Elaboración Proyectos Ingeniería Fundamento (1) - 2022

Facultad de Ingeniería
PROGRAMA ESPECIAL DE TITULACIÓN
ELABORACIÓN DE PROYECTOS PARA

INGENIERÍA
PERIODO 2022
PRESENTADO POR:
JOSE EDUARDO TORRES VEGA

Coronel EP ( R )
Oficial Científica y Tecnológicamente especializado
Ingeniero Electrónico CIP
Maestro en Administración
PADE-ESAN en Logística
Diplomado en Seguridad y Salud Ocupacional
Docente Universitario a nivel pre grado y post grado
Consultoría y Asesoría en el Diseño, Implantación y
Control de Servicios de Telecomunicaciones y
Telemática
Estudios Teóricos de Radiaciones No Ionizantes
Consultoría en Temas de Seguridad Integral
FACULTAD DE INGENIERÍA
Inicio
¿Quién de Ustedes, puede explicar el concepto de

Proyecto?
¿Quién de Ustedes, puede explicar el concepto de

desarrollo de un Proyecto de Inversión?
Utilidad
¿Qué Estudiante puede explicar las diferencias, si

las hay, entre Gerencia de un Proyectos y
Dirección de un Proyecto?
Presentación del Tema:
 Fundamentos de la Gestión de Proyectos de Ingeniería.

 Definición del Alcance de un Proyecto de Inversión
Logro de la Sesión:
Al finalizar la sesión de clases, el estudiante explica

los fundamentos de la gestión de proyectos y la
definición del alcance de un proyecto, mediante el
empleo de ejemplos sobre el desarrollo de un
Proyecto de inversión
Utilidad del tema:
Identificación por los alumnos de la Utilidad del tema a desarrollar:
¿Cuál es la utilidad que Ud. considera que tiene el

desarrollo del tema durante la sesión de clases?
Exposición por el Docente, de la Utilidad del tema:
El estudiante aplica los conceptos básicos

de la gestión de proyectos y su empleo para
definir el alcance de un proyecto de
inversión.
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
 FASES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
 PROCESOS DEL INICIO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
DIRECCIÓN
• DIRIGIR LOS ESFUERZOS HACIA UN PROPÓSITO COMÚN
• COMUNICAR
• LIDERAR (Autocrático, Participativo, Libertad de acción)
• MOTIVAR (Maslow (Jerarquía de necesidades), McClelland (necesidades aprendidas), Penzer (jugando
partidos) , Mintzberg (juegos políticos))
PODER:
POTENCIAL PARA INFLUIR EN LAS ACCIONES DE OTRAS PERSONAS EN BASE A HABILIDAD, PERICIA Y
CONOCIMIENTO.
FUENTES DE PODER
• PODER LEGÍTIMO: SE DERIVA DEL PUESTO Y ES ACEPTADO.
• PODER DE CONOCIMIENTO: SE DERIVA DE LA HABILIDAD Y DE LA PERICIA.
• PODER DE REFERENCIA: SE CREE EN LAS PERSONAS Y EN SUS IDEAS.
• PODER DE RECOMPENSA
• PODER DE COACCIÓN: LIGADO CON EL LEGITIMO Y CON EL DE RECOMPENSA.
FORMAS DE DIRECCIÓN:
• MANDANDO
• LIDERANDO
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN:
UNIDAD DE MANDO
TÉCNICA DE DIRECCIÓN APROPIADA
COMUNICACIÓN
USO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
DIRECCIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS
 ES LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS A

LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO, PARA SATISFACER LOS REQUISITOS DEL MISMO.
 CARACTERÍSTICAS:
o LA DIRECCIÓN ES EJERCIDA POR UNA PERSONA, EL DIRECTOR DE PROYECTOS
REQUIERE DE DESTREZAS BÁSICAS Y COMPETENCIAS.
o SE ACTÚA SOBRE LOS PROYECTOS; COMO CONJUNTO DE ACTIVIDADES PREVISTAS
PARA ALCANZAR RESULTADOS
o ESTÁ DIRIGIDA A ALCANZAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS
o TODO PROYECTO ESTÁ LIMITADO POR EL ALCANCE, EL TIEMPO Y LOS COSTOS
o LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS SE COMPONE DE DIVERSOS TIPOS DE PROCESOS Y SE
APOYA EN ÁREAS DE CONOCIMIENTO
o ES UN PROCESO DINÁMICO
 DIRIGIR UN PROYECTO IMPLICA:
o IDENTIFICAR REQUISITOS
o ABORDAR LAS NECESIDADES, INQUIETUDES Y EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
SEGÚN SE PLANIFICA Y EFECTÚA EL PROYECTO.
o EQUILIBRAR LAS RESTRICCIONES CONTRAPUESTAS DEL PROYECTO QUE SE
RELACIONAN, ENTRE OTROS ASPECTOS CON:
 EL ALCANCE
 LA CALIDAD
 EL TIEMPO
 EL PRESUPUESTO
 LOS RECURSOS
 EL RIESGO.
PORTAFOLIO ES EL CONJUNTO DE PROYECTOS O
NIVELES DE DIRECCIÓN PROGRAMAS Y OTROS TRABAJOS QUE SE HAN
AGRUPADO PARA FACILITAR SU GESTIÓN
EFICIENTE, A FIN DE CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO. LOS PROYECTOS O
PROGRAMAS DEL PORTAFOLIO NO SON
NECESARIAMENTE INTERDEPENDIENTES NI ESTÁN
DIRECTAMENTE RELACIONADOS
UN PROGRAMA SE DEFINE COMO UN

GRUPO DE PROYECTOS RELACIONADOS
ADMINISTRADOS DE FORMA COORDINADA
PARA OBTENER BENEFICIOS Y CONTROL,
QUE NO SE OBTENDRÍAN SI SE
GESTIONARAN EN FORMA INDIVIDUAL. LOS
PROGRAMAS PUEDEN INCLUIR ELEMENTOS
DE TRABAJO RELACIONADOS QUE ESTÁN
FUERA DEL ALCANCE DE LOS PROYECTOS
ESPECÍFICOS DEL PROGRAMA. UN
PROYECTO PUEDE O NO FORMAR PARTE DE
UN PROGRAMA, PERO UN PROGRAMA
INCLUYE SIEMPRE PROYECTOS
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ES UN CONJUNTO DE ACCIONES Y ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS QUE SE

LLEVAN A CABO PARA ALCANZAR UN CONJUNTO PREVIAMENTE ESPECIFICADO DE RESULTADOS. ES UN
PROCESO DINÁMICO Y CAMBIANTE EN EL QUE LAS ACCIONES SE RELACIONAN E INFLUYEN
CONSTANTEMENTE. LOS PROCESOS DEPENDEN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO, DE LAS CARACTERÍSTICAS
Y CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO Y DE LAS DEMANDAS Y NECESIDADES DE LOS CLIENTES
DEFINICIÓN DE PROYECTO
 ES UN ESFUERZO TEMPORAL QUE SE LLEVA A CABO PARA CREAR UN PRODUCTO, SERVICIO

O RESULTADO ÚNICO. TIENE UN PRINCIPIO Y UN FINAL DEFINIDOS. SE CONSIDERA
FINALIZADO CUANDO SE HAN LOGRADO LOS OBJETIVOS, CUANDO NO ES POSIBLE QUE SE
CUMPLAN LOS OBJETIVOS O CUANDO NO EXISTE LA NECESIDAD QUE INICIÓ EL PROYECTO.
 PUEDE TENER IMPACTO SOCIAL, ECONÓMICO Y AMBIENTAL. SE LLEVA A CABO EN TODOS

LOS NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN. PUEDEN INVOLUCRAR A UNA SOLA PERSONA, UNA
SOLA UNIDAD O MÚLTIPLES UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 UN PROYECTO PUEDE GENERAR:

o UN PRODUCTO QUE PUEDE SER UN COMPONENTE DE OTRO ELEMENTO O UN
ELEMENTO FINAL EN SÍ MISMO.
o LA CAPACIDAD DE REALIZAR UN SERVICIO
o UN RESULTADO TAL COMO UN PRODUCTO O UN DOCUMENTO.
CARACTERÍSTICAS:
 CUENTAN CON UN PROPÓSITO DIFERENCIADO.
 SE RESUME EN OBJETIVOS Y METAS.
 SE AJUSTA A UN PLAZO DE TIEMPO LIMITADO.
 CUENTA CON, AL MENOS, UNA FASE DE PLANIFICACIÓN, UNA DE EJECUCIÓN Y UNA DE
ENTREGA.
 SE ORIENTA A LA CONSECUCIÓN DE UN RESULTADO.
 INVOLUCRA A PERSONAS, QUE ACTÚAN EN BASE A DISTINTOS ROLES Y
RESPONSABILIDADES.
 ES AFECTADO POR LA INCERTIDUMBRE.
 SE SUJETA A UN SEGUIMIENTO Y MONITORIZACIÓN PARA GARANTIZAR QUE EL
RESULTADO SEA EL ESPERADO.
Proyecto: Definición
 Es el esfuerzo temporal para la creación de un producto, servicio o resultado
único.
o La palabra “temporal” implica que los proyectos deben tener un principio y
un final definidos. Por lo tanto, cada proyecto debe incluir la cronología, el
alcance y los recursos.
o El propósito de un proyecto debe ser la creación de un producto, servicio o
resultado único; en este sentido, se inicia un proyecto para lograr un
objetivo específico fuera del ámbito de las actividades empresariales
habituales
 Es una iniciativa grande o importante, especialmente si involucra grandes
cantidades de dinero, personal y equipos.
Proyecto: Componentes
 Objetivo:
¿Qué se intenta lograr?
 Cronología:
¿Para cuándo se pretende lograrlo?
 Presupuesto:
¿Cuánto costará lograrlo?
 Partes interesadas:
¿Quiénes son los principales actores interesados en el proyecto?
 Gestor de proyectos:
¿Quién proporciona la seguridad de que se haga todo lo que se previsto hacer?
Gestión de Proyectos
 Es la práctica de aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

para completar un proyecto de acuerdo con unos requisitos específicos. En
este efecto y en forma general:
o Se trata de identificar el problema
o Se elabora un plan para solucionarlo
o Se ejecuta el plan hasta que se resuelva el problema.
 Es el arte de organizar, liderar, informar y completar un proyecto con
recursos humanos
 Ayuda a:
o Tener un proceso de ejecución y planificación de proyectos más
predecible
o Cumplir con presupuestos, cronogramas y directrices de alcance del proyecto
o Resolver los obstáculos del proyecto y escalar los problemas de forma más
rápida y fácil
o Identificar y finalizar los proyectos que no tengan un valor empresarial
relevante
o Ser más eficiente
o Mejorar el trabajo en equipo y entre ellos
o Identificar los riesgos y planificar en consecuencia
 Ejemplos:
o Desarrollar un producto nuevo de software (videojuego, app, …)
o Desarrollar un servicio vía web (plataforma de juegos online)
o Construir un edificio o una planta
o Cambiar la estructura de la estructura o en el personal de una
Roles en un Proyecto
Organizaciones
 Los proyectos suelen encuadrarse dentro de la estructura de una organización,
impactando en cuanto a: Cultura, Estructura organizacional, Rol de la Oficina de
Organización de Proyectos, Sistema de Gestión de Proyectos.
 Existen tres tipos de organizaciones:
o Funcionales: el gerente funcional es el responsable de los recursos y de los
responsables funcionales.
o Orientadas a proyectos: los DP tienen mayor autoridad, más recursos y la
posibilidad de controlar el presupuesto; además de poder dedicarse a tiempo
completo a los proyectos que dirigen.
o Matriciales: el DP y los responsables funcionales comparten responsabilidad
y de decisiones, trabajando de forma conjunta para lograr los objetivos del
proyecto y de la organización.
Gestor de un Proyecto
 Son responsables del ciclo de vida de un proyecto (planificación, ejecución,

supervisión, control y finalización).
 Responsabilidades:
o Elaborar el plan:
Debe considerar el alcance, el plazo y el presupuesto del proyecto. Así
también, puede incluir la identificación de las herramientas de gestión de
proyectos.
o Formar el equipo:
Debe considerar el alcance de la iniciativa y las funciones necesarias para
completar el proyecto
o Asignar tareas:
Asignación clara de las tareas específicas y un cronograma para cada
etapa del proyecto.
o Liderar el equipo:
Solicitar actualizaciones de estado, identificar y eliminar
obstáculos, negociar desacuerdos, mantener alta la moral del
equipo y proporcionar formación y asesoramiento.
o Gestionar el presupuesto:
Elaborar el presupuesto del proyecto y gestionar los costos.
o Gestionar los plazos:
Establecer plazos realistas durante todo el ciclo de vida del proyecto,
comunicarse constantemente con el equipo para recibir
actualizaciones de estado y mantener un cronograma detallado.
o Involucrar a las partes interesadas:
Mantener una buena relación y una línea abierta de comunicación
con las partes interesadas
o Traspasar el proyecto:
Se entrega el proyecto al equipo que lo administrará, guardará y
controlará en el futuro.
o Documentar el proceso:
Identificar y documentar las «lecciones aprendidas» como buena
práctica y asegurar la transmisión de experiencias.
CALIDAD
Autores Enfoque Acento diferencial Desarrollo
Excelencia como superioridad absoluta “lo mejor”.

Calidad absoluta
Platón Excelencia Asimilación con el concepto “lujo”.
(diseño producto)
Analogía con la calidad de diseño
Calidad comprobada Establecer especificaciones.

Shewhart Técnico: conformidad
/ controlada Medir la calidad por la proximidad real a los estándares.
Crosby con especificaciones
(producto) Énfasis en la calidad de conformidad. Cero defectos
La calidad es inseparable de la eficacia económica.

Estadístico: pérdidas
Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste.
mínimas para la Calidad generada
Deming La calidad exige disminuir la variabilidad de las características del
sociedad, reduciendo (producto y
Taguchi producto alrededor de los estándares y su mejora permanente.
la variabilidad y procesos)
Optimizar la calidad de diseño para mejorar la calidad de
mejorando estándares
conformidad
Feigenbaum Traducir las necesidades de los clientes en las especificaciones.

Calidad planificada
Juran Aptitud para el uso La calidad se mide por lograr la aptitud deseada por el cliente.
(sistema)
Ishikawa Énfasis tanto en la calidad de diseño como de conformidad.
Parasuraman Satisfacción de las

Calidad satisfecha Alcanzar o superar las expectativas de los clientes.
Berry expectativas del
(servicio) Énfasis en la calidad de servicio
Zeithami cliente
Evans Calidad gestionada

Calidad significa crear valor para los grupos de interés.
(Procter & Calidad total (empresa y su
Énfasis en la calidad en toda la cadena y el sistema de valor
Gamble) sistema de valor)
¿Calidad es una cuestión de negociación entre las partes implicadas?

GESTIÓN DE LA CALIDAD: ACTIVIDAD SISTEMÁTICA Y
ORGANIZADA ENCAMINADA A:
 CORREGIR LAS DEFICIENCIAS DE TODO TIPO CREADAS EN

NUESTROS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS POR
NO HABER SIDO CAPACES DE DISEÑARLOS Y
PLANIFICARLOS PERFECTAMENTE
 ADAPTARSE A UN ENTORNO Y A UNAS DEMANDAS DE
LOS CLIENTES QUE CAMBIAN CON RAPIDEZ
 ADQUIRIR E INCORPORAR NUEVOS CONOCIMIENTOS
 REDUCIR COSTOS
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Desde ETAPA 10: ORIENTACIÓN GLOBAL (Modelo GCT)

Años  Gestión de calidad total

EXTRATÉGICO
ENFOQUE
90 Esfuerzo de búsqueda de la excelencia en t oda la organización y el sistema de valor
ETAPA 7: ORIENTACIÓN CULTURAL (Schein) ETAPA 8: ORIENTACIÓN AL SERVICIO (PZB)

Años  Cambio cultural de la organización  Enfoque en satisfacción del cliente
80-90  Innovaciones del diseño organizativo  Gestión expectativas-percepciones
 Liderazgo y estilo de dirección  Despliegue de la voz del cliente en la
función de calidad
ENFOQUE
HUMANO
ENFOQUE JAPONES:
CONTROL TOTAL DE CALIDAD ETAPA 9: REORIENTACIÓN AL
Años
PROCESO (Hammer, Chandy)
90
Reingeniería de procesos
ETAPA 5: ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS (O´Dell)
 Actividades de solución de problemas
 Participación directa de los trabajadores ETAPA 6: ORIENTACIÓN AL COSTE (Taguchi)
Años
 Círculos de calidad y equipos de mejora  Diseño de experimentos
80
 Formación de los empleados  Función de pérdidas
ETAPA 4: ORIENTACIÓN A LA PREVENSIÓN (Jurán)

Años  Aptitud para el uso del producto
60-70
 Optimización del diseño del producto/proceso para crear más valor
TÉCNICO
ENFOQUE
 Mejora continua
 Reducción de los costes de no calidad
ETAPA 3: ORIENTACIÓN AL SISTEMA (Feigenbaum, Ishikawa)
Años
 Extensión del control de calidad a todas las áreas fabriles
50-60
 Control total de la calidad: aseguramiento de la callidad en todo el sistema
Años ETAPA 2: ORIENTACIÓN AL PROCESO (Shewart, Deming)
30-50  Control de calidad durante el proceso de fabricación
 Control estadístico de procesos
Hasta ETAPA 1: ORIENTACIÓN AL PRODUCTO
Años Inspección después de producción
30 Auditoría de productos terminados
ESCUELA DE INGENIERÍA DE SEGURIDAD Y
AUDITORÍA INFORMÁTICA
• PRINCIPIOS
• PRACTICAS
• TÉCNICAS
GENERACIONES DE GESTION DE LA CALIDAD
ENFOQUES DE GESTION DE LA CALIDAD
CONCEPTOS DE CALIDAD
DESCRIBE UN SISTEMA QUE

RELACIONA UN CONJUNTO DE
VARIABLES RELEVANTES
PARA LA PUESTA EN
PRACTICA DE UNA SERIE DE
PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y
TÉCNICAS PARA LA MEJORA
DE LA CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD
INSPECCIÓN
CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD (CEC)
GESTION DE CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD TOTAL (CCT)
CALIDAD EXTENDIDA A LA EMPRESA (CWQC)
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL (GCT)
Enfoque Inspección CEC CCT CWQC EH GCS GCT
Concepto de Conformidad con Conformidad y Calidad de diseño + calidad de Satisfacción de Satisfacción de Calidad total
calidad especificaciones uniformidad conformidad = Aptitud para el uso expectativas de expectativas del
empleados cliente
Centro de Producto Procesos Clientes internos Personas, Clientes externos Stakeholders
atención estructuras y (grupos de interés)
Sistemas Sistemas y cultura y estrategia
personal
Naturaleza Táctica Estadística Sistémica Global Humana Comercial Estratégica
Ámbito Interno Externo Interno y externo
Producción Empresa Cadena valor Recursos Humanos Marketing Sistema Valor
Orientación Pasiva Reactiva Aseguradora Preventiva Satisfaciente Proactiva
Motivación Costes de no calidad Cumplir Competencia Compromiso e Compromiso con el Dirección

regulaciones, en los implicación de las cliente comprometida
certificación mercados personas
Objetivos Detección Control Organización y Prevención y Satisfacción de los Satisfacción de los Competitividad
coordinación optimización empleados clientes
Visión Eficiencia Eficacia Eficiencia y eficacia
Actitud ante Estática Dinámica Cambio Dinámica Aprendizaje e

el cambio (mejora organizativo y (innovación) innovación
continua) cultural
Personas Inspectores (capataces Especialistas en calidad Dirección y Todos los Departamento Alta Dirección
clave de calidad) equipos miembros de la comercial, personal liderando al resto
organización en contacto con el
cliente
Diseño Sin ideas específicas Especialización, Formación, Motivación, Incentivo de la Desarrollo de

organizativo y formalización, descentralizaci compromiso, capacidad de competencias,
recursos jerarquía, ón, trabajo en participación, respuesta, la compromiso,
humanos normalización, equipo equipos de trabajo seguridad y la participación,
planificación, empatía autonomía,
control cooperación,
horizontalidad
Prácticas y Verificación y Métodos Sistemas y Fiabilidad, Auditoría cultural, Investigación de Benchmarking,
TRILOGÍA DE JURAN : PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD, CONTROL
DE LA CALIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD
Planificación Control Calidad (durante operaciones)
de la Calidad
VALOR CENTRAL DEL

DESVIACIÓN ESPORÁDICA PROCESO
40 DEL NIVEL HISTÓRICO DEBIDA
Pérdidas por defectos de calidad
A CAUSAS ESPECIALES
LIMITES SUPERIOR E
INFERIOR DEL CONTROL
Coste de la baja calidad
Costo de
Pobre
Calidad
20 LA DISTANCIA ENTRE EL
NIVEL HISTÓRICO Y EL
Zona històrica de control de calidad NIVEL MEJORADO ES UN
PROBLEMA CRÓNICO
QUE PUEDE ELIMINARSE
ECONÓMICAMENTE
RECHAZOS CRONICOS
Nueva zona de
fabricación
Inicio de la
(OPORTUNIDADES DE
MEJORA)
control de Calidad
Mejora de
la calidad
0
Lecciones aprendidas FACULTAD DE INGENIERÍA
PRACTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
Nº FEIGENBAUM CROSBY DEMING
1 Políticas y objetivos de calidad Compromiso de la Dirección Crear constancia en el propósito de mejorar el
definidos y específicos producto y el servicio
2 Fuerte orientación hacia el cliente Equipo de mejora de la Adoptar la nueva filosofía. La calidad debe dar
calidad prioridad a la cultura de la organización
3 Todas las actividades necesarias Medida de la calidad Dejar de depender de la inspección para lograr
para lograr estas políticas y objetivos la calidad
de calidad
4 Integración de las actividades en Evaluación del coste de la Acabar con la práctica de hacer negocios sobre
toda la compañía calidad la base del precio. Tener un único proveedor
para cada artículo, construyendo una relación a
largo plazo basada en la lealtad y la confianza
5 Asignaciones claras de personal para Conciencia de la calidad Mejorar constantemente y siempre el sistema
el logro de la calidad de producción y servicio para mejorar la
calidad y la productividad y así reducir costes
6 Actividades específicas de control de Acción correctiva Implantar la formación en el trabajo
proveedores
7 Identificación completa del equipo Planificación del cero Adoptar e implantar el liderazgo. El objetivo de
de calidad defectos la supervisión debe ser ayudar a que los
empleados, las máquinas y los dispositivos
realicen un mejor trabajo
8 Flujo definido y efectivo de Entrenamiento de Desechar el miedo para que todos puedan
información, procesamiento y supervisores trabajar con eficacia
control de la calidad
9 Fuerte interés en la calidad y Día “cero defectos” Derribar las barreras entre los departamentos
motivación y entrenamiento positivo
sobre la calidad en toda la empresa
Nº FEIGENBAUM CROSBY DEMING
10 Costes de la calidad y otras mediciones y Establecimiento de objetivos Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas
estándares de desempeño de calidad para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad
11 Efectividad positiva de las acciones Eliminación de las causas de errores Eliminar los estándares de trabajo y la dirección
correctivas por objetivos
12 Control continuo del sistema, incluyendo Reconocimiento Eliminar las barreras que privan a los miembros
la pre alimentación y la de la organización del derecho de estar
retroalimentación de la información y el orgullosos de su trabajo. Eliminar la valoración
análisis de los resultados y comparación anual o el sistema de méritos
con los estándares presentes
13 Auditoría periódica de las actividades Consejos de calidad Implantar un programa vigoroso de educación y
sistémicas auto mejora
14 Hágalo de nuevo desde el principio Poner a todo el personal de la compañía a
trabajar para conseguir la transformación
DENTRO DE LAS PRACTICAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE

INCLUYE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA ( 6 σ ). UN PROCESO CON UNA
CAPACIDAD SEIS SIGMA SIGNIFICA QUE SE MANTIENE UNA DISTANCIA
DE SEIS VECES LA DESVIACIÓN ESTANDAR ENTRE LA MEDIA DEL
PROCESO Y LOS LIMITES DE LA ESPECIFICACIÓN. EN TAL EFECTO, LA
ESTRATEGIA BASICA PARA MEJORAR LA CALIDAD EXIGE IDENTIFICAR
LOS FACTORES QUE PRODUCEN VARIABILIDAD Y LUEGO AJUSTARLOS
PARA ALCANZAR UNA VARIABILIDAD MÍNIMA, REDUCIENDO
CONSECUENTEMENTE LOS COSTES DE NO CALIDAD
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Desde la óptica del cliente:

Calidad de diseño
Calidad de conformidad
Calidad de servicio
CALIDAD Satisfacción CALIDAD

PROGRAMADA industrial REALIZADA
Satisfacción
plena Calidad de diseño
Insatisfacción Satisfacción
evitable casual
Insatisfacción inevitable Calidad de diseño

Calidad de diseño Calidad de conformidad
CALIDAD Calidad de servicio
ESPERADA

LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
PPERCEPCIÓN
DIRECTIVA DE
PEDIDO PROYECTO
LAS
MERCADO EXPECTATIVAS/N
ECESIDADES
CALIDAD
CALIDAD DE DISEÑO
EXPECTATIVAS/NEC DE DISEÑO DEL
ESIDADES
CONCEPCIÓN PRODUCTO
EXPRESADAS POR
LOS CLIENTES
CALIDAD
CALIDAD DE EJECUCIÓN
SATISFACCIÓN DE CALIDAD DE
CONFORMIDAD
SERVICIO PRODUCTO
PRODUCTO
SERVICIO ELABORADO
PERCIBIDO CALIDAD CALIDAD
PERCIBIDA DE
ENTREGA
ALMACEN Y
USO / CONSUMO PRODUCTO TRANSPORTE
ENTREGADO

EL CICLO DE LAS SEIS “C” Identificar pasos en los
DECISIONES ESTRATEGICAS procesos de trabajo
PPERCEPCIÓN
DIRECTIVA DE
MISIÓN LAS Seleccionar mercados
VISIÓN EXPECTATIVAS/ PROYECTO
CONCEPTO DE PRODUCTO NECESIDADES
COMPRENSIÓN
SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Especificaciones
DEL NEGOCIO Determinar la capacidad
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS escuchadas por del proceso
la Dirección CALIDAD
IDENTIFICACIÓN CALIDAD DE DISEÑO
DEL CLIENTE DISEÑO DEL
DE CONCEPCIÓN NO
PRODUCTO ¿Puede
PEEXPECTATIVAS Especificaciones prestarse?
INVESTIGACIÓN DEL MERCADO /NECESIDADES establecidas PPP
Especificaciones para la
deseadas por el prestación del SI
COMUNICACIÓN
INTERCLIENTES
cliente servicio
PERFIL
DEL
CLIENTE
(Mercado
NECESIDADES PROCESO DE PROCESOS
PERSONALES
Objetivo) ELABORACIÓN O EXTERNOS
CALIDAD
EXPECTATIVAS DE
GESTION CALIDAD TRANSFORMACIÓN Suministro y
DE 1ra fase de prestación servicios
PERSONALES SERVICIO DE LA CONFORMIDAD del Servicio exteriores
CALIDAD
COMPETENCIA EN PRODUCTOS
LA ACTIVIDAD COMPEETIDORES PRODUCTO
SERVICIO ELABORADO
PERCIBIDO Especificacion P
Especificacion es alcanzadas
EVALUAR R
RESULTADOS
es percibidas en el producto E
por el Cliente elaborado O
X
V
T
CALIDAD E
NO E
¿Puede CALIDAD PPRODUCTO DE E
SATISFACCIÓN ENTREGADO PROCESOS DE R
mejorar? PERCIBIDA ENTREGA
ALMACENAMIENTO D
SI CLIENTE Especificaciones N
Y ENTREGA O
GESTION DE LAS
del producto
2da fase de
O
entregado o tras R
EXPECTATIVAS DE prestación del S
LOS CLIENTES
finalizar la E
prestación del Servicio
S
Servicio
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN (PPP)
PROVEEDOR DEL SERVICIO
CALIDAD TOTAL COMO
CALIDAD COMO CREACIÓN DE VALOR:
VALOR: GRADO DE SATISFACCIÓN DE
LO MEJOR DENTRO LAS EXPECTATIVAS DE TODOS
DEL USO AL QUE EL LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
PRODUCTO SE ORGANIZACIÓN, INCLUYENDO
DESTINA Y SU A LOS ACCIONISTAS, MEJOR,
PRECIO DE VENTA MÁS RÁPIDA Y MÁS
EFICIENTEMENTE QUE LA
COMPETENCIA
Satisfacción plena
de otros agentes
internos y externos
CALIDAD PROGRAMADA
CALIDAD ESPERADA
POR OTROS AGENTES
EXTERNOS E INTERNOS
Satisfacción
Satisfacción plena del cliente
industrial
Insatisfacción evitable
 DISEÑO PARA LA CALIDAD
Insatisfacción
(DIMENSIONES DE CALIDAD DE
inevitable
DISEÑO Y DE CONFORMIDAD) CALIDAD TOTAL

CALIDAD
 SATISFACCIÓN RECURRENTE Satisfacción social
REALIZADA
plena
DEL CLIENTE
 PRODUCTIVIDAD GLOBAL
 CAMBIOS NO PROGRAMADOS
 INVENTARIOS
 COSTES DE CALIDAD COMPETITIVIDAD
 RENTABILIDAD Satisfacción casual DE LA EMPRESA
 TIME TO MARKET
Insatisfacción inevitable
CALIDAD ESPERADA
POR EL CLIENTE ESCUELA DE INGENIERÍA DE SEGURIDAD Y AUDITORÍA
INFORMÁTICA
Los Costos de Mala Calidad (CMC)
- Inspección
- Garantía Costos de Calidad Tradicionales:
- Desperdicio
- Reproceso
- Tangibles
- Rechazos - Fáciles de Medir
- Reconfiguración (“Setup”) Adicional

- Perdida de la Lealtad del Cliente
CMC Adicionales:
- Ventas perdidas - Intangibles
- Despachos tardíos - Difícil de Medir
- Inventarios Excesivos - Oportunidades Perdidas
- Ciclos mas Largos
- Cambios de Ingeniería - La Planta Escondida
Los CMC promedio representan un 20-30% de las Ventas en una

Compañía

INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
EMPRESA ACOMODATICIA EMPRESA CUMPLIDORA
Calidad Calidad
latente Expectativas Expectativas latente
Calidad Necesidades Calidad

esperada Necesidades = esperada
Realidad Realidad
Calidad Calidad
realizada realizada
ENTUSIASMO DEL CLIENTE

EMPRESA ENRIQUECIDA
Calidad Realidad
realizada
Calidad Expectativas
latente
¿CALIDAD IDEAL? Necesidades ¿CALIDAD IDEAL?

Calidad
esperada
CONCEPTO SUSTRACTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO:
CRITERIOS DE COMUNICACIÓN NECESIDADES COMUNICACIONES

EXPERIENCIAS
EVALUACION BOCA A BOCA PERSONALES EXTERNAS
ELEMENTOS
TANGIBLES
FIABILIDAD
SERVICIO ESPERADO
CAPACIDAD DE
RESPUESTA CALIDAD PERCIBIDA
EN EL SERVICIO
SEGURIDAD
SERVICIO PERCIBIDO
EMPATÍA

ENFOQUE DE ENFOQUE
LA CALIDAD HUMANO DE LA
DEL SERVICIO CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
ENFOQUE EN EL CLIENTE, MEJORA CONTÍNUA ,

GESTION DE CALIDAD EXTENSIÓN A TODO EL SISTEMA DE VALOR,
TOTAL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN, PREVENCIÓN Y MEDIDA
DEL DESEMPEÑO PARA TODOS LOS STOKEHOLDERS,
IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
COMPANY-WIDE QUALITY COMPANY WIDE QUALITY CONTROL

CONTROL
CONTROL DE CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE
LA CADENA DE VALOR, IMPLICACIÓN DE LAS
PERSONAS, USO MÁS INTENSO Y COORDINADO DE
TODAS LAS PRÁCTICAS DE CCT
CONTROL DE CALIDAD
TOTAL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
CONTROL DE CALIDAD EN TODOS LOS

CONTROL DEPARTAMENTOS, SISTEMAS DE CALIDAD, AUDITORÍA
DE CALIDAD POR TERCEROS, ASEGURAMIENTO DE LA
ESTADISTICO DE CALIDAD DE DISEÑO, APTITUD DE USO DEL PRODUCTO,
CALIDAD PLANIFICACIÓN, CONTROL Y MEJORA CONTÍNUA DE LA
CALIDAD, DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD
CONTROL DE PROCESOS, IDENTIFICACIÓN DE

INSPECCION DE FUENTES ALEATORIAS Y CRONICAS DE VARIABILIDAD,
USO DE METODOS ESTADÍSTICOS, RECOGIDA Y
CALIDAD ANÁLISIS DE DATOS
INSPECCION DE CALIDAD
IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS NO CONFORMES Y

ACCIONES CORRECTIVAS SOBRE ELLOS

SIGMA (s)
TÉRMINO UTILIZADO PARA REPRESENTAR LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR(NIVEL DE DISPERSIÓN O VARIABILIDAD DE UN CONJUNTO DE
.
DATOS). MAYOR VALOR DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR, INDICA MAYOR VARIACIÓN
 x1  
 x3  X 
X
x 
n
2
i  X
s  i 1
n 1 x2  X 
x
99.73%
Ejemplo:
Se tiene dos grupos (grupo 1 y 2) de datos y se
desea saber cual es la diferencia que existe entre los Mayor
GRUPO 1
dos. dispersión
Existe una probabilidad del
Grupo 1 Grupo 2
99.73%, que los datos estén
15.2 12.8 entre 5.7 y 18.3 5.7 7.8 9.9 12.0 14.1 16.2 18.3
11.9 12.0 -3s -2s -1s +1s +2s +3s
8.7 11.3 99.73%
12.0 11.5
10.5 9.8
13.6 12.9
14.0 12.1
9.9 13.4 GRUPO 2
10.6 12.7 Existe una probabilidad del 99.73%, Menor
13.6 11.5 que los datos estén entre 9 y 15 dispersión
Sumatoria S 120.0 120.0
Media x 12.0 12.0
Rango R 6.5 3.6
Desviación estándar s 2.1 1.0 9 10 11 12 13 14 15
-3s -2s -1s +1s +2s +3s
SEIS SIGMA
“ES UN MÉTODO DE GESTIÓN QUE PERMITE A LAS EMPRESAS MEJORAR DRÁSTICAMENTE SUS RESULTADOS, MEDIANTE EL DISEÑO Y
SUPERVISIÓN DIARIA DE SUS ACTIVIDADES, MINIMIZANDO EL DESPERDICIO Y LOS RECURSOS Y, POR TANTO, AUMENTANDO LA
SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES” (MIKEL HARRY Y RICHARD SCHROEDER “SIX SIGMA”)
CONCEPTO ESTADÍSTICO QUE CALIFICA UN PROCESO EN TÉRMINOS DE DEFECTOS. UN NIVEL DE CALIDAD SEIS SIGMA SIGNIFICA
PRESENCIA SÓLO DE 3.4 DEFECTOS POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES.
PRINCIPIOS
 MEDIR ES UN DOGMA
o 1s NO COLECTA DATA, USA SÓLO DE LA EXPERIENCIA
o 2s COLECTA DE DATA, PERO NO SE USA.
o 3s CONSTRUCCIÓN DE CUADROS Y GRÁFICOS CON PARTE DE LA DATA COLECTADA.
o 4s SE PRESENTAN CUADROS Y GRÁFICOS, PERO NO SE TOMAN DECISIONES CON LOS DATOS.
o 5s COLECTA DE DATA Y USO DE ESTADÍSTICAS DESCRIPTIVAS (m, s).
o 6s COLECTA DE DATA Y USO DE ESTADÍSTICA INFERENCIAL, TOMANDO DECISIONES EN BASE A DATOS.
 ORGANIZACIÓN IMPULSADA POR EL CLIENTE
 GESTIÓN POR PROCESOS
 DIRECCIÓN PROACTIVA
 COLABORACIÓN
 BUSQUEDA DE LA PERFECCIÓN
METODOLOGÍA SEIS SIGMA
Definir el proyecto, su alcance y objetivos preliminares, en base a

D Definición las necesidades del cliente y objetivos del negocio.
Definir el problema práctico.

Definir los KPOVs (Key process output variable).
M Medición Validar el sistema de medición de los KPOV
Convertir el problema práctico en un problema estadístico.

A Análisis Indentificar los KPIVs (Key process input variable), que son las
fuentes de variación de los KPOVs.
Hallar solución estadística.

M Mejora Identificar relaciones entre KPOV y KPIV para mejorar
Probar cambios para identificar pocos vitales KPIV
Establecer solución práctica para mantener la mejora

C Control Implementar sistemas de control de procesos en los pocos vitales
KPIV
Proceso Seis Sigma
CLIENTES
EMPRESA
Macroproceso
Identificar los procesos Medir el

1 clave y los clientes
principales
2
Identificar las
necesidades de los
clientes
3 rendimiento
actual
EMPRESA
$$$ DMAMC
Extender e integrar
5 el sistema Seis
Sigma
4
Dar prioridad, analizar
e implantar las mejoras
FASES DEL PROYECTO
 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
 PROCESOS DE GESTION DE PROYECTOS FACULTAD DE INGENIERÍA
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
 DEFINE QUÉ TRABAJO HAY QUE REALIZAR DENTRO DEL PROYECTO Y DESCRIBE QUÉ SE
NECESITA PARA GESTIONARLO. ES LA SERIE DE FASES, QUE UN PROYECTO PASA DESDE SU
INICIO HASTA SU CIERRE.
 LAS FASES SUELEN SER SECUENCIALES, Y EL NÚMERO Y NOMBRE DE LAS MISMAS DEPENDE DE
LA GESTIÓN Y CONTROL DE NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN U ORGANIZACIONES
INVOLUCRADAS EN EL PROYECTO, LA NATURALEZA DEL PROYECTO EN SÍ MISMA, Y SU ÁREA DE
APLICACIÓN.
 LOS PROYECTOS VARÍAN EN TAMAÑO Y COMPLEJIDAD; PUEDEN CONFIGURARSE DENTRO DE

LA SIGUIENTE ESTRUCTURA DEL CICLO DE VIDA:
o INICIO,
o ORGANIZACIÓN Y PREPARACIÓN,
o EJECUCIÓN DEL TRABAJO Y
o CIERRE.
 SEGÚN LA GUÍA DEL PMBOK…”EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DEFINE LAS
FASES QUE CONECTAN EL INICIO DE UN PROYECTO CON SU FIN…LA DEFINICIÓN
DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO TAMBIÉN IDENTIFICARÁ QUÉ TAREAS DE
TRANSICIÓN AL FINAL DEL PROYECTO ESTÁN INCLUIDAS Y CUÁLES NO, A FIN DE
VINCULAR EL PROYECTO CON LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
EJECUTANTE”
 SEGÚN MAYNARD "UN PROYECTO ES UN PROCESO DE TRABAJO GRUPAL QUE SE
EXTIENDE POR UNA DETERMINADA CANTIDAD DE TIEMPO Y QUE DEBE LLEVAR
COMO RESULTADO UNA FACILIDAD TECNOLÓGICA QUE PUEDE IR DESDE UNA
CONSTRUCCIÓN CIVIL O INDUSTRIAL, HASTA UN COMPLEJO PRODUCTIVO O DE
SERVICIOS PASANDO POR UNA SOLUCIÓN TECNOLÓGICA DE CUALQUIER
ÍNDOLE”
 LAS FASES DE UN PROYECTO SON DIVISIONES DENTRO DEL MISMO PROYECTO, DONDE ES
NECESARIO EJERCER UN CONTROL ADICIONAL PARA GESTIONAR EFICAZMENTE LA
CONCLUSIÓN DE UN ENTREGABLE MAYOR.
 LAS FASES SON PARTE DE UN PROCESO QUE GENERALMENTE ES SECUENCIAL, DISEÑADO

PARA ASEGURAR EL CONTROL APROPIADO DEL PROYECTO Y OBTENER EL PRODUCTO,
SERVICIO O RESULTADO DESEADO. EN DETERMINADAS SITUACIONES, UN PROYECTO
PUEDE BENEFICIARSE MEDIANTE FASES SUPERPUESTAS O SIMULTÁNEAS.
 LA ESTRUCTURACIÓN EN FASES PERMITE LA DIVISIÓN DEL PROYECTO EN SUBCONJUNTOS

LÓGICOS PARA FACILITAR SU PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL. EL NÚMERO DE
FASES, LA NECESIDAD DE ESTABLECER FASES Y EL GRADO DE CONTROL APLICADO
DEPENDEN DEL TAMAÑO, LA COMPLEJIDAD Y EL IMPACTO POTENCIAL DEL PROYECTO.
 INDEPENDIENTEMENTE DE LA CANTIDAD DE FASES QUE COMPONGAN UN PROYECTO,
TODAS ELLAS POSEEN CARACTERÍSTICAS SIMILARES.
 AUNQUE MUCHOS PROYECTOS PUEDEN TENER FASES CON NOMBRES Y ENTREGABLES

SIMILARES, POCOS SON IDÉNTICOS. ALGUNOS PROYECTOS TENDRÁN UNA SOLA FASE.
OTROS, EN CAMBIO, PUEDEN CONSTAR DE MUCHAS. NORMALMENTE, LAS DIFERENTES
FASES TIENEN UNA DURACIÓN O LONGITUD DIFERENTE.
 LA ESTRUCTURACIÓN EN FASES PROPORCIONA UNA BASE FORMAL PARA EL CONTROL.

CADA FASE SE INICIA FORMALMENTE CON LA ESPECIFICACIÓN DE LO QUE SE PERMITE Y
SE ESPERA DE LA MISMA.
LA DEFINICIÓN DE UN CICLO DE VIDA, CONSIDERA LOS CONCEPTOS DE LA LLAMADA “TRIPLE
RESTRICCIÓN” : ALCANCE, TIEMPO Y COSTO, ADEMÁS DE LA CALIDAD Y EL RIESGO.
EL CONTROL DE CALIDAD SE VE FACILITADO POR LA SEPARACIÓN ENTRE LAS FASES Y EL EMPLEO

DE LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA, BAJO EL CONCEPTO DE LECCIONES APRENDIDAS PARA
FUTUROS PROYECTOS.
CICLOS DE VIDA PREDICTIVO
 SE DEFINE EL ALCANCE DEL PROYECTO, EL TIEMPO Y COSTE REQUERIDO PARA LLEGAR A

ESE ALCANCE, TAN AL PRINCIPIO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO COMO SEA POSIBLE.
 ESTOS PROYECTOS ATRAVIESAN UNA SERIE DE FASES SECUENCIALES O SUPERPUESTAS,

DONDE CADA FASE SUELE ENFOCARSE EN UN SUBCONJUNTO DE ACTIVIDADES DEL
PROYECTO Y EN PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO.
 EL TRABAJO REALIZADO EN CADA FASE NORMALMENTE ES DE NATURALEZA DIFERENTE

AL REALIZADO EN LAS FASES ANTERIORES Y SUBSIGUIENTES, Y POR LO TANTO LA
COMPOSICIÓN Y HABILIDADES REQUERIDAS DEL EQUIPO DEL PROYECTO PUEDE VARIAR
DE UNA FASE A OTRA.
CICLOS DE VIDA ITERATIVOS O INCREMENTALES
 LAS FASES (ITERACIONES) DEL PROYECTO SE REPITEN INTENCIONADAMENTE UNA O MÁS

ACTIVIDADES DEL PROYECTO A MEDIDA QUE VA AUMENTANDO LA COMPRENSIÓN DEL
PROYECTO POR PARTE DEL EQUIPO.
 LOS PROYECTOS ITERATIVOS E INCREMENTALES PUEDEN DESARROLLARSE EN FASES

SECUENCIALES O SUPERPUESTAS. AL FINAL DE UNA ITERACIÓN, SE REALIZAN ACTIVIDADES
DE TODOS LOS GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
 AL FINAL DE CADA ITERACIÓN, SE COMPLETA UN ENTREGABLE O UN CONJUNTO DE

ENTREGABLES. LAS FUTURAS ITERACIONES PUEDEN MEJORAR LOS ENTREGABLES O CREAR
NUEVOS. CADA ITERACIÓN CONSTRUYE ENTREGABLES CON UN INCREMENTO GRADUAL
HASTA CUMPLIR LOS CRITERIOS DE SALIDA DE LA FASE, LO QUE PERMITE AL EQUIPO DEL
PROYECTO INCORPORAR LA RETROALIMENTACIÓN.
 GENERALMENTE SE OPTA POR ESTE TIPO DE CICLOS CUANDO UNA ORGANIZACIÓN
NECESITA GESTIONAR OBJETIVOS Y ALCANCES CAMBIANTES, PARA REDUCIR LA
COMPLEJIDAD DE UN PROYECTO O CUANDO LA ENTREGA PARCIAL DE UN PRODUCTO
BENEFICIA Y GENERA VALOR PARA UNO O MÁS GRUPOS DE INTERESADOS SIN AFECTAR
EL ENTREGABLE O CONJUNTO DE ENTREGABLES FINALES.
 LOS PROYECTOS GRANDES Y COMPLEJOS SE EJECUTAN A MENUDO DE MODO ITERATIVO

PARA REDUCIR EL RIESGO, AL PERMITIR QUE EL EQUIPO INCORPORE
RETROALIMENTACIÓN Y LECCIONES APRENDIDAS ENTRE LAS ITERACIONES.
CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS
 SE DA RESPUESTA A ALTOS NIVELES DE CAMBIO Y A LA PARTICIPACIÓN CONTINUA DE LAS
PARTES INTERESADAS. ES TAMBIÉN ITERATIVO O INCREMENTAL, PERO SUS ITERACIONES SON
MUY RÁPIDAS (2 A 4 SEMANAS) Y DE DURACIÓN Y COSTES FIJOS.
 EL ALCANCE GENERAL DEL PROYECTO SERÁ DESCOMPUESTO EN UN CONJUNTO DE

REQUISITOS Y TRABAJOS A REALIZAR (TRABAJOS PENDIENTES) ASOCIADOS AL PRODUCTO.
AL COMIENZO DE UNA ITERACIÓN, EL EQUIPO TRABAJA PARA DETERMINAR CUÁNTOS DE LOS
ELEMENTOS DE LA LISTA DE PENDIENTES SE PUEDEN ENTREGAR DENTRO DE LA SIGUIENTE
ITERACIÓN.
 AL FINAL DE CADA ITERACIÓN EL PRODUCTO DEBE ESTAR LISTO PARA SU REVISIÓN POR EL
CLIENTE. ESTO NO SIGNIFICA QUE SE REQUIERA QUE EL CLIENTE ACEPTE LA ENTREGA, SI NO
QUE EL PRODUCTO NO DEBE PRESENTAR CARACTERÍSTICAS SIN TERMINAR, INCOMPLETAS O
INUTILIZABLES (TAMPOCO SIGNIFICA QUE EL PRODUCTO DEBE ESTAR TERMINADO).
 LOS REPRESENTANTES DEL PATROCINADOR Y DEL CLIENTE DEBEN ESTAR
CONTINUAMENTE INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO PARA PROPORCIONAR
RETROALIMENTACIÓN SOBRE LOS ENTREGABLES A MEDIDA QUE SON GENERADOS Y
PARA GARANTIZAR QUE EL TRABAJO PENDIENTE ASOCIADO AL PRODUCTO REFLEJA
SUS NECESIDADES ACTUALES.
 SE SUELEN USAR MÉTODOS ADAPTATIVOS CUANDO SE TRATA DE UN ENTORNO QUE

CAMBIA RÁPIDAMENTE, CUANDO LOS REQUISITOS Y ALCANCE SON DIFÍCILES DE
DEFINIR POR ADELANTADO, Y CUANDO ES POSIBLE DEFINIR PEQUEÑAS MEJORAS
INCREMENTALES QUE IRÁN OFRECIENDO VALOR A LOS INTERESADOS.
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
 “EL EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO ES RESPONSABLE DE DETERMINAR LO QUE ES

APROPIADO PARA CADA PROYECTO DETERMINADO”. EN EL DESARROLLO DE CADA
PROYECTO, SE GENERA DOCUMENTACIÓN Y FORMULARIOS.
 LOS GRUPOS DE PROCESOS NO SON FASES DEL PROYECTO. CUANDO LOS PROYECTOS
COMPLEJOS O DE GRAN TAMAÑO SE DIVIDEN EN SUBPROYECTOS O FASES DIFERENCIADAS,
TODOS LOS GRUPOS DE PROCESOS SE REPETIRÁN EN CADA FASE O SUBPROYECTO.
 LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS SE AGRUPAN EN CINCO CATEGORÍAS

CONOCIDAS COMO GRUPOS DE PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS O GRUPOS DE
PROCESOS:
o PROCESOS DE INICIO. SE DEFINE UN NUEVO PROYECTO O UNA NUEVA FASE DE UN

PROYECTO EXISTENTE MEDIANTE LA OBTENCIÓN DE LA AUTORIZACIÓN PARA INICIAR
EL PROYECTO O FASE.
o PROCESOS DE PLANIFICACIÓN. SE ESTABLECE EL ALCANCE TOTAL DEL
ESFUERZO, SE DEFINE Y AJUSTAN LOS OBJETIVOS; ASÍ TAMBIÉN, SE
DESARROLLA EL CURSO DE ACCIÓN REQUERIDO PARA ALCANZAR DICHOS
OBJETIVOS.
o PROCESOS DE EJECUCIÓN. SE TERMINA EL TRABAJO DEFINIDO EN EL PLAN

PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO.
o PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. SE MONITOREA, ANALIZA Y

REGULA EL PROGRESO Y EL DESEMPEÑO DEL PROYECTO, PARA IDENTIFICAR
ÁREAS EN LAS QUE SEAN NECESARIOS CAMBIOS AL PLAN Y PARA INICIAR LOS
CAMBIOS CORRESPONDIENTES.
o PROCESOS DE CIERRE. SE FINALIZAN TODAS LAS ACTIVIDADES, A FIN DE

CERRAR FORMALMENTE EL PROYECTO O UNA FASE DEL MISMO.
 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN/DIRECCIÓN DE PROYECTOS SE VINCULAN ENTRE SÍ A TRAVÉS
DE LOS RESULTADOS QUE PRODUCEN.
 LOS PROCESOS RARA VEZ SON EVENTOS DIFERENCIADOS O ÚNICOS; SON ACTIVIDADES
SUPERPUESTAS QUE TIENEN LUGAR A LO LARGO DE TODO EL PROYECTO. LA SALIDA DE UN
PROCESO NORMALMENTE SE CONVIERTE EN LA ENTRADA PARA OTRO PROCESO O ES UN
ENTREGABLE DEL PROYECTO.
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SUMINISTRA EL PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO Y
SEGÚN EL PROYECTO AVANCE SE REALIZARÁ LA ACTUALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y LOS
DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
 CUANDO EL PROYECTO ESTÁ DIVIDIDO EN FASES, LOS GRUPOS DE PROCESOS INTERACTÚAN
DENTRO DE CADA FASE.
PROCESOS EN UN PROYECTO
ENTONCES……
1. EL PROYECTO ES OFICIALMENTE APROBADO EN EL GRUPO DE INICIO.

2. EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO, SE ELABORA EL PLAN DE CÓMO SE VA PLANIFICAR Y
COMO SE VA A EJECUTAR, MONITORIZAR Y CONTROLAR Y CERRAR EL PROYECTO.
3. EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN, SE COMPLETA EL TRABAJO DETALLADO EN EL PLAN DE
GESTIÓN. EN ESTE EFECTO, MIENTRAS SE REALIZA EL TRABAJO, SE MONITOREA Y CONTROLAN
LAS LÍNEAS DEFINIDAS EN EL PLAN. SI HAY CAMBIOS A REALIZAR, SE ANALIZA EL IMPACTO EN
EL PROYECTO, IDENTIFICANDO LA MEJOR MANERA DE ABORDARLOS.
4. LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS CAMBIOS HACE QUE SE MODIFIQUE EL PLAN DE PROYECTO, Y
SE VUELVA A EJECUCIÓN. SI EL PROYECTO ES MUY DIFERENTE A LO PACTADO INICIALMENTE,
ES POSIBLE QUE SE VUELVAN A EJECUTAR EL PROCESO DE INICIO.
5. CUANDO EL TRABAJO YA ESTÁ HECHO, SE EJECUTA EL PROCESO DE CIERRE.
FASES DE UN PROYECTO
FASE DE INICIO
ESTÁ COMPUESTO POR AQUELLOS PROCESOS REALIZADOS PARA DEFINIR UN NUEVO
PROYECTO O UNA NUEVA FASE DE UN PROYECTO YA EXISTENTE, MEDIANTE LA OBTENCIÓN DE
LA AUTORIZACIÓN PARA COMENZAR DICHO PROYECTO O FASE
OBJETIVO:
 DEFINIR EL ALCANCE.
 ALINEAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS CON EL PROPÓSITO DEL PROYECTO.
ACTIVIDADES:
1. ELABORACIÓN DEL CASO DE NEGOCIO/ PLAN DE PROYECTO:
JUSTIFICA LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO. DEBE INCLUIR UNA DESCRIPCIÓN DEL
FIN, LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE CADA ALTERNATIVA DE EJECUCIÓN Y LA SOLUCIÓN
RECOMENDADA PARA SU APROBACIÓN. DEBE AYUDAR A:
 INVESTIGAR OPCIONES Y OPORTUNIDADES.
 IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES DISPONIBLES Y CUANTIFICAR LOS BENEFICIOS Y COSTOS
DE CADA SOLUCIÓN.
 RECOMENDAR UNA SOLUCIÓN OPTIMIZADA.
 IDENTIFICAR LOS RIESGOS Y LOS PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR DURANTE LA
EJECUCIÓN.
 PRESENTAR LA SOLUCIÓN PARA LA APROBACIÓN DEL FINANCIAMIENTO.
2. ESTUDIO DE VIABILIDAD:
EL PROPÓSITO DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD ES IDENTIFICAR LA PROBABILIDAD DE
QUE UNA O MÁS SOLUCIONES SATISFAGAN LOS REQUISITOS DE NEGOCIO
ESTABLECIDOS APLICANDO CLARIDAD A LA TOMA DE DECISIONES. DURANTE EL
ESTUDIO DE VIABILIDAD, SE LLEVAN A CABO UNA VARIEDAD DE MÉTODOS DE
EVALUACIÓN, HASTA DAR CON UNA SOLUCIÓN CONFIRMADA PARA SU
IMPLEMENTACIÓN. ESTA ACTIVIDAD HA DE PERMITIR:
• INVESTIGAR LA OPCIÓN DE PROYECTO RECOMENDADA EN EL ESTADIO
ANTERIOR
 DOCUMENTAR LOS REQUISITOS QUE IMPLICA.
 IDENTIFICAR TODAS LAS POSIBLES ALTERNATIVAS Y REVISAR CADA UNA PARA
DETERMINAR SU VIABILIDAD.
 ESTUDIAR LOS RIESGOS Y LOS PROBLEMAS QUE CADA SOLUCIÓN CONLLEVA Y
ESCOGER LA QUE SE IMPLEMENTARÁ.
 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS EN UN INFORME DE VIABILIDAD.
3. DEFINICIÓN DE PROYECTO:
DESCRIBE LA VISIÓN DEL PROYECTO, LOS OBJETIVOS, EL ALCANCE Y LOS RESULTADOS,
ASÍ COMO LOS GRUPOS DE INTERÉS, ROLES Y RESPONSABILIDADES. ES UNA HOJA DE
RUTA CLAVE PARA LA DIRECCIÓN QUE SIRVE PARA:
 IDENTIFICAR LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DEFINIR SU ALCANCE.
 ENUMERAR TODOS LOS ENTREGABLES CRÍTICOS DEL PROYECTO.
 INDICAR LOS CLIENTES Y PARTES INTERESADAS.
 ENUMERAR LAS PRINCIPALES FUNCIONES ATRIBUIBLES A CADA ROL Y SUS
RESPONSABILIDADES.
 CREAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA EL PROYECTO.
 DOCUMENTAR EL PLAN GENERAL DE EJECUCIÓN.
 HACER UNA LISTA DE LOS RIESGOS, LOS PROBLEMAS Y SUPUESTOS.
4. NOMBRAMIENTO DEL EQUIPO DE PROYECTO:
DEFINE LOS OBJETIVOS Y LAS RESPONSABILIDADES INTERVINIENTES EN LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO Y SU LOCALIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL;
COMPLETÁNDOLAS CON INFORMACIÓN SUFICIENTE SOBRE LAS HABILIDADES,
EXPERIENCIA Y CUALIFICACIONES NECESARIAS PARA CUMPLIR CADA UNA DE LAS
FUNCIONES DEFINIDAS. UNA HABRÁ DE SER COMPLETADA DE NUEVO CADA VEZ QUE SE
IDENTIFIQUE UN NUEVO ROL. AL HACERLO SE DEBE TENER EN CUENTA QUE HA DE:
 CREAR UN ORGANIGRAMA DETALLADO, DEFINIENDO EL PROPÓSITO REAL DE CADA
FUNCIÓN.
 ENUMERAR LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS,
ENUMERANDO LAS HABILIDADES Y EXPERIENCIA NECESARIAS Y FIJANDO LOS
CRITERIOS CLAVE DE RENDIMIENTO.
 IDENTIFICAR EL SALARIO Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
 ESTABLECER A QUIÉN DEBE REPORTAR CADA MIEMBRO DEL EQUIPO.
5. REVISIÓN DE LA FASE:
DURANTE ESTA REVISIÓN DEL PROYECTO, SE TOMA UNA DECISIÓN EN FUNCIÓN DE SI EL
EQUIPO HA ALCANZADO O NO LOS OBJETIVOS Y SI SE CONSIDERA APROBADO PARA
PASAR A LA SIGUIENTE FASE.
DOCUMENTOS ESENCIALES:
 CASO DE NEGOCIO/ PLAN DE PROYECTO
 ALCANCE DE PROYECTO
 PROJECT CHARTER
 ESTUDIO DE VIABILIDAD
 CHECK LIST REVISIÓN ETAPA
FASE DE PLANEAMIENTO
SE DESARROLLA EL PLAN PARA LA GESTIÓN/DIRECCIÓN DEL PROYECTO Y LOS DOCUMENTOS

DEL PROYECTO QUE SE UTILIZARÁN PARA LLEVARLO A CABO.
OBJETIVO:
 ESTABLECER EL ALCANCE TOTAL DEL ESFUERZO.
 DEFINIR Y REFINAR LOS OBJETIVOS.
 PLANEAR EL CURSO DE ACCIÓN NECESARIO PARA ALCANZAR DICHOS OBJETIVOS.
 PREVER QUÉ DOCUMENTACIÓN SE UTILIZARÁ PARA LLEVAR A CABO EL PROYECTO.
ACTIVIDADES:
1. ELABORAR EL PLAN DE PROYECTO INICIAL:
DEBE REFLEJAR EL CONSENSO SOBRE LOS ELEMENTOS CRÍTICOS DEL PROYECTO,
APUNTANDO EL MODO EN QUE ÉSTE SE VA A GESTIONAR. ES IMPORTANTE QUE LOGRE:
 CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO.
 DESARROLLAR EL DIAGRAMA DE RED.
 DETERMINAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS.
 DETERMINAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO.
 REFLEJAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.
 ESPECIFICAR LA METODOLOGÍA DE CONTROL Y GESTIÓN DEL CAMBIO.
 DEFINIR LAS LIMITACIONES DEL PROYECTO, LOS SUPUESTOS Y LOS RIESGOS.
 CREAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN.
 PROPORCIONAR UN PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
 DESARROLLAR UN PLAN DE ADQUISICIONES.
2. PLAN DE COMUNICACIÓN:
AYUDA A TRANSMITIR LA INFORMACIÓN CORRECTA, A LAS PERSONAS
ADECUADAS, EN EL MOMENTO PRECISO. INFORMA ACERCA DE OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES Y PLAZOS EN UN ÁMBITO DE COHERENCIA.
 LISTADO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE COMUNICACIONES.
 DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DE LOS INTERESADOS.
 IDENTIFICACIÓN DE LOS EVENTOS DE COMUNICACIÓN REQUERIDOS.
 MÉTODO Y FRECUENCIA DE CADA EVENTO.
 ASIGNACIÓN DE RECURSOS A LOS EVENTOS DE COMUNICACIÓN.
 CONSTRUCCIÓN DE UNA AGENDA DE EVENTOS DE COMUNICACIÓN.
3. PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS:

RESUME EL NIVEL DE RECURSOS NECESARIOS PARA COMPLETAR UN PROYECTO. UN
PLAN DE RECURSOS DEBIDAMENTE DOCUMENTADO ESPECIFICA CON EXACTITUD LAS
NECESIDADES DE MANO DE OBRA, EQUIPOS Y MATERIALES NECESARIOS PARA
COMPLETAR EL PROYECTO. ESTA PLANTILLA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS TAMBIÉN
AYUDA A OBTENER LA APROBACIÓN DEL PATROCINADOR Y DESCRIBE:
 TIPOS DE MANO DE OBRA NECESARIOS PARA EL PROYECTO.
 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES PARA CADA TIPO DE TRABAJO.
 NÚMERO DE PERSONAS NECESARIAS PARA CUBRIR CADA ROL.
 LAS PARTIDAS DE CADA EQUIPO QUE SE UTILIZARÁN.
 TIPOS Y CANTIDADES DE EQUIPOS NECESARIOS.
 IMPORTE TOTAL DE LOS MATERIALES NECESARIOS.
4. PLAN DE GESTIÓN FINANCIERA :

PERMITE ESTABLECER UN PRESUPUESTO, CONTRA EL CUAL SE MIDE EL GASTO.
IDENTIFICA LA INVERSIÓN MÍNIMA NECESARIA PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS
ESPECÍFICOS, DEFINIENDO TODOS LOS DIFERENTES TIPOS DE GASTOS EN QUE EL
PROYECTO INCURRIRÁ (MANO DE OBRA, EQUIPOS, MATERIALES Y COSTOS DE
ADMINISTRACIÓN), JUNTO CON UNA ESTIMACIÓN DEL VALOR DE CADA GASTO.
CONVIENE QUE SE ASOCIE A UN CALENDARIO, DIVIDIENDO CADA PARTIDA POR ETAPAS.
 TIPOS DE COSTES LABORALES.
 LAS PARTIDAS DE EQUIPO NECESARIOS.
 VARIOS MATERIALES NECESARIOS POR EL PROYECTO
 LOS COSTOS UNITARIOS DE LA MANO DE OBRA, EQUIPOS Y MATERIALES.
 OTROS TIPOS DE COSTOS, TALES COMO LA ADMINISTRACIÓN.
 CANTIDAD DE DINERO PARA CONTINGENCIAS NECESARIO.
5. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD:

AYUDA A ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CALIDAD QUE GARANTICEN QUE LOS ENTREGABLES
PRODUCIDOS, CUMPLEN CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, ADEMÁS DE CON LA
LEGALIDAD VIGENTE. EL PLAN COMPRENDE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN:
 IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES.
 LISTADO DE LAS PRESTACIONES A PRODUCIR.
 CRITERIOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS PARA ESTOS PRODUCTOS ENTREGABLES.
 DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES DE CALIDAD.
 ACUERDO DE LOS OBJETIVOS FIJADOS CON LOS CLIENTES
6. PROYECTO DE ANÁLISIS DE RIESGOS:
BUSCA IDENTIFICAR TODOS LOS POSIBLES RIESGOS QUE PUEDEN PRESENTARSE PARA
PREVER SU MITIGACIÓN, PLANIFICAR SU PREVENCIÓN Y TRABAJAR EN LOS MEDIOS DE
ELIMINACIÓN QUE SE EMPLEARÁN, CASO DE PRODUCIRSE EL RIESGO ESPERADO. DEBE
INCORPORAR:
 IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS.
 ESTUDIO DE SUPUESTOS.
 CATEGORIZACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE CADA RIESGO.
 PROBABILIDAD DE QUE LOS RIESGOS OCURRAN.
 CÁLCULO DEL IMPACTO DE CADA RIESGO EN EL PROYECTO, CASO DE PRODUCIRSE.
7. PLAN DE ACEPTACIÓN:
ES UN ACUERDO CON EL CLIENTE ESTRUCTURADO EN TORNO A UN CALENDARIO DE
TAREAS. INCLUYE UNA LISTA DE LAS PRESTACIONES, ACTIVIDADES DE PRUEBA DE
ACEPTACIÓN, CRITERIOS Y NORMAS QUE DEBEN CUMPLIRSE, ASÍ COMO EL PLAZO PARA
SU FINALIZACIÓN. EN ESTA ACTIVIDAD HA DE CONTEMPLARSE LA:
 CREACIÓN DE UNA LISTA COMPLETA DE TODAS LAS PRESTACIONES DEL PROYECTO.
 CONFECCIÓN DE UN LISTADO DE LOS CRITERIOS PARA OBTENER LA ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE.
 PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS NORMAS DE ACEPTACIÓN QUE DEBEN CUMPLIR.
8. PLAN DE COMPRAS Y GESTIÓN DE PROVEEDORES:

DELIMITA LAS NECESIDADES DE APROVISIONAMIENTO, DESCRIBE EL PROCESO
CONTRACTUAL DE NOMBRAMIENTO DE PROVEEDORES Y DEFINE EL PROCESO PARA LA
ADQUISICIÓN DE CADA PRODUCTO, PROGRAMANDO TAMBIÉN LOS PLAZOS PARA LA
ENTREGA. INCLUYE:
 REQUISITOS DE CONTRATACIÓN.
 ELEMENTOS NECESARIOS PARA COMPLETAR LAS ADQUISICIONES Y SU JUSTIFICACIÓN
FINANCIERA.
 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LOS DISTINTOS PROVEEDORES.
 SOLICITUD DE PRESUPUESTOS.
 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES.
9. REVISIÓN DE LA FASE:
DURANTE ESTA ETAPA DE REVISIÓN SE DECIDIRÁ SI SE DEBE O NO CONTINUAR CON LA
SIGUIENTE FASE DEL PROYECTO. SI SE APRUEBA LA PROPUESTA, LA SIGUIENTE FASE DEL
PROYECTO PUEDE SER INICIADA.
 PLAN DE PROYECTO
 PLAN DE COMUNICACIÓN.
 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS.
 PLAN DE GESTIÓN FINANCIERA.
 PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
 PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO.
 PLAN DE ACEPTACIÓN.
FASE DE EJECUCIÓN
EN BASE A LA PLANIFICACIÓN, SE COMPLETAN LAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS, CON SUS
RESPECTIVAS TAREAS, Y SE PROCEDE A LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS INTERMEDIOS. ES
IMPORTANTE VELAR POR UNA BUENA COMUNICACIÓN EN ESTA FASE PARA GARANTIZAR UN
MAYOR CONTROL SOBRE EL PROGRESO Y LOS PLAZOS. ASIMISMO, ES INDISPENSABLE
MONITOREAR LA EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE RECURSOS, PRESUPUESTO Y TIEMPO, PARA LO
QUE SUELE RESULTAR NECESARIO APOYARSE EN ALGUNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS. EN ESTA ETAPA SE DEBEN GESTIONAR: EL RIESGO, EL CAMBIO, LOS EVENTOS, LOS
GASTOS, LOS RECURSOS, EL TIEMPO Y LAS ACTUALIZACIONES Y MODIFICACIONES.
OBJETIVOS:
 REFORZAR LA COMPRENSIÓN DE LA META DE PROYECTO Y LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 FOMENTAR LA BUENA COMUNICACIÓN ENTRE LAS DISTINTAS PARTES INTERESADAS.
 POTENCIAR LA RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
 ASEGURAR LA ACEPTACIÓN DEL PROYECTO.
 CUMPLIR CON LOS PLAZOS FIJADOS EN LAS CONDICIONES ESTIMADAS DE USO DE
RECURSOS Y PRESUPUESTO, ENTREGANDO PRODUCTOS DE CALIDAD.
ACTIVIDADES:
1. ASIGNAR PAQUETES DE TRABAJO ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD A TODOS LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO.
2. COORDINAR ACTIVIDADES Y RECURSOS: EN FUNCIÓN DE LAS PRIORIDADES
ESTABLECIDAS Y OBSERVANDO LAS DEPENDENCIAS MARCADAS EN EL PROGRAMA.
3. ACATAR LAS DEAD LINES Y PLAZOS PARA CADA EVENTO O ENTREGA DE PRODUCTOS
INTERMEDIOS: EVITANDO RETRASOS QUE PUEDAN AFECTAR NEGATIVAMENTE A OTRAS
ACTIVIDADES O AL CURSO GLOBAL DEL PROYECTO
4. MONITOREAR EL CONSUMO DE PRESUPUESTO: LLEVANDO A CABO UN CONTROL DE
GASTOS ADECUADO
5. HACER UN SEGUIMIENTO DEL USO DE LOS RECURSOS: ESPECIALMENTE EN LO
RELACIONADO CON ACTIVIDADES DE LA CADENA CRÍTICA O, SI NO SE ESTÁ
EMPLEANDO ESTE MÉTODO DE GESTIÓN DE PROYECTOS, EN TODAS AQUÉLLAS CON UN
IMPACTO RELEVANTE PARA EL PROGRESO DEL PROYECTO
6. CONTROLAR LA RELACIÓN ENTRE TIEMPO CONSUMIDO Y PROPORCIÓN DE PROYECTO
COMPLETADA: SE TRATA DE OPTIMIZAR ESTA RELACIÓN Y PONER SOLUCIONES A TIEMPO
CUANDO SE OBSERVEN DESCOMPENSACIONES.
7. DETECTAR DESVIACIONES: PARTIENDO DEL SEGUIMIENTO, ESTA DETECCIÓN SERÁ POSIBLE
EN CONDICIONES SUFICIENTES PARA IMPLEMENTAR UNA SOLUCIÓN QUE DÉ RESPUESTA A
LOS PROBLEMAS QUE LAS ORIGINARON. LO MÁS IMPORTANTE ES EL TIEMPO DE
REACCIÓN, QUE SEA SUFICIENTE PARA GARANTIZAR EL MARGEN DE RESPUESTA.
8. INFORMAR SOBRE LAS DESVIACIONES DETECTADAS: ASÍ COMO EL MODO DE PROCEDER A
CORREGIR LA DESVIACIÓN Y EL PLAZO DE TIEMPO DESIGNADO PARA HACERLO.
9. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTORAS O MODIFICACIONES: DEBEN SER
COMPRENDIDAS Y ACEPTADAS POR LOS INTERESADOS Y PROPORCIONAR UNA RESPUESTA
SATISFACTORIA QUE ENCAUCE DE NUEVO EL PROYECTO SIN EXTENDER SUS EFECTOS
NEGATIVOS.
10. CONTROLAR Y GESTIONAR LOS CAMBIOS: VENCIENDO LA RESISTENCIA INICIAL Y
POTENCIANDO EL FEEDBACK.
 INFORME DE PROGRESO.
 MINUTAS DE LAS REUNIONES.
 REPORTES DE DESVIACIONES, PROPUESTAS DE CAMBIO Y ACEPTACIÓN
FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
ESTA FASE COMPRENDE LOS PROCESOS NECESARIOS PARA REALIZAR EL SEGUIMIENTO,

REVISIÓN Y MONITOREO DEL PROGRESO DE PROYECTO. SE CONCIBE COMO EL MEDIO DE
DETECTAR DESVIACIONES CON LA MÁXIMA PREMURA POSIBLE, PARA PODER IDENTIFICAR
LAS ÁREAS EN LAS QUE PUEDE SER REQUERIDO UN CAMBIO EN LA PLANIFICACIÓN. LA ETAPA
DE SEGUIMIENTO Y CONTROL SE ENCUENTRA ASOCIADA A LA DE EJECUCIÓN, PERO SE TRATA
DE MANERA INDEPENDIENTE.
OBJETIVOS:
 DETECTAR DESVIACIONES.
 ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO.
 PREVER LAS MEDIDAS CORRECTORAS A TOMAR EN CADA CASO.
 PREPARAR UN PLAN DE CONTINGENCIAS.
ACTIVIDADES:
 ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTO:
ES MUY RECOMENDABLE APOYARSE EN METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS,
COMO EL DIAGRAMA DE GANTT, PERT, CPM O EL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
PARA FACILITAR ESTA TAREA Y GANAR EN CAPACIDAD DE CONTROL.
 DEFINICIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES CLAVE DE GESTIÓN QUE
APORTARÁN MÉTRICAS SOBRE LAS VARIABLES MÁS RELEVANTES A CONTROLAR:
DEBEN APORTAR INFORMACIÓN DE VALOR Y SER REALISTAS, EN CUANTO AL COSTE DE
LA OBTENCIÓN DE MÉTRICAS Y EL ESFUERZO NECESARIO PARA LLEVAR A CABO LAS
MEDICIONES. HACE FALTA DESIGNAR A LOS RESPONSABLES DE RECOGER ESTOS DATOS
Y CONTAR CON FUENTES DE VERIFICACIÓN PARA CADA GRUPO DE INDICADORES.
 MONITORIZACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DE GESTIÓN: SE DEBE SOMETER A UNA
FRECUENCIA PERIÓDICA QUE GARANTICE EL TIEMPO DE REACCIÓN NECESARIO PARA
ACTUAR, CASO DE DETECTARSE UNA DESVIACIÓN.
 COMUNICACIÓN DE DESVIACIONES: LO MÁS IMPORTANTE A TENER EN CUENTA EN ESTA
ACCIÓN ES LA CLARIDAD Y PRECISIÓN EN LA TRANSMISIÓN DEL MENSAJE, QUE SE DEBE
COMPLETAR CON LA PUNTUALIDAD EN EL CONTACTO Y LA CORRECTA ELECCIÓN DEL
INTERLOCUTOR.
 PLANIFICACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE ACCIONES CORRECTORAS: SE DEBERÁ
PROCURAR LA IDONEIDAD Y ECONOMÍA DE RECURSOS Y PREVERSE UNA NUEVA
RECOGIDA DE MÉTRICAS, QUE PERMITA COMPRAR SI LOS RESULTADOS VUELVEN A
ENCUADRARSE EN LOS VALORES ESPERADOS.
 CREACIÓN DE UN PLAN DE CONTINGENCIAS: QUE CUMPLA LA FUNCIÓN DE PLAN B Y
RECUPERE, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, EL CURSO ÓPTIMO DEL PROGRESO DE
PROYECTO.
 CHECKLIST REVISIONES DE CADA FASE.
 PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO (PARA SU ACTUALIZACIÓN, CASO DE SER NECESARIO).
 COMUNICACIÓN DE DESVIACIONES DETECTADAS.
 COMUNICACIÓN DE ACCIONES CORRECTORAS O MODIFICACIONES A APLICAR Y SU
PLAZO.
FASE DE CIERRE
ESTA FASE COMPRENDE TODOS LOS PROCESOS ORIENTADOS A COMPLETAR FORMALMENTE
EL PROYECTO Y LAS OBLIGACIONES CONTRACTUALES INHERENTES. UNA VEZ TERMINADO ESTE
ESTADIO, SE ESTABLECE FORMALMENTE QUE EL PROYECTO HA CONCLUIDO.
OBJETIVOS:
 LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES.
 OBTENER LA FIRMA DE LOS DOCUMENTOS DE CIERRE.
ACTIVIDADES:
 EVALUAR CADA ACTIVIDAD Y FASE DEL PROYECTO.
 HACER UNA VALORACIÓN DEL PROYECTO EN SU CONJUNTO.
 LLEGAR A ACUERDOS CON EL CLIENTE SOBRE TODOS LOS PUNTOS A TRATAR.
 FORMALIZAR LA ACEPTACIÓN DEL PROYECTO.
 TRANSMITIR LA INFORMACIÓN Y FORMACIÓN COMPLEMENTARIA ACORDADA.
 ORGANIZAR LA SALIDA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
 ENTREGAR LA DOCUMENTACIÓN DE PROYECTO AL CLIENTE
 INFORME DE CIERRE DE PROYECTO.
 REVISIÓN POST IMPLEMENTACIONES.
 ACEPTACIÓN Y ENTREGA DE PROYECTO.
 DOCUMENTACIÓN ENTREGABLE AL CLIENTE Y MATERIALES DE CARÁCTER FORMATIVO O
INFORMACIONAL
DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
 EL ALCANCE DE UN PROYECTO, EXPRESA EN FORMA CLARA, SENCILLA
Y CONCRETA LOS OBJETIVOS QUE PRESENTE ALCANZAR, A LO LARGO
DEL DESARROLLO DE UN PROYECTO Y CUYO CUMPLIMIENTO GENERA
LA CULMINACIÓN EXITOSA DE DICHO PROYECTO.
 EL ALCANCE ES EQUIVALENTE AL CONCEPTO DE “OBJETIVO”, YA QUE

AMBOS DEBEN ESTAR ENMARCADOS DENTRO DEL CONTEXTO DE:
o SPECIFIC (S): DEBER SER ESPECÍFICO Y NO DEBE CONTENER

CONTROVERSIAS.
o MEASURABLE (M): DEBE SER MEDIBLE.
o ACHIEVABLE (A): DEBE REALIZARSE DENTRO DE LOS PARÁMETROS
DE LA REALIDAD EMPÍRICA.
o REALISTA (R): DEBE GENERARSE, DE MODO FACTIBLE, DENTRO DEL
PLAZO ESTIPULADO Y CON LOS RECURSOS DISPONIBLES.
o TIME-RELATED (T): DEBE ESTAR LIMITE AL LAPSO TEMPORAL DE
DURACIÓN DEL PROYECTO.
 EN ESTE EFECTO, SE DEBE:
o PLANIFICAR EL TRABAJO.
o TRABAJAR EL PLAN.
o MONITOREAR EL PROGRESO DE PROYECTO.
o ATENDER A LAS CIRCUNSTANCIAS QUE INSTAN A LA ADAPTACIÓN.
o GESTIONAR EL ALCANCE DEL CAMBIO.
 EL PROPÓSITO DE DEFINIR EL ALCANCE DE PROYECTO ES DESCRIBIR Y OBTENER UN

ACUERDO SOBRE SUS FRONTERAS LÓGICAS, PARA DISTINGUIR CON CLARIDAD LO QUE SE
INCLUYE EN EL ÁMBITO DE PROYECTO Y TODO LO QUE QUEDA FUERA DE ÉL. PARA ESTE
EFECTO ES NECESARIO CONTAR CON DATOS SOBRE:
o TIPOS DE RESULTADOS: COMO LOS REQUISITOS DE NEGOCIO O UNA EVALUACIÓN DE
ESTADO ACTUAL.
o PRINCIPALES PROCESOS DEL CICLO DE VIDA QUE SE ENCUENTRAN EN
EL ALCANCE DE PROYECTO Y TAMBIÉN LOS QUE SE HALLAN FUERA DE SU
ÁMBITO DE APLICACIÓN: SE TRATA DE ANÁLISIS APLICABLES, ASPECTOS
RELACIONADOS CON EL DISEÑO Y PRUEBAS NECESARIAS.
o FUENTES DE INFORMACIÓN Y VALOR QUE APORTAN: AYUDAN A CONOCER CON

QUÉ DATOS FINANCIEROS, DE VENTAS, LABORALES, ENTRE OTROS; SE CUENTA.
o GRUPOS DE INTERÉS DEL PROYECTO: A TENER EN CUENTA TAMBIÉN PARA UNA

MEJOR DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE PROYECTO.
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y

ELECTRÓNICA
ASPECTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL ALCANCE DE UN PROYECTO
 DESCRIPCIÓN BREVE DEL PROYECTO: EN LÍNEAS MUY GENERALES Y DE SER NECESARIO CON
JUSTIFICACIÓN INCLUIDA.
 ENTREGABLES: SE REFIERE A LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO CON RESPECTO A
LOS PRODUCTOS O SERVICIOS A REALIZAR.
 CARACTERÍSTICAS DE LOS ENTREGABLES: CORRESPONDE A LOS RESULTADOS ESPERADOS
DEL PROYECTO (BIENES O SERVICIOS).
 CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: CONDICIONES DEL BIEN O SERVICIO LISTO PARA SER
ENTREGADO, ASÍ COMO QUE EL PROYECTO SE HA FINALIZADO.
 RESTRICCIONES: AQUELLO QUE LIMITA EL ALCANCE. PUEDEN SER FACTORES ECONÓMICOS,
ORGANIZACIONALES, SOCIALES O TEMPORALES.
 SUPUESTOS: POSIBLES ESCENARIOS Y SUS RESPECTIVAS RESPUESTAS SOBRE EL DESARROLLO
DE LA PLANIFICACIÓN Y LA EJECUCIÓN.
 EXCLUSIONES: EXPONE LOS RESULTADOS QUE EL PLAN NO VA A LOGRAR O LO QUE NO SE
VA A PRODUCIR.
PRIMER ENTREGABLE
 Presentación del Proyecto de inversión, de
interés.
 Definición del alcance del problema
GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Elaboración Proyectos Ingeniería Fundamento (1) - 2022

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La calidad es inseparable de la eficacia económica.

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Evans Calidad gestionada

¿Calidad es una cuestión de negociación entre las partes implicadas?

 CORREGIR LAS DEFICIENCIAS DE TODO TIPO CREADAS EN

Desde ETAPA 10: ORIENTACIÓN GLOBAL (Modelo GCT)

ETAPA 7: ORIENTACIÓN CULTURAL (Schein) ETAPA 8: ORIENTACIÓN AL SERVICIO (PZB)

ETAPA 4: ORIENTACIÓN A LA PREVENSIÓN (Jurán)

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Motivación Costes de no calidad Cumplir Competencia Compromiso e Compromiso con el Dirección

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CONTROL DE CALIDAD EN TODOS LOS

CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD

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