Resumen de la segunda sección en línea del curso virtual

ESTABLECER ESTRATEGIAS LOGISTICAS

Temas:
1 - Actividades de transferencia de conocimiento. Actividad 2 evidencia
2, estudio de caso: caso restaurantes Darden
Darden Restaurants, Inc., es la compañía de restaurantes de comida
casual más grande del mundo. Sirve más de 400 millones de comidas
al año en más de 1,900 restaurantes localizados en Estados Unidos y
Canadá. Cada una de sus bien conocidas marcas OliveGarden y Red
Lobster genera ventas por 3,500 Y 2500 millones de dólares anuales,
respectivamente. Las otras marcas de Darden incluyen Bahama
Breeze y Seasons 52, the Capital Grille y Long Horn Steakhouse. La
empresa da empleo a más de 180,000 personas y es el trigésimo
segundo empleador más grande de Estados Unidos
2 –Foro 2 Actividades de Contextualización e identificación de
conocimientos necesarios para el aprendizaje. Se le solicita al
aprendiz fundamentar sus saberes previos, complementando
conocimientos mediante la consulta de textos y referencias
bibliográficas sobre el tema de gerencia basada en valor y estrategias
para la creación de valor en las empresas y participar en el foro
“Creación de Valor en las empresas” contestando en forma puntual y
brevemente las siguientes preguntas:
 ¿En qué factores se refleja la creación de valor para las
empresas?
 ¿Cómo la administración de las operaciones logísticas puede
contribuir al logro de este objetivo?
 ¿Qué elementos del diagnóstico de la empresa analizaría para
determinar el grado de valor creado en ella?
 Pocos conceptos son empleados con tanta asiduidad en el
mundo empresarial como el de valor añadido. Tanto es así que,
en ocasiones, llega a utilizarse como lema comercial incluso sin
quedar demasiado claro dónde radica ni en qué consiste ese
valor agregado.
  Desde el punto de vista publicitario, hablar de objetivos y
servicios de valor añadido tiene una potencia enorme: es
sencillo, directo, atractivo… sin duda, incorporar el valor añadido
al universo de palabras clave de cualquier campaña de
marketing para captar la atención del cliente potencial es muy
tentador. No obstante, hacerlo sin que la estrategia empresarial
acompañe, sin que efectivamente los bienes o servicios
ofertados posean un valor añadido real puede pasar una factura
muy alta a las organizaciones que la empleen.
 Por contra, establecer objetivos y ofrecer servicios de valor
añadido representa una enorme ventaja competitiva y
las operaciones logísticas, como veremos, se prestan
especialmente a ello.
Como decíamos, el concepto de valor añadido no siempre queda
claro, y se usa y aplica muchas veces con poca propiedad. Entonces,
¿de qué hablamos realmente cuando nos referimos a ello?
Pues bien, estrictamente, el valor añadido es el valor adicional que se
aporta a los bienes producidos o a los servicios ofrecidos que va más
allá de lo esperable en función de las materias primas empleadas o los
recursos disponibles. No cabe duda, por ello, del interés que reviste la
aportación de valor añadido a las operaciones clave de cualquier
compañía, especialmente aquellas de las que más directamente
depende el nivel de satisfacción del cliente o consumidor (producción,
atención al cliente… y, por supuesto, logística).
Las operaciones logísticas, como hemos visto en anteriores
ocasiones, están en el ojo del huracán en lo que a aprovechamiento
de oportunidades se refiere: la globalización de los mercados y el auge
del comercio electrónico son, como sabemos, dos buenas razones
para ello. Dos razones que han propiciado el surgimiento de nuevas
oportunidades de negocio pero, también, de un nivel de competitividad
mucho mayor que exige ofrecer servicios con un valor sensiblemente
superior al de la competencia.
En lo que concierne al valor añadido no existen recetas mágicas. Por
ello, lo primero a plantearse muy seriamente es si se dispone de
un conocimiento profundo y exhaustivo de la propia compañía y de la
competencia, de las necesidades del mercado y del modo en el que
los competidores tratan de satisfacerlas. Solo así, contemplando estos
asuntos con el adecuado detenimiento se puede encontrar el modo de
 aportar un valor añadido a las operaciones logísticas que lleva a cabo
la propia organización.
El aporte de valor añadido no se debe considerar como un objetivo en
sí mismo, sino como un principio a partir del cual se establezcan los
objetivos estratégicos pertinentes. Con frecuencia, entre los objetivos
de valor añadido figuran los relacionados con la calidad,
la sostenibilidad, la eficacia o la eficiencia en la prestación del servicio,
convenientemente matizados y concretados según los intereses, las
potencialidades y, en general, la orientación estratégica de la
organización.
Como vemos, pues, el análisis y la definición de la estrategia son
determinantes a la hora de diseñar y ofrecer servicios con un valor
añadido real, que en el caso de las operaciones logísticas (y siempre
en función de lo anterior), podrían ser, por ejemplo:
 Oferta de almacenaje (ofrecer servicios de almacenamiento de
perecederos, flexibilizar horarios de entrada y salida de almacén,
abaratar costes para el cliente, etc.)
 Transporte y distribución (ampliar servicios de transporte de
mercancías frescas o congeladas, apostar por el transporte
intermodal como modalidad de transporte combinado integral…).
 Flexibilidad en la distribución (flexibilizar horarios de transporte,
ampliar rutas de distribución o incluso adoptar nuevas tecnologías,
como el transporte mediante drones, para llegar a destinos de especial
dificultad).
 Paquetería urgente (una de las asignaturas aún pendientes en el
mundo del ecommerce y, por ello, que ofrecen un mayor margen de
crecimiento y expansión en el mercado).
Otro de los ámbitos que también brinda grandes oportunidades de
negocio es, sin duda, el de la logística inversa y la sostenibilidad,
también en relación con el auge del comercio electrónico y el
incremento de las relaciones comerciales B2C (Business-to-
Consumer). Sobre este asunto, y al tratarse de un ámbito
especialmente complejo, la guía Sostenibilidad en Supply Chain ofrece
una visión general y panorámica lo suficientemente amplia para
detectar en qué aspectos es posible aportar valor añadido a las
operaciones que se lleven a cabo en este sentido.
Asimismo se trató la temática
Gerencia basada en valor La GBV
(Gerencia Basada en Valor), en inglés VBM (Value Based
Management), ha tomado fuerza en el contexto empresarial porque
crea una filosofía en la organización orientada a mejores resultados, a
través del reconocimiento de los factores claves que generan
rentabilidad en las operaciones y que se reflejan en mayor utilidad o
ganancia para los accionistas o inversionistas. La gerencia basada en
valor como parte de la gerencia estratégica de una compañía debe
realizarse teniendo en cuenta los siguientes parámetros que se
convierten en fundamentales para el éxito de este propósito:
• Establecer estrategias enfocadas a la creación de valor en las
empresas. • Asignar recursos para la ejecución de las estrategias.
• Tener claramente definidos los objetivos tanto a corto, mediano y
largo plazo.
• Hacer la medición correspondiente. Determina seis características
para medir el estado de la gerencia de valor en las organizaciones y
estas son:
• El desempeño: Para mirar esta característica se debe medir, a través
del benchmarking, si el desempeño global de la empresa está
mejorando o no.
• La mentalidad: Se debe observar, objetivamente, cómo se toman las
decisiones, basados en parámetros como: (operativos, financieros, de
corto o largo plazo, entre otros).
• Entendimiento y compromiso: Se evalúa qué tanto compromiso
existe, en todos los niveles de la empresa, para la búsqueda del
bienestar de la organización. Además, qué tanto entiende la gerencia
acerca de la parte operacional, para saber si podrá identificar más
adelante los inductores de valor.
• Comunicación: Se debe evaluar si los planes y las estrategias,
realizados en determinado nivel, son conocidos por toda la
organización, además, si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar
ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.
• Motivación: Se debe analizar si los planes de compensación y los
objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una
mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo,
como administrativo.
• Costo: Se tiene que evaluar si la implementación del sistema puede
ocasionar elevados costos, lo cual va en contravía de la Gerencia
Basada en Valor, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que
beneficie a la organización. (López, 2002), Como parte del diagnóstico
que se le hace a una empresa, los resultados deben ser analizados
con detenimiento y definir hasta donde la empresa está dispuesta a
implementar la gerencia basada en valor.