurar las estrategias y actividades de captación y fidelización que realice el
personal a su cargo.
Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de Marketing, relacionadas con la
ejecución de campañas y apoyo promocional oportuno que se requiera
Administrar la cartera de créditos de la Agencia.
Atender clientes escalados por consultas, solicitudes y reclamos que formulen los clientes,
usuarios, o potenciales usuarios
Generar las actividades que fortalezcan la propuesta de valor del Banco, promoviendo un servicio
de calidad al cliente
Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de Marketing, relacionadas con la
ejecución de campañas y apoyo promocional oportuno que se requiera
Verificar aleatoriamente los expedientes de préstamos de los Analistas de Crédito a su cargo
Perfil
Administrador titulado con maestría en Finanzas
3 años de experiencia en puestos similares
Habilidades blandas: Habilidades de comunicación, manejo del estrés, inteligencia emocional y
manejo de gestión del cambio.
Indicador 1: (detalle la fórmula de cálculo)
Asia y África
119
D. Diseñe la cadena de Valor entidad financiera utilizando la información del caso y los conocimientos teóricos
del tema para completarlo. El ámbito de operaciones defínalo en base al área de otorgamiento de créditos.
120
RESTAURANTE PANCHITA
Hacemos comida criolla, la de antes y la de hoy. Homenajeamos la tradición y cultura de Lima, dándole sabor a
los mejores productos, a veces a fuego lento, otras alborotando con la misma ilusión de nuestras abuelas, con
el sabor de siempre. Nuestra cocina es sabrosa, picara y generosa, como Horacio, el jefe de nuestra cocina
traviesa como una buena jarana limeña. Y nos hemos adaptado a las nuevas tendencias contamos con una
página web para nuestras reservas y servicio a domicilio.
A raíz de la propuesta de mejorar sus operaciones para atraer más turistas ha sido necesario acondicionar el
menú y el formato del restaurante para este nuevo público; ello conlleva también a que controlemos bien
nuestros gastos porque requeriremos de apalancamiento financiero que debemos controlar muy bien.
A los cocineros se les ha capacitado en los nuevos menús que tendrían que elaborar. Sin embargo, es necesario
evaluar la gestión del Jefe de Cocina para definir qué acciones se deben tomar para lograr que su carga de
trabajo sea eficiente de tal manera que pueda cumplir con las funciones que le corresponde, así como adicionar
tareas relacionadas a su puesto de trabajo.
Ud. es practicante de Administración en el restaurante y conocedor que está llevando el curso de Diseño
Organizacional y Procesos en la UPC. Se le piden realice el análisis correspondiente y evalúe la carga de trabajo
del Jefe de Cocina con los datos que se les presentan a continuación.
121
A. Se le solicita elaborar la carga de trabajo actual del Jefe de cocina.
Función Principal: Dirigir las actividades de cocina, planificar la necesidad de insumos, organizar al personal para cubrir
demanda y controlar la calidad de los platos de comida.
Detalle de carga de trabajo
N Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
1 Planificación del stock de insumos A Semanal 4 1 30 120
2 Revisar los perfiles del personal B Mensual 1 2 35 70
3 Supervisar y controlar la calidad de los platos A Diaria 24 80 1 1920
4 Revisar el funcionamiento del equipamiento C Diaria 24 1 10 240
5 Supervisar el consumo de insumos A Semanal 4 1 20 80
6 Organizar, dirigir el trabajo de su personal A Diaria 24 1 160 3840
7 Capacitar a su personal C Semestral 0.1667 1 60 10
8 Controlar las ordenes de pedidos a cocina A Diaria 24 80 2 3840
9 Realizar la adquisición de Insumos D Semanal 4 1 60 240
10 Controlar el trabajo de los Meseros D Diaria 24 10 5 1200
11 Realizar el cierre diario de ingresos y gastos D Diaria 24 1 40 960
12 Preparar el menu C Diaria 24 6 5 720
122
Conclusiones y comentarios:
La carga de trabajo del Jefe de cocina, ya se encuentra sobre cargada porque supera el 110% de la carga
tolerable o aceptable que podría tener considerando los tiempos complementarios; se requiere realizar un
rediseño del puesto de trabajo
.
En base a la propuesta de mejorar sus operaciones para atraer más turistas PANCHITA requiere que el jefe de
cocina realice otras tareas que se detallan a continuación:
a. Definir menús de la carta del día, esta actividad la realizará interdiaria y le tomará 30 minutos por vez.
b. Crear y probar nuevas recetas que podrán ser utilizados en el menú, esta actividad la deberá realizar
semanalmente y le tomará 60 minutos por vez.
B. Elabora la carga adicional del jefe de cocina para cubrir los nuevos requerimientos del restaurant.
123
C. Al requerirse el Rediseño del puesto del jefe de cocina con las nuevas actividades, debe lograr una carga
eficiente que no supere el 100% con las nuevas actividades encomendadas. Sustenta tu respuesta con las
decisiones tomadas.
124
Conclusiones y recomendaciones:
Se reasignaron las actividades tipo C que se encuentran resaltadas en gris en la matriz de carga de trabajo
rediseñada. Las cuales se asignaron de la siguiente manera:
Item 7 Capacitar al personal, se le solicitó a Recursos humanos se hiciera cargo de dicha responsabilidad
realizando un proceso de selección más estricto y que el proceso de inducción lo realizara su área a fin de no
ocupar horas para la capacitación por parte del jefe.
Item 9 Realizar adquisición de insumos se transfirió al responsable de Compras.
Item 10 Controlar el trabajo de los Meseros, se reasignó a jefe de piso por ser una función de su área.
Item 11 Realizar cierre diario de ingresos y gastos, esta actividad se reasigna para que la realice entre el
responsable de Caja y compras.
Item 12 Preparar el menú, se revisó las actividades de los cheff a fin de que no realicen actividades que no le
correspondan a su puesto y asuman la responsabilidad de preparar los menús siempre y no generen sobre
carga que estaba siendo asumida por el jefe.
D. Complemente la Ficha de descripción del puesto del jefe de cocina, definiendo el perfil del puesto y 2
indicadores con los cuales medirás la eficiencia de este:
Cargo: Jefe
Unidad: Cocina
Autoridad y relación
Reporta: Gerente General
Le reportan: Compras y Chef
Coordina con: Jefe de Piso y Jefe de Bar
Relaciones Externas
Clientes y proveedores.
Función general
Dirigir las actividades de cocina, planificar la necesidad de insumos, organizar al personal para cubrir
demanda y controlar la calidad de los platos de comida.
Funciones específicas:
Planificación del stock de insumos
Supervisar y controlar la calidad de los platos
Supervisar el consumo de insumos
Organizar, dirigir el trabajo de su personal
Controlar las ordenes de pedidos a cocina
Definir menús de la carta del día
Crear y probar nuevas recetas
Revisar perfil de su personal
125
Perfil
- Chef profesional
- Estudios de administración
- 3 Años de experiencia en puestos similares
- Trabajo en equipo
- Tolerancia al trabajo bajo presión
Indicador:
Menús atendidos = # de Platos atendidos a la carta__ *100%
# de Platos solicitados de la carta
Para complementar su éxito culinario, PANCHITA requiere asegurar que sus procesos acompañen este éxito y
para ello requiere tener documentado su cadena de valor y mapa de procesos; en base a las actividades que
desarrolla su restaurant.
126
4. GESTIÓN DE PROCESOS
“Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una comunidad
a la vez”
Tome como base la información del caso Starbucks desarrollado en puestos de trabajo y utilizando sus
conocimientos y experiencia previa como cliente desarrolle lo siguiente. Suponga lo necesario para realizarlo.
A. Identifique el proceso
¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
127
B. Diseñe la cadena de Valor de Starbucks
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
128
C. Diseña Mapa de Procesos de Starbucks
Procesos estratégicos
Procesos operativos
Procesos de apoyo
129
Peluquerías Rizos – Parte 2
Utilizando la información del caso Cadena de Peluquerías Rizos de diseño de puestos de trabajo y experiencia
propia se le solicita:
A. Identifique el proceso
¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
130
B. Elabore la cadena de valor de la empresa
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES DE
LOGISTICA INTERNA LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL CONSUMIDOR
SERVICIOS
131
C. Elabore el mapa de procesos
ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
APOYO
132
4.2. Diseño de Procesos
Juan es un empresario, que ha decidido implementar un estudio fotográfico, pues ha estudiado el mercado, y
hay muy poca competencia en ese rubro, y existen muchas familias, con hijo pequeños que quieren hacerse
una foto artística con sus hijos e incluso con toda la familia. Para ello ha puesto su estudio en la Plaza San
Miguel y ha contratado a 2 fotógrafas de primera (pues tienes 2 estudios en su local) y una recepcionista
(atiende al publico y concreta citas para la sesiones fotográficas). Para empezar el decide diseñar una
promoción y publicidad que es la siguiente: Ha negociado con un supermercado que esta en la misma plaza
para que ahí estén sus promotores, que son los que ofrecerán la promoción, que consiste en una foto de familia
Gratis, sólo tiene que dar sus datos para que la llamen y sacar una cita. Espera que con esta promoción los
potenciales clientes deseen adquirir fotos adicionales a la obsequiada y la cual será ofrecida por el mismo
fotógrafo en el momento que el cliente visualiza y elije la de obsequio.
1. Diseñe el proceso para esta promoción, considere el proceso desde que el promotor ofrece la promoción a
un cliente y este acepta dar sus datos, hasta que el cliente termina con la entrega de las fotos; adquiriendo o no
las fotos adicionales. La ea es que este proceso sea enfocado al cliente e induzcan este a la compra de otras
fotos. Utilice el Diagrama de Flujo Matricial (DFM).
133
Diseño del diagrama de Flujo Matricial
134
CHOCOLATES Y SUSPIROS
Renato Meza puso su negocio “Chocolates y Suspiros” hace 10 años la cual se dedicaba a la producción y
comercialización de chocolates artesanales. El alcance del negocio llegaba hasta la venta y despacho a los
distribuidores (sus clientes) los cuales a su vez atendían a las bodegas y éstos finalmente a los consumidores
finales que ya empezaban a tener a los productos de Chocolates y Suspiros entre sus preferidos. Asimismo, a
pesar de que había una alta rotación de personal en muchos de los niveles de la compañía y siempre contaba
con gente muy nueva en muchos puestos de trabajo, lo tomaba de modo positivo porque concluía que era la
oportunidad de formar gente en base a la cultura de la empresa y eso mejoraba el clima laboral. Sin embargo,
le preocupaba el proceso de gestión de devoluciones de productos “defectuosos”, porque los clientes
manifestaban, que más que la existencia de productos “defectuosos” les molestaba que las devoluciones eran
muy engorrosas hasta que se le brinde una solución al mismo.
Por ello se hizo necesario, realizar el levantamiento del proceso de “devoluciones”, que no se encontraba
documentado a fin de evaluar las deficiencias que presentaba, y es como a continuación se relata.
El proceso comenzaba cuando el cliente envía productos defectuosos a “Chocolates y Suspiros” y son
recepcionados por el Auxiliar de Almacén de Producto Terminado. El auxiliar ingresa la devolución en el sistema
SAP registrándose automáticamente dentro del formato virtual “Devoluciones APT-001”. Dicho producto es
evaluado por el mismo auxiliar de APT para ver si cumple con los parámetros de calidad establecidos y si la
devolución hecha por el cliente es justificada en caso no lo sea le informa a cliente. Esta evaluación se envía
posteriormente al especialista de calidad que aprueba la evaluación en caso esté correctamente hecha y
registra en el mismo formato de devoluciones las causas de la devolución; en caso de que la evaluación no esté
hecha de acuerdo con lo establecido, el especialista de calidad solicita al auxiliar de almacén que vuelva a
realizar dicha operación. Una vez aprobada la evaluación por el especialista de calidad, éste decide si es que el
producto va a ser recuperado (sólo cuando el defecto del problema sea el empaque) o si el producto va a ser
destruido (cuando el problema sea las condiciones propias del producto). En caso de que el producto pueda
ser recuperado, se envía a la fábrica para que retiren los productos de sus cajas de embalaje originales y los
vuelvan a reprocesar; en caso de que el producto sea destruido, se envía al almacén de destrucción el cual
queda fuera de las instalaciones de la empresa. En ambos casos, el Jefe de Almacén al final deberá de dar el
visto bueno a la acción que genera producto de la evaluación y éste debe de quedar registrado en el formato
“Devoluciones APT-001” con dicho registro, el Auxiliar de almacén recién puede realizar el nuevo envío del
producto al cliente.
A. En base a la información proporcionada, realizar el Diagrama de Flujo Matricial (DFM) para el proceso de
“Gestión de devoluciones”
135
B. Identifique en el flujo diagramado, cual es el principal problema que origina retrasos en el proceso de
“devoluciones” al cliente. Comente su respuesta.
136
4.5. Caso desarrollado Diseño de Procesos
Confratelli posee una planta de fabricación en la zona industrial de Ate equipada con máquinas y equipos
adecuados para elaborar muebles estándar con un nivel aceptable de eficiencia y calidad. Los muebles
fabricados son 15 modelos de sillas (en 4 colores y 20 tipos de tapices) y 8 modelos de mesas (en 4 colores y 6
tamaños). Un juego solicitado por el cliente puede tener cualquiera de las combinaciones posibles de sillas y
mesas. Cada juego tiene un precio distinto. La planta no tiene mercadería terminada en stock pero produce
según programa las partes que luego se almacenan y se ensamblan de acuerdo al pedido del cliente. Si no
tuvieran en stock los componentes para atender un pedido, se incluye su fabricación tan pronto como sea
posible, pero sin interrumpir un lote en proceso de producción.
La empresa tiene 12 tiendas distribuidas en la ciudad de Lima que atienden desde las 9:00 hasta las 22:00 horas.
En cada tienda hay 4 vendedores que se turnan para estar al menos 2 en la tienda en dicho horario. Existe un
jefe de Tienda que efectúa las labores administrativas y realiza visitas a instituciones para ventas corporativas.
Dada la intensa rivalidad comercial en el sector y las cuotas de venta que tienen que cumplir para obtener una
bonificación mensual, los vendedores suelen ser concesivos con los clientes y la empresa cree que los
problemas con el cumplimiento con el cliente, se está generando porque los Vendedores no cumplen con el
proceso real y es por ello necesario relevar el proceso que vienen ejecutando los Vendedores, dado que el jefe
no puede supervisar las 12 tiendas en simultáneo.
Vendedor desde el inicio negocia descuento al cliente, si el cliente no acepta se termina el proceso.
Si el cliente acepta, el Cliente proporciona la fecha en que requiere el juego de muebles el cual siempre es
aceptado por el Vendedor a fin de no perder la venta. Registra en el formulario de pedidos, con 2 copias:
una para que el cliente pague y pasa al proceso de Caja y la otra va al jefe de tienda solicitándole apruebe
un proceso rápido para el ensamble de su producto vendido porque generalmente los plazos requeridos
por los clientes son menores a los ofrecidos por la tienda, lo cual aún con la autorización del jefe de tienda,
no garantiza que se pueda cumplir porque no son excepciones sino la totalidad de pedidos.
El jefe de Tienda autoriza ensamble urgente y pasa el pedido a Fábrica de ensamble para la atención,
quienes verifican si tienen los componentes en stock, en caso no lo tengan envía la orden a Producción. Si
tienen componentes proceden con el ensamble y luego pasa a despacho.
137
Despacho clasifica los pedidos recibidos por zona geográfica hay pedidos suficientes para salir a una zona,
si la ruta se completa, el camión sale. Caso contrario se acumulan hasta el fín de semana para su entrega.
Despacho emite la guía de remisión, se procede a entregar los muebles, con la firma del cliente en la guía
de remisión.
A. Se le solicita realizar el diagrama de flujo matricial (DFM) del proceso que vienen realizando los Vendedores:
B. Identifique, que consideraciones del proceso no están cumpliendo los vendedores y que están generando
incumplimientos e ineficiencias en el proceso que afectan hasta los resultados.
138
4.5. Rediseño de procesos hasta costo beneficio
El área de una empresa tansnacional tiene 3 salas de reuniones que están equipadas con todo lo necesario,
proyector, pizarra, computadora entre otros. El jefe del Área quiere ver como reorganizer el proceso de
reservas de estas salas pues existen los siguientes problemas.
La Se pide:
139
B. Rediseñe el nuevo proceso solucionando los problemas presentados.
140
HOUSE DECOR SAC
La empresa HOUSE DECOR SAC pertenece al rubro de la fabricación de muebles para el hogar, tiene 30 años en
el mercado y ha venido experimentando un constante crecimiento. La gerencia de la empresa que empezó el
negocio cuando eran una pyme, tiene claro que el éxito del producto se basa en una buena materia prima ya
que le garantiza calidad y durabilidad al cliente, un tema muy importante en esta industria.
La empresa se encuentra actualmente haciendo una revisión sus procesos internos en búsqueda de eficiencia
que le permita ahorro de costos y con esto mejorar su posición competitiva. Por ello necesita DISEÑAR el
proceso de compra y recepción de materia prima.
Se tiene un equipo de compras, el cual se encarga de solicitar a los proveedores cotizaciones según los
requerimientos de producción, para ello envía la ficha técnica y fecha de entrega en la que es requerido los
insumos en almacén. Una vez recibida las proformas, elige al proveedor y pacta precio; si acepta, ingresa esta
información en el sistema de la empresa y emite orden de compra; caso contrario elije otro proveedor hasta
obtener un buen precio.
El Proveedor entrega el insumo con Guía de remisión al Almacén quienes reciben y verifican que la cantidad
indicada en la guía de remisión coincida con lo físico. De ser conforme derivará el pedido al especialista técnico;
caso contrario no recibe. El especialista técnico validará detalles como: humedad en el material, dureza y
resistencia. De cumplir con estos requisitos ingresará el pedido como recibido conforme al sistema y quedará
listo para entrar a producción y al mismo tiempo solicita al proveedor emita la factura y pasa al proceso de
programación de pagos. En caso el especialista técnico indique que no se cumple con los requisitos, redactará
el informe de rechazo de mercadería el cual es devuelto al proveedor con lo cual puede quedar desabastecido
algunos días.
A. Se solicita realizar el Diagrama de Flujo Matricial para el proceso de compra y recepción de materia prima.
Elaborarla en la hoja anexa.
141
Análisis del proceso Establecer indicadores con los cuales medir
B. Para conocer si este proceso está trabajando de manera eficiente te solicitan definir un indicador con el cual
vas a medir la eficiencia del proceso de compra y recepción de materia prima; elabora la fórmula para su
medición.
Definir el problema:
Continuando con el proyecto de mejora de procesos emprendido por la empresa, se realizó un levantamiento
de información sobre los principales motivos por los cuales el cliente final realizaba un reclamo o solicitaba el
cambio del producto y se tienen los siguientes resultados:
4,236 3,190
142
C. En base a la información, realiza el análisis cuantitativo de los motivos de los reclamos presentados (Pareto)
e identifica cuales son los pocos vitales.
Costo Total
ITEM Motivo de la devolución Porcentaje Acumulado
mes
Diagrama de Pareto
Medir:
Luego de realizado en análisis e identificar el principal problema, se solicita información a fábrica sobre el
volumen de muebles fabricados de manera estándar y a medida, así mismo se solicita a Marketing proporcione
el benchmarking de confecciones de muebles en la industria, con los siguientes resultados:
HOUSE DECOR
Tipo de fabricación 2014 2015 2016 2017 2018
Muebles estandarizados 70% 35% 25% 20% 10%
Muebles a medida 30% 65% 75% 80% 90%
Total Fabricación 100% 100% 100% 100% 100%
143
BENCHMARKING DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES
Tipo de fabricación 2014 2015 2016 2017 2018
Muebles estandarizados 50% 75% 88% 90% 95%
Muebles a medida 50% 25% 12% 10% 5%
Total Fabricación 100% 100% 100% 100% 100%
Analizar:
D. El área comercial de House Decor, se negaba a que se cambie la forma de trabajar mayoritariamente bajo
medidas requeridas por el cliente, porque según ellos, se vendía más, sin embargo, estaba originando impacto
con los costos de no calidad por devoluciones. Para analizar cual es la causa del principal problema
encontrado en el análisis de Pareto, se le solicita bajo la teoría de causa efecto, identificar las principales
causas que originan esta falla.
Análisis de causa-efecto
Implementación de mejoras:
E. Con los resultados obtenidos, indique que soluciones de mejora se puede proponer a la empresa para reducir
al mínimo el principal problema de devoluciones. Plantear por lo menos 2 acciones de mejora que sea viable
implementar. Sustenta tus propuestas.
144
TODO PLASTICOS SAC
Todo Plástico SAC, es una empresa industrial dedicada a la fabricación de envases plásticos que sirven de
repositorios para diferentes productos de las empresas del medio, desde hace más de 20 años.
La empresa está evaluando la gestión de su cartera de clientes a fin de poder ver mejoras que le permita
incrementar las Ventas y llegar a su objetivo de 100%. Lo primero que se le pide como consultor que elabore el
proceso actual de gestión de ventas.
El proceso se inicia cuando el Vendedor revisa su proyección para identificar en su cartera los clientes que están
por quebrar stock de seguridad, a fin de visitar sólo a quienes requerirán de compra inmediata porque están en
riesgo de quedar desabastecidos, el que aún tiene stock de seguridad no lo visita.
Llama por teléfono a la secretaria de su cliente y solicita cita para la siguiente semana, ella verifica y si tiene
disponibilidad le brinda la cita, caso contrario le indica que vuelva a llamar la próxima semana.
Con la cita el Vendedor procede a planificar sus visitas de la semana; en la fecha y hora visita a cliente y le
pregunta sobre sus faltantes, Cliente procede a indicarle los productos faltantes y el Vendedor registra el pedido
en su Tablet, en el mismo momento valida el stock e informa al cliente; que los que existe stock el pedido pasará
al Almacén para realizar el proceso de despacho en 24 horas, y los pedidos que no hay en stock pasarán a
Fabrica a su proceso de fabricación en los tiempos estimados para su atención. En ambos casos el Cliente debe
firmar el pedido digital en la Tablet con lo cual se da por terminado la gestión de venta.
Definir:
145
A. Se le solicita elaborar el Flujo matricial del proceso de Venta e identifique en el proceso un problema que podría estar desacelerando las ventas.
Problema identificado:
146
Definir:
Cómo segunda acción, el directorio cree necesario conocer quiénes son los clientes más valiosos de su
compañía a fin de darle un trato diferenciado y fidelizarlos, para lo cual se le proporciona la siguiente
información:
B. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), se le solicita identificar a los clientes más importantes de
la compañía e indicar que acciones de fidelización aplicaría para ellos.
Compras
ITEM Porcentaje Acumulado
del mes
TOTAL
147
Gráfico
Recomendación
Analizar:
148
Análisis de costo – beneficio
La empresa estima que con las mejoras que Ud. propondrá lograrán eficiencias, les permitirá reducir el 5% de su
planilla de Vendedores. Sin embargo, a fin de no impactar drásticamente al personal, contratará por única vez a
la firma LHH-DBM Perú para que los prepare para la recolocación en otras compañías.
Costos Costo (S/.) Costos Costo (S/.) Costo mensual Costo (S/.)
INVERSIÓN TOTAL
BENEFICIO: Ahorros
Ahorros en %
Sustento:
149
DIGITAL GROWN UP
Digital Grown UP es una compañía de diseño de software e instalación de redes. Su misión se basa en instalar
redes privadas para las organizaciones, además brindan el mantenimiento al sistema y proveen un software de
monitoreo para la organización que los contrata.
En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las quejas de los clientes tanto por la
instalación como el mantenimiento de las redes.
De acuerdo a la medición realizada, se tuvo los siguientes motivos por los cuales se quejaron los clientes
(promedio reclamos mes); debido a ello la alta dirección está sumamente preocupada porque por cada reclamo
la empresa pierde S/.1,000.00 soles por clientes optan por contratar los servicios de otro proveedor:
Reclamos
item Motivo del accidente
promedio mes
Personal de post venta no sabe como instalar
A 26
el producto
Persona del centro de contacto no tiene
B 20
actitud de servicio
C Producto no funciona como lo ofrecido 8
El producto no cuenta con manual de
D 5
operaciones
Las redes se des conectan sin que medie
E 4
razón.
Servicio de mantenimiento no s e presta a
F 38
tiempo
G Otros 4
105
Reclamos
Motivo (Item) Porcentaje Acumulado
promedio mes
150
Tratando de indagar sobre las razones por las cuales se podría estar incumpliendo con el mantenimiento a
tiempo, se realizó un Brainstorming con diversos grupos de trabajadores, detectándose que existía problemas
en diversas partes del proceso y dentro de los más importantes estaba por ejemplo: que cuando el
requerimiento de mantenimiento se solicitaba a Programación de mantenimiento, el sistema en algunas
oportunidades se caía y al parecer no se registraba y luego cuando el cliente llamaba a reclamar se detectaba
que no estaba registrado, otras oportunidades la caída originaba que no pudieran tener acceso a consultar para
llamar a confirmar la vista con el cliente y por tanto tampoco se podía cumplir; otra razón era la mala
planificación, se aceptaban citas para una misma fecha y no había personal suficiente para cumplir, también
manifestaron algunos nuevos empleados que ellos cumplían con ir en la fecha y hora pero que cuando llegaban
el problema no lo podían resolver por falta de conocimiento y que tenían que retirarse y regresar otra persona
conocedora del tema para resolverlo. Indicando que si tuvieran una guía de usuario les facilitaría la solución sin
tener que regresar. En el área de logística indicaron que en oportunidades necesitaban equipos de monitoreo
y que no estaban disponibles. Otras razones era que no existía un mapa de rutas de visita y que los técnicos se
desplazaban de un lado al otro de la ciudad para atender incidencias en el mismo día y que el tráfico no los
dejaba llegar a tiempo. Finalmente se detectó también que en épocas de fuertes lluvias no era factible llegar a
algunas zonas por interrupción de las vías.
151
A. Con la información del análisis de Pareto elige el motivo vital (principal) y utilizando la herramienta cualitativa
de análisis (causa-efecto), identifica las principales causas que estaría originando dicho problema. Incluir
mínimo una posible causa para cada una de las 5M de la herramienta. Prioriza una y sustenta una propuesta
de solución del problema.
Solución propuesta
Llamo la atención a los directivos; los problemas encontrados en el proceso de gestión de pedidos de
mantenimiento y le solicita levantar dicho proceso a fin de encontrar que mejoras se puedan realizar:
El proceso se inicia con la llamada del cliente para solicita mantenimiento al call center de post venta de Digital
GrownUP, el call proporciona fecha y hora disponible más cercana, y consulta si el cliente acepta la fecha. Si el
cliente acepta envía la solicitud al área de programación de mantenimiento; si la fecha no es aceptada por el
cliente le ofrece más alternativas hasta encontrar la fecha y hora que se adapte a la necesidad del cliente.
El área de programación de mantenimiento registra en el sistema la fecha y hora acordada. Un día antes de la
visita debe llamar al cliente para reconfirmar la vista, en caso el cliente indique que no es factible en la fecha
programada el área responsable debe reprogramar la visita para una nueva fecha.
Cuando el cliente si confirma la vista del técnico, Programación envía la orden de visita al área de
mantenimiento la cual está tercerizada; quien ejecuta el trabajo de acuerdo a sus procesos y protocolos de
atención.
152
Basado en la información proporcionada se solicita:
A. Elabora el diagrama de flujo matricial del proceso de atención de pedido de mantenimiento.
153
La gestión de pedidos de mantenimiento tiene 2 indicadores que miden la eficacia del proceso:
a. Pedidos atendidos en fecha: cuya meta se estableció en 95% y al ser el indicador de mayor importancia su
peso es de 80%
b. Tiempo de atención de llamada: cuya meta se estableció en 90% antes de 5 minutos.
Estos dos indicadores tuvieron el siguiente comportamiento durante el primer semestre del 2017:
De 3,000 pedidos recibidos 1,800 cumplieron con la fecha planificada y el 90% de las llamadas habían
logrado ser atendidos dentro de los 5 min que era la meta.
B. Para evaluar cómo se ha comportado el proceso de pedidos de mantenimiento se le solicita realizar los
cálculos e indicar la performance del mismo:
Indicador
resultante
Performance
de proceso
COSTO BENEFICIO
C. Identificada la principal causa que origina los incumplimientos, se necesitar realizar el análisis de costo
beneficio y se presenta al directorio las 2 alternativas para tomar la decisión sobre el sistema de citas:
Compra de un sistema virtual, en el cual el cliente puede ingresar por internet o una App y visualizar la
disponibilidad de técnicos en las fechas y horas que desee. El sistema le remitirá un aviso automático al
cliente 2 días antes para que el cliente confirme o reprograme su cita. El día de la visita de mantenimiento
el cliente podrá visualizar por GPS la ubicación del técnico para saber si está en camino, si está retrasado el
técnico puede avisar por el mismo medio al cliente. Esta opción requiere de una mayor inversión inicial, así
como pago mensual de licencias para los usuarios pero con ella se espera mejorar de manera muy importante
la satisfacción y fidelizar al 75% de los clientes que actualmente se van por mala atención.
154
Cambio del actual sistema de citas por uno más moderno que permita registrar y hacer el seguimiento de las
visitas técnicas por el call center y el área de programación de mantenimiento. Esta opción es mucho más
barata y no se pagará licencias personales mensualmente, y se logrará fidelizar al 50% de los clientes que
actualmente se van por las quejas.
Se le solicita con la matriz de costo beneficio disponible en el aula virtual, elaborar el análisis de ambas
opciones:
SOLUCIÓN:
Licencia de software actual 500 1 Construcción de nueva herramienta 20,000.00 01 Licencia de servidor nuevo sistema 1,500.00
SOLUCIÓN:
155
D. Ud. debe elegir una de las 2 propuestas, tomando en cuenta que su decisión Gerencial; será lo mejor para la
compañía y sus clientes. Su respuesta deberá respaldarse en sustento financiero.
Anel Medical llevó a cabo una reciente encuesta de satisfacción del paciente para conocer las razones por las
cuales los niveles de atenciones venían decreciendo de manera consistente, poniendo en riesgo el prestigio y
los resultados de la clínica. Uno de los directores aseveraba que el principal problema era la atención en
admisión y que la solución sería tercerizar dicha atención para mejorar la satisfacción.
Lo primero que se hace es revisar el proceso de admisión para la atención médica, el cual se inicia cuando el
paciente ingresa a la clínica y obtiene su ticket de atención; en admisión el personal del counter le solicita la
identificación del paciente y con ello verifica si tiene cita reservada, si el paciente no tenía cita reservada le
ofrece opciones de Médicos de la especialidad disponibles que lo puede atender como adicional por lo cual
tendrá que esperar, si el paciente acepta pasa al proceso de los citados, sino acepta le ofrece otra fecha con
su mismo médico y registra la cita en él sistema y concluye la atención de ese momento; y si no acepta termina
el proceso de atención.
Si el paciente tenía cita, emite la orden de atención e imprime la hoja de la compañía de seguro; paciente firma
ficha y paga, y admisión emite el comprobante de pago del coaseguro, luego remite la orden a Archivo para la
ubicación de la historia y su envío a consultorio.
156
En consultorio, la secretaria del médico recibe la historia y verifica la hora de la cita y lo coloca en orden para
que el paciente pase a atención médica cuando le corresponda. Secretaria hace pasar al paciente y se genera
el sub-proceso de atención médica y con ello concluye el proceso de atención.
E. Se le solicita elaborar el diagrama flujo matricial del proceso de admisión y registro de atención médica.
Medir:
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11Sem 12
Total de entrevistados 1500 1300 1280 1460 1670 1200 1500 1300 1280 1460 1670 1200
Total de pacientes admitidos para atencion 1425 1196 973 1299 1202 996 1170 975 973 1037 1202 828
% de Atencion 95% 92% 90% 89% 85% 83% 78% 75% 73% 71% 70% 69%
95% % de admitidos
100% 92% 90% 89% 85% 83%
78% 75% 73% 71% 70% 69%
50%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% de Admitidos
157
Definir:
Es necesario analizar lo que viene sucediendo a fin de conocer si la decisión que quiere tomar el directorio
resolvería el problema de las insatisfacciones de los pacientes y que estaba generando el descenso en el número
de atenciones en la clínica.
F. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), determinar cuáles son los principales motivos de
insatisfacción de los pacientes por los cuales está reduciéndose la cantidad de atenciones.
(*) En Motivo colocar solo la letra que corresponde al motivo. Utilice 2 decimales en % y redondee a número
entero el acumulado final.
Gráfico
158
Analizar
G. Con la información anterior, utilizando la herramienta cualitativa de análisis Causa-efecto, identifica cuales
podrían ser las causas que están ocasionando el principal problema detectado. Incluir al menos una posible
causa por cada una de las categorías en el análisis.
Máquinas
Métodología
H. Evalúe como se está comportando el proceso de atenciones médicas, teniendo en cuenta que estos reflejan
los resultados de la clínica:
Porcentaje de atenciones realizadas; siendo este el indicador más importante y que representa el 80%
del peso del indicador total; su meta es de 90% de atenciones logradas de los pacientes que llaman
para realizar una cita, sin embargo estas han cumplido sólo el 69% porque los pacientes se retiran sin
ser atendidos por el exceso de espera.
Nivel de satisfacción de los pacientes; cuya meta es de 80% y el nivel de satisfacción que se está
cumpliendo es del 58% de los pacientes entrevistados.
Performance total del proceso analizado.
Tabla de tolerancia:
Nivel Tolerania
159
Cáculos:
I. Con los resultados obtenidos; indicar si la decisión que quiere tomar el directorio de tercerizar la atención
de admisión resolverá o no los principales problemas de insatisfacción de los pacientes que está haciendo
que se reduzca el volumen de atenciones en la clínica. Sustente con argumentos su respuesta con
información analizada.
La decisión del directorio no sería acertada porque dentro de las causas del problema está que el hospital
no tiene la capacidad en consultorios, ni médicos disponibles para atender la actual demanda de paciente
citado, sólo se llega a atender al 69% de quienes pidieron cita. Existen otros problemas como el método
para otorgar las citas que también se puede mejorar, pero el problema no está en el personal de admisión.
J. Llegó la parte más importante de tu trabajo; proponer al director una solución a corto plazo que es mejorar
el sistema de citas a través de la implementación de una App para que el paciente pueda ver la disponibilidad
y no acuda sin previa cita y tenga que esperar sin ser atendido. Claro está que está acción a corto plazo es
hasta que la Clínica reúna los recursos financieros para realizar una ampliación e incremente su capacidad.
SOLUCIÓN:
160
TIR y VNA DE UN FLUJO DE DINERO
Inversión 20,000.00 DATO: Monto en dinero necesario para la inversión
L COK 30% DATO: Costo de oportunidad de la empres (asumimos que es 30%)
E COK (mes) 2.5%
Y
Duración(años) 2 DATO: Duración del proyecto en años
E
N
Periodos 24 DATO: Duración del proyecto en el periodo definido
D TIR 605% Tasa Interna de retorno en el período
A TEA 1507541942647% Tasa efectiva anual del crédito, la que se calcula como ((1+TIR)^12)-1
161
TAXI BLUE
La empresa de taxis "Taxi Blue" tiene más de 10 años en el mercado y a lo largo de dicho periodo ha
incrementado sus unidades de transporte, la rentabilidad en el negocio, pero a la vez la cantidad de incidentes
que en algunas ocasiones generaba accidentes (leves y graves) durante sus rutas asignadas. En ese sentido, la
empresa ha iniciado un proyecto de mejora en base a la medición del indicador planteado. Para ello, ha
desarrollado mediciones durante todo el año con la finalidad de saber los motivos por los cuales el accidente
se produce.
Observamos que el resultado se encuentra muy alejado de la meta, por lo cual, se tuvo que realizar el análisis
de los motivos que no permitían concretar sus viajes y se obtuvo los siguientes resultados:
Malas Condiciones
B 10 20 0 0
ambientales
Mal manejo
C 60 60 40 60
(comportamiento)
Chofer se queda
D 0 10 0 10
dormido
Mal manejo de otros
E 10 10 0 10
vehículos
Delincuencia en la
F 10 20 0 10
zona
G Otros 0 10 20 0
162
En base a dicha información se solicita:
A. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), determina cuál de los motivos vitales que debería de atacar
como prioridad. Grafica y comenta los resultados.
Comentarios:
Los motivos vitales que conforman el Pareto es A desperfecto mecánico y C mal manejo (comportamiento),
resolviendo el 20% de motivos, resolvemos el 80% de incidencias de acuerdo a la teoría de Pareto.
163
B. Con la información anterior, escoger el motivo principal y utilizando una herramienta cualitativa de análisis
(causa-efecto), identifica cuales sería las posibles causas que lo estarían ocasionando. Incluir una posible
causa para cada una de las 4M de la herramienta.
Máquinas
Métodología
164
C. Posterior a todo el análisis, como una de las mejoras la empresa, también necesitaba revisar el “proceso
de asignación de rutas a choferes”, para proponer mejoras. El proceso se detalla como sigue:
165
Identifica que mejora continua se propondría incorporar al proceso para mejorar la experiencia del cliente y
darle un servicio diferencial y elabora el nuevo proceso.
Se podría informar al cliente cuando su unidad tuvo un imprevisto y comunicarle que habrá una demora
para que no esté llamando a la central y no le den razón de dicha demora. Si bien ello no resuelve la causa
raíz, es una pequeña mejora que se puede realizar sin mayor impacto en la operación y puede generar un
control de la insatisfacción porque el cliente percibe que nos preocupamos por él.
Nuevo proceso:
Cliente Operador Telefónico Planificador Chofer
Inicio
Recepciona
llamada
uni dad si
1
di sponible?
2
no no
a ce pta?
Propone
horario nuevo
si 1
Sistema Comunica a
Conectus Registra datos chofer para el
servicio 3
no
Sistema Actualiza status
Conectus en el sistema i mpre visto?
"en recojo"
si
2 Fin
166
D. COSTO BENEFICIO
Finalmente, del análisis causa-efecto se determina que una de las razones que origina el principal problema es
que no se realiza el mantenimiento preventivo a las unidades y que se requiere realizar el análisis costo-
beneficio de realizar cada 6 meses el mantenimiento preventivo a las 230 unidades que poseen; teniendo en
cuenta que los ingresos previstos mes a mes se ven reducidos por el costo de no calidad de los 188 viajes que
no se pueden concretar por desperfecto de sus unidades al mes, en esta casuística no hay daños materiales que
solventar, pero sí pérdida de ingresos por los viajes no concretados.
SOLUCIÓN:
Conclusiones:
Es más conveniente realizar los mantenimientos preventivos a los autos a fin de que no se pierdan viajes
porque se averían, adicionalmente cuando se produce un incidente la reparación por auto es mucho más
costosa y es mayor el número de autos que se averían por mes por falta de mantenimiento que el número
de autos que tendría que realizarse el mantenimiento preventivo. El beneficio mensual es del 77% y no
requiere ningún costo de implementación.
167
4.6. Costo Beneficio
Cero Papel BG
Una empresa de explotación de gas “BG” quiere hacer una inversión en organizar la documentación técnica
(estudios geológicos, estudios de suelos, etc) y administrativa (ordenes de compra, facturas, informes, etc.)
en un gran central file data base. Para realizar este trabajo han contratado a una consultora, que en su
levantamiento de información se da cuenta que la empresa BG genera muchas copias de un mismo
documento. Entonces la consultora le propone un proyecto innovador, que va a generar una reingeniería del
proceso documentario, teniendo como objetivo “cero papel en la empresa”, esto implica adiós fotocopiadoras
e impresoras.
Hoy en día cuando llega una documentación externa, en la recepción sacan una copia, la guardan en el archivo
y luego la original se la pasan al destinatario. Este último, si es un tema importante, sacaba una copia, el
original lo archiva y la copia se la da algún subordinado con las indicaciones para realizar el trabajo. Y hay
que mencionar que según la consultora un papel se fotocopiaba 4 a 5 veces y se archivaba en 3 sitios diferentes
y el resto acababa en la basura.
La propuesta de la consultora es que todos los documentos externos, documentación técnica, informes,
estudios, etc., se les genere una copia digital y sean manejados por el sistema del central file data base.
Así toda la organización podrá tener acceso a esta información según sus niveles, sin necesidad de sacar
copia en papel. Para este cambio se necesitan que dos personas comiencen a digitalizar los documentos
técnicos y a su vez entrenar al personal administrativo al uso de los scanner y sistema. La idea del proceso
es que exista solo el documento original. Es decir a la recepción de un documento físico este se digitalice, se
registre en el sistema y luego se mande a archivar al nuevo Central File Data base. El destinatario podrá
revisarlo por el sistema.
Para ello se necesita por lo menos 2 Scanner de alta velocidad y las oficinas a su vez deberían tener su scanner
normal para trabajos pequeños (10 oficinas). Finalmente la consultora debe desarrollar un programa adicional
para manejar estos documentos digitales e integrados con el sistema del central file data base.
A. Se le solicita:
Sustentar la inversión para el cambio.
Realice el análisis Costo / beneficio la plantilla del curso.
Datos adicionales:
Según logística, mensualmente compra 80 millares de papel, los cuales distribuye 50 para las fotocopiadoras
y 30 para todas las impresoras de las oficinas.
También se sabe que el 10% del papel que se va a las oficinas se usan para otros fines, no se usa en la
impresora.
El proveedor de los scanner nos ha manifestado que el gasto por mantenimiento es 3,000 dólares al año.
Actualmente existen 2 fotocopiadoras en toda la Oficina
Según la consultora, después del cambio sólo se utilizarán como máximo 5 millares de papel mensual para la
impresión de documentos.
168
Costo de la propuesta US$
Scanner de alta velocidad c/u 8,000.00
Scanner normal c/u 80.00
Desarrollo nuevo sistema 8,000.00
Capacitación 2,000.00
Costo digitalización por empleado 1,000.00
Costo US$
Millar de papel 8.00
Franquicia mensual de fotocopiadora 300.00
Costo de Tinta de la fotocopiadora 25.00
Costo de tinta de impresoras 15.00
Mantenimiento anual de fotocopiadoras. 1,000.00
Gastos Cantidad unidad
Gasto de papel mensual 80 millares
Número de fotocopias al mes por máquina 25,000 copias
% papel que no se usa en la impresora 0.1
Una tinta de impresora rinde 800 impresiones
Una tinta de fotocopiadora rinde 2,000 copias
Solución:
169
5. ANEXO
Al llegar a la entrevista Ud. lo primero que debe hacer es identificarse y luego comience la conversación con un
diálogo que le permita romper el hielo con el entrevistado, tenga en cuenta que no todas las personas se sienten
familiarizadas al ser entrevistadas y más aún cuando son grabadas.
PRESENTACIÓN
Al presentarse con el entrevistado, Ud. debe explicar el motivo de la visita, explicando que es netamente
académica para fines de estudio del curso de Diseño organizacional y procesos; no realice ningún tipo de
compromiso, solo releve información.
Solicítele en lo posible al entrevistado, de realizar la entrevista en lugar apartado de su posición de trabajo a fin
de que él tiempo que le tome sea el justo y necesario para levantar la información sin interrupciones y evitar
dilaciones.
CONTENIDO DE LA ENTREVISTA
Realice las preguntas a modo de conversación, no se trata de un interrogatorio de preguntas y respuestas, debe
dejar que el entrevistado se exprese, no juzgue ni adelante juicios y escuche sin interrumpir.
Nombre y apellido
Grado de instrucción y especialidad
En este acápite Ud. podrá preguntar por los requisitos de conocimientos, habilidades y tiempo de
experiencia, sin embargo, será sólo referencial porque Ud. con los conocimientos adquiridos en el
curso deberá definir dichos conocimientos, habilidades y tiempo de experiencia que se requiere,
170
que no necesariamente son las mismas de la persona que ocupa el puesto. De igual manera
deberán definir los indicadores con los cuales debería ser medida dicha posición.
Carga de trabajo:
Oportunidades de mejora
Teniendo en cuenta que posteriormente requerirá relevar información para el diseño de procesos, debe
aprovechar en identificar de los puestos entrevistados que oportunidades de mejora ven dentro de la
organización (otras áreas), dentro de su área y dentro de su puesto de trabajo. Preguntar si conocen la causa
de los problemas y si creen tener propuestas para su solución. Esto les ayudará en la etapa de rediseño de
procesos.
171