Unidad 3

Teoría de las decisiones y Cambio Organización: Semiótica de

las Organizaciones y Método de Intervención. Instructivo para los
responsables de la observación. Guía de observación para un
análisis situacional. Análisis F.O.D.A. Técnica para la construcción
del Árbol para la Toma de Decisiones.

Presentación:
Esta Unidad esta pensada a modo de llevar al trabajo de campo el marco
teórico visto en las Unidades 1 y2, aquí utilizaremos una serie de herramientas
que nos permitan volcar lo dicho, realizando un análisis situacional de una
organización, que es una fotografía de un momento, que nos permita observar
ese instante para concluir sobre la viabilidad de esa organización de cumplir
con su visión.

Metodologías y Abordajes Estratégicos Para el Diagnostico del Análisis

Situacional en una Organizacional

La Organización es una puesta en escena de un orden simbólico que es un

universo significante complejo en el que ocurren muchos acontecimientos en
forma simultánea, que no son percibidos a través de la experiencia directa,
pero que tienen coherencia perceptual.

Como en cualquier otro grupo social, en las organizaciones existe un "contrato

significante" le asigna un sentido a cada objeto. No se puede vulnerar
arbitrariamente este contrato.

Este contrato significante es el que impone la coherencia perceptual a lo

participantes.

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Los objetos (equipamiento, manuales, artefactos, etc.) se constituyen en
símbolos de la organización y todos estos objetos tienen un sentido que
desborda el uso de los mismos (la ropa, los espacio, el equipamiento de una
oficina, etc.)

En estos procesos es tan importante lo que se muestra como lo que no se

muestra.

Para poder abordar a los objetos como portadores de significados,

debemos recurrir al metalenguaje, es decir, al dominio de la semiótica.
Las organizaciones son "aparatos para no cambiar"; organizarse es procurar
la estabilidad y la previsibilidad. Por eso la idea de cambio es paradójica, y no
puede lograrse espontáneamente.
La mejor solución técnica no es viable si falla la comunicación asociada a
su implementación, o si se perciben mensajes contradictorios.

Semiótica y Simbología Social

Las organizaciones sociales son redes de interacciones en las cuales lo

sujetos construyen y negocian sistemas de significados para dar sentido
a su experiencia, y poder así emprender una acción conjunta.

La Noción de Signo en las Organizaciones

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 Signo: Es algo que está en lugar de otra cosa.

La significación es el proceso de unión entre el significante y el

significado, cuyo producto es el signo.

El código permite una interpretación compartida, una relación biunívoca

entre significante y significado que comparten los sujetos en el proceso
de creación de sentido.

Cuando hay código, el significado cristaliza, se hace independiente del sujeto

(prevalece el objeto).

Las líneas pintadas en un pasillo de una fábrica son un código de

seguridad. La represión que yo asocio con ellas es una interpretación, un
trabajo de desvelamiento de un sentido oculto en un significado aparente.

La construcción del significado implica el reconocimiento de la posición del

sujeto en relación con el objeto, en ella influye su experiencia, su
posicionamiento y su marco teórico (ECRO). El ECRO propone el nexo entre
significante y significado; tiende al código y esto implica:

 Potencia: permite la comunicación (por la asignación socializada de

sentido).
 Debilidad: al constituirse en estructura de significación corre el riesgo
de cristalizarse y no reconocer la novedad.

Existe una gran cantidad de elementos constituidos como signos y palabras,

comportamientos, objetos, eventos.
Muchas veces son redundantes que varios signos señalan simultáneamente el
mismo sentido.

A la vez, un mismo elemento puede convertirse en signo con distintos

significados para diferentes observadores.

 Isotopía: se atribuye el sentido a los signos a partir de un mismo

criterio.

No es posible analizar cada signo en forma aislada y deben construirse como

cadena: sintagma.

Funciones Signo en la Organización

Funciones - Signo: Elementos de la organización cuyo análisis

semiótico permite saber cómo funciona en ella la significación, y, por lo
tanto, lo procesos de comunicación.

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Palabras: existen términos propios de la organización, creados para designar
cuestiones específicas, pero cuyo sentido desborda el significado literal. La
relación que se establece entre expresión y contenido es función del contexto
(la organización)

 Tipología de la Comunicación en las Organizaciones

Comunicación Instrumental: Se refiere a los procesos de creación de

sentido en las actividades normales y rutinarias de la organización (hoja de
ruta que indica las etapas de fabricación, notificación interna de pedido de
materiales, etc.)

Comunicación Mutativa: Necesaria para lo procesos de cambio y

renovación.

 La organización es un conjunto de soluciones en busca de problemas -

estructura de significación elaborada a priori - se reconoce como novedoso a
un acontecimiento solo cuando fracasa la posibilidad de significarlo en el
marco de la estructura existente.

Comunicación Motivacional: dirigida a asegurar la cooperación de lo

integrantes, tanto en tareas de rutina como de cambio. Ej.: invitación a cenar
de un jefe a su colaborador y esposa.

Comunicación Simbólica: Refuerza el orden simbólico que la organización

sustenta. Vehiculiza los valores que se sostienen y la priorización de los
mismos. (Credibilidad) debe haber coherencia entre valores y acciones.

Todas las comunicaciones están presentes en todos los mensajes.

Todas las comunicaciones poseen un sentido simbólico.

 Comunicación y Funciones – Signo

Comunicación

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Funciones -signo Instrumental Mutativa Motivacional Simbólica

Palabras
P P
Objetos
P P P
Comportamiento
s P P

Eventos
P P

Comunicación Instrumental se nutre básicamente de palabras

Comunicación mutativa todo vale, importa la redundancia (se puede cambiar

el nombre de algunos elementos, redistribuir los espacios físicos, realizar una
reunión de lanzamiento, etc.)

Comunicación motivacional importan los objetos y los comportamientos:

 Objetos para motivar a un empleado deben tenerse en cuenta sus

necesidades y no las de la organización
 Comportamientos la elección de aquellos a los que se premia o se
castiga reviste carácter informativo no solo para ellos, sino para el resto de
los integrantes de la organización.

Comunicación Simbólica importan especialmente los objetos y los eventos.

 Objetos mienten con menos frecuencia

 Eventos su carácter deliberado los libra de sospecha.

Las palabras muchas veces no se cumplen, y en los comportamientos es difícil

separar la persuasión de la manipulación (no sirve recurrir a palabras suaves o
a comportamientos amables cuando los objetos trasuntan violencia y represión)

Carácter Autorreproductor de los Sistemas Semióticos

En nuestra sociedad, todo uso es convertido en signo de ese uso.

El significado no es una propiedad del objeto.

En los sistemas semióticos de las organizaciones, el sentido no se oculta de

manera abierta, sino que se naturaliza, la naturalización es la forma que
adopta el ocultamiento.

Las cosas se ven, pero de ellas no se habla.

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El proceso de significación opera principalmente a nivel del inconsciente en
el sentido amplio.
La familiaridad acrítica que establecemos con estos sistemas deviene del
aprestamiento social.
La eficacia social y cultural de los sistemas semióticos de las
organizaciones reside en que su funcionamiento discursivo se despliega, en
buena medida, al margen del reconocimiento consciente de los actores
sociales.
El sistema semiótico tiene coherencia expresiva y los significados se
refuerzan entre sí.
Los modelos de organización proveen los significados y lo sistemas
semióticos refuerzan estos modelos subyacentes y los carácter
autorreproductor.

Para el ejercicio de la crítica en la vida cotidiana es imprescindible poner en

evidencia estos sistemas desde el sentido que desborda su uso.

Este saber puede utilizarse para transformar las organizaciones.

Aprender a describir el significado de estos sistemas semiótico permite
profundizar el conocimiento de las organizaciones, ayuda a no dejarse
confundir: la organización es la puesta en escena de un orden simbólico.

Comunicación Social y Organización

Lo que hace que un signo sea "social" es el contexto y la actividad

interpretativa compartida, basada en un conjunto común de códigos (un
signo muy "cargado" en una organización puede pasar desapercibido en otra)

La dimensión semiótica de la organización contribuye a ubicarnos en el

presente, a caracterizarlo y a darnos la posibilidad de operar sobre él.

El proceso de comunicación social es perceptible desde dos

perspectivas:

 Aquí y ahora sincronía perspectiva sintáctica descripción de la

estructura de los distintos subsistemas semióticos.
 Allá y entonces diacronía perspectiva semántica concepción de la
organización como sujeto enunciador.

Lo social de la organización crea regularidades consensúales por debajo de las

cuales subyace un ethos, un sistema de valores, una moral.

La Organización como Sujeto Enunciador

La organización se constituye como sujeto anunciador a través de los

sistemas de trabajo, las modalidades para la toma de decisiones, la
distribución del espacio, etc.

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La organización es una red de relaciones entre individuos que tienen intereses
complementarios y antagónicos, necesidades heterogéneas y tiempos de
satisfacción de las mismas muchas veces asincrónicos.

El orden simbólico de la organización es el producto de un proceso de

negociación en el que cada uno hace uso de su cuota de poder. Este proceso
transcurre en el marco de un atravesamiento institucional que impone códigos
de los cuales la organización no puede abstraerse.
La heterogeneidad de los intereses se va reduciendo a medida que
ascendemos en la escala jerárquica la convergencia jerárquica invoca a la
convergencia simbólica se corporiza lo instituido. Desde u lugar, cada
participante se sirve de lo simbólico para preservar su poder.

En las organizaciones, todo discurso es, implícita o explícitamente, un

discurso de poder.

SISTEMAS SEMIÓTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

Definiciones Básicas

Código
En la codificación la relación significante/significado es convencional.
La convención puede ser explícita (códigos técnicos) o implícita .
La competencia social para decodificar esto signos se adquiere en la
familia y a través de la participación en las organizaciones.

Sintagma
Combinación de signos que tiene como base la extensión.
Actividad analítica aplicada segmentación
Para reconocer los sistemas semióticos se segmenta la organización
Ej.: sistemas de identificación del personal se segmentan las
vestimentas, las tarjetas de presentación, los carnets, etc.

Sistema
Es una estructura en la que importa la presencia o ausencia de un
elemento, no su naturaleza.
Actividad analítica aplicada clasificación.
Ej.: la organización sintagmática incluye términos de socialización.
Dentro de éstos se incluyen los mecanismos de ingreso y egreso,
procesos de selección, capacitación y promoción.
La sustitución de un sistema de promoción por otro determina un
intercambio en el sentido de los términos de socialización. El nuevo
sistema adquiere sentido para los miembros por oposición al anterior.
El sistema de promoción es el soporte, y su cambio es la variante. El
sistema solo se hace cargo
de la diferencia.
Por eso se dice que un sistema se organiza para permitir la significación.

Motivación
La relación natural entre significante y significado posibilidad de
establecer una analogía entre ambos. Esta analogía puede ser
metafórica o metonímica.

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 1. Metáfora: asociación sustitutiva. Significante y significado poseen
propiedades análogas que permiten asimilarlos. La metáfora pertenece
al orden del sistema.
Ej.: el espacio es una metáfora del poder.
2. Metonimia: Significante y significado están asociados por un nexo de
contigüidad en el espacio y/o en el tiempo.
Pertenece al orden del sintagma.
Ej.: los distintos niveles jerárquicos de una organización almuerzan en
diferentes turnos. Un análisis de la sucesión de los turnos presenta
una analogía metonímica permite relacionar los horarios del almuerzo
con la función que desempeña cada comensal.

El análisis de cuánto tiempo tiene cada turno para almorzar metáfora.

Sintagma Sistema
Sintagma Sistema
Sistema
Sistema Semántica
Sintaxis
Similitud
Contigüidad
Selección
Concatenación
Metáfora
Metonimia
Sistemas Asintácticos
Hay una simple yuxtaposición de signos, sin relación entre sí.
En algunas organizaciones son de este orden los sistemas de
capacitación.

Sistemas Sintácticos
Predomina la articulación y la interdependencia. La combinación de
elementos obedece a reglas sintácticas.
Ej.: la jerarquía de roles en una organización es un sistema sintáctico. El
"valor" de un sujeto varía en función de la cantidad de empleados a su
cargo. Si a un jefe le quitan sus empleados, deja de ser jefe.
La sintaxis puede ser espacial, temporal o mixta.
Los roles están en relación espacial desde el punto de vista jerárquico, y
en relación temporal desde el punto de vista de la función.

Relaciones Diacríticas, Taxonómicas y Semánticas

Relaciones Diacríticas
Relación lógica de exclusión.
Ej.: sistema de capacitación no planificado.

Relaciones Taxonómicas

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 Relación lógica de inclusión. Las relaciones entre sus términos son
unívocas, necesarias e inclusivas.
Ej.: el total de ausentes en una escuela resulta de sumar los ausentes de
cada aula.

Relaciones Semánticas
Relación lógica de intersección
Ej.: el ausentismo de cada aula está en intersección con la cantidad de
sanciones aplicadas por cada maestro.

El concepto de relaciones semióticas nos permite obtener el sentido de

análisis cruzando una información con otra (por ejemplo, nivel de
remuneraciones del personal y beneficios obtenidos por la empresa).

Sistemas Arbitrarios y No Arbitrarios

 Sistemas Arbitrarios: Los signos se establecen por decisión
unilateral (no por contrato) Generalmente la significación es
explícita y los códigos son lógicos (por ejemplo: la empresa obliga
a los empleados a llevar una oblea e color que indica su área de
trabajo.
 Sistema no Arbitrario: Se establece por negociación Por ejemplo:
la ropa de seguridad (está estipulada en las convenciones
colectivas).

Sistemas Sistemáticos y Asistemáticos

Sistema Sistemático: Los signos son estables y constantes. Esto se
debe no solo a razones de origen interno, sino a que algunas
convenciones sociales atraviesan fuertemente a la organización,
determinando una morfología muy estable.
Un ejemplo claro es el de la vestimenta (en algunas organizaciones
prohibían a las mujeres usar pantalones; sin embargo se impusieron
debido a que afuera de la organización ya estaba impuesto su uso).

Signo de Grado Cero

Es un significante que adquiere significado por mera presencia o
ausencia.

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 Ej.: organigrama. El hecho de que no exista no implica que no haya una
estructura jerárquica, pero su ausencia nos hace pensar que en esa
organización lo informal predomina sobre lo formal.
En los sistemas semióticos de las organizaciones predomina lo
denotativo en la función, y lo connotativo en la utilización.
El sentido que desborda el uso de los objetos es siempre de carácter
connotativo.
El sentido de los sistemas semióticos no está presente de manera
manifiesta en la conciencia del emisor, sin embargo su voluntad y su
ideología se manifiestan a través de los mismos.
Desde esta perspectiva, la semiosis de los objetos en el dominio de las
capacidades existentes es siempre caliente. Todo signo marca la
intención de comunicar un sentido.
Los mensajes muy calientes, es decir, aquellos muy denotados por el
emisor, aportan muy poca información.

Por ejemplo, los periódicos de una empresa; uno ya sabe qué es lo que
contendrán. Para los receptores, es más importante buscar en ellos las
omisiones o los errores, para comprender su significación real.
Semiótica en las organizaciones intenta descifrar la significación de
las cosas en ese ámbito particular. Su ética es la del sujeto.
Semiótica de las organizaciones constituye a las organizaciones en
sistemas anunciadores de un discurso. Su ética es la de la organización.
La semiótica de las organizaciones debe construir su corpus
elementos elegidos por el analista para trabajar sobre ellos. Este corpus
debe ser lo suficientemente amplio como para saturar el sistema
completo de semejanzas y diferencias. El campo de estudio se
estructura a través del abordaje sistemático y sintagmático de ese
corpus. Se trata de tomar el universo de significantes y segmentarlo en
sus componentes, reconociendo las relaciones que los unen y los
significados que portan.
Hay elementos que configuran el presente, que significan el
acontecimiento (los vínculos, los olores, las temperaturas). Otros
elementos instituyen el orden simbólico (los procesos de socialización, la
selección del personal, etc.)

Reconocimiento de las Unidades Significativas

La primera operación que debe llevarse a cabo es la segmentación. Deben
identificarse las unidades significativas como fragmentos de sintagmas, que
tienen un aspecto significante y uno significado.

Aspecto significante objeto en sí, soporte.

Ej.: sistema de remuneraciones.

Aspecto significado sentido que desborda su uso: cómo el sistema de

remuneraciones connota a los ojos de los integrantes las relaciones, la
forma en que se habla del mismo en la organización.
Debe identificarse qué elementos del universo significante son
portadores de sentido, qué sistemas se constituyen a los ojos de los
integrantes como manifestaciones de la intencionalidad de quienes
detentan el poder.

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Conmutación se introduce una variación en el plano de la expresión
(significantes) y se observa si se produce una modificación correlativa en
el plano del contenido (significado).

Sustitución se cambia la expresión pero no el contenido.

Un cambio en la distribución del espacio será una sustitución si
responde únicamente a un criterio de eficiencia; será una conmutación si
la intención es cambiar los vínculos entre las personas que allí trabajan.
Debe tenerse en cuenta también que el hecho de que una unidad sea o
no significativa depende también del momento en el que se hace el
análisis.

Entre las unidades significativas pueden existir tres tipos de relaciones:

*Relaciones de solidaridad un sistema implica necesariamente al otro, y

recíprocamente.

*Relaciones de Implantación Simple un sistema obliga al otro, pero no a la inversa.

*Relaciones de Combinación ningún sistema obliga al otro, se trata de una simple

yuxtaposición.

Ejemplos:

Relaciones de solidaridad Un sistema de sanciones y recompensas exige un

sistema de evaluación de desempeño, y éste no será eficaz si las diferencias
en el desempeño no son efectivamente reconocidas.

Relaciones de implantación simple un sistema de recompensas por

rendimiento debe estar relacionado con el sistema de remuneraciones, pero lo
contrario no es cierto, ya que puede haber un sistema de remuneraciones pero
no de recompensas.

Relaciones de combinación sistema de capacitación y de remuneración:

pueden existir ambos o uno solo de ellos. La existencia de uno no obliga a la
existencia del otro.

Estas relaciones pueden variar de acuerdo con el diseño de cada empresa.

El valor semiótico no se debe al sistema en sí, sino a lo que sus miembros deducen
de su administración.

Clasificación de las Unidades Significativas

La clasificación es una operación que pertenece al orden del sistema.
Reconocer unidades significativas que tienen una semejanza en el sentido que
se deriva de su utilización sirve para poner de manifiesto la coherencia
expresiva que debe establecerse entre ellas.
La clasificación propuesta tiene como objetivo reconocer clases de elementos
cuya finalidad indica que, si se cambia alguno de ellos, inevitablemente
deberán cambiar otros para mantener la coherencia expresiva.

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Sistemas que refieren a los modelos subyacentes:
Estructura:
La estructura organizativa configura el territorio en el que los miembros tratan
de ubicarse. Cada uno busca determinar el grado de autonomía que posee, en
términos absolutos y relativos.

*Relación semántica con los sistemas de decisión, información y control ê de la

intersección de los mismos se comprende su adecuación y funcionalidad.

*Estructura y roles ê Relación de solidaridad (se necesitan mutuamente)

*Es esencial conocer la forma jurídica de la organización.

Sistemas de roles:
Los roles configuran cadenas sintagmáticas están más cerca del habla que de
la lengua.

Pueden conformar:
 Relaciones de solidaridad díadas institucionales (maestro / alumno)
 Relaciones de implantación simple supervisor / empleados
 Relaciones de combinación gerente de ventas / gerente de
comercialización.

Los roles se configuran en el encuentro de los mecanismos de adjudicación y

de asunción

Sistemas para la toma de decisiones:

Se analiza la proxémica de las decisiones análisis de las distancias espaciales
y temporales que se establecen entre los participantes en el proceso de toma
de decisiones. Si las decisiones se toman lejos el lugar de los problemas,
indican dificultades en el proceso de delegación.
También hay que analizar la sintaxis temporal por qué unas decisiones tardan
más que otras.

Sistemas de Comunicación Formales:

No importa lo literal de sus contenidos, sino sus soportes, su estilo, sus
modalidades y su distribución. Analizar:
 Si se usa el teléfono o la comunicación escrita
 Si se distribuye la información a todos los interesados
 Si las comunicaciones son distantes o cercanas, frías o calientes

Sistemas de Información:
Un sistema de información adecuado solo es posible a partir de un modelo
comprensivo de la organización, de sus procesos y de sus relaciones con el
contexto. Generalmente estos sistemas son fragmentarios y parciales.
La gente pasa mucho tiempo tratando de negociar una versión aceptable de lo
que está sucediendo.
Los sistemas de información son una instancia mediadora para la construcción
del presente, su falta de adecuación resiente la comunicación.
Su grado de formalización es un indicador de la coherencia de sus modelos.

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Sistemas de Control:
Son los mecanismos que se utilizan para asegurar que se cumpla con las
actividades proyectadas en la forma esperada.
Se debe indagar si son implícitos o explícitos, si se controla o se vigila, qué
hace el controlador si no controla.

Sistemas de Trabajo:
Lo que importa es qué modelo vincular connotan la relación entre especialistas
y generalistas, entre los que planifican, los que ejecutan y los que controlan es
uno de los indicadores más precisos para los integrantes respecto de qué es lo
que se espera de ellos y de lo que ellos pueden esperar de la organización.

Relación con el Entorno:

Indagar:
 cómo considera la organización a su entorno.
 qué tipo de relaciones establece con los proveedores, competidores,
clientes, etc.
 si se preocupa por la comunidad y por el medio ambiente

Distribución del Espacio Físico:

Como sintagma analogía metonímica con las funciones de cada persona en
la organización
Como sistema analogía metafórica con el orden jerárquico (con el poder)

Administración del Tiempo:

Investigar:
Sincronías y asincronías, urgencias, tiempo como permiso y tiempo como
obligación, tiempos perdidos y ganados, valoración del tiempo del otro.

Manejo del Dinero:

El dinero es un poderoso analizador
Investigar:
 cuándo y cómo se pagan los sueldos
 diferencia en la significación del dinero entre una entidad con fines de lucro
y una de bien público.

Sistemas que refieren a los recursos humanos:

Sistemas De Socialización en el Ingreso: Pasaje por las distintas
organizaciones proceso continuo de socialización. Momento de gran relevancia
simbólica ingreso.

Sistemas de Selección:
 Cómo se convoca.
 Quién entrevista.
 Qué se pregunta, cuánto tiempo se concede, qué se cuenta de la
organización.
 Cuánto tiempo pasa hasta tener la respuesta.
 Negociación de la remuneración.

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Sistemas de Incorporación Inducción:
Momento en el que se perfecciona el contrato significante.
 cuánto tiempo se concede al aprendizaje.
 cómo se instala al miembro en el rol.
 si se contiene o no al nuevo.
Metáfora embudo la boca de salida es mucho más estrecha que la entrada.

Sistemas De Socialización en la Transformación: En los momentos de

pasaje (al ser evaluados, capacitados o promovidos), se da un proceso de
socialización secundaria, que se refuerza mediante la aplicación de sanciones
y recompensas.

Sistemas de Evaluación del Desempeño:

Cualidades consideradas en la evaluación del desempeño de los jefes:
liderazgo (10) - capacidad de análisis (7) - amplitud de visión
(5) - realismo (5) - adaptabilidad social (3) - imaginación (3). La calificación
dada a cada cualidad expresa los valores que le da la organización a cada
aptitud.

Sistemas de Capacitación:
La capacitación sirve como reductor de la variedad.
La gente no es educada, sino entrenada poca estimulación de la capacidad
reflexiva y creativa.
Como sintagma yuxtaposición.

Sistemas de Promoción:
Investigar:
 Desde qué área se promociona a más gente
 Si se valoran las acciones impactantes o la continuidad en el esfuerzo
Los sistemas de promoción, junto con los de sanciones y recompensas, son
esenciales para investigar cómo la gente percibe la administración de justicia
en la organización.

Sistemas de Sanciones y Recompensas:

Sanciones: pueden ser ostracismo (nadie le presta atención) o exilio (se lo
manda a una zona marginal).
La sanción es un mensaje tanto para el afectado como para el resto de los
miembros.
Debe analizarse la conducta de la gente frente a una injusticia.
Recompensas: la confidencialidad de las recompensas monetarias indica la
arbitrariedad del sistema de remuneraciones.
Son importantes por omisión donde no existen no hay motivación.

Sistemas de Egreso:
 quién se va y por qué
 renunció o lo despidieron
 qué pasa con las jubilaciones
Los egresos siempre implican la elaboración de un duelo

Sistemas de Socialización en la Transformación:

Sistemas de Remuneraciones:

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Sintagmáticos para analizar su racionalidad, importa la relación entre sus
términos; cada uno adquiere valor en función de los demás.
Sintácticos palabras estrechamente asociadas a estos sistemas; como
arbitrariedad, discrecionalidad, confidencialidad, demuestran su estrecha
relación con el poder.
Son esenciales en los procesos de cambio innovativos.

Sistemas de Tiempo Libre. Ocio:

Investigar
 Cuánto y cuándo descansa la gente
 Si los períodos de descanso están pautados
 Si hay relación entre las personas de distintos niveles jerárquicos en los
períodos de descanso
 Relación entre tiempo para la empresa y tiempo propio
 Cómo sale la gente de la empresa
 Si pueden negarse a hacer horas extras

Demografía:
Investigar edades, nacionalidad, nivel cultural, estado civil, religión, etnia, etc.
de los integrantes podrán advertirse discriminaciones que no suelen ser
evidentes pero son significativas para los miembros.
Qué funciones desempeñan hombres y mujeres, relación entre edad y cargo,
etc.
El análisis demográfico es la herramienta para el estudio de la subcultura de las
organizaciones

Sistemas de Propiedad de los Objetos:

El elemento que distingue a los paradigmas subyacentes en estos sistemas es
la confianza.
La vinculación con los objetos está en relación semántica con las formas
jurídicas de la organización y los modos de dirección no es igual en una
cooperativa que en una empresa pública, o si hay gestión o autogestión.

Sistemas de Identificación del Personal:

El personal se identifica por carnets y vestimenta, pero también por sus
espacios, el modo en que se controlan su acceso y egreso, sus objetos y sus
prerrogativas.
Analizar en las tarjetas relación de tamaño entre el nombre de la empresa y el
de la persona, si se indica el cargo jerárquico o el título universitario.

Relaciones Laborales:
Investigar:
 Relación entre la empresa y el sindicato
 Si hay comisión interna, y los vínculos de los miembros con ella.
 Proporción de gente afiliada al sindicato
 Si las relaciones laborales están signadas por la persuasión, la negociación
o la compulsión

Sistemas que refieren a la Interacción:

La reunión es una instancia cotidiana en las organizaciones. Las reuniones
pueden ser fijas, programadas o contingentes.

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La observación de las reuniones permite comprender cómo se estructuran las
interacciones dentro de una organización.

Analizar:
 clima de formalidad o informalidad
 cumplimiento de horarios
 lenguaje utilizado
 interrupciones, silencios
 tiempo dedicado al tema específico
 quiénes asisten y a quiénes se omite, quiénes no asisten habiendo sido
invitados

Sistemas que refieren al Área Expresiva:

Área Afectiva:
Comportamientos Indicativos de la Intensidad Emocional de los
Vínculos entre las Personas:
Gestos, miradas, risas, llantos ê el mundo de lo gestual, al no estar
mediatizado por las palabras, descubre detalles que de otro modo permanecen
invisibles.
La intensidad emocional denota el clima y connota la pertenencia.

Comportamiento de los Superiores en relación con sus subordinados:

Cercanía o distancia, transparencia u opacidad, cortesía u hostilidad.
Lo superiores se erigen en modelos de identificación o provocan rechazo,
nunca indiferencia

Comportamiento de los Superiores en relación con sus subordinados:

Cercanía o distancia, transparencia u opacidad, cortesía u hostilidad.
Lo superiores se erigen en modelos de identificación o provocan rechazo,
nunca indiferencia

Área Estética:
Arquitectura, Interiores, Equipamiento.
Paredes
Climatización Ambiental:
Observar:
Las decoraciones, la temperatura (si es igual para todos), la contaminación
ambiental y acústica, etc.

Imagen Institucional. Identidad Corporativa

Objetos. Diseño industrial
Diseño de las comunicaciones formales. Diseño gráfico
En esta sociedad en la que la marca es más importante que el producto, la
identidad de la organización como sujeto enunciador se convierte en un activo.
Se elaboran manuales de imagen que imprimen el mismo sello a todo, en todas
las superficies se estampa el isotipo el mensaje transformado en objeto deja de
ser instrumento de comunicación

Área Cultura:
Vestido
El vestido es un objeto típico en el que el sentido desborda su uso.

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Comida
La comida configura un lenguaje.
En el comedor de una empresa, es interesante observar si se ofrece el mismo
menú a jefes y a empleados, si se almuerza con o sin vino, si la comida es más
o menos elaborada, sabrosa o desabrida.

Relaciones de Género. Hombres y Mujeres

El cruce de la sexualidad con el poder adquiere connotaciones particulares en
las organizaciones. En algunas organizaciones no se toma a mujeres recién
casadas por el riesgo de que queden embarazadas.
Los sistemas del vestido y la comida están en relación semántica con la
problemática de género.

Tratamiento de las Minorías

A la consideración de lo étnico, lo religioso y lo político debe agregarse el
tratamiento de los discapacitados. En la mayoría de las organizaciones se hace
de cuenta que no existen, por lo tanto, se los discrimina.
Este es un mundo hecho para las mayorías, la discriminación de las minorías
es una señal de pérdida de individuación; la diferencia se combate, es
indeseable.

Ritos y Ceremonias
Una organización incapaz de mantener viva u propia historia no sobrevive. En
las ceremonias en las que se recuerda a los muertos y se señala a los héroes
se transmite la herencia. Pero además de las grandes ceremonias, la vida
cotidiana de una organización está plagada de ritos ê el inicio de las
actividades, las formalidades de una comunicación escrita, etc.
Es necesario sustentar en la práctica cotidiana aquello que el ritual predica.
El modo en que una persona participa de una ceremonia da cuenta de su
posición.

Mitos
Los mitos son relatos que dan cuenta de tiempos pasados y fundamentales, en
cuya estructura se codifica el sistema de creencias de la organización. Su valor
no reside en su veracidad, sino en su vigencia relativa en cuanto a los procesos
de significación.
Son muy significativos los relatos que hablan del crecimiento de la
organización, ya que a través de ella los integrantes internalizan su sistema de
valores.

Palabras
Para la semiótica de las organizaciones, son tratadas como objetos.
Importa su reiteración, las circunstancias en que se modifican, lo abierto o
cerrado de sus códigos.
En las organizaciones muchas veces se usan términos que no se definen, lo
cual es una fuente de conflictos.

Sistemas que Refieren a la Valoración de los Recursos:

Aspectos cuantitativos en el uso de los recursos
Aspectos cualitativos en el uso de los recursos
Tecnología
Utilidades. Aplicación y Distribución

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Es importante analizar si existe congruencia entre los objetivos expresos y los
recursos que se destinan para el logro de los mismos.
El análisis cualitativo y cuantitativo de la distribución de recursos es un
poderoso analizador en el proceso de semiosis organizacional.
El origen y la aplicación de los recursos son señales inequívocas de las
verdaderas intenciones de quienes dirigen la organización.
En las organizaciones con fines de lucro, aquellas que no reinvierten destruyen
su futuro, las que distribuyen ganancias entre el personal construyen
pertenencia.
La elección del tipo de tecnología también es muy significativa

Los sistemas semióticos de una organización constituyen una cadena

sintagmática, en laque sus términos se asocian por solidaridad, implantación
simple o combinación.

Los elementos del sintagma pueden establecer una relación diacrítica,

taxonómica o semántica.

Estructura metodológica por momentos

Momento de Momento de Momentos de

análisis y síntesis proyección de descubrir o abrir
de la realidad que deseos y valores. caminos.
queremos
modificar ¿Qué queremos ¿Cómo vamos a
lograr? lograrlo?
¿Qué esta
pasando?

Visión panorámica
del campo de ANALISIS DE IDENTIFICACION CONSTRUCCION
intervención como SITUACION DE LA VISION DE VIABILIDAD
un todo

Visión específica. DISEÑO DE

Una mirada PROGRAMA
INVESTIGACION PROGRAMAS Y
intensificada TACTICO –
sobre los aspecto DE PROBLEMAS DISEÑOS
OPERATIVO
emergentes

Momentos de
La acción siempre está relacionada con otro y un contexto. Si no hay otro, no
hay estrategia. El otro coopera, se opone, crea incertidumbre. Aparece el juego
interactivo en donde se conoce al otro por medio del análisis situacional. Se
acude a la reflexión estratégica cuando se necesita cooperación de otro para
lograr un objetivo o cuando la cooperación es negada, para anularla o
contrarrestarla o cuando la incertidumbre es difícil de manejar.

Cada acto estará compuesto por:

 Juego interactivo sobre aplicaciones situacionales diferentes
 Posicionamiento: Puesta de juego y de observación, actores únicos,
apreciaciones múltiples
 Acumulaciones y recursos, críticos o no, que estarán en juego en la
formación y el despliegue de la estrategia.

18
Poder
“El poder está cerca del pensar y el hacer está lejos del poder.” Poder se
encuentra en la cúpula de la pirámide organizacional y Hacer se encuentra en
la base.

Foucault define al poder como:

 Propiedad – posesión
 Estrategia – ejercicio

Sus postulados son:

Localización – topología . El poder no tiene un lugar específico sino que se va
moviendo. No se encuentra en un lugar sino en un espacio, una topología.
Subordinación – dispersión. Existe más conocimiento disperso que el que
tiene un solo individuo.
Esencia – operatividad. El poder opera, con limitaciones. Es poder no porque
alguien lo detente sino porque opera.
Legalidad – mapa estratégico. No existe una ley que lo determine.
Modalidad – dispositivo . No hay una forma establecida de ejercer poder

Método de Intervención

¿Qué OBSERVAMOS EN UNA ORGANIZACIÓN PARA REALIZAR UN

ANALISIS SITUACIONAL?

 OBJETIVOS (Plan, Política, Estrategia, Visión): es el estado futuro

deseado.
 PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN, ¿Quién o quienes lo fijan? ¿La
estipula el o los que detentan el poder en base a sus intereses?
 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO: los distintos ingresos del
conocimiento
 TECNOLOGIA: Métodos para transformar algo, en una organización
puede haber tecnologías distintas, hay que mirar los ambientes, me dice
que tecnología usan.
 ACTITUD ANTE LOS PROCESOS DE CAMBIO, ¿Están estipulados?
¿Quién o quienes lo coordinan?...
 RECURSOS FINANCIEROS: sino tienen vulneran la organización.
 INFRAESTRUCTURA y EQUIPAMIENTO: Hay que mirar el edificio, el
mobiliario.
 GEOGRAFICO – CLIMATICO: Observar la ubicación, características,
accesibilidad.

19
  MARCO JURIDICO LEGAL: Regulaciones, normas vigentes, mirar todo
el circuito completo.
 …..

¿Qué miramos DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

o La ESTRUCTURA INTERNA
o Los PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS:
Nos Permiten observar:
o Planificar, Programar y Proyectar
o Presupuestar (asignar costos)
o Formular acciones
o Coordinar (que todo funcione correctamente)
o Controlar (chequear lo planificado con lo realizado)
o Evaluar, antes durante y después

o TOMA DE DECISIONES: Quien o quienes toman las decisiones.

o GOBERNABILIDAD: posibilita que la decisión funcione correctamente.
o DIRECTIVOS: son los que dirigen las organizaciones.
o Manejo de los COMFLICTOS: donde hay personas se generan, pueden
ser resueltos por quienes ejercen el poder.
o CULTURA ORGANIZACIONAL: no es fácil de cambiar, se sitúa a nivel
de la inconciencia.
o CLIMA ORGANIZACIONAL: situación psíquica del ambiente, tiene que
ver con los mandos, ellos son quienes generan un buen o mal ambiente,
un buen clima no garantiza mayor productividad.
o COMUNICACIÓN: que tipo observamos, horizontal, vertical, si hay
feedback.
o LIDERAZGO: relación de poder consentido. PODER, relación de fuerza
o …..

¿Qué miramos hacia AFUERA?

PRODUCTOS
o PRIMARIO----------------Egresado/Dinero
o SECUNDARIOS---------Contaminación ambiental
o RECURSOS HUMANOS-----------Transformación

En el contexto tenemos:
o CLIENTES/USUARIOS/BENEFICIARIOS /CONSUMIDORES
o ORGANISMOS REGULADORES
o SINDICATOS
o COMPETIDORES
o …….

Y en el contexto más lejano:

o DEMOGRAFICO
o CULTURAL
o TECNOLOGICO
o CIENTIFICO

20
 o POLITICO
o SOCIAL
o ECONÓMICO
o ECOLÓGICO
o ……..

¿Además OBSERVAMOS estos aspectos?

TIPO DE ORGANIZACIÓN

 Abierta
 Cerrada
 Otras

 PERFIL DE DESARROLLO
 PERFIL SOCIAL
 PERFIL ECONOMICO
 PERFIL DE GESTION
 PÈRFIL POLITICO

¿Qué PROBLEMAS DETECTAMOS?

¿Qué HERRAMIENTAS PODEMOS UTILIZAR CORREGIR LOS DESVIOS?

 MATRIZ DE ANÁLISIS SITUACIONAL
 ANÁLISIS F.O.D.A.
 CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE DECISIÓN.

MATRIZ DE ANALISIS SITUACIONAL

INSTRUCTIVO PARA LOS RESPONSABLES DE LA OBSERVACIÓN

La aplicación de la Matriz de Análisis Organizacional requiere la realización de

diferentes momentos de análisis para poder relavar los datos necesarios que
nos permitan descubrir, conocer, analizar, y medir el comportamiento de las
variables identificadas en la matriz, para luego esbozar explicaciones en
relación a la factibilidad de gestión organizacional.
Para ello proponemos la realización de tres momentos de observación y
entrevistas con referentes (informantes claves) de la organización
seleccionada.
Entendiendo que estas instancias de acercamiento a la organización para el
relevamiento de datos son de vital importancia incluimos en este instructivo
algunas recomendaciones a tener en cuenta en dichos momentos que
consideramos contribuirán a enriquecer y potenciar el trabajo a realizar.

Los momentos de Observación

La observación es una tarea inherente a todo el proceso de acercamiento y
análisis de la organización, todos las cuestiones que podamos observar en
relación a la dinámica organizacional, por mas obvias que parezcan, aportan
datos significativos de ser sometidos a un posterior análisis.

21
Las observaciones permitirán conocer el escenario en el que se mueven los
actores; mediante la observación podemos captar datos que posiblemente los
entrevistados nunca lleguen a verbalizar, e incluso las observaciones servirán
para cotejar los discursos con las acciones de los sujetos.
La riqueza de los registros de observación está condicionada por la
complementariedad entre los elementos descriptivos, contextuales e inferencia
les que podamos aportar.
Es importante observar el espacio físico de la organización (distribución,
identificación, señalizaciones, objetos, etc), la interacción de los actores, el
clima organizacional, la dinámica de la organización, etc.
Cuando entrevistamos también es necesario observar el lenguaje no verbal de
la comunicación que se establece con el entrevistado (gestos, miradas, postura
corporal, etc.).

Recomendaciones para la realización de las Entrevistas

1) La entrevistas deben ser cuidadosamente planificadas con anterioridad

al momento de su realización, es importante:
a) Definir con claridad los objetivos de cada entrevista.
b) Elaborar el cuestionario o la guía de preguntas a utilizar.
c) Establecer la duración aproximada de cada encuentro.
d) Identificar los informantes a entrevistar.
e) Realizar los acuerdos institucionales (autorizaciones).
f) Acordar el encuentro con el entrevistado (día, horario y lugar),
buscando definir el momento y el lugar mas adecuado para el
entrevistado.
2) Es fundamental dar a conocer al entrevistado, en términos generales, los
propósitos de la entrevista haciendo hincapié en la importancia de su
colaboración.
Es muy importante poder identificar por qué la persona acepta ser
entrevistada, cuales son las metas y las motivaciones del entrevistado; la
presentación del entrevistador y su explicación del propósito de la
entrevista Debemos puntualizar que las respuestas serán anónimas si el
entrevistado así lo prefiere.
3) La entrevista debe desarrollarse en un clima de cordialidad,, el
entrevistado no debe sentirse evaluado.
4) Debemos procurar emplear el lenguaje mas semejante al del
entrevistado para facilitar la comprensión de las preguntas.
5) Las preguntas deben formularse tantas veces como sea necesario a fin
de que las respuestas no sean dadas por vergüenza o inercia.
6) Se sugiere ser amable y paciente con el entrevistado.
7) El entrevistador debe ser objetivo en la anotación de las respuestas,
debe realizar un registro fiel y preciso, evitando en primera instancia la
interpretación de la mismas. La interpretación de los datos y formulación
de inferencias es un momento posterior al de la realización de la
entrevista.
8) Es importante evitar abreviar las respuestas, muchas veces aparecen
temas incorporados indirectamente en el relato cuyo análisis puede ser
de utilidad.
9) Recomendamos evitar escribir las respuestas en forma superficial o
anotarlas después de la entrevista, esto conlleva a la pérdida de la
riqueza en los relatos.

22
 10) En la situación de entrevista es muy importante poder complementar los
relatos con las observaciones del entrevistador vinculados con actitudes,
percepciones y conductas de los entrevistados .
11) El entrevistador debe dejar de lado sus propios prejuicios ya que
actuarán como filtros en el análisis objetivo dela organización.
12)Es importante mantener la distancia optima con el entrevistado, de modo
que nos permita establecer un buen vínculo para facilitar la circulación
de la información cuidando el rol profesional y evitando la sobre
implicación con el entrevistado.

Estructura de la Entrevista / Momentos.

1) Introducción / Apertura.
Es uno de los momentos mas difíciles de la entrevista, pues es el contacto
inicial donde debe motivarse al entrevistado para que permita la realización
de una entrevista “exitosa”.
Se recomienda seguir los siguientes pasos:
a) Explicar el propósito y los objetivos de la entrevista.
b) Describir por que ha sido seleccionado para participar de la
entrevista y lo importante de su participación.
c) Identificarse como entrevistador (institución de procedencia y
demás datos)
d) Comunicar la confidencialidad de la entrevista.
En los primeros momentos el entrevistador desempeña uno de sus roles
mas importantes y mas autónomos.
Es conveniente comenzar la entrevista con algunas preguntas / comentarios
destinados a motivar al entrevistado y crear un clima de distensión aliviando
las ansiedades del entrevistado en relación a su propia capacidad para
desarrollar eficazmente su rol. En este punto es importante que el
entrevistador pueda mostrarse capaz de comprensión o completamente
tolerante a cualquier punto de vista.
2) Desarrollo de la entrevista / Formulación de las preguntas centrales . Es
el nudo de la entrevista, donde apuntamos a recopilar todos los datos
necesarios en relación a las variables de implicancia.
3) Cierre. En los momentos finales es importante que el entrevistador
pueda hacer un rápido balance de la entrevista, realizar las re-preguntas
que considere necesarias y dedique un momento al agradecimiento al
entrevistado por su participación.

Consideraciones para la elaboración del cuestionario para la entrevista

Como ya hemos mencionado es muy importante poder elaborar con
anterioridad a la realización de la entrevista el cuestionario o la guía de temas a
abordar durante la entrevista teniendo en cuenta el objetivo de la misma; a
continuación realizamos algunas recomendaciones a tener en cuenta:

1) Propósitos:
La guía o el cuestionario de la entrevista tiene dos propósitos
fundamentales:
a) Debe traducir los objetivos de la entrevista en preguntas especificas
cuyas respuestas proporcionarán los datos necesarios en relación a
las variables que intentan relavarse en la matriz de análisis. Es

23
 importante tener absoluta claridad en el marco teórico y las variables
a relevar que serán el soporte de la toma de las entrevistas
b) Debe ayudar al entrevistador en la tarea de motivar al sujeto para
que comunique la información requerida. Mas allá de los diferentes
factores que determinan la motivación de la persona en participar de
la entrevista y de las habilidades propias del entrevistador para
generar la motivación, el modo de construir el instrumento y la forma
de formular las preguntas determinan en gran medida el carácter de
la relación entrevistador-entrevistado, y en consecuencia, la cantidad
y la calidad de los datos obtenidos.
2) Lenguaje
Al elaborar el cuestionario el principal criterio para la elección del lenguaje
es que el vocabulario y la sintaxis proporcionen el máximo de oportunidades
para una comunicación completa y precisa de las ideas entre entrevistador
y entrevistado. Deben elegirse palabras que se hallen dentro del
vocabulario del entrevistado. Las preguntas deben ser claras y simples,
debe evitarse la formulación de preguntas excesivamente extensas o que
involucren términos especializados.
3) Respuestas Inducidas
Las preguntas deben formularse en forma de que no contengan ninguna
sugerencia respecto de la forma mas apropiada de contestarlas. El uso de
palabras con “carga emocional”, tanto favorable como desfavorable, es otra
forma en que una pregunta puede sugerir una respuesta positiva o negativa.
El cuestionario debe subrayar la aceptabilidad de una amplia gama de
respuestas; si esperamos que el entrevistado conteste libre y
espontáneamente, debemos ayudarlo a sentir que toda la gama de posibles
respuestas es aceptable.
4) Secuencia de las preguntas
Es muy importante considerar la distribución de las preguntas en el
cuestionario. Las preguntas deben ordenarse de forma de tener todo el
sentido posible para el entrevistado, facilitando su orientación; la secuencia
de preguntas en un cuestionario debe seguir la lógica del entrevistado. Un
cuestionario bien diseñado facilita el pasaje fluido de uno a otro item y a
menudo lleva al entrevistado a anticipar la pregunta siguiente, guiándose
por lo que le parece la lógica intrínseca del tema.
5) Tipos de preguntas
Podemos diferenciar a grandes rasgos las preguntas en dos tipos:
a) Preguntas Abiertas: el entrevistado debe contestar con sus
propias palabras, se introduce el tema para el entrevistado pero
se deja su cargo la tarea de responder con la libertad para
estructurar la respuesta según le parezca conveniente y hablar de
todo lo que desee. Este tipo de preguntas son las ideales para
conocer en detalle las ideas del entrevistado, la forma en que se
estructura la respuesta provee información importante para ser
analizada, qué temas prioriza, dónde pone el énfasis, qué
relaciones establece etc. Este tipo de preguntas permiten
establecer una mayor contacto entre entrevistador y entrevistado;
incrementan la motivación; generar un mayor compromiso en las
respuestas. En función de la generalidad de las variables de la
matriz y del tipo de datos que se quieren relevar se recomienda
armar el cuestionario con preguntas abiertas.

24
 b) Preguntas Cerradas: las preguntas cerradas contienen en ellas
las posibles respuestas, el entrevistado solo debe limitarse a
seleccionar la categoría que mas se aproxime a su posición. Este
tipo de preguntas es de muy fácil registro, interpretación, y
codificación. Proporciona información limitada y escasa.
6) Estimulación de Respuestas completas
En muchos casos el uso de la pregunta da lugar a una respuesta
incompleta o poco clara. El entrevistador debe disponer de alguna técnica
que le permita estimular al entrevistado para que complete la verbalización.
Específicamente necesita técnicas para manejar dos tipos de situaciones:
a) obtener información adicional por parte del entrevistado cuando resulte
necesario para los objetivos de la entrevista; b) aclarar o especificar la
información que el entrevistado ya comunicó. Todo ello debe hacerse sin
cambiar o introducir parcialidad en los datos. Las técnicas de “sondeo”
útiles en estos casos pueden clasificarse como “no directivas”; ellas
permiten que el entrevistador actúe como catalizador, es decir, que
provoque una reacción sin convertirse en ella. La consecuencia de tal
sondeo es aumentar la capacidad de obtención de respuestas de la
pregunta estímulo.

Presentación de la matriz por parte del alumno investigador

Se espera que la presentación de la matriz incluya una descripción detallada de
las cuestiones visualizadas durante los diferentes momentos de observación y
entrevistas. Se podrán incluir también inferencias o interpretaciones en relación
a la información relevada de las variables en cuestión.
Al realizar la presentación de la matriz es importante explicar el modo en que
se recogieron los datos para poder relativizar los hallazgos y comprenderlos en
su contexto, es muy importante poder puntualizar:
1) Metodología: informar sobre la metodología general y sobre los
procedimientos específicos utilizados para realizar la toma de datos.
2) Naturaleza, Número de informantes y situaciones observadas : qué tipo
de situaciones se observaron, cuántas fueron, qué tiempo transcurrió,
cuántas entrevistas se realizaron, quienes fueron los entrevistados (perfil
/ puesto dentro de la organización).
3) Identificación de escenarios y actores : se debe explicar cómo se
identificaron y seleccionaron los escenarios a observar y personas a
entrevistar (criterios de selección).}
4) Relaciones con los informantes: se debe examinar qué tipo de vínculo se
construyó con los entrevistados, cómo fue el clima de la entrevista, qué
tipo de encuadre se estableció, etc.

ACCIONES PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Para la realización del análisis organizacional es prioritario realizar las

siguientes acciones que nos permitan obtener los datos para completar:

 Tres observaciones de diferentes momentos de la organización

 Rastreo de representación social de la organización para los
actores del contexto de la organización.

25
1.- MATRIZ SUBUNITARIA - Descriptiva
La primera que se presenta es la matriz subunitaria que es descriptiva. La
información contenida en ella deberá ser clara y suficiente, es la base sobre la
cual se articulan las restantes, y en ellas tendremos que observar las Variables
representadas en la Clasificación de Unidades Significativas las cuales
deberán estar sujetas a Descripción, Explicación y Análisis

2.- MATRIZ SUPRAUNITARIA

La matriz supraunitaria es imprescindible para la comprensión de las relaciones

entre la organización y su contexto, los datos en ella presentada remitirán a las
conexiones con el entorno y el medio de la organización estudiada

Cuadro de evaluación externa

Social-cultural

Político - administración
pública o privada

Económico

Tecnológico

Jurídico

Competencia

3.- MATRIZ CENTRAL

Posteriormente se complementará la matriz central, cuya finalidad es

sistematizar los resultados de la investigación, contextualizar y delimitar la
problemática y proporcionar el surgimiento de propuestas para la
transformación de la realidad.

Matriz de Análisis Resultado

Análisis de Situación Alta / Media / Baja Implicancia

Enfoque del Problema Posible / Probable

26
 Factibilidad de la Visión Factible / Poco Factible

4. MATRIZ PONDERADA
Es la Matriz Subunitaria valorizado subjetivamente de 0.5 a 3 ptos.
Variables/Unidades Categorías para la
Significativas Dimensiones a Analizar Ponderación/Valores Valores
Valorizados 1
1. Valores de la Organización
No Valorizados 0
Cultura Valorizada 1
2. Historia Organizacional
Organizacional No Valorizada 0
Adecuados 1
3. Tipos Culturales
Inadecuados 0
1. Adecuación de los Altamente adecuados 2
Objetivos a la Misión Medianamente Adecuados 1
Organizacional 0
Inadecuados
Objetivos de la
Organización Alta 3
2 .Capacidad para el Logro de Media 2
los Objetivos Propuestos Baja 1
Nula 0
Posee 1
1. Organigrama
No posee 0
Estructura
Posee 1
2. Estatuto / Forma Jurídica
No posee 0
Alta 3
1. Capacidad para Visualizar Media 2
necesidades y problemas Baja 1
Nula 0
Adecuados 3
2. Mecanismos para Formular Medianamente Adecuados 2
Estrategias de Acción Inadecuados 1
Diagnóstico de No se observan
Necesidades / mecanismos específicos 0
Problemas / Adecuadas 3
Perspectivas
3. Modalidades de Medianamente Adecuadas 2
Planificación Inadecuadas 1
No se observan
modalidades especificas 0
Alta 3
4. Capacidad para evaluar Media 2
resultados/logros Baja 1
Nula 0
Alta 2
1. Capacidad para la Media 1
Productos realización/obtención de los
Productos Planificados Baja 0.5
Nula 0

27
 Adecuados 2
1. Tipos de Recursos que Medianamente Adecuados 1
poseen Inadecuados 0.5
No poseen recursos 0
Suficientes 2
2. Cantidad de Recursos
Disponibles Escasos 1
Insuficientes 0
Alta 2
3. Congruencia entre objetivos Media 1
Recursos Materiales / actividades / recursos
y Tecnológicos destinados Baja 0.5
Nula 0
Adecuado 2
Medianamente Adecuado 1
4. Control de los recursos Inadecuado 0.5
No poseen control de los
recursos 0
Adecuada 2
5. Análisis cualitativo y
cuantitativo de la Distribución Medianamente Adecuadas
1
Inadecuada 0
Adecuados a la tarea que
desarrollan 2
Medianamente Adecuados
1. Perfil de los actores
para tarea que desarrollan 1
Inadecuados para la tarea
que desarrollan 0
Adecuado 3
Medianamente Adecuado 2
2. Sistemas de Incorporación Inadecuado 1
No poseen sistemas
definidos 0
Adecuado 3
Medianamente Adecuado 2
3. Sistemas de Capacitación Inadecuado 1
No poseen sistemas
definidos 0
Recursos Humanos Adecuado 3
4. Sistemas de Evaluación del Medianamente Adecuado 2
Desempeño Inadecuado 1
No poseen sistemas
definidos 0
Adecuado 3
Medianamente Adecuado 2
5. Sistemas de Promoción Inadecuado 1
No poseen sistemas
definidos 0
Adecuado 3
6. Sistema de Sanciones y Medianamente Adecuado 2
recompensas Inadecuado 1
No poseen sistemas
definidos 0
7. Valoración a la Percepción Alta 2
Económica Media 1

28
 Baja 0
Adecuado 3
1. Mecanismos de Asunción y Medianamente Adecuado 2
Adjudicación de Roles Inadecuado 1
No poseen mecanismos
definidos 0
Adecuadas 2
Sistema de Roles 2. Relaciones entre los
diferentes Roles Medianamente Adecuadas 1
Inadecuadas 0
Alto 2
3. Nivel de Conformidad de los Medio 1
actores con los roles
asignados Bajo 0.5
Nulo 0
Favorables 2
1. Características de las
Relaciones que se establecen Medianamente favorables 1
Desfavorables 0
Alta 2
Relaciones 2. Intensidad Emocional de los Media 1
Laborales vínculos entre las personas Baja 0.5
Nula 0
3. Relaciones de los Adecuadas 2
Superiores con los Medianamente Adecuadas 1
Subordinados 0
Inadecuadas
Alta 2
1. Identificación de Media 1
Capacidades de el/los lideres Baja 0.5
Nula 0
Favorables 2
2. Estilos de Liderazgos Medianamente favorables 1
Relaciones de Desfavorables 0
Liderazgo (Poder) Adecuada 2
Medianamente Adecuada 1
3. Visión de el/los líderes Inadecuada 0.5
No se observa con
claridad la visión del líder 0
Adecuada 2
4.Legitimación de la autoridad Medianamente Adecuada 1
Inadecuada 0
Adecuado 2
Medianamente Adecuado 1
1. Procedimiento para la Toma Inadecuado 0.5
Toma de Decisiones
de Decisiones
No se observan
procedimientos
específicos 0
Adecuado 2
1. Mecanismos para el
Cumplido de las Actividades Medianamente Adecuado 1
Control Inadecuado 0
2. Grado de Autonomía de los Alto 2
Actores Medio 1

29
 Bajo 0.5
Nulo 0
Adecuado 2
1. Estilo y Modalidad de
Comunicación Medianamente Adecuado 1
Inadecuado 0
Adecuado 2
2. Circuitos de Circulación y
Comunicación
Distribución de la Información Medianamente Adecuado 1
Inadecuado 0
Adecuado 2
3. Sistemas de Información Medianamente Adecuado 1
Inadecuado 0
Adecuados 2
1. Mecanismos Utilizados para Medianamente Adecuados
1
la resolución de los Conflictos Inadecuados 0.5
No se observan
Conflictos mecanismos específicos 0
Alta 2
2. Capacidad para la Media 1
resolución de Conflictos Baja 0.5
Nula 0
Adecuada 2
1. Modalidad de Organización
del Tiempo Medianamente Adecuada 1
Administración del Inadecuada 0
Tiempo Adecuado 2
2. Utilización del tiempo Libre Medianamente Adecuado 1
Inadecuado 0
Favorable 2
1. Análisis del Clima de la
Clima
Organización Medianamente favorable 1
Desfavorable 0
Favorables 2
1. Tipo de relaciones que
establece Medianamente favorables 1
Desfavorables 0
Relaciones con el
Exterior Alta 2
2. Grado de Vinculación Media 1
Organizacional Baja 0.5
Nula 0

Puntaje Máximo100%

Escala de Valores
Factibilidad Alta 85 -100%
Factibilidad Media 50-84%
Factibilidad Baja 0-49%

4.- CONCLUSIÓN DE LA MATRIZ

30
El trabajo de investigación culminará con una conclusión que retome y sintetice
los principales aspectos desarrollados que sumados a la ponderación, con
valores subjetivos, de la matriz Subunitaria, nos permitirá cuantificar la
factibilidad de cumplir con el objetivo proyectado por la organización.

ANALISIS F.O.D.A

Definisión
El análisis FODA es una herramienta que nos permite disponer de un cuadro
de situación actual de una organización pública o privada, permitiendo obtener
un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formuladas.

El término FODA es una sigla formada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas a la organización, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades
y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy dificultoso
lograr alterarlas.

Fortalezas: son las capacidades/contenidos especiales con que cuenta la

organización, y por lo que se sitúa en una posición privilegiada frente a la
competencia o a otras organizaciones. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan auténticos, positivos,
propicios, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la organización, y que permiten obtener mejorías y ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos actores y factores que provocan una posición
desfavorable frente a otras organizaciones. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del contexto y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su
simpleza residen conceptos fundamentales de la Gestión administrativa.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en
información, procesada y lista para la toma de decisiones. En términos de
sistemas administrativos, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para
la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi
porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema
complejo:

1. Lo principal de lo secundario
2. Lo externo de lo interno
3. Lo positivo de lo negativo

31
En otras palabras: el análisis FODA nos va a ayudar a observar una
organización siempre y cuando podamos responder a tres preguntas básicas:
Lo que estoy analizando:
¿Es un tema principal?
¿Está fuera o dentro de la organización?
¿Es positivo o negativo para la organización?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en
el proceso central mencionado arriba. Pasemos a explicar:
Lo principal es el primer proceso y funciona como filtro: no todo logra ser
elevado a componente del análisis estratégico. Es utilizar el sentido común, ya
que en todos los órdenes es fundamental distinguir lo relevante de lo
irrelevante. En el análisis FODA este tamiz reduce nuestro universo de análisis,
reduciendo nuestra necesidad de procesamiento.
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza
de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se
usa es carta o A4. Parece elemental, pero es increíble la cantidad de veces que
a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea
en una discusión, una decisión o donde sea.
Evidentemente la preeminencia de algo depende de dónde nos posicionemos,
y este concepto de pragmatismo es importante. La higiene de los baños puede
ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden de las acciones que se hacen
para efectuar una compraventa no es tan importante como las acciones que
toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad
formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"...
pero para un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que
quien hace un análisis FODA debe conocer de lo que está hablando.
Una vez filtrados los datos sólo queda clasificarlos. Aplicando el sentido común,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera,
Positivo/Negativo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

Para el Análisis FODA se eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de "positivo" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra organización son una fortaleza, y
así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la organización muchas veces no es
tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari,
M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin
empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero
el control de un recurso escaso, como el petróleo o un proveedor exclusivo
están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La
clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del

32
mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los
factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una definición de
límite que dice: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me
afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de las
acciones a llevar adelante, de los negocios, está lleno de maniobras, engaños,
etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco
de los Aliados fuera en Caláis, porque tenía muchas fortalezas en ese caso.
Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior
de la organización: la Fortaleza de tener a ese joven y intuitivo empleado puede
convertirse en grave Debilidad si se marcha. Y la Debilidad de tener a un
empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se
retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que
sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario, del líder de una organización, debe convertir las
Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a
un enemigo más grande y poderoso; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de atención al
público. Las posibilidades son innumerables.
Concluimos que esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación
actual de una organización mediante el Análisis FODA.

CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE DECISIÓN

LA TÉCNICA DEL ÁRBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES

Actualmente existen varias herramientas que nos ayudan a buscar la forma de tomar las
decisiones más adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción.
Una de las herramientas más interesantes y utilizadas para esta tarea, es el
Árbol de Decisiones, esta es una excelente ayuda para la elección entre
varios cursos de acción. Provee una estructura sumamente efectiva dentro de
la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias
de seleccionar cada una de ellas. También ayuda a construir una imagen
balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de
acción.

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo

para la toma de decisiones debido a que:

 Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar

todos los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una
decisión asumida en cierto momento.
 Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean
analizadas.
 Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de
cálculos que deben realizarse.
 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar
una decisión.

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  Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.
 Nos ayudan a realizar las mejores decisiones sobre la base de la
información existente y de las mejores suposiciones.
 Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de
vista probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.

Su única desventaja es que sólo es recomendable para cuando el

número de acciones es pequeño ya que no son posibles todas las
combinaciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

 Terminología

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos conocer su

terminología, la misma se compone de:

 Nodo de Decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese

punto del proceso. Está representado por un recuadrado.

 Nodo de Probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre

un evento aleatorio. Está representado por un círculo.

 Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender

cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.

Una vez conocida la terminología que emplearemos en la realización de

árbol de decisión debemos en primer lugar, plantear cuál es la decisión que
necesitamos tomar.
Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de
una hoja. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para
cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe
mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como
se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si
este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado
es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro.
Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan
resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los
cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede
dejar en blanco.

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 Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama,
dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos
seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las
posibles consecuencias.
Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas
que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado
tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la
decisión original.

Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura

La cuestión a resolver es la siguiente ¿Deberíamos desarrollar un

nuevo producto o consolidar uno ya desarrollado?

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en

árbol. Controlamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o
consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar.

En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si

partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos
un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

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 EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí

es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros.

Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado,

es decir; cuánto creemos que podría ser el valor para nosotros si estos
resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos
de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían
sumar 1.

Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado,

quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas
sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposición.

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES

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 Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos
evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es
momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el

mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un
nodo (de decisión o de probabilidad), todo lo que necesitamos hacer es anotar
el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE PROBABILIDAD

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (Nodos de

Probabilidad, representados por los círculos), debemos hacerlo multiplicando el
costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan.

El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos
valores.

En este ejemplo, el valor para “Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso”

es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) X $500.000 (costo) = $200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) X $25.000 (costo) = $10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) X $1.000 (costo) = $200

Total = $210.200

Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN

Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de

la opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará
un valor que representa el beneficio de tal decisión.

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este

análisis; estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda
tener un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.

Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones,

deberemos elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a
este como la decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión.

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El árbol final con los resultados de los cálculos pueden verse en la
siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para

“Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso” fue $210.000. Luego, estimamos el
futuro costo aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio
neto de $135.000.
El beneficio neto de “Nuevo Producto, Desarrollo Rápido” es $15.700. En
esta rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, “Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso”, y escribimos ese valor en el nodo de
decisión.

¿Cuál es el Resultado?

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el

desarrollo de un nuevo producto.
Es mucho más valioso para nosotros que tomemos suficiente tiempo
para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rápidamente al
mercado.
Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a
perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costará menos.

CONCLUCIÓN
Aunque conozcamos todos los métodos para la toma de
decisiones, aunque contemos con todas las herramientas que existen
para realizar decisiones adecuadas, estas sólo servirán de ayuda a

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nuestra inteligencia y a nuestro sentido común; ellos son nuestros
mejores activos a la hora de realizar esta tarea y no debemos dejar de
lado al conocimiento que no sigue un camino racional para su
construcción y formulación, nuestra intuición.

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