Elaboración Proyectos Ingeniería Herramientas A (2) - 2022

Facultad de Ingeniería
PROGRAMA ESPECIAL DE TITULACIÓN
ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

ESTRUCTURA PMI
PERIODO 2022
PRESENTADO POR:
JOSE EDUARDO TORRES VEGA

Coronel EP ( R )
Oficial Científica y Tecnológicamente especializado
Ingeniero Electrónico CIP
Maestro en Administración
PADE-ESAN en Logística
Diplomado en Seguridad y Salud Ocupacional
Docente Universitario a nivel pre grado y post grado
Consultoría y Asesoría en el Diseño, Implantación y
Control de Servicios de Telecomunicaciones y
Telemática
Estudios Teóricos de Radiaciones No Ionizantes
Consultoría en Temas de Seguridad Integral
FACULTAD DE INGENIERÍA
Inicio
¿Quién de Ustedes, puede explicar el concepto de

Alcance de un Proyecto?
¿Quién de Ustedes, puede explicar el concepto de

Riesgo?
Datos/Observaciones
Utilidad
¿Qué Estudiante puede explicar en forma sucinta

cuales han sido los logros académicos de la sesión
anterior?
Presentación del Tema:
Principales Herramientas de Planeamiento I
Datos/Observaciones
Logro de la Sesión:
Al finalizar la sesión de clases, el estudiante explica

los fundamentos de las principales herramientas de
planeamiento, mediante el empleo de ejemplos sobre
el desarrollo de un Proyecto de inversión
Utilidad del tema:
Identificación por los alumnos de la Utilidad del tema a desarrollar:
¿Cuál es la utilidad que Ud. considera que tiene el

desarrollo del tema durante la sesión de clases?
Datos/Observaciones
Exposición por el Docente, de la Utilidad del tema:
El estudiante aplica los fundamentos de las

principales herramientas de planeamiento en
la elaboración de un Informe de Investigación
aplicada
Datos/Observaciones
ERA AGRÍCOLA ERA ERA DEL
INDUSTRIAL CONOCIMIENTO
NUEVOS CLIENTES
NUEVOS PROVEEDORES
NUEVOS COMPETIDORES GLOBALIZACIÓN DEL MERCADO
NUEVOS PRODUCTOS
FLEXIBILIDAD EN LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
AUTOMATIZACIÓN DE LOS TRABAJOS
NUEVOS SERVICIOS DESARROLLO TECNOLÓGICO
PRODUCTO A GESTIONAR VOLUMEN DE LA

MONEDA DE CAMBIO INFORMACIÓN DISPONIBLE
ERA AGRÍCOLA ERA INDUSTRIAL
ERA DEL
CONOCIMIENTO
FLEXIBILIDAD PARA CAMBIAR PROCESOS A RITMO MERCADO
TRABAJAR EN UN ENTORNO EN CONTINUO CAMBIO
APRENDER NUEVOS MODOS DE HACER Y DECIDIR
AGILIDAD EN DAR RESPUESTAS ANTE OBJETIVOS

CAMBIANTES
Capacidad
Multifuncionalidad
de las PERSONAS
de
Innovar
ENFASIS EN LA GLOBALIZACION
Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos

BUROCRÁTICA, RÍGIDA Y PERMANENTE FLEXIBLE, ADAPTABLE Y TRANSITORIA
Estructura
BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y EN LA
Autoridad BASADA EN LA JERARQUÍA Y EN EL MANDO
CONSULTA RECÍPROCA
Diseño de DEFINITIVO Y PERMANENTE. PUESTOS PROVISIONAL Y CAMBIANTE. PUESTOS

ESTABLES CON ESPECIALISTAS CONSTANTES CON OCUPANTES POLIVALENTES.
puestos
Proceso de la CENTRALIZADO EN LA CÚPULA DE LA DESCENTRALIZADO EN LA BASE DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
decisión
Comunicaciones VERTICALES Y FORMALES HORIZONTALES Y LATERALES
REGLAS O REGLAMENTOS FORMALIZADOS POR PERSONAS EMPRENDEDORAS. COMUNICACIÓN

Confiabilidad ESCRITO E IMPUESTO POR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL E INTENSAS.
Principios TÍPICOS DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES

TÍPICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA HUMANAS
predominantes
Ambiente INESTABLE, CAMBIANTE Y DINÁMICO
ESTABLE Y PERMANENTE
favorable
PLAN DE GESTIÓN DE LOS TIEMPOS
CONCEPTO DE TIEMPO
DEL LATÍN TEMPUS: MAGNITUD FÍSICA QUE MIDE LA DURACIÓN O SEPARACIÓN DE
ACONTECIMIENTOS SUJETOS A CAMBIO, DE LOS SISTEMAS SUJETOS A OBSERVACIÓN, ESTO ES,
EL PERÍODO QUE TRANSCURRE ENTRE EL ESTADO DEL SISTEMA CUANDO ÉSTE APARENTABA UN
ESTADO Y EL INSTANTE EN EL QUE DICHO ESTADO REGISTRA UNA VARIACIÓN PERCEPTIBLE PARA
UN OBSERVADOR (O APARATO DE MEDIDA). LA UNIDAD BÁSICA DE MEDIDA DEL TIEMPO ES EL
SEGUNDO Y UN DÍA TIENE 86.400 SEGUNDOS. TIENE POR CARACTERÍSTICAS:
▪ ATÍPICO. DIFERENTE A LOS RECURSOS QUE EL HOMBRE CONOCE Y ESTÁ HABITUADO A

MANEJAR.
▪ EQUITATIVO. TODOS DISPONEMOS DE LA MISMA CANTIDAD: 24 HORAS.
▪ INELÁSTICO. EL TIEMPO NO PUEDE ACUMULARSE NI AHORRARSE NI TOMAR PRESTADO.
▪ INDISPENSABLE. NO HAY ACCIÓN HUMANA QUE PUEDA REALIZARSE SIN TIEMPO.
▪ INSUSTITUIBLE. NO PUEDE SER REEMPLAZADO POR OTRO RECURSO.
▪ INEXORABLE. NO CONOCEMOS MODO DE CAMBIAR EL SENTIDO NI LA VELOCIDAD DEL
TIEMPO
LEYES SOBRE EL TIEMPO
LEY DE CARLSON
TODO TRABAJO INTERRUMPIDO ES MENOS EFICAZ Y CONSUME MÁS TIEMPO QUE SI SE REALIZA DE MANERA
CONTINUA.“ "PROGRAMAR Y/O REALIZAR UNA TAREA LARGA SUPONE DIFICULTADES MUY SUPERIORES A LAS
QUE PLANTEA UNA CORTA.“
LEY DE FRAISSE
"EL TIEMPO TIENE UNA DIMENSIÓN OBJETIVA Y UNA DIMENSIÓN SUBJETIVA O PSICOLÓGICA, QUE ES
FUNCIÓN DEL INTERÉS SENTIDO POR LA ACTIVIDAD EJERCIDA
PRINCIPIO DE PARETO
"EL 20% DEL TIEMPO DE TRABAJO DE UNA PERSONA CONTRIBUYE AL 80% DE LOS RESULTADOS Y
VICEVERSA.“ "LOS ELEMENTOS CRÍTICOS DE CUALQUIER CONJUNTO, POR LO GENERAL, SÓLO CONSTITUYEN
UNA MINORÍA.“
LEY DE PARKINSON
"TODO TRABAJO SE DILATA INDEFINIDAMENTE HASTA LLEGAR A OCUPAR LA TOTALIDAD DEL TIEMPO
DISPONIBLE PARA SU COMPLETA REALIZACIÓN.“ "EL TIEMPO INVERTIDO EN UN TRABAJO VARÍA EN FUNCIÓN
DEL TIEMPO DISPONIBLE."
LEYES DE MURPHY
"NADA ES TAN SENCILLO COMO PARECE AL PRINCIPIO.“ "TODO LLEVA MÁS TIEMPO DE LO QUE SE PENSABA
AL PRINCIPIO.“ "SI ALGO PUEDE IR MAL IRÁ MAL."
LEY DEL VALOR ECONÓMICO DEL TIEMPO
"ESTABLECER EL VALOR DE CADA HORA DE TRABAJO PROPIA (COSTE HORA) ES UNA INFORMACIÓN ÚTIL QUE
NOS APORTA LO QUE CUESTA EL TIEMPO PERDIDO O IMPRODUCTIVO."
Planificar la
Gestión del
Tiempo
Controlar el Definir las

Cronograma Actividades
Desarrollar el Secuenciar las

Cronograma Actividades
Estimar los
Estimar la Duración
Recursos de las
de las Actividades
Actividades
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO
▪ ASEGURA QUE EL PROYECTO TERMINE DE ACUERDO AL PROGRAMA
▪ PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA DURACIÓN DEL PROYECTO
▪ CONTAR CON UN PROGRAMA DEL PROYECTO, PROVEE LA INTEGRACIÓN A LO LARGO DEL TIEMPO PARA
COORDINAR LOS TRABAJOS DE TODOS LOS INTEGRANTES.
OBJETIVOS PARA ELABORAR EL PROGRAMA DEL PROYECTO

▪ TERMINAR EL PROYECTO A TIEMPO
▪ OBTENER UN FLUJO CONTINUO DE TRABAJO
▪ EVITAR CONFUSIONES Y MALOS ENTENDIDOS
▪ AUMENTAR EL CONOCIMIENTO DE TODOS LOS INTEGRANTES (ESTATUS DEL PROYECTO)
▪ PROVEER REPORTES VERACES Y OPORTUNOS
▪ OBTENER EL CONOCIMIENTO PREVIO DE LAS FECHAS IMPORTANTES.
▪ OBTENER CONOCIMIENTO ANTICIPADO, DE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS.
▪ DEFINIR Y COMUNICAR CON PRECISIÓN Y CLARIDAD LA RESPONSABILIDAD/AUTORIDAD DE CADA UNA
DE LAS PARTES A TRAVÉS DEL TIEMPO.
▪ NIVELAR Y ASIGNAR APROPIADAMENTE LOS RECURSOS.
▪ ESTABLECER PARÁMETROS DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO.
PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTO
Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT)
Es una descomposición jerárquica, orientada al producto
entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los
productos entregables requeridos. Organiza y define el
alcance total al subdividir el trabajo en porciones de trabajo
más pequeñas y fáciles de manejar, llamados paquetes de
trabajo, que pueden programarse, costearse, supervisarse y
controlarse.
En la Gestión de Proyectos
▪ Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y
la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.
▪ Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la
EDT puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada
fase. Esta descomposición del alcance del proyecto permite balancear la
necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un
nivel adecuado de detalle.
▪ Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco
de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del
proyecto.
▪ Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a
lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del
proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases
y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del
presupuesto y el avance del cronograma.
▪ La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.
Características
▪ La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto.

▪ Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible
▪ La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas
y fáciles de manejar.
▪ Cada nivel descendente representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto, tales componentes de más bajo
nivel se denominan paquetes de trabajo.
▪ El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede
ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.
▪ La EDT es la representación de una estructura jerárquica.
La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son:
▪ Orientada a los productos entregables: Productos, Área física
▪ Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)
▪ Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.
GLOSARIO DE TERMINOS
DIAGRAMA DE GANTT (metodología de representación de actividades o tareas):

ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS ACTIVIDADES A TRAVÉS DEL TIEMPO. PRETENDE
DAR UNA VISIÓN GENERALIZADA SOBRE EL TIEMPO DEDICADO A CADA ACTIVIDAD
CONTEMPLADA DE FORMA INDEPENDIENTE DENTRO DE UN PROCESO
CPM (método del camino crítico):
CONSIDERA INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES Y PROGRAMACIÓN DE COSTOS Y
RECURSOS. AYUDA AL EQUIPO A DETERMINAR LA SECUENCIA LÓGICA DE LAS ACTIVIDADES. SE
DENOMINA RUTA CRÍTICA A LA SERIE DE ACTIVIDADES QUE DETERMINAN LA RUTA MÁS LARGA
PARA TERMINAR EL PROYECTO.
PERT (técnica de revisión y evaluación de programas):
PERMITE CALCULAR LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD EN FORMA PROBABILÍSTICA,
ESTABLECIENDO LA DURACIÓN MAYOR, LA DURACIÓN PROBABLE Y LA MENOR, LO QUE
ARROJA PROBABILIDADES DE QUE EL PROYECTO TERMINE EN UNA FECHA DETERMINADA. (EL
CONTROL SOBRE EL TIEMPO ES MÁS IMPORTANTE QUE EL CONTROL DEL COSTO)
ACTIVIDAD:
ELEMENTO DEL TRABAJO QUE SE LLEVA A CABO DURANTE EL TRANSCURSO DEL PROYECTO
DURACIÓN:
NÚMERO DE PERÍODOS DE TIEMPO REQUERIDOS PARA COMPLETAR UNA ACTIVIDAD
ACTIVIDADES PREDECESORAS:
ACTIVIDADES QUE DEBEMOS TERMINAR PREVIAS A LA ACTIVIDAD EN REVISIÓN
ACTIVIDADES SUCESORAS:
ACTIVIDAD CUYO INICIO DEPENDE DE LA ACTIVIDAD PREDECESORA .
HOLGURA:
CANTIDAD DE TIEMPO QUE UNA ACTIVIDAD PUEDE SER RETRASADA SIN AFECTAR LA FECHA DE
TERMINACIÓN DEL PROYECTO.
DIAGRAMA DE RED:
DIAGRAMA QUE GRÁFICAMENTE MUESTRA LAS ACTIVIDADES Y EVENTOS CON SUS
INTERRELACIONES LÓGICAS ENTRE ACTIVIDADES PREDECESORAS Y SUCESORAS.
EVENTOS O HITOS:
PUNTOS EN EL TIEMPO QUE REPRESENTAN EL INICIO O TERMINACIÓN DE UNA O MÁS
ACTIVIDADES.
EJEMPLO: CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
Gráfica de Gantt
A
B
D
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Red de actividades
Inicio A C E Fin
RUTA CRÍTICA
• LA RUTA CRÍTICA ES LA RUTA MÁS LARGA A TRAVÉS DE LA RED
• DETERMINA LA LONGITUD DEL PROYECTO
• TODA RED TIENE AL MENOS UNA RUTA CRÍTICA
• ES POSIBLE QUE HAYA PROYECTOS CON MÁS DE UNA RUTA CRÍTICA.
• ESTE PROYECTO TIENE TRES RUTAS POSIBLES:
– INICIO – A – B – E – FIN
– INICIO – A – C – E – FIN
– INICIO – A – D – FIN
• LOS TIEMPOS SE AGREGARÁN EN CADA NODO
• LAS FLECHAS SÓLO REPRESENTAN LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
2
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y

ELECTRÓNICA
ES EF
LS LF
▪ PARA CADA ACTIVIDAD SE CALCULARÁN 4 TIEMPOS.SE DENOTARÁN:
▪ TIEMPO DE INICIO TEMPRANO: ES EL TIEMPO MÁS TEMPRANO POSIBLE PARA INICIAR UNA ACTIVIDAD
o ES = EF MÁS ALTO DE LA(S) ACTIVIDAD(ES) ANTERIOR(ES)
▪ TIEMPO DE TERMINACIÓN TEMPRANO: ES EL TIEMPO DE INICIO TEMPRANO MÁS EL TIEMPO PARA
COMPLETAR LA ACTIVIDAD
o EF = ES DE LA ACTIVIDAD MÁS DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
o EL ES Y EL EF SE CALCULAN RECORRIENDO LA RED DE IZQUIERDA A DERECHA
▪ TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANA: ES EL TIEMPO MÁS TARDÍO EN QUE SE PUEDE COMPLETAR LA
ACTIVIDAD SIN AFECTAR LA DURACIÓN TOTAL DEL PROYECTO
o LF = LS MÁS BAJO DE LA(S) ACTIVIDAD(ES) PRÓXIMA(S)
▪ TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO: ES EL TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO DE LA ACTIVIDAD
ANTERIOR MENOS LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
o LS = LF DE LA ACTIVIDAD – DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
o PARA CALCULAR LF Y LS LA RED SE RECORRE DE DERECHA A IZQUIERDA
• DESPUÉS DE CALCULADOS LOS CUATRO TIEMPOS DE CADA ACTIVIDAD, SE CALCULAN LAS HOLGURAS.
• LA HOLGURA ES EL TIEMPO QUE SE PUEDE ATRASAR UNA ACTIVIDAD SIN AFECTAR LA DURACIÓN TOTAL
DEL PROYECTO. H = LF – EF
• LA RUTA CRÍTICA SE ENCUENTRA COMO AQUELLA RUTA PARA LA CUAL TODAS SUS ACTIVIDADES TIENEN
HOLGURA IGUAL A CERO. GENERALMENTE SE MARCA EN LA RED LA RUTA CRÍTICA. EN ESTE CASO ES LA
RUTA: INICIO – A – C – E – FIN
PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
GESTIÓN DEL COSTO
• SE REFIERE A LOS PROCESOS INVOLUCRADOS EN ESTIMAR, PRESUPUESTAR Y CONTROLAR
LOS COSTOS DE MODO QUE SE COMPLETE EL PROYECTO DENTRO DEL PRESUPUESTO
APROBADO.
• LA GESTIÓN DE COSTOS SE CONCENTRA EN LA GESTIÓN DE COSTOS DIARIA NO EN LA

GESTIÓN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
• LA PLANIFICACI[ON DE LA GESTI[ON DE COSTOS ES EL PROCESO QUE ESTABLECE LAS

POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTACIÓN PARA PLANIFICAR, GESTIONAR, GASTAR
Y CONTROLAR LOS COSTOS DEL PROYECTO”.
• EL PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS DOCUMENTA LOS CRITERIOS NECESARIOS PARA

PLANIFICAR, ESTRUCTURAR, ESTIMAR, PRESUPUESTAR Y CONTROLAR LOS COSTOS DEL
PROYECTO. EN ESTE EFECTO, SE DEBE: DEFINIR LA MONEDA QUE SE UTILIZARÁ PARA
ESTIMAR LOS COSTOS, EL NIVEL DE EXACTITUD CON EL QUE SE DEBEN ESTIMAR LOS
COSTOS, LAS TÉCNICAS PARA ESTIMAR EL VALOR GANADO< ASÍ COMO, DETERMINAR LOS
UMBRALES DE CONTROL Y LOS FORMATOS DE REPORTE
ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS
▪ ES EL PROCESO DE DESARROLLAR UNA APROXIMACIÓN DE LOS RECURSOS MONETARIOS
NECESARIOS PARA COMPLETAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
▪ CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS:
o VARIABLES: CAMBIAN DE ACUERDO CON LA CANTIDAD DE TRABAJO. (MATERIALES,

MANO DE OBRA, COMBUSTIBLES, ETC)
o FIJOS: EN EL CASO DE UN AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN SE MANTIENEN SIN

VARIACIÓN. (ALQUILER DE UNA OFICINA, LEASING DE MAQUINARIA).
o DIRECTOS: ESTOS COSTOS PUEDEN SER ATRIBUIDOS AL TRABAJO DEL PROYECTO.

(MATERIALES, VIAJES, MANO DE OBRA).
o INDIRECTOS: COSTOS INCURRIDOS PARA EL BENEFICIO DE MÁS DE UN PROYECTO.

(SEGUROS, IMPUESTOS, ETC).
▪ TODOS LOS COSTOS EN LOS QUE SE INCURRA PARA LLEVAR ACABO UNA ACTIVIDAD DEBEN
SER ESTIMADOS, Y DURANTE LA EJECUCIÓN SE DEBEN CONTABILIZAR TODOS LOS GASTOS DE
MANERA QUE SE PUEDAN DETERMINAR LECCIONES APRENDIDAS
DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO
▪ ES EL PROCESO DE AGREGAR LOS COSTOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES O
PAQUETES DE TRABAJO PARA ESTABLECER LA LÍNEA BASE DE COSTOS APROBADA.
▪ NIVELES DE EXACTITUD:
o ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS (ORDEN DE MAGNITUD)
ES UN ESTIMADO DEL COSTO DURANTE LOS PROCESOS DE INICIACIÓN, UN RANGO

TÍPICO ES +/- 50%.
o ESTIMACIÓN DE PRESUPUESTO
ES UN ESTIMADO DEL COSTO DURANTE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, UN RANGO

TÍPICO ES -10% / +25%.
o ESTIMACIÓN DEFINITIVA
ES UN ESTIMADO POSTERIOR A LA CREACIÓN DEL PRESUPUESTO, UN RANGO TÍPICO ES

+/- 10%.
RESERVA DE CONTINGENCIA
▪ CANTIDAD DE RECURSOS ADICIONALES A LA ESTIMACIÓN DE COSTO, NECESARIOS PARA
REDUCIR EL RIESGO DE SOBRECOSTOS EN EL PROYECTO.
▪ ES ESTABLECIDO EN LA GESTIÓN DEL RIESGO
RESERVA DE GESTIÓN
▪ RECURSOS RESERVADOS PARA CAMBIOS NO PLANIFICADOS AL ALCANCE Y AL COSTO DEL
PROYECTO.
▪ TAMBIÉN SE CONOCE COMO IMPREVISTOS, EN MUCHAS OCASIONES ES NECESARIO OBTENER
APROBACIÓN ANTES DE COMPROMETER O GASTAR LA RESERVA DE GESTIÓN.
▪ ESTA RESERVA NO FORMA PARTE DE LA LÍNEA BASE DE COSTO.
LÍNEA BASE DE COSTO
▪ ES EL COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO (NO INCLUYE LA RESERVA DE GESTIÓN) HASTA LA

CONCLUSIÓN DISTRIBUIDO EN EL TIEMPO, QUE SE UTILIZA PARA MEDIR, MONITOREAR Y
CONTROLAR EL DESEMPEÑO GLOBAL DEL PROYECTO.
▪ ES LA ESTIMACIÓN MONETARIA DE CADA ENTREGABLE, SUBENTREGABLE Y PAQUETE DE

TRABAJO DEL PROYECTO. DEBE ASEGURARSE QUE CONTENGA UNA RESERVA DE
CONTINGENCIA DE ACUERDO CON LA GESTIÓN DE RIESGOS.
▪ ESTABLECER LA LINEA BASE DE COSTO:
o DESCOMPONER EL ALCANCE A UN NIVEL MANEJABLE.
o ASIGNAR RESPONSABILIDADES.
o DESARROLLAR UN PRESUPUESTO EN EL TIEMPO PARA CADA TAREA.
o AGREGAR RESERVA DE CONTINGENCIA.
LÍNEA BASE DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO
• LÍNEA BASE INTEGRAL DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.
• INTEGRA ESTAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA EL SEGUIMIENTO INTEGRAL DEL PROYECTO.
• AL GRAFICARSE TAMBIÉN SE CONOCE COMO CURVA S.
o LA CURVA “S”, ES LA CURVA QUE MUESTRA LA

LÍNEA BASE DEL DESEMPEÑO ESPERADO DEL
PROYECTO. INICIA SIN GASTOS EN EL DÍA INICIAL
DEL PROYECTO, CONCLUYENDO CON EL 100% DEL
GASTO EN LA FECHA ÚLTIMA DEL CRONOGRAMA.
o ESTA ¨S¨ CORRESPONDE AL COMPORTAMIENTO
DEL GASTO DE LOS PROYECTOS, EL CUAL
MUESTRA UNA LIGERA PENDIENTE AL INICIO Y AL
FINAL, Y UNA PENDIENTE VERTIGINOSA EN LAS
FASES INTERMEDIAS
EMPLEO DE LA CURVA “S”
• PERMITE COMPARAR EL AVANCE REAL VS EL

AVANCE PLANIFICADO, CON EL PROPÓSITO DE
ESTABLECER LAS DESVIACIONES DEL
PROYECTO Y TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS.
ES EL PUNTO DE PARTIDA DE LA TÉCNICA DE
VALOR GANADO.
• LA PRIMERA VERSIÓN DE LA CURVA S SE CREA

A PARTIR DEL CRONOGRAMA VIGENTE Y EL
PRESUPUESTO INICIAL. POSTERIORMENTE SE
PUEDE ACTUALIZAR CONFORME SE CREAN LAS
NUEVAS VERSIONES.
El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y
egresos de dinero que tiene una empresa en un período dado. Algunos ejemplos de ingresos
son los ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc
PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA
▪ AL GESTIONAR COSTOS SE DEBE TOMAR EN CUENTA EL ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA.
▪ EN ESTE ANÁLISIS SE TOMAN EN CUENTA TANTO LOS COSTOS DEL PROYECTO COMO LOS
COSTOS DE MANTENIMIENTO.
▪ INGENIERÍA DEL VALOR:
o ES UNA TÉCNICA PARA LOGRAR IDENTIFICAR COSTOS INNECESARIOS EN EL PRODUCTO

O SERVICIO TOMANDO EN CUENTA EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
o SU PRINCIPAL OBJETIVO ES LA REDUCCIÓN DE COSTOS MANTENIENDO O MEJORANDO

LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO.
o SE DEBEN IDENTIFICAR COSTOS INNECESARIOS QUE NO APORTAN CALIDAD, USO,

GARANTÍA, APARIENCIA O CARACTERÍSTICAS ESTABLECIDAS.
▪ GESTIÓN DE LA CALIDAD:
o PERMITE ASEGURAR QUE EL PROYECTO SATISFAGA LAS NECESIDADES O REQUISITOS

PARA LOS CUALES SE INICIÓ, SE IDENTIFIQUEN LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD
RELEVANTES AL PROYECTO Y DETERMINAR COMO SATISFACERLOS.
o LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, SE DEBE ENFOCAR TANTO AL PROYECTO COMO AL
PRODUCTO, SEA ESTE UN BIEN. UN SERVICIO O UN RESULTADO:
o SE REQUIERE:
✓ DEFINIR LAS CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS PROPIOS DEL PRODUCTO,
SERVICIO O RESULTADO.
✓ ESTABLECER LAS ESPECIFICACIONES QUE DEBE TENER EL BIEN, SERVICIO O
RESULTADO DEL PROYECTO
✓ IDENTIFICAR LAS NORMAS O REQUISITOS RELEVANTES REQUERIDAS PARA LOS
BIENES, SERVICIOS O LOS RESULTADOS Y COMO SATISFACERLAS
o ETAPAS DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO:
✓ GENERACIÓN DE IDEAS.
✓ FILTRADO DE IDEAS.
✓ DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE CONCEPTOS.
✓ ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA.
✓ ANÁLISIS COMERCIAL DEL DISEÑO PRELIMINAR
✓ DISEÑO DEL PRODUCTO.
✓ PRUEBA DE MERCADOTECNIA.
✓ DISEÑO DEFINITIVO Y COMERCIALIZACIÓN.
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO
Autores Enfoque Acento diferencial Desarrollo
Platón Excelencia Calidad absoluta Excelencia como superioridad absoluta “lo mejor”.
(diseño producto) Asimilación con el concepto “lujo”.
Analogía con la calidad de diseño
Shewhart Técnico: conformidad Calidad comprobada Establecer especificaciones.

Crosby con especificaciones / controlada Medir la calidad por la proximidad real a los estándares.
(producto) Énfasis en la calidad de conformidad. Cero defectos
Deming Estadístico: pérdidas Calidad generada La calidad es inseparable de la eficacia económica.

Taguchi mínimas para la (producto y Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste.
sociedad, reduciendo procesos) La calidad exige disminuir la variabilidad de las características del
la variabilidad y producto alrededor de los estándares y su mejora permanente.
mejorando estándares Optimizar la calidad de diseño para mejorar la calidad de
conformidad
Feigenbaum Aptitud para el uso Calidad planificada Traducir las necesidades de los clientes en las especificaciones.
Juran (sistema) La calidad se mide por lograr la aptitud deseada por el cliente.
Ishikawa Énfasis tanto en la calidad de diseño como de conformidad.
Parasuraman Satisfacción de las Calidad satisfecha Alcanzar o superar las expectativas de los clientes.
Berry expectativas del (servicio) Énfasis en la calidad de servicio
Zeithami cliente
Evans Calidad total Calidad gestionada Calidad significa crear valor para los grupos de interés.
(Procter & (empresa y su Énfasis en la calidad en toda la cadena y el sistema de valor
Gamble) sistema de valor)
¿Calidad es una cuestión de negociación entre las partes implicadas?

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Desde la óptica del cliente:

Calidad de diseño
Calidad de conformidad
Calidad de servicio
CALIDAD Satisfacción CALIDAD

PROGRAMADA industrial REALIZADA
Satisfacción
plena Calidad de diseño
Insatisfacción Satisfacción
evitable casual
Insatisfacción inevitable Calidad de diseño

Calidad de diseño Calidad de conformidad
CALIDAD Calidad de servicio
ESPERADA
CALIDAD TOTAL COMO
CALIDAD COMO CREACIÓN DE VALOR:
VALOR: GRADO DE SATISFACCIÓN DE
LO MEJOR DENTRO LAS EXPECTATIVAS DE TODOS
DEL USO AL QUE EL LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
PRODUCTO SE ORGANIZACIÓN, INCLUYENDO
DESTINA Y SU A LOS ACCIONISTAS, MEJOR,
PRECIO DE VENTA MÁS RÁPIDA Y MÁS
EFICIENTEMENTE QUE LA
COMPETENCIA
Satisfacción plena
de otros agentes
internos y externos
CALIDAD PROGRAMADA
CALIDAD ESPERADA
POR OTROS AGENTES
EXTERNOS E INTERNOS
Satisfacción
Satisfacción plena del cliente
industrial
Insatisfacción evitable
❖ DISEÑO PARA LA CALIDAD
Insatisfacción
(DIMENSIONES DE CALIDAD DE
inevitable
DISEÑO Y DE CONFORMIDAD) CALIDAD TOTAL

CALIDAD
❖ SATISFACCIÓN RECURRENTE Satisfacción social
REALIZADA
plena
DEL CLIENTE
❖ PRODUCTIVIDAD GLOBAL
❖ CAMBIOS NO PROGRAMADOS
❖ INVENTARIOS
❖ COSTES DE CALIDAD COMPETITIVIDAD
❖ RENTABILIDAD Satisfacción casual DE LA EMPRESA
❖ TIME TO MARKET
Insatisfacción inevitable
CALIDAD ESPERADA
POR EL CLIENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
PPERCEPCIÓN
DIRECTIVA DE
PEDIDO PROYECTO
LAS
MERCADO EXPECTATIVAS/N
ECESIDADES
CALIDAD
CALIDAD DE DISEÑO
EXPECTATIVAS/NEC DE DISEÑO DEL
ESIDADES
CONCEPCIÓN PRODUCTO
EXPRESADAS POR
LOS CLIENTES
CALIDAD
CALIDAD DE EJECUCIÓN
SATISFACCIÓN DE CALIDAD DE
CONFORMIDAD
SERVICIO PRODUCTO
PRODUCTO
SERVICIO ELABORADO
PERCIBIDO CALIDAD CALIDAD
PERCIBIDA DE
ENTREGA
ALMACEN Y
USO / CONSUMO PRODUCTO TRANSPORTE
ENTREGADO
EL CICLO DE LAS SEIS “C” Identificar pasos en los
DECISIONES ESTRATEGICAS procesos de trabajo
PPERCEPCIÓN
DIRECTIVA DE
MISIÓN LAS Seleccionar mercados
VISIÓN EXPECTATIVAS/ PROYECTO
CONCEPTO DE PRODUCTO NECESIDADES
COMPRENSIÓN
SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Especificaciones
DEL NEGOCIO Determinar la
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS escuchadas por capacidad del proceso
la Dirección CALIDAD
IDENTIFICACIÓN CALIDAD DE DISEÑO
DEL CLIENTE
DE CONCEPCIÓN ¿Puede NO
DISEÑO DEL
EXPECTATIVAS/ PRODUCTO prestarse
INVESTIGACIÓN DEL MERCADO NECESIDADES Especificaciones ?
establecidas PPP
Especificaciones
deseadas por el para la SI
COMUNICACIÓN prestación del
INTERCLIENTES
cliente
PERFIL DEL servicio
CLIENTE
(Mercado
Objetivo)
NECESIDADES PROCESO DE PROCESOS
PERSONALES
ELABORACIÓN O EXTERNOS
CALIDAD
EXPECTATIVAS DE
GESTION CALIDAD TRANSFORMACIÓN Suministro y
DE 1ra fase de prestación del servicios
PERSONALES SERVICIO DE LA CONFORMIDAD Servicio exteriores
CALIDAD
COMPETENCIA EN LA PRODUCTOS
ACTIVIDAD COMPEETIDORES
PRODUCTO
SERVICIO ELABORADO
PERCIBIDO Especificacion P
Especificaciones es alcanzadas
R
EVALUAR
percibidas por el en el producto E
RESULTADOS
elaborado O
Cliente X
V
T
CALIDAD E
NO E
¿Puede CALIDAD PPRODUCTO DE E
SATISFACCIÓN ENTREGADO
PROCESOS DE R
mejorar? PERCIBIDA ENTREGA
ALMACENAMIENTO Y D
SI CLIENTE Especificaciones N
ENTREGA O
GESTION DE LAS
del producto
2da fase de prestación
O
entregado o tras R
EXPECTATIVAS DE LOS del Servicio S
CLIENTES
finalizar la E
prestación del S
Servicio
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN (PPP)
PROVEEDOR DEL SERVICIO
Los Costos de Mala Calidad (CMC)
- Inspección
- Garantía Costos de Calidad Tradicionales:
- Desperdicio
- Reproceso
- Tangibles
- Rechazos - Fáciles de Medir
- Reconfiguración (“Setup”) Adicional

- Perdida de la Lealtad del Cliente
CMC Adicionales:
- Ventas perdidas - Intangibles
- Despachos tardíos - Difícil de Medir
- Inventarios Excesivos - Oportunidades Perdidas
- Ciclos mas Largos
- Cambios de Ingeniería - La Planta Escondida
Los CMC promedio representan un 20-30% de las Ventas en una

Compañía
Establecimiento de
Planificación objetivos de la calidad
Proporcionar confianza de
Aseguramiento cumplimiento de los
requisitos
Gestión de
la Calidad
del Proyecto Cumplimiento de los
Control requisitos de la calidad
Aumentar la capacidad de
Mejora cumplimiento con los
requisitos
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Planear
Corregir Hacer
Verificar
CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
• POLÍTICA DE CALIDAD
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CALIDAD
• ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS PROCESOS DE CALIDAD
• INVOLUCRADOS DEL PROYECTO
• LÍNEA BASE DE CALIDAD (ESTÁNDARES DEL PROYECTO)
• MÉTRICAS DE CALIDAD
• METODOLOGÍA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
• METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
• ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS
• PAN DE MEJORAS DEL PROCESO
PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
▪ PROCESOS:
o PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
IDENTIFICAR Y DOCUMENTAR LOS ROLES EN EL PROYECTO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS
HABILIDADES REQUERIDAS Y LAS RELACIONES DE COMUNICACIÓN, ASÍ COMO CREAR EL
PLAN DE RECURSOS HUMANOS.
o ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
OBTENER LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS PARA CONCLUIR EL PROYECTO.
o DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MEJORAR LAS COMPETENCIAS Y LA INTERACCIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA
LOGRAR UN MEJOR RENDIMIENTO DEL PROYECTO.
o DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
HACER UN SEGUIMIENTO DEL RENDIMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO,
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN, RESOLVER POLÉMICAS Y COORDINAR CAMBIOS A
FIN DE MEJORAR EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO.
CLAVES PARA GESTIONAR PERSONAS
▪ PSICÓLOGOS Y TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN HAN DEDICADO MUCHAS

INVESTIGACIONES AL CAMPO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS EN EL TRABAJO
▪ LOS ÁMBITOS MÁS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL PROYECTO

INCLUYEN:
o TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
o INFLUENCIA Y PODER
o EFECTIVIDAD
¿QUE TENEMOS QUE HACER?: DETERMINAR O DEFINIR
TEORIAS DE LA MOTIVACION FORMACION DE PERSONAL
KURT LEWIN ANALISIS Y DESCRIPCION DE

PUESTOS
LEON FESTINGER
RECLUTAMIENTO
ABRAHAM MASLOW
SELECCIÓN
FREDERICK HERZBERG
ENERGIA HUMANA EVALUACION
VICTOR VROOM
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
DE PERSONASI
HIGIENE Y SEGURIDAD COMUNICACION BENEFICIOS SOCIALES
CLIMA ORGANIZACIONAL NATURALEZA HUMANA DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ACTUALIDAD Y FUTURO DE LA ORGANIZACION

¿ CON QUE CONTAMOS ?
TEORIAS DE MOTIVACION FORMACION DE PERSONAL
MERCADO LABORAL
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MOTIVACION
SUMINISTRO Y
ADMINISTRACION
DE ENRGIA
HUMANA
ORGANIZACIÓN EFICIENTE
PIRAMIDE DE MASLOW
FREDERICK HERZBERG
FACTORES HIGIÉNICOS O EXTRÍNSECOS O ERGONOMICOS
FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS O DE DESARROLLO
FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION
LOS SATISFACTORES E INSATISFACTORES IDENTIFICADOS POR HERZBERG SE ASEMEJAN A LOS
FACTORES PROPUESTOS POR MASLOW. EL PRIMER GRUPO DE FACTORES (LOS INSATISFACTORES)
NO MOTIVARÁN A LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN; NO OBSTANTE, DEBEN ESTAR
PRESENTES, PUES DE LO CONTRARIO SURGIRÁ INSATISFACCIÓN. HERZBERG DETERMINÓ QUE LOS
FACTORES DEL SEGUNDO GRUPO, O FACTORES DEL CONTENIDO DEL TRABAJO, SON LOS
VERDADEROS MOTIVADORES, YA QUE PUEDEN PRODUCIR SENSACIONES DE SATISFACCIÓN.
Trabajo interesante
Autorrealización Logro
Motivadores Desarrollo en el trabajo
Responsabilidad
Estimación o categoría Avance
Reconocimiento
Asociación o Categoría
aceptación Relaciones interpersonales
Factores Calidad de supervisión
Seguridad de Políticas y administración de la
Mantenimiento compañía
Condiciones de trabajo
Necesidades Seguridad en el empleo
fisiológicas Salario
TEORIA DE CAMPO DE KURT LEWIN
HECHOS IRRELEVANTES
QUE RODEAN A UNESPACIO
VITAL Y QUE NO INFLUYEN
EN LA CONDUCTA
ESPACIO VITAL CAMPO PSICOLOGICO
PERSONA
AMBIENTE
IMPULSO
TODO AQUELLO EN LO
QUE, HACIA O DE LO
MOTIVACION QUE UNA PERSONA
PSICOLOGICA PUEDE MOVERSE
CAMPO PSICOLOGICO
O HACER ALGO AL
SER QUE SE COMPORTA DENTRO DE RESPECTO
CAPACIDADES Y NECESIDADES
TODA CONDUCTA ES DIRIGIDA POR LAS FUERZAS QUE IMPULSAN A UNA PERSONA A MOVERSE EN UN MOMENTO DETERMINADO:
• HACIA ALGUNA OTRA REGION DEL EV
• HACIA EL EV EN LA QUE ESTA
• LEJOS DE LA REGION DE UBICACIÓN
• DESDE UNA PORCION REMOTA LEJOS DEL EV
Teoría de las Expectativas
•Expectativas: Percepción de la dificultad del

esfuerzo y la probabilidad de éxito.
•Instrumentalidad: Expectativa de que el logro Percepción Nivel de
Rendimiento
vaya seguido de consecuencias deseadas
del Puesto Esperado
•Valencia: Atractivo que para cada persona tienen
las consecuencias.
Incentivos
Intrínsecos
Instrumentalidad
Expectativas Esfuerzo Rendimiento Satisfacción
* y Valencia
Incentivos
Extrínsecos
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE Habilidad
Nivel de Equidad
Esperado
VICTORDesign.
Según Galbraith, J., Organization VROOM
Formatos de definición de roles y responsabilidades
Rol
Responsabilidades
Autoridad
Diagrama organizacional Diagrama de responsabilidades Formato

Tipo jerárquico basado en matriz orientado a texto
PROCESO DE DEFINICIÓN Y ASIGNACIÓN DE TRABAJOS
RFP*, Contrato, Acta Pasos Salidas claves

Declaración del alcance
Línea base del alcance del
proyecto finalizada
Finalización de los requerimientos
Línea base técnica finalizada
Enfoque Programa/Equipo
Como se realizará el trabajo
Enfoque técnico
Desglose del trabajo Estructura de desglose del trabajo

Definición de actividades
Estructura de desglose de la
Asignación del trabajo organización (EDO u OBS**)
Responsabilidades de la OBS
PLANES DE GESTIÓN DE PERSONAL E HISTOGRAMAS DE RECURSOS
• PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL
DESCRIBE CUÁNDO Y CÓMO SE AÑADIRÁN O QUITARÁN MIEMBROS DEL EQUIPO DE
PROYECTO
• HISTOGRAMA DE RECURSOS
GRÁFICO DE COLUMNAS QUE MUESTRA EL NÚMERO DE RECURSOS ASIGNADOS A UN
PROYECTO A TRAVÉS DEL TIEMPO
40
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO QUE:
 PERTENECE AL GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
 PERTENECE AL ÁREA DE CONOCIMIENTO GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
▪ ÁREA DE CONOCIMIENTO QUE INCLUYE LOS PROCESOS NECESARIOS PARA ASEGURAR LA
GENERACIÓN, RECOGIDA, DISTRIBUCIÓN, ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN Y DESTINO
FINAL DE LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO EN TIEMPO Y FORMA.
▪ ENLACE CRUCIAL ENTRE LAS PERSONAS Y LA INFORMACIÓN.
▪ PROCESOS DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES:
o PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES.
DETERMINAR LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
o DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
INFORMACIÓN A DISPOSICIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO.
o INFORMAR EL RENDIMIENTO.
RECOPILAR Y DISTRIBUIR INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO.
o GESTIONAR A LOS INTERESADOS.
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES A FIN DE SATISFACER LOS REQUISITOS DE LOS
INTERESADOS EN EL PROYECTO.
FUNDAMENTOS DE LAS COMUNICACIONES
• MODELO EMISOR-RECEPTOR.
• ELECCIÓN DE MEDIO: ESCRITO U ORAL.
• ESTILO DE REDACCIÓN: VOZ ACTIVA O VOZ PASIVA.
• TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN: LENGUAJE CORPORAL, AYUDAS VISUALES.
• TÉCNICA DE GESTIÓN DE REUNIONES.
• TÉCNICA DE GESTIÓN DE REUNIONES: ORDEN DEL DÍA Y GESTIÓN DE CONFLICTOS.
• MODELO BÁSICO DE COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DETERMINA LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN DE LOS INTERESADOS
LA PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES A MENUDO ESTÁ ESTRECHAMENTE VINCULADA A LOS FACTORES

AMBIENTALES DE LA EMPRESA
DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
▪ ENTRADAS
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
▪ HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
o HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
o SISTEMAS DE RECOPILACIÓN Y RECUPERACIÓN DE INFORMACIÓN
o MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
o PROCESO DE LECCIONES APRENDIDAS.
▪ ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (ACTUALIZACIONES)
o DOCUMENTACIÓN SOBRE LECCIONES APRENDIDAS
o REGISTROS DEL PROYECTO
o NOTIFICACIONES A LOS INTERESADOS.
o PRESENTACIONES DEL PROYECTO
o RETROALIMENTACIÓN DE LOS INTERESADOS
o INFORMES DEL PROYECTO
▪ CAMBIOS SOLICITADOS
INFORMAR EL RENDIMIENTO
▪ IMPLICA EL RECOPILACIÓN DE TODOS LOS DATOS DE LA LÍNEA BASE Y LA DISTRIBUCIÓN DE

LA INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO A LOS INTERESADOS.
▪ SE DEBE PROPORCIONAR INFORMACIÓN SOBRE EL ALCANCE, EL CRONOGRAMA, LOS COSTOS

Y LA CALIDAD.
▪ ENTRADAS:
o INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO.
o MEDICIONES DEL RENDIMIENTO.
o CONCLUSIÓN PROYECTADA.
o MEDICIONES DE CONTROL DE CALIDAD.
o PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO: LÍNEA BASE PARA LA MEDICIÓN DEL PROYECTO.
o SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS.
o PRODUCTOS ENTREGABLES.
▪ HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
o HERRAMIENTAS DE PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN.
o RECOPILACIÓN Y COMPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO.
o REUNIONES DE REVISIÓN DEL ESTADO DE LA SITUACIÓN.
o SISTEMAS DE INFORME DE TIEMPO.
o SISTEMAS DE INFORME DE COSTOS.
▪ SALIDAS
o INFORMES DE RENDIMIENTO.
o PROYECCIONES.
o CAMBIOS SOLICITADOS.
o ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS.
o ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (ACTUALIZACIONES)
▪ GESTION A LOS INTERESADOS
o GESTIONAR LAS COMUNICACIONES A FIN DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
INTERESADOS EN EL PROYECTO Y RESOLVER POLÉMICAS CON ELLOS.
o CLARIFICA EL CURSO DEL PROYECTO Y EVITA INTERRUPCIONES FUTURAS.
o NORMALMENTE EL DIRECTOR DEL PROYECTO ES EL ENCARGADO DE ESTA LABOR.
ENTRADAS
▪ PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES. SUBSIDIARIO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL
PROYECTO.
▪ ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN. POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS,
GUÍAS FORMALES E INFORMALES, LECCIONES APRENDIDAS E INFORMACIÓN HISTÓRICA.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
▪ MÉTODOS DE COMUNICACIÓN. REUNIONES CARA A CARA.
▪ REGISTROS DE POLÉMICAS. REGISTRO DE ELEMENTOS DE ACCIÓN ES UNA
HERRAMIENTA QUE PUEDE USARSE PARA DOCUMENTAR Y SUPERVISAR LA RESOLUCIÓN
DE POLÉMICAS.
SALIDAS
▪ POLÉMICAS RESUELTAS.
▪ SOLICITUDES DE CAMBIO.
▪ ACCIONES CORRECTIVAS APROBADAS.
▪ ACTUALIZACIONES DE:
o ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.
o PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
SEGUNDO ENTREGABLE
1. Estructura del desglose del trabajo del PI
(EDT o WBS).
2. Plan de gestión de los tiempos, Plan de

gestión de los Costos, Plan de gestión de la
Calidad, Plan de gestión de Recursos
humanos y Plan de Comunicaciones.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Elaboración Proyectos Ingeniería Herramientas A (2) - 2022

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o FIJOS: EN EL CASO DE UN AUMENTO DE LA PRODUCCIÓN SE MANTIENEN SIN

o DIRECTOS: ESTOS COSTOS PUEDEN SER ATRIBUIDOS AL TRABAJO DEL PROYECTO.

o INDIRECTOS: COSTOS INCURRIDOS PARA EL BENEFICIO DE MÁS DE UN PROYECTO.

o ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS (ORDEN DE MAGNITUD)

ES UN ESTIMADO DEL COSTO DURANTE LOS PROCESOS DE INICIACIÓN, UN RANGO

ES UN ESTIMADO DEL COSTO DURANTE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, UN RANGO

ES UN ESTIMADO POSTERIOR A LA CREACIÓN DEL PRESUPUESTO, UN RANGO TÍPICO ES

▪ ES ESTABLECIDO EN LA GESTIÓN DEL RIESGO

▪ ES EL COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO (NO INCLUYE LA RESERVA DE GESTIÓN) HASTA LA

▪ ES LA ESTIMACIÓN MONETARIA DE CADA ENTREGABLE, SUBENTREGABLE Y PAQUETE DE

▪ ESTABLECER LA LINEA BASE DE COSTO:

o DESCOMPONER EL ALCANCE A UN NIVEL MANEJABLE.

o DESARROLLAR UN PRESUPUESTO EN EL TIEMPO PARA CADA TAREA.

o AGREGAR RESERVA DE CONTINGENCIA.

• LÍNEA BASE INTEGRAL DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.

• INTEGRA ESTAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA EL SEGUIMIENTO INTEGRAL DEL PROYECTO.

• AL GRAFICARSE TAMBIÉN SE CONOCE COMO CURVA S.

o LA CURVA “S”, ES LA CURVA QUE MUESTRA LA

• PERMITE COMPARAR EL AVANCE REAL VS EL

• LA PRIMERA VERSIÓN DE LA CURVA S SE CREA

▪ INGENIERÍA DEL VALOR:

o ES UNA TÉCNICA PARA LOGRAR IDENTIFICAR COSTOS INNECESARIOS EN EL PRODUCTO