ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y FUNDAMENTOS DE

MERCADEO

CARLOS HÉCTOR LEÓN PEÑA

Bogotá D.C.
  1  
 INTRODUCCIÓN

“Una empresa es un sistema dinámico abierto, compuesto de

subsistemas, que al actuar en forma coordinada logran una sinergia”1.

Tradicionalmente en nuestro medio (Colombia) tenemos un sistema

“típico” de empresa integrado por los siguientes departamentos:
Gerencia General, Finanzas, Producción, Recursos Humanos y
Mercadeo; podríamos afirmar categóricamente que la empresa logrará
sus objetivos si para ello actúa en forma coordinada. No podemos
establecer cuál de estos departamentos es más importante que el otro;
pero de lo que sí podemos estar seguros es que cada Departamento
lleva a cabo una función específica, y cuando esto no se cumple, no
se alcanzan los objetivos propuestos.

La gran mayoría de empresarios colombianos, al igual que muchos

profesionales, poseen un concepto equivocado sobre algunas de las
funciones que llevan a cabo los departamentos tradicionales en las
empresas y por ejemplo no es raro que al interrogar a un empresario o
a un profesional, sobre lo que para el significa la palabra mercadeo, no
dude en responder que mercadeo es venta, vender o cualquier
sinónimo.

Por lo tanto una Maestría en Gestión de Organizaciones considera de

vital importancia incluir dentro del plan de materias, el presente
módulo de Gestión de Mercadeo, con el objeto de que los
profesionales que accedan al programa comprendan claramente las
funciones de la Gerencia Estratégica y el funcionamiento del
departamento de mercadeo en una compañía, para junto con los
demás actuar en forma sinérgica y así lograr satisfacer las
necesidades de los consumidores, al cumplir con éste objetivo no
podemos dudarlo que la empresa logrará todos los objetivos que se
proponga.

                                                                                                               
1  BERTOGLIO  Oscar  Johansen.  Anatomía  de  la  Empresa.  Editorial  Limusa  Noriega  

Editores.  
  2  
 OBJETIVOS
1. Conocer el concepto de Administración y concretamente el
concepto Gerencia Estratégica y el proceso de la Administración
Estratégica
2. Conocer las cinco tareas de la Administración Estratégica, su
puesta en práctica y ejecución de la estrategia.
3. Establecer quién desempeña las cinco tareas de la Administración
Estratégica.
4. Conocer el concepto de mercadeo y su relación con la empresa, la
sociedad y la economía; el desarrollo histórico de la mercadotecnia
y hacer un paralelo con la situación de su empresa. Establecer la
etapa en la cual se encuentra su empresa.
5. Determinar con claridad los elementos del entorno de la
mercadotecnia y establecer la importancia de cada uno de ellos y
su incidencia en la empresa.
6. Conocer: el comportamiento del consumidor, las características que
afectan su conducta, las etapas del proceso de decisión de compra,
las etapas en el proceso de adopción y la categorización de
adoptadores.
7. Comprender la definición de mercado, y conocer las bases para
determinar un mercado meta, como también las clases de
segmentación.
8. Definir y clasificar productos, comprender el concepto de línea y
mezcla de producto, manejar estrategias para cada una de las
etapas del ciclo de vida del producto
9. Determinar objetivos y elementos para la fijación de precios.
Conocer políticas de fijación de precios para productos nuevos.
10. Determinar las diferencias entre los canales de distribución;
comprender su clasificación.
11. Conocer y comprender las diferentes estrategias de la
comunicación en mercadotecnia.

  3  
 METODOLOGÍA
El módulo se llevará a cabo aplicando la metodología del Seminario
Alemán, para lo cual el estudiante deberá leer el material facilitado por
la Universidad y las lecturas recomendadas por el Docente.

Posterior a la lectura el estudiante deberá elaborar en forma

independiente una relatoría, la cual será compartida con sus
compañeros en la sesión plenaria.

Para evaluar el módulo se tendrán en cuenta los siguientes elementos:

Primero, la relatoría o ensayo que elaboran los alumnos

Segundo, la participación en los talleres y solución de casos

propuestos.

Al terminar cada unidad se propone un tema para ser aplicado al

trabajo final.

  4  
 GERENCIA ESTRATÉGICA2
“LOS CONCEPTOS Y LAS TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA”
1.- EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

La estrategia de una compañía es el “plan de acción” que tiene la

administración para posicionar a la compañía en la arena de su
mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeño del negocio. La estrategia consiste en toda una variedad
de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los
administradores en el manejo de una compañía. Al crear un curso
estratégico, la administración establece que “entre todas las
trayectorias y acciones que habíamos podido elegir, hemos decidido
seguir esta dirección y confiar en estas formas particulares de hacer
negocios”. Por consiguiente una estrategias implica elecciones
administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso
organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y
formas de operar.

Los administradores idean las estrategias de la compañía debido a

dos necesidades apremiantes. Una es la necesidad de modelar en
forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios de una
compañía. El hecho de permitir pasivamente que la estrategia vaya a
la deriva como el producto secundario de enfoques de negocios
progresivos, de propuestas ocasionales para el mejoramiento y de
ajustes periódicos para el desarrollo de los acontecimientos, es un
boleto seguro para acciones estratégicas inconsistentes, la
mediocridad competitiva y resultados de negocios deficientes. Por ello,
es responsabilidad de la administración ejercer un liderazgo
emprendedor y comprometer a la empresa para que lleve a cabo sus
negocios en una forma astuta y calculada para producir un buen
desempeño. Una estrategia proporciona un mapa de rutas conforme al
cual debe operar, una prescripción para hacer negocios, un plan de
acción para crear la lealtad del cliente y ganar una ventaja competitiva
sustentable sobre los rivales. La segunda necesidad es modelar las

                                                                                                               
2  THOMPSON  Jr.  Arthur  A.  STRICKLAN  III  A.  J.  Administración  Estratégica  conceptos  y  

casos  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Décima  Primera  edición,  2001  

  5  
decisiones y acciones independientes iniciadas por los departamentos,
los administradores y los empleados en toda la compañía en un plan
de acción coordinado. Cuando falta una estrategia, los
administradores no cuentan con un marco de referencia para
entretejer las iniciativas diferentes para la acción en un todo
coherente, ni con un plan para unir las operaciones entre los
departamentos en un esfuerzo de equipo.

De manera que la creación, la implantación puesta en práctica y la

ejecución de la estrategia son funciones administrativas esenciales.
Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que
afecte de manera más radical el éxito de una compañía que la forma
en que su equipo administrativo traza la dirección que ésta seguirá a
largo plazo, desarrolla medidas estratégicas y enfoques de negocios
competitivamente efectivos y pone en práctica lo que es necesario
hacer internamente para producir una buena ejecución de la
estrategia, día tras día. De hecho, una buena estrategia y una
adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de
una buena administración. Los administradores no obtendrán una
estrella dorada por el diseño de una estrategia potencialmente
brillante, pero si no logran establecer los medios organizacionales para
llevarla a cabo en una forma eficaz, es decir, si la puesta en práctica y
la ejecución son débiles, ello disminuirá el potencial de la estrategia y
disminuirá la satisfacción del cliente y el desempeño de la compañía.
Y la ejecución competente de una estrategia mediocre difícilmente
merece un aplauso por los esfuerzos de la administración. Para
calificar como una compañía administrada en forma eficaz, esa
compañía debe exhibir una excelente ejecución de una buena
estrategia. De lo contrario, debemos desconfiar de cualquier
afirmación sobre una administración talentosa.

Debemos reconocer que una buena estrategia, combinada con una

elevada ejecución no garantiza que una compañía evitará períodos de
desempeño mediocre o incluso inferior. En ocasiones se requieren
varios años para que los esfuerzos de la administración en la creación
de la estrategia y la puesta en práctica de la estrategia muestren
buenos resultados. Algunas veces las organizaciones de primera, con
prácticas superiores y administradores de reputación intachable,
  6  
tienen problemas de desempeño debido a cambios
sorprendentemente bruscos en las condiciones del mercado o a
desaciertos internos. Pero ni la razón “necesitamos más tiempo” ni la
continuidad de los acontecimientos imprevistos son excusas para un
desempeño mediocre año tras año. Una de las responsabilidades del
equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente
difíciles, iniciando propuestas estratégicas y enfoques de negocios que
puedan vencer la adversidad. De hecho, la esencia de la creación de
una buena estrategia es desarrollar una posición de mercado
suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un
desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos, de la
poderosa competencia y de las dificultades internas. Por consiguiente,
la razón fundamental para el empleo de estándares gemelos en la
creación de una buena estrategia y una buena ejecución para
determinar si una compañía está bien administrada, es muy precisa:
mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y
mientras mejor se ejecute, más probabilidades hay de que tendrá un
desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta

se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas.

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de

la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin
de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase
de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en
la organización el sentido de una acción con un propósito
determinado.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la
compañía
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera
eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la
dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en
  7  
 práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Evaluar el
Desarrollar desempeño
Crear una
una visión Poner en , supervisar
estrategia
estratégica Determinar práctica y los nuevos
para el
y una objetivos ejecutar la desarrollos
logro de los
misión del estrategia e iniciar
objetivos
negocio ajustes
correctivos

D
visión v
 
Mejorar Mejorar Reciclar las
Revisar tareas 1, 2, 3
Revisar cambiar cambiar
según sea o 4 según
según sea según sea según sea
necesario sea
necesario necesario necesario necesario

Desarrollar
una
visión
estratégica y
una misión del
negocio
De FIGURA 1.1 Las cinco tareas de la administración estratégica.

terminar
1.1.1 Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio.
Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los
administradores de la compañía necesitan plantear el aspecto de
“¿cuál es nuestra visión para la compañía, hacia dónde se debe dirigir,
qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar y cuál debe ser
su futura configuración de negocios?”. El hecho de llegar a una
conclusión cuidadosamente razonada de la dirección a largo plazo de
la compañía impulsa a los administradores a estudiar
pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea más
clara de si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los
próximos cinco a diez años. Los puntos de vista de la administración
acerca de “hacia dónde pensamos ir desde aquí, en qué negocio
queremos estar, qué necesidades del cliente deseamos satisfacer, que
  8  
habilidades vamos a desarrollar”, trazan el curso para que la
organización aspire a un propósito y una identidad organizacionales y
los cree.

Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a

menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de
la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a los cuales
trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que
está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni
incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo
plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá
evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y
prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver
más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar la compañía y
desarrollar una visión de la clase de empresas en la cual creen que se
debe convertir. En otras palabras, el concepto de la administración de
la misión actual de la compañía se debe complementar con un
concepto de la estructura del negocio, la línea de productos y la base
de clientes futuros. Mientras más rápidamente esté cambiando el
medio ambiente de negocios de una compañía, mayor será el avance
por inercia con el statu quo mismo que se traduce en una invitación al
desastre, y mayor será el imperativo administrativo para considerar la
futura trayectoria estratégica de la empresa en vista de las condiciones
cambiantes y de las nacientes oportunidades de mercado.

El punto de vista de la administración acerca de la clase de compañía

que está tratando de crear y de la clase de posición de negocios que
desea delimitar en los años por venir, constituye una visión
estratégica. En caso de que la exposición de la misión de una
compañía no sólo establezca una definición clara del negocio actual,
sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en que
  9  
se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la
misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión
estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una
misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente
a lo mismo. En la práctica, las exposiciones de la misión real de la
compañía tienden a mostrar más interés en “lo que es ahora nuestro
negocio” que en “lo que será nuestro negocio más adelante”, de
manera que la distinción conceptual entre la misión de la compañía y
su visión estratégica es pertinente. El desarrollo de una visión
estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo
estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder
de una organización o como creador de una estrategia sin haber
llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas
acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa, de los cambios
que se requieren en la configuración del negocio y de las capacidades
organizacionales indispensables para satisfacer las futuras
necesidades de los clientes y poder competir con éxito. Con una visión
estratégica clara y bien concebida, el administrador podrá guiar
verdaderamente la toma de decisiones administrativas, un curso que
deberá seguir la organización y una base para modelar la estrategia y
las políticas de operación de la misma.

1.1.2 Establecimiento de objetivos.

El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los

lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del
negocio en indicadores desempeño específicos, algo por medio de lo
cual se pueda evaluar el progreso de la organización. Los
administradores exitosos establecen objetivos para el desempeño de
la compañía que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado. Los
retos que implica la búsqueda de objetivos de desempeño temerarios
y agresivos impulsan a que una organización sea más inventiva y dé
muestras de cierta urgencia para mejorar tanto su desempeño
financiero como su posición de negocios, y a ser más intencional y
concentrada en sus acciones. El establecimiento de objetivos que
requieren una verdadera flexibilidad organizacional ayuda a erigir un
muro refractario contra el avance por inercia y los mejoramientos de
un nivel bajo en el desempeño organizacional. Como lo expresa
  10  
Mitchell Leibovitz, director ejecutivo de Pep Boys-Manny, Moe and
Jack: “Si usted quiere tener resultados sobresalientes, debe tener
objetivos sobresalientes” El establecimiento de objetivos es algo que
deben contemplar todos los administradores. Cada unidad en una
compañía necesita objetivos de desempeño concretos y mensurables,
que contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos
generales de la compañía. Cuando los objetivos generales de la
compañía se expresan en objetivos específicos para cada unidad
organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores
de nivel inferior, se crea en toda la empresa un ambiente orientado a
los resultados. Hay muy poca o nula confusión interna acerca de lo
que se debe lograr. La situación ideal implica un esfuerzo de equipo
en el que cada unidad organizacional se preocupa por producir
resultados en su área de responsabilidad, los cuales habrán de
contribuir al logro de los indicadores de desempeño de la compañía y
de su visión estratégica.

Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos

muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con
el desempeño financiero y lo que se relacionan con el desempeño
estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo.
Sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión,
así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia. Ni los
accionistas ni las entidades crediticias le proporcionarán fondos de
amortización adicionales a una empresa que no puede presentar
resultados financieros satisfactorios. Aun así, el logro de un
desempeño financiero satisfactorio no es suficiente. También se debe
prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su
competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. A
menos que el desempeño de una compañía refleje un mejoramiento
en sus fortalezas competitivas y una sólida posición de mercado a
largo plazo, su progreso será poco alentador y habrá desconfianza en
su habilidad de mantener ese buen desempeño financiero. La
necesidad tanto de un buen desempeño financiero como de un buen
desempeño estratégico requiere que la administración establezca
objetivos financieros y estratégicos. Los objetivos financieros son la
señal de un compromiso con resultados tales como aumento de las
ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión (o valor
  11  
económico agregado [VEA]), crecimiento de dividendos, apreciación
del precio de las acciones (o valor de mercado agregado [VMA]), buen
flujo de efectivo y crédito comercial. En contraste, los objetivos
estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como
participación positiva de mercado adicional, situarse a la delantera de
los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente
o la innovación, lograr costos generales más bajos que los de los
rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes,
lograr una posición firme en los mercados internacionales, ejercer un
liderazgo tecnológico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y
lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Los objetivos
estratégicos pretenden que la administración no sólo presente un buen
desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas
competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo
plazo.

Tanto los objetivos financieros como estratégicos deben basarse en el

tiempo, es decir, deben implicar objetivos del desempeño tanto a corto
como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo enfocan la atención
organizacional en la necesidad de mejoramiento y resultados
inmediatos del desempeño. Los objetivos a largo plazo sirven al
valioso propósito de incitar a los administradores a considerar lo que
se debe hacer para colocar a la compañía en una posición en la cual
se desempeñe bien a largo plazo. Como regla, cuando es necesario
hacer trueques entre el logro de objetivos a largo plazo y de corto
plazo, deben tener preeminencia los objetivos a largo plazo. Una
compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la
administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a
largo plazo.

1.1.3 Creación de una estrategia. La estrategia de una compañía

representa las respuestas de la administración a aspectos tan
importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o
desarrollar un grupo diversificado; si debe complacer a una alta gama
de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe
desarrollar una línea de productos ampliada o limitada; si debe buscar
una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del
producto o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe
  12  
responder a las preferencias cambiantes del comprador; que tan
grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir; como
reaccionará a las nuevas condiciones del mercado y competitivas;
cómo logrará el crecimiento a largo plazo. Por consiguiente, una
estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas
opciones y es una señal del compromiso organizacional con
productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar
particulares de la empresa. La creación de una estrategia exitosa debe
ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización. Para
empezar, existe una apremiante necesidad de que los administradores
sean proactivos al modelar la forma en la cual se llevarán a cabo los
negocios de la compañía. Una de las responsabilidades de la
administración es ejercer un liderazgo estratégico y comprometer a la
empresa a hacer sus negocios en cierta forma en vez de otra. Sin una
estrategia, los administradores no tienen ninguna prescripción para
hacer negocios, ningún mapa de rutas para lograr una ventaja
competitiva, ningún plan de acción para satisfacer a los clientes o
lograr sus objetivos. Como ya se mencionó, la ausencia de una
estrategia es boleto seguro para que la organización vaya a la deriva,
a una mediocridad competitiva y un desempeño inferior. Además,
existe una necesidad igualmente importante de modelar las decisiones
de negocios y las acciones competitivas que se emprenden en varias
partes de la compañía en un patrón coordinado y compatible.
Necesariamente, las actividades de una compañía implican conjuntar y
coordinar los esfuerzos y las decisiones de un buen número de
departamentos, administradores y empleados.

Todas las acciones e iniciativas que se emprenden en áreas tales

como producción, mercadotecnia, servicio al cliente, recursos
humanos, sistemas de información, investigación y desarrollo y
finanzas, deben respaldarse mutuamente si se quiere que surja un
plan de acción a nivel global de la compañía con capacidad para hacer
buenos negocios. Cuando no existe una estrategia corporativa, los
administradores no tienen ningún marco de referencia para entretejer
las diferentes decisiones en un todo coherente, ni una razón
fundamental amplia que una las operaciones departamentales en un
esfuerzo de equipo.

  13  
La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto
administrativo crítico de cómo lograr los resultados propuestos, en
vista de la situación y de los prospectos de la compañía. Los objetivos
son los “fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos. Los cómo de
la estrategia de una compañía por lo común son una mezcla de
acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas, a
desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas. Como
se ilustra en la figura l.2, la estrategia es algo más de lo que los
administradores han delineado con anticipación y forman parte de un
plan más amplio. Siempre surgen nuevas circunstancias, ya sea
desarrollos tecnológicos importantes, introducciones exitosas de
productos de los rivales, regulaciones y políticas gubernamentales
recién instauradas, un mayor interés del consumidor en diferentes
clases de características del desempeño o cualquier otra cosa. Las
condiciones futuras del negocio son bastante volátiles, de manera que
los administradores no pueden planear anticipadamente cada acción
ni seguir una estrategia propuesta o previamente planeada sin
alterarla de alguna manera. Por consiguiente, las estrategias de la
compañía acaban por ser una combinación de acciones y enfoques de
negocios planeados (estrategia intencional) y de reacciones
adecuadas a las condiciones imprevistas (respuestas de estrategia “no
planeada” o “de adaptación”). De tal manera, la estrategia es mejor
considerada como una combinación de acciones planeadas y
reacciones de adaptación inmediata a los acontecimientos recién
desarrollados de la industria y de la competencia. La tarea de creación
de una estrategia implica el desarrollo de un plan de acción o
estrategia intencional y después su adaptación, según se lleven a
cabo los acontecimientos. La estrategia real de una compañía es algo
que los administradores deben modelar y remodelar a medida que los
acontecimientos trasciendan fuera y dentro de la misma. Por
consiguiente, es normal que difiera de la estrategia planeada de la
administración, puesto que pueden añadirse nuevas características o
eliminarse otras con el fin de adaptarla a las condiciones cambiantes.

1.1.4 ¿En qué consiste la estrategia de una compañía?. Las

estrategias de la compañía conciernen al cómo: cómo lograr el
crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar
la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones
  14  
cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del
negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias,

Estrategia
planeada o intencional

Estrategia Real

Reacciones de
adaptación a las
circunstancias!

Figura 1.2 La estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte reactiva a las
circunstancias cambiantes.

cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros. Estos aspectos del

cómo tienden a ser específicos de la compañía, adaptados a su
situación y a sus objetivos de desempeño. En el mundo de los
negocios, las compañías tienen un amplio grado de libertad
estratégica. Se pueden diversificar en forma amplia o limitada en
industrias relacionadas o no, por medio de adquisiciones, empresas
colectivas, alianzas estratégicas o inicios internos. Incluso cuando una
compañía decide concentrarse en un solo negocio, las condiciones
prevalecientes del mercado por lo común ofrecen una libertad
suficiente en la creación de estrategias para que los competidores
cercanos puedan evitar fácilmente su imitación; unas buscan un
liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapié en atributos particulares
de sus productos o servicios, y algunas más se concentran en el
desarrollo de capacidades únicas para satisfacer las necesidades y
preferencias especiales de segmentos reducidos de compradores.
Algunas sólo compiten a nivel local o regional, y otras lo hacen
globalmente. De manera que las descripciones del contenido de la
estrategia de una compañía necesariamente deben incluir los diversos
aspectos del negocio para que sean completas.

La figura 1.3 describe las clases de acciones y enfoques que reflejan

la estrategia general de una compañía. Debido a que muchas son
  15  
visibles para los observadores externos, la mayor parte de la
estrategia de una compañía se puede deducir de sus acciones y sus
declaraciones públicas. Sin embargo, existe una parte no revelada de
la estrategia acerca de la cual las personas ajenas a la compañía sólo
pueden especular, es decir, aquellas acciones y medidas que los
administradores de la compañía están considerando. A menudo los
gerentes, por muy buenas razones, deciden no revelar ciertos
elementos de su estrategia hasta que llega el momento oportuno.

1.1.4.1 Estrategia y espíritu emprendedor. La creación de una

estrategia es un ejercicio de espíritu emprendedor y un pensamiento
estratégico de fuera hacia dentro. El reto para los administradores de
la compañía es mantener sus estrategias estrechamente vinculadas
con impulsores externos, tales como las preferencias cambiantes del
comprador las últimas acciones de los rivales, las nuevas capacidades
tecnológicas, la aparición de oportunidades de mercado atractivas y
las condiciones de negocios que han surgido recientemente. Las
estrategias de la compañía no pueden vincularse al medio ambiente
actual y futuro de la misma a menos que los administradores den
muestra de un espíritu emprendedor de primera clase en el estudio de
las tendencias del mercado, en escuchar a los clientes, en mejorar la
competitividad de la compañía y en guiar sus actividades hacia
cualesquiera nuevas direcciones que dicten las condiciones del
mercado y las preferencias del cliente. Por lo tanto, la creación de una
buena estrategia es inseparable de un espíritu emprendedor del
negocio. No es posible que una exista sin el otro.

Acciones para fusionarse con una compañía rival o adquirirla, formar

alianzas estratégicas o colaborar estrechamente con ciertos miembros
de la industria. Avanza para diversificar la base de ingresos de la
compañía e incursionar totalmente en nuevas industrias o en nuevos
negocios Acciones para responder a las condiciones cambiantes de la
industria (cambios en las preferencias del cliente, nuevas regulaciones
del gobierno, inestabilidad en las tasas de cambio, ingreso o salida de
nuevos competidores).

Una compañía se expone a dos riesgos cuando sus administradores

no muestran un espíritu emprendedor en la creación de estrategias.
  16  
 Avanza para diversificar
la base de ingresos de la Acciones para responder a las
compañía e incursionar condiciones cambiantes de la
totalmente en nuevas industria (cambios en las
industrias o en nuevos preferencias del cliente, nuevas
negocios regulaciones del gobierno,
Acciones para reforzar la base inestabilidad en las tasas de cambio,
de recursos y las habilidades ingreso o salida de nuevos
competitivas de la compañía competidores)
Medidas y enfoques que definen cómo Nuevas medidas emprendedoras
administra la compañía las actividades de para reforzar la posición
investigación y desarrollo, fabricación, competitiva a largo plazo de la
mercadotecnia, finanzas y otras compañía y obtener una ventaja
actividades clave El patrón de acciones y
de enfoques de negocios competitiva
que definen la estrategia Esfuerzos para ampliar/limitar
Medidas defensivas para de una compañía la línea de productos, mejorar el
combatir las acciones de
diseño del producto, alterar su
los competidores y
calidad, modificar las
defenderse de amenazas
características de desempeño o
externas
modificar el servicio al cliente
Acciones para aprovechar nuevas Esfuerzos para alterar la cobertura geográfica,
oportunidades(nuevas tecnologías, integrarse en cualquier dirección o delimitar
innovación del producto, nuevos una posición diferente en la industria.
convenios comerciales que abran
mercados extranjeros Nuevas'medidas'emprendedoras'para'
reforzar'la'posición'compe44va'a'largo'
plazo'de'la'compañía'y'obtener'una'
ventaja'compe44va
Figura 1.3 Comprensión de la de una compañía: qué es lo que se debe buscar

Uno de ellos es una estrategia anticuada. Mientras más rápido ocurre

un cambio en los negocios de una compañía, más apremiante es que
sus administradores muestren un espíritu emprendedor en el
diagnóstico de las condiciones cambiantes y en la institución de
cualesquiera ajustes estratégicos que estén indicados. El avance a la
deriva con una estrategia del statu quo tiende a ser más arriesgado
que hacer modificaciones. Los administradores con espíritu
emprendedor por lo común se oponen al riesgo y no se inclinan a
iniciar un curso estratégico diferente por creer que la estrategia actual
puede producir resultados aceptables durante algún tiempo. Son
propensos a interpretar en forma errónea las tendencias y a
concederles muy poca importancia a los cambios sutiles en las
necesidades y la conducta de los clientes. A menudo ignoran las
señales de los cambios inminentes como si carecieran de importancia
(“no creemos que eso en realidad nos afecte”), o bien cuando

  17  
emprenden acciones se mueven tan lentamente que por lo común la
compañía responde en forma tardía a los cambios del mercado. Hay
una fuerte resistencia a un cambio estratégico temerario y temor a
desviarse mucho de los enfoques comprobados y reales de la
compañía, a menos que se vean absolutamente obligados a hacerlo.
Las estrategias que están cada vez más lejos de la realidad del
mercado y de los clientes debilitan la competitividad y el desempeño
de una compañía.

El segundo riesgo al ejercer un espíritu poco emprendedor en la

creación de estrategias es el pensamiento de dentro hacia fuera. Los
gerentes con habilidades emprendedoras deficientes, o de espíritu
emprendedor de naturaleza cautelosa, por lo común enfocan la mayor
parte de su energía y tiempo hacia el interior: a resolver problemas
internos, a mejorar los procesos y procedimientos organizacionales y a
hacerse cargo de las tareas administrativas cotidianas. Las acciones
estratégicas que deciden llevar a cabo suelen responder a
consideraciones internas, lo que resulta filosóficamente cómodo y
aceptable para varias coaliciones políticas internas. A menudo acaban
por transigir las consideraciones externas para ajustar las internas, lo
que da por resultado estrategias que son reflejo de un pensamiento
estratégico orientado hacia el interior y de la necesidad de responder a
las condiciones externas cambiantes del mercado y de los clientes.
Las estrategias de dentro hacia fuera, aun cuando no están
desconectadas de los requerimientos externos, por lo general no
llegan a ser verdaderamente impulsadas por el mercado o por el
cliente, lo que una vez más prepara el escenario para una
competitividad débil, una habilidad deteriorada para ejercer el
liderazgo y un desempeño inferior.

La forma temeraria en que los administradores adoptan nuevas

oportunidades estratégicas, lo mucho que hacen hincapié en superar
las innovaciones de la competencia y la frecuencia con que defienden
las acciones para mejorar el desempeño organizacional, son buenos
parámetros de su espíritu emprendedor. Los creadores de estrategias
con espíritu emprendedor se sienten inclinados a tomar las primeras
medidas, a responder en forma rápida y oportuna a los nuevos
requerimientos. Están dispuestos a correr riegos prudentes y a iniciar
  18  
estrategias innovadoras. En contraste, los empresarios reacios se
oponen al riesgo; tienden a tomar medidas al final, esperanzados en
las oportunidades que se les presentan para ponerse al corriente
pronto, y están alerta a evitar cualquier “error” que pudieran haber
cometido quienes tomaron las primeras medidas. Prefieren un cambio
estratégico incremental a las medidas estratégicas más temerarias y
más comprensivas.

En la creación de la estrategia, todos los administradores, no sólo los

ejecutivos Senior, deben correr riesgos prudentes y ejercer un espíritu
emprendedor. Este espíritu se ve involucrado cuando un administrador
de servicio al cliente de un distrito, como parte del compromiso de la
compañía de proporcionar un mejor servicio al cliente, crea una
estrategia para apresurar el tiempo de respuesta un 25 por ciento en
las llamadas de servicio y dedica 15000 dólares a equipar todos los
camiones de servicio con teléfonos móviles. El espíritu emprendedor
está involucrado cuando un administrador de almacén contribuye al
énfasis estratégico de una compañía en la calidad total, al planear
como reducir la frecuencia de errores cuando se llenan los pedidos de
los clientes de uno en cada 100 a uno en cada 10000. igualmente un
administrador de ventas muestra un espíritu emprendedor estratégico
cuando decide llevar a cabo una promoción especial y reducir los
precios de ventas un 5 por ciento para disminuir la participación de
mercado de sus rivales. Un administrador de fabricación ejerce un
espíritu emprendedor estratégico cuando, como parte del énfasis a
nivel global de la compañía en una mayor competitividad de costo,
decide obtener un componente importante con un proveedor de costo
más bajo de Corea del Sur, en vez de fabricarlo internamente. Las
estrategias de la compañía no pueden estar verdaderamente
impulsadas por el mercado y por el cliente, a menos que las
actividades relacionadas con la estrategia de todos los
administradores en toda la empresa tengan un carácter de espíritu
emprendedor de fuera hacia dentro, orientado a mejorar la satisfacción
del cliente y al logro de una ventaja competitiva sustentable.

1.1.4.2 Por qué evolucionan las estrategias de una compañía. Los

frecuentes ajustes y modificaciones de la estrategia de una compañía,
primero en un departamento o un área funcional y después en otro,
  19  
son normales. En ocasiones se requieren cambios cuantitativos en la
estrategia: cuando un competidor toma una medida impactante,
cuando ocurren adelantos tecnológicos o cuando surge una crisis y,
súbitamente, los administradores se ven obligados a hacer
alteraciones radicales en la estrategia. Debido a que las medidas
estratégicas y los nuevos enfoques para la acción son continuos a
nivel de todo el negocio, la estrategia de una organización se forma a
lo largo de un periodo y después se reforma a medida que empieza a
aumentar el número de cambios. La estrategia actual generalmente es
una mezcla de enfoques de temporada, nuevas acciones y reacciones
y medidas potenciales en la etapa de planeación. Exceptuando las
situaciones de crisis (en las que a menudo se toman rápidamente
muchas medidas estratégicas para producir una estrategia
sustancialmente nueva de la noche a la mañana) y de inicio de una
compañía (en las que la estrategia se traduce sobre todo en forma de
planes y acciones propuestos), es común que los elementos clave de
la estrategia de una compañía surjan parte por parte, a medida que
ocurren los acontecimientos y la empresa intenta mejorar su posición y
su desempeño.

La estrategia de una compañía rara vez está bien creada y es tan

duradera como para seguir sin alterarse durante largo tiempo, incluso
los planes de negocios mejor trazados se deben adaptar a las
condiciones cambiantes del mercado, alterándose conforme a las
necesidades y preferencias del cliente, a las maniobras estratégicas
de las empresas rivales, a la experiencia de lo que está dando o no
resultado, a las oportunidades y amenazas que surgen, a
acontecimientos imprevistos y a nuevas maneras de pensar acerca de
cómo mejorar la estrategia. Ésta es la razón por la cual la creación de
estrategias es un proceso continuo, en el que un administrador se
obliga a revalorar la propia con regularidad, afinándola y
remodelándola según sea necesario.

Sin embargo, cuando los administradores deciden cambiar la

estrategia con tal rapidez y en una forma tan fundamental que su plan
de acción del negocio es objeto de una revisión importante cada año,
es muy probable que se muevan con un espíritu emprendedor
deficiente y que realicen un análisis imperfecto de la situación y una
  20  
“creación de la estrategia” inadecuada. Los cambios cuantitativos en la
estrategia pueden ser necesarios en ocasiones, en especial en una
situación de crisis o durante periodos de cambios extraordinariamente
rápidos en la industria, pero no se pueden hacer sobre una base
regular sin crear una secuela de zigzag en el mercado, generando uno
confusión indebida entre clientes y empleados y minando el
desempeño. Las estrategias bien creadas tienen una vida de varios
años por lo menos y sólo requieren modificaciones mínimas para que
estén en armonía con las circunstancias cambiantes.

1.1.4.3 Estrategia y plan estratégico. El desarrollo de una visión y una

misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión
acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la
dirección. Delinean el rumbo de la organización, sus objetivos de
desempeño a corto y largo plazo y las medidas competitivas y los
enfoques internos de la acción que se utilizarán para lograr los
propósitos. Juntos, constituyen un plan estratégico. En algunas
compañías, en especial en aquellas comprometidas con revisiones
regulares de la estrategia y con el desarrollo de planes estratégicos
explícitos, se hace circular entre los administradores y empleados un
documento que describe el plan estratégico de la compañía (aun
cuando ciertas partes del mismo se omitan o expresen en términos
generales, pues si su revelación es demasiado sensible antes de que
se pongan en práctica, da lugar a riesgos innecesarios). En otras
compañías, el plan estratégico no se transcribe para su amplia
distribución, sino que más bien existe en forma de acuerdos y
compromisos orales entre los administradores acerca de hacia dónde
debe dirigirse la empresa, qué debe lograr y cómo debe proceder.

Los objetivos organizacionales son la parte del plan estratégico que se

explica y se comunica con más frecuencia de una manera muy clara a
administradores y empleados. Algunas compañías exponen en forma
detallada los elementos clave de sus planes estratégicos en el reporte
anual de la compañía a los accionistas o en declaraciones
proporcionadas a los medios de negocios, mientras que otras se
abstienen en forma deliberada de una franca exposición pública de
sus estrategias por razones de sensibilidad competitiva.

  21  
Sin embargo, los planes estratégicos rara vez anticipan todos los
acontecimientos pertinentes para la estrategia que trascenderán en los
meses y años futuros. Los acontecimientos imprevistos, las
oportunidades o amenazas inesperadas, más la constante aparición
de nuevas propuestas, alientan a los administradores a modificar las
acciones planeadas y forjar reacciones “no planeadas”. El
aplazamiento de la recreación de la estrategia hasta el momento de
trabajar en el plan estratégico del próximo año es a la vez absurdo e
innecesario. Los administradores que limitan la creación de sus
estrategias al ciclo de planeamiento programado con regularidad
(cuando no pueden evitar la presentación de algo) tienen un concepto
obstinado de lo que son sus responsabilidades concernientes a la
creación de estrategias. Ésta, llevada a cabo una vez al año bajo
condiciones de “tener que hacerlo”, no es una prescripción para el
éxito administrativo.

1.1.5 Puesta en práctica y ejecución de la estrategia. La tarea

administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida
implica una evaluación de lo que se necesitará para que la estrategia
dé resultado y así llegar en el momento oportuno al desempeño
programado; aquí la habilidad administrativa consiste en idear lo
necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y
producir buenos resultados. La administración del proceso de la
puesta en práctica, cerca de la escena, que incluye los siguientes
aspectos principales:
• Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la
estrategia.
• Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia aquellas
actividades internas que son decisivas para el éxito estratégico.
• Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la
estrategia.
• Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos
que se han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y
su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los
requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.
• Vincular la estructura de recompensas con el logro de los
resultados que se han fijado como objetivo.
• Crear una cultura de compañerismo y un ambiente de trabajo
  22  
 conducentes a la puesta en práctica y ejecución exitosas de la
estrategia.
• Instalar sistemas de información, comunicación y operación que
permitan que el personal de la compañía desempeñe sus papeles
estratégicos de una manera efectiva cotidianamente.
• Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento
continuo.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando
la estrategia.

La meta de quien pone en práctica la estrategia debe ser la creación

de “ajustes” firmes entre la forma en que se hacen las cosas
internamente para tratar de ejecutar la estrategia y lo que se
necesitará para que tenga éxito. Mientras más se ajusten los métodos
de la puesta en práctica a los requerimientos de la estrategia, mejor
será la ejecución y mayores serán las probabilidades de que se logren
los objetivos del desempeño. Los ajustes más importantes se dan
entre la estrategia y las capacidades organizacionales, entre la
estrategia y el sistema de recompensas, entre la estrategia y los
sistemas de apoyo internos y entre la estrategia y la cultura de la
organización (esta última surge de los valores y compromisos que
comparten los miembros de la organización, del enfoque de la
compañía a la administración de las personas y de las conductas
arraigadas, las prácticas de trabajo y las maneras de pensar). El ajuste
de las formas en las cuales la necesita para el éxito estratégico, ayuda
a unir la organización después del logro de la estrategia.

La tarea de implantar la estrategia constituye generalmente la parte de

la administración estratégica más complicada y la que lleva más
tiempo. Interviene virtualmente en todas las facetas de la
administración y se debe iniciar desde diversos puntos de la
organización. La agenda para la acción del encargado de la puesta en
práctica surge de una cuidadosa evaluación de lo que debe hacer la
organización para llevar a cabo el plan estratégico con eficiencia.
Cada administrador debe pensar a fondo en la respuesta que debe dar
a “qué se debe hacer en mi área para que pueda llevar a cabo mi
parte del plan estratégico de mejor manera”?. Los cambios internos
  23  
necesarios para establecer el plan estratégico dependen del grado en
que se hagan, de qué tanto se desvían las prácticas y las
competencias internas de lo que requiere la estrategia y de lo bien
igualadas que estén la estrategia y la cultura organizacional. En la
medida que se identifican los cambios y las acciones necesarios, la
administración se debe cerciorar de que se atiendan todos los detalles
de la puesta en práctica y debe ejercer la presión necesaria sobre la
organización para convertir los objetivos en resultados. Dependiendo
de la cantidad de cambios internos involucrados, la puesta en práctica
total puede llevar desde varios meses hasta varios años.

1.1.6 Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e

iniciación de ajustes correctivos. La evaluación del desempeño y del
progreso de la organización siempre le incumbe a la administración.
La obligación de ésta es mantenerse en la parte superior de la
jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de la
compañía y supervisar de cerca los desarrollos externos.

Un desempeño inferior o escaso progreso, así como las nuevas

circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes
correctivos. Tal vez sea necesario alterar la dirección a largo plazo,
redefinir el negocio y limitar, ampliar o revisar radicalmente la visión de
la administración acerca del futuro curso de la organización. Tal vez es
necesario graduar los niveles de los objetivos del desempeño en vista
de la experiencia pasada y de los prospectos futuros. Tal vez es
necesario modificar la estrategia debido a los cambios en la dirección
a largo plazo, a que se han establecido nuevos objetivos, a que
algunos elementos no están funcionando bien o a las condiciones
cambiantes del mercado y de las preferencias del cliente.

De la misma manera, uno o más aspectos de la puesta en práctica y la

ejecución tal vez no están resultando tan bien como se pretendía. Las
revisiones de presupuestos, los cambios en la política, la
reorganización, los ajustes de personal, las actividades y los procesos
de trabajo reformados, los esfuerzos para cambiar la cultura y las
prácticas de compensación revisadas, son por lo común acciones
administrativas típicas que tal vez sea necesario emprender para
apresurar la puesta en práctica de la estrategia o mejorar su puesta en
  24  
práctica. La ejecución eficiente de la estrategia siempre es el producto
de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. Por consiguiente,
las revisiones del progreso, las constantes búsquedas de formas de
mejorar continuamente y los ajustes correctivos, son normales.

1.2 POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES UN

PROCESO, NO UN ACONTECIMIENTO.

La marcha de los acontecimientos externos e internos garantiza que la

visión, los objetivos y la estrategia de una compañía y los enfoques
para la puesta en práctica se vuelvan a estudiar, se reconsideren y a
la larga se revisen. Ésta es la razón por la cual la tarea de evaluar el
desempeño e iniciar ajustes correctivos, es tanto el final como el
principio del ciclo de la administración estratégica. Evaluar y ajustar
significa que las decisiones y acciones relacionadas con la estrategia
previa están sujetas a modificaciones, a medida que cambian las
condiciones en el medio ambiente y que surgen ideas para el
mejoramiento. Siempre se presenta la disyuntiva entre seguir adelante
o cambiar la visión, los objetivos, la estrategia y los enfoques de la
puesta en práctica de la compañía. Por consiguiente, la administración
estratégica es un proceso continuo que nunca termina, no un
acontecimiento que inicia y finaliza y que, una vez que se lleva a cabo,
puede hacerse a un lado sin riesgo alguno durante un tiempo. Los
administradores tienen la responsabilidad siempre presente de
detectar cuándo los nuevos desarrollos requieren una respuesta
estratégica y cuándo no. Su labor es seguir el progreso, detectar a
tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y del
cliente e iniciar los ajustes.

1.2.1 Características del proceso. Aun cuando la formación de una

visión estratégica, la determinación de objetivos, la creación de una
estrategia, la puesta en práctica y ejecución del plan estratégico y la
evaluación del desempeño describen lo que implica la administración
estratégica, el desempeño real de estas cinco tareas no está dividido
en una forma nítida en compartimientos separados con una secuencia
ordenada. Hay una gran interacción y retroalimentación entre las cinco
tareas, como se muestra en la figura 1.1. Por ejemplo, la
consideración de qué acciones estratégicas se deben emprender
  25  
plantea problemas acerca de cómo se puede poner en práctica la
estrategia en una forma satisfactoria. La decisión acerca de la misión y
la visión se convierte de manera gradual en la determinación de
objetivos (ambas implican prioridades direccionales). La determinación
de objetivos implica la consideración del desempeño actual, las
opciones estratégicas disponibles para mejorarlo y lo que la
organización puede lograr realmente ante las presiones y los retos. La
decisión acerca de una estrategia va unida a determinaciones sobre la
dirección a largo plazo y sobre el establecimiento de todos los
objetivos en la totalidad de las áreas financieras y estratégicas clave.
Obviamente, las tareas para determinar la dirección, desarrollar una
misión, deslindar objetivos y crear la estrategia, se deben integrar y
llevar a cabo como un paquete, no individualmente.

En segundo lugar, las cinco tareas de la administración estratégica no

se llevan a cabo aisladas de otras obligaciones y responsabilidades
del administrador, como prestar atención a las operaciones cotidianas,
enfrentar las crisis, asistir a juntas, repasar la información, atender los
problemas del personal y aceptar asignaciones y deberes cívicos
especiales. Por consiguiente, aun cuando el trabajo de administrar la
estrategia es la función administrativa más importante en lo que
concierne al éxito o al fracaso organizacional, no es todo lo que deben
hacer o por lo que se deben preocupar los administradores.

En tercer lugar, la creación y la puesta en práctica de la estrategia le

imponen condiciones erráticas al tiempo de un administrador. El
cambio no ocurre en una forma ordenada o predecible. Los
acontecimientos se pueden desarrollar en forma rápida o gradual;
pueden surgir solos o en sucesión, y puede resultar sencillo o arduo
diagnosticar sus implicaciones para el cambio estratégico. De ahí que
la tarea de revisar y ajustar el plan de acción estratégico puede
requerir mucho tiempo, de la gerencia algunos meses del año y muy
poco tiempo otros. Una cuestión práctica es que se requiere de
habilidad estratégica para saber cuándo instituir los cambios
estratégicos y que es lo que se debe hacer.

Por último, este aspecto relevante de la administración estratégica,

que día tras día consume tanto tiempo, implica tratar de obtener de
  26  
cada individuo el mejor desempeño que respalde la estrategia e
intentar perfeccionar la que está en funciones, afinando su contenido y
su ejecución. Los administradores por lo común dedican la mayor
parte de sus esfuerzos a mejorar ciertos aspectos de la estrategia
actual, en vez de desarrollar e instituir cambios radicales. Los cambios
excesivos pueden resultar perturbadores para los empleados y
confusos para los clientes, además de que suelen ser innecesarios. La
mayor parte del tiempo, se pueden obtener mejores resultados
optimizando la ejecución de la estrategia actual. La persistencia en
lograr que una estrategia sólida funcione mejor a menudo es la clave
para el éxito en su administración.

1.3 ¿QUIÉN DESEMPEÑA LAS CINCO TAREAS DE LA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

El director ejecutivo de una organización, como el capitán de un barco,

es el administrador más visible y más importante de la estrategia. El
cargo de director ejecutivo implica constituirse como el principal
encargado que habría de determinar la dirección y los objetivos, del
creador e implantador de la estrategia a nivel de toda la empresa. La
responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner
en práctica un plan estratégico para toda la organización recae en el
director ejecutivo, aun cuando por lo común otros administradores
sénior también tienen importantes papeles de liderazgo. Lo que el
director ejecutivo comúnmente considera importante se refleja en la
estrategia de la compañía y, por lo general, pone un sello personal de
aprobación en las decisiones y acciones estratégicas importantes.

Los vicepresidentes de producción, mercadotecnia, finanzas, recursos

humanos y de otros departamentos clave, también tienen importantes
responsabilidades en la creación de la estrategia y de su puesta en
práctica.

El vicepresidente de producción suele tener un papel destacado en el

desarrollo de la estrategia de producción de la compañía; el
vicepresidente de mercadotecnia supervisa el esfuerzo de la estrategia
de su departamento; el de finanzas se ocupa de idear una estrategia
financiera apropiada, y así sucesivamente. Por lo común, los
  27  
administradores Senior un nivel abajo del director ejecutivo, también
están involucrados en proponer elementos clave de la estrategia
general de la compañía y desarrollar nuevas iniciativas estratégicas
importantes, trabajando en estrecha colaboración con el director
ejecutivo para llegar a un consenso y coordinar varios aspectos de la
estrategia de una manera más efectiva. Sólo en las compañías más
pequeñas, administradas por el propietario, la tarea de creación e
implantación y poner la estrategia es tan reducida que la puede llevar
a cabo un solo administrador.

Pero las posiciones administrativas con la responsabilidad de crear la

estrategia e implantarla de ninguna manera están restringidas a los
directores ejecutivos, los vicepresidentes y los empresarios
propietarios.

Cada unidad organizacional importante en una compañía, ya sea de

negocios, una división, el personal de una planta, un grupo de apoyo o
una oficina de distrito, generalmente tienen un papel importante o de
apoyo en el plan de acción estratégico de la compañía. Y el
administrador encargado de esa unidad organizacional, con la guía de
sus superiores, acaba por hacerse cargo de todo o parte de la
creación de la estrategia para la unidad y por decidir cómo poner en
práctica cualquiera de las elecciones estratégicas que se tomen.
Mientras tanto, los administradores que se encuentran abajo en la
jerarquía organizacional obviamente tienen un papel más limitado y
específico en la creación de la estrategia y en la puesta en práctica de
la misma que los gerentes más cercanos al nivel superior; cada
administrador es un creador de estrategias y un encargado de su
puesta en práctica para el área que supervisa.

Una de las principales razones por las cuales los administradores de

niveles medio y bajo son parte del equipo de creación de la estrategia
y de su puesta en práctica es que, mientras más geográficamente
dispersas y diversificadas son las operaciones de una organización,
más difícil es que los ejecutivos sénior en la matriz creen e implanten
todos los programas y acciones necesarios. Los administradores en la
oficina corporativa rara vez saben lo suficiente acerca de la situación
en cada área geográfica y en cada unidad de operación como para
  28  
dirigir cada tarea que se toma en el terreno. Es una práctica común
que los administradores de nivel superior asignen alguna
responsabilidad en la creación de la estrategia a los subordinados
administrativos que están al frente de la subunidad organizacional en
donde se deben lograr los resultados específicos. La delegación del
papel de creadores de la estrategia en los administradores que están
en el campo y que se encargan de cualesquiera medidas estratégicas
en sus áreas, determina el éxito o el fracaso estratégicos. Cuando los
administradores que ponen en práctica la estrategia también son sus
arquitectos, es difícil culpar a alguien más o poner excusas si no se
logran los resultados propuestos. Y debido a que han participado en el
desarrollo de la estrategia que están tratando de implantar, es
probable que tengan un interés y apoyo considerables para lograrla,
condición esencial para su ejecución efectiva.

En las compañías diversificadas, en las cuales es necesario

administrar las estrategias de varios negocios diferentes, por la común
hay cuatro niveles de administradores:

• El director ejecutivo y otros ejecutivos Senior a nivel corporativo,

quienes tienen la responsabilidad primordial y la autoridad personal
de la toma de decisiones estratégicas importantes que afectan a la
empresa en su totalidad y al grupo de negocios individuales hacia
los cuales se ha diversificado la empresa.
• Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades
y las pérdidas de una unidad de negocios específica, y en quienes
se delega un importante papel de liderazgo en la formulación y la
puesta en práctica de la estrategia para esa unidad.
• Los jefes de áreas funcionales y los jefes de departamento dentro
de una unidad de negocios determinada, quienes tienen autoridad
directa sobre una parte importante del negocio (fabricación,
mercadotecnia y ventas, investigación y desarrollo, personal) y cuyo
papel es apoyar la estrategia general de la unidad de negocios con
acciones estratégicas en sus propias áreas.
• Los administradores de las principales unidades de operación
(plantas, distritos de ventas, oficinas locales), quienes tienen la
responsabilidad de desarrollar los esfuerzos estratégicos en sus
áreas, así como de poner en práctica y ejecutar su parte del plan
  29  
 estratégico general en el nivel inferior.

Las empresas de un solo negocio no necesitan más de tres de estos

niveles (un administrador general de la estrategia, administradores en
el área funcional y administradores de nivel operativo). En una
compañía grande de un solo negocio, el equipo de administradores se
compone del director ejecutivo, quien es el principal estratega y ejerce
con una autoridad definitiva tanto sobre la estrategia como sobre su
puesta en práctica; de los vicepresidentes y jefes de departamento a
cargo de las actividades clave (investigación y desarrollo, producción,
mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, etc.), y además, tantos
administradores de unidades de operación de las diversas plantas,
oficinas de ventas, centros de distribución y departamentos de apoyo
del personal como se requiera para el manejo de la esfera de acción
de las operaciones de la compañía. Sin embargo, las empresas con
derechos de propiedad, las sociedades y las empresas administradas
por el propietario comúnmente tienen sólo uno o dos administradores,
debido a que en las empresas en pequeña escala sólo unas cuantas
personas clave pueden manejar la creación e implantación de la
estrategia.

Los puestos administrativos que implican la formulación y la puesta en

práctica de la estrategia también abundan en las organizaciones no
lucrativas. En los gobiernos federal y estatal, los jefes de las oficinas
locales, de distrito y regionales desempeñan el papel de
administradores de la estrategia en sus esfuerzos por responder a las
necesidades de las áreas en donde prestan sus servicios (un
administrador de distrito en Pórtland puede necesitar una estrategia
ligeramente distinta de la de un administrador en Orlando).

En el gobierno municipal, los jefes de varios departamentos

(bomberos, policía, agua y alcantarillado, parque y áreas recreativas,
salud, etc.) son administradores de la estrategia, debido a que tienen
la autoridad y jerarquía para supervisar las operaciones de sus
departamentos y, por consiguiente, pueden influir en los objetivos y en
la forma de poner en práctica la estrategia. De esta manera, los
puestos administrativos con actividades de creación de la estrategia e
implantación de la misma son la norma, más que la excepción.
  30  
El trabajo de crear y poner en práctica la estrategia involucra
virtualmente a todos los puestos administrativos en una forma o en
otra, y en un momento o en otro. La administración estratégica más
básica para la tarea de administrar, no sólo la abordan los
administradores en un nivel superior.

1.3.1 ¿La creación de una estrategia es una responsabilidad individual

o una tarea de grupo?

En la actualidad, muchas compañías involucran a equipos de

administradores y empleados clave en ejercicios de creación de
estrategias, en parte debido a que muchos aspectos estratégicos
afectan las líneas funcionales y departamentales tradicionales, en
parte para aprovechar las ideas y habilidades de resolución de
problemas de individuos con diferentes antecedentes, experiencia y
perspectivas, y en parte para conferir a un mayor número de personas
el interés por participar en la estrategia y adquirir un compromiso
sincero con su puesta en práctica. Frecuentemente estos equipos
incluyen a administradores de línea y de personal de diferentes
disciplinas y unidades departamentales, a algunos miembros júnior
seleccionados del personal por su habilidad creativa y a veteranos a
punto de jubilarse, los cuales tienen fama de ser observadores
perspicaces, de decir las cosas como son, y de dar consejos
prudentes. Y no es raro que esos equipos involucren a clientes y
proveedores en la evaluación de la situación de mercado futura y en la
deliberación de las diversas opciones de estrategias. Una de las
causas principales de un estrategia imperfecta es una percepción
deficiente de lo que los clientes realmente necesitan y desean; otra es
no analizar a la compañía como parte de un medio ambiente más
vasto y no reconocer el valor de acercarse a los proveedores y clientes
clave para colaborar estrechamente con ellos (tal vez incluso hacer lo
mismo con competidores selectos) en pro de obtener una ventaja
competitiva.

Electronic Data Systems introdujo recientemente una revisión de su

estrategia que dura un año, involucró 2500 de sus 55000 empleados y
estaba coordinada por un núcleo de 150 administradores y miembros
  31  
del personal de todo el mundo.

La idea de involucrar a diversos equipos de personas para analizar en

forma minuciosa las situaciones complejas y encontrar soluciones
impulsadas por el mercado y el cliente se está volviendo cada vez más
necesaria en muchos negocios. No sólo hay variados aspectos
estratégicos de suma importancia y complejidad como para que los
maneje un solo administrador, sino que a menudo son de una
naturaleza interfuncional e interdepartamental, por lo que se requiere
de las contribuciones de muchos expertos en varias disciplinas y la
colaboración de administradores de diferentes partes de la
organización para llevar a cabo acciones estratégicas sensatas. Es
necesario hacer a un lado la idea de que los estrategas de una
organización se muestran en el nivel superior y quienes se encargan
de poner en práctica la estrategia en los niveles inferiores;
frecuentemente los conceptos clave de la estrategia se originan en los
niveles medio e inferior de la organización, y los administradores
Senior respaldan lo que surge de esos niveles, proporcionando los
recursos necesarios para la puesta en práctica.

1.3.2 ¿Hay un papel para los planificadores estratégicos de tiempo

completo? Si los administradores Sénior y de nivel medio tienen los
papeles principales en la creación de la estrategia y su puesta en
práctica de la estrategia en las áreas de su responsabilidad
complementados por equipos de estrategia multidisciplinarios y por
una amplia participación de los empleados en ciertas circunstancias,
¿existe la necesidad de planificadores estratégicos o miembros del
personal de tiempo completo con experiencia en el análisis
estratégico? La respuesta es que quizás en algunas compañías, pero
aun así, las tareas del personal de planeación deben consistir
principalmente en ayudar a recopilar y organizar la información que los
creadores de la estrategia deciden que necesitan, en proporcionar
apoyo a los administradores de línea en la revisión de sus planes
estratégicos y en coordinar el proceso de revisión y aprobación de los
ejecutivos en el nivel superior de los planes estratégicos desarrollados
para todas las partes de la compañía. El personal de planeación
estratégica puede ayudar a los administradores de línea y a los
equipos estratégicos a cristalizar los aspectos que se deben abordar;
  32  
además, proporcionar datos, llevar a cabo estudios de la industria y de
las condiciones competitivas –según los soliciten los creadores de la
estrategia – y realizar evaluaciones del desempeño de la compañía.

Pero los planificadores no deben tomar decisiones estratégicas,

preparar planes (para que alguien más los ponga en práctica) ni hacer
recomendaciones para llevar a cabo una acción que usurpe las
responsabilidades de creación de la estrategia de los administradores
de línea o de los equipos de trabajo autónomos a cargo de unidades
de operación o de actividades específicas.

Cuando se les pide a los planificadores que vayan más allá de

proporcionar ayuda y de preparar un plan estratégico para que sea
considerado por la administración, es posible que ocurra cualquiera de
cuatro consecuencias adversas.

En primer lugar, los administradores deficientes con gusto pondrán en

manos de los planificadores los problemas estratégicos difíciles, para
que sean ellos quienes se encarguen de la planificación, un resultado
dudoso, debido a que engaña a los administradores y los hace pensar
que no deben ser responsables de la creación de una estrategia para
su propia unidad organizacional, o de actuar en aspectos relacionados
con sus áreas de responsabilidad.

En segundo lugar, los planificadores, por muy expertos que puedan

ser en el análisis estratégico y en la redacción de reportes enérgicos,
no pueden saber tanto de los pormenores de la situación como los
administradores que se encuentran en el campo de acción y que son
responsables de estar al tanto de las cosas en su área asignada
cotidianamente. Esto coloca a los miembros del personal de
planeación en una seria desventaja cuando se trata de idear
recomendaciones sensatas para la acción y de tomar en cuenta las
dificultades prácticas de la implantación que recomiendan.

En tercer lugar, el hecho de asignar a los planificadores la

responsabilidad de la creación de la estrategia y a los administradores
de línea de su puesta en práctica, hace que resulte difícil determinar la
responsabilidad de los resultados deficientes. Los planificadores
  33  
pueden culpar de los malos resultados a una puesta en práctica
deficiente; los administradores de línea pueden afirmar que el
problema se debe a una mala estrategia.

En cuarto lugar, cuando los administradores de línea no reciben

ninguna urgencia ni tienen un interés de participación en la agenda
estratégica propuesta, existe un gran riesgo de que sólo aparenten
estar de acuerdo, de que tal vez hagan algunos esfuerzos simbólicos
en la implantación y que después dejen que la mayor parte de las
recomendaciones de los planificadores mueran debido a la inactividad.
Delegar la creación de la estrategia en un personal de planeación
estratégica corre el riesgo de que los administradores de línea y los
ejecutivos Senior no vean la urgencia o la necesidad de seguir
adelante con lo propuesto. El escepticismo o el desacuerdo acerca de
las recomendaciones iniciales fomentan la inactividad. En ausencia de
un acuerdo decidido con las acciones recomendadas por los
planificadores, es probable que su trabajo se venga abajo a través de
las grietas y de los ejercicios de planeación estratégica se lleguen a
considerar como una actividad burocrática improductiva. Estos
resultados incrementan las probabilidades de que una compañía vaya
a la deriva sin una enérgica dirección estratégica de arriba hacia abajo
y con decisiones fragmentadas y descoordinados. La creación de la
estrategia no es pues una función del personal.

Estas cuatro consecuencias son inaceptables. Los esfuerzos de crear

una estrategia son objeto de críticas por ser ineficaces, los
administradores de línea no desarrollan las habilidades o la disciplina
para pensar en forma estratégica acerca del negocio y la compañía
tropieza con el riesgo mucho mayor de un vacío en su creación de la
estrategia. Por otra parte, cuando se espera que las personas sean las
principales creadoras de la estrategia y las principales encargadas de
la puesta en práctica de la estrategia en las áreas que dirigen, sus
propios esfuerzos de creación e implantación acaban por verse
sometidos a prueba. Muy pronto ven la necesidad de tener un plan
estratégico factible (¡las revisiones de su desempeño anual y quizás
incluso sus futuras carreras en la organización están en riesgo si sus
estrategias resultan erróneas y no logran los resultados previstos!)

  34  
Cuando la responsabilidad de la creación de la estrategia reside en las
mismas personas encargadas de la implantación no hay duda de
quién es el responsable de los resultados. Además, si se delega la
autoridad de la creación y la puesta en práctica de la estrategia en las
personas que están más cera de la acción, la toma de decisiones
queda en manos de aquellos que deben saber mejor qué es lo que se
debe hacer. Es necesario colocar en puestos de menor
responsabilidad a las personas que continuamente demuestran ser
incapaces de crear y poner en práctica estrategias positivas y lograr
los resultados deseados.

1.3.3 El papel estratégico del consejo de administración. Puesto que la

responsabilidad principal de crear y poner en práctica la estrategia le
corresponde a los administradores clave, el papel estratégico
primordial del consejo de administración de una organización es
ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la
administración estratégica se lleven a cabo en una forma que beneficie
a los accionistas (en el caso de empresas que son propiedad de los
inversionistas) o de los detentadores de intereses (en el caso de
organizaciones lucrativas). Los recientes incrementos en el número de
demandas legales presentadas por los accionistas y el aumento en los
costos de seguros de responsabilidad para los directores y
funcionarios, han recalcado que los miembros del consejo corporativo
sí tienen la responsabilidad final respecto a las acciones estratégicas
emprendidas. Además, quienes detentan grandes bloques de acciones
(fondos mutuos y fondos de pensión), las autoridades reguladoras y la
prensa financiera, están exigiendo que los miembros del consejo, en
especial los directores externos, sean más activos en su supervisión
de la estrategia de la compañía.

1.4 Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración.

El mensaje de este libro es que el desempeño de un buen trabajo

administrativo requiere inherentemente un pensamiento estratégico
positivo y una buena administración. En la actualidad, los gerentes
deben pensar estratégicamente en la posición de su compañía y en el
impacto de las condiciones cambiantes. Deben supervisar muy de
cerca la situación externa, lo suficiente para saber qué clase de
  35  
cambios estratégicos deben iniciar. Dicho de una manera sencilla, es
necesario que los aspectos fundamentales de la administración
estratégica impulsen su enfoque a la administración de las
organizaciones.

Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una

administración consciente de la estrategia (en oposición a la
improvisación irresponsable, al sentimiento básico y fundamental y a la
esperanza de tener suerte), incluyen:
1) proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto
decisivo de “qué es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”;
2) hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del
cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos
amenazadores; proporcionarles a los gerentes una razón
fundamental para evaluar los requerimientos del presupuesto en
competencia para invertir en capital y en nuevo personal, una razón
básica que argumenta poderosamente a favor de encauzar los
recursos hacia áreas que apoyan la estrategia y que producen
resultados;
3) ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la
estrategia que toman los gerentes a nivel de toda la organización, y
4) crear una postura administrativa más proactiva y contrarrestar las
tendencias a que las decisiones sean de reacción y a la defensiva.

La ventaja de ser proactivos es que las estrategias innovadoras

pueden ser la clave para un mejor desempeño a largo plazo. La
historia de los negocios muestra que las empresas con un elevado
desempeño a menudo inician y guían, no sólo reaccionan y se
defienden. Inician ofensivas estratégicas para superar las
innovaciones y las maniobras de sus rivales y asegurar una ventaja
competitiva, y después utilizan su ventaja de mercado para lograr un
desempeño financiero superior. La búsqueda agresiva de una
estrategia creativa y oportuna puede impulsar a una empresa hacia
una posición de liderazgo, allanando el camino para que sus
productos/servicios se conviertan en el estándar de la industria. Las
empresas de un logro elevado casi siempre son el producto de una
administración astuta y activa, más que el resultado de coyunturas
afortunadas o de una prolongada racha de buena suerte”.
  36  
 APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL
• Desarrollar la Misión de la empresa
• Desarrollar la Visión de la empresa
• Determinar objetivos
• Crear una estrategia para el logro de los objetivos

  37  
II. DEFINICIONES DEL CONCEPTO DE MARKETING3

“Crosier (1975) enumera en su artículo diferentes concepciones de

marketing que pueden ser agrupadas en una serie de enfoques.

1. ENFOQUE BENEFICIOS

Este engloba aquellas definiciones que tienen un fuerte énfasis en que

el fabricante actúa para obtener beneficios mientras los consumidores
se muestran pasivos. Algunas de las definiciones que responde a esta
idea son las siguientes:
• Marketing es el lado producto-ingreso de los negocios (McNair et
alt)., 1951).
• Marketing es la planificación y ejecución de todos los aspectos y
actividades relativas a un producto, con objeto de influir sobre los
consumidores, para que se compre la mayor cantidad posible a un
precio óptimo que maximice el beneficio de la empresa a largo
plazo (Buck, 1962).
• Marketing son aquellas actividades que tienen que ver con la
identificación y estimulación de la demanda de bienes y servicios,
con intención de provocar un encuentro con su oferta para obtener
un beneficio (Buzzell et alt)., 1972)

2. ENFOQUE BENEFICIOS Y SATISFACCIÓN DE NECESIDADES.

Un segundo grupo de definiciones tiene que ver con la idea de que el

fabricante hace algo por los consumidores pero que en el fondo lo que
persigue es obtener su propio beneficio. Algunas de estas definiciones
son las siguientes:
• En un empresa el marketing debe conseguir una satisfacción
rentable de las necesidades de los consumidores (Valie et alt).,
1960)
• Marketing es una actividad que se encuentra en contacto constante
con los consumidores, capta sus necesidades y crea un programa
de comunicación acorde con los objetivos de la empresa (Kotler
                                                                                                               
3  GRANDE  Ildefonso.  Dirección  de  Marketing    Fundamentos  y  Software  de  

aplicaciones.  Pp.  4-­‐6  Editorial  Mc.  Graw  Hill  1997  

  38  
 yLevi, 1969)
• Marketing es una actuación que dirige el flujo de bienes y servicios
desde el productor al consumidor, con objeto de satisfacer a los
consumidores y permitir que la empresa alcance sus objetivos (Mc
Carthy, 1964).
• Marketing es una función de dirección relativa a la detección de
necesidades y dirigir los esfuerzos necesarios para vender un
volumen rentable de productos. (Durtham University Caeers, 1972).

3. ENFOQUE DE CONFLUENCIA DE INTERESES

El tercer grupo de definiciones apareja la idea de que existen deseos

de los consumidores y de los fabricantes, que deben coincidir y que,
además, los productores desean que se llegue a esa coincidencia. Por
ejemplo,
• El marketing es un proceso económico mediante el cual los bienes
y servicios se intercambian y sus valores se determinan en términos
monetarios (Duddy y Revzan, 1953).
• La venta se centra en la conversión del producto en dinero; el
marketing se fija en la satisfacción de las necesidades de los
consumidores mediante los productos y todo un conjunto de
actividades relacionadas con la creación y la distribución hasta que
los productos se consumen (Levitt, 1960).
• Marketing es una creación adaptativa de la organización para
conseguir un cambio del entorno (Howard, 1963).
• Marketing son todas las actividades cuyo objeto sea estimular o
servir a la demanda (Fuisk, 1967).
• El marketing percibe el consumo como un proceso democrático en
el cual los consumidores tienen el derecho de elegir los candidatos
que prefieran, mediante sus votos monetarios (Baker, 1971).

4. ENFOQUE DE INTERCAMBIO SOCIAL.

El cuarto grupo de definiciones consolida la tendencia anterior, relativa

a la idea de transacciones. Se observa que el marketing es
contemplado como proceso de intercambio social. Veamos algunas:

• Marketing es el establecimiento de un contacto (Cherrington, 1920).

  39  
• Marketing es un medio mediante el cual los bienes materiales y
culturales de una sociedad se transmiten entre sus miembros
(Kelly, 1963).
• Marketing es un proceso mediante el cual la sociedad, con objeto
de cubrir sus necesidades crea un sistema distributivo compuesto
por participantes que actúan bajo restricciones técnicas o
económicas, para crear flujos de intercambio que resuelven sus
problemas de consumo (Bartles, 1968).
• Marketing es un conjunto de actividades humanas dirigidas a
facilitar los intercambios de consumo (Kotler, 1972).
• El objetivo del marketing es hacer innecesaria la tarea del vendedor
porque se trata de conocer y comprender al cliente de tal forma que
el producto o el servicio se adapte perfectamente a sus
necesidades y se venda por sí mismo. (Druker, 1973).

5. ENFOQUE DEL MARKETING COMO UNA FILOSOFÍA DE LA

ACTIVIDAD EMPRESARIAL.

El quinto grupo de definiciones concibe el marketing como una filosofía

empresarial. Por ejemplo,

• Marketing es algo más que vender, no es algo especializado. Es la

totalidad del negocio vista desde la perspectiva de los
consumidores. Por este motivo la responsabilidad del marketing
penetra en todas las áreas de la empresa (Drucker, 1954).
• Marketing es adaptar la totalidad del negocio a las necesidades del
cliente actual o potencial (James, 1967).

Un último grupo sintetiza conceptos previos. En él se aprecia la

dificultad de definir lo que es marketing. Veamos un ejemplo.

• <<El marketing ha sido parcialmente concebido y definido de

diversas maneras. Como distribución de los productos, como
41

creación y satisfacción de la demanda, como flujos de intangibles,

como un proceso de dirección, como un sistema de dirección y
como un proceso social. Pues bien, todo eso, conjuntamente, es
  40  
 marketing>>. (Bartels, 1970).

La diversidad de enfoques y de definiciones pone de manifiesto que,

efectivamente, la concepción de una ciencia varía con el tiempo. El
lector se sentirá confundido ante tantos puntos de vista diferentes y
seguramente deseará una definición que le proporcione el concepto de
marketing desde una perspectiva actual. Esa definición la ha acuñado
la Asociación Americana de Marketing que lo expresa como <<El
proceso de planificación y de ejecutar la concepción, fijación del
precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las
organizaciones>>.

Puede decirse que allí donde se produzcan intercambios, sean del tipo
que sean, tiene cabida el marketing.”

6. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA MERCADOTECNIA

Teniendo en cuenta los anteriores conceptos podemos decir que la

mercadotecnia al igual que toda ciencia ha tenido un desarrollo
histórico.

Desafortunadamente en Colombia no existe texto alguno con esta

evolución, pero consultados los expertos 4 coinciden en afirmar que
existe una diferencia de aproximadamente seis o siete décadas con
relación a las fechas en que se sucede esta evolución en los Estados
Unidos de América, tal acontecimiento se ha presentado en la
siguiente forma:

6.1 ETAPA ORIENTADA A LA PRODUCCIÓN.

Se presenta esta etapa a mediados del siglo XIX (1850) hasta finales
del siglo XIX y comenzando el siglo XX 1900, está terminando la
                                                                                                               
4    Carlos  H.  León  Peña.  Administrador  de  Empresas  Universidad  Externado  de  

Colombia,  Especialista  en  Mercadeo  ITESMM,    Magister  en  Educación  de  la  Pontificia  
Universidad  Javeriana  de  Bogotá,  y  su  equipo  de  profesores  del  área  de  mercadeo  de  
la  Facultad  de  Mercadeo  y  Publicidad  del  Politécnico  Grancolombiano  Institución  
Universitaria.    
  41  
segunda guerra mundial. Se caracteriza esta etapa por presentarse la
siguiente situación: las empresas dedicadas a la manufactura
alcanzan altos niveles de inactividad toda vez que terminada la guerra
su función principal que era producir material bélico queda relegada,
existe infraestructura de producción hay necesidades latentes en los
consumidores, a la empresa que se le ocurre una idea respecto a la
fabricación de un producto alcanza los mayores niveles de satisfacción
económica pues todo lo que se fabrica se vende, la demanda
inicialmente no es satisfecha, los departamentos de producción se
convierten en los más importantes de la empresa, es decir todas las
actividades empresariales giran alrededor de este departamento es el
eje, el centro, los demandantes deben someterse a los turnos que
asignen las empresas productoras para entregar los productos o
prestar los servicios solicitados por ellos, se podría decir que se
maltrata al consumidor, ya nos lo cuenta la historia de los grandes
empresarios como el señor Henry Ford solía afirmar que su empresa
fabricaba “una amplia gama de vehículos en los colores y estilos que
deseara el consumidor siempre y cuando fuera negro y modelo T”.

6.2 ETAPA ORIENTADA A LAS FINANZAS.

Se inicia esta etapa a principios del Siglo XX (1900), las empresas se

dan cuenta que la actividad de producción es algo rentable, naciendo
en el mundo el concepto de administración científica, surgiendo
personajes que hicieron gran aporte a las empresas tales como: Henri
Fayol (1841 – 1925) “La Administración Positiva”; Frederick Wilson
Taylor (1856 – 1915) Estados Unidos; Adam Smith, David Ricardo,
Frank Gilbreth y su esposa Liliana; Henry L Gant, Abraham Maslow,
Elton Mayo en el Western Electric de Hawthorne, y otros. Esta
situación va llegando al final cuando surge la competencia y se dedica
a fabricar lo mismo que estaba fabricando la empresa monopolística,
al sucederse éste fenómeno se logra satisfacer la demanda y
prontamente se satura el mercado y se alcanzan altos inventarios de
producto terminado lo cual origina la siguiente etapa:

6.3 ETAPA ORIENTADA A LAS VENTAS.

Dura de los años 40 a los 50, Es la primera vez que las empresas
  42  
piensan en el consumidor, les parece importante ubicarlo para
venderle los excedentes de producción, sencillamente las empresas
piensan en vender todo lo que producen sin interesarle si el
consumidor lo necesita o no, surgen los vendedores Estrella (mejor
dicho Pseudoestrellas) aquellos que son capaces de vender cualquier
cosa así no la necesite el consumidor, lo que más les importa es
satisfacer sus caprichos, sus deseos de dinero, cumplir con una cuota
de ventas y a las empresas tan solo les interesa cumplir con un
presupuesto no importa a costa de que ni de quien. Esta situación
acarreó grandes males para las empresas de la época, pues los
consumidores comenzaron a darse cuenta que en la mayoría de las
veces adquirían cosas forzados por los vendedores y que a la postre
resultaban inoficiosas, terminaban por odiar a los vendedores y a
determinadas marcas, se desata la guerra de precios, a donde
equivocadamente se creía que la única característica que le
interesaba al consumidor de un producto o servicio era simplemente el
precio más bajo. Esto hizo que muchas empresas de la época
quebraran, lo que obliga a los sistemas productivos a cambiar sus
planteamientos y hacer un giro de 180º, si debían seguir pensando en
el consumidor, pero ya no como el simple comprador o la persona a
quien debían venderle sino como alguien más importante en el
proceso. Esta situación da origen a la siguiente etapa.

6.4 ETAPA ORIENTADA AL MERCADEO.

Arranca esta etapa a partir de los años 50´s y la filosofía consiste en:
Determinar las necesidades de los consumidores, Desarrollar
productos o servicios, Conocer cuánto está dispuesto a pagar el
consumidor, donde quiere comprarlo, como le gustaría enterarse de la
existencia de los productos o servicios y que quiere que se le ofrezca
en caso de no quedar satisfecho con el producto o servicio adquirido.
Esto ha hecho que las empresas se orienten todas al consumidor y
que los organigramas adopten formas diferentes de las tradicionales a
donde la persona más importante de la organización era el presidente
o el gerente general y descendía el poder hasta llegar al personal
operativo sin tener en cuenta al consumidor. En la actualidad han
cobrado vigencia los organigramas planos donde todos los
departamentos tradicionales, Finanzas, Producción, Recursos
  43  
Humanos y Mercadeo se convierten en uno sólo para rodear al
consumidor final, es decir la razón de ser de todas las empresas con o
sin ánimo de lucro es el consumidor que en el caso de los bienes de
consumo, se le llamará el consumidor final y en caso de bienes
industriales se le llamará usuario industrial. Pero tampoco esta etapa
alcanzó la satisfacción total del consumidor pues en el deseo de
satisfacer las necesidades las empresas se dedicaron a desarrollar
producto y/o servicios como satisfactores llegando en algunos casos a
perjudicar a los consumidores en su integridad personal (tal es el caso
de algunos desodorantes en aerosol que existieron y otros productos o
empaques), o al medio ambiente en que se desenvuelve y habita este
consumidor. Por lo tanto se ha gestado una última etapa.

6.4 ETAPA ORIENTADA AL MERCADO CON RESPONSABILIDAD

SOCIAL.

Se inicia a partir de los años setenta y consiste en Investigar las

necesidades del consumidor, desarrollarle productos o servicios, pero
teniendo en cuenta que tales productos o servicios no vayan a
perjudicar al consumidor en su integridad o a su medio ambiente
(impacto ambiental negativo) y vemos como se anuncian los productos
resaltando sus cualidades y anticipándole al consumidor que no
afectan su piel (por ejemplo el comercial de jabón puro, en cual
anuncian que el producto es puro con sus manos, puro con la
naturaleza, jabón puro es biodegradable).

Teniendo en cuenta este proceso de desarrollo histórico de la

mercadotecnia en el ámbito de mercados extranjeros vale la pena
adentrarnos en el panorama Colombiano y podríamos afirmar lo
siguiente:

Toda empresa ha sido creada con el fin de generar rentabilidad, bien

sea con ánimo de lucro o con el fin de subsistir como en el caso de las
instituciones sin ánimo de lucro. La forma de generar ingresos y
obtener rentabilidad es produciendo bienes tangibles o prestando
servicios (bienes intangibles). Que nos quede bien claro que el
objetivo de la empresa es generar rentabilidad, pero ¿cómo lo
logramos? He aquí una pregunta bien interesante, a la cual podemos
  44  
responder que la rentabilidad se alcanzará siempre y cuando logremos
satisfacer las necesidades del consumidor mediante los productos o
servicios. Entonces podremos decir que el objetivo básico de la
Mercadotecnia es SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR.

6. IMPORTANCIA DEL MARKETING.

El Marketing es a la empresa lo que el motor al automóvil: la fuerza

impulsora. No es preciso entrar en detalle de lo que ocurre en toda
empresa si las actividades de marketing se debilitan: la producción por
esmerada que se realice queda inválida o debe liquidarse con pérdida,
la administración puede funcionar correctamente contabilizando con
exactitud rapidez y precisión los resultados negativos, y así el resto de
los servicios.

La importancia del marketing queda patentizada por el porcentaje cada

vez creciente que representa entre los más altos cargos quienes
acceden a ellos por la vía del marketing otra importancia radica en la
equiparación de los tipos de retribuciones reales, observándose que
como promedio, a igualdad de otros factores, como formación, tiempo
en la empresa, edad.

8. EL MARKETING FACTOR DE DESARROLLO

Desde el punto de vista macroeconómico se advierte una fuerte

correlación positiva entre el desarrollo del marketing en un país y su
desarrollo económico y social.

Donde las actividades de marketing son incipientes se observa una

renta por habitante muy baja. Aunque este índice sea una medida fiel
y exacta del grado de desarrollo de un país, puede utilizarse por
aproximación.

La renta por habitante y el desarrollo económico y social alcanza sus

cuotas más altas donde es mayor la preponderancia y el uso de
marketing.

  45  
Tanta es la importancia concedida al marketing en este sentido que se
atribuye la ineficacia de muchas ayudas a países subdesarrollados a
la falta de adecuados mecanismos de marketing y se piensa
fundamentalmente que para conseguir las necesarias economías
externas que provoquen el verdadero despegue de una economía, tan
vital como la construcción de obras de infraestructura, lo es la creación
de las apropiadas, estructuras de marketing.

9. DETERMINANTES DEL MARKETING

Determinantes son las condiciones externas que influyen en los

resultados de las actividades de marketing. A corto plazo las
determinantes son datos de los problemas de marketing. Su
conocimiento en dos sentidos fundamentales: en primer lugar, puede
afirmarse que para la consecución de los objetivos concretos que se
pretendan, las acciones a desarrollar y las técnicas a emplear,
deberán ser necesariamente distintas, en la medida que lo sean los
determinantes en que se apliquen. Igualmente es incuestionable que
las mismas técnicas nos darán resultados dispares en función de las
determinantes.

Esto aclara el hecho de que, técnicas que han probado su eficacia en

nuestro país, en circunstancias concretas o en algún tipo de empresa,
ofrezcan en ocasiones resultados dispares por muy exactamente que
se adopten y apliquen en otras naciones, cuando concurren distintas
circunstancias o se trata de empresas de otro tipo. Al tratar de
averiguar las posibles causas de nuestros fracasos, cuando una
técnica, de probada eficacia, no logra sus objetivos, encontraremos
éstas en la ineficacia de las personas que han aplicado, o en la
variación de los determinantes. Otra consecuencia práctica de lo dicho
con anterioridad es el cuidado con que debe efectuarse la adopción de
técnicas foráneas, tanto se proceden de experiencias ajenas, como si
fueran aprendidas en textos destinados primariamente a zonas en las
que se encuentren vigentes otras formas distintas de los
determinantes del marketing.

  46  
10. APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL.

Después de hacer un análisis situacional, del sector al cual pertenece

la empresa utilizada para el trabajo final, establecer en que etapa del
desarrollo de la mercadotecnia se encuentra su empresa, con la
debida justificación.

  47  
III. EL ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA.

Una empresa tiene como función principal satisfacer las necesidades

de los consumidores a través de sus productos o servicios y
recordemos que la mercadotecnia es la actividad que le ayuda
directamente a la empresa a que el consumidor logre ese objetivo.

Podríamos decir que el Entorno de la Mercadotecnia son las fuerzas

externas incontrolables (competitivas, económicas, políticas, legales y
regulatorias, tecnológicas y socioculturales) que influyen directa o
indirectamente en la adquisición de insumos y generación de
productos de una organización. Pero por otra parte debemos darnos
cuenta que ninguna empresa puede actuar en forma aislada por lo
tanto debemos ubicarla en un medio ambiente y el mercadeo debe ser
el responsable de la relación de la empresa con su entorno. El entorno
de la mercadotecnia se divide en dos: El macroambiente y el
microambiente, el macroambiente o macroentorno es incontrolable
pero por tal razón la empresa no puede darse el lujo de ignorarlo.

1. MONITOREO Y ANÁLISIS DEL ENTORNO5

1.1 MONITOREO DEL ENTORNO.

Para observar de manera efectiva los cambios en el entorno, los

mercadólogos se comprometen en la investigación y análisis de él,
esto les servirá para tomar decisiones en forma acertada y lograr que
sus productos o servicios logren satisfacer de la mejor forma posible
las necesidades de sus consumidores al tiempo que procuran que sus
empresas obtengan la rentabilidad esperada. El monitoreo del entorno
podemos decir que es el proceso de acumular información sobre las
fuerzas que participan en él. El monitoreo involucra observación,
análisis de fuentes secundarias (como publicaciones sobre empresas,
publicaciones comerciales, gubernamentales y de interés general) y la
investigación de mercados.

                                                                                                               
5  KOTLER,    Philip.  Fundamentos  de  Marketing.  Quinta  edición.  Editorial  Prentice  Hall  

1999.  
  48  
En Colombia contamos con las estadísticas producidas por las
entidades gubernamentales, los informes económicos del Banco de la
República, revistas especializadas (tipo Portafolio, Dinero, etc.);
informaciones de prensa escrita, periódicos especializados (La
República)

1.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO.

Es el proceso de evaluar e interpretar la información recolectada a

través del monitoreo del entorno. Un gerente de mercadeo evalúa la
exactitud de la información, trata de resolver inconsistencias en los
datos y, si estos resultan ser confiables, asigna importancia a los
resultados. A través del análisis, los gerentes de marketing describen
los cambios actuales en el entorno y predicen los cambios futuros. Al
evaluar estos cambios, los gerentes deben ser capaces de determinar
posibles amenazas y oportunidades vinculadas a las fluctuaciones en
el entorno. Cuando el gerente de marketing ha comprendido la
situación actual del entorno y es consciente de las amenazas y
oportunidades, podrá corregir las estrategias que está utilizando
actualmente y logrará proponer un plan de mercadeo para el futuro.

1.3 RESPUESTAS A LAS FUERZAS DEL ENTORNO.

Para responder a las fuerzas del entorno, los gerentes de marketing

toman dos enfoques generales: aceptarlas como incontrolables o
influir sobre ellas y darles forma. Al considerar las fuerzas del entorno
como incontrolables, la organización permanece pasiva y reactiva
hacia el entorno.

En lugar de influir sobre ellas, sus gerentes de marketing se ajustan a

las actuales estrategias de marketing frente a los cambios del entorno.
Podríamos poner como ejemplo la situación actual del país frente a un
mercado concreto y tomemos el automotriz, démonos cuenta como
ante la baja de la demanda todos los concesionarios nacionales (CCA,
SOFASA, COLMOTORES) han ideado estrategias de rebaja de
intereses, o promociones de descuentos en el valor total del automóvil.

Para influir sobre las fuerzas del entorno, la gerencia de marketing

  49  
trata de crear oportunidades de marketing o extraer mayores
beneficios en relación con los costos de oportunidades de mercado
existentes. Así una empresa que pierde ventas ante competidores con
productos de menor precio puede desarrollar una tecnología que haga
sus procesos de producción más eficientes; una mayor eficiencia le
permite reducir precios de sus propios productos. La acción política es
otra forma de afectar las fuerzas del entorno.

Analizando lo anterior vemos como la mercadotecnia tiene una

relación con todos los departamentos de la empresa, pues al hacer un
análisis del entorno puede verter hacia dentro de la compañía toda la
información de importancia y ayudará en esta forma a mejorar
procesos productivos, a influir para lograr una mayor rentabilidad,
mediante sus observaciones y pronósticos ayudará a que la empresa
tenga un mejor manejo del recurso humano.

2. ELEMENTOS DEL MACROENTORNO. (Figura 1)

El departamento de mercadeo de una compañía deberá revisar

permanentemente todos los elementos del macroentorno, para poder
desarrollar su Plan de Mercadeo

MACROAMBIENTE EXTERNO
Economía

Demografía Tecnología
Programas
de marketing
de la cía.
Sociocult. Políticos

Competencia
Carlos'Héctor'León'Peña'Msc.'
Especialización'Alta'Gerencia''

Figura 2.1 Macroambiente externo

2.1 AMBIENTE DEMOGRÁFICO.

La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos

de su volumen, densidad, ubicación edad, sexo, raza, ocupación y
otras estadísticas. El ambiente demográfico es de interés primordial
para los mercadólogos, debido a que involucra a las personas y éstas
  50  
conforman los mercados.

La población mundial está creciendo en una proporción explosiva. En

la actualidad suma un total de más de 6.200 millones y llegará a 8.400
para el año 2010. Esta explosión de la población ha sido una
preocupación primordial para los gobiernos y para varios grupos en
todo el mundo, por dos razones. En primer lugar, los recursos
limitados de la tierra pueden sostener sólo a cierto número de
personas, en particular con los estándares de vida a los que aspiran
muchos países. La preocupación es que el crecimiento y el consumo
incontrolados de la población a la larga pueden dar como resultado un
suministro insuficiente de alimentos, el agotamiento de los minerales
clave, hacinamientos, más contaminación y un deterioro general en la
calidad de la vida.

La segunda causa de preocupación es que el mayor crecimiento de la

población ocurre en los países y comunidades que menos pueden
permitírselo. Las regiones menos desarrolladas del mundo en la
actualidad corresponden a 76% de la población mundial y están
creciendo 2% anual. En contraste, la población en las regiones más
desarrolladas está aumenta sólo 0.6% anual. Para los países menos
desarrollados a menudo es difícil alimentar, vestir y educar a esas
poblaciones crecientes. Además las familias más pobres de esos
países con frecuencia son las que tienen más hijos y esto refuerza el
ciclo de la pobreza.

El explosivo crecimiento de la población mundial tiene importantes

implicaciones para los negocios. Una creciente población significa
crecientes necesidades humanas que es necesario satisfacer.
Dependiendo del poder adquisitivo, esto también puede significar
crecientes oportunidades en el mercado. Por ejemplo, para frenar el
desmesurado aumento de su población, el gobierno chino ha
aprobado regulaciones para limitar a las familias a un hijo cada una.
Como resultado, los niños chinos están más mimados y mejor
atendidos que nunca antes. Conocidos en China como los “pequeños
emperadores”, los niños chinos disfrutan de todo, desde dulces hasta
computadoras, como resultado de lo que se conoce como el “síndrome
de los seis bolsillos”. Tantos como seis adultos, incluyendo a padres,
  51  
abuelos, bisabuelos, tíos y tías, pueden ceder a los caprichos de cada
niño. Esta tendencia ha alentado a las compañías de juguetes como
Bandai Company de Japón (famosa por sus Mighty Morphin Power
Rangers), a ingresar al mercado chino.

Por consiguiente, los mercadólogos siguen de cerca las tendencias y

los desarrollos demográficos en sus mercados, tanto domésticos como
extranjeros. Investigan las edades cambiantes y la estructura de la
familia, los cambios geográficos de la población, las características
educacionales y la diversidad de la población.

2.2 AMBIENTE ECONÓMICO.

Los mercadólogos además de las personas (Ambiente Demográfico)

requieren del poder adquisitivo de las personas. El ambiente
económico consiste en los factores que afectan el poder adquisitivo
del consumidor y sus patrones de gastar. Las naciones varían
grandemente en sus niveles y su distribución de ingresos. Algunos
países tienen economías de subsistencia, consumen la mayor parte de
su propia producción agrícola e industrial. Esos países ofrecen muy
pocas oportunidades de mercado. En el otro extremo están las
economías industriales, que constituyen mercados muy ricos para
muchas clases de bienes diferentes. Los mercadólogos deben prestar
mucha atención a las tendencias principales y a los patrones de
gastos del consumidor, tanto entre como dentro de los mercados
mundiales.

2.3 AMBIENTE GEOGRÁFICO O NATURAL.

Lo primero que tendrá que determinar mercadeo cuando hace análisis

de su ambiente geográfico, será establecer en que ámbito geográfico
se encuentra su empresa, su producto o su servicio, pues
dependiendo del territorio podrá tener éxito con sus productos o
servicios, es acá donde el mercadólogo analizará la situación
favorable o desfavorable, dependiendo si el consumidor se encuentra
en zona urbana o zona rural, si existen obras de infraestructura como
vías de acceso a la región o medios de comunicación, si el clima es
frío, templado o caliente, si está en la zona norte, sur, oriente,
  52  
occidente o centro del país, de la ciudad o el barrio. Será necesario
también contemplar los recursos naturales, la situación ecológica, y las
fuentes de energía.

Los mercadólogos deben tener en cuenta permanentemente las

siguientes tendencias del ambiente natural. Escasez de materia prima,
costo creciente de la energía, contaminación creciente e intervención
del gobierno en el control de recursos naturales.

2.4 AMBIENTE TECNOLÓGICO.

El ambiente tecnológico es quizás la fuerza más sobresaliente que

está modelando nuestro destino en la actualidad. La tecnología ha
creado maravillas como los antibióticos, los trasplantes de órganos y
las agendas de computadora. También ha desencadenado horrores
como las guerras nucleares, el gas neurotóxico y las armas
semiautomáticas.

Cada nueva tecnología reemplaza a una antigua. Los transistores

causaron daño a la industria de tubos al vacío, la xerografía afectó el
negocio de papel carbón, el automóvil perjudicó los ferrocarriles y los
discos compactos, a los discos para fonógrafo. Cuando las viejas
industrias han luchado contra las nuevas tecnologías, o las han
ignorado, sus negocios han disminuido.

Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades. El

mercadólogo debe observar las siguientes tendencias en la tecnología:

2.4.1 El ritmo rápido del cambio tecnológico. Muchos de los productos

que en la actualidad son comunes ni siquiera estaban disponibles
hace cincuenta y cinco años en Colombia, por ejemplo la televisión.

2.4.2 Presupuestos elevados de investigación y desarrollo. Hay países

líderes en este concepto por ejemplo los Estados Unidos, igualmente
existen muchas compañías que hacen permanente investigación sin
lugar a dudas que esto le permite figurar en un lugar prominente en la
industria y el comercio.

  53  
2.4.3 Concentración en pequeños mejoramientos. Como resultado del
elevado costo de desarrollar e introducir nuevas tecnologías, muchas
compañías están haciendo pequeños mejoramientos en sus
productos, en vez de arriesgarse a hacer considerables inversiones.
Incluso las compañías de investigación básica como Du Pont, Bell
Laboratories y Pfizer están actuando con cautela. La mayoría de las
compañías se contentan con invertir su dinero en copiar los productos
de los competidores, haciendo mejoramientos mínimos en las
características y el estilo y ofreciendo simples extensiones de las
marcas actuales. Por consiguiente, gran parte de la investigación es
defensiva, más que ofensiva.

2.4.4 Crecientes regulaciones. A medida que los productos se vuelven

más complejos, el público necesita saber que son seguros. Los
mercadólogos necesitan comprender el ambiente tecnológico
cambiante y las formas en las cuales las tecnologías pueden servir a
las necesidades humanas. Necesitan colaborar muy de cerca con el
personal de investigación y desarrollo para fomentar una investigación
más orientada al mercado. También deben estar alerta a cualesquiera
aspectos negativos posibles de una innovación, que podrían causar
daño a los usuarios o provocar una oposición.

2.5 AMBIENTE POLÍTICO.

Las decisiones de mercadotecnia se ven poderosamente afectadas

por los desarrollos en el ambiente político. El ambiente político se
compone de: leyes, oficinas gubernamentales, grupos de presión y
cámaras legislativas que influyen en varias organizaciones e
individuos en una sociedad determinada y los limitan.

2.6 AMBIENTE CULTURAL.

Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores,

percepciones, preferencias y conductas básicos de la sociedad. Las
personas crecen en una sociedad particular que modela sus creencias
y valores básicos. Absorben un punto de vista del mundo que define
sus relaciones con los demás. Las siguientes características culturales
pueden afectar el proceso de toma de decisiones de mercadotecnia.
  54  
2.6.1 Persistencia de los valores culturales. Las personas en una
sociedad determinada tienen muchas creencias y valores, que tienen
un alto grado de persistencia. Estas creencias modelan otras actitudes
y conductas más específicas que se encuentran en la vida cotidiana.
Las creencias y los valores fundamentales se transmiten de padres a
hijos y están reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el
gobierno.

Las creencias y los valores secundarios están más abiertos al cambio.

La creencia en el matrimonio es una creencia fundamental; la creencia
en que las personas deben contraer matrimonio a una edad temprana
de su vida es una creencia secundaria. Los mercadólogos pueden
influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio sobre
los valores fundamentales. Por ejemplo, los mercadólogos de la
planificación familiar tienen mucho más probabilidades de persuadir a
los ciudadanos de que las personas deben casarse más maduras, que
de persuadirlas de que no se deben casar.

2.6.2 Cambios en los valores culturales secundarios. Aun cuando los

valores fundamentales son bastante persistentes, sí tienen lugar
algunos cambios culturales. Consideremos el impacto de los grupos
musicales populares, las personalidades de cine y otras celebridades
en el estilo de cabello, la forma de vestir y la conducta sexual de los
jóvenes. Los mercadólogos tratan de predecir los cambios culturales,
con el fin de detectar nuevas oportunidades o amenazas.

2.6.3 La opinión acerca de uno mismo. Las personas discrepan en la

importancia que conceden a servirse a ellas mismas, versus servir a
los demás. Algunas buscan el placer personal, desean divertirse,
cambiar y escapar. Otras buscan la expresión de su propia
personalidad por medio de la religión, el esparcimiento o la ávida
búsqueda de una carrera o de otras metas en la vida. Las personas
utilizan los productos, las marcas y los servicios como un medio de su
propia expresión y compran los productos y servicios que son iguales
a la opinión de ellas mismas.

En los ochenta, la ambición personal y el materialismo aumentaron en

forma impresionante, con implicaciones significativas para la
  55  
mercadotecnia.

En una “sociedad yoísta”, las personas compran el “automóvil de sus

sueños” y toman las “vacaciones de sus sueños”. Dedican más tiempo
a las actividades saludables al aire libre (caminar, jugar tenis) a pensar
y a las artes y artesanías.

2.6.4 La opinión acerca de los demás. En una época más reciente, los
observadores han presenciado un cambio, de una “sociedad de
yoísta”, a una “sociedad de nosotros”, en la cual hay más personas
que quieren relacionarse con otras y servirlas. Los gastos ostentosos y
la indulgencia en los propios caprichos parecen estar a punto de
desaparecer, mientras que están aumentado el hábito de ahorrar, los
intereses familiares y la ayuda a los demás.

3.- ELEMENTOS DEL MICROAMBIENTE EXTERNO DE LA

COMPAÑÍA

Dicen los Gurús del mercadeo, que son elementos controlables total o
parcialmente, (esto puede ser muy cierto en países desarrollados
mercadológicamente) pero en Colombia en la actualidad Agosto de
2016, se puede comprobar ampliamente que no todos los elementos
son controlables parcial o totalmente.

Microambiente Externo de
la Compañía

Programa de
Proveedores marketing Intermediarios
de la compañía

El mercado
Carlos'Héctor'León'Peña'Msc.'
Especialización'Alta'Gerencia'

Figura 2. Elementos del Microambiente externo.

3.1 Proveedores.

  56  
Este es el único elementos del Microambiente externo que puede ser
controlado, podemos ver en las diferentes empresas como cuando
requerimos algún elemento para posibilitar el proceso productivo,
citamos a los proveedores invitándolos a cotizar, tenemos inscritos
varios proveedores para cada producto que consume la empresa, y
podemos negociar con cada uno de ellos y tomamos la decisión más
conveniente para nuestra empresa, además tenemos la oportunidad
de contar con proveedores extranjeros gracias a la globalización de la
economía.

3.2 Distribuidores.

Este elemento no es controlable, las empresas dependen de los

canales de distribución, ellos son lo que ponen las condiciones y de
acuerdo con sus negociaciones se establecen los precios, fechas de
pagos, ayudas de Merchandising, Logística, descuentos etc.

Es muy posible que si nosotros estuviésemos ubicados en la etapa

orientada al mercadeo tendríamos la posibilidad de controlar nuestros
distribuidores, pero por ahora ellos son los que imponen las normas.

3.3 Mercado.

Según William J Stanton “Mercado es un grupo de personas con

necesidades por satisfacer, dinero y voluntad para gastarlo”
definitivamente nosotros no podemos controlar el mercado. En
Colombia podemos observar que existen tres grupos de mercado, el
mercado de consumidores, el mercado industrial, y el mercado
institucional.

4 ELEMENTOS DEL MICROENTORNO. (Figura 3)

Son elementos controlables, los cuales puede controlar la empresa

pues se trata de lo que ella tiene, puede adquirir o administrar, como el
recurso humano, su capacidad financiera, sus recursos de producción
(maquinaria y equipo) la imagen de la empresa y su ubicación.
Sumado a lo anterior tiene los programas de marketing y los
elementos del marketing mix, mezcla de mercadeo o mixtura de
  57  
mercadeo integrados por las cuatro P´s tradicionales Producto, Precio,
Promoción y Distribución de los cuales se hablará con lujo de detalles
posteriormente.

Elementos del Ambiente Interno

Recursos
Financieros

Instalaciones Recursos
de Humanos
producción

Imagen de la
Ubicación Compañía

Investigación
y desarrollo

Carlos'Héctor'León'Peña'Msc.'
Especialización'Alta'Gerencia'

Figura 3 . Elementos del Microambiente.

5. APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL

En la parte correspondiente a planeación estratégica de su trabajo

final, tenga en cuenta los elementos del entorno de la mercadotecnia.

  58  
 IV MERCADOS DEL CONSUMIDOR Y CONDUCTA DEL
CONSUMIDOR

1 MODELO DE CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Los consumidores toman muchas decisiones de compra cada día. La

mayor parte de las grandes compañías investiga éstas en todos sus
detalles, con el fin de responder a las preguntas acerca de lo que
compran, dónde, cómo, cuánto y por qué compran. Los mercadólogos
pueden estudiar las compras reales de los consumidores y averiguar
qué es lo que adquieren, en dónde y en qué cantidad. No es fácil
aprender acerca de los porqués de la conducta de compra del
consumidor, ya que las respuestas a menudo están encerradas en lo
más profundo de la mente del consumidor.

La pregunta fundamental para los mercadólogos es: ¿en qué forma

responden los consumidores a los diferentes esfuerzos de
mercadotecnia que podría utilizar la empresa? La compañía que en
realidad comprende la forma en la cual responderán los consumidores
a las diferentes características del producto, los precios, y los llamados
de la publicidad, tiene una gran ventaja sobre sus competidores. El
punto de partida es el modelo de estímulo - respuesta de la conducta
de compra.

Caja negra Respuestas del comprador

El entorno
del comprador
Actitudes y preferencias de compra
Estímulos del Marketing Otros
Características del Comportamiento de compra: lo que el
Producto Económicos
comprador comprador compra, dónde, cuándo y
Precio Tecnológicos
Proceso de la cuánto
Promoción Sociales
decisión de Comportamiento de relación con la
Distribución Culturales
compra marca y empresa

Figura 4. Modelos del comportamiento del comprador

Los estímulos de mercadotecnia consisten en las cuatro P; producto,

  59  
precio, place (distribución) y promoción. Otros estímulos incluyen las
fuerzas y los acontecimientos importantes en el ambiente económico,
tecnológico, político y cultural del comprador. Todos estos factores se
registran en la caja negra del comprador, en donde se convierten en
una serie observable de respuestas: elección del producto, elección de
la marca, elección del distribuidor, momento de la compra y cantidad
de la compra.

El mercadólogo desea comprender la forma en la cual los estímulos se

convierten en respuestas en el interior de la caja negra del
consumidor, que consta de dos partes. En primer lugar, las
características del comprador influyen en la forma en la cual percibe el
estímulo y responde a él. En segundo, el proceso de decisión mismo
del comprador afecta la conducta del comprador.

2 CARACTERÍSTICAS QUE AFECTAN LA CONDUCTA DEL

CONSUMIDOR.

Las características culturales, sociales, personales y psicológicas

influyen poderosamente en las compras del consumidor, como se
muestra en la figura 4 En su mayor parte, los mercadólogos no pueden
controlar esos factores, pero sí los deben tomar en consideración.

2.1 FACTORES CULTURALES.

Los factores culturales ejercen la influencia más vasta y profunda en la

conducta del consumidor. El mercadólogo necesita comprender el
papel que desempeñan la cultura, la subcultura y la clase social del
comprador.

• Cultura. Es la causa fundamental de los deseos y la conducta de

una persona. La conducta humana se aprende en gran parte. Al
crecer en una sociedad, un niño aprende los valores básicos, las
percepciones, los deseos y las conductas por medio de los
miembros de la familia y de otras instituciones importantes. Cada
grupo o sociedad tiene una cultura y las influencias culturales sobre
la conducta de compra que pueden variar grandemente de un país
a otro. No ajustarse a estas diferencias puede dar como resultado
  60  
 una mercadotecnia ineficaz o provocar errores vergonzosos. Los
mercadólogos siempre están tratando de detectar los cambios
culturales, con el fin de descubrir nuevos productos que los
consumidores podrían desear. Por ejemplo, el cambio cultural hacia
una mayor preocupación por la salud y la buena condición física ha
creado una vasta industria de equipo y ropa para hacer ejercicio, de
alimentos con un contenido más bajo en grasa y más naturales y de
servicios orientados a la salud y a la buena condición física. Este
cambio hacia la informalidad ha propiciado una mayor demanda de
ropa informal y de muebles para el hogar más sencillos. El
creciente deseo de disponer de ratos de ocio ha dado como
resultado una mayor demanda de productos y servicios
relacionados con la comodidad, como hornos de microondas,
comidas para llevar y alimentos de preparación rápida.
• Subcultura. Cada cultura contiene subculturas más pequeñas, o
grupos de personas con sistemas de valores compartidos, basado
en experiencias de la vida y situaciones comunes. Las culturas
incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones
geográficas. Muchas subculturas constituyen segmentos de
mercado importantes y los mercadólogos a menudo diseñan
productos y programas de mercadotecnia ajustados a sus
necesidades.
• Clases sociales. Casi todas las sociedades tienen alguna forma de
estructura social. Las clases sociales son divisiones relativamente
permanentes y ordenadas de la sociedad, cuyos miembros
comparten valores, intereses y conductas similares. Los científicos
sociales han identificado varias clases sociales. Las clases sociales
muestran diferentes preferencias en lo que concierne a productos y
marcas, en áreas como ropa, muebles para el hogar, actividades
recreativas y automóviles.

2.2 FACTORES SOCIALES.

La conducta de un cliente también está bajo la influencia de factores

sociales, como pequeños grupos, familia, papeles sociales y posición.

• Grupos. La conducta de una persona está bajo la influencia de

muchos grupos pequeños. Los grupos que ejercen una influencia
  61  
 directa y a los cuales pertenece una persona se llaman grupos de
membresía. Algunos son grupos primarios, con los cuales hay una
interacción regular, pero informal, como grupos familiares, de
amigos, vecinos y compañeros de trabajo. Algunos son grupos
secundarios, que son más formales y tienen una interacción menos
regular. Incluyen las organizaciones como grupos religiosos,
asociaciones profesionales y sindicatos. Los grupos de referencia
sirven como puntos de comparación o de referencia directos (cara a
cara) o indirectos, para formar las actitudes y la conducta de una
persona. Las personas a menudo se dejan influir por los grupos de
referencia a los cuales pertenecen. Por ejemplo, un grupo de
aspiraciones es aquel al cual el individuo desea pertenecer, como
cuando un jugador de baloncesto adolescente espera jugar algún
día con el equipo profesional de Colombia. Los grupos de
referencia exponen a una persona a nuevos estilos de vida.
• Familia. Los miembros de la familia pueden influir poderosamente
en la conducta de compra. La familia es la organización de compras
del consumidor más importante en una sociedad y se ha
investigado extensamente. Los mercadólogos se interesan en los
papeles y en la influencia de los esposos, las esposas y los hijos en
la compra de diferentes productos y servicios. La participación de
esposo - esposa varía ampliamente, según la categoría del
producto y la etapa en el proceso de la compra. Los papeles en la
compra cambian de acuerdo con la evolución en los estilos de vida
del consumidor. En el caso de los productos y servicios de un costo
elevado, casi siempre el esposo y la esposa toman juntos la
decisión.
• Papeles y posición. Una persona pertenece a muchos grupos, por
ejemplo familiares, clubes y organizaciones. La posición de la
persona en cada grupo se puede definir en términos tanto de su
papel, como de su posición. Cada papel implica una posición que
refleja el grado de estimación general que concede la sociedad. Las
personas a menudo eligen productos que muestran su posición en
la sociedad.

2.3 FACTORES PERSONALES.

Las decisiones de compra del consumidor también están bajo la

  62  
influencia de características personales como edad y etapa del ciclo
de vida, ocupación, situación económica, estilo de vida y personalidad
y concepto de sí mismo del comprador.

• Edad y etapa del ciclo de vida. Las personas cambian los bienes y
servicios que compran a lo largo de su vida. Los gustos en
alimentos, ropa, muebles y actividades recreativas a menudo están
relacionados con la edad.
• Ocupación. La ocupación de una persona afecta los bienes y
servicios que compra. Los trabajadores tienden a comprar más ropa
resistente para el trabajo, mientras que los empleados de oficina
adquieren más ropa de negocios. Los mercadólogos tratan de
identificar los grupos ocupacionales que tienen un interés superior
al promedio en sus productos y servicios. Una compañía incluso se
puede especializar en fabricar productos que necesita un grupo
ocupacional determinado. Por consiguiente, las compañías de
software para computadoras diseñarán productos diferentes para
gerentes de marca, contadores, ingenieros, abogados y médicos.
• Situación económica. La situación económica de una persona
afectará su elección de productos. Los mercadólogos de bienes
sensibles al ingreso observan las tendencias en el ingreso personal,
los ahorros y las tasas de interés.
• Estilo de vida. Las personas que provienen de la misma subcultura,
clase social y ocupación, pueden tener estilos de vida muy
diferentes. El estilo de vida es el patrón de vida de una persona,
según se expresa en su psicografía. Implica medir los principales
Actividades, Intereses y opiniones.
• Personalidad y concepto del yo. La personalidad diferente de cada
persona influye en su conducta de compra. La personalidad se
refiere a las características psicológicas únicas, que llevan a
respuestas relativamente uniformes y perdurables al propio
ambiente. Por lo común, la personalidad se describe en relación
con los rasgos como confianza en uno mismo, autoridad,
sociabilidad, autonomía, actitudes defensivas, adaptabilidad y
agresividad. La personalidad puede ser útil para analizar la
conducta del consumidor en el caso de las elecciones de ciertos
productos o marcas. Por ejemplo, los productores de café han
descubierto que los bebedores de café tienden a tener un nivel
  63  
 elevado de sociabilidad.

2.4 FACTORES PSICOLÓGICOS.

Las elecciones de compra de una persona están bajo la influencia de

cuatro factores psicológicos principales: motivación, percepción,
aprendizaje y creencias y actitudes.

3 EL PROCESO DE DECISIÓN DEL COMPRADOR.

Ahora que hemos visto las influencias que afectan a los compradores,
estamos preparados para estudiar la forma en la cual los
consumidores toman sus decisiones de comprar.

El proceso de decisión de compra consta de cinco etapas:

1. Reconocimiento de la necesidad
2. Búsqueda de la información
3. Evaluación de alternativas
4. Decisión de compra
5. Sentimiento posterior a la compra

Será por lo tanto necesario tener muy bien informado al consumidor

para cuando llega a este proceso, acá tendremos que valernos de la
publicidad, la promoción de ventas, las ventas personales o las
relaciones públicas para ayudarlo en proceso de toma de decisiones.

4 EL PROCESO DE DECISIÓN DEL COMPRADOR PARA NUEVOS

PRODUCTOS.

Ya hemos visto las etapas por las que atraviesan los compradores
cuando tratan de satisfacer una necesidad. Los compradores pueden
atravesar por esas etapas despacio o con rapidez, e incluso puede
invertir algunas. Gran parte depende de la naturaleza del comprador,
del producto y de la situación de compra.

Ahora veamos cómo abordan los consumidores la compra de nuevos

productos. Un nuevo producto es un bien, un servicio o una idea que
algunos clientes potenciales perciben como nuevos. Tal vez ha estado
  64  
allí desde hace algún tiempo, pero a nosotros nos interesa la forma en
la cual los consumidores se enteran por primera vez de los productos
y toman decisiones sobre si deben adoptarlos. Definamos el proceso
de adopción como “el proceso mental mediante el cual un individuo
pasa de un primer aprendizaje acerca de una innovación a su
adopción final” y la adopción como la decisión de un individuo de
convertirse en un usuario regular del producto.

4.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE ADOPCIÓN.

Los consumidores atraviesan por cinco etapas en el proceso de

adopción de un nuevo producto:
1. Enteramiento
2. Interés
3. Evaluación
4. Ensayo
5. Adopción

4.2 CATEGORIZACIÓN DE ADOPTADORES.

Todos los consumidores de productos nuevos no los compran al

tiempo por lo tanto hay categorías de Adoptadores así:
1. Innovadores, son un 2.5% de los consumidores, tienen altos
ingresos, al igual que su nivel cultural es alto podríamos decir que
tiene una cultura cosmopolita, son de buena posición social y por lo
general son jóvenes. Sus estudios alcanzan niveles de postgrado,
maestrías y doctorados por lo general realizados en universidades
prestigiosas del exterior.
2. Adoptadores iniciales el 13.5% de los consumidores, son jóvenes
de altos ingresos, altos niveles académicos, profesionales
universitarios, posgraduados pero estudios realizados en centros de
educación superior nacionales, por lo general son líderes de opinión
Mayoría Temprana 34% de los consumidores son personas
jóvenes, con formación superior ingresos medios
3. Mayoría Tardía 34% Personas adultas, muy conservadores temen
hacer el ridículo por lo tanto nunca serán los primeros compradores.
4. Rezagados el 16% de los consumidores, pertenecen a este grupo
las personas de bajos ingresos y bajo nivel cultural.
  65  
4.3 INFLUENCIA DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
SOBRE EL ÍNDICE DE ADOPCIÓN.

1. Ventaja relativa. La diferencia que existe con los productos

existentes.
2. Compatibilidad . El grado en el que la innovación se ajusta a los
valores y las experiencias de los consumidores potenciales.
3. Complejidad. El grado en el que la innovación es difícil de
comprender o de utilizar.
4. Divisibilidad. El grado en el que la innovación se puede someter a
una prueba sobre una base limitada.
5. Comunicabilidad. El grado en el que se pueden observar o describir
los resultados de utilizar la innovación.

5. APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL

1. Aplicar el proceso de decisión de compra, utilizando estrategias

para cada etapa.
2. Aplicar etapas en el proceso de adopción, utilizando estrategias que
piensa diseñar para su producto o servicio.
3. Aplicar categorización de adoptadores.

V. - DETERMINACIÓN DEL MERCADO META

Para que la empresa logre su objetivo que es la rentabilidad, se debe

pensar en satisfacer las necesidades del consumidor y esto sólo se
logrará mediante un manejo adecuado del mercado. Todas las
empresas se fijan metas, pero para lograr el cumplimiento de estas
debe determinar el mercado en el cual las va a lograr. Podríamos
afirmar que el éxito del mercadeo se basa especialmente en una
adecuada selección de un mercado meta.

1 MERCADOS

El término mercado ha adquirido muchos significados a lo largo de los

años. Según su significado original, un mercado es un lugar en donde
se reúnen los compradores y los vendedores para intercambiar bienes
y servicios. Las ciudades medievales tenían plazas de mercados a
  66  
donde los vendedores llevaban sus productos y los compradores iban
a comprarlos. En las ciudades actuales, la compra y la venta
acontecen en áreas de compras, más que mercados. Para un
economista, un mercado describe todos los compradores y
vendedores que hacen transacciones con algún bien o servicio. Por
consiguiente, el mercado de bebidas no alcohólicas se compone de
vendedores como Coca-Cola y PepsiCo y de todos los consumidores
que compran sus productos. Para un mercadólogo, un mercado es el
conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto o servicio.

Otra definición de mercado pero esta ya desde el punto de vista del

mercadeo sería: “Mercado grupo de personas con necesidades por
satisfacer, dinero y voluntad para gastarlo”6 Se pudiera afirmar que
esta definición contiene todos los elementos que involucra un sistema
de mercadeo, pues no se dará un mercado sin personas, la principal
causa de la demanda de bienes o servicios es una necesidad (la
ausencia de algo), la base de toda economía es el dinero, pero
mientras un consumidor no quiera comprar algo o utilizar su dinero no
se dará el mercado. En lugar de tratar de competir en un mercado
total, en ocasiones contra competidores superiores, cada compañía
debe identificar las partes del mercado a las que puede servir mejor.
Los vendedores no siempre han practicado esta filosofía. Su
pensamiento ha pasado por las siguientes etapas:
• Mercadotecnia de las masas. En la mercadotecnia de las masas
el vendedor masivo produce, distribuye y promueve un producto
para las masas entre todos los compradores. El argumento en favor
de la mercadotecnia para las masas es que debe favorecer a
costos y precios más bajos y la creación de mercado potencial más
grande.
• Mercadotecnia de una variedad de productos. Aquí el vendedor
elabora uno o más productos que tienen diferentes características,
estilos, calidades, tamaños, etc. Mas adelante, Coca-Cola empezó
a elaborar varias bebidas no alcohólicas en envases de diferentes
tamaños y diseñados para ofrecer una variedad a los compradores,
más que para complacer a diferentes segmentos del mercado. El
                                                                                                               
6  STANTON  William  J.  Fundamentos  de  Marketing.    

  67  
 argumento en favor de la mercadotecnia de la variedad de
productos es que los consumidores tienen diferentes gustos, que
cambian a lo largo del tiempo. Los consumidores buscan la
variedad y el cambio.
• Mercadotecnia orientada al mercado meta. Aquí el vendedor
identifica los segmentos del mercado, selecciona uno o más de
ellos y desarrolla mezclas de productos y de mercadotecnia
ajustados a cada uno de ellos. Por ejemplo, Coca-Cola en la
actualidad elabora bebidas no alcohólicas para el segmento que
gusta del azúcar (Coca-Cola Classic y Cherry Coke), el segmento
de dietas (Diet Coke y Tab), el segmento que no quiere cafeína
(Coke sin cafeína) y el segmento al que no le agrada el extracto de
cola (Minute Maid). Hoy en día, las compañías se están alejando de
la mercadotecnia para las masas y de la variedad de productos,
hacia un mercado meta. La mercadotecnia orientada a sus grupos
meta puede ayudar mejor a los vendedores a encontrar sus
oportunidades de mercadotecnia. Los vendedores desarrollan el
producto apropiado para cada mercado meta y ajustan sus precios,
canales de distribución y publicidad para llegar en forma eficiente a
ese mercado meta. En vez de dispersar sus esfuerzos de
mercadotecnia (el enfoque de “escopeta”), se pueden enfocar en
los compradores que tienen un mayor interés en comprar (el
enfoque del “rifle”). Como resultado de la creciente fragmentación
del mercado masivo en cientos de mercados, cada uno con
diferentes necesidades y estilos de vida, la mercadotecnia
orientada a su grupo meta está asumiendo cada vez más la forma
de una Microsegmentación o Micromercadotecnia, que es una
forma de mercadotecnia orientada al mercado meta, en la cual las
compañías ajustan sus programas de mercadotecnia a las
necesidades y los deseos de segmentos geográficos,
demográficos, psicográficos o conductuales, definidos en forma
restringida. Las compañías que actúan con inteligencia están
avanzando rápidamente hacia la micromercadotecnia, a menudo
llamada mercadotecnia de nichos.

La figura 5 muestras los tres pasos principales hacia la mercadotecnia

orientada al mercado meta.

  68  
El Primero es la Segmentación del mercado, es decir, la división de un
mercado en grupos diferentes de compradores con diferentes
necesidades, características o conductas, que podrían requerir
mezclas diferentes de productos o de mercadotecnia. La compañía
identifica las diferentes formas de segmentar el mercado y desarrolla
perfiles de los segmentos resultantes.

Elegir a que clientes atender Decidir una propuesta de valor

Segmentación Diferenciación
Dividir el mercado total en Diferenciar la oferta de mercado
segmentos para crear un valor superior
Crear%valor%para%los% para el cliente
Mercado Meta clientes%meta%% Posicionamiento
Elegir el segmento o Colocar la oferta de mercado en
segmentos por atender las mentes de los consumidores
meta.

Figura 5 Pasos en la segmentación, la orientación y el posicionamiento de la mercadotecnia

El segundo paso es la orientación el mercado, es decir, la evaluación

del atractivo de cada segmento del mercado y la selección de uno más
segmentos a los que va ingresar. El tercer paso es el posicionamiento
en el mercado, o sea la formulación de un posicionamiento competitivo
para el producto y la creación de una mezcla de mercadotecnia
detallada.

2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Los mercados se componen de compradores y éstos difieren en una o

más formas. Pueden diferir en lo que concierne a sus deseos, sus
recursos, sus ubicaciones, sus actitudes y sus prácticas de compra.
Debido a que los compradores tienen necesidades y deseos únicos,
cada comprador es potencialmente un mercado separado. De manera
que, desde un punto de vista ideal, un vendedor podría diseñar un
programa de mercadotecnia separado para cada comprador. Por
ejemplo, Boeing fabrica aviones sólo para unos cuantos clientes
importantes y ajusta sus productos y su programa de mercadotecnia
para satisfacer a cada cliente específico. Sin embargo, la mayor parte
  69  
de los vendedores se enfrentan a un número cada vez mayor de
compradores y no creen que valga la pena la segmentación del
mercado. Al contrario, buscan clases amplias de compradores con
necesidades de producto o respuestas de compra diferente. Por
ejemplo, General Motors ha encontrado que los grupos de ingresos
elevados y bajos difieren en sus necesidades y deseos cuando
compran automóviles. También sabe que las necesidades y los
deseos de los consumidores jóvenes difieren al de los consumidores
de más edad. Por consiguiente, GM ha diseñado modelos específicos
para diferentes grupos de ingresos y edades. De hecho, vende
modelos para segmentos con diversas combinaciones de edad y de
ingreso. Por ejemplo diseñó un Buick Park Avenue para los
consumidores de más edad e ingresos más elevados. La edad y el
ingreso sólo son dos de las muchas bases que utilizan las compañías
para la segmentación de sus mercados.

2.1 BASES PARA SEGMENTAR LOS MERCADOS DEL

CONSUMIDOR.

No existe una forma sencilla de segmentar un mercado. Un

mercadólogo debe intentar diferentes variables de segmentación,
solas y en combinación, con el fin de encontrar las mejores formas de
ver la estructura del mercado.

2.1.1 Segmentación geográfica. Esta requiere la división del mercado

en diferentes unidades geográficas, como naciones, departamentos,
regiones naturales, municipios, ciudades, barrios y vecindarios.
2.1.2 Segmentación demográfica. Consiste en dividir el mercado en
grupos, con base en variables como edad, sexo, tamaño de la familia,
ciclo de vida de la familia, ingreso, ocupación, educación religión, raza
y nacionalidad. Los factores demográficos son las bases más
populares para la segmentación de los grupos de clientes. Una de las
razones es que las variaciones en las necesidades, los deseos y los
índices de utilización de los clientes, a menudo están estrechamente
relacionadas con las variables demográficas. Otra es que las variables
demográficas son más fáciles de medir que la mayor parte de los otros
tipos de variables. Incluso cuando los segmentos del mercado se
  70  
definen primero utilizando otras bases, como la personalidad y la
conducta, es necesario conocer sus características demográficas, con
el fin de evaluar el volumen del mercado meta y de llegar a él de
manera eficiente.

• Edad y etapa del ciclo de vida. La división de un mercado en

diferentes segmentos de edad y ciclo de vida.
• Sexo. La división de un mercado en diferentes grupos, con base en
el sexo.
• Ingreso. La división de un mercado en grupo de diferentes ingresos.

2.1.3 Segmentación psicográfica. La división de un mercado en

diferentes grupos, según la clase social, el estilo de vida o las
características de la personalidad.

2.1.4 Segmentación conductual. La división de un mercado en grupos,

con base en sus conocimientos, sus actitudes, su empleo o su
respuesta a un producto.
• Ocasiones. La división de un mercado en grupos, conforme a las
ocasiones en que los compradores tienen la idea de comprar,
hacen realmente la compra o utilizan el artículo que compraron.
• Beneficios. La división de un mercado en grupos, según los
diferentes beneficios que buscan los consumidores en el producto
• Posición de los usuarios. Los mercados se pueden segmentar en
grupos de no usuarios, exusuarios, usuarios potenciales, usuarios
por primera vez y usuarios regulares de un producto.
• Índice de utilización. Los mercados también se pueden segmentar
en grupos de usuarios mínimos, medianos y excesivos. Los
usuarios excesivos a menudo con un pequeño porcentaje del
mercado, pero conforman un elevado porcentaje de las compras
totales.

2.1.5 Orientación a segmentos múltiples. Con mucha frecuencia, las

compañías pueden iniciar su mercadotecnia orientándose a un
segmento y después ampliarla hacia otros.

2.2 SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS.

  71  
Los mercadólogos del consumidor y de negocios utilizan muchas de
las mismas variables para segmentar sus mercados. Los compradores
de negocios se pueden segmentar geográficamente o por los
beneficios que buscan, la posición del usuario, el índice de empleo y el
grado de lealtad, Sin embargo, los mercadólogos de negocios también
utilizan algunas variables adicionales, como la demografía del cliente
de negocios (industria, tamaño de la compañía); características
operacionales; enfoques de compra; factores situacionales, y
características personales. Dentro de una industria meta determinada
y el volumen del cliente, la compañía puede segmentar mediante
enfoques y criterios de compra. Lo mismo que en la segmentación por
consumidores, muchos mercadólogos creen que la conducta de
compra y los beneficios proporcionan la mejor base para la
segmentación de los mercados de negocios. Se pueden tener en
cuenta los siguientes grupos de compradores industriales:

2.2.1 Compradores programados. Aquellos que consideran que los

productos de determinada empresa no son muy importantes para sus
operaciones. Comprarán los productos como si fueran compras
rutinarias, por lo común pagan el precio completo y aceptan un
servicio inferior al promedio. Es obvio que este segmento puede dejar
muchas utilidades a la empresa.

2.2.2 Compradores de relación. Estos consideran los productos de

determinada empresa como de una importancia moderada y están
enterados de las ofertas de los competidores. Prefieren comprar
siempre y cuando el precio sea razonablemente competitivo. Reciben
un pequeño descuento y una modesta cantidad de servicio. Este
segmento puede ser el más lucrativo.

2.2.3 Compradores de transacción. Estos compradores de los

productos de determinada empresa son muy importantes para sus
operaciones. Son sensibles al precio y al servicio. Reciben alrededor
de 10% de descuento y un servicio superior al promedio. Están al
tanto de las ofertas de los competidores y dispuestos a cambiar si
alguien ofrece un precio mejor, incluso si eso significa perder parte del
servicio.

  72  
2.2.4 Cazadores de gangas. Estos compradores consideran que los
productos son importantes y exigen descuento más grande y el mejor
servicio. Conocen a los proveedores alternativos, regatean mucho y
están dispuestos a cambiar al menor indicio de descontento.

2.3 REQUERIMIENTOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFECTIVA.

Es evidente que hay muchas formas de segmentar un mercado, pero

no todas las segmentaciones son efectivas. Para que sean útiles, los
segmentos del mercado deben poseer las siguientes características:

• Mensurabilidad. El volumen, el poder adquisitivo y los perfiles de

los segmentos se pueden medir.
• Accesibilidad. Es necesario llegar y servir a los segmentos del
mercado en forma efectiva.
• Rentabilidad. Los segmentos del mercado que son grandes o que
dejan las utilidades suficientes para servirlos.
• Operabilidad. Es posible diseñar programas efectivos para atraer y
servir a estos segmentos.

3. ORIENTACIÓN AL MERCADO.

La segmentación del mercado revela las oportunidades de los

segmentos del mercado para la empresa. En la actualidad, las
empresas deben evaluar los diversos segmentos y decidir a cuántos y
a cuáles orientarse. Ahora veremos la forma en la cual las compañías
evalúan y seleccionan los segmentos meta.

3.1 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.

Al evaluar los diferentes segmentos del mercado, una empresa debe

considerar estos tres factores:

3.1.1 Volumen y crecimiento del segmento,

3.1.2 Atractivo estructural del segmento y:
3.1.3 Objetivos y recursos de la compañía.

3.2 DETERMINACIÓN DEL MERCADO META.

  73  
Se puede definir el mercado meta (G.O.C o target group) como el
grupo objetivo de consumidores (personas o empresas), al cual
dirigimos en forma racional todos los esfuerzos del marketing mix7.
Para determinar el mercado meta se pueden utilizar tres estrategias:

3.2.1 Unificación de mercado o mercadotecnia no diferenciada. Se

utiliza esta estrategia cuando comercializamos bienes básicos
no diferenciados, especialmente aquellos utilizados para
satisfacer necesidades básicas o primarias, como por ejemplo
la sal, la panela, etc.
3.2.2 Segmentación Simple o mercadotecnia concentrada. Se utiliza
cuando se comercializan bienes con características
homogéneas de uso. Por ejemplo una gaseosa, o un jabón para
tocador etc.
3.2.3 Segmentación Múltiple o mercadotecnia diferenciada. Es
utilizada cuando se comercializan bienes con características
hetereogéneas de uso. Tal puede ser el caso de un computador
que a pesar de que se trate del mismo computador se puede
utilizar en diferentes segmentos, como puede ser el segmento
de amas de casa, empresas etc., para llegar a cada uno de los
diferentes segmentos debo utilizar diferentes mezclas de
mercadotecnia.

4. POSICIONAMIENTO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Una vez que la compañía ha decidido a cuáles segmentos del

mercado va ingresar, debe decidir qué “posiciones” quiere ocupar en
esos segmentos. La posición del producto es la forma en la cual los
consumidores definen el producto en lo que concierne a sus atributos
importantes, el lugar que ocupa el producto en la mente de los
consumidores en relación con los productos de la competencia.

4.1 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO.

Los mercadólogos pueden seguir varias estrategias de

                                                                                                               
7  LEÓN  Peña  Carlos  Héctor.  Apuntes  de  clase.  

  74  
posicionamiento. Pueden posicionar sus productos conforme a los
atributos del producto que son específicos. Los productos se pueden
posicionar conforme a las necesidades que satisfacen o los beneficios
que ofrecen. O los productos se pueden posicionar conforme a las
ocasiones de utilización. Otro enfoque es posicionar el producto para
ciertas clases de usuarios. Un producto también se puede posicionar
directamente contra un competidor.

Un producto se puede posicionar alejándolo de los competidores. Por

último el producto se puede posicionar para diferentes clases de
productos.

4.2 SELECCIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA DE UNA ESTRATEGIA

DE POSICIONAMIENTO.

Para algunas empresas es fácil elegir su estrategia de

posicionamiento. Por ejemplo, una empresa muy conocida en ciertos
segmentos por su calidad, aspirará a esa posición en un segmento
nuevo si hay suficientes compradores que buscan la calidad. Cada
empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto único de
ventajas competitivas sobre las cuales desarrollar una posición,
seleccionar la ventaja competitiva apropiada, comunicar y proporcionar
al mercado la posición elegida en forma efectiva.

4.2.1 Identificación de las posibles ventajas competitivas. Por lo

común, los consumidores eligen los productos y servicios que
conceden el mayor valor. Por consiguiente, la clave para atraer a los
clientes y conservarlos es comprender sus necesidades y sus
procesos de compra mejor que los competidores y proporcionar más
valor. Según el grado en el que una compañía se puede posicionar
como la que proporciona un valor superior a los segmentos del
mercado meta, ya sea ofreciendo precios más bajos que la
competencia o proporcionando más beneficios para justificar los
precios más altos, puede lograr una ventaja competitiva. Pero las
posiciones sólidas no se pueden crear sobre falsas promesas. Si una
compañía posiciona su producto como el que ofrece la calidad y el
servicio mejores, entonces debe proporcionar la calidad y el servicio
prometidos. Por consiguiente, el posicionamiento se inicia con la
  75  
diferenciación real de la oferta de mercadotecnia de la compañía, de
manera que dé a los consumidores más valor que las ofertas de la
compañía. ¿En qué formas específicas puede una compañía
diferenciar su oferta de las de sus competidores? Una compañía o una
oferta para el mercado se pueden diferenciar en términos de producto,
servicios, personal o imagen.

4.2.2 Selección de las ventajas competitivas apropiadas. Supongamos

que una compañía es lo bastante afortunada para descubrir varias
ventajas competitivas potenciales. Ahora debe elegir en cuáles basará
su estrategia de posicionamiento competitivo. Debe decidir cuántas
diferencias debe promover y cuáles.

5. APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL.

Determinar el mercado meta cualitativa y cuantitativamente para su

producto o servicio.

  76  
VI. - ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y/O SERVICIO.

Es evidente que el perfume es más que eso cuando Revlon lo vende.

Este capítulo se inicia con una pregunta engañosamente sencilla:
¿Qué es un producto? Después de responderla, veremos las formas
de clasificar los productos en mercados para consumidor y de
negocios. Más adelante hablaremos de las decisiones importantes que
toman los mercadólogos en lo concerniente a productos individuales,
líneas de productos y mezclas de productos. Por último,
examinaremos las características especiales y los requerimientos de
mercadotecnia de los servicios.

1. DEFINICIÓN

Producto: Cualquier cosa que sea posible ofrecer a un mercado para

su atención, su adquisición, su empleo o su consumo y que podría
satisfacer un deseo o una necesidad.

1.1 NIVELES DE PRODUCTO O NIVELES DE CONCEPTO.

Los encargados de la planificación de productos necesitan pensar en

los productos y servicios en tres niveles.

1.1.1.Nivel básico es el producto fundamental, el satisfactor

psicológico de necesidades, que aborda la pregunta: ¿Qué es lo que
en realidad está comprando el cliente? Como lo ilustra la figura 6.1 el
producto fundamental se encuentra en el centro del producto total. Se
compone del beneficio fundamental de solución de un problema, que
los consumidores buscan cuando compran un producto o un servicio.
Por ejemplo, Una mujer que compra un lápiz labial compra algo más
que un color para labios. Charles Revson, de Revlon, vio este aspecto
hace mucho tiempo: “En la fábrica, producimos cosméticos; en la
tienda, vendemos esperanzas”. Ritz-Carlton Hotels sabe que ofrece a
sus huéspedes no sólo la simple renta de habitación, proporciona
“experiencias de viajes memorables”. Por lo tanto, cuando diseñan
productos, los mercadólogos deben definir primero el núcleo de
beneficios que da el producto o servicio a los consumidores.

  77  
1.1.2 Nivel real. Después, el encargado de la planificación del
producto debe crear un producto real alrededor del producto
fundamental. Los productos reales tienen cinco características: nivel
de calidad, características, diseño, nombre de la marca y envasado.

1.1.3 Nivel aumentado. Por último, el encargado de la planificación

del producto debe crear un producto aumentado al rededor de los
productos fundamental y real, ofreciendo servicios y beneficios
adicionales para el consumidor.

Niveles de Producto o Niveles de Concepto*

Satisfactor
psicológico BÁSICO
de
necesidades
AMPLIADO

Carlos'Héctor'León'Peña'Msc'Ges4ón''de'
Mercadeo'' Décimo primera edición. Editorial Pearson
*KOTLER/ARMSTRONG. Fundamentos de Marketing.

Figura 6.1LOS NIVELES DEL PRODUCTO

Por consiguiente, un producto es más que un simple conjunto de

características tangibles. Los consumidores tienden a considerar los
productos como conjunto completos de beneficios que satisfacen sus
necesidades. Cuando desarrollan los productos, los mercadólogos
primero deben identificar las necesidades fundamentales de los
consumidores a quienes puede satisfacer el producto. Después deben
diseñar el producto real y encontrar formas de segmentarlo, con el fin
de crear el conjunto de beneficios que satisfaga mejor a los
consumidores.

2. CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS

Al desarrollar estrategias de mercadotecnia para sus productos y

servicios, los mercadólogos han desarrollado varios programas de
clasificación de productos. En primer lugar según su tangibilidad se
dividen en: tangibles e intangibles; según su durabilidad en:

  78  
perecederos y duraderos y según su uso en: productos de consumo y
productos industriales.

2.1 PRODUCTOS DE CONSUMO.

Son aquellos que adquiere el consumidor final, para uso personal de

su familia o de su grupo sin ánimo de lucro8. Estos se dividen en:

2.1.1 Productos de uso común. Los productos para el consumidor

que por lo general los clientes compran con frecuencia,
inmediatamente y con un mínimo de esfuerzo de compra.

2.1.2 Productos de compra, comparación o comerciales. Los

productos para el consumidor que el cliente, en el proceso de
selección y compra, por lo general compara con base en la
conveniencia, la calidad, el precio y el estilo.

2.1.3 Productos de especialidad. Los productos para el consumidor

que poseen características únicas o una identificación de la marca, por
las cuales un grupo considerable de compradores está dispuesto a
hacer un esfuerzo especial de compra.

2.2 PRODUCTOS INDUSTRIALES.

Son aquellos que adquiere el usuario industrial para: transformados,

involucrarlos en otro producto terminado, revenderlos, o posibilitar un
proceso productivo y siempre se adquieren con el objeto de obtener
Rentabilidad6. Se dividen en: Materia prima, materiales y piezas o
partes, Instalaciones, equipos y accesorios y suministros de operación.

3. DECISIONES DEL PRODUCTO INDIVIDUAL.

3.1 ATRIBUTOS DEL PRODUCTO.

El desarrollo de un producto o un servicio implica la definición de los

beneficios que ofrecerán. Estos beneficios se comunican y se
                                                                                                               
8  LEÓN  Peña  Carlos  H.  Apuntes  de  clase.  

  79  
proporcionan por medio de atributos del producto, como calidad,
características y diseño.
• Calidad del producto. La habilidad de un producto para desempeñar
sus funciones. Incluye durabilidad total del producto, confiabilidad,
precisión, facilidad de operación y reparación y otros atributos
valiosos.
• Características del producto. Un producto se puede ofrecer con
diversas características. Las características son un instrumento
competitivo para diferenciar el producto de la compañía de aquellos
de los competidores. Una de las formas más efectivas de competir
es ser el primer productor en introducir una característica nueva,
necesaria y valiosa.
• Diseño del producto. Otra forma de añadir valor para el cliente es
por medio de un diseño del producto que sea distintivo. El diseño
puede ser una de las armas competitivas más poderosas en el
arsenal de mercadotecnia de una compañía. El diseño es un
concepto más amplio que el estilo. El estilo simplemente describe la
apariencia de un producto. Los estilos pueden llamar la atención o
dar ganas de bostezar. Un estilo sensacional puede atraer la
atención, pero no necesariamente hace que el producto tenga un
desempeño mejor.

3.2 ASIGNACIÓN DE MARCAS.

Una marca es un nombre, término, letrero, símbolo o diseño, o una

combinación de ellos, que identifica al fabricante o al vendedor de un
producto. Es la promesa de un vendedor de proporcionar
constantemente a los compradores una serie específica de
características, beneficios y servicios. Los consumidores consideran
una marca como una parte importante de un producto y la marca
puede añadir valor a un producto.

• Valor de la marca. El valor de una marca, basado en el grado de

lealtad a la marca, conciencia del nombre, calidad percibida,
poderosas asociaciones de la marca y otras ventajas, como
patentes, marcas registradas y relaciones en los canales.
• Selección del nombre de la marca. Un buen nombre puede
contribuir en gran medida al éxito de un producto. Entre las
  80  
 cualidades deseables para el nombre de una marca están las
siguientes:

1. Debe sugerir algo acerca de los beneficios y las cualidades del

producto.
2. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar.
3. Debe ser corta.
4. El nombre de la marca debe ser distintivo.
5. El nombre debe traducirse fácilmente a idiomas extranjeros.
6. Se debe poder registrar y ofrecer protección legal.

• Patrocinador de la marca. Un fabricante tiene cuatro opciones de

patrocinio. El producto puede lanzarse al mercado como una marca
del fabricante o marca nacional, o bien, el fabricante puede
venderlas a revendedores que a su vez asignan una marca privada
(llamada también marca de la tienda o marca del distribuidor). Aún
cuando la mayor parte de los fabricantes crean sus propios
nombres de marcas, otros venden marcas autorizadas. Por último
dos compañías pueden crear una marca combinada de un
producto.
• Estrategia de la marca. Una compañía tiene cuatro elecciones
cuando se trata de la estrategia de la marca. Puede introducir
extensiones de su línea, extensiones de la marca, multimarcas o
nuevas marcas.

3.3 EMPACADO. Las actividades de diseñar y producir el recipiente o

la envoltura de un producto.

3.4 ETIQUETADO. Las etiquetas pueden variar desde las muy

sencillas, adheridas a los productos, hasta complejas gráficas que son
parte del envase. Desempeñan varias funciones y el vendedor debe
decidir cuáles va a utilizar. Por lo menos, la etiqueta identifica el
producto o marca. La etiqueta también podría clasificar el producto. La
etiqueta podría describir varias cosas acerca del producto, quien lo
fabricó, en donde y cuando se fabricó, su contenido, cómo debe
utilizarse y cómo utilizarlo sin riesgo. Por último, la etiqueta podría
promover el producto por medio de gráficas atractivas.

  81  
4. DECISIONES SOBRE LA LÍNEA DE PRODUCTOS.

Línea de productos. es un grupo de productos que están

estrechamente relacionados, debido a que funcionan de manera
similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se venden por
medio de los mismos tipos de sucursales o tienen cabida dentro de
determinadas gamas de precios.

5. DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE PRODUCTOS.

El conjunto de todas las líneas de productos y los artículos que ofrece

a la venta un vendedor particular. La mezcla de productos de una
compañía tiene cuatro dimensiones importantes:

5.1 ANCHURA. El ancho de la mezcla de productos se refiere al

número de diferentes líneas de productos que tiene la compañía.

5.2 EXTENSIÓN. La extensión de la mezcla de productos se refiere al

número de total de artículos que ofrece la compañía (marcas)

5.3 PROFUNDIDAD. La profundidad de la mezcla de productos se

refiere al número de versiones que ofrece de cada producto en la
línea.

5.4 CONSISTENCIA. De la mezcla de productos se refiere a lo

estrechamente relacionadas que están las diferentes líneas de
productos en cuanto a empleo final, requerimientos de producción,
canales de distribución o alguna otra forma. Estas dimensiones de la
mezcla de productos proporcionan las bases para definir la estrategia
del producto de la compañía.

6. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS.

Una de las principales tendencias mundiales en años recientes ha sido

el impresionante crecimiento de los servicios. Como resultado de la
creciente afluencia, del mayor tiempo de ocio y de la creciente
complejidad de los productos que requieren servicio. En la actualidad,
los servicios generan 74% del producto interno bruto de Estados
  82  
Unidos. Algunos negocios de servicio son muy grandes, con ventas y
activos totales de billones de dólares.

También hay cientos de miles de pequeños proveedores de servicios.

La venta de servicios presenta algunos problemas especiales que
requieren soluciones de mercadotecnia especiales.

6.1 NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE UN SERVICIO.

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede

ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y que no da como
resultado la propiedad de nada. Su producción puede o no estar
vinculada a un producto físico. Las actividades como rentar una
habitación del hotel, depositar dinero en un banco, viajar en avión, ver
una película y obtener consejo de un abogado implican todas las
compras de un servicio.

Una compañía debe considerar cuatro características especiales del

servicio cuando diseña sus programas de mercadotecnia:
intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y naturaleza perecedera.

7 MERCADOTECNIA DE ORGANIZACIONES, PERSONAS,

LUGARES E IDEAS.

La mercadotecnia se ha ampliado en años recientes para cubrir

entidades en las cuales se pueda “aplicar la mercadotecnia”, además
de los productos y servicios, a saber, organizaciones, personas,
lugares e ideas.

7.1 MERCADOTECNIA DE ORGANIZACIONES.

Las actividades que se emprenden para crear, mantener o cambiar las

actitudes y la conducta de los consumidores meta, hacia una
organización.

7.2 MERCADOTECNIA DE PERSONAS.

Las actividades que se emprenden para crear, mantener o cambiar las

  83  
actitudes o la conducta hacia personas particulares

7.3 MERCADOTECNIA DE LUGARES.

Las actividades que se emprenden para crear, mantener o cambiar las

actitudes o la conducta hacia lugares particulares.

7.4 MERCADOTECNIA DE IDEAS.

También llamada mercadotecnia social, es la mercadotecnia de ideas

sociales, como campañas públicas de salud, campañas ambientales y
otras como planificación de la familia, derechos humanos e igualdad
racial

7.5 MERCADOTECNIA SOCIAL.

El diseño, la puesta en práctica y el control de programas que tratan

de incrementar la aceptación de una idea una causa o una práctica
sociales entre los grupos meta.

8 DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO Y ESTRATEGIAS DEL

CICLO DE VIDA.

Una compañía debe ser competente en el desarrollo de nuevos

productos. También debe administrarlos tomando en consideración los
gustos, las tecnologías y la competencia cambiantes. Cada producto
parece atravesar por un ciclo de vida: nace, pasa por varias faces y al
fin muere, cuando aparecen nuevos productos que satisfacen mejor
las necesidades del consumidor.

Este ciclo de vida presenta dos retos importantes. En primer lugar,

debido a que todos los productos declinan con el tiempo, la empresa
debe encontrar nuevos productos para reemplazar los antiguos (el
problema del desarrollo del nuevo producto). En segundo, la empresa
debe comprender cómo envejecen los productos y adaptar sus
estrategias de mercadotecnia a medida que atraviesan por las
diferentes etapas de su ciclo de vida (el problema de las estrategias
del ciclo de vida del producto).
  84  
8.1 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO.

Debido a los rápidos cambios en los gustos del consumidor, en la

tecnología y en la competencia, las compañías deben desarrollar un
flujo continuo de nuevos productos y servicios. Una empresa puede
obtener nuevos productos en dos formas. Una de ellas es mediante
una adquisición, comprando toda una compañía, una patente o una
licencia para fabricar los productos de alguien más. La otra es por
medio del desarrollo de nuevos productos en el propio departamento
de investigación y desarrollo de la compañía.

Por nuevos productos nos referiremos a productos originales,

mejoramientos del producto, modificaciones del producto y nuevas
marcas que la empresa desarrolla a través de sus propios esfuerzos
de investigación y desarrollo. Para desarrollar nuevos productos se
deben tener en cuenta ocho etapas.

8.1.1 Generación de ideas. El desarrollo de un producto nuevo se

inicia con la generación de ideas, la búsqueda sistemática de ideas
para nuevos productos. Por lo general, una compañía debe generar
muchas ideas con el fin de encontrar unas cuantas que sean buenas.
Las fuentes de ideas pueden ser internas o externas. En cuanto se
refiere a las internas se debe motivar la participación de todos los
trabajadores por medio del buzón de sugerencias para nuevos
productos.

8.1.2 Selección de una idea. O tamizado, la selección de ideas de

nuevos productos con el propósito de descubrir las buenas ideas y
descartar las malas tan pronto como sea posible.

8.1.3 Desarrollo y prueba del concepto. Una idea atractiva se debe

desarrollar para convertirla en un concepto del producto. Es importante
distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto. La primera es
la sugerencia de un posible producto que la compañía considera
susceptible de ofrecer al mercado. El concepto del producto es una
versión detallada de la idea, expuesta en términos significativos para
el consumidor. La imagen del producto es la forma en la cual los
consumidores perciben un producto real o potencial.
  85  
• Desarrollo del concepto. Desarrollar un prototipo del producto para
averiguar qué tan atractivos son los conceptos para los clientes y
elegir el mejor.
• Prueba del concepto. La prueba del concepto implica someter a
examen los conceptos de nuevos productos con grupos de
consumidores meta.

Los conceptos se pueden presentar en forma simbólica o física a los

consumidores.
• Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia. Es decir, el diseño de
una estrategia de mercadotecnia inicial para introducir el automóvil
en el mercado. La exposición de la estrategia de mercadotecnia
consta de tres partes.
• La primera describe el mercado meta; el posicionamiento
planificado para el producto, y las ventas, la participación de
mercado y las metas de utilidades para los primeros años.
• La segunda parte de la exposición de la estrategia mercadológica
resume el precio planificado del producto, la distribución y el
presupuesto de mercadotecnia para el primer año.
• La tercera parte de la exposición de la estrategia de mercadotecnia
describe las ventas planificadas a largo plazo, las metas de
utilidades y la estrategia de la mezcla de mercadotecnia.

8.1.4 Análisis de negocios. Una vez que la gerencia ha decidido cuáles

serán sus conceptos del producto y su estrategia de mercadotecnia,
puede avaluar lo atractivo de la propuesta desde el punto de vista de
negocios. El análisis de negocios implica una revisión de ventas,
costos y proyecciones de las utilidades para un nuevo producto, con el
fin de averiguar si satisfacen los objetivos de la compañía. Si lo hacen,
el producto puede avanzar a la etapa de desarrollo del producto. Para
calcular las ventas, la compañía debe estudiar la historia de productos
similares y debe hacer una encuesta de opiniones del mercado.

Necesita calcular las ventas mínimas y las máximas, para evaluar los
riesgos. Después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia
calculará los costos y las utilidades esperados para el producto,
incluyendo los costos de: mercadotecnia, investigación y desarrollo,
fabricación, contabilidad y finanzas. Después, la compañía utiliza las
  86  
cifras de ventas y de costos para analizar el atractivo financiero del
nuevo producto.

8.1.5 Desarrollo del producto. El concepto del producto se desarrolla

para convertirlo en un producto físico, con el fin de asegurarse de que
la idea del producto se puede convertir en un producto factible.

8.1.6 Mercado de prueba. La etapa de desarrollo del nuevo producto

en la cual el producto y el programa de mercadotecnia se someten a
prueba en escenarios más realistas del mercado.

8.1.7 Comercialización. La introducción de un nuevo producto al

mercado.

8.2 ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Después De lanzar al mercado un nuevo producto, la gerencia quiere

disfrutar de una vida larga y feliz. Aun cuando no espera que el
producto se venda eternamente, la compañía quiere ganar unas
utilidades decorosas, para cubrir todo el esfuerzo y el riesgo de su
lanzamiento. La gerencia está consciente de que el ciclo de vida de
cada producto tiene una duración y un carácter inciertos.

8.2.1 Ciclo de vida del producto. El curso que siguen las ventas y las
utilidades de un producto a lo largo de su vida. Implica cinco etapas
diferentes: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez
y decadencia.

1. Desarrollo. Es la etapa anterior al lanzamiento del producto al

mercado. En ella se realiza la investigación de mercados se planean
todas las actividades tanto financieras como de producción y recursos
humanos.
2. Introducción. Es la etapa en la cual se lanza el producto al mercado,
se caracteriza por gastos elevados pocas ventas, se seleccionan los
canales de distribución, son muy limitados para poder controlar el
producto, se invierten altas sumas de dinero en la “P” de promoción, si
se hace necesario hacer cambios al producto se realizan rápidamente.
Se sabe que el producto ha terminado la etapa de introducción por que
  87  
se alcanza el punto de equilibrio.
3. Crecimiento. En esta etapa se comienza a generar utilidades, las
ventas se aumentan paulatinamente, por lo tanto la principal estrategia
consiste en ampliar la red de distribución es decir, se diversifican los
canales de distribución, sé continuo con las campañas publicitarias de
refuerzo.
4. Madurez. Las ventas siguen creciendo pero en forma muy
moderada, el crecimiento ya es lento y sostenido por lo tanto la
principal estrategia en esta etapa consiste en innovar el producto, e
iniciar las estrategias como en la primera etapa.
5. Decadencia. Esta etapa se caracteriza por disminuir
constantemente las ventas, la estrategia que se debe utilizar es:
a) Sacar el producto de una vez por todas
b) Sacarlo lentamente
c) Relanzamiento, se aconseja hacerlo muchos años después de
haberlo retirado del mercado.

9. APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL.

Definir y clasificar producto o servicio, definir niveles de producto o

niveles de concepto, determinar marca, empaque, planear estrategias
para el ciclo de vida del producto y/o servicio, estrategias para el
desarrollo de nuevos productos, aplicación del concepto de línea y
mezcla de producto, estrategias para el desarrollo de nuevos
productos.

  88  
VII. DETERMINACIÓN DEL PRECIO

Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un

servicio o la suma de todos los valores que intercambian los
consumidores por los beneficios de tener el producto o el servicio o de
utilizarlos.

1. FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE CUANDO SE

DETERMINAN LOS PRECIOS

Los factores internos de la compañía y los factores ambientales

externos afectan sus decisiones de determinación de precios.

1.1 FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE

DETERMINACIÓN DE PRECIOS

Los factores internos que afectan la determinación de precios incluyen

los objetivos de mercadotecnia de la compañía, la estrategia de la
mezcla de mercadotecnia, los costos y la organización.

1.1.1 Objetivos de la mercadotecnia. Antes de determinar un precio, la

compañía ha seleccionado el mercado meta y se ha posicionado con
cuidado, entonces su estrategia de la mezcla de mercadotecnia,
incluyendo el precio, será bastante directa. Por consiguiente, la
estrategia de determinación de precios está determinada en gran parte
por las decisiones sobre el posicionamiento en el mercado. Al mismo
tiempo, la compañía puede buscar objetivos adicionales.

Mientras más clara sea la empresa en lo concerniente a sus objetivos,

más fácil le resultará determinar el precio. Algunos ejemplos de
objetivos comunes son:

• Supervivencia como su objetivo primordial si están preocupadas por

el exceso de capacidad, la intensa competencia o los deseos
cambiantes del consumidor. Para mantener una planta en
funcionamiento, una compañía puede determinar un precio bajo,
con la esperanza de incrementar la demanda.
• Incremento al máximo de utilidades actuales como su meta para la
  89  
 determinación de precios. Calculan como será la demanda y los
costos a diferentes precios y eligen el precio que producirá el nivel
máximo de utilidades actuales, flujo de efectivo o ganancias sobre
la inversión. En todos los casos, la compañía quiere resultados
financieros actuales, más que un desempeño a largo plazo.
• Liderazgo en la participación de mercado. Creen que la compañía
con la mayor participación en el mercado disfrutará de los costos
más bajos y de las utilidades más elevadas a largo plazo. Para
convertirse en las líderes de la participación del mercado, estas
empresas determinan precios tan bajos como sea posible.
• Liderazgo en la calidad del producto. Esto por lo común requiere
cobrar un precio más alto para cubrir un nivel más elevado de
calidad del desempeño y el alto costo de investigación y desarrollo.
• Una compañía también podría utilizar el precio para alcanzar otros
objetivos más específicos. Puede determinar precios bajos con el
fin de impedir que la competencia ingrese al mercado; o bien puede
determinar precios a los niveles de la competencia para estabilizar
el mercado.

1.1.2 Estrategia de la mezcla de mercadotecnia. El precio sólo es uno

de los instrumentos de la mezcla de mercadotecnia. Las
determinaciones concernientes al precio se deben coordinar con el
diseño del producto, la distribución y las decisiones de promoción,
para formar un programa de mercadotecnia coherente y efectivo.

1.1.3 Costos. Los costos determinan el nivel de precios que la

compañía puede cobrar por sus productos. La compañía quiere cobrar
un precio que cubra todos sus cotos de producción, distribución y
venta del producto y que al mismo tiempo deje un margen de
utilidades justo por su esfuerzo y su riesgo. Muchas compañías
trabajan para convertirse en las productoras de costos más bajos en
sus industrias. Las compañías con costos bajos pueden determinar
precios más bajos, lo que da como resultado más ventas y mayores
utilidades.

1.1.4 Consideraciones organizacionales. La gerencia debe decidir

quiénes dentro de la organización deben determinar los precios. Las
compañías manejan la determinación de precios en una variedad de
  90  
formas. En las pequeñas compañías, a menudo la alta gerencia
determina los precios, en vez de que lo hagan los departamentos de
ventas o de mercadotecnia. En las grandes compañías, por lo general
los gerentes de división o de productos manejan la determinación de
precios. En los mercados industriales, tal vez se permite que los
vendedores traten de negociar con los clientes, dentro de ciertas
gamas de precios.

1.2 FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE

DETERMINACIÓN DE PRECIOS.

Los factores externos que afectan las decisiones de determinación de

precios incluyen la naturaleza del mercado y la demanda, la
competencia y otros elementos ambientales.

1.2.1 El mercado y la demanda. Mientras que los costos determinan el

límite inferior de los precios, el mercado y la demanda determinan el
límite superior. Tanto el consumidor final como los usuarios
industriales comparan el precio de un producto o un servicio con los
beneficios de poseerlo. Por consiguiente, antes de determinar los
precios, el mercadólogo debe comprender la relación entre el precio y
la demanda de su producto.

1.2.1.1 Determinación de precios en diferentes tipos de mercados. La

libertad del vendedor para determinar los precios varía según los
diferentes tipos de mercados. Los economistas reconocen cuatro tipos
de mercado y cada uno presenta un reto diferente para la
determinación de precios.
• Bajo una competencia pura
• Bajo la competencia de monopolio
• Bajo la competencia de oligopolio
• En un monopolio puro.

1.2.1.2 Percepciones del consumidor acerca del valor y del precio. Al

final, el consumidor es quien decide si el precio de un producto es el
correcto. Las decisiones de la mezcla de mercadotecnia, deben estar
orientadas al comprador. Cuando los consumidores compran un
producto, intercambia algo de valor (el precio), para obtener algo de
  91  
valor los beneficios de poseer el producto o de utilizarlo. La
determinación de precios efectiva, orientada al comprador, implica
comprender qué tanto valor asignan los clientes a los beneficios que
reciben del producto y determinar un precio que se ajuste a ese valor.

A menudo, para una compañía es difícil medir los valores que los
clientes asignarán a su producto.

1.2.1.3 Análisis de la relación demanda – precio. Cada precio que

podría cobrar la compañía conducirá a un nivel diferente de demanda.

Curva de demanda. Una curva que muestra el número de unidades

que comprará el mercado en un período determinado a los diferentes
precios que se podrían cobrar.

1.2.1.4 Elasticidad del precio. Una medida de la sensibilidad de la

demanda a los cambios de precio.

1.2.2 Costos, precios y ofertas de los competidores. Otro factor

externo que afecta las decisiones de determinación de precios de la
compañía, son los costos y los precios de los competidores y sus
posibles reacciones a las propias medidas de determinación de
precios de la compañía.

1.2.3 Otros factores externos. Cuando determina sus precios, la

compañía también debe considerar otros factores en su ambiente
externo. Las condiciones económicas pueden tener un poderoso
impacto en las estrategias de determinación de precios de la empresa.
Los factores económicos, como una época de prosperidad, de
recesión o de inflación y las tasas de interés, afectan las decisiones de
determinación de precios, debido a que afectan tanto los costos de
fabricar un producto, como las percepciones del consumidor acerca
del precio y el valor del producto. La compañía también debe
considerar qué impacto tendrán sus precios en las demás partes en su
ambiente. El gobierno es otra influencia externa importante en las
decisiones de la determinación de precios. Los mercadólogos
necesitan conocer las leyes que afectan el precio y asegurarse de que
sus políticas de determinación de precios sean defendibles. Por último,
  92  
tal vez será necesario tomar en consideración las preocupaciones
sociales. Al determinar sus precios, quizá será necesario ajustar las
ventas a corto plazo, la participación del mercado y las metas de
utilidades de la compañía a ciertas consideraciones más amplias de la
sociedad.

2. ENFOQUES GENERALES A LA DETERMINACIÓN DE PRECIOS.

El precio que cobra la compañía estará entre un punto demasiado bajo

para producir utilidades y uno demasiado alto para generar cualquier
demanda. Los cosos del producto constituyen la base; las
percepciones de los consumidores acerca del valor del producto
determinan el tope. La compañía debe considerar los precios de los
competidores y otros factores internos y externos, con el in de
encontrar el mejor precio entre estos dos extremos.

Las compañías determinan los precios seleccionando un enfoque

general a la determinación de precios, que incluya una o más de estas
tres series de factores.

2.1 DETERMINACIÓN DEL PRECIO CON BASE EN EL COSTO.

El método más sencillo de la fijación de precios es la determinación de

precios de costo excedente, es decir, añadir un margen estándar
adicional al costo del producto.

Otro enfoque a la determinación de precios orientada al costo es la

determinación de precios en el punto de equilibrio o una variación
llamada determinación de precios de la utilidad neta. La empresa trata
de determinar el precio con el que se llegará al punto de equilibrio o en
que se logrará la meta de utilidades que se pretende.

2.2 DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL VALOR.

Un creciente número de compañías están basando sus precios en el

valor percibido del producto. La determinación de precios con base en
el valor utiliza las percepciones de los compradores del valor, no del
costo del vendedor, como la clave para la determinación de precios.
  93  
La determinación de precios con base en el valor significa que el
mercadólogo no puede diseñar un producto y un programa de
mercadotecnia y después determinar el precio. El precio debe tomarse
en consideración junto con las demás variables de la mezcla de
mercadotecnia, antes de preparar el programa de mercadotecnia. En
resumen podemos decir que la determinación del precio con base en
el valor consiste en ofrecer exactamente la combinación apropiada de
calidad y buen servicio a un precio justo.

2.3 DETERMINACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN LA

COMPETENCIA.

Para fijar el precio con base en la competencia la compañía deberá

determinar sí fija sus precios mayores, iguales o menores que la
competencia. Debe tener en cuenta que su producto sea similar,
inferior o superior al de la competencia, o ver si puede destacar puntos
de importancia en su producto o servicio que establezcan una ventaja
competitiva.

3. ESTRATEGIAS DE DETERMINACIÓN DE PRECIO DEL NUEVO

PRODUCTO.

Cuando una empresa va a fijar un precio para un nuevo producto

podrá pensar en utilizar una cualquiera de las siguientes estrategias:

3.1 PRECIO DE DESCREME.

Consiste en fijar un precio alto, dirigir su producto a un segmento del

mercado que sea sensible a los productos nuevos, por lo general se
deberá dirigir el producto a los innovadores. Una vez se haya
capturado este segmento del mercado, se bajará el precio para captar
a los adoptadores iniciales. En la captura de estos dos grupos se ha
gastado un tiempo considerable, podríamos decir que un año,
entonces, podríamos dejar el mismo precio en forma indefinida para
captar la mayoría temprana y la mayoría tardía.

3.2 PRECIO DE PENETRACIÓN.

  94  
Es la estrategia opuesta a la anterior, la empresa desea llegar a un
mercado entonces fija precios bajos para tratar de penetrar ese
mercado.

3.3 PRECIO DE INTRODUCCIÓN.

Se fija un precio inicial por ejemplo $1000, se hace un descuento por

introducción del producto por tiempo limitado, una vez cumplido el
plazo el producto tomará su precio fijado inicialmente.

4 APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL.

Determinar el precio para el producto o servicio, al igual que las

políticas a emplear.

  95  
VII CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Ya está claramente establecido que el objetivo básico de la

mercadotecnia es “satisfacer las necesidades del consumidor”, y
también el elemento (Punto de venta, distribución), interviene en gran
parte para lograrlo. Para agilizar los procesos de entrega de la
mercancía al consumidor final o al usuario industrial se requiere de
una figura que podríamos decir, no es necesaria si no indispensable,
son estos los intermediarios de comercialización. Existen dos clases
principales de intermediarios de comercialización.

1. INTERMEDIARIOS DE COMERCIALIZACIÓN

1.1 AGENTES INTERMEDIARIOS.

Es aquella persona natural o jurídica que interviene en el proceso de

comercialización y no toma propiedad de la mercancía. En Colombia
tenemos a los corredores de bolsa, agentes de seguros, almacenes
generales de depósito, compañías transportadoras, consignatarios de
finca nraíz, agencias de viajes, etc.

1.2. INTERMEDIARIOS MERCANTILES.

Son personas naturales o jurídicas que intervienen en el proceso de

comercialización y que deben tomar propiedad de la mercancía (es
decir, comprarla). Forman parte de este grupo de comerciantes los
mayoristas y los detallistas o minoristas.

2. LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Un canal de distribución (canal de mercadotecnia) es un conjunto de

organizaciones interdependientes, involucradas en el proceso de
poner un producto o servicio a la disposición del consumidor final o del
usuario industrial, para su utilización o su consumo.

2.1 FUNCIONES DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN.

Un canal de distribución mueve los bienes de los productores a los

  96  
consumidores. Salva las principales brechas de tiempo, lugar y
posesión que separan a los bienes y servicios de aquellos que los
utilizan. Los miembros del canal de mercadotecnia desempeñan
muchas funciones clave. Algunas ayudan a completar las
transacciones.
• Información: recopilar y distribuir la investigación de mercados y la
información secreta acerca de los factores en el ambiente de
mercadotecnia, que son necesarias para la planificación y que
ayudan al intercambio.
• Promoción: desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas
acerca de una oferta.
• Contacto: encontrar a los presuntos compradores y comunicarse
con ellos.
• Igualamiento: modelar y ajustar la oferta conforme a las
necesidades de los compradores, incluyendo actividades como
fabricación, categorización, ensamble y empacado.
• Negociación: llegar a un acuerdo concerniente al precio y a otros
términos de la oferta, de manera que sea posible transferir la
propiedad o la posesión. Distribución física: transporte y
almacenamiento de los bienes.
• Financiamiento: la adquisición y el empleo de fondos para cubrir los
costos del trabajo del canal.
• Riesgos: asumir los riesgos del desempeño del trabajo del canal.

2.2 NÚMERO DE NIVELES DE CANALES.

Existen varios niveles de canales de distribución:

• Canal tipo 1 “0” etapas: Fabricante, consumidor final o usuario
industrial. Este también es llamado canal directo. En el cual la
mercancía no pasa por ningún intermediario de comercialización, si
no que directamente el fabricante a través de sus propios puntos de
venta de fábrica o de sus vendedores lleva la mercancía al
consumidor final o al usuario industrial. Este canal es muy utilizado
para comercializar productos industriales y es casi exclusivo para
servicios. La ventaja que ofrece utilizar este tipo de canal es el gran
control que se tiene del producto o servicio.
• Canal tipo 2 “1” etapa: fabricante, detallista (minorista), consumidor
final o usuario industrial. Este canal también es llamado canal corto.
  97  
 Es el adecuado para comercializar bienes altamente perecederos,
como lácteos, cárnicos, fruver, ropa; también es utilizado para
comercializar bienes industriales y productos de consumo
comparación y especialidad.
• Canal tipo 3 “2” etapas: fabricante, mayorista, detallista, consumidor
final o usuario industrial. Este es un canal largo utilizado para
comercializar bienes de consumo masivo duraderos. La gran
ventaja de este canal es que se logra un amplísimo cubrimiento, se
rebajan costos, pero se pierde el control del producto.
• Canal tipo 4 “3” etapas: fabricante, agente intermediario, mayorista,
detallista, consumidor final o usuario industrial. Es utilizado
especialmente este canal, cuando se comercializa mercancía
importada, a donde existe una persona que hace contacto con el
fabricante o proveedor, para una mayor comodidad en el manejo de
la mercancía.

3. CLASIFICACIÓN DE LOS INTERMEDIARIOS.

Por eso es importante hacer la siguiente clasificación con la cual

podemos ya establecer que clase de distribuidor es el establecimiento
que frecuentamos.

3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS DETALLISTAS

Podemos iniciar definiendo un detallista como “la persona natural o

jurídica que interviene en el proceso de comercialización y posee las
siguientes características: compra a: fabricantes, mayoristas, y en
algunas ocasiones a otros detallistas y vende primordialmente al
consumidor final o al usuario industrial”9. Los detallistas se clasifican
como a continuación se detalla:

• Según el surtido de mercancía en oferta: se clasifican en:

1. Tienda de línea general
2. Tienda de línea limitada
3. Tienda de línea especializada

                                                                                                               
9  LEÓN  Peña  Carlos  Héctor.  Apuntes  de  Clase  

  98  
• Según el sistema de propiedad: se clasifican en:
1. Tienda independiente
2. Tienda en cadena

• Según el volumen de ventas: se clasifican en:

1. Tienda a pequeña escala
2. Tienda a gran escala

3.2 CLASIFICACIÓN DE LOS MAYORISTAS

Podemos definir un mayorista como: “la persona natural o jurídica que

interviene en el proceso de comercialización y que posee las
siguientes características: compra grandes cantidades a: fabricantes,
otros mayoristas; almacena en grandes bodegas, controla un sistema
de distribución y transporte, presta servicios, tiene un equipo de
vendedores interno o externo o los dos; vende a: otros mayoristas,
detallistas y en muy raras oportunidades al consumidor final”8. Los
mayoristas se clasifican según se indica a continuación:

• Según el surtido de mercancía en oferta: se clasifican en:

1. Mayorista de línea general
2. Mayorista de línea limitada
3. Mayorista de línea especializada

• Según el servicio prestado: se clasifican en:

1. Mayorista de servicio completo
2. Mayorista de servicio limitado

4. MODERNAS TENDENCIAS DE DISTRIBUCIÓN.

No podemos ignorar las nuevas tendencias de distribución, son

sistemas de distribución que se han establecido viendo los hábitos y
tendencias de los consumidores, por lo tanto es algo que debemos
ver.

4.1 CENTROS COMERCIALES.

Son establecimientos de comercio que se han construido cerca de los

  99  
sitios de habitación de las personas, con el objeto de cambiar el
sistema tradicional de distribución. Estos establecimientos han
estudiado las necesidades de los consumidores, sus hábitos, sus
ocupaciones y reúnen en un solo sitio una serie de productos y
servicios que van a beneficiar a la familia. Entonces podemos ver un
gran conglomerado de almacenes, restaurantes, bares etc, que
poseen un amplio parqueadero, que tiene servicios de diversión como
salas de juegos, cines, guarderías, para que la familia en pleno pueda
hacer sus compras y además pueda disfrutarlas en comunidad, esto
se debe a los cambios de comportamiento, en otros tiempos por lo
general la mujer permanecía en el hogar velando por el cuidado de
este y de sus hijos, a través del tiempo hay una gran evolución y el
papel de la mujer ya no se limita únicamente a ser una ama de casa, si
no que por el contrario tiene la posibilidad de realizarse
profesionalmente y participar en todas las actividades, comerciales,
políticas y económicas del país.

El tiempo fuera del hogar es mayor que el que pasamos en el hogar, la

pareja vive más en su trabajo que en la casa, por lo tanto se debe
buscar la oportunidad de reunir a la familia.

4.2 DISTRIBUCIÓN VIRTUAL.

No podemos abstraer de los tiempos modernos a la distribución, por lo

tanto debemos ser conscientes de la necesidad de exhibir y
comercializar nuestros productos a través de redes internacionales
como la Internet. Este es el último grito de la moda en distribución.
MARKETING NET.

5. APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL.

Determinar el canal o canales de distribución más adecuado para su

producto o servicio.

  100  
VIII ESTRATEGIA INTEGRADA DE LA COMUNICACIÓN DE
MERCADOTECNIA

La mercadotecnia moderna requiere mucho más que simplemente

desarrollar un buen producto, determinar un precio atractivo y poner a
la disposición de los clientes meta. Las compañías también tienen que
comunicarse con sus clientes y sus mensajes no deben dejarse al
azar. En la mayor parte de las compañías, la pregunta no es si deben
tener una comunicación, sino cuánto gastar y en qué formas El
programa total de comunicación de mercadotecnia de una compañía,
llamado mezcla de promoción o mix promocional, consiste en una
combinación específica de instrumentos de publicidad, venta personal,
promoción de ventas, relaciones públicas y propaganda.

1. MIX PROMOCIONAL.

Si el objetivo de la mercadotecnia es satisfacer las necesidades de los

consumidores, lo hemos dicho a la saciedad que la única forma de
lograrlo es mediante una excelente combinación de los elementos del
Marketing Mix, (producto, precio, promoción, distribución y servicio),
igualmente se debe tener un óptimo manejo del mix promocional
(publicidad, promoción de ventas, ventas personales, relaciones
públicas y propaganda), a continuación haremos un breve recuento
sobre cada una de las actividades del mix promocional.

• Publicidad: cualquier forma pagada de presentación no personal y

promoción de ideas, bienes o servicios, que hace un patrocinador
identificado. La publicidad no vende, la publicidad ayuda a que el
consumidor final o usuario industrial conozca el producto y o
servicio a través de los diferentes medios de comunicación, como
son: la televisión, la radio, la prensa, las revistas, las vallas, los
folletos, los catálogos, los volantes, el correo directo, el cine, etc.
Como podemos observar son innumerables los medios para hacer
publicidad todas las empresas deben publicitar sus productos o
servicios a través del medio más efectivo y más económico.
• Promoción de ventas: incentivos a corto plazo para fomentar la
compra o la venta de un producto o servicio. La promoción de
ventas se dirige a: los canales de distribución y al consumidor final.
  101  
 Por ejemplo en los canales mayoristas las empresas hacen
promoción estimulando a los vendedores para mejorar la rotación
de sus productos, a ellos se les reconocen comisiones o premios,
también patrocinios etc., al canal se le incentiva dándole
descuentos o bonificaciones en mercancía. Al canal detallista
también se le incentiva en forma parecida al canal mayorista, pero
tal vez en éste canal las empresas y especialmente las empresas
fabricantes de bienes de consumo uso común invierten grandes
sumas de dinero en la promoción dirigida al consumidor final,
utilizando para ello el merchandising, que son “todas las actividades
llevadas a cabo en el punto de venta para mejorar la rotación del
producto"10. Existen dos clases de merchandising, Merchandising
permanente y Merchandising promocional. El permanente es aquel
que llevan a cabo las empresas en forma permanente, como
marcar productos, colocarlos, mantenerlos en forma, bien
exhibidos. El merchandising promocional son las actividades que se
llevan a cabo en el punto de venta cuando se tiene al aire una
pauta de publicidad masiva, que tiene como objeto llevar al
consumidor al punto de venta, por lo tanto el merchandising
promocional debe cumplir su cometido que es acercar a aquel
consumidor que ha llegado al punto de venta, al producto que
estamos vendiendo para que se lleve el de la competencia.
• Ventas personales: presentación personal que hace la fuerza de
ventas de la empresa con el propósito de ejecutar ventas y
desarrollar relaciones con los clientes.
• Relaciones públicas: la creación de relaciones positivas con los
diversos públicos de la compañía, mediante la obtención de una
publicidad favorable, la creación de una “imagen corporativa”
positiva y el manejo o la eliminación de rumores, historias y eventos
desfavorables.
• Propaganda: si mi producto o servicio cumple con su cometido de
satisfacer las necesidades del consumidor, si el precio asignado es
el que está dispuesto a pagar el consumidor, si la distribución del
producto fue la adecuada y la comunicación exacta y motivadora el
consumidor final o el usuario industrial en forma gratuita
promoverán el producto. Démonos cuenta que esta es una forma
                                                                                                               
10  LEÓN  Peña  Carlos  Héctor.  Apuntes  de  Clase  

  102  
 muy efectiva de difusión de un producto, casi siempre estamos
preguntando a amigos o familiares sobre su experiencia en el uso
de tal o cual producto. Si la información que nos suministran es
positiva la empresa tendrá nuevos compradores.

2. PASOS EN EL DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN

EFECTIVA.

Los especialistas en comunicación de mercadotecnia necesitan saber

a qué audiencias quieren llegar y cuáles son las respuestas
esperadas.

Deben ser competentes en el desarrollo de mensajes que tomen en

consideración la respuesta de la audiencia meta. Deben difundir esos
mensajes a través de medios que lleguen a la audiencia meta y deben
llevar a cabo una retroalimentación de manera que puedan evaluar las
respuestas del público. En resumen, el comunicador de mercadotecnia
debe hacer lo siguiente: identificar la audiencia meta, determinar la
respuesta esperada, elegir un mensaje, seleccionar los medios por los
cuales enviar el mensaje y recopilar una retroalimentación.

2.1 IDENTIFICACIÓN DE LA AUDIENCIA META.

Un especialista en comunicación de mercadotecnia empieza teniendo

en mente una audiencia meta definida. La audiencia se puede
componer de compradores potenciales o de usuarios actuales, de
aquellos que toman las decisiones de compra de quienes influyen en
ellas. La audiencia se puedecomponer de individuos, grupos, públicos
especiales o del público general.

La audiencia que se elige afecta poderosamente las decisiones del

especialista en comunicación acerca de qué se dirá, cómo, cuándo,
dónde y quién lo dirá.

2.2 DETERMINACIÓN DE LA RESPUESTA ESPERADA.

Una vez que se ha definido la audiencia meta, el especialista en

comunicación de mercadotecnia debe decidir cuál es la respuesta
  103  
esperada.

Por supuesto, en la mayoría de los casos, la respuesta final es la

compra. Pero la compra es el resultado de un largo proceso de toma
de decisiones del consumidor. El especialista en comunicación de
mercadotecnia necesita saber cuál es la posición actual de la
audiencia meta y a qué etapa es necesario moverlo. La audiencia
meta puede encontrarse en cualquiera de las seis etapas de
disposición favorable por las cuales atraviesan comúnmente los
consumidores cuando están dispuestos a hacer una compra. Estas
etapas incluyen: conciencia, conocimiento, agrado, preferencia,
convicción o compra.

2.3 SELECCIÓN DE UN MENSAJE.

Una vez que se ha definido la respuesta deseada de la audiencia

meta, el especialista en comunicación debe dedicarse al desarrollo de
un mensaje efectivo. Desde el punto de vista ideal, el mensaje debe
atraer la atención, retener el interés, despertar el deseo y obtener una
acción (un marco de referencia conocido como modelo AIDA) Al
estructurar el mensaje, el especialista en comunicación de
mercadotecnia debe decidir qué es lo que va a decir (contenido del
mensaje), y cómo decirlo (estructura y formato del mensaje).

2.4 SELECCIÓN DE MEDIOS.

El especialista en comunicación debe ahora seleccionar los canales de

comunicación. Hay dos tipos muy amplios de canales de
comunicación, personal y no personal.

• Canales de comunicación personal. Los canales por medio de los

cuales dos o más personas se comunican directamente unas con
otras.
• Influencia de los comentarios verbales. La comunicación personal
acerca de un producto entre los compradores meta y sus vecinos,
amigos, miembros de la familia y asociados.
• Canales de comunicación personal. Los medios que transmiten
mensajes sin un contacto, sin una retroalimentación personal,
  104  
 incluyendo los principales medios, ambientes y eventos.

2.5 INFORMACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN.

Después de enviar el mensaje, el especialista en comunicación debe

investigar su efecto en la audiencia a la que va dirigido. Esto implica
preguntar a los miembros de esa audiencia si recuerda el mensaje,
cuántas veces lo vieron, qué puntos recuerdan, cómo se sintieron
acerca del mensaje y sus actitudes pasadas y presentes hacia el
producto y hacia la compañía.

El especialista en comunicación también quiere medir la conducta

resultante del mensaje, es decir, cuántas personas compraron un
producto, hablaron con otro acerca de él visitaron la tienda.

La retroalimentación sobre la comunicación puede sugerir ciertos

cambios en el programa de promoción o en la oferta del producto
mismo.

3 APLICACIÓN AL TRABAJO FINAL.

Elaborar plan promocional, y hacer un cronograma de actividades

promocionales.

Nota final: revisión del documento Agosto 2016

  105