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Desempeño de Gestión de Publicaciones (PMP) 3344
Peachtree Road NE, Suite 1050 Atlanta, GA 30326

678.904.6140

ISBN-10: 0-937100-27-7 ISBN-13:

978-0-937-100-27-1

Impreso en los Estados Unidos de América por Viatech soluciones de publicación 2 3 4 5 6 7

Lisa Smith, Director de Arte (cubierta y el diseño de texto) Gail

Snyder, Editor

PMP es una división de Aubrey Daniels International, Inc.

PMP libros están disponibles con descuentos especiales para compras al por mayor por parte de empresas, instituciones y otras organizaciones. Para obtener
más información, llame al 678.904.6140.

Copyright © 2016 por Aubrey Daniels International, Inc.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida en cualquier forma, ya sea electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia,
grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin el permiso por escrito del editor.

4
DEDICACIÓN

Este libro está dedicado a Aubrey Daniels.

Si he visto más lejos, es poniéndose de pie sobre los hombros de gigantes. 1

1 . Isaac Newton, 1676

5
Lo que se dice ACERCA
GUÍA PARA EL SUPERVISOR DE LIDERAZGO (SEGURIDAD)

La verdad es que la mayoría de los supervisores de primera línea son la gestión de las personas en formas que limitan los
resultados que obtienen. Este libro ayuda a desbloquear el misterio en torno a la creación de una gran cultura de seguridad y permite
a los supervisores de primera línea para ver su papel en él. “Guía para la (Seguridad) El liderazgo de un supervisor” les ayuda a ver
que la magia está en el cuidado de su gente y les muestra cómo pueden hacer eso.

- Gary Catapano, vicepresidente de seguridad es lo primero Estudiante, Inc.

Simple y sin embargo tan poderoso, Agnew ofrece una combinación de consejos y herramientas prácticas desde
la perspectiva de un supervisor que desmitifica el enfoque para lograr la mejora sostenible de la seguridad.

- María Krysa, Director, Olin Cuidado Responsable y Calidad Olin

Corporación

supervisores de primera línea son los ejes de la seguridad ... y este libro es la piedra angular, el eje, para el éxito
de liderazgo en seguridad. Esto nos lleva a la etapa más crítica de una seguridad exitoso proceso- esclarecedor y
enseñar cómo involucrar a la fuerza de trabajo. Para tirar todos juntos, “Guía de un Supervisor de (Seguridad)
Liderazgo” es la fórmula. ¡Una lectura obligada!

- David F. Julián, vicepresidente Seguridad y Medio Ambiente (Retirado)

Norfolk Corporación Sur

Si tan sólo tuviera este libro hace 30 años como una producción de primera línea supervisor ahora ver cómo
mi uso no intencionado de refuerzo negativo sofocó el esfuerzo discrecional de mi pueblo. Este libro no sólo es
aplicable a un supervisor de primera línea, sino a todas las capas de la gestión de una organización. Entender el
poder del refuerzo positivo lo que se refiere a los comportamientos de los que trabajamos puede producir un
ambiente de trabajo más productivo y seguro para todos. La parte fácil de este proceso es la lectura del material.
El reto es ser diligente en el uso de estas herramientas y técnicas. Pero al hacerlo, usted se sorprenderá por la
cantidad más eficaz se vuelve.

- JW (Jim) Latham III, Director de Positivamente CONSOL CONSOL

Energía

El último libro de la doctora Judy Agnew, “Guía para la (Seguridad) El liderazgo de un supervisor,” proporciona una guía práctica de cómo

los supervisores de primera línea pueden repercutir positivamente en la seguridad. Este libro hace un llamamiento a los líderes de seguridad

en todos los niveles, pero el enfoque en herramientas para los hombres y

6
las mujeres que conducen desde el suelo va directo al corazón de cómo hacer una gran diferencia. Mientras que el liderazgo
superior hacia abajo es siempre crítica, los supervisores de primera línea necesitan herramientas prácticas para ayudar a alcanzar
la excelencia en seguridad y construir una cultura de seguridad que lleva a resultados, mientras sostenible al mismo tiempo la
gestión demandas de producción y calidad. El libro del Dr. Agnew expone clara y sensible, fácil de seguir, tamaño de un bocado
pasos que todos los supervisores pueden tomar para hacer un impacto positivo en la salud y la seguridad de las personas que
trabajan para ellos.

- Karin Stamy, Sistema de Director de Seguridad Norfolk Southern Corporation

7
EXPRESIONES DE GRATITUD

Nunca parece derecho a tener un solo autor en un libro como este. Aunque he escrito las palabras, el
contenido provenía de mis experiencias e interacciones con muchas personas durante muchos años. Todos mis
colegas extraordinarias a Aubrey Daniels Internacional (ADI) ayudó directa o indirectamente con este libro. En
particular, quiero agradecer a Tom Spencer, que me ha apoyado en todo lo que he hecho y hace todo lo que
edita mejor. Cloyd Hyten, Bart Sevin, y Dave Uhl hicieron comentarios que mejoró el libro y que han dado forma a
mi pensamiento y consultoría de trabajo de manera positiva. Julie Terling ayudó a mantener el contenido real y
legible. Laura Lee vidrio fijo mis garfios gramaticales e inconsistencias. Lisa Smith hizo el libro vea hermosa.
También estoy en deuda con todos los clientes que he tenido el privilegio de trabajar con el paso de los años. He
aprendido de todos ustedes.

Por último, quiero dar las gracias a mi familia por su amor y apoyo. Mi madre Joyce, mi hermano
Blaine, y mi hermana Claire siempre animarme sucesivamente. Mi padre Hinds, creo, estaría orgulloso. Mi
marido maravilloso Bruce me anima y toma el relevo cuando mi trabajo me quita. Y mis hijos maravillosos,
Mateo y Kianna- viendo a ser reflexivo, inteligente, amable, divertido, y amar a la gente ha sido la mayor
alegría de mi vida.

8
TABLA DE CONTENIDO

Capítulo 1 Introducción: Una nota a primera línea supervisores

Capitulo 2 Involucrar a la Fuerza de Trabajo

Capítulo 3 Construir relaciones

Capítulo 4 Sé implacable sobre la fijación de los peligros

Capítulo 5 Concéntrese en los comportamientos que la materia

Capítulo 6 Concéntrese en lo que quiere (no en lo que no quiere)

Capítulo 7 Responder con cuidado al fracaso

Capítulo 8 eliminar la culpa

Capítulo 9 Considere la seguridad en todas las decisiones

Capítulo 10 Prepárate para el éxito

9
CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN: A NOTA PARA

SUPERVISORES FRONTLINE

“Hay riesgos y costos para la acción. Pero son mucho menores que los riesgos a largo plazo de la
inacción cómoda “.
- John F. Kennedy

10
¿Por qué debería leer este libro?
La respuesta corta es porque las vidas dependen de su liderazgo en seguridad.

La respuesta larga tiene que ver con su papel crítico en esta cosa compleja llamada
la seguridad. Un lugar de trabajo seguro requiere un esfuerzo coordinado por parte de todos los empleados. Altos líderes establecen
la visión y los valores orientados a la seguridad; los mandos medios ponen en sistemas de gestión de la seguridad efecto, los
procedimientos y la rendición de cuentas; y empleados de primera línea completan la obra con la mayor seguridad posible.
supervisores de primera línea tienen roles que tal vez el más importante son los ejes de seguridad.

supervisores de primera línea son los ejes de seguridad.

Wikipedia define la palabra eje como “algo (o alguien) que contiene los diversos elementos de una estructura
complicada juntos.” supervisión en primera línea es donde entra en juego la seguridad en conjunto, donde la visión y los
valores se ejecutan, donde los procedimientos se cumplan, en donde se implementan las decisiones, y donde la seguridad
puede ser visto. Se trata de las decisiones y acciones del supervisor de primera línea de momento a momento que
garanticen la seguridad de los artistas de primera línea.

Ejes tienen que ser fuertes. Hay presiones desde todas las direcciones: su jefe, sus compañeros y sus
subordinados directos. Hay presiones alrededor de todos los indicadores clave de rendimiento: producción, calidad,
servicio al cliente, satisfacción de los empleados, y por supuesto, de seguridad. La lista de responsabilidades es larga y
supervisores de primera línea se empuja y se tira cada día. Es fácil distraerse por las prioridades que compiten en
apariencia. Pero aquí está el fondo Hoja de vidas están en sus manos. Su equipo depende de usted para ayudarle a
mantenerse con vida y sin daño alguno. Nada en su trabajo es más importante que la prevención de lesiones en el
lugar de trabajo.

La lectura de este libro no mágicamente se transformará en el supervisor de primera línea perfecta. Será, sin
embargo, le dará herramientas prácticas para mejorar su gestión de la seguridad y el liderazgo de seguridad. Mientras
que las herramientas se basan en la ciencia de la conducta, la discusión científica se mantiene al mínimo. La
información más esencial de la ciencia aparece al final de este capítulo. Si desea obtener más información acerca de la
ciencia, se proporcionan lecturas recomendadas. Este libro está organizado en torno a nueve prácticas de liderazgo
esenciales de seguridad. Es posible que haya dominado algunos de estos ya o puede que tenga que trabajar en todos
los nueve. El dominio de estas prácticas de liderazgo conducirá a mejoras en la seguridad. Sin embargo, las prácticas
se aplican más allá de la seguridad. Resulta que buena la seguridad liderazgo es realmente bueno gente liderazgo.

11
 Un buen liderazgo seguridad es buena gente liderazgo.

Una nota-lectura final no va a mejorar sus habilidades de liderazgo, así que prepárate para tratar lo que se lee. Cada
capítulo termina con una sección corta llamada “Start Today”, que, como sugiere el título, le da un par de cosas
específicas que puede empezar a trabajar inmediatamente. Pruebe algunos o todos ellos, evaluar cómo funcionan, refinar,
personalizar, y repetir. Encontrar formas de hacer que estos consejos trabajan para usted de modo que se conviertan en
parte de su día a día. Empezar hoy.

información esencial para el liderazgo de seguridad de la ciencia de la conducta sigue:

1. El modelo ABC (antecedente-comportamiento-consecuencia Model) es la base para entender por qué las personas
hacen lo que hacen. El comportamiento está influenciado por las cosas que vienen antes (antecedentes) y cosas
que vienen después (Consecuencias).

2. Antecedentes (por ejemplo, reuniones de seguridad, entrenamiento, señales, instrucciones, normas y procedimientos) son
importantes y necesarias, pero por sí mismos no darán lugar a un cambio duradero en el comportamiento.

3. El comportamiento es influenciado principalmente por las consecuencias (por ejemplo, la alabanza, ahorrando tiempo, estar a
gusto, hacerse daño, siendo reprendido).

4. El refuerzo positivo (R +) es la consecuencia más eficiente y eficaz y es el único que tiene efectos
secundarios positivos.

5. Un reforzador positivo es cualquier cosa que hace que el comportamiento más probable (por ejemplo,

algo que hace que el trabajo sea más fácil o más cómoda, aprobación de los compañeros, aprecio del
cliente, hacer el trabajo más rápido, y la alabanza supervisor).

6. El refuerzo negativo es cuando las personas trabajan para evitar una consecuencia no deseada ( “hacerlo o de lo contrario”), y

conduce a justo lo suficiente-a-conseguir-por el rendimiento.

7. refuerzo y el castigo negativo (por ejemplo, la crítica, correcciones reprimendas) son las consecuencias más
comunes de seguridad y tener efectos secundarios negativos.

8. Consecuencias inmediatas y ciertos son los más poderosos. Aparentemente pequeñas consecuencias
(ahorro de unos pocos minutos, siendo más cómodo) pueden ser extremadamente poderosa si son
inmediatos y seguros. Al parecer grandes consecuencias (lesionarse, ganando un incentivo) puede ser
débil si se encuentran en el futuro y / o son inciertos.

12
 9. Una proporción de 4: 1 de positivo a consecuencias negativas es ideal para producir un rendimiento óptimo, la construcción
de compromiso, y el mantenimiento de un cultivo positivo.

10. Al reforzar positivamente mejora gradual, comportamiento seguro consistente puede ser en forma con el tiempo. Las

consecuencias negativas son a menudo innecesario, ya que los comportamientos seguros reemplazar comportamientos

inseguros.

11. Se necesitan muchos refuerzos para crear un hábito.

13
CAPITULO 2

REALIZAR LA FUERZA DE TRABAJO

Una fuerza de trabajo comprometida es más seguro, más productivo, y un placer para supervisar.

14
Por qué es importante
La consecución del objetivo último de conseguir su hogar equipo de seguridad cada día requiere algo más que hacer cumplir
las reglas y normas de seguridad. Es necesario un equipo comprometido de empleados que están dispuestos a participar
activamente en la seguridad.

15
Considere estos dos equipos:
(1) El equipo de Liz está en silencio durante las reuniones de puesta en marcha. Ella hace todo el hablar y, a veces se
pregunta si su equipo está aún escuchando. Ella ha comenzado a tener las reuniones de pie en el taller porque encontró que
cuando ella tenía sentados en el comedor algunos de los chicos se durmió. Ella sabe que sus miembros del equipo son
inteligentes y saben bien su trabajo, pero ella siente que tiene que ser “en ellos” todo el tiempo para asegurarse de que están
usando su equipo de seguridad y siguiendo los procedimientos. Siempre que las situaciones cambian, o se inicia una nueva
tarea, tiene que salir y asegurarse de que hacen una nueva evaluación del riesgo como se supone a. A pesar de la
formación que recientemente participaron en la retroalimentación de los compañeros, los miembros del equipo de Liz rara
vez se dan unos a otros comentarios sobre el comportamiento seguro o en situación de riesgo. Cuando ella le pregunta al
respecto, que dicen que no se sienten cómodos y piensan que no es su lugar. No informan casi accidentes, a menos que
sean muy graves, a pesar de que ella los instando a hacerlo. Hacen reportar peligros; Sin embargo, Liz se siente frustrado
de que pudieran solucionar algunos de los peligros que informan, pero no lo hacen.

(2) El equipo de Juan participa activamente en las reuniones de puesta en marcha. Sus discusiones son
vivos y se centró en las tareas que están a punto de hacer y cómo mantener segura entre sí. Ellos hacen
preguntas, ofrecer sugerencias, y toman las reuniones en serio. Siempre que las situaciones cambian o se
inicia una nueva tarea, Juan confía en que hacen una nueva evaluación del riesgo ya que a menudo le dicen
al respecto y, a veces piden su ayuda como resultado de hacer la evaluación. Después de la reciente
formación de retroalimentación de los compañeros, que comenzaron a dar unos a otros comentarios sobre el
comportamiento seguro y en situación de riesgo. Le dicen a Juan que no son completamente cómodo con él
todavía, pero están dándole un intento honesto y están empezando a ver los beneficios. Informan cuasi
accidentes y piden a participar en la revisión de los cuasi accidentes.

¿Qué equipo prefieres supervisar? Es evidente que los empleados de primera línea que se dedican a la seguridad son mucho
más fáciles de manejar, y en última instancia son mucho más seguros. Es tentador decir que Liz es sólo mala suerte porque ella tiene
un grupo de personas introvertidas, o un grupo que simplemente no se preocupa por la seguridad. Es cierto que existen diferencias
individuales dentro de una fuerza de trabajo, pero lo que haces como un supervisor puede hacer una diferencia significativa en la
forma comprometida su equipo está en condiciones de seguridad.

Se ha escrito mucho acerca de la importancia de la participación en la creación de una fuerte cultura de seguridad.
Pero lo que específicamente se ve como el compromiso y por qué es útil?

Una fuerza de trabajo comprometida hace lo siguiente:

Participa en discusiones de seguridad -Engaged empleados participan activamente en todos

discusiones acerca de la seguridad y comparten su punto de vista. Nadie conoce los desafíos de realizar el trabajo con
seguridad mejor que las personas que realizan el trabajo. Por lo tanto, es importante que los empleados de primera línea
hablan de lo que se interpone en su camino. El trabajo del liderazgo es que sea lo más fácil posible para los empleados de
primera línea para hacer su trabajo con seguridad. Con el fin de hacer eso, los líderes necesitan saber cuáles son los
obstáculos. La participación activa de la primera línea ayuda a evitar la creación de “soluciones” que no funcionan porque

dieciséis
no llegar a las verdaderas causas de raíz.

Los planes para riesgos y anticipa los lugares de trabajo de -Hoy están cambiando constantemente
por lo que es imposible para los supervisores o personal de seguridad para anticipar y planificar para cada peligro. Los empleados
comprometidos están en constante exploración para riesgos, pensar a través de su trabajo a fondo, anticipando lo que podría salir
mal, y planificar cuidadosamente cómo llevar a cabo el trabajo en forma segura. Cuando se dedican a todos los ojos, los oídos y el
cerebro, se identifican más peligros y se reduce al mínimo el riesgo.

Trabaja activamente para mantener segura pares -Engaged empleados miran el uno al otro.
Ellos impulsan entre sí en torno a tareas críticas para la seguridad y dan unos a otros retroalimentación positiva y constructiva sobre las

conductas de seguridad. El valor de tener su observación de todo el equipo y trabajar para ayudarse mutuamente a desarrollar hábitos

seguros es inconmensurable. Todos necesitamos retroalimentación para mantenerse a salvo. Cuanto más comentarios que recibimos,

más seguro que somos. Los supervisores simplemente no tienen el tiempo para hacer todas las observaciones y proporcionar la

retroalimentación frecuente que se requiere para ayudar a construir hábitos seguros. Hay poder en los números.

informes peligros -Engaged empleados informan de los peligros. No sólo la física

peligros (por ejemplo, una vieja pieza de equipo que muestra signos de insuficiencia), pero los riesgos de comportamiento y de
procedimiento, así (por ejemplo, las decisiones que han dado lugar a riesgos imprevistos o cambios de procedimiento que están
causando atajos peligrosos). Escuchar acerca de los peligros y los problemas antes de que se conviertan en incidentes permite la
gestión de la seguridad verdaderamente preventiva.

Informes cuasi accidentes -Engaged empleados reportan casi accidentes. Casi falla
proporcionar raras oportunidades para aprender acerca de lo que no está funcionando como estaba previsto. Verdaderamente empleados

comprometidos van más allá de los acontecimientos “softball” como encuentros cercanos con los recortes de papel de nido y de una avispa.

Cualquier evento que podría haber dado lugar a una lesión, enfermedad o daño es visto como una oportunidad de aprendizaje. El epítome de

una comunicación adecuada es cuando los empleados se presentan casi accidentes que están en función de sus propias conductas de

riesgo con el fin de mejorar y hacer brillar una luz sobre los riesgos de que los demás también puedan estar tomando.

desafíos decisiones -Manejo toma decisiones, a menudo en ausencia de toda

de la información relevante, sobre todo en materia de seguridad. Un nuevo procedimiento, una nueva pieza de equipo, un nuevo
proveedor, puede parecer una buena idea para mejorar los productos, reducir los residuos, la protección del medio ambiente,
etc., pero los que hacen este tipo de decisiones a veces no quiere o no puede evaluar a fondo la impacto en la seguridad. Una
vez más, los que hacen el trabajo están en la mejor posición para hacer tales evaluaciones. Idealmente deben estar
involucrados en la toma de la decisión en la delantera, pero eso no siempre es práctico. Una fuerza de trabajo comprometida
pondrá a prueba las decisiones o instrucciones cuando tienen problemas de seguridad. Esta disposición a desafiar puede
prevenir problemas de menor y mayor seguridad. Demasiado a menudo después de los incidentes importantes que oímos de
personas que estaban allí en el momento en que no hablaba para arriba. “Yo no pensaba que era seguro, pero pensé que la
dirección sabía lo que estaban haciendo”es una frase que no desea recibir. Cuando se trata de seguridad, es tarea de todos a la
pregunta.

Una fuerza de trabajo dedicada hace su trabajo como supervisor más fácil.

17
 Por estas razones y otras más, el compromiso es algo que vale la pena invertir. Si ha supervisado un equipo para
cualquier período de tiempo, es probable que no necesita ser convencido. Usted sabe que una fuerza de trabajo
comprometida hace su trabajo como supervisor más fácil y es un componente esencial de la mejora de la seguridad. La
cuestión es cómo conseguirlo. Todos los pasos de este libro están diseñados para ayudarle a construir compromiso. Pero
un consejo es tan esencial para la construcción de compromiso y mejorar la seguridad de que es importante introducir
aquí. Si usted trabaja en otra cosa en este libro, el trabajo en conseguir mejor en esto

- el aumento de su uso del refuerzo positivo.

Usted probablemente sabe que el refuerzo positivo es importante cuando la supervisión de las personas, pero ¿sabe
por qué? La respuesta puede sorprenderte. Si revisa la lista de lo que una comprometido fuerza de trabajo hace, verá un hilo
común de todos los comportamientos son voluntarias. No son requisitos del trabajo. Los empleados pueden elegir hacer o
no. Es común escuchar a la gestión de decir: “La seguridad es una condición de trabajar aquí”, pero un empleado que
trabaja duro y sigue las reglas de seguridad, pero no habla en las reuniones de seguridad, o no reporta una gran cantidad
de peligros, no es probabilidades de ser despedidos. Un empleado de caja fuerte no es necesariamente un empleado
comprometido. comportamientos de compromiso están por encima y más allá de los requisitos del trabajo. Ellos son
discrecionales. Al igual que los ingresos discrecionales que se pueden elegir para pasar o no, los empleados pueden elegir
que se realice o no. La ciencia de la conducta ha demostrado que la única manera de conseguir esfuerzo discrecional es a
través del refuerzo positivo.

La única manera de conseguir esfuerzo discrecional es a través del refuerzo positivo.

Por desgracia, la mayoría de las organizaciones no establecen sus supervisores para gestionar la seguridad con el
refuerzo positivo. Han puesto sus supervisores para centrarse en que la sobre lo que los empleados están haciendo mal en
lugar de la derecha. Pregunta mayoría de los empleados de primera línea y ellos le dirán que sólo escuchan de su supervisor
torno a la seguridad cuando han hecho algo mal (relacionadas con comportamientos de alto riesgo, no siguió un
procedimiento, etc.). No es sorprendente que muchos supervisores consideran que su papel como agentes de reglas de
seguridad. El problema con el enfoque ejecutor de seguridad es que se basa el resentimiento.

Piense en su equipo. ¿Qué porcentaje de las veces están trabajando de forma segura? La mayoría de los supervisores
decir el 95 por ciento o superior. Si su equipo está trabajando de manera segura el 95 por ciento de las veces y la única vez que
escuchan de que es las pocas veces que no lo son, se puede ver cómo se podría construir el resentimiento. Todos queremos
sentir apreciado. La gente no espera elogio constante para trabajar con seguridad, pero se siente injusto rara vez, o nunca,
conseguir

18
acuse de recibo para trabajar con seguridad la gran mayoría de las veces. La conclusión es que cuando los
líderes prestan más atención a lo que está mal en lugar de lo que es correcto, el resentimiento se acumula y el
compromiso es socavada. Así que asegúrese de prestar atención a lo que están haciendo bien. Al prestar
atención a lo que quiere, no sólo lo que no quiere, obtendrá más de lo que quiere y obtendrá un mayor
compromiso.

Concéntrese en lo que quiere, no en lo que NO QUIERE.

19
¡EMPEZAR HOY!

Puede comenzar a mejorar su liderazgo en seguridad con este sencillo paso a tratar de atrapar a las personas en el acto de hacer las cosas de forma segura.

Cuando pases por el área de trabajo, explorar en busca de lo que es correcto, en lugar de lo que está mal. Busque personas que siguen los procedimientos

de seguridad, el uso de PPE adecuadamente, discutiendo los peligros, ayudarse unos a otros, etc., y luego decir algo positivo acerca de lo que se ve.

20
CAPÍTULO 3

CONSTRUIR RELACIONES

“La gente no le importa cuánto sabes, hasta que sepan cuánto te importa.”
- Theodore Roosevelt

21
Por qué es importante
Las relaciones son importantes en todos los aspectos de la vida y los negocios, y son particularmente importante en la seguridad. No es

coincidencia que los supervisores que tienen relaciones sólidas con sus tripulaciones tienden a tener tripulaciones más seguras.

Trabajando en el desarrollo de buenas relaciones de ayuda con la seguridad de tres maneras: (1) mediante la construcción de confianza,

(2) mediante el aumento de la eficacia de refuerzo, y (3) mediante la demostración de cuidado y preocupación.

22
Formando confianza
La confianza es importante en la seguridad, ya que es un ingrediente clave en el compromiso. Si se piensa en ello, el compromiso es un

negocio riesgoso para los empleados de primera línea. Dar retroalimentación constructiva a un compañero, detener un trabajo, ya que no

es seguro, desafiando a una toma de éstos son riesgosos. No es el tipo de riesgos que podrían conducir a lesiones de la naturaleza que

pudieran dar lugar a otras consecuencias negativas tales como meterse en problemas, críticas de los compañeros, conseguir una

reputación de ser difícil, por no obtener un ascenso, y así sucesivamente. La mayoría de nosotros damos riesgos sólo cuando confiamos

en la persona que estamos tomando un riesgo con o para. Debemos confiar en que entiendan nuestras buenas intenciones; tenemos que

confiar en que no van a reaccionar negativamente; tenemos que confiar en que no van a usar nuestras palabras o acciones en contra de

nosotros.

Por lo tanto, parte de su trabajo como supervisor es desarrollar relaciones con sus subordinados para que confían en ti
lo suficiente como para detener un trabajo, impugnar una decisión, y le informará sobre los eventos peligrosos, sin miedo a
las repercusiones. Su objetivo debe ser la construcción de la confianza hasta el punto de que cada uno de sus subordinados
habría cómoda de llegar a usted y diciendo: “Sólo en mal estado”, o “Me tomó un atajo seguridad y aquí es por qué” o “acabo
de tener una grave falta cercana debido a algo que hice.”Estas son palabras difíciles de decir cuando la persona que está
diciendo que tiene el poder de tener que te despidan. Pero hasta que llegue ese momento, no se sabe completamente lo que
todos los riesgos y peligros están en su área de trabajo, y si usted no sabe acerca de los riesgos, no se puede gestionar con
eficacia. Capítulo 7 cubrirá el importante tema de cómo responder a tales admisiones sin dar la impresión de ser demasiado
blando en la seguridad, o en su defecto a la gente rinda cuentas. Se puede hacer al mismo tiempo la construcción de la
confianza que es esencial para estar lo más informado posible acerca de todos los riesgos y las tentaciones en el lugar de
trabajo.

La creación de confianza no es fácil, pero la receta para la confianza es simple: hacer lo que dice que va a hacer. Si
usted dice que va a volver a alguien con una respuesta a una pregunta, volver a ellos. Si usted dice que se van a poner a
su equipo de una nueva herramienta, obtener la nueva herramienta. Si usted dice que se van a poner la máquina de
refrescos fija, te lo arreglen. Cada vez se hace lo que dice que va a hacer, a construir confianza. Cada vez que usted no
puede hacer lo que dice que va a hacer, que erosionan la confianza; cada vez. Y no importa qué usted no lo hizo

- se le olvidó, se enviará un correo electrónico a alguien acerca de ello y que nunca recibió de nuevo a usted, el
tema estaba agotado, su jefe le apartó a otra reunión. Usted puede saber que usted tiene buenas razones para no
seguir adelante, pero si sus subordinados no saben sus buenas razones por las que va a asumir que simplemente
no se molestó, que nunca tuvo la intención de hacerlo, o lo peor de todo-mentiste. Si no puede hacer lo que dijo
que haría, a continuación, informe a su equipo por la cual no puede. Si piden algo y la respuesta es “no”, entonces
diles que así y decirles por qué. Obtendrá crédito para intentar y para el seguimiento con ellos.

Construir confianza haciendo lo que dice que va a hacer.

23
Aumento de la eficacia de Refuerzo
Las relaciones también son importantes porque influyen en su capacidad para utilizar el refuerzo positivo con eficacia.
Como se ha señalado, una de las cosas más importantes que puede hacer como un supervisor es reforzar
positivamente las conductas de seguridad críticos. Esto no sólo tiene sentido común ( “Usted atrae más moscas con
miel que con vinagre”), es un hecho científico que el refuerzo positivo es la forma más eficaz para mejorar el
rendimiento de cualquier tipo. Aunque la mayoría de los supervisores saben intuitivamente esto, es difícil romper el
papel de
policía de seguridad. Pero esto es un cambio que es esencial para mejorar la seguridad. policías de seguridad no
tienden a tener buenas relaciones con las personas que están policial. Piense en ello desde la perspectiva de su
equipo: es difícil tener una buena relación con alguien que siempre está señalando lo que está haciendo mal. Sólo hay
que preguntar mayoría de los adolescentes. Los años de adolescencia son los más difíciles en las relaciones entre
padres e hijos, en parte porque los padres gastan una cantidad desproporcionada de los adolescentes tiempo diciendo
lo que no lo hacen ( “Usted no hace su cama”, “No ha cortado el césped,” “te dije que sacar la basura”) y lo que hicieron
mal ( “no puedo creer que perdió su tarea de nuevo”, “¿Cuándo va a aprender a apagar las luces cuando salga de una
habitación?” “Si no estudies más duro que nunca entrar en la universidad”).

Negatividad erosiona las relaciones, incluso cuando se utiliza para ser útil. Cuando las relaciones son
pobres, el refuerzo positivo es menos eficaz. Un comentario positivo como, “Gracias por cuidar de ese peligro,”
no es probable que se refuerza si el receptor se resiente de la persona que lo dice. Dijo que más claramente, es
difícil para reforzar positivamente a alguien que no le cae bien. El refuerzo positivo es a menudo acerca de
decirle a la gente que los aprecia o se impresionan con lo que han hecho. Si la persona a la que no le gusta, no
es probable que importa si usted es agradecido o impresionado, y desde luego no están motivados para seguir
haciendo las cosas que te hacen feliz.

Por lo tanto, las buenas relaciones que su entrega de refuerzo positivo más eficaz porque la gente le
importa lo que piensa. Irónicamente, una de las maneras de construir mejores relaciones es mediante el uso
de un refuerzo más positivo, pero tiene que ser hecho en conjunto con otras actividades relacionales (ver Consejos
para construir relaciones efectivas).

El refuerzo positivo mejora las relaciones y las relaciones mejoran el refuerzo

positivo.

24
La demostración de Atención e interés
Por último, las relaciones en materia de seguridad debido a cómo nuestro comportamiento cambia cuando
realmente se preocupan por las personas que nos rodean. Si usted tiene niños, usted ha experimentado
esto. Pocas horas después del nacimiento de mi primer hijo me llamó la atención una realización
repentina y seguro, que haría cualquier cosa para proteger a mi hijo-nada. Todos estamos programados
para proteger a las personas que queremos. Esto se muestra de manera dramática a veces (que se
ejecutan en un edificio en llamas para salvar a alguien que usted quiere) pero más a menudo de muchas
maneras sutiles (gastar un poco más de tiempo para explicar una regla de seguridad, y la disponibilidad
para el reconocimiento cuando se siguió). Por lo tanto, preocuparse más por las personas que trabajan
para usted cambiará su comportamiento en formas sutiles y no tan sutiles que tendrán un impacto positivo
en la seguridad. A medida que construye relaciones más sólidas, que, inevitablemente, comienza a
preocuparse más.

25
Hacer que suceda
Por ahora espero que esté convencido (si no estaban ya) que las relaciones son importantes para la seguridad.
El desarrollo de buenas relaciones le ayudará a construir confianza, permita el uso del refuerzo positivo, y va a
cambiar sus comportamientos de liderazgo en formas útiles.

Así que, ¿cómo ir sobre la construcción de mejores relaciones en el trabajo? El desarrollo de las relaciones es
fácil para algunas personas y más difícil para los demás. Uno de los retos de la gestión de un equipo de personas
es que cada miembro del equipo es único. Es posible que tenga algunos individuos que son fáciles de relacionar y
con los que ha desarrollado fácilmente relaciones respetuosas y productivas. Es posible que tenga otros con los
que el desarrollo de las relaciones es más difícil. Los siguientes datos ayudarán a los supervisores, jóvenes o
viejos, inexpertos o veteranos. Recuerde, su trabajo como supervisor es apoyar a las personas que dependen de
usted para que puedan hacer su trabajo con la mayor seguridad y productiva posible. La construcción de relaciones
establecerá las bases para el apoyo a las personas que trabajan para usted.

26
Consejos para construir relaciones efectivas

1. informes directos tratan como personas, no sólo los empleados. Hacer un punto para llegar a
conocer los informes directos. Darles la bienvenida al comienzo del turno; mostrar interés en sus vidas fuera del
trabajo, y demostrar preocupación y consideración.

2. Establecer expectativas claras. Establecer claramente sus expectativas para asegurarse de que son claras.

Evitar suposiciones y pedir informes directos para expresar su comprensión de las expectativas, si hay
alguna posibilidad de confusión.

3. Reconocer un buen trabajo, no sólo los errores / problemas. Un seguimiento de cómo

muchas de sus interacciones son positivas (reconociendo comportamiento deseado) frente correctivas o
constructivas (errores discutir, conductas de riesgo, etc.) y el trabajo hacia el mantenimiento de un alto
ratio de positivo a constructiva
comentarios / discusiones.

4. Haga preguntas para entender los problemas / cuestiones. Evitar el llegar a conclusiones.
Evitar la culpa. Siempre hay más para cada historia, por lo que hacer preguntas para descubrir los detalles.

5. Escucha. Utilizar las habilidades de escucha activa, tales como mantener el contacto visual, el uso
expresiones faciales apropiadas, paráfrasis, y haciendo preguntas para demostrar comprensión. Evitar mirar
o el uso de computadoras y teléfonos inteligentes cuando otros están hablando con usted.

6. Admitir cuando se cometen errores. Reconocer sus propios errores ayuda

establecen que se espera que los errores y que el aprendizaje de ellos es crítico.

7. Solicitar la opinión y las opiniones de los informes directos. Solicitando información y asesoramiento

(Y que actúa sobre él) no sólo dará lugar a mejores soluciones, pero también puede demostrar respeto. Esto
demuestra que usted valora su experiencia.

8. Consecuentes con los compromisos. Utilizar cualquier dispositivo de memoria que necesita
asegúrese de hacer lo que dice que va a hacer (por ejemplo, las notas adhesivas escritas a mano, recordatorios en su
teléfono inteligente). Y si no puede, explicar por qué no se puede. Consistente seguimiento es esencial para la construcción
de confianza.

27
¡EMPEZAR HOY!

Elija uno o dos artículos de la lista anterior y fijar un objetivo a trabajar en esos artículos cada día. Si usted es un nuevo supervisor, comenzar con #
1. Una vez que está en el hábito de saludar a todos y que ha aprendido un poco acerca de ellos, seleccionar otro elemento de la lista y trabajar en
eso. Si usted es un supervisor con experiencia y tiene buenas relaciones con sus subordinados directos, es posible que comience con # 7 y obtener
alguna información de éstos en las áreas de mejora. No importa en qué etapa se encuentra, establecer metas pequeñas y alcanzables basados ​en
las mejores prácticas anteriores, y buscar el impacto en el compromiso y la capacidad de tener una influencia positiva. Unos pocos minutos al día
dará lugar a grandes beneficios.

28
CAPÍTULO 4

Ser implacable sobre los peligros DE

FIJACIÓN

“A menos que alguien como tú se preocupe un montón, nada va a mejorar. No es." -Dr.
Seuss

29
Por qué es importante
A continuación se presentan algunas quejas de todo-demasiado-comunes oído de empleados de primera línea.

“Me informó de que el riesgo dos veces y todavía no he arreglado.”

“Dicen que lo arreglaron pero simplemente parches de seguridad con cinta adhesiva. Se desintegrará de nuevo en unas pocas

semanas “.

“Ellos han sabido de este problema durante cuatro meses y que se acaba de moverse a
resolverlo.”

“La única vez que arreglar las cosas es después de que alguien resulte herido.” “Si cuesta

dinero, no van a solucionarlo.”

“Fijan las cosas grandes de inmediato, pero hay todo tipo de peligros más pequeños que nunca se fija.”

Peligro La corrección es la prueba de fuego para el compromiso de la administración con la

seguridad.

empleados de primera línea medir lo verdaderamente importante es la seguridad en una organización por la disposición
de la administración para invertir en mantener el lugar de trabajo libre de peligros como sea posible. Bien o mal, la
remediación de riesgo es la prueba de fuego. No es lo que dicen los líderes acerca de la seguridad, que no es la calidad de
la formación de seguridad, no es la frecuencia de las reuniones de seguridad, es si o no la gestión se ocupa de los peligros.
En las organizaciones donde la percepción es que la administración no se ocupa de los riesgos, es común escuchar
declaraciones como esta:

“Nos dan un mal rato por no participar en las reuniones de seguridad, pero es una broma-no van a
fijar las condiciones inseguras les hablamos, ¿por qué debería participar?”

“Ellos quieren que hagamos estiramiento antes de turnos y los chicos sólo ponen los ojos. Es difícil emocionarse
estiramiento cuando las herramientas que utilizamos están cayendo a pedazos y los guardias de la mitad de las
máquinas se rompen “.

Cuando la administración no se ocupa de los riesgos, los empleados son menos propensos a hacer algo más que el mínimo.
Cuando la administración hace un buen trabajo en el cuidado de los peligros, los empleados están dispuestos a participar más
plenamente en la seguridad. Es elemental reciprocidad
- si lo hace su parte, voy a hacer la mía. Desde la perspectiva de la primera línea, la fijación de los peligros es “su parte”.

Aunque el papel de la administración en la seguridad va más allá de hacer frente a los riesgos, los peligros son tangibles. Su
tripulación se le recuerda todos los días si no fijar una barandilla raquítica, o no

30
sustituir a un guardia defectuoso en una sierra. Estas condiciones inseguras proporcionan una forma visible para los
empleados de primera línea para medir su compromiso con la seguridad. Por el cuidado de los peligros, que vaya más allá de
las palabras “la seguridad es importante” -usted demostrar que es importante. Usted demuestra que las personas que trabajan
para usted son importantes. Es por eso que es esencial para ser implacable sobre la fijación de los peligros: es el criterio con
el que el equipo va a medir su compromiso con la seguridad y, por extensión, de su compromiso con ellos.

Por el cuidado de los peligros que demuestran la importancia de la seguridad.

Obviamente, como un supervisor de primera línea, usted no tiene control completo sobre abordar todos los peligros
identificados. Muchas correcciones de peligro cuestan dinero; algunos requieren tomar la producción fuera de línea, y
algunos requieren recursos de otros departamentos. La buena noticia es que la mayoría de los empleados de primera
línea entienden estas limitaciones. Ellos no esperan que seas capaz de reemplazar una costosa pieza de equipo, ya que
las fugas de aceite, o para cerrar la producción cada vez que informan de un peligro. Lo que ellos esperan (y necesitan) es
un esfuerzo de buena fe y mucha comunicación.

31
Una nota acerca de la jerarquía de control de seguridad

Antes de entrar en algunos consejos para la remediación de riesgos, es importante discutir la jerarquía de control
de seguridad. Si no está familiarizado con él, la jerarquía de control de seguridad describe cinco maneras de
controlar los peligros. Es importante destacar que los cinco métodos se priorizan de acuerdo con efectividad. Los
supervisores deben trabajar siempre al más alto nivel posible. eliminación ( la eliminación de la amenaza) y Sustitución

(en sustitución de los productos o procedimientos peligrosos) son en la parte superior de la jerarquía, ya que
proporcionan la mejor protección. Controles de ingeniería son los siguientes en la jerarquía e involucrar a tratar de
eliminar un peligro o poner una barrera entre los empleados y el peligro. Controles administrativos ( implementando
procedimientos de formación y políticas) y Equipo de protección personal se consideran el menos eficaz, pero es
necesario, cuando no puedan ser controladas a través de otros medios. Asegúrese de usar la jerarquía de control
al abordar los riesgos. Obviamente, deshacerse por completo de los riesgos es la mejor solución. Si el peligro se
ha ido, nadie puede salir herido. Los controles en la parte inferior de la jerarquía son menos eficaces precisamente
porque, en lugar de eliminar el peligro, que incluyen cambiar el comportamiento de las personas en el lugar de
trabajo para evitar o minimizar el peligro. Es mucho más difícil de sostener soluciones de comportamiento que las
soluciones físicas.

32
Sistemas de remediación de peligro
En un mundo perfecto, los lugares de trabajo serían diseñados de manera segura desde el principio, todos los riesgos serían
diseñados fuera del entorno antes que los empleados nunca llegan. Desafortunadamente, muy pocas personas trabajan en las
instalaciones de puesta en marcha, e incluso las instalaciones nuevas, el estado de Los avanzados de marca son raramente
perfecta. La mayoría de ustedes están trabajando en instalaciones que no están idealmente diseñados desde una perspectiva de
seguridad. Tal vez su lugar de trabajo es viejo, no tiene suficiente espacio, si se encuentran fuera, donde la Naturaleza se encarga
del diseño y las condiciones. Su reto como supervisor es hacer que el entorno de su equipo trabaja actualmente en lo más segura
posible. Corto de rediseñar el entorno de trabajo, esto se hace principalmente a través de los sistemas de identificación de peligros
y de remediación.

Cada organización tiene un sistema de este tipo. Algunos son muy formal y elaborada y algunos son muy informales.
Mientras que hay maneras de hacer mejor los sistemas reales (véase el libro Salvo por accidente para sugerencias), puede que
no tenga algo que decir en cómo el sistema de remediación de riesgo se maneja en su organización. Lo que sigue es una lista
de algunas cosas que puede hacer independientemente del sistema de la organización.

33
Cómo ser implacable sobre la fijación de los peligros
Fijar los peligros rápidamente. Esto es evidente, pero estoy diciendo que de todos modos. Para los peligros
dentro de su control, más pronto a resolverlas mejor. Reduce el riesgo en el lugar de trabajo y aumenta el compromiso
(y confianza). ¡Solo hazlo!

Preguntar acerca de los peligros con frecuencia. Hay peligros en cada lugar de trabajo, pero sólo algunos de
ellos son reportados. A veces las personas los notan pero se olvidan de los reportan, ya veces la gente ni siquiera ven
ellos. Al preguntar acerca de los peligros frecuencia (diaria o semanal), ayudas a la gente del tren para buscar los
peligros y se les da un montón de oportunidades para informar sobre ellos. Evitar las preguntas generales como:
“¿Has visto algún peligro hoy en día?” Haga preguntas que les ayudan a saber dónde buscar posibles peligros.
Algunos ejemplos incluyen los siguientes:

¿Hay algo en el área de trabajo que le preocupa desde una perspectiva de seguridad? ¿Es todo el equipo de

trabajo de acuerdo?

¿Ha cambiado algo que podría haber introducido un peligro?

Al empezar esta nueva tarea, ¿qué se habla cuando se evaluarán los riesgos?

¿Hay algo que está haciendo nervioso?

La notificación sea fácil. La mayoría de los sistemas de identificación de peligros requieren demasiado esfuerzo ni
molestia para reportar un peligro. Si los empleados por hora tienen que llenar incluso un poco de papeleo reportar peligros, son
menos propensos a reportar. Incluso cuando existe la posibilidad de informar verbalmente a los peligros durante las reuniones,
no son reportados todos los peligros. Recientemente, un empleado de primera línea me dijo que su supervisor le pregunta
acerca de los peligros en cada mañana reunión de puesta en marcha. Suena ideal, justo? De hecho, el empleado dijo que él y
la mayoría de los otros miembros de la tripulación no están totalmente despiertos en estas reuniones 5 am, y que a menudo no
recuerdo los peligros del día anterior, así que reportó muy pocos riesgos.

Para captar realmente todos los peligros, los empleados deben ser capaces de reportar peligros como los ven o como
aparecen sin tener que ir a un lugar y llenar un formulario, a recordar para la próxima reunión de seguridad, o esperar a una
inspección formal. La forma más fácil para los empleados de primera línea para informar de los peligros es decirle a su
supervisor cuando el supervisor está fuera del área de trabajo. Por desgracia, la mayoría de los supervisores de primera línea
que conozco están haciendo malabarismos docenas de cosas a la vez por lo que es fácil olvidarse de un peligro que alguien
menciona de pasada. Mi consejo es escribir todos los peligros de inmediato, cuando se señalan a ti. Hacer una nota en su
teléfono inteligente o llevar una pequeña libreta de papel en el bolsillo. Confiar en su memoria es demasiado arriesgado para
esta importante tarea.

Alentar a los arreglos de bricolaje. Animar a sus subordinados para hacer frente a peligros mismos cuando sea posible.
Muchos de los peligros deben dejarse para los profesionales de mantenimiento o ingenieros. Sin embargo, los empleados de
primera línea que tienen la propiedad de fijación alrededor de los peligros dentro de su control a menudo obtienen más
comprometidos en otras partes de la seguridad. A veces los empleados de primera línea sólo tiene permiso-que necesitan saber
que está bien hacerlo

34
sí mismos. En última instancia, usted quiere un equipo de trabajo que hace tanto torno a la seguridad, ya que pueden, y esto es un gran

lugar para comenzar.

Asumir la responsabilidad personal. Incluso si otra persona es técnicamente responsable de la fijación de los
peligros, debe tomar la responsabilidad personal de los peligros en su área de trabajo. “No es mi trabajo” Esta es una
situación en la que nunca se debe decir, un peligro, no importa cuán pequeño, es un riesgo para su equipo y su seguridad
personal es su responsabilidad; Por lo tanto, es su trabajo. El usuario no puede hacer todo el trabajo de campo como
entrar en los peligros en un sistema de seguimiento, un pedido de piezas, etc., sino que debe guiar a los riesgos a través
de la resolución. En otras palabras, usted debe asegurarse de que suceda.

Crear un circuito de retroalimentación. Mantener un registro actualizado de los riesgos que han sido reportados y
comunicar el estado con frecuencia. La publicación de la lista de peligros reportados en la pared en el área de trabajo cuando sea
posible, añade la rendición de cuentas para la fijación de los peligros. Se le pide que (y otros) para comprobar sobre los peligros
que aún están pendientes. Asegúrese de incluir la fecha reportado, estado, prioridad, y la fecha prevista de resolución. Si la
publicación de la lista no es posible (que puede ser un asunto de responsabilidad), comunicarse verbalmente el estado de los
peligros reportados al menos una vez a la semana. Haga un hábito de hablar de los peligros durante las reuniones diarias o
semanales. No se puede overcommunicate cerca de peligros.

Discutir las prioridades. Dado que los recursos son siempre limitados, los riesgos son a menudo prioridad. Esto se
realiza con mayor frecuencia a través de sistemas de órdenes de trabajo de mantenimiento y los procesos de solicitud de
capital. Las órdenes de trabajo y solicitudes de capital que están relacionados con la seguridad se dan generalmente
prioridad sobre los no-seguridad, pero aún así se priorizan. No todo se arreglará de inmediato. Es importante informar a las
personas que reportan un peligro de la prioridad y la razón de la prioridad asignada, sobre todo si un peligro se pone una
prioridad baja o no se va a poner a prueba en absoluto. Es mejor ser honesto acerca de lo que va a pasar y cuando, en
lugar de dejar a la gente preguntándose.

Pedir la opinión de correcciones. Las personas que trabajan en torno a un peligro a menudo están en la mejor posición
para sugerir cómo se puede arreglar. Al solicitar su entrada a la que a menudo se llega a soluciones mejores y que se basará
compromiso.

Escalar cuando sea necesario. Como supervisor de primera línea, que no tendrá los recursos para hacer frente a todos los
peligros. Si bien no se puede ejecutar a su jefe que solicita dinero para cada peligro informado, usted tiene que saber cuándo es el
momento de tomar un peligro para el siguiente nivel de gestión para una acción más inmediata. Puede ser debido a la gravedad de
la amenaza o el nivel de preocupación que su equipo tiene al respecto. recordando suavemente a su jefe de que el riesgo de
remediación es la prueba de fuego para el compromiso de la administración con la seguridad puede ayudar. Incluso si su jefe no
puede aprobar una solución, tal vez él o ella puede venir a hablar con su equipo acerca de por qué, y dejar que ellos expresan su
preocupación. Recuerde, la comunicación sobre los riesgos puede ser tan importante como la fijación de ellos.

Para resumir, he aquí algunas maneras en que puede ser implacable sobre la fijación de los peligros: FIX peligros rápidamente.

Preguntar acerca de los peligros con frecuencia. La notificación sea fácil.

Alentar a los arreglos de bricolaje, cuando sea apropiado.

35
Asumir la responsabilidad personal. Crear un

circuito de retroalimentación. Discutir las

prioridades. Pedir la opinión de correcciones.

Escalar cuando sea necesario.

36
¡EMPEZAR HOY!

En la lista de la página anterior, seleccione una o dos cosas que se pueden mejorar en la actualidad. Tal vez se puede caminar alrededor y preguntar a su

equipo acerca de los peligros. Tal vez usted puede hacer frente a un peligro que es de baja prioridad desde una perspectiva de seguridad, pero una alta

prioridad a su tripulación. Tal vez se puede publicar la lista de peligros con las fechas de correcciones estimadas. Estos son grandes maneras de demostrar que

se preocupa por la seguridad y la construcción de la reciprocidad necesaria para el compromiso.

37
CAPÍTULO 5

COMPORTAMIENTOS concentrarse en esa

materia

“No llevar por los resultados; conducir a resultados. Sólo comportamiento le llevarán hasta allí “.
- Aubrey Daniels

38
Por qué es importante
Además de ser responsable de mantener el lugar de trabajo libre de peligros como sea posible, los supervisores también son
responsables de asegurar que los empleados de primera línea se comportan de manera segura. Es su trabajo para asegurar
que sus subordinados directos hacen todo lo que aprendieron en el entrenamiento, siga todas las normas de seguridad, y
cumplir con las políticas y procedimientos. ¿No sería genial si sólo les podía entrenar, mostrarles procedimientos, les diga qué
hacer, y que lo haría todo de manera consistente y habitualmente? Por desgracia, eso no ocurre. El hecho de que esto no
sucede es predecible, ya sabe que la base de su experiencia personal. Y la ciencia del comportamiento predice él también. En
términos, la formación, las normas, políticas, procedimientos, instrucciones y señalización de seguridad científica son llamados
todos los antecedentes. Los antecedentes son las cosas que se presentan ante el comportamiento que el comportamiento del
sistema. Entrenamiento impulsa a las personas a hacer cosas. Instrucciones de solicitar a las personas a hacer cosas. Signos
solicitar a las personas a hacer cosas. Lo que sabemos de la ciencia (y lo que sabe de su experiencia) es que los efectos de
antecedentes son de corta duración, en el mejor. Es posible revisar un nuevo procedimiento durante una reunión del equipo y
luego ver de inmediato la gente siguiendo el nuevo procedimiento. Unas semanas más tarde que son propensas a notar que la
mayoría de la gente ha vuelto al antiguo procedimiento. ¿Por qué esto es tan? Debido a que el nuevo procedimiento no se
reforzó en el lugar de trabajo, y los viejos hábitos tardan en morir. Si el nuevo procedimiento es difícil, requiere mucho tiempo, o
simplemente difícil porque es nueva y diferente a la manera antigua, a continuación, existe la tentación de volver a familiares
maneras, más fácil, rápida de hacer las cosas. A menudo esto no es una decisión consciente. La gente simplemente se
deslizan de nuevo en las viejas formas y confortables.

Debido a este hecho de la naturaleza humana, parte de su trabajo como supervisor es observar a su equipo de trabajo y

asegurarse de que se involucran en conductas de seguridad requeridas. Esto se hace a través de inspecciones formales, pero con

mayor frecuencia a través de observaciones informales, cuando se encuentre en el área de trabajo. Observaciones conducen a

conversaciones sobre el comportamiento seguro y en situación de riesgo. Lo que dice y hace durante estas conversaciones tendrá una

mayor influencia en el comportamiento de los miembros de su equipo que va a cualquiera de los antecedentes que podría utilizar. Su

regeneración, la aprobación, la decepción, el aprecio, la frustración, etc., son todas consecuencias de comportamiento, que son las

principales herramientas del supervisor para influir en el comportamiento.

Antecedentes obtener un comportamiento comenzó, consecuencias que seguir adelante.

La mayoría de los supervisores hacen observaciones informales sin un plan. Miran a su alrededor mientras se camina
por una zona y “ver lo que ven.” En mi experiencia, lo que los supervisores tienden a “ver” se divide en dos categorías. La
primera es la materia fácil de observar. PPE es en la parte superior de esta lista. Ni siquiera tiene que dejar de caminar para
saber si una persona lleva gafas, guantes, sombreros, y tapones para los oídos. Estos son también los comportamientos fácil
dar

39
comentarios sobre el contenido. La naturaleza clara del PPE hace que las conversaciones de retroalimentación fácil de
ningún desacuerdo acerca de si una persona es o debe usar un duro vidrios del sombrero o de seguridad. La segunda
categoría es “top of mind” cosas como los comportamientos relacionados con una lesión reciente (alguien tenía una lesión
en la mano por lo que usted está buscando en los puntos de pellizco), o el botón caliente de un jefe (que es muy estricto
acerca de limpieza, así que se centran en que ). Piense en su entorno de trabajo. Si sólo se podía dar información sobre
dos o tres comportamientos (con el fin de mejorarlos con el tiempo), ¿cuáles serían? ¿Le elegir aquellos temas calientes o
PPE? ¿Esas son las conductas que protegerán a su equipo de las lesiones más frecuentes y los más catastróficos?

Lo ideal sería observar y dar retroalimentación sistemática en todos los comportamientos relacionados con la seguridad. Por
desgracia, eso no es realista-hay demasiados comportamientos y tiene tiempo limitado. La retroalimentación es una poderosa
herramienta y un recurso precioso. Debe utilizar este recurso limitado deliberadamente y con prudencia. La mayoría de los
supervisores extendieron sus comentarios a través de tantas conductas de seguridad que la mejora en cualquier un
comportamiento es lento en el mejor. Al dar atención enfocada a los comportamientos más críticos, mejoras significativas se
pueden lograr, y las lesiones evitadas. Con el tiempo se puede trabajar a través de una lista más larga, pero sólo se centran en
unos pocos a cualquier punto en el tiempo.

Centrarse en la mejora de algunos comportamientos a la vez.

Así que, ¿cómo decidir cuáles son los comportamientos más críticos son? Una estrategia obvia es centrarse en los
comportamientos que están causando los incidentes más frecuentes en el área de trabajo, su organización, o de su industria.
Este es un gran lugar para empezar; Sin embargo, existe el peligro de limitar su enfoque a sólo aquellos comportamientos.

40
La prevención de incidentes graves
Recientemente, se ha prestado atención al hecho de que mientras las tasas de incidentes menos graves han disminuido
enormemente en las dos últimas décadas, ha habido un descenso mucho más lento en lesiones graves y muertes (FIS). En
otras palabras, estamos reduciendo torceduras, esguinces, cortes y contusiones, pero la gente todavía está siendo
gravemente heridos y muertos en el trabajo a tasas no mucho mejores que los de hace 20 años. Claramente, tenemos que
ajustar nuestras estrategias para lograr la reducción de las lesiones graves y mortales, así como las de menor nivel.

Una serie de factores han contribuido a este fracaso para reducir significativamente los FIS. Una gran
contribuyente es el fuerte enfoque en la reducción de la tasa de incidentes, incluyendo la popularidad de tener
una meta de cero. A medida que las organizaciones se acercan a cero lesiones a veces se gastan una
cantidad desproporcionada de tiempo y recursos en lesiones menores que tienden a ocurrir con más
frecuencia (por ejemplo, resbalones y tropiezos, lesiones de la mano de menor importancia). Estos alta
frecuencia, incidentes baja severidad obtener una gran cantidad de atención que la gente trata de eliminar
esos últimos incidentes y mejorar su tasa. Al hacerlo, menos atención puede ser pagado a la prevención de
incidentes que no sucede muy a menudo, pero cuando lo hacen, son importantes (por ejemplo, explosiones,
emisiones de sustancias químicas, las caídas de altura). Las organizaciones pueden y llegan a salir muchos
años sin tener uno de estos graves hechos,

Tenemos todas las historias oídas de organizaciones que fuimos muchos años sin accidentes con tiempo perdido sólo tener un
incidente muy grave o mortal. En muchos casos, las señales de advertencia estaban allí, pero todo el mundo se centró en el hielo en
el estacionamiento y la prevención de las picaduras de abeja. Si bien tiene sentido centrarse en las cosas que perjudican a sus
empleados con mayor frecuencia, no perder de vista las lesiones que son muy poco probable que suceda, pero si lo hicieran, sería
catastrófico. A menudo, la prevención de la FIS tiene más que ver con los sistemas de gestión (y por lo tanto el comportamiento de
la gestión) que el comportamiento de primera línea; Sin embargo, se deben evaluar todas las causas fundamentales.

La conclusión es, al decidir qué comportamientos de primera línea son dignos de retroalimentación
sistemática, incluyen tanto las que prevenir lesiones frecuentes, menores y los que evitan que los más graves. He
aquí algunas estrategias para cada categoría.

41
La orientación de alta frecuencia, los comportamientos baja severidad

Si su organización tiene un número significativo de lesiones, o si tiene acceso a los datos de la industria de incidentes, se
puede analizar esos datos para identificar comportamientos importantes para enfocar. Por ejemplo, muchas organizaciones
tienen un gran número de resbalones, tropiezos y caídas. Algunos comportamientos subyacentes podrían incluir la celebración
de pasamanos al utilizar escaleras, manteniendo tres puntos de contacto al subir o bajar de los equipos, enrollar mangueras
después de su uso, y mantener los ojos en el camino. Esguinces y torceduras son otra categoría común de lesión.
comportamientos subyacentes pueden incluir agacharse y levantarse con la espalda recta y las rodillas dobladas, el uso de
dispositivos de elevación, y el uso de la herramienta adecuada para el trabajo. Mejorar la coherencia de estos
comportamientos, reducirá las lesiones (tanto menores como potencialmente graves) y están centradas en la pena.

Si su organización no tiene muchos incidentes (y por lo tanto no puede mirar a los datos del incidente para determinar
comportamientos de centrarse en), use cerca de los informes de menos si los tiene. En ausencia de ambos datos de incidentes y
datos cuasiabordajes, tendrá que depender de la observación y el análisis de los comportamientos seguros y en situación de
riesgo actual de su equipo. Sólo tienes que ir ver su trabajo de la tripulación durante un período prolongado de tiempo y es
probable que se vea comportamientos seguros inconsistentes. Pedir a los empleados para la entrada es otra excelente manera
de identificar comportamientos críticos. Si usted tiene una buena relación con su tripulación, que le dirá lo que las conductas de
seguridad necesitan mejoras.

42
Orientación de baja frecuencia, los comportamientos de alta severidad

Como se señaló anteriormente, una de las razones por las que no prestan suficiente atención a los comportamientos que
contribuyen a las lesiones graves es que (afortunadamente) la mayoría de las organizaciones no tienen que muchos de ellos.
Mientras que eso es una buena cosa, también hace que sea difícil de averiguar qué comportamientos un supervisor de primera
línea debe prestar atención a la prevención de estos graves hechos. Hay algunos excelentes investigaciones sobre las causas de
la FIS (véase Martin y Negro, 2015 septiembre). Mi objetivo no es tu opinión sobre este tema interesante, pero al que apuntan
hacia algunas actividades y situaciones que son dignos de su atención como un supervisor de primera línea.

Como ya habrán adivinado, lesiones graves y muertes ocurren con mayor frecuencia cuando los empleados se
dedican a actividades de alto riesgo, así que es un buen lugar para comenzar. Martin y Negro Estado que el 42 por
ciento de los FIS en su estudio se asoció con las siguientes actividades:

Bloqueo / etiquetado confinada Trabajando

en alturas Protección de Maquinaria /

barricadas operaciones de los equipos

móviles cargas suspendidas

Equipos y tuberías aberturas permisos de

trabajo en caliente

43
 Las excavaciones y zanjas Arco de

protección de flash

Si bien puede ser un número de cosas que un supervisor debe hacer para reducir la posibilidad de FIS durante estas
actividades (por ejemplo, la evaluación de la eficacia de la formación, asegurando las evaluaciones de riesgo pre-tarea a
fondo, y la evaluación de procedimientos normalizados de trabajo), una cosa es claro- observaciones hechas durante
estas actividades de alto riesgo son necesarias. Debido a la peligrosidad de estas actividades es esencial que salir y
observar para ver que los procedimientos se siguen con precisión, y que todos los comportamientos seguros importantes
tienen lugar. Cuanto más usted es capaz de observar, más sólo- retroalimentación en tiempo que se puede brindar para
ayudar a asegurar que las cosas correctas sucedan.

Observe durante las tareas de alto riesgo.

Otra situación en la que se producen las lesiones graves y muertes es durante las tareas de rutina cuando se produce un cambio que

aumenta el riesgo. Mi colega, Cloyd Hyten, se refiere a ellos como “riesgos emergentes” y notas, sobre todo, que a menudo muchas

organizaciones realizan evaluaciones de riesgo pre-tarea y estos riesgos emergentes no se discuten. Por lo tanto, una evaluación de la tarea

previa debe incluir una evaluación exhaustiva de la tarea y los riesgos asociados con la tarea, así como una discusión de lo que podría

cambiar en el entorno que cambiaría el riesgo (los peligros emergentes). Ejemplos de ello son una herramienta de desgaste, interrupción de

la alimentación, poniendo en (si la tarea es larga) la fatiga, cambios en el clima, o el aumento de la presión de otras personas que podrían

estar esperando en la tarea a realizar. Si bien es imposible pensar en todos los escenarios posibles, es importante asegurar que las

evaluaciones de pre-tareas incluyen “qué pasa si” y un plan de evaluaciones de tareas adicionales justo a tiempo si las situaciones cambian

significativamente. Mientras que muchas organizaciones capacitar a los empleados para hacer estas conductas importantes (evaluaciones

previas a las tareas, las evaluaciones en tareas mediados si algo cambia, “qué pasa si”), que depende de usted como supervisor, no sólo

para asegurar que se completan con sus subordinados directos , sino también para ayudarles a mejorar continuamente. Estos

comportamientos no son simples pero al trabajar juntos pueden ayudar a su equipo a conseguir mejor con el tiempo. “Qué pasa si”), que

depende de usted como supervisor, no sólo para asegurar que se completan con sus subordinados directos, sino también para ayudarles a

mejorar continuamente. Estos comportamientos no son simples pero al trabajar juntos pueden ayudar a su equipo a conseguir mejor con el

tiempo. “Qué pasa si”), que depende de usted como supervisor, no sólo para asegurar que se completan con sus subordinados directos, sino

también para ayudarles a mejorar continuamente. Estos comportamientos no son simples pero al trabajar juntos pueden ayudar a su equipo a

conseguir mejor con el tiempo.

44
Las observaciones de planificación
Como sin duda se han dado cuenta, observar y dar retroalimentación sobre los comportamientos verdaderamente críticos requiere
una planificación. No es probable ver a muchos de los comportamientos críticos que ha identificado al caminar a través del área de
trabajo en su camino a una reunión. Estos comportamientos a menudo requieren que usted piensa acerca de cuándo y dónde
pueden ser observados y luego programar el tiempo en su calendario para observar. Haga un hábito de bloqueo de tiempo cada
semana para asegurarse de que este comportamiento importante liderazgo en seguridad pasa.

45
La importancia de ser específico
Como se ha mencionado, algunos comportamientos son fáciles de observar y dar su opinión sobre. Por ejemplo, que o bien
tienen un chaleco reflectante o no lo hace; que sea contratado los guarda de la máquina o no lo hizo. Otros comportamientos
de seguridad importantes no son tan claros. Por ejemplo, la calidad de “qué pasaría si” preguntas formuladas durante una
evaluación previa a la tarea no es una conducta clara. Así, una vez que haya identificado los comportamientos críticos para
centrarse en, es importante definir o identificar aquellos comportamientos manera más específica posible. Si los empleados no
son claros en cuanto al comportamiento seguro requerido, entonces la probabilidad de ellos haciendo lo correcto es menor y
por lo tanto el riesgo es mayor. Nunca asuma que su equipo sabe lo que quiere decir o que sepan qué hacer, porque tienen
una gran experiencia. Con demasiada frecuencia, los supervisores descubren que no estaban claros solo después de que
ocurre un incidente. Un ejemplo dramático ocurrió hace varios años con uno de nuestros clientes del sector minero. Las minas
subterráneas tienen vehículos de transporte muy grandes y pesadas (para mover personas y equipos) que se ejecutan en
pistas. Estos vehículos están asegurados por el encadenamiento de ellas a las pistas. En este caso, un supervisor le dijo a un
miembro de la tripulación para comprobar para asegurarse de que el vehículo era seguro (encadenado a la pista en un
extremo) porque iba a desencadenar el otro extremo. El empleado hizo una comprobación visual desde una distancia de unos
10 pies e informó de que la cadena se adjunta. No era. Cuando el supervisor desconectado el vehículo desde el otro extremo,
el vehículo rodado, no tripulado, una larga distancia en la mina y finalmente descarrilado. Fue un evento extremadamente
peligroso, pero por suerte no hubo heridos. Este incidente fue causado por una falta de localización exacta. El supervisor le
dijo al empleado comprobar pero no establecer claramente cómo verificar. Otros sabían que comprobar manualmente mediante
el uso de una mano o un pie para asegurarse de que había tensión en la cadena, pero no todo el mundo sabía que hacer eso
y el supervisor no especificaron que en sus instrucciones.

Identificar comportamientos seguros críticos.

Un buen punto de partida para la localización exacta es describir las conductas observables Behaviors- solamente se
puede ver ni oír. Se puede ver a alguien atar antes de trabajar en altura. No se puede ver a alguien ser “consciente de su
entorno”, cuando se trabaja en altura. La prueba de fuego para localizar con toda precisión es que si tres personas observaron
simultáneamente la conducta objetivo por un período de tiempo, habría los tres tienen la misma cuenta de cuántas veces
ocurrió que el comportamiento? Si no es así, el comportamiento tiene que ser identificado aún. Esto es más complicado de lo
que parece. Por ejemplo, “mantener las manos lejos de los puntos de pellizco” suena bien establecido claramente, pero ¿A qué
distancia está lejos -cinco, diez pulgadas pulgadas? Esta falta de claridad puede hacer que la gente daño. Localización exacta
puede parecer innecesario o excesivo, pero en realidad es una herramienta de comunicación para salvar vidas.

Centrarse en las conductas observables.

46
47
La localización de “prestar atención”
“Si iban a prestar más atención a lo que hacían, los incidentes no sucederían!” ¿Cuántas veces has escuchado
esto? Prestar atención que parece ser el Santo Grial de las conductas de seguridad en la que parece que
evitaría muchos incidentes. El problema es el siguiente: prestar atención no es un comportamiento observable.

A veces podemos identificar comportamientos que equivalen a prestar atención. Los ejemplos
incluyen-mire por donde se camina, apagar los dispositivos electrónicos antes de conducir, espejos y
comprobar cada cinco segundos. A veces no podemos señalar una conducta que pone a prestar atención
porque las tareas que nos interesan varían en gran medida, o, prestando atención no se manifiesta en un
comportamiento físico. David L. Marquet, en su excelente libro Girar a la nave! describe cómo él y la
tripulación del submarino de propulsión nucleares que estaba al mando de descubierto una manera de
ayudar a la gente presta atención y no cometer errores durante las tareas críticas. Ellos vinieron con un
procedimiento que llamaron “Tomar acción deliberada.” El procedimiento fue utilizado antes de cualquier
acción crítica y contó con la pausa del operador, haciendo un gesto, y vocalizar lo que él / ella estaba a
punto de hacer. Por ejemplo, un operador podría hacer una pausa, seleccione una palanca y decir: “Voy a
convertir esta palanca de un cuarto de vuelta hacia la izquierda.” La idea surgió a partir de una
investigación de incidentes cuando alguien afirma que el operador involucrado en el incidente no estaba
prestando atención. Que estaba “en piloto automático”. Tome acción deliberada era una manera
conductualizar “Presta atención a lo que está haciendo.” No tenía la intención de hacer que prestar
atención observable, aunque sí lo hace.

Si su área de trabajo tiene tareas críticas que requieren toda su atención, pero están en peligro de ser realizado sobre piloto
automático, entonces es posible que trate de conseguir su equipo para utilizar esta técnica. Usted o los demás, entonces puede
observar y dar retroalimentación. Si usted no puede estar allí para observarlo, se puede tener una conversación con el empleado
después de que la tarea se ha completado y que él le habló de lo que hizo y cómo ha ido.

48
Consejos para Concentrarse en los comportamientos que la materia
Centrándose sus comentarios sobre los comportamientos más importantes le ayudará a utilizar este poderoso recurso para impactar

verdaderamente la seguridad. A continuación se presenta un resumen de los consejos de este capítulo:

1. Antecedentes (formación, procedimientos, reglas, reuniones) tienen un efecto limitado. Usar la retroalimentación y
reconocimiento (consecuencias positivas) para desarrollar comportamientos seguros consistentes.

2. Centrarse en unos comportamientos a la vez. No se puede arreglar todo de una vez. Identificar algunos
comportamientos críticos para centrarse en, y pasar a otras conductas vez los iniciales han mejorado.

3. Observe de alta frecuencia, bajo gravedad y de baja frecuencia, de alta severidad

comportamientos. Esas lesiones frecuentes, menores son importantes, pero no ignoran el, grande y malo cosas poco
frecuentes,.

4. Utilizar los datos para identificar comportamientos críticos cuando sea posible (datos de incidentes, datos de casi colisión, o los datos

de observación).

5. Planificar sus observaciones con el fin de ver comportamientos críticos. Asegúrese de hacer observaciones durante las
actividades de alto riesgo para prevenir lesiones graves y muertes.

6. Ayudar a los empleados buscan y plan para los nuevos peligros.

7. Pinpoint comportamientos seguros críticos para que usted y su equipo está absolutamente claro en lo que esos comportamientos

son.

49
 ¡EMPEZAR HOY!

El análisis de datos para identificar los comportamientos más importantes puede llevar algún tiempo, pero evitar la “parálisis por análisis”. A menudo se
puede identificar rápidamente una o dos comportamientos que son importantes para la prevención de incidentes, así que empieza con los y añadir a su
lista cuando usted tiene la oportunidad de hacer más análisis.

Martin & Negro (septiembre de 2015). Prevención de lesiones graves y muertes. Seguridad profesional.

Marquet, David L. (2012). Girar a la nave! Una historia real de Turning seguidores en líderes. Nueva York: Cartera / Penguin.

50
CAPÍTULO 6

Concéntrese en lo que quiere (NO EN LO QUE

NO QUIERES)

“Nunca subestime el poder del refuerzo positivo.” -Aubrey Daniels

51
Por qué es importante
Considere este escenario:

Matt es un mecánico en una planta de fabricación y, recientemente, se ha asignado a un área nueva. Él es un buen
mecánico, un compañero útil, y está activo en el comité de seguridad del departamento. Un día su supervisor, Dean, se da
cuenta de lo que hace un poco de mantenimiento preventivo (PM) en una de las máquinas más meticulosos. Él está
concentrando claramente difícil, ya que esta es su primera ronda de PM en esta máquina. Dean tiene el placer de ver que ha
seguido el complicado procedimiento de bloqueo / etiquetado correctamente y se lleva todo el EPP correcto. Mientras que
Dean está observando, Matt recoge una herramienta que no es la herramienta adecuada para lo que está haciendo. Él
empieza a utilizar la herramienta y Dean interviene. Él es claramente frustrado y dice: “Matt, sólo habló de esta última
semana en nuestra reunión de seguridad. Está utilizando la herramienta equivocada para el trabajo. Usted puede lesionarse,
por no hablar de dañar la herramienta o la máquina. Por favor, ve a buscar la herramienta correcta.”Matt Dean da una
mirada confusa y comienza a hacer una pregunta, pero en ese momento la radio de Dean se apaga y se va. A la semana
siguiente Matt dimite del comité de seguridad.

interacciones de seguridad innumerables como la de arriba ocurren todos los días. Cuando está escrito en blanco y
negro, es fácil ver los errores del supervisor hecho- descuidar a reforzar positivamente los comportamientos seguros,
hablando sólo sobre el comportamiento en situación de riesgo, en su defecto para preguntar por qué o dejar que el mecánico
pedir una aclaración, en lugar de reprender del entrenamiento, y sin embargo muchos supervisores bien intencionados hacen
estos errores una y otra vez. ¿Por qué esto es tan?

Se inicia con cómo los supervisores consideran que su papel en la seguridad: policía o de seguridad seguridad de los autocares,

ejecutor o reforzador? Subyacentes suposiciones acerca de su papel en la seguridad tienen una gran importancia.

¿Eres un policía de seguridad o un entrenador de seguridad?

Piense en lo que hacen los policías. Se buscan personas no siguen las reglas. Se analiza la existencia de lo que está mal.
Se ven a sí mismos como agentes de la ley por lo que buscan violaciónes. Si ve a sí mismo como un policía de seguridad,
como un ejecutor de las reglas de seguridad, que influirá en lo que se ve. Verá problemas, violaciónes, y cosas que se pueden
corregir. Y lo que se ve determinará la forma de responder. Un enfoque sobre las violaciones, los problemas y los
comportamientos de riesgo conduce a la utilización de retroalimentación correctiva en el mejor y más consecuencias negativas
(como disciplina), en el peor. Quiero que quede claro, no estoy sugiriendo que usted ignora los comportamientos de riesgo.
Estoy sugiriendo que lo que usted asiste a la mayoría de los juegos en las prácticas de gestión de movimiento que puede ser
productiva o destructiva a largo plazo.

Si usted se ve como un entrenador, como un reforzador, entonces busca lo que las personas están haciendo bien, por lo que es

correcto, y la manera de ayudar a las personas se ponen aún mejor. Otra vez que

52
busca determina lo que se ve y lo que se ve determina cómo responder. Un enfoque en lo que las personas están
haciendo bien conduce a la retroalimentación y refuerzo positivo. Un enfoque sobre cómo puede ayudar conduce a
conversaciones de entrenamiento positivo en lugar de la crítica y la disciplina.

Considere que es más eficaz para motivar a la gente a hacer lo que es: un buen entrenador deportivo derecha o un
oficial de policía? Un buen entrenador saca lo mejor de las personas. Un buen entrenador inspira esfuerzo discrecional.
Un buen entrenador es alguien personas buscan para ayudarles a mejorar. Un oficial de policía es alguien las personas a
evitar (en la mayoría de las circunstancias), ya que dicen a la gente lo que no pueden hacer, emitir billetes, y en general
proporcionan consecuencias negativas. ¿Cuál preferirías ser?

Un buen entrenador saca lo mejor de las personas.

53
¿Por qué tantos policías Supervisores de seguridad?
La mayoría de las personas están de acuerdo en que un enfoque de entrenamiento positivo es mejor, ¿por qué no es que el estilo más

común de gestión de la seguridad? Como se ha comentado, los supervisores no tienen tiempo para hablar de dirigir todos los informes sobre

el comportamiento que ven. Por lo tanto, muchos supervisores eligen para gestionar las excepciones. Como la mayoría de las personas

trabajan con seguridad la mayor parte del tiempo, parece más eficiente para hablar sólo a las personas en situación de riesgo cuando se

observan comportamientos (excepciones). Aunque sin duda es menos tiempo, gestión de excepciones tiene algunos efectos secundarios

indeseables y hace poco para crear hábitos de seguridad (por no hablar de compromiso solo).

Hay otra razón por la que muchos supervisores bien intencionados terminan siendo policías en lugar de los
entrenadores. Tiene que ver con el poder posicional y las consecuencias predeterminados asociados con ser un jefe. Cuando
usted es un jefe, que siempre se puede confiar en las consecuencias negativas que la gente a hacer lo que quiere o necesita.
El resultado final es que se puede reprender, la disciplina, e incluso tener a alguien despedido si no hacen lo que les dicen que
hagan. En realidad, la mayoría de los supervisores no suelen utilizar estas opciones; Sin embargo, los empleados a entender
que tales consecuencias negativas son siempre una posibilidad. Muchos supervisores y gerentes) (sin darse cuenta se basan
en los implícito amenazas. Basándose en las amenazas implícitas o explícitas para motivar que se llama reforzamiento negativo. Es
más comúnmente se conoce como el enfoque de “hacerlo, o de lo contrario”. Este es el enfoque que se ha utilizado con
declaraciones como: “La seguridad es una condición de trabajar aquí.” La implicación es que si no se trabaja con seguridad,
que no va a funcionar aquí. Hacerlo, o de lo contrario. Por desgracia, este es el método por defecto para la gestión de la
seguridad. Debido a que el refuerzo negativo es incorporado cuando usted es el jefe, preguntando o diciendo informes directos
para hacer algo viene con un implícito “o de lo contrario.” Si no se utiliza deliberadamente el refuerzo positivo para reconocer
los comportamientos deseados, informes directos se hacen esos comportamientos sólo para evitar la “o de lo contrario Incluso
la gente.”muy agradable terminan usando el refuerzo negativo, por lo general sin darse cuenta.

Por ejemplo, recientemente he trabajado con un supervisor que estaba muy preocupado por la seguridad de su
equipo. Había sido testigo de alguien que sufren lesiones serias en el trabajo y no quería que sucediera a cualquier
persona que trabaje para él. El creía que tenía que ser duro con seguridad. Dejó en claro a su equipo que tomó
violaciónes de seguridad, incluso de menor importancia muy en serio. Les dijo que “no toleraría” comportamientos de
alto riesgo y que tenía “grandes expectativas” para todos ellos en torno a la seguridad. Le pidió que “no defrauda” él.
Mientras que sus intenciones eran buenas, sin darse cuenta, crea un ambiente de miedo en la que sus subordinados
directos no cuasicolisiones, se escondieron errores, y no se presentaron lesiones menores. Irónicamente, la mejor
manera de ser duro con seguridad no es con amenazas y consecuencias negativas, pero con un uso más
consistente de los positivos.

La manera de ser duro en la seguridad es utilizar sistemáticamente el refuerzo positivo para los
comportamientos importantes.

54
 Ahora, permítanme ser claro, sin duda hay circunstancias en las que los supervisores necesitan utilizar consecuencias
negativas (por ejemplo, violaciónes intencionales de las reglas de seguridad, los delincuentes crónicos); Sin embargo, la excesiva
dependencia de este enfoque es problemático en varios aspectos. En primer lugar, el resultado es justo lo
suficiente-a-conseguir-por el rendimiento. En otras palabras, la gente hace sólo lo que tienen que con el fin de evitar las
consecuencias negativas. En esta seguridad a menudo se manifiesta como empleados que siguen los procedimientos, hacen
evaluaciones de peligro, y usar equipo de seguridad cuando el supervisor está mirando, pero no cuando la supervisión está
ausente. Si usted siente que tiene que ver a su equipo todo el tiempo para asegurarse de que funcionan de manera segura,
probablemente sin saberlo, confiando en el do-it-o-otro enfoque. No se sienta mal; muchos supervisores y gerentes hacen lo
mismo y ya que usted está leyendo este libro, que están aprendiendo una mejor manera.

La segunda razón el enfoque do-it-o-lo demás es problemático es que no tiene efectos secundarios negativos. El
refuerzo negativo es la motivación basada en el miedo. informes directos hacen lo que nos preguntamos por miedo de lo que
sucederá si no lo hacen. Mucha gente piensa que el miedo es el mejor motivador, y el miedo sin duda puede motivar. Si
tenemos miedo suficiente haremos lo que tenemos que hacer para escapar o evitar lo que tememos. El problema es que la
motivación basada miedo-, junto con la falta de refuerzo positivo, da como resultado efectos secundarios que en realidad
socavar la seguridad en el largo plazo. efectos secundarios documentados incluyen la moral inferior, disminución de trabajo
en equipo, la presentación de informes suprimida de incidentes y cuasi accidentes, menor confianza, y la disminución de
compromiso. Estos son exactamente los tipos de cosas que la mayoría de las organizaciones están trabajando para
aumentar! Volviendo al escenario al comienzo de este capítulo, Matt estaba en el comité de seguridad (un ejemplo de
comportamiento discrecional) pero después de su supervisor observó su trabajo y le dio único comentario negativo (a pesar
del hecho de que él hizo varias cosas correctamente y estaba nuevo en el puesto de trabajo), renunció a la comisión.
Cuando consecuencias negativas son las que más sufren los empleados, el resentimiento se acumula y se socava esfuerzo
discrecional.

55
Una mejor manera
Al cambiar su enfoque a lo que están haciendo bien y que reconoce a propósito los comportamientos seguros
que desee más de, que fortalecerá los comportamientos seguros, que sean más consistentes, y al mismo
tiempo construir relaciones, la confianza, la moral, y el esfuerzo discrecional. Pero no es fácil. Requiere la
lucha contra la tentación de manejar únicas excepciones. Requiere ser deliberada con el uso de consecuencias
en lugar de confiar en el enfoque por defecto de refuerzo negativo. Si bien puede ser un reto, la recompensa
por sus esfuerzos serán enormes.

56
Mitos y malentendidos acerca de refuerzo positivo
antes de explorar cómo utilizar el refuerzo positivo con mayor eficacia, es importante entender lo que el refuerzo positivo es
y no es. Hay muchos mitos y malentendidos sobre el refuerzo positivo. La mayoría de las personas tienen ideas
estereotipadas de lo que los refuerzos positivos son, a menudo citando una palmada en la espalda, el elogio, o dinero
como ejemplos. De hecho, esas cosas pueden ser reforzadores o pueden no serlo. Todo se reduce a si funcionan. Un
reforzador positivo se define por su efecto en el comportamiento, lo que puede ser cualquier cosa que sigue un
comportamiento que refuerza ese comportamiento. Pensar en los refuerzos positivos como barras de refuerzo en
estructuras de hormigón. Barras de refuerzo fortalece una estructura. Refuerzo refuerza el comportamiento. Si su
alabanza refuerza un comportamiento (hace que sea más probable que suceda), entonces es un reforzador positivo. Si
el dinero no tiene ningún impacto en el comportamiento, entonces no es un reforzador positivo. La gente puede decir
que les gusta (que no le gusta el dinero?), Pero eso no quiere decir que influye en el comportamiento le interesa. No hay
que confundir lo que personas como con lo que reforzará su comportamiento.

El refuerzo positivo es como rebar- que refuerza la conducta.

Otra idea falsa sobre el refuerzo positivo es que cuanto más grande es el reforzador más eficaz será. Algunas empresas
han intentado utilizar los coches nuevos en los programas de incentivos de seguridad creen que el gran premio será motivar a
un comportamiento seguro. De hecho, el tamaño del reforzador no es la característica crítica. Un comentario positivo de alguien
que respeta a menudo es más potente que la oportunidad de ganar un premio grande, tangible. Los refuerzos no pueden sino
reforzar el comportamiento cuando están estrechamente vinculados con el comportamiento. incentivos de seguridad y los
premios se otorgan con frecuencia a las personas para no tener accidentes en lugar de comportamientos específicos y seguros.
Además, la fuerza de los reforzadores se basa en gran medida en la inmediatez y la probabilidad. Una consecuencia inmediata,
que ocurre mientras una persona está participando en una conducta o inmediatamente después, es mucho más poderoso que
uno que pasa unas horas, días o meses más tarde. Esto explica por qué las personas siguen comiendo papas fritas cuando
saben perfectamente que la grasa y sodio no son saludables. Los chips tienen buen sabor mientras que los comemos; nuestra
salud se ve afectada en algún momento posterior en el tiempo. A esto se añade el elemento de la probabilidad-que es bastante
seguro de que esos chips van a tener buen sabor, pero no es seguro que nuestra salud se verá afectada por comerlos.
consecuencias de alta probabilidad son más poderosos que las consecuencias de baja probabilidad. Esta es la razón por la
amenaza de exceso de velocidad es tan ineficaz en conseguir la mayoría de la gente a conducir el límite de velocidad. La
probabilidad de obtener una multa por velocidad es baja. Nosotros “salirse con la suya” la mayor parte del tiempo. Este es el
caso de muchos de los comportamientos en situación de riesgo en el trabajo. Nos salirse con la suya, no se deje parte del
tiempo-más daño.

Si se toma sólo algunas ideas de este libro, que éste sea uno de ellos. Cuando usted entiende el
poder de ciertas consecuencias inmediatas y que redefine su

57
enfoque para el manejo del comportamiento. A entender el poder de las interacciones diarias de seguridad. Cuanto más
se está hablando a cabo sus subordinados acerca de lo que sólo les ha observado haciendo torno a la seguridad, mayor
será el impacto que tendrá. No es necesario que regalar coches, o crear incentivos de seguridad elaborados, ya que esos
son consecuencias futuras e inciertas. Sólo hay que salir, buscar comportamientos seguros y comentar sobre ellos. Esos,
más ciertas consecuencias más inmediatas tendrán un mayor impacto que cualquier incentivo a reforzar un
comportamiento seguro. Si usted duda de la potencia de las consecuencias inmediatas y pequeñas, pero ciertas, sólo
pensar en algunos de los reforzadores poderosos que, lamentablemente, fomentan conductas de riesgo. Muchos
comportamientos de riesgo-no utilización del PPE, el fracaso para atar los trabajos en altura, levantar objetos pesados
​sola vez de conseguir ayuda, omitiendo los pasos en un procedimiento se llevan a cabo, ya que son más cómodos, más
fácil, y / o ahorrar tiempo. Estas aparentemente pequeñas reforzadores son extremadamente poderosos porque son
inmediatos y cierto. Piense en cuántos comportamientos en riesgo su equipo se dedica a lo que pueden ahorrar unos
cuantos minutos.

Las interacciones diarias de seguridad le permiten entregar consecuencias inmediatas y

ciertas.

58
Cómo mejorar sus habilidades de refuerzo
El uso de la ciencia como una guía, aquí hay algunos consejos que le ayudarán a utilizar de manera más eficaz el refuerzo positivo para

reforzar los comportamientos seguros críticos.

Individualizarlo. Refuerzo no es una talla única para todos proposición. Lo que funciona para una
persona puede no funcionar para otro. Si usted sigue los consejos para construir relaciones con su
tripulación, que tendrá una buena idea de lo que podría reforzar a cada uno de sus subordinados
directos. Por ejemplo, decir: “Tus hijos estarían orgullosos de ti” se reforzarían a alguien que está
tratando de ser un buen modelo para sus hijos.

Ser sincero. Todo el mundo puede ver a través de los intentos insinceros en refuerzo, así que si usted va a
decir algo positivo, asegúrese que significa. Una forma de asegurar que la impresión de ser sincero es ser
específico. Por ejemplo, decir: “Gracias por ayudar con la seguridad de hoy en día” puede sonar sincero pero
diciendo “Me di cuenta de que tomó más tiempo para señalar el procedimiento seguro para el nuevo
empleado; Realmente aprecio eso “, suena sincera.

Se específico. Muchos supervisores piensan que lo hacen un montón de refuerzo, porque dicen cosas positivas
generales como “Buen trabajo!” O “Tuvimos un día seguro hoy en día.” Estas declaraciones no le dicen a las
personas lo que hicieron bien y por lo tanto lo que deberían seguir haciendo . Al identificar con precisión los
comportamientos específicos que le gusta y quiere más de, a aumentar la eficacia. Por ejemplo, podría decir: “Me
di cuenta de que enrolló el mangueras y barrió el suelo antes de salir del área de trabajo. Eso es realmente va a
ayudar a prevenir incidentes tropezar en esa área “.

Entregarlo inmediatamente. El refuerzo es más inmediata, más efectiva es. Un pulgar hacia arriba
cuando ves a alguien atar es más eficaz que hablar con ellos al final del turno. Coger a la gente en
el acto y reforzar.

Utilizarlo con frecuencia. Se necesitan muchos refuerzos para hacer un hábito. Esto es particularmente cierto cuando alguien

está trabajando para cambiar un hábito peligroso para un hábito seguro. Cuanto más frecuentemente el comportamiento se ve

reforzado, más rápido se cambia.

Lo utilizan para moldear el comportamiento. No guardar refuerzo para un rendimiento por encima y más allá; utilizarlo para construir
por encima y más allá del rendimiento. Al reforzar los avances en la dirección correcta, ayudará a las personas a construir
hábitos más seguros más rápido.

Evitar peros y sándwiches. Cuando sea posible, evitar la mezcla de retroalimentación positiva y
constructiva. Señalando lo que alguien hizo bien y luego agregar “pero” a menudo se limpia el valor
de refuerzo de nada positivo que ha dicho. La colocación de retroalimentación negativa entre
positivos es igual de ineficaces. Deje que su refuerzo está sola.

Mantener al menos una proporción de 4: 1. La buena supervisión implica consecuencias tanto positivas como
negativas. Es la relación que importa. El mantenimiento de una relación de 4: 1 de positivos a negativos ayudará a
minimizar los efectos secundarios no deseados de los negativos y asegurarse de que está utilizando
suficientemente positivos para reforzar los comportamientos críticos. Esta es una regla general, no destinados a
cada interacción. Si

59
usted se encuentra el uso de más negativos con un informe directo, buscar lo que están haciendo bien o
para las mejoras que se pueden reforzar positivamente. Si está utilizando más positivos con un informe
directo, no buscar activamente algo que criticar. A mayor que 4: 1 proporción está muy bien.

Pedir más, decir menos. Mientras que decirle a un subordinado directo de lo que han hecho bien pueden
reforzarse, hacer preguntas es otra gran manera de reforzar el comportamiento. Hacer preguntas da a la gente la
oportunidad de contar lo que saben (y que pueden ser reforzados por lo que se aprende cuando se escucha).

Utilice tangibles con moderación. Mientras que los tangibles ocasionales (baratijas, gorras, entradas para las
películas, billetes de lotería, etc.) se pueden añadir interés y el entusiasmo, la mayor parte de su refuerzo debe ser de
naturaleza social. interacciones verbales que dejan la sensación de los empleados como lo que están haciendo las
cosas son los mejores refuerzos de todo, y que son libres.

60
¡EMPEZAR HOY!

Si bien es difícil de hacerlo bien, el refuerzo positivo es de valor para seguir adelante. No sólo va a reforzar los comportamientos seguros (lo que reduce las

lesiones), que también construirá compromiso, construir relaciones, generar confianza y mejorar la moral. Así que ¿por dónde empezar? El error más grande

que la mayoría de la gente hace no está siendo lo suficientemente específica. Para empezar, la localización de los comportamientos que desea.

61
CAPÍTULO 7

RESPONDER CON ATENCIÓN AL FRACASO

“Un incidente no debe ser visto como un fracaso o una crisis, ya sea por administración o por los colegas. Un
incidente es una lección gratuita, una gran oportunidad para centrar la atención y aprender colectivamente “. -Sidney
Dekker

62
Por qué es importante
Su hija adolescente le llama de una fiesta. Ella ha estado bebiendo. Ella sabe que va a estar enfadado,
pero ella no quiere volver a casa o andar con cualquiera de sus amigos, ya que han estado bebiendo
demasiado. ¿Como reaccionas? Estas loco. Estás decepcionado. No se puede creer que ella te engañó
(ella dijo que iba al cine con amigas). Su reacción inmediata podría ser la de gritar y gritar y decirle que
está conectado a tierra hasta que ella es de 25. Lo que se querer decir y lo que debería decir son dos cosas
muy diferentes, pero una cosa es cierta: lo que terminan diciendo influirá en su capacidad para ayudar a
su hija a navegar futuras tentaciones de la adolescencia.

Ella ha participado en una mala conducta (mentira y beber). Pero también ha hecho algo bueno, ella se llama
a dar un paseo en lugar de conducir en estado de embriaguez. La decisión de mentir y bebida pasó hace horas.
La decisión de llamar a que ocurrió hace minutos. La decisión de llamar es el comportamiento que debe elegir
para responder a. Ese es el comportamiento que tiene más probabilidades de ser fortalecida o debilitada por tu
reacción. Recuerde, consecuencias inmediatas son los más poderosos.

El corolario de la seguridad es el momento sus subordinados le dicen acerca de un incidente de seguridad menor
o falta cercana. Al igual que el momento en que su hija llama desde el partido, lo que se hace en ese instante se
determinará si o no se entero de futuros incidentes y cuasi accidentes. Si usted reacciona con el incidente en lugar de
reaccionar a la narración sobre el incidente, que está haciendo un grave error.

Mientras que nadie quiere oír hablar de fallo (fallo en los sistemas de seguridad, el fallo en los procesos, el fallo en el
juicio), el rayo de luz en todas las formas de fracaso es que son oportunidades para aprender. Estos eventos no deseados de
seguridad proporcionan datos sobre cómo la seguridad está realmente trabajando, a diferencia de lo que pensamos que está
trabajando. Descubren deficiencias de los sistemas y procesos que, a su vez, permiten a los cambios de seguridad que se
realicen para prevenir futuros incidentes. Averiguar su hija está bebiendo es molesto. Pero es mucho mejor saber lo que está
haciendo realmente porque ese conocimiento le permite administrar el comportamiento. Es molesto para descubrir que sus
subordinados directos rutinariamente ignoran un procedimiento de seguridad crítica, pero sabiendo la verdad le permite
gestionar el comportamiento y construir hacia un futuro más seguro.

Si bien estas situaciones pueden ser complicados, su reacción a la notificación de estos eventos debe ser
algo como, “Gracias por decírmelo. Vamos a encontrar la manera de evitar que esto suceda de nuevo “Para que
quede claro, no estoy sugiriendo refuerzo positivo para los incidentes, cuasi accidentes o acciones inseguras.;
Estoy sugiriendo un refuerzo positivo para la información honesta de esos eventos.

Positivamente reforzar información honesta de malas noticias.

63
Informes Cuasi Accidentes
Un gran ejemplo de la importancia de cómo la gestión responde a los eventos no deseados de seguridad está en la presentación de

informes falta cercana. La mayoría de las organizaciones a entender el valor de y trabajan duro para crear sistemas de información de

casi colisión. A pesar del tiempo, energía y recursos que se les, los sistemas de notificación falta cercana a menudo fallan a la altura de

su potencial. Una vez que entienda el comportamiento científicamente, a entender por qué. El comportamiento deseado en los informes

de falta cercana es para los empleados comunicar cualquier acontecimiento que otros puedan aprender de, con el fin de prevenir

incidentes o lesiones en el futuro. Cualquier evento de seguridad es una oportunidad para aprender, por lo que se anima a todos los

informes.

Por desgracia, la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por conseguir que los empleados reportar casi accidentes. Los que

se deje informaron caen en una de tres categorías:

1. Menores cuasi accidentes como cortes de papel, las picaduras de insectos, o un ciervo en el arcén de la carretera en el camino

al trabajo

2. Muy graves casi accidentes que no pueden ser cubiertos o ignorados

3. cuasi accidentes que tenían testigos (por lo tanto no informar no es una opción) ¿Por qué existe una brecha entre la

intención de informes falta cercana (informe alguna caso de que otros puedan aprender de) y el impacto final (algunos

incidentes menores y algunos incidentes importantes con poco en el medio)? Por desgracia, muchos sistemas de

notificación de falta cercana terminan desalentar el mismo comportamiento que requieren: informar una situación en la

que podría haber ocurrido una lesión o daño, pero no lo hicieron. Los sistemas-y aquellos que implementan los sistemas

sin querer castigar a los informes de fallos significativos cerca.

Tenga cuidado de no desanimar sin intención de informes.

64
Sanción intencionales y no intencionales
La ciencia de la conducta define el castigo como cualquier cosa que sigue el comportamiento que disminuye la
frecuencia de la conducta. En el lenguaje cotidiano, cuando suceden cosas malas a la gente después de que hagan
algo, tienden a dejar de hacerlo. Al mirar lo que ocurre con la mayoría de los empleados que informan significativa
cuasi accidentes se pone de manifiesto que el castigo no intencional es en el trabajo. Preguntar a los empleados de
primera línea y ellos le dirán que notificar una falta cercana significativa conduce a consecuencias indeseables para
ellos. investigaciones rigurosas pueden sentirse como una inquisición a la persona informante. llamadas telefónicas de
ejecutivos, mientras que la intención de mostrar el apoyo y la atención positiva, puede ser muy intimidante para el
receptor. Publicitado cerca de boletines se pierda puede llamar la atención no deseada y la vergüenza a la persona y /
o equipo. En el peor de los casos, empleados que se presentan casi accidentes son disciplinados por su papel en ellos.
Si bien la gestión menudo niega que las consecuencias negativas están asociadas con la presentación de informes
falta cercana, la frecuencia de los informes, a saber, la falta de ella, indica lo contrario.

sesenta y cinco
El hecho de que no es castigar, no significa que está reforzando

Incluso si no están castigando consecuencias asociadas con la presentación de informes falta cercana,
eso no significa que hay consecuencias positivas. Falta cercana de informes es una actividad voluntaria.
Gestión podría decir que es un requisito; Sin embargo, con tantos empleados que trabajan fuera de la
estrecha supervisión, es difícil de hacer cumplir. Las actividades de voluntariado requieren el apoyo de
consecuencias positivas. Por desgracia, no informar de una falta cercana está reforzando positivamente
de forma natural, por lo tanto, el refuerzo positivo debe ser incorporada en los procesos de información de
casi colisión. Sin el refuerzo positivo, un empleado Frente a la decisión entre la información y
potencialmente sentir vergüenza, a la parrilla, o incluso disciplinado; o, sin decir nada y evitar todas las
consecuencias negativas, se opta por guardar silencio.

Informar a sus propios errores nunca se está reforzando positivamente.

Podría parecer que hay una consecuencia positiva de gran alcance para informar de un fallo próximo y que es, la
prevención de una lesión por parte de un compañero. Si bien esto es una consecuencia positiva para la mayoría de los
empleados, es un futuro incierto y consecuencia y por lo tanto no es tan poderoso como era de esperar. Añadir en el hecho
de que la información podría dar lugar a las consecuencias negativas inmediatas y no es ninguna sorpresa organizaciones
luchan para acercarse a la señorita de informes que se produzca.

66
notificar sucesos
Desde una perspectiva consecuencia, la presentación de informes de una falta cercana es una cosa, pero informar de un
incidente real lleva a un nivel superior. Las consecuencias negativas para los incidentes reales no sólo son más propensos,
que a menudo son más graves. No debe ser ninguna sorpresa que muchas organizaciones experimentan subregistro.
Mientras que los altos directivos no quieren creer, la verdad es que el subregistro es un fenómeno relativamente común. Es
pequeño y sucio secreto de la seguridad. Una vez más, si se entiende el comportamiento científicamente a entender por qué
esto es.

consecuencias negativas desalientan la comunicación de incidentes. Muchas de esas consecuencias son

los mismos que los asociados con casi accidentes (culpa, investigaciones desagradables, vergüenza,
disciplina), pero el castigo no es el único culpable aquí. Otra consecuencia socava la presentación de
informes y se disfraza como incentivos positivos refuerzo de seguridad.

incentivos de seguridad son muy populares y muchas personas creen que son útiles. La verdad es que la mayoría de
los incentivos de seguridad no son sólo no útiles, que son perjudiciales. Los típicos premios de incentivos de seguridad un
premio o dinero para ir de un período de tiempo sin una lesión. Algunos ejemplos son los equipos reciben las chaquetas de
cuero si van seis meses sin lesiones registrables, los individuos que no han tenido un incidente en un mes deben su
nombre entró en el sorteo de un teléfono inteligente, bonos de fin de año se basan en la reducción de la incidencia tarifa.

Estos programas pueden parecer razonables. Después de todo, el objetivo es eliminar incidentes. El
problema con incentivos basados ​en no tener incidentes es que los empleados pueden obtener el incentivo de
tres maneras posibles:

1. Los empleados trabajan de forma segura y por lo tanto ganar el premio a través de un comportamiento seguro deseado. En este caso,

los incentivos están funcionando de la manera esperamos y tenemos la intención; que están motivando un comportamiento seguro y

que el comportamiento seguro es la prevención de incidentes.

2. Los empleados se involucran en algunos o muchos de los comportamientos de alto riesgo, pero son la suerte de que ninguno de los

comportamientos de riesgo dan lugar a un incidente. En este caso, los incentivos están recompensando suerte y posiblemente

enseñar a los empleados en situación de riesgo que los comportamientos son aceptables

- “No va a pasar a mí!”

3. Los empleados se involucran en conductas de riesgo y algunos de los que están en situación de riesgo comportamientos

dan lugar a incidentes, pero los incidentes no son reportados con el fin de evitar la pérdida del incentivo. En este caso, los

incentivos están motivando a la falta de informes de incidentes. En cada uno de mis clientes que tiene este tipo de incentivos,

los empleados de primera línea admitir a mí que no informan de todos los incidentes, ya que no quieren perder el incentivo.

Es importante destacar, que a menudo hacen hincapié en que ellos no quieren arruinarlo por sus compañeros. Como uno de

los empleados de primera línea lo puso, “¿Cómo le gustaría ser el que causó todos sus compañeros pierdan quinientos

dólares?” Si se declara una lesión menor llevado a conseguir la parrilla (y posiblemente disciplinados) por la dirección y la

pérdida de dinero incentivo para usted y todos sus compañeros, le reportar?

67
Aprender de Comportamiento
Como supervisor de primera línea es probable que no puede cambiar los sistemas de incentivos en su
organización. También muy probablemente no tiene voz en los sistemas de información de casi colisión y las
consecuencias asociadas con ellos. ¿Entonces que puedes hacer? Usted puede tratar de proteger a sus
subordinados directos de algunas de las consecuencias de castigar asociados con esos sistemas (por ejemplo, la
publicación pública de casi accidentes, a la parrilla sobre un incidente una y otra vez). Por supuesto que puede
tratar de compensar algunas de las consecuencias negativas de la organización a través del uso del refuerzo
positivo. Recuerde, usted tiene la ventaja de ser capaz de ser más inmediato y seguro con sus consecuencias.
También puede tratar de educar a los gerentes y ejecutivos sobre el impacto de consecuencias negativas no
deseadas para informar casi accidentes e incidentes. aprender del fracaso sucede incluso antes de que se produzca
la falta cercana o incidente. Su oportunidad de aprendizaje radica en el comportamiento diario.

En lugar de esperar hasta que suceda algo (una falta cercana o un incidente), lo ideal es que los empleados comunicar, precursor
eventos. eventos precursores incluyen condiciones peligrosas, sistemas de organización defectuosas, y las deficiencias en las
prácticas de seguridad. Como se discutió en
Capítulo 4 , Las organizaciones suelen tener sistemas para reportar peligros. Oportunidades para analizar los sistemas de
organización defectuosos se deben crear. Los supervisores deben hacer preguntas para descubrir problemas del sistema,
tales como la formación inadecuada de seguridad, procedimientos poco claros, o estrategias de gestión que fomentan los
atajos de seguridad. Las lagunas en las prácticas de seguridad más a menudo se identifican a través de la observación. Como
supervisor se les ve, pero aquellos en la mejor posición para verlos son los empleados de primera línea. Lo ideal sería que su
equipo estaría dispuesto a hablar de su propio comportamiento en situación de riesgo. Estarían dispuestos a discutir los
momentos en que se ven tentados a tomar atajos, ocasiones en las que se olvidan de usar equipo de seguridad, situaciones
en las que no informan de los peligros, y las razones no hablar cuando ven a un compañero hacen algo inseguro. Esta sería la
mejor manera de aprender y mejorar, porque este tipo de comportamientos son precursores de los incidentes y cuasi
accidentes. Conseguir esa información requiere una cultura de confianza. También requiere una querer

medio ambiente en lugar de una Tiene que ambiente alrededor de informes de seguridad y superación. Teniendo en cuenta las consecuencias

negativas que dominan la mayoría de los sistemas de seguridad, la seguridad es claramente en el Tiene que campamento en la mayoría de

las organizaciones. Pero no tiene que ser de esta manera.

eventos precursores proporcionan las mejores oportunidades para aprender y prevenir

incidentes.

Piense en las personas que sienten pasión por los deportes. Mi mentor, Aubrey Daniels, es un apasionado del
golf. Le encanta el golf y siempre se esfuerza por mejorar. Se lee en el golf. Él mira vídeos sobre el golf. Él contrata
a los profesionales del golf para el entrenamiento. Cuando falla un tiro pide a sus socios de golf lo que hizo mal. Se
presta especial atención a

68
su propio comportamiento (agarre, postura, columpio) y constantemente se esfuerza por mejorar. Si bien parece
poco probable que pudiéramos conseguir empleados de primera línea que muestran que el nivel de pasión y
compromiso para mejorar la seguridad y sus propios comportamientos seguros, sin duda podríamos avanzar en
esa dirección. Usted podría estar pensando que es imposible, porque la seguridad no es tan divertido como el
golf, pero la pasión y el entusiasmo no están en función de la actividad. Piense en las máquinas tragamonedas.
No hay nada intrínsecamente divertido de sentado frente a una máquina, apretando botones y el control de la
pantalla. De hecho, en la superficie que se parece sospechosamente a muchos puestos de trabajo. Pero hay un
montón de personas que son apasionados y entusiastas de hacerlo, de hecho pagan para hacerlo! La pasión y el
entusiasmo son una función de las consecuencias positivas. Si queremos más pasión, el compromiso, la
presentación de informes,

El mensaje de fondo aquí es que hay conductas relacionadas con la seguridad de que sus subordinados hacen (o no hacer)
todos los días que proporcionan valiosa de aprendizaje, al igual que casi accidentes e incidentes hacen. Con el fin de aprender
esas lecciones, sus subordinados necesitan para informarle sobre los comportamientos relacionados con la seguridad. Eso
requiere la creación de una cultura de confianza y de refuerzo dentro de su equipo de trabajo. Se requiere la creación de un
ambiente donde sus subordinados directos que ven como su entrenador de seguridad (como un profesional de golf) y por lo tanto
se buscan para ayudarles a mejorar (en lugar de ocultar de usted para evitar problemas). Imagínese un lugar de trabajo donde
los empleados dicen, “Hey jefe, mi Ven observar y dime si estoy haciendo todo de forma segura.” Es posible.

69
Estrategias para fomentar la denuncia
A continuación se presentan consejos para aumentar la disposición de los empleados para reportar incidentes, cuasi accidentes y eventos

precursores, para mejorar el aprendizaje organizacional.

Analizar las consecuencias actuales. Mira lo que anima la actualidad o desalienta la presentación de informes
para que sepa lo que tiene que cambiar. (El siguiente capítulo se presentará el PIC Análisis / NIC ® lo cual es una gran
herramienta para hacer eso).

Minimizar el trabajo. Al informar sobre los eventos de seguridad está consumiendo engorrosos o tiempo-, las personas
son menos propensos a reportar. La notificación sea tan rápido y fácil como sea posible. Obviamente, aprendiendo de eventos
requiere suficientes detalles, por lo que algunos recopilación de información es inevitable. Sólo que sea lo más rápido y sin
dolor como sea posible.

Eliminar la vergüenza. A nadie le gusta admitir que en mal estado. Tener toda la organización saber sobre
él hace que sea mucho peor. Trate de obtener el aprendizaje sin identificar y / o embarazoso a la persona que
lo experimentaron de primera mano. Proteger el anonimato cuando sea posible.

Hacer consecuencias inmediatas positivo. La consecuencia inmediata de la presentación de informes / discutir cualquier
caso no deseado de seguridad debería hacer que el empleado contenta, informaron. Un arranque de ira o el aspecto de la
decepción de que se desalentar la presentación de informes. Compruebe sus emociones y recordar que su primera prioridad es
reforzar el comportamiento de la presentación de informes.

Que la gente sepa que importaba. La mejor reforzador para reportar una falta cercana, incidente, o discutir
un evento precursor, es saber que ayudó a otros a evitar hacerse daño, o la mejora de la seguridad de alguna
manera. El peor escenario es lo que aparece a entrar en el agujero negro de la organización, para no ser visto o
escuchado acerca de nuevo. Dar a conocer las mejoras (sin avergonzar a nadie) ayuda a cultivar un ambiente
de aprendizaje.

Admita sus errores. Se cometen errores también. Un error común supervisores marca implica
inadvertidamente se centra en la producción, lo que contribuye a los empleados por tierra y tomar atajos. Por
ejemplo, puede correr a través de una charla de seguridad, debido a las demandas de producción, el envío de
un mensaje sin querer que la producción es más importante. El equipo va a apreciar que reconocer sus
errores y cómo se aprendió de ellos, y será más probable que hagan lo mismo.

Hacer preguntas para descubrir el aprendizaje. A veces la gente necesita que llevó a hablar de lo que ha ido mal.
Aquí hay algunos temas de conversación que ayudarán a las oportunidades de aprendizaje de descubrir.

Debe ser difícil de hacer ____ segura. ¿Cómo lo haces?

Cuando hice este trabajo tuve la tentación de tomar ____ acceso directo. ¿Qué hay de tí? ¿Qué tan bien la

formación preparará para hacer ____ de forma segura? ¿Qué pasa cuando el trabajo no salen según lo

planeado?

¿Le parece que el procedimiento tiene suficiente detalle para ayudarle a hacer ____ de forma segura?

70
¡EMPEZAR HOY!

Reconociendo que el fracaso es inevitable pero ser implacable sobre el aprendizaje de ella es el sello de una cultura de seguridad ejemplar.
Independientemente de que su organización es en este viaje, puede crear una cultura de aprendizaje dentro de su equipo. Dos buenos lugares
para comenzar son el análisis de consecuencias existentes para informar y admitir cuando se cometen errores. Hará falta tiempo para que sea
aceptable para los demás a admitir sus errores así que sea paciente y mantener refuerzo.

71
CAPÍTULO 8

ELIMINAR LA CULPA

“Abolir todas las sanciones financieras y profesionales como consecuencia de un suceso. Suspender los
practicantes después de un incidente debe ser evitado a toda costa. Estas medidas sirven absolutamente ningún
propósito que no sea haciendo incidentes en algo vergonzoso, algo que se mantuvo oculto. Si su organización
tiene este tipo de reglas en el lugar, usted puede contar con perder la oportunidad de una gran cantidad de
valiosa información de seguridad. ”-Sidney Dekker

72
Por qué es importante
La culpa es el enemigo de la mejora de la seguridad. Todas las estrategias discutidas en este libro se ven
socavados por la culpa. La culpa relaciones dañe, destruya compromiso, amortigua la apertura, y se diluye el
aprendizaje.

Desafortunadamente, no es una herencia de la culpa en la seguridad. Cuando algo malo sucede por
lo general hay una llamada para averiguar quién es el responsable. Esto se basa en parte en la creencia
de que si encuentra la persona responsable puede solucionar esa persona y, por tanto, solucionar el
problema. Rara vez es así de simple. La mayoría de los incidentes de seguridad son la conjunción de una
serie de factores (condiciones, los comportamientos, las debilidades sistémicas). Para echar la culpa a
una persona o un acto casi siempre es demasiado simplista. Incluso en los casos en que un empleado
hizo claramente algo que contribuyó al incidente, la culpa (y las consecuencias negativas que suelen
seguir) rara vez se resuelve el problema. Cuando un “error humano” se determinó que la causa o una
causa que contribuye de un incidente, es importante que nos tomamos el tiempo para entender por qué la
persona hizo lo que hicieron.

Con el fin de comprender el elemento de la conducta humana de cualquier evento de seguridad y esto es importante, para

aprender cómo evitar que vuelva a suceder, tenemos que hacer un mejor trabajo de analizar el comportamiento de riesgo. El PIC /

Análisis NIC es una herramienta basada en la ciencia del comportamiento, que hace precisamente eso. Nos ayuda a ver las múltiples

causas de la conducta de alto riesgo, que a su vez permite la resolución de problemas más productivo.

La culpa se interpone en el camino de la solución de problemas productivos.

73
¿Cómo detener el juego de la culpa?
La eliminación de la culpa requiere la adopción de la creencia de que la mayoría de la gente trata de hacer un buen trabajo la
mayor parte del tiempo. La gente no hace intencionadamente errores. La gente no quiere salir herido. En mi experiencia, los
empleados involucrados en incidentes de seguridad estaban tratando de hacer un buen trabajo. Sólo estaban tratando de
obtener el producto producido, cumplir con el programa, y ​/ o mantener al cliente feliz. Después de un incidente que es fácil
de jugar de la butaca y el punto a lo que parece ser las cosas obvias que deberían haber hecho. Sin embargo, si estuviera en
sus zapatos, haciendo lo que estaban haciendo, sabiendo lo que saben, que trata de las distracciones y presiones que
estaban tratando con, es muy posible que haya hecho lo mismo.

El PIC / Análisis NIC le ayuda a ponerse en los zapatos de los intérpretes para que pueda entender las decisiones que
toman. Es una manera de aplicar lo que sabemos sobre lo que hace más potente y consecuencias de usar que analizar por
qué comportamientos se producen o no se produzcan. Se tiene en cuenta que cada comportamiento tiene múltiples
consecuencias (algunos positivos y otros negativos) y es la ponderación de las consecuencias que determina lo que las
personas terminan haciendo. Una vez que pueda analizar con precisión las consecuencias, puede empezar a predecir y
modificar el comportamiento.

Hemos discutido el hecho de que ciertas consecuencias inmediatas y son más poderosos, pero a mayor
profundidad y analizar sistemáticamente el comportamiento, es útil usar el siguiente modelo para categorizar todas
las consecuencias de un comportamiento particular. 1

Tipo de Consecuencia:
PAG ositive al ejecutante
norte egative al ejecutante

Cuando la consecuencia sigue el comportamiento:

yo mmediately: mientras que el comportamiento es sucediendo o inmediatamente después

F uture: unos pocos minutos, horas, días, o más largo

Probabilidad de la consecuencia que ocurre:

do Determinados: la consecuencia va a pasar cerca o al 100 por ciento

T ncertain: la consecuencia sucede solamente una parte del tiempo

Positivo frente NEGATIVO A consecuencia positiva es uno que estimula más de lo mismo comportamiento y una
consecuencia negativa (que no debe confundirse con un reforzador negativo) es uno que desalienta más de lo
mismo comportamiento.

Ya sea una consecuencia es positivo o negativo varía de un individuo a otro. Todos somos diferentes en función
de si las consecuencias particulares tendrán un impacto positivo o negativo sobre nosotros. Por ejemplo, algunas
personas les gusta la alabanza pública y trabajarán para conseguir más de él. Otras personas sienten vergüenza por
ella y trabajarán duro para evitar cualquier reconocimiento frente a los demás.

Inmediata versus FUTURO Consecuencias, que son inmediatas son mucho más potentes que los que son el
futuro. Cuanto más lejos en el tiempo se produce una consecuencia

74
después de un comportamiento, más débil es su influencia en el comportamiento. Esta es una de las razones por las que la
consecuencia amenazado de dolor de espalda crónico no es muy eficaz a persuadir a los jóvenes, empleados fuertes para
doblarse y levantar correctamente o para pedir ayuda al levantar. Los jóvenes son relativamente seguro de que no hará daño a sus
espaldas la próxima vez que levantar algo. Las lesiones de espalda a menudo son acumulativos, por lo que pueden desarrollar
problemas de espalda después de años de la elevación incorrecta, si desarrollan problemas en absoluto.

Por otra parte, las consecuencias inmediatas de la elevación incorrecta (desde el punto de vista del empleado
de) incluyen dichos beneficios inmediatos como el ahorro de tiempo y esfuerzo, comodidad y aspecto fuerte e
independiente (si la alternativa está pidiendo ayuda).

CIERTO VERSUS INCIERTO Consecuencias que son ciertas son mucho más potentes que los que son inciertos.
Un buen ejemplo de una cierta consecuencia se está quemando la mano si toca una estufa caliente. Esto sucederá
cada vez que se toca una estufa caliente. Cualquier persona con los niños sabe que por lo general sólo se necesita
una experiencia para un niño aprenda a no tocar la estufa de nuevo. En este caso, una lesión dolorosa demuestra
ser un poderoso consecuencia, ya que es cierta e inmediata.

Un buen ejemplo de una consecuencia incierto sufre una lesión en la cabeza de no uso de un casco al montar en
bicicleta. Se podía andar en bicicleta sin casco de un día tras día durante años y no tener una lesión en la cabeza.
Primeros derribado de su bicicleta y golpear su cabeza es incierto. Cualquiera que haya tratado de convencer a los
adolescentes a usar un casco (y, de hecho hebilla para arriba) entiende este problema también. Para defender su
posición, dicen los adolescentes, “Me paseo sin casco todo el tiempo y nada malo ha sucedido.” La naturaleza incierta
de la mayoría de las lesiones conduce al desarrollo de muchos hábitos inseguros.

consecuencias inmediatas y ciertos son los más poderosos.

PICS y NIC Poner todas las piezas juntas, podemos analizar el poder o la fuerza de ninguna
consecuencia, determinando si es positivo o negativo, inmediato o futuro, ciertos o inciertos. Como
muestra el diagrama siguiente, consecuencias que son a la vez inmediata y cierta (independientemente de
si son positivos o negativos) son los más poderosos.

Consecuencias que son positivas, inmediata, pero incierto, son los siguientes más poderosos. (Piense en
ganar en una máquina tragaperras o la captura de un pez. Ambos son P, I, pero T y sin embargo son
consecuencias muy poderosas.) Las consecuencias que son negativas, inmediata, pero incierto son menos
potentes. Pensar en usar el castigo intermitente con sus hijos. Es menos eficaz, ¿verdad? Esas consecuencias que
son ciertas pero el futuro (ya sea positivo o negativo) también son menos potentes. Por último, consecuencias que
son el futuro e incierto son los más débiles de todos.

75
76
PIC / Análisis NIC ®
Aubrey Daniels Internacional (ADI) creó el Análisis PIC / NIC como una forma sencilla de analizar cualquier comportamiento.
En la seguridad, por lo general muestra cómo en riesgo el comportamiento está siendo alentado por los reforzadores no
planificados y qué tan seguro el comportamiento por lo general se desaconseja involuntariamente. El PIC / Análisis NIC es
muy útil en mostrarnos todas las diversas fuentes de consecuencias y la magnitud del impacto que cada uno tiene. También
nos ayuda a ver cómo organizar consecuencias con el fin de fomentar la seguridad sobre el comportamiento de riesgo.

En mi experiencia, muchos PIC / NIC análisis muestran que los comportamientos de alto riesgo están involuntariamente
reforzadas por la administración y compañeros que tienen una historia de refuerzo de trabajo de forma rápida y sin la suficiente
atención prestada a la seguridad. También se destacan con frecuencia muchas barreras para un comportamiento seguro que hacen
que sea difícil o imposible para que los empleados hagan lo correcto. Por último, estos análisis pueden mostrar cómo antecedentes
pueden ser mejor utilizados para provocar un comportamiento seguro. Puede ser útil hacer una serie de PIC / NIC análisis para
mostrar la interrelación de los antecedentes y las consecuencias de una organización.

Aquí es un ejemplo común. empleados de primera línea a veces aceleran mientras opera el equipo.

PIC / ANÁLISIS NIC ®

Operador de conductas de riesgo: El exceso de velocidad, mientras que los equipos que operan

Como se puede ver en este análisis, hay cuatro PICs y un PFC por exceso de velocidad. Sólo hay una
negativa y no se sabe, por lo tanto, más débil. Una inspección más cercana

77
muestra que tres de las consecuencias positivas para el comportamiento en situación de riesgo están relacionados con una mejor
productividad. Los antecedentes también muestran un patrón de enfoque en la producción. Esto nos dice que probablemente hay
muchas maneras intencionales y no intencionales que trabajar rápidamente (y por lo tanto cada vez más hecho- trabajo o percibir
que son) se refuerza en este lugar de trabajo.

¿Eso significa que el supervisor tiene la culpa? No. A continuación se muestra un PIC / Análisis NIC en la conducta del
supervisor. Un común conductas de riesgo que los supervisores realizan es alabar a los empleados de alta productividad (o
el cumplimiento de plazos) sin comprobar para asegurarse de que el trabajo fue hecho sin tomar atajos seguridad. ¿Por qué
un supervisor que se preocupa por la seguridad de hacer esto?

PIC / ANÁLISIS NIC ®

Supervisor de conductas de riesgo:
Alabando a los operadores para la productividad sin atender a la seguridad

En este análisis, al igual que el análisis de operador, hay consecuencias más positivas que negativas para la
fabricación de las comunicaciones de seguridad secundaria y los aspectos positivos son más poderosos que el negativo.
También hay antecedentes centrados en la productividad.

78
El supervisor (como el operador) es la elección de la conducta en riesgo debido a los antecedentes y
consecuencias apoyan hacerlo.

Este análisis se puede realizar en todos los niveles de la organización. Veamos lo que podría estar sucediendo en los
niveles superiores, donde se toman las decisiones acerca de los sistemas de organización, tales como sistemas de incentivos,
que están implicados en el análisis de supervisor.

PIC / ANÁLISIS NIC ®

Ejecutivo conductas de riesgo:
Con un peso de productividad mucho más alta que la seguridad en un sistema de incentivos

En cada caso, el intérprete (operador, supervisor, ejecutivo) está haciendo lo que tiene sentido teniendo en cuenta los
antecedentes y las consecuencias que operan en su comportamiento. Están haciendo lo que parece ser el mejor para la empresa;
Después de todo, las empresas deben producir a permanecer en el negocio. Como se puede ver, es demasiado fácil para los
líderes para tener buenas intenciones con respecto a la seguridad, pero sin intención de tener un impacto negativo.

79
La eliminación de la culpa es un picnic
El PIC / Análisis NIC tiene la culpa de la seguridad mediante el descubrimiento de las causas reales de comportamiento. El análisis
nos ayuda a ver que no es bueno simplemente culpar a los empleados de primera línea (o el supervisor de primera línea) para el
comportamiento en situación de riesgo. Para disciplinar al operador por exceso de velocidad o el supervisor por no gestionar el
exceso de velocidad no está recibiendo en el corazón de la cuestión de que la organización empuja la productividad sobre la
seguridad. Culpar a los que están en la primera línea no sólo es improductiva, es injusto.

Un enfoque más productivo y justo es entender, a través del PIC / Análisis NIC, lo antecedentes y
consecuencias están contribuyendo al problema y realizar cambios en ellos. A veces, los antecedentes y las
consecuencias están integrados en un sistema ya veces son emitidos directamente por la administración, pero
de cualquier manera, el análisis les permite ser examinados y cambiados para alterar positivamente en el
comportamiento. En lugar de culpar a la gente, el PIC / Análisis NIC redirige la culpa a los antecedentes y
consecuencias y nos ayuda a hacer cambios para mejorar.

La culpa antecedentes y consecuencias, no personas.

80
 ¡EMPEZAR HOY!

Tome uno de los comportamientos críticos identificados en el Capítulo 5 y tratar de hacer un PIC / NIC Analysis® sobre el comportamiento de riesgo que está

sucediendo en su lugar. Una vez que entienda por qué las personas hacen el comportamiento en situación de riesgo, que estará en mejor posición para

ayudarles a mejorar. Asegúrese de buscar en los comportamientos desde la perspectiva del ejecutante, e incluyen el intérprete si es posible.

1 Partes de este capítulo se reproducen a partir Salvo por accidente por Judy Agnew y Aubrey Daniels, con el permiso de

rendimiento Publicaciones Gestión (Atlanta).

81
CAPÍTULO 9

Considerar la seguridad en todas las

decisiones

Todo lo que haces como un líder podría tener implicaciones para la seguridad.

82
Por qué es importante
Hasta ahora hemos cubierto algunas medidas concretas que puede tomar para mejorar su liderazgo en seguridad. Teniendo en
cuenta la seguridad en cada decisión es un poco más difícil de conseguir sus manos alrededor. Vamos a empezar con algunos
ejemplos de lo que sucede cuando la seguridad no se considera en las decisiones de organización.

Los operadores en una planta de fabricación habían sido responsables de un bloque de máquinas, a la vez funcionando
las máquinas y haciendo mantenimiento menor. Tenían un sentido de propiedad sobre su área de trabajo. Con el fin de
acortar el tiempo de formación nueva de alquiler, la administración decidió simplificar el papel de los operadores de la
máquina. Operadores trabajaron juntos se ejecuta a todas las máquinas o hacer mantenimiento menor, pero no ambos. La
decisión dio lugar a un aumento de los riesgos de deslizamiento / viaje como resultado de violaciónes de limpieza. Gestión
fue frustrado que “no parece que se preocupan por la seguridad nunca más.” Operadores

Para hacer frente a los números del presupuesto de fin de año, una empresa de transporte de inventario limitado en el taller de

mantenimiento. Sin acceso a las piezas necesarias, los mecánicos no podían hacer algunas reparaciones importantes, como cambiar a cabo

los neumáticos gastados.

Una empresa instituyó horas de inicio escalonadas para satisfacer mejor la demanda y adaptarse a los diferentes programas de

producción. reuniones de seguridad antes de cada turno se volvieron difíciles de programar y terminaron siendo mal atendido y con

frecuencia omiten por completo.

Con el fin de ofrecer horarios más predecibles para los supervisores, un fabricante de alimentos eligió han
establecido horarios para los supervisores en lugar de hacer que giren días y noches con las tripulaciones. Esto dio lugar
a los supervisores no ser capaz de desarrollar relaciones con sus tripulaciones; en algunos casos ni siquiera se conocen
sus nombres. La mayor parte de los supervisores volvieron a refuerzo negativo ( “hacerlo, o de lo contrario”) para la
gestión de la seguridad.

Los problemas de calidad dio lugar a una organización de perder cuota de mercado. En respuesta, se introdujo un
nuevo programa de calidad que incluye un cuadro de mando de gestión en gran medida ponderada de la calidad (incluyendo
tanto las métricas principales y menos calidad) y vinculado a una bonificación. Si bien se incluyó la seguridad, la métrica fue
la tasa de incidentes. Líderes comenzó a gastar mucho más tiempo en la calidad.

83
El efecto dominó
Las organizaciones son sistemas interconectados. Un cambio en un área inevitablemente tiene impacto en otras áreas, a
menudo no anticipadas. Si bien es imposible prever todas las maneras en que una decisión será influir en la seguridad, es
importante tratar.

Para sobrevivir, las organizaciones deben mejorar constantemente y eso significa un cambio constante. Dado que la
competencia se hace más dura, los productos y servicios deben ser entregados más rápido, más barato y con mejor calidad.
Mientras que los principales líderes siempre están preocupados por la seguridad, su trabajo es mantener la empresa
rentable-para hacer dinero. Es fácil ver cómo los líderes bien intencionados a tomar decisiones que son buenas para el
negocio, pero terminan teniendo consecuencias negativas para la seguridad. Algunos ejemplos incluyen las decisiones que
alteran el siguiente: los niveles de producción, requisitos de calidad, los procesos de compras, sistemas de mantenimiento
preventivo, cuadros de mando de gestión, sistemas de incentivos, los niveles de personal, y los vanos de supervisión de
control. Los cambios en cualquiera de estos pueden aumentar involuntariamente condiciones peligrosas, perturbar la
seguridad del proceso, alterar las prácticas de liderazgo de seguridad, o fomentan conductas de riesgo en la primera línea.
El impacto no siempre es directa. Por ejemplo, un cambio en el sistema de mantenimiento preventivo que se pretende
mejorar la eficiencia puede reducir la rigurosidad y provocar un aumento de los riesgos. Un cambio en un cuadro de mando
de gestión puede inclinar la balanza hacia los líderes pasan más tiempo en la calidad y, por defecto, menos en la seguridad.

84
Ondas más pequeños
Como supervisor de primera línea en sus decisiones es probable que tengan un efecto dominó más pequeños que los de los
principales líderes cuyas decisiones afectan gran parte de la organización, pero hay una ondulación, no obstante. En lugar de
influir en la seguridad a través de sistemas de organización, sus decisiones son propensos a tener un impacto más directo sobre
las condiciones y sobre los antecedentes del día a día y las consecuencias para el comportamiento. Ejemplos de tales decisiones
incluyen las cuales los empleados para emparejar para arriba para un trabajo, cuando pedir piezas de repuesto, ya sea para
trabajar el tiempo extra de la tripulación, la cantidad de personas para asignar a un puesto de trabajo, con qué frecuencia va a
llegar durante una tarea, y las estimaciones de tiempo dados a la administración respecto de la finalización del trabajo. La buena
noticia es que usted tiene una ventaja sobre los líderes de alto nivel cuando se trata de anticipar el efecto dominó. Altos líderes
no pasan mucho tiempo observando el trabajo que se realiza en la primera línea. Tú lo haces. Que se ve de primera mano las
condiciones peligrosas y el comportamiento seguro y en situación de riesgo y que le pone en una mejor posición para anticipar
cuáles podrían ser las ondas, y hacer los ajustes.

85
La bola de cristal
Lo más parecido que hay a una bola de cristal que permite la anticipación de todas las formas una decisión tendrá un impacto
en los comportamientos relacionados con la seguridad es el conocimiento del impacto de antecedentes y consecuencias,
especialmente los PICs y NIC. Ser capaz de analizar lo antecedentes y consecuencias están apoyando actualmente el
comportamiento de seguridad le permite analizar mejor lo que va a pasar con esos antecedentes y las consecuencias una vez
que se implementa una nueva decisión, lo que le permite analizar lo que es probable que suceda a los comportamientos
seguros. En el primer ejemplo, al inicio de este capítulo, los operadores se enorgullecían de mantener sus áreas de trabajo
limpias y en buen funcionamiento. Una vez que hubo varias personas que trabajan en la misma zona, la limpieza se hizo
menos de refuerzo, porque con demasiada frecuencia a otra persona llegó y arruinó todo de nuevo. En el ejemplo del cuadro
de mando de gestión en gran medida ponderada en la calidad, los líderes se centraron más en la calidad y el tiempo que no
estaban teniendo accidentes que no hicieron mucho con la seguridad. Por otra parte, con fuerte enfoque de gestión de la
calidad, empleados de primera línea se centraron más en los comportamientos de calidad y menos en la seguridad.

Es importante recordar que las predicciones exactas no se basan en el impacto previsto de la decisión de la
dirección, pero en el cambio en los antecedentes del día a día y consecuencias, y por lo tanto, las conductas de seguridad
de los líderes y empleados de primera línea. El PIC / Análisis NIC es una gran herramienta para ayudar a hacer estas
predicciones. Una forma adicional para ayudar a predecir es pedir a las personas que son afectadas por la decisión.

Cuando usted entiende los PIC NIC y se puede predecir mejor el comportamiento.

86
Pedir a las personas que hacen el trabajo
Esto puede parecer obvio, pero es notable la poca frecuencia se hace. Hablando con sus subordinados directos y
preguntando lo que el impacto de una decisión estará puede proporcionar información que nunca podría pensar por su
cuenta. También puede incluirlos en un PIC / Análisis NIC para adaptarse mejor a la forma en que los cambios tendrán
un impacto en la seguridad.

Está claro que no siempre es posible incluir a los empleados de primera línea por dos razones. En primer lugar, no se puede

compartir siempre las decisiones antes de hacer ellos. En segundo lugar, la gente no siempre pueden anticipar cómo algo va a cambiar

su comportamiento hasta que lo experimentan. A pesar de que no siempre va a ayudar, puede haber momentos en los que conseguir el

aporte de sus subordinados directos pueden ayudar a evitar problemas de seguridad.

87
Se Flexible
A pesar de sus mejores esfuerzos usted todavía tomar decisiones que tienen efectos negativos no previstos en materia de
seguridad. Si es posible, estar preparado para tirar hacia atrás y hacer los cambios una vez que se observa el impacto. Esta es una
oportunidad para admitir sus errores, y mostrar cómo se aprende de ellos, y poner la seguridad por encima de todo.

Es importante señalar que la evaluación del impacto de una decisión requiere observar el impacto sobre los precursores de
incidentes tales como las condiciones peligrosas y un comportamiento seguro y en situación de riesgo. Evitar el error de suponer
que la falta de incidentes y / o cuasi pruebas suficientes de que una decisión no está afectando negativamente a la seguridad.
Recuerde, los grupos pueden ir largos períodos de tiempo sin incidentes a pesar de la presencia de condiciones peligrosas y / o
en situación de riesgo de comportamiento.

88
Preguntas para ayudarle a considerar la seguridad en todas las decisiones
Una de las mejores maneras de considerar la seguridad en las decisiones es preguntarse a sí mismo una serie de preguntas
que le ayudan a pensar en todas las consecuencias. La pregunta más obvia es, “¿Esta decisión seguridad de impacto, y cómo?”
Sin embargo, la respuesta puede ser difícil de alcanzar. Aquí hay algunas preguntas para ayudar a conseguir a la respuesta
cuando no es tan obvio. Las preguntas están organizadas en torno a algunos, contribuyentes generales comunes a los
incidentes de seguridad.

89
Preparación

¿La decisión un impacto negativo en la formación? ¿Dará lugar a nuevos empleados que se ponen en el

trabajo antes de tiempo? Va a prevenir o desalentar la planificación previa al trabajo o la evaluación de

riesgos?

90
corriendo

¿La decisión de fomentar el trabajo más rápido? Tampoco

impone plazos más cortos?

¿Añade pasos o añadir trabajo, sin más tiempo para completar el trabajo?

91
recursos

¿La decisión de reducir la mano de obra y, en caso afirmativo, ¿qué consecuencias tendrá esto para la seguridad?

Qué añadir o eliminar herramientas, PPE, o maquinaria que pueda afectar la seguridad? ¿Reduce la supervisión y por

lo tanto oportunidades de interacción y retroalimentación de seguridad?

Cómo impacta negativamente en el mantenimiento o la limpieza preventiva? Cómo impacta recursos de seguridad

como el personal de EPI, de formación o de seguridad? Habrá empleados con menos experiencia en trabajos sin

mentores o estrecha supervisión?

92
Distracción

¿La decisión de añadir complejidad a las tareas que distraigan a los empleados de seguridad?

Va a resultar en trabajo, procesos o procedimientos adicionales que distraigan? ¿Será necesario realizar

múltiples tareas que va a ser una distracción?

93
Fatiga

Será la decisión de aumentar la fatiga? Va a impactar

negativamente en los horarios de descanso?

94
Complacencia

¿La decisión de reducir la estimulación y conducir a las personas que no asisten a lo que están haciendo?

¿Aumentará la tentación de mirar a los teléfonos celulares u otras distracciones?

95
¡EMPEZAR HOY!

Puede comenzar a mejorar su liderazgo en seguridad con este sencillo paso a la pregunta fundamental cada vez que se tome una
decisión, “¿Esta decisión seguridad de impacto, y cómo?”

96
CAPÍTULO 10

PREPÁRATE PARA EL ÉXITO

“Es empezar El secreto de salir adelante.” -Mark Twain

97
Por qué es importante
Es de esperar que haya leído algunas cosas en este libro que desea hacer diferente para mejorar su liderazgo en seguridad. Al
igual que cualquier esfuerzo de cambio de conducta (aumentar el ejercicio, la alimentación saludable, siendo más organizado), para
empezar es la parte fácil; mantenerla en funcionamiento es la parte difícil. Como se señaló en el primer capítulo, sólo leer este libro
no garantiza el cambio. Para activar los consejos de este libro en hábitos, es necesario trabajar en ellos con el tiempo. Para
asegurarse de que seguir trabajando en ellos con el tiempo, se necesita un plan. Si su compañía está trabajando con ADI, vamos a
ayudarle con un proceso de rendición de cuentas positivo. Si no es así, este capítulo proporcionará algunas ideas para la
construcción de un plan para ayudarle a tener éxito.

98
Obstáculos para el éxito
Muchas cosas se ponen en el camino de los esfuerzos de mejora, pero aquí están los tres grandes.

Hora -La una cosa que ningún supervisor tiene suficiente, es el tiempo. La primera línea es donde
todo se junta; donde los planes de organización se ejecutan y los productos y servicios vienen a la vida. supervisores de
primera línea son los ejes que coordinan todo. Todas esas responsabilidades quiere decir que usted está ocupado, demasiado
ocupado. Está bastante difícil tratar con las demandas diarias de sólo conseguir el trabajo hecho, y mucho menos trabajar en
las relaciones, los peligros que aseguran se arreglen, la identificación de comportamientos seguros críticos, proporcionando
información oportuna y útil, la búsqueda de formas efectivas para reforzar los comportamientos seguros, y teniendo en cuenta
la seguridad en cada decisión. Incluso cuando usted está motivado para mejorar, es difícil.

Responsabilidad tradicional -dado que no hay tiempo suficiente para hacer todo lo
necesita o desea hacer cada día, usted tiene que priorizar. Es probable que tomar decisiones sobre cómo gastar su tiempo
sobre la base de lo que son responsables de. El problema es que lo que la mayoría de los gerentes tienen los
supervisores responsables de alrededor de seguridad no es compatible con el tipo de comportamientos de liderazgo
descritos en este libro. Más bien, los supervisores son generalmente responsables de alguna versión de tasa incidente
(por ejemplo, TRIR, o LTI). Básicamente, la mayoría de los supervisores son responsables de no tener accidentes en sus
áreas de trabajo. En la superficie esto tiene sentido. Después de todo, esa es la meta- prevención de lesiones en el lugar
de trabajo. Si bien es el objetivo final, que no tiene una buena meta rendición de cuentas. ¿Por qué? Por las mismas
razones que no es bueno para celebrar varios días sin lesiones con tiempo perdido ... porque hay más de una manera de
lograr el objetivo. Un supervisor puede hacer muy poco en torno a la seguridad y pasar meses, incluso años sin que él /
ella tripulación tener un incidente. Podrían estar a salvo gracias a la suerte, podrían estar a salvo a pesar del supervisor, o
que simplemente no podían reportar incidentes. La conclusión es que la responsabilidad de seguridad tradicional no le
configurado para trabajar en los comportamientos de liderazgo de seguridad proactivas en este libro.

métricas rezagados fomentan liderazgo en seguridad reactiva.

Falta de refuerzo -todos hacen lo que obtenemos reforzado para hacerlo. Si lo consigues
la mayor parte de su refuerzo para centrarse en la productividad y no de seguridad, a continuación, se centrará más en la productividad.

Del mismo modo que el refuerzo positivo es fundamental para el fortalecimiento de conductas seguras en primera línea, sino que también

es fundamental para el fortalecimiento de los comportamientos de liderazgo de seguridad. Sin refuerzo para los comportamientos que ha

aprendido en este libro, no persistir, incluso si usted realmente cree que es lo que hay que hacer. La mayoría de nosotros pensamos en

comer alimentos saludables y hacer ejercicio regularmente es lo que hay que hacer, pero pocos de nosotros lo hace constantemente.

Todo se reduce a lo que obtenemos reforzado para.

99
La superación de los obstáculos
Estos son algunos consejos para superar las tres grandes obstáculos.

Sacar tiempo. A riesgo de sonar demasiado simplista, la manera de encontrar tiempo para mejorar su liderazgo en
seguridad es sacar tiempo dedicado en su horario todos los días. Cualquier persona que hace ejercicio regularmente le dirá
que la clave del éxito es tener tiempo bloqueado en su programación diaria por adelantado y no dejar que nada interfiera.
Reservar tiempo cada día para salir e interactuar con sus subordinados directos y unos minutos después, hacer un
seguimiento de todo lo que viene de esas interacciones. Si sus informes directos trabajan en otros lugares, a continuación,
sacar tiempo para las llamadas telefónicas al menos un par de veces a la semana. Asegúrese de que estas llamadas o cara a
cara interacciones son acerca de la seguridad. Tiene cosas específicas que se van a observar por, preguntar acerca de, y
hablar de alrededor de seguridad. Ellos no tienen que ser largas conversaciones; que sólo podría ser un par de minutos. Sólo
asegúrese de hacerlo. Observar y entrenar a los informes directos es la esencia de una buena supervisión. Estas actividades
no son “extra” de trabajo que van a descender a la “Voy a hacerlo si tengo tiempo” categoría. En el panorama general, las
interacciones regulares de seguridad con sus subordinados directos son más importantes que la mayor parte del correo
electrónico, papeleo, y las reuniones que consumen demasiado tiempo de supervisión. Y su jefe es probable que de acuerdo.

Practicar Responsabilidad proactiva. Para impactar verdaderamente la seguridad, los líderes en todos los niveles deben
ser considerados responsables de lo que están haciendo para evitar accidentes por sus comportamientos en lugar de liderazgo de
seguridad que sólo la falta de incidentes. Si su organización tiene un sistema de este tipo de rendición de cuentas, entonces ya
está. Si por el contrario, su organización tiene líderes responsables por no tener incidentes (quedando métricas como tasa de
incidencia), entonces usted tendrá que crear su propio sistema de rendición de cuentas. Lo ideal sería que su jefe va a trabajar con
usted para desarrollar la rendición de cuentas positivo para los comportamientos de liderazgo de seguridad que ambos estén de
acuerdo son importantes. Esto puede y debe ser parte de su desarrollo en curso. Después de todo, los comportamientos de
liderazgo de seguridad son sólo buenos comportamientos de liderazgo. Si no está en una situación en la que se puede trabajar
con su jefe, se puede configurar la rendición de cuentas por pares con otro supervisor. Algunos consejos para hacerlo son a
continuación. La conclusión es que es necesario check-ins regulares con otra persona que va a hacer responsable de hacer estos
comportamientos importantes.

Construir en Oportunidades de refuerzo. El refuerzo positivo no tiene que venir de su jefe. Puede provenir de
compañeros y subordinados directos, a fin de tratar de aprovechar esas fuentes de refuerzo al compartir lo que está
haciendo y solicitar comentarios. Informe a su tripulación sobre algunas de las cosas que han estado tratando de
hacer que la seguridad sea más fácil para ellos y preguntar si se ha hecho una diferencia. Compartir algunos de los
cambios que ha realizado con un compañero y preguntar lo que piensan acerca de ellos. Es probable que obtener
alguna información útil y suficiente refuerzo para seguir jugando. Otra fuente de refuerzo es el reforzamiento natural
de ver mejoras como resultado de sus esfuerzos. Algunos signos de que lo que está haciendo está trabajando son
los signos de compromiso en primera línea descritos en Capitulo 2 :

El aumento de la participación en las discusiones de seguridad para

una mejor planificación y riesgos anticipando

100
 Activamente trabajando para mantener a salvo sus compañeros

Aumento de notificaciones de riesgos y otras cuestiones de seguridad eléctrica creció

en la presentación de informes se pierda

decisiones difíciles que afectan negativamente la seguridad

Considere mejora en cualquiera de estas áreas (no importa cuán pequeño) como una señal de que lo que está
haciendo está funcionando, y dejar que animan a hacer más. A veces, el negocio de la vida diaria nos distrae de ver el
progreso. Asegúrese que buscarlo porque va a alimentar aún más el progreso.

101
Sistemática de Responsabilidad Seguridad Liderazgo
La ciencia de la conducta y nuestros años de experiencia colectiva en ADI nos ha enseñado la importancia de ayudar a
nuestros clientes a construir sistemas de rendición de cuentas positivas para asegurar la mejora continua. Normalmente
trabajamos con equipos de trabajo naturales de los gerentes y subordinados directos (por ejemplo, un gerente y un equipo
de supervisores) para establecer reuniones regulares, estructuradas en las que todo el mundo comparte ejemplos de sus
esfuerzos de liderazgo de seguridad, y el impacto que están teniendo. Estos breves reuniones permiten a todos los
supervisores y gerentes para obtener retroalimentación, refuerzo y propuestas de mejora de otros que también están
trabajando en la mejora de sus habilidades de liderazgo de seguridad. Estos encuentros (los llamamos Debriefs), servirá
para que los dirigentes cumplan hacer el entrenador saben que tienen que hacer, proporcionar un refuerzo para hacerlo, y
permitir el refinamiento tan importante de la capacidad de liderazgo.

Si usted está leyendo este libro porque su organización se ha embarcado en una iniciativa de liderazgo de seguridad
con ADI, entonces usted va a participar en un proceso de rendición de cuentas positivo como se describe anteriormente. Si
usted está leyendo este libro por su cuenta, o sin ADI soporte de consultoría, a continuación, usted puede construir su
propio proceso de rendición de cuentas positivo. Como se señaló anteriormente, lo ideal es que se puede trabajar con al
menos otra persona, como su jefe o un compañero. Alentar a un colega para leer este libro y luego planificar algunas
oportunidades regulares para responsabilizarse unos a otros, reforzar los comportamientos de los demás, y mejorar juntos.

Estos son algunos consejos para la construcción de la rendición de cuentas positivas con los demás:

Planificar un contacto frecuente. Semanal es ideal. menos contacto permite demasiado margen para la
dilación y la deriva.

Se consistente. Cumplir el mismo día y al mismo tiempo si es posible y no dejar que nada menos que una
emergencia en toda su plenitud interferir.

Mantener las reuniones de corto y centrado láser sobre la capacidad de liderazgo de seguridad. No permita que otras

cuestiones que sangran en la discusión.

Construir un refuerzo positivo en el proceso. todo lo que es muy fácil para este tipo de reuniones a recaer
en las críticas. El objetivo es reforzar y dar forma a una mejora gradual. No hay tal cosa como ser perfecto, y
todos los esfuerzos de proporcionar oportunidades de aprendizaje.

Planificar sus próximos pasos. Después de revisar lo que hizo, y cómo se trabajó para mejorar la seguridad,
planifique lo que va a tratar durante la próxima semana (o mañana, a ser posible).

Incluyendo otras personas en su esfuerzo de cambio hará que usted (y ellos) más probabilidades de éxito.

102
Decidir dónde empezar
Cada organización es en un lugar diferente en su recorrido de seguridad, y cada supervisor es así. Es necesario evaluar dónde está y
lo que es un buen paso primero es, para usted. A continuación se presentan algunos ejemplos de clientes que describen donde
empezaron los supervisores y las razones por las que comenzaron cuando lo hicieron.

peligrosos en el trabajo -Esta organización quería mejorar los comportamientos seguros y

participación en la primera línea, pero no tenía un sistema formal de identificación de peligros y remediación. empleados de
primera línea se quejaron de que el lugar de trabajo era inseguro y no estaban dispuestos a involucrarse más hasta que la
administración tuvo un mejor cuidado de los peligros. Empezaron a través del desarrollo de un sistema de riesgo-remediación
fuerte, que construye la confianza y la condujo a una voluntad por parte de la primera línea a involucrarse más en la seguridad.

Antiguo seguridad escolar -Esta organización tenía un enfoque muy “vieja escuela” para la seguridad
liderazgo, incluyendo un fuerte enfoque en el uso de consecuencias negativas en torno cumplimiento de las normas de
seguridad, y las malas relaciones con los empleados de gestión-hora. Comenzaron con el trabajo en la mejora de las
relaciones preguntando a los supervisores y gerentes para proporcionar un refuerzo positivo cuando los empleados por
hora cumplimiento de normas.

Refuerzo Wasting -Esta organización tenía buena gestión por hora

las relaciones, y comprendieron la importancia del refuerzo positivo, pero los supervisores refuerzan fácil de ver
comportamientos que ya estaban en el hábito (como el uso de sombreros duros) en lugar de comportamientos que
requieren mejoras. Comenzaron con una definición comportamientos críticos que impedirían que las lesiones más
frecuentes. A continuación, centraron su refuerzo en los comportamientos, el seguimiento en el tiempo para que
pudieran ver la mejora.

Retroalimentación y pobres habilidades de refuerzo -Esta organización alentó a todos

líderes hagan observaciones del comportamiento diario, pero la calidad de las observaciones y los comentarios eran
pobres. Empezaron trabajando en la mejora de las votaciones y el refuerzo positivo habilidades de los supervisores.

Es posible que vea usted y / o su organización en algunos de estos ejemplos, o puede volver a través
de los capítulos del libro y buscar sus mayores oportunidades de mejora allí.

103
¡EMPEZAR HOY!

Puede comenzar a mejorar su liderazgo en seguridad mediante la adopción de cualquiera de los consejos de este libro. Empieza poco a poco porque
las pequeñas victorias reforzarán aún más esfuerzo. Como se dijo en la introducción, si se hace un solo cambio, que sea esto: aumentar el uso del
refuerzo positivo. El uso constante de refuerzo positivo para las conductas relacionadas con la seguridad es la herramienta de supervisión más
potente disponible. Usted será sorprendido por el impacto que tendrá en la mejora de la seguridad, la construcción de relaciones, el fomento de la
participación, y hacer el trabajo más agradable.

Empezar hoy. Empezar ahora mismo!

104
RECURSOS ADICIONALES

La parte fácil de este proceso es la lectura del material. El reto es ser diligente en el uso de
estas herramientas y técnicas. Pero al hacerlo, usted será
sorprendido por lo mucho más eficaz se vuelve.

- JW (Jim) Latham III

Director de Positivamente CONSOL
CONSOL Energy

105
SERVICIOS DE SEGURIDAD DE EVALUACIÓN

Los servicios de evaluación de seguridad ayudan a las organizaciones de ADI obtener una imagen precisa de su liderazgo en seguridad y
cultura de seguridad. Información de la evaluación se recogen a través de encuestas, así como el análisis in situ realizadas por consultores de
ADI. Nuestra cultura de seguridad Encuesta evalúa cómo la empresa en su conjunto gestiona y apoya la seguridad. Nuestra seguridad
Encuesta de Liderazgo proporciona retroalimentación a cada líder (supervisores y por encima) en la organización de lo bien que dirigir y
gestionar la seguridad. Una evaluación in situ por consultores ADI proporciona una visión más profunda de la cultura de seguridad de una
organización. Nuestros clientes utilizan estas evaluaciones para establecer una línea de base para la mejora de la cultura de seguridad,
evaluar su preparación para el BBS y / o implementaciones de seguridad de liderazgo, para examinar la eficacia de los procesos existentes
BBS,

Si usted elige utilizar encuestas, la evaluación in situ, o ambos, su organización recibirán una información inestimable sobre las
fortalezas organizacionales y oportunidades de mejora. encuestas y evaluaciones de ADI proporcionan a los clientes una imagen
precisa de su cultura de seguridad, así como, recomendaciones de acción claros de mejora.

www.aubreydaniels.com/Safety-Surveys

106
LIDERAZGO DE SEGURIDAD formación y
entrenamiento

El liderazgo eficaz es clave para la mejora de la seguridad. De los supervisores de primera línea a los ejecutivos, Aubrey Daniels Internacional (ADI) ayuda a los

líderes a maximizar su impacto a través de la formación y el entrenamiento en tiempo real.

ADI trabaja con líderes para:

Gestionar la seguridad con métricas proactivas, basadas en el comportamiento. Reemplazar comportamientos líder de bajo impacto con

actividades de alto impacto. Usar la ciencia para entender el comportamiento en situación de riesgo y el papel de la gestión en el mismo.

Ingeniero refuerzo positivo en el lugar de trabajo para aumentar los comportamientos seguros en todos los niveles. Analizar los sistemas

de organización y alinearlos en apoyo de la seguridad. Asegurar que los programas de gestión de seguridad existentes cumplir

efectivamente los resultados deseados. Desarrollar habilidades de entrenamiento que construyen el compromiso y mejorar el

rendimiento.

Para convertirse en líderes de seguridad ejemplares que construyen las culturas de alto rendimiento de seguridad, los líderes deben participar en los

comportamientos correctos. Las buenas intenciones no son suficientes.

Podría su organización beneficiarse de la dirección de seguridad mejorado?

www.aubreydaniels.com/safety-leadership

info@aubreydaniels.com

107
LECTURA SUGERIDA

LIBROS

Agnew, Judy y Snyder, Gail. Eliminación de los obstáculos a la seguridad. Atlanta: Rendimiento Gestión
de Publicaciones, 2008.

Agnew, Judy L. y Daniels, Aubrey C. Salvo por accidente? Tome la suerte Fuera de Seguridad: prácticas de
liderazgo que desarrollan una cultura de seguridad sostenible. Atlanta: Rendimiento Gestión de Publicaciones,
2010.
Daniels, Aubrey C. Trayendo lo mejor de la gente. Nueva York: McGraw-Hill,
2016.

Daniels, Aubrey C., y Daniels, James E. Medida de un líder. Nueva York: McGraw-Hill, 2007.

Daniels, Aubrey C. Otros hábitos de la gente: Cómo utilizar el refuerzo positivo para sacar lo mejor de
las personas que le rodean. Atlanta: Rendimiento Gestión de Publicaciones, 2007.

Daniels, Aubrey C. y Bailey, Jon S. Gestión del Rendimiento: Cambiar el comportamiento que impulsa
Efectividad Organizacional. Atlanta, GA: Rendimiento Gestión de Publicaciones, 2014.

Dekker, S. Sólo Cultura: Equilibrio de seguridad y responsabilidad. Burlington, VT: Ashgate Publishing
Company, 2007.

Latham, Glenn. El poder de los padres positivos. UT: P & T Tinta, 1990. Lattal, Alice Darnell, y Clark, Ralph W. El

trabajo de un buen día. Nueva York: McGraw-Hill,

2006.

Maloney, Michael. Enseña bien a tus hijos. MA: Servicios educativos QLC, Cambridge Centro de Estudios
del Comportamiento, 1998.

Marquet, L. David. Girar a la nave! Una historia real de Turning seguidores en líderes. Nueva York:
Cartera / Penguin, 2012.

La razón, JT La gestión de los riesgos de accidentes de organización. Burlingon, VT: Ashgate Publishing
Company, 1997.

ARTÍCULOS

Agnew, Judy (2012). Claves eficaces para crear y mantener una cultura de seguridad.
PM publicación electrónica, www.pmezine.com .

Agnew, Judy (2010). Los empleados han hablado ... El miedo y el liderazgo fracasado resultar desastroso en la
seguridad. Blog Aubrey Daniels.

108
 Agnew, Judy (agosto de 2013). Las relaciones y seguridad: ¿Cuál es el vínculo? Facilidad de Gestión de Seguridad, 22-23.

Daniels, Aubrey (2010). Relaciones y seguridad: ¿Existe una Relación? Blog Aubrey Daniels, www.aubreydanielsblog.com
.

Martin & Negro (septiembre de 2015). Prevención de lesiones graves y muertes.

Profesional de Seguridad, Volumen 60, Número 9.

Uhl, David (2012). Turn Up to Learn: El liderazgo en las industrias de alto riesgo. PM publicación electrónica, www.pmezine.com
.

109
 PUBLICACIONES la gestión del rendimiento

Otros títulos

Para más información de los títulos y de llamada 1.800.223.6191

o visite nuestro sitio web

www.PManagementPubs.com

110
ACERCA DE IDA

Fundada en 1978, y con sede en Atlanta, GA, Aubrey Daniels Internacional (ADI) proporciona a los clientes las herramientas y
metodologías para ayudar a mover a la gente hacia los logros positivos, dirigidas a los resultados y mejorar su negocio:

evaluaciones: análisis científicos del impacto de los sistemas, procesos, estructuras y prácticas, sobre el desempeño

Soluciones de seguridad: encuestas, evaluaciones, la seguridad basada en el comportamiento, la cultura de seguridad y liderazgo en seguridad de formación

y entrenamiento

Coaching Ejecutivo: ayudar a los ejecutivos aplican una lente de comportamiento para mejorar su impacto

Experto Consulting: especializados, manos a la dirección y el apoyo

El liderazgo de precisión: capacitación en liderazgo y coaching

Coaching para el rápido Change®: un proceso sistemático para enfocar los gerentes y líderes para dar forma positiva evolución

Encuestas: un completo conjunto de encuestas de propiedad

Proceso de dar un título: dominio de las habilidades del cliente ADI-endosado en nuestros productos, procesos y / o tecnología

Seminarios y webinars: una variedad de programas atractivos

Cuadros de mando y el pago de incentivos: una alternativa a los sistemas tradicionales de pago de incentivos

altavoces: líderes de opinión y acreditados célebres

Blitz precisión Learning®: aplicación basada en web para el desarrollo, entrega y administración de cursos de formación

111
REGISTRAR SU LIBRO

Registrar su copia de Guía de un Supervisor de Liderazgo (Seguridad) y recibir beneficios exclusivos de lectores. Visita el sitio web de abajo y haga clic
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112
SOBRE EL AUTOR

Judy Agnew es un líder reconocido en el campo de la seguridad basada en el comportamiento, liderazgo en

seguridad, cultura de la seguridad y la gestión del rendimiento. Ella es un consultor experto que trabaja con los clientes
para crear intervenciones conductuales que aseguran las organizaciones son seguros por diseño. Como
vicepresidente de soluciones para la seguridad en Aubrey Daniels Internacional (ADI), Judy socios con los clientes
para crear intervenciones basadas conductistas que se basan en la ciencia de la conducta y utilizan enfoques positivas
y prácticas que conducen a la sostenibilidad a largo plazo.

Judy ha presentado en las principales conferencias de seguridad, incluyendo la Sociedad Americana de Ingenieros de
Seguridad, Consejo Nacional de Seguridad y de Comportamiento de seguridad Ahora, así como otros eventos corporativos
clave. Con frecuencia es entrevistado para publicaciones nacionales y comerciales y ha aparecido en Salud y Seguridad
Ocupacional y Noticias de Higiene Industrial para nombrar unos pocos. Ella es el autor de otros dos libros de seguridad de
gran prestigio, Eliminación de obstáculos para la Seguridad ( con Gail Snyder) y Salvo por accidente? Tome la suerte de
Seguridad: prácticas de liderazgo que desarrollan una cultura de seguridad Sostenible

(Con Aubrey Daniels). Judy es también el destinatario de 2011 Premio a la Contribución Sobresaliente de la Red de
Gestión Comportamiento Organizacional, que reconoce sus contribuciones significativas al campo del análisis del
comportamiento.

113
114
Tabla de contenido

Pagina del titulo 3

Derechos de autor 4
Contenido 9
Capítulo 1 Introducción: Una nota a primera línea supervisores 10
Capítulo 2 Enganche la Fuerza de Trabajo 14
Construir relaciones Capítulo 3 21
Capítulo 4 implacable sobre la fijación de los peligros 29
Capítulo 5 Concentrado en los comportamientos que importan 38
Capítulo 6 Concéntrese en lo que quiere (no en lo que no quiere)
51

Capítulo 7 Responder con cuidado al fracaso 62

Capítulo 8 Eliminar la culpa 72
Capítulo 9 en cuenta la seguridad en todas las decisiones 82
Capítulo 10 Prepárese para el éxito 97

115