Tema 5

Análisis de Empresas, Gestión de Riesgos y

Creación de Valor

El riesgo en la gestión
empresarial
 Índice
Ideas clave 3
5.1. Introducción y objetivos 3
5.2. Importancia de administrar el riesgo 3
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5.3. La gestión del riesgo en la empresa:

antecedentes 7
5.4. La gestión de riesgos como estrategia 8
5.5. Referencias bibliográficas 16

A fondo 17

Test 19
 Ideas clave

5.1. Introducción y objetivos

En este tema se va a tratar el concepto de riesgo, específicamente aplicado a la

gestión empresarial. Vamos a tratar de analizar por qué es importante conocer las
distintas dimensiones del riesgo y su impacto en el valor de la empresa y cómo una
buena gestión de este puede ayudar a minimizarlo.

Los objetivos que se pretenden conseguir son:

 Comprender la importancia de saber administrar el riesgo en la empresa.

 Conocer por qué el riesgo debe tratarse como un proceso más.
 Definir cómo se debe incluir la gestión del riesgo dentro de la estrategia global de
la empresa.

5.2. Importancia de administrar el riesgo

Las empresas deben de correr riesgos para crear valor, pero tratan de evitar los que no
acarrean una ganancia que los compense. En este sentido, ninguna compañía está
expuesta a los mismos riesgos. Por poner un ejemplo, en función del tipo de negocio,
habrá directivos preocupados por el precio del petróleo o del cobre; mientras que a otros
les inquietarán más los cambios de los tipos de interés o de los tipos de cambio.
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Consideremos, por ejemplo, el caso de la empresa norteamericana Green Mountain

Coffee, que compra y tuesta cada año unos 9 millones de kilos de café. El precio del café
en grano es extremadamente volátil (entre 1997 y 2001, los precios se hundieron el 77
% antes de remontar el 63% a finales de 2006). Dado que estas fuertes fluctuaciones

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Tema 5. Ideas clave
 podrían hacer que el negocio de Green Mountain tuviera problemas, la empresa necesita
contratos a largo plazo que fijen el precio de una gran proporción de sus necesidades
futuras de café, y usa los futuros y opciones del café para reducir todavía más el riesgo
de alzas súbitas de precios.

Esta casuística, que puede parecer simple, Sabías que…

es a lo que dedicaremos los siguientes
epígrafes. No en vano, hay una cierta visión
empresarial que considera que los riesgos
son algo dado, que los flujos de efectivo de
Una de las alternativas para introducir el
riesgo en la gestión estratégica de la
empresa es la metodología de opciones
reales. Un buen artículo para entender
cómo funcionan es este:

un proyecto están sujetos a cambios en la

Azofra, V., Fortuna, J. M., y de la Fuente,
demanda, en el coste de las materias G. (2004). Las opciones reales en la
primas, en tecnología y en una lista que industria de componentes del automóvil.
Cuadernos de economía y dirección de la
parece interminable de otras
empresa, 18, 97-120. Disponible en el
incertidumbres, y por tanto no hay nada aula virtual.

que un directivo pueda hacer al respecto.

Pero esta visión nada tiene que ver con la realidad.

En este punto, la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿por qué es importante
administrar el riesgo? Y la respuesta es clara: porque, en mercados de capitales
perfectos, las transacciones financieras emprendidas exclusivamente para reducir el
riesgo no crean valor (Fama, 1965), fundamentalmente por dos razones:

 La cobertura es un juego de suma cero. Una empresa que se asegura o protege

contra un riesgo, no lo elimina. Simplemente transfiere el riesgo a alguien más.
Por ejemplo, supongamos que un distribuidor de petróleo para calefacción
contrata con una refinería la compra de todo el petróleo que se ha comprometido
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entregar el próximo invierno, a un precio fijo. Este contrato es un juego de suma

cero, porque la refinería pierde lo que el distribuidor gana y viceversa. Si en el
próximo invierno, el precio del petróleo resulta ser inusualmente alto, el
distribuidor gana por haber asegurado el precio por debajo del precio vigente en
el mercado, pero la refinería está obligada a vender por debajo del mercado.

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Tema 5. Ideas clave
 A la inversa, si el precio del petróleo es inusualmente bajo, la refinería gana,
porque el distribuidor está obligado a pagar el alto precio contratado. Desde
luego, ninguna parte sabe lo que costará el petróleo el próximo invierno en el
momento en el que se firma el contrato, pero consideran los límites de los posibles
precios y en un mercado eficiente negocian términos que son justos (con valor
actual neto cero) para ambas partes de la transacción.

 La alternativa de hágalo usted mismo de los inversores. Las empresas no pueden

incrementar el valor de sus acciones emprendiendo transacciones que los
inversores puedan hacer fácilmente por sí mismos. Cuando los accionistas del
distribuidor del petróleo hicieron su inversión, se supone que eran conscientes del
riesgo del negocio. Si no querían estar expuestos a las subidas y bajadas de los
precios de la energía, se podían haber protegido de diferentes formas. Tal vez
compraron acciones tanto del distribuidor como de la refinería y no les importa si
uno gana a expensas del otro en la próxima estación invernal.

Por tanto, si la administración de riesgos afecta el valor de la empresa, debe ser por
«otras razones», no porque la reducción del riesgo sea valiosa en sí misma. Así,
siguiendo a Brealy et al. (2010) podemos señalar las siguientes razones por las que la
gestión de riesgos puede ser conveniente en la práctica:

 Reducción del riesgo de déficit de efectivo o dificultades financieras. Las

transacciones que reducen el riesgo simplifican la planificación financiera y
reducen las probabilidades de falta de efectivo y tener que perder una valiosa
oportunidad de inversión por falta de fondos. En casos extremos, un revés sin
cobertura podría disparar las dificultades financieras e incluso la quiebra de la
empresa.
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Los bancos y los tenedores de bonos reconocen estos peligros. Ellos tratan de
vigilar los riesgos de la empresa, y antes de prestar dinero, pueden requerir que
esta contrate seguros o aplique programas de cobertura. Por lo tanto, la
administración de riesgos y una financiación conservadora son sustitutos, no

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Tema 5. Ideas clave
 complementos. Así, el director financiero deberá asegurarse de que haya
disponible efectivo suficiente (o un rápido acceso a financiación externa) si se
amplían las oportunidades de inversión.

 Reducción de los costes de agencia. En ciertos casos, la cobertura puede hacer

más fácil vigilar y motivar a los administradores. Así, las fluctuaciones en el precio
de las materias primas están fuera del control de los directivos. Pero,
seguramente, estos se preocuparían de tales precios si sus resultados financieros
y su bono dependieran de ellos. Los precios de cobertura ligan su bono más
estrechamente con los riesgos que pueden controlar y les permiten dedicar
tiempo a preocuparse de estos riesgos.

 La evidencia en la administración de Sabías que…

riesgos. Casi todas las empresas usan
contratos financieros para administrar el
riesgo. Por ejemplo, pueden tener contratos
que fijan el precio de las materias primas o
de su producción, por lo menos en el futuro
cercano. La mayoría contrata seguros contra
incendios, accidentes y robos. Además, los
administradores emplean una variedad de
herramientas especializadas para cubrirse
Una encuesta del año 2003 en las
500 compañías más grandes del
mundo encontró que la mayoría de
ellas usa derivados para manejar
su riesgo. Un 85 % por ciento de
ellas emplea derivadas para
controlar el riesgo de las tasas de
interés; un 78 % los utiliza para
controlar el riesgo de cambio y un
24 % para controlar el riesgo de
precios de las mercancías.
(www.isda.org)

contra los riesgos (derivados).

Antes de pasar a definir la estrategia de riesgos dentro de la estrategia global de la

empresa, haremos una breve referencia a cómo se ha desarrollado la política de
riesgos en las empresas en los últimos años.
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Tema 5. Ideas clave
 5.3. La gestión del riesgo en la empresa:
antecedentes

Hasta la década de 1990, la idea de que los analistas hieran distinción entre riesgos
«financieros» y «no financieros» era nada menos que una herejía. Un riesgo
financiero es la posibilidad de que ciertos eventos pueden afectar negativamente y
de manera inesperada a los resultados financieros de una empresa, ya sea mediante
la reducción del valor de sus activos o de los flujos de efectivo netos, o mediante la
reducción de sus ganancias. En ese momento, las formas más conocidas y más
ampliamente administradas de riesgo financiero eran de mercado, de crédito y riesgo
de liquidez. Pero está claro que hay otros riesgos de naturaleza más «física», que
también pueden tener un impacto financiero.

En este sentido, la definición de los distintos tipos de riesgos a los que se enfrenta
una empresa ha constituido -si no lo sigue haciendo todavía hoy- una de las
principales dificultades a las que se enfrentan los gestores. Por otro lado, en función
del riesgo al que se haga referencia (financiero o no), las empresas han acudido a
distintas entidades para minimizarlos. Por un lado, los riesgos financieros han sido
tradicionalmente asumidos por los departamentos contables mientras que «el
resto» se derivaban a las compañías de seguros.

Pero, además de las deficiencias en la gestión

Te puede interesar…
Culp, C. L. (2002). The Revolution
del riesgo empresarial derivado de las
in Corporate Risk Management: diferencias en el tipo de riesgo y las industrias
A Decade in Innovations in Process
que suministran los productos de riesgo, otro
and Products. Journal of Applied
punto de inflexión ha estado en tratar de
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Corporate Finance, 14(4), 8-26.

Disponible en el aula virtual. conciliar los diferentes puntos de vista sobre la
gestión de riesgos, es decir, si la gestión del riesgo debe tomarse como un proceso o
como una simple gestión de productos para cubrir los distintos tipos de riesgos.

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Tema 5. Ideas clave
 Parece claro que, en la actualidad, el enfoque correcto debe ser aquel que entiende
la gestión del riesgo como una parte fundamental de la estrategia empresarial. Y
fueron precisamente los escándalos financieros de la década de los 90 del siglo
pasado los que hicieron que los gestores de riesgo comenzaran a definir la gestión
del riesgo en términos de procesos de negocio como el gobierno corporativo, la
producción de información y comunicación, el desarrollo de productos, y la gestión
de relaciones con los clientes.

Llegados a este punto, conviene tener claro dos elementos fundamentales. Por un
lado, comprender que una buena gestión del riesgo debe entenderse como un
proceso más dentro de la estrategia empresarial (aspecto que trataremos en
profundidad en el siguiente epígrafe) y, por otro, tener clara la importancia que tiene
identificar correctamente los riesgos a los que se enfrenta una empresa para poder
medirlos y minimizarlos (otro tema de la asignatura se hará cargo de este aspecto).

5.4. La gestión de riesgos como estrategia

Mientras los sistemas de gestión de riesgos convencionales han obtenido unos

resultados razonables en la identificación y mitigación de los riesgos financieros y
operacionales, estudios recientes sobre la materia (se pueden señalar las encuestas
PwC CEO 2012, 2013 y 2014 y el Informe PwC: Black swans turn grey - the
transformation of risk de Enero 2012) muestran que es la gestión de los riesgos
estratégicos la que va a condicionar la capacidad de las compañías para alcanzar sus
objetivos de negocio. Por esta razón, los nuevos modelos de gestión deben integrarse
en la planificación estratégica y la toma de decisiones, por un lado, y en la
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implementación de dicha estrategia, por otro.

Los riesgos estratégicos pueden ser definidos como las incertidumbres (y las
oportunidades sin explotar) asociadas a la estrategia de una compañía. En este

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8
Tema 5. Ideas clave
 sentido, pueden llegar a impactar en la compañía en su conjunto, por lo que se trata
de aspectos clave a tratar por el consejo de administración y la alta dirección.

Por tanto, la integración de la gestión de riesgos en la estrategia es la respuesta de

las empresas a este tipo de incertidumbres y oportunidades. Tener en cuenta los
riesgos que pueden surgir a la hora de optar por dicha estrategia y los que, de fuentes
internas o externas, podrían materializarse durante la implementación o ejecución
de esta, supone un claro entendimiento de la estrategia corporativa.

La gestión de riesgos integrada en la estrategia debe estar enfocada a la maximización

del valor a generar por la compañía, tanto en la fase de diseño como en la fase de
implementación. Frente a un enfoque de planificación estratégica tradicional, esta
nueva aproximación permite integrar la información disponible sobre los riesgos
asociados a la misma. Así, en un modelo convencional de definición e
implementación de la estrategia, normalmente el foco se centra en el incremento de
las ventas y el servicio prestado al cliente, pero rara vez se centra en el análisis del
impacto potencial de caídas bruscas de la demanda.

Tal y como se muestra en el Figura 1, la integración de la gestión de riesgos con la

estrategia debe construirse en torno a dos conceptos:

Ventas
Rendimiento

Apetito al riesgo vs.

Objetivos estratégicos
capacidad de riesgo

Perfil de riesgo
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Beneficio

Figura1. Integrando la Gestión de Riesgos con la planificación estratégica. Fuente: PwC

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Tema 5. Ideas clave
  El apetito al riesgo o cantidad de riesgo que la compañía está dispuesta a asumir
para alcanzar sus objetivos de negocio. Debe ponerse en relación con la capacidad
o nivel de riesgo que la compañía puede asumir.

 Nivel de riesgo que la compañía está soportando en la implementación de su

estrategia. Dicho nivel debe obtenerse a través de los métodos de valoración
fiables que la Dirección considere oportunos.

Integrar la gestión de riesgos con los procesos de definición de la estrategia, la

planificación y la presupuestación no conlleva costes adicionales significativos para una
compañía y sí tiene beneficios que pueden llegar a ser muy relevantes y que, además,
son fácilmente tangibles.

En este sentido, gran parte de la mitigación de los riesgos ya es connatural al día a día del
negocio. Por ejemplo, los bancos tienen cámaras blindadas tengan o no un sistema de
gestión de riesgos y esté o no integrado con los procesos de planificación estratégica. Así,
dichos costes no deberían ser incluidos en la inversión a realizar para integrar la gestión
de riesgos con la planificación. Sin embargo, sí deben incluirse los costes derivados de la
gestión del cambio, las nuevas herramientas a utilizar, la formación del personal clave,
los cambios en determinados procesos, las nuevas actividades del control, etc.

En cuanto a los beneficios, conviene destacar la mayor fiabilidad de la información para

la toma de decisiones, la mejor preparación y, por tanto, minimización del impacto ante
sorpresas inesperadas y el menor coste de gestión de estas, dado que la compañía ya
habría reflexionado sobre la manera de tratarlos con anterioridad a su materialización.
Por otro lado, entre los beneficios se incluyen también la mayor facilidad para
aprovechar las oportunidades que se derivan de algunas de estas sorpresas.
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Pero también pueden existir dificultades en la integración de los sistemas de gestión de

riesgos con la estrategia. Los problemas surgen cuando dentro de una misma compañía,
la gestión de riesgos funciona de manera separada del análisis estratégico, la toma de
decisiones y la monitorización de la estrategia implementada.

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Tema 5. Ideas clave
 Para evitar que la gestión de riesgos y la estrategia funcionen como silos, tanto el consejo
de administración como la alta dirección deben poner el foco en los riesgos e incluirlos
dentro de la agenda estratégica de la compañía (ver Figura 2).

Figura 2. De la gestión por silos a la integración de los riesgos con la estrategia. Fuente: PwC

En la Figura 3 se incluye una clasificación de los riesgos (financieros, estratégicos,

externos o emergentes y operacionales) que pueden impactar en una compañía.
Siguiendo esta estructura, los riesgos financieros están habitualmente bien controlados
y forman parte de la agenda del consejo y la alta dirección. Los crecientes requerimientos
de los reguladores, los auditores internos y externos, los analistas y otros grupos de
interés provocan que hoy en día la información financiera y los riesgos asociados sean un
elemento clave para las compañías.
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Tema 5. Ideas clave
 Figura 3. Riesgos de negocios. Fuente: PwC

Por otro lado, los riesgos operacionales están gestionados habitualmente desde los
mandos intermedios y las unidades funcionales, centrándose principalmente en los
requerimientos regulatorios aplicables a cada sector específico (por ejemplo, la circular
1/2014 de la CNMV, en la que se establece una estructura de control en las entidades
que prestan servicios de inversión basada en tres pilares: cumplimiento Normativo,
gestión de riesgos y auditoria interna) y en los riesgos laborales y medioambientales.

Estos riesgos suelen materializarse a nivel interno (por ejemplo, a lo largo de la cadena
de suministro) y pueden llegar a tener un impacto potencial relevante en la capacidad de
una compañía para alcanzar sus objetivos de negocio.

Los riesgos emergentes tienen su origen en factores exógenos críticos y afectan, no solo
a una compañía en concreto, sino también al entorno macro y microeconómico en
general. Su gestión se basa muchas veces en la contratación de seguros y el diseño y
desarrollo de planes de contingencia. Sin embargo, al tratarse de elementos difícilmente
controlables por una compañía, cabe la posibilidad de que el consejo y la dirección no los
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considere lo suficiente en su agenda sobre la estrategia. Por tanto, estos riesgos deben
incluirse en la planificación a través del análisis de escenarios para no dejarlos fuera de
las variables que deben de ser controladas para alcanzar los objetivos de negocio.

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Tema 5. Ideas clave
 Los riesgos estratégicos son habitualmente externos y afectan a gran parte de las
decisiones de la alta dirección. Sin embargo, muchas veces quedan fuera de la agenda
estratégica de los consejeros y alta dirección.

El reto es integrar los sistemas de gestión de riesgos con la estrategia (con el diseño, la
planificación y la monitorización de esta). Para ello, el consejo y la alta dirección deben
considerar los siguientes aspectos clave en forma de pregunta:

 ¿Cómo está definida la estrategia?

Únicamente a través de una robusta definición y articulación de los elementos clave
de la estrategia corporativa (objetivos, acciones/planes de acción estratégicos, el
contexto dentro del cual la estrategia será implementada, etc.) se puede definir e
identificar cómo el diseño, la planificación y la ejecución de dicha estrategia pueden
nutrirse de los riesgos a los que se tiene que enfrentar el negocio.

 ¿Qué amplitud tienen los riesgos que estamos considerando?

La mejor práctica es que la estrategia definida considere todos los riesgos que pueden
ser relevantes para la compañía. Así, cuanto mayor sea el número y el detalle de los
riesgos considerados, mejor base para la definición de dicha estrategia y, por tanto,
mejor base responder ante ellos o mitigarlos. El consejo y la alta dirección deben
centrase en obtener un mejor entendimiento de los riesgos del negocio, tanto a través
de las fuentes de información internas (reporting financiero, indicadores operativos,
encuestas sobre el personal, etc.), como de fuentes externas a la compañía (la
información externa puede ser canalizada a través de encuestas a la Dirección sobre
el entorno o puede ser obtenida directamente de fuentes externas, informes
especializados del sector, índices macroeconómicos, fuentes oficiales, datos de
coyuntura económica, etc.).
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 ¿Qué escenarios de riesgo han sido considerados para probar nuestros planes?
Frecuentemente es difícil identificar todos los impactos y causas potenciales de
problemas que pueden afectar a una compañía. En cualquier caso, la consideración
de los riesgos clave para el negocio debe derivar en un análisis de escenarios en el que

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Tema 5. Ideas clave
 se evalúe el impacto potencial de los riesgos sobre la estrategia definida. La gran
mayoría de las compañías ya utiliza el análisis de los escenarios en su planificación. En
este caso, el valor añadido se deriva de la integración de la información sobre los
riesgos, lo que amplía el abanico de escenarios y la fiabilidad de estos. Una vía para
que la Dirección enriquezca los escenarios utilizados y los someta a una prueba de
estrés eficaz es que el Consejo o un tercero independiente delimiten los criterios a
utilizar en el análisis.

 ¿Se han asignado los indicadores clave de seguimiento y medición del valor a cada
riesgo?
Es importante ponerse en los zapatos de los accionistas y otros grupos de interés para
entender cuáles son los riesgos que ellos consideran más relevantes para el valor que
les aporta la compañía. Así, es necesario saber transmitir a cada stakeholder cuáles
son los riesgos clave y cómo pueden llegar a impactar en la capacidad de generación
de valor. Animar a la alta dirección y al consejo a entender los impactos de los riesgos
en los indicadores clave se seguimiento puede ser una tarea ardua. Sin embargo, si
las palancas de valor del negocio son bien entendidas, determinar el impacto
potencial de los riesgos es relativamente sencillo.

En el plano operativo, la integración de la gestión de riesgos en la estrategia supone

integrar cuatro ámbitos de actuación en la compañía: la gestión de riesgos; el diseño y la
actualización de la estrategia; la planificación y presupuestación y la monitorización de la
implementación de dicha estrategia. Es necesario tener en cuenta las actividades clave
dentro de cada ámbito de responsabilidad y la secuencia de dichas acciones para
alcanzar una integración eficiente. La Figura 4 muestra un posible calendario de tareas
en cada uno de los ámbitos y la interrelación entre las mismas.
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Tema 5. Ideas clave
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Figura 4. Secuencia de actividades en un sistema de riesgos integrado con la estrategia. Fuente: PwC

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Tema 5. Ideas clave
 Concluimos este tema señalando la importancia de administrar el riesgo empresarial
como un elemento más de la estrategia global de la empresa. Posteriormente vamos
a estudiar cómo identificar los riesgos.

5.5. Referencias bibliográficas

Brealey, R. A., Myers, S. C. y Allen, F. (2010). Principios de finanzas corporativas.

México DF: McGraw Hill.

Culp, C.L. (2002). The Revolution in Corporate Risk Management: A Decade in

Innovations in Process and Products, Journal of Applied Corporate Finance, 14(4), 8-
26.

Fama, E.F. (1965). Random Walks in Stock Markets. Financial Analyst Journal, 51(1),
55-59.

PriceWaterHouseCoopers (2014). Temas candentes de la gestión de riesgos en las

empresas españolas. Recuperado el 27 de diciembre de 2018, de
https://www.pwc.es/es/publicaciones/gestion-empresarial/temas-candentes-
gestion-riesgos-empresas-espanolas.html
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Tema 5. Ideas clave
 A fondo

La gestión de riesgos como estrategia

La estrategia y sus riesgos asociados para el desarrollo de la empresa

En el siguiente vídeo se presenta una master class de EALDE Business School

impartida por el profesor Roberto Castro, donde se explica la importancia de la
gestión de riesgos con una perspectiva estratégica.

Supone un complemento a lo explicado en el tema ya que profundiza en los tipos de

riesgos.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=Lot8aNbTE3E
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Tema 5. A fondo
 Estudio de caso: administración del riesgo aplicada a un proyecto carretero

Este segundo recurso referencia a una tesis doctoral en la que, a través de un estudio
de caso, se plasma la implantación de un sistema de gestión del riesgo aplicado a un
proyecto carretero. Evidentemente, no hace falta leer toda la tesis en profundidad
(pese a no ser extensa), sino que la tarea consiste en identificar las fases que se
siguen, así como los elementos que es necesario identificar para implantar un sistema
integrado de gestión del riesgo.

Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/015426/015426.pdf
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Tema 5. A fondo
 Test
1. En un contexto internacional, todas las compañías están sometidas a los mismos
riesgos estratégicos
A. Verdadero.
B. Falso.

2. La metodología de opciones reales permite la introducción del riesgo en el análisis

de proyectos de inversión mediante la consideración de escenarios.
A. Verdadero.
B. Falso.

3. Bajo el supuesto de mercados de capitales perfectos, las transacciones financieras

emprendidas exclusivamente para reducir el riesgo no crean valor.
A. Verdadero.
B. Falso.

4. Cuando una empresa contrata una cobertura de riesgos, lo elimina

completamente del mercado.
A. Verdadero.
B. Falso.

5. La administración de los riesgos permite reducir los costes de agencia entre

accionistas y directivos.
A. Verdadero.
B. Falso.
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6. La distinción e identificación entre los distintos tipos de riesgos permite a los

administradores establecer una estrategia más adecuada.
A. Verdadero.
B. Falso.

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Tema 5. Test
 7. La gestión de riesgos como proceso se viene desarrollando en las empresas desde
los años 50 del siglo pasado.
A. Verdadero.
B. Falso.

8. La gestión de riesgos integrada en la estrategia debe estar enfocada a la

maximización del valor a generar por la compañía únicamente en la fase de diseño.
A. Verdadero.
B. Falso.

9. Respecto a los riesgos estratégicos, operativos, emergentes y financieros, estos

últimos son los que tradicionalmente han estado mejor controlados.
A. Verdadero.
B. Falso.

10. Los riesgos emergentes suelen materializarse a nivel interno (por ejemplo, a lo
largo de la cadena de suministro).
A. Verdadero.
B. Falso.
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Tema 5. Test