1.
CADENA DE VALOR
Definición:
*La cadena de valor es un modelo teórico que
grafica y permite describir las actividades de una
empresa para generar valor al cliente final y a la
misma empresa.
*Es una herramienta de análisis estratégico que
ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja
competitiva de una empresa.
Cadena de valor de una empresa:
*Cada empresa es un conjunto de actividades que
se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas
esas actividades pueden ser representadas usando
una cadena de valor.
Elementos básicos de una cadena de valor
genérica:
*Actividades Primarias,*Actividades de Soporte
(Actividades generadoras de valor);*(Margen ).
Actividades Primarias:
Son las actividades implicadas en la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador
así como la asistencia posterior a la venta. Cinco
categorías genéricas:
1.Logística interna: Las empresas necesitan
gestionar y administrar una manera de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para
crear su producto, así como el medio para distribuir
los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística
interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
2.Operaciones: Incluye las actividades relacionadas
con la transformación de los factores en productos
terminados. Mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la
empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.
3.Logística Externa: Aquí es donde el producto sale
del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
4.Marketing y Ventas: Se asocian a la venta del
producto a los clientes y a las actividades para
conseguirlo: publicidad, promoción, selección del
canal de distribución adecuado, relaciones con el
canal y fijación de precios.
5.Servicios: Los servicios van desde la
administración de cualquier instalación hasta el
servicio al cliente después de la venta del producto.
Tener una fuerte componente de servicio en la
cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el
valor del producto.
Actividades de apoyo:
En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.
1.Infraestructura: Actividades de administración
general, planificación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales y gestión de calidad. Apoya a toda
la cadena de valor.
2.Gestión de recursos humanos: Actividades
implicadas en la búsqueda, contratación,
formación, desarrollo y compensaciones del
personal, fomento del clima organizacional.
3.Desarrollo de la tecnología: Actividades
encaminadas a la adquisición y posterior gestión de
las tecnologías, ya sean en producto o en procesos,
sobre las que la empresa diseñará su estrategia.
4.Aprovisionamiento: Hacen referencia a la misma
función de compras de todos los factores
requeridos para desarrollar el proceso productivo,
ya sean estos componentes del producto o
elementos auxiliares.
Análisis de la cadena de valor
*El desagregar una empresa actividades permite
realizar un mejor análisis interno de ésta, identificar
fuentes existentes y potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos. De ese modo,
potenciar o aprovechar dichas ventajas
competitivas, y hallar formas de minimizar dichos
costos.
Ventajas competitivas
*Son ventajas que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, que le
permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una
posición competitiva en el mercado.
*Se pueden dar en diferentes aspectos de la
empresa: en el producto, en la marca, en el servicio
al cliente, en los costos, en la tecnología, en el
personal, en la logística, etc.
Tipos de actividad
Actividades Directas: son aquellas directamente
comprometidas en la creación de valor para el
comprador: las operaciones de la fuerza de ventas,
el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje
de piezas, etc.
Actividades Indirectas: son aquellas que le
permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas, como mantenimiento,
programación, contabilidad, etc.
Aseguramiento de la Calidad: actividades que
aseguran la calidad de otras actividades de la
empresa (inspección, pruebas, revisión, etc.)
Cadenas de valor adicionales
Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Crean y
le aportan los abastecimientos esenciales a la
propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena
de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en
los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los
mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores
de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la
fuente de diferenciación por excelencia, puesto que
en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
Eslabones dentro de la cadena de valor
La cadena de valor es un sistema de actividades
interdependientes, relacionadas por eslabones
entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el desempeño de otra.
*Los eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras:
- Optimización.
- Coordinación.
Eslabones surgen de:
*La misma función puede ser desempeñada de
diferentes formas.
*El costo de desempeño de las actividades directas
se pueden mejorar por mayores esfuerzos de
actividades indirectas.
*Actividades desempeñadas dentro de una
empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar
o dar servicio a un producto en el campo.
Identificación de eslabones
*Es un proceso de búsqueda de maneras de como
cada actividad de valor afecta o es afectada por
otras actividades.
*Los eslabones no solo existen dentro de la cadena
de valor de la empresa, sino entre la cadena de una
empresa y las cadenas de valor de los proveedores,
de los canales y de comprador.
Construcción y análisis de una cadena de valor
1. Diseñar la cadena de valor: Todo lo que se
realiza dentro de la empresa quede capturado
dentro de una de las actividades de valor.
El principio básico para la división de actividades es
aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo.
2. Examinar las conexiones: Examinar las
conexiones o eslabones que hay entre las
actividades internas desarrolladas por la empresa.
Identificar aquellas actividades y capacidades que
son claves para llevarles satisfacción a los clientes y
ser exitoso en el mercado.
3. Utilizar el benchmarking para hacer las
comparaciones con los competidores: Evaluar que
tan bien está la empresa desarrollando sus
actividades. Comparar la estructura de costos de la
empresa con la de sus rivales, mejorar su cadena de
valor.
4. Evaluar el sistema de valor completo: Los
eslabones entre la cadena de valor de la empresa y
la de los proveedores y los canales proporcionan
oportunidades para que la empresa aumente su
ventaja competitiva, coordinándolos y *Las interrelaciones entre las cadenas de valor que
optimizándolos en función de que ambos ganen de
esa relación. Se debe analizar el impacto de una
empresa para la cadena de valor del comprador. La
diferenciación de una empresa resulta de cómo se
relaciona su cadena de valor con la del cliente.
Que determina el costo de las actividades en una
cadena de valor
*Los Conductores de Costos Estructurales
Las economías de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnológicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la línea de producción.
*Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el
mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la
calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al
mercado.
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos
empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con
proveedores, distribuidores y/o con clientes en la
reducción de costos.
Estrategias genéricas
Liderazgo de costos
Implica proponerse ser el productor de menor
costo en el sector.
A precios equivalentes o menores de los rivales esta
posición se traduce en mayores retornos, pero este
liderazgo no puede ignorar las bases de la
diferenciación. Si un producto no se percibe como
aceptable para los compradores, un líder en costos
se verá obligado a descontar los precios muy por
debajo de sus competidores.
Las fuentes de ventaja en costos son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial:
acceso preferencial a materias primas, tecnología
propia, la persecución de economías de escala y
otras.
Diferenciación
Una empresa busca ser única en un sector junto
con algunas cualidades ampliamente valoradas por
los compradores. Selecciona uno o más atributos
que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.
Las fuentes para la diferenciación son particulares
de cada sector. Puede basarse en el producto o
servicio mismo, en el sistema de entrega por medio
del cual se vende, en el enfoque de marketing, etc.
Una empresa debe ser realmente única en algo o
percibida como única si quiere un precio superior.
Enfoque
Esta estrategia se basa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un
sector.
Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivos (target), se busca lograr una ventaja
competitiva en su segmento aunque no posea una
ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes:
*enfoque de costos - explota las diferencias en el
comportamiento de costos de algunos segmentos
*enfoque de diferenciación - explota las
necesidades especiales de los compradores en
ciertos segmentos.
Estas diferencias implican que esos segmentos
están mal servidos por los competidores con
objetivos muy amplios quienes les sirven al mismo
tiempo que sirven a otros.
6.PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE
VALOR
PANORAMA COMPETITIVO
Puede influir fuertemente en la ventaja
competitiva de una empresa, porque conforma la
configuración y economía de la cadena de valor.
(1.Panorama de segmento;2.Grado de
integración;3.Panorama geográfico;4.Panorama
industrial.)
1.Panorama Del Segmento
*Las diferencias en las necesidades o las cadenas de
valor requeridas para servir a diferentes segmentos
de producto o comprador pueden llevar a una
ventaja competitiva de enfoque y favorecen al
panorama estrecho.
sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio.
2.Grado De Integración
(-Empresa;-Proveedores;-Canales;-Compradores )
*Una empresa puede comprar componentes en
lugar de fabricarlos.
* Una empresa puede contratar unservicio en lugar
de mantener una organización de servicio.
*Los canales pueden desempeñar muchas
funciones de distribución, servicio y mercadotecnia
en lugar de la empresa.
**La cadena de valor permite que una empresa
identifique más claramente los beneficios
potenciales de la integración, resaltando el papel
de los eslabones verticales.
**La explotación de los eslabones verticales no
requiere de la integración vertical, pero la
integración permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren
con mayor facilidad.
Beneficios potenciales de la integración:
(1.Disminución de costos;2.Aumento de la
diferenciación)
Estrategia de Integración hacia delante:
Controlar o adquirir el dominio de los distribuidores
o canales.
Es aplicable cuando:
*Los distribuidores presentes son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribución de la empresa.
*La empresa compite en una industria que está
creciendo.
*Se cuenta con RRHH y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de
sus propios productos.
*Los distribuidores presentes tienen elevados
márgenes de utilidad.
Estrategia de Integración hacia atrás:
Controlar o adquirir el dominio de los proveedores.
Es aplicable cuando:
*Los proveedores presentes son incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto
a partes, componentes, ensamblajes o materias
primas.
*Hay pocos proveedores y muchos competidores
*Se cuenta con recursos necesarios para
administrar el negocio de suministrar sus propias
materias primas.
*Se compite en una industria que está creciendo y
que se espera que siga creciendo (se disminuye la
capacidad para diversificarse si la industria básica
falla)
*Los proveedores presentes tienen elevados
márgenes de utilidad.
Estrategia de Integración horizontal:
Controlar o adquirir el dominio de los
competidores.
Es aplicable cuando:
*La empresa puede adquirir características
monopólicas en una zona o región sin verse
afectada por la legislación vigente, por “tender
notoriamente” a reducir la competencia.
*La empresa compite en una industria q e está
creciendo
*Las economías de escala producen importantes
ventajas competitivas.
*Se cuenta con recursos necesarios para
administrar debidamente la organización
expandida.
*Los competidores están fallando debido a la falta
de experiencia administrativa.
3.Panorama Geográfico
*Puede permitir que una empresa comparta o
coordine las actividades de valor para servir a
diferentes áreas geográficas.
**Las interrelaciones entre las cadenas de valor
distintas parcialmente que sirven a las regiones
geográficas en un solo país, compartiendo, por
ejemplo, la infraestructura de la empresa,
abastecimiento y otras actividades de apoyo de
valor.
**Las interrelaciones geográficas pueden aumentar
la ventaja competitiva si el compartir o coordinar
las actividades de valor bajan los precios o aumenta
la diferenciación.
**Puede haber costos de coordinación tanto como
diferencias entre regiones o países que reducen la
ventaja de compartir.
4.Panorama Industrial
*Las interrelaciones potenciales entre las cadenas
de valor requeridas para competir en sectores
industriales relacionadas son muy amplias:
(-una organización compartida de servicio;-
tecnología conjunta desarrollada;-abastecimiento
compartido de insumos comunes, etc.)
*Las interrelaciones entre las unidades de negocios
pueden tener una poderosa influencia en la ventaja
competitiva:
-Un sistema de logística compartido permite que
una empresa coseche economías de escala.
-Una fuerza de ventas compartida puede mejorar la
efectividad de la gente con el comprador y, por
tanto, aumentar la diferenciación.
-No todas las interrelaciones llevan a la ventaja
competitiva y no todas las actividades se benefician
compartiendo.
-Siempre hay costos al compartir las actividades que
deben ser superados por los beneficios, debido a
que las necesidades de diferentes unidades de
negocio pueden no ser las mismas con respecto a la
actividad de valor.
Opciones Estratégicas Para Lograr Una Ventaja
Competitiva
*Negociar precios más favorables con los
proveedores y/o canales.
*Colaborar con los proveedores, los aliados/clientes
del canal para lograr costos más bajos.
*Integrarse hacia atrás para tener el control sobre
los costos de los artículos comprados.
*Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio
más bajo.
*Desempeñar una mejor labor en la administración
de los eslabones de las cadenas de valor de los
proveedores y la propia.
*Cambiar a una estrategia de distribución más
económica incluyendo una integración hacia
delante.
*Tratar de compensar la diferencia reduciendo los
costos en otras partes de la cadena.
*Eliminar totalmente algunas actividades que
ocasionan costos.
*Reubicar las actividades de costo elevado en áreas
geográficas en donde se puedan desempeñar de
manera más económica.
*Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a
fuentes externas, como los vendedores.
*Innovación de productos, procesos.
7.VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA
COMPETITIVA
VIGILANCIA
*Es el esfuerzo sistemático y organizado por la
empresa de observación, captación, análisis,
difusión precisa y recuperación de información
sobre los hechos del entorno que pueden implicar
una oportunidad o amenaza para ésta.
Coste de NO vigilar…
*Pérdidas en investigaciones y productos ya
realizados.
*Pérdidas en costo de oportunidad al no estar al
tanto de la frontera del conocimiento.
*Pérdidas de cuotas de mercado.
Vigilancia tradicional
(Feria de muestras; Revistas especializadas;
Producto de competidores; Clientes y proveedores)
Vigilancia avanzada
(Softwares de captura de la información; Softwares
de tratamientos de la información)
Tipos de vigilancia
Vigilancia Tecnológica (VT):
Se ocupa de las tecnologías disponibles o que
acaban de aparecer, capaces de intervenir en
nuevos productos o procesos (patentes,
proyectosdeI+D,etc.).
Vigilancia Competitiva
Se ocupará de la información sobre los
competidores actuales y los potenciales (política de
inversiones, entrada en nuevas actividades,
técnicas de venta y de distribución, política de
comunicación).
Vigilancia Comercial
Estudia los datos referentes a mercados de clientes
y proveedores (estudios de mercado, nuevos
mercados, evolución de las necesidades de los
clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos
ofrecidos por los proveedores…)
Vigilancia del Entorno
Se ocupa de la detección de aquellos hechos
exteriores que pueden condicionar el futuro, en
áreas como la sociología, lapolítica, el medio
ambiente, las reglamentaciones,etc.
Objetivos de Vigilancia Tecnologica
*Saber cuáles son las principales líneas de
investigación, con que se trabaja, que se publica y
que se patenta.
*Saber qué tecnologías emergentes están
apareciendo.
*Conocer qué hacen los competidores, en que
investigan.
*Saber quién es el líder, donde esta, intentar
ponerse en contacto con él para conseguir ventaja.
INTELIGENCIA COMPETITIVA
*De forma progresiva el concepto de Vigilancia
Tecnológica tiende a quedar integrado dentro de la
denominada Inteligencia Competitiva, definida
como el proceso analítico que transforma datos
desagregados de los competidores, industria y
mercado, hacia los conocimientos aplicables a nivel
estratégico.
*“Inteligencia Competitiva es el proceso de
obtención, análisis, interpretación y difusión de
información de valor estratégico sobre la industria y
los competidores, que se transmite a los
responsables de la toma de decisiones en el
momento oportuno.”(GibbonsyPrescott)
*La IC es una herramienta empresarial que permite
conocer el entorno gracias a la vigilancia y la
situación interna de la empresa por la gestión del
conocimiento, para la posterior toma de decisiones
estratégicas.
VIGILANCIA VS INTELIGENCIA
Vigilancia: conocer lo que ocurre y puede afectar el
entorno competitivo. Se basa en una actitud
reactiva y responde a estrategias de carácter
adaptativo.
Inteligencia: conocer lo que puede ocurrir y cómo
poder explotarlo competitivamente. Se basa en una
actitud proactiva, de liderazgo, y responde a
estrategias anticipatorias.
Sistema VT-IC
*En numerosos trabajos se utilizan indistintamente
los conceptos de IC y VT, dado que cubren
esencialmente la misma función y hoy en día, la
principal diferencia entre ambos conceptos
proviene del momento y área cultural donde se
originan
*En contextos hispano-parlantes se habla mucho
más de Vigilancia Tecnológica que de Inteligencia
Competitiva.
*En la literatura anglosajona se usa más
Competitive Intelligence que Tecnologywatch.
Jerarquía De La Información
Información no es inteligencia, lo más importante
es la capacidad de sintetizar su significado
estratégico.
(Inteligencia;Conocimiento;Informacion;Datos)
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
*La captura de información debe adecuarse a las
necesidades de información de la empresa, para no
alcanzar situaciones de sobreinformación
¡Un buen sistema de VT-IC evita la infoxicación!
*La información puede ser histórica, coyuntural,
prospectiva… Por tod oello, es muy relevante
distinguir entre los diferentes tipos deinformación,
jerarquizar, organizar su captura y asimilación.
Fuentes de información
Las Fuentes Informales:
La principal característica de estas fuentes es que la
información que suministran exige el trabajo de
captura y formalización. La riqueza de estas fuentes
depende básicamente del uso que se haga de las
mismas y de las habilidades para explotarlas.
*Los competidores
*Los proveedores
*Los clientes,
*Las empresas subcontratadas
*Las ferias, exposiciones
*Los congresos, seminarios, jornadas
*Las misiones empresariales
*Los estudiantes en prácticas
Las Fuentes Formales:
*La prensa
*Las patentes
*Las bases de datos
*Las publicaciones de otras empresas
*Las publicaciones de organismo soficiales.
Algunas bases de datos
*Artículos técnicos
(Science Citation Index, Chemical Abstracts,
Compendex, Inspec, Medline…)
*Patentes
(Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM),
EPAT (patenteseuropeas), USPTO (patentes de los
Estados Unidos), Organización Mundial de la
Propiedad Industrial (OMPI).
VT -IC
Es:
(-Información analizada y suficiente para la toma de
decisión; -Herramienta de alerta rápida de
oportunidades y amenazas; -Aproximación
razonable al problema)
No es:
(-Espionaje industrial; -Bola de cristal«adivinadora»;
-Búsqueda automatizada de datos; -Una aplicación
de Internet)
Organización de VT-IC
1. Identificación de las necesidades.
2. Puesta en marcha de una estructura
3. Recogida de la Información
4. Análisis de la Información
5. Validación de la Información
6. Distribución y uso de la información
HERRAMIENTAS DE VT-IC
Las herramientas profesionales de vigilancia se han
centrado en los últimos años en el tratamiento,
análisis y visualización de la información contenida
en los documentos.
*Minería de Datos (Data Mining)
*Minería de Textos(Text Mining)
*Plataformas Integradoras
BENEFICIOS DE VT-IC
*Evita ser sorprendido… anticipar acontecimientos.
*Identifica riesgos y oportunidades,… antes que la
competencia.
*Incrementa la Ventaja Competitiva,…gracias a la
anticipación.
*Facilita la toma de decisiones,…anticipar y
minimizar el riesgo.
*Mejora las estrategias de LP-MP-CP,…conocer y
anticipar las tendencias del mercado.
10.BENCHMARKING
Significado de la palabra:
*bench (banquillo, mesa) + mark (marca, señal)
*“punto de partida o de referencia”.
Definiciones de BM
*“Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria” (David T.
Kearns, director general de Xerox Corporation).
*“Un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales”
(Michael J. Spendolini).
*Un proceso de descubrimiento y una experiencia
de aprendizaje.
*Una nueva forma de hacer negocios: obliga a
utilizar un punto de vista externo que asegure la
corrección de la fijación de objetivos.
*Un nuevo enfoque administrativo: obliga a la
prueba constante de las acciones internas contra
estándares externos de las prácticas de la industria.
*Una estrategia que fomenta el trabajo de equipo
al enfocar la atención sobre las mejores prácticas
de negocios para ser competitivos.
A qué se le puede aplicar benchmarking
(Productos y servicios; Operaciones y funciones;
Procesos de trabajo; Prácticas comerciales;
Desempeño organizacional; Estrategia)
Aspectos de BM
Calidad
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las
otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad. Puntos de vista:
*Calidad percibida por los clientes;
*Calidad relativa a normas;
*lo referente al desarrollo organizacional en base a
que tanto nos enfocamos en lo que hacemos.
Productividad
*El benchmarking de productividad es la búsqueda
de la excelencia en las áreas que controlan los
recursos de entrada, y la productividad puede ser
expresada por el volumen de producción y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
Tiempo
El estudio del tiempo simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes.
*Flujos más rápidos en ventas, administración,
producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia.
*El desarrollo de programas enfocados en el tiempo
han demostrado una habilidad espectacular para
recortar los tiempos de entrega.
Modelo de BM
*Realizar prácticas de benchmarking en aquellas
tareas clave que afectan profundamente tanto a la
satisfacción del cliente como a los costes de la
empresa.
*Definir claramente los factores críticos del éxito
(FCE).
*Realizar el BM en aquellos lugares en los que
mejores resultados se consigan
TIPOS
Benchmarking interno
*En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación.
*Una de las investigaciones de benchmarking más
fácil es comparar operaciones internas.
*Fácil acceso a los datos e información
*No existen problemas de confidencialidad.
*Los datos y la información pueden ser tan amplios
y completos como se desee.
*Puede ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.
Benchmarking competitivo
*Se lleva a cabo contra los competidores directos
de productos o servicios.
*Cualquier investigación de benchmarking debe
mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos.
*Puede ser difícil obtener información sobre las
operaciones de los competidores.
*Quizá sea imposible obtener información debido a
que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional
*No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos.
*Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes en industrias
disímiles.
*Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes
de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos.
*Es productivo, ya que fomenta en interés por la
investigación y los datos compartidos para
comprender las prácticas en otro lugar.
*Se pueden descubrir mejores prácticas que no se
implementan en la industria propia del
investigador.
Metodología de BM (Xerox)
Fase de Planeación
*Identificar que se va a someter a benchmarking.
*Identificar compañías comparables: depende del
tipo de benchmarking a realizar.
*Determinar el método para recopilar datos.
*Recopilar datos.
Fase de Análisis
*Determinar la brecha de desempeño actual:
-Brecha negativa.
-Operaciones en paridad.
-Brecha positiva.
*Proyectar los niveles de desempeño futuros .
Fase de Integración
*Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación.
*Establecer metas funcionales
Fase de Acción
*Desarrollar planes de acción.
*Implementar acciones específicas y supervisar el
progreso.
*Recalibrar los benchmarks.
Fase de Madurez
*Incorporar las mejores prácticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando así la
superioridad.
*Asegurar la continuidad del proceso.
Errores comunes del proceso de benchmarking
*Confundir el BM con participar en una encuesta.
*Olvidarse del servicio y la satisfacción del cliente.
*Confundir BM con investigación.
*Falta de alineamiento.
*No analizar profundamente los procesos internos.
*No investigar profundamente a los socios de BM.
*No tener un código de ética y un contrato
acordado con los socios de BM.
Conclusiones
*El proceso de benchmarking depende de los
factores que van a ser comparados o considerados
como críticos y de las empresas que se tomaran
para realizar el estudio.
*El benchmarking ayuda a las empresas no sólo a
alcanzar la paridad con los competidores, sino que
permite superarlos.
11.BENCHMARKING FINANCIERO
Consiste en compararse frente a:
(*lideres; *competidores; *grupos económicos)
¿Qué se compara?
(*Ventas y activos; *Rentabilidad; *Liquidez;
*Solvencia)
Análisis Financiero
*El análisis financiero de una empresa consiste en
el análisis e interpretación, a través de técnicas y
métodos especiales, de información económica y
financiera de una empresa proporcionada
básicamente por sus estados financieros.
*El análisis financiero se emplea para comparar,
estudiar e interpretar los datos presentados en las
diferentes operaciones de la empresa, para medir
los resultados alcanzados acorde con la planeación
previamente establecida y conocer la capacidad de
endeudamiento, rentabilidad, así como las
fortalezas y debilidades financieras de la empresa, y
poder tomar las decisiones adecuadas.
Interesados En Análisis Financiero
Gerencia: para evaluar su propia gestión, para
proponer la distribución de utilidades o dividendos.
Inversionistas: para determinar la distribución de
utilidades o dividendos, para evaluar la gestión y los
resultados, etc.
Acreedores: para proteger el crédito otorgado, para
saber si conceder crédito o nuevos préstamos.
Entidades gubernamentales: para determinar los
impuestos que la empresa debe pagar, para
controlar y supervisar a la empresa.
Estados Financieros
*Los estados financieros son documentos o
informes que permiten conocer la situación
financiera de una empresa, los recursos con los que
cuenta, los resultados que ha obtenido, la
rentabilidad que ha generado, las entradas y salidas
de efectivo que ha tenido, entre otros aspectos
financieros de ésta.
*Los estados financieros suelen tener la misma
estructura en todas las empresas debido a que
siguen principios y normas contables aceptadas
mundialmente; sin embargo, algunas de sus
partidas podrían variar dependiendo de la empresa,
aunque por lo general, son lo suficientemente
similares como para permitir comparar el
desempeño de una empresa con otra.
principales estados financieros
(*Balance general; *Estado de resultados; *Flujo de
caja. )
Balance General
*El balance general presenta la situación financiera
de la empresa a una fecha determinada.
*Debe elaborarse por lo menos una vez por año.
análisis de balance general
*El análisis de activos, pasivos y patrimonio de la
empresa permite determinar cuánto y dónde ha
invertido, cuánto de ese dinero proviene de los
acreedores y cuánto proviene de capital propio,
cuán eficientemente está utilizando sus activos, qué
tan bien está administrando sus pasivos, etc.
*Ofrece información a usuarios externos y es
fuente de información a gerentes y demás
ejecutivos de la empresa para la toma de decisiones
financieras.
Estado De Resultados
*También conocido como estado de ganancias y
pérdidas, el estado de resultados muestra
detalladamente los ingresos, los gastos y el
beneficio o pérdida que ha generado una empresa
durante un periodo de tiempo determinado.
análisis de estado de resultados
*Un estado de resultados se analiza con el fin de
determinar, por ejemplo, si la empresa está
generando suficientes ingresos, si está gastando
demasiado, si está generando utilidades, si está
gastando más de lo que gana, etc., y, en base a
dicho análisis, tomar decisiones.
Flujo De Caja
*Muestra los flujos de ingresos y egresos de
efectivo que ha tenido una empresa durante un
periodo de tiempo determinado; se calcula
restando las entradas y salidas de efectivo que
representan las actividades operativas de la
empresa.
análisis de flujo de caja
*Permite saber si la empresa tiene un déficit o un
excedente de efectivo y así, por ejemplo,
determinar cuánto puede comprar de mercadería,
si es posible que compre al contado o es necesario
o preferible que solicite crédito, si es posible que
pague deudas a su fecha de vencimiento o es
necesario que pida un refinanciamiento o un nuevo
financiamiento, etc.
métodos de análisis financiero
Un análisis financiero se puede dividir básicamente
en dos métodos:
1.Método De Análisis Vertical: cuando se analizan
las cuentas de los estados financieros de un solo
periodo (análisis de porcentajes integrales, método
de ratios).
2.Método De Análisis Horizontal: cuando se
comparan las cuentas de los estados financieros de
dos o más ejercicios, ya sea de una misma empresa
o de distintas (análisis de las variaciones, método
de tendencias).
Análisis De Porcentajes Integrales
Este análisis permite comparar una cuenta o partida
específica con respecto al total al que pertenece.
Análisis De Las Variaciones
*También conocido como método de aumentos y
disminuciones, consiste en comparar conceptos
homogéneos de estados financieros consecutivos.
Análisis De Las Tendencias
*Consiste en seleccionar un año como base,
asignarle el valor de 100% a todas las cuentas o
partidas de dicho año, y luego determinar los
porcentajes de tendencias para los demás años en
relación al año base.
Análisis De Razones Financieras
*Las razones financieras son comparaciones
numéricas que muestran las relaciones que
guardan entre sí las cifras de los estados
financieros, sirven como herramienta para evaluar
el desempeño financiero de un negocio y para
compararlo con el de otras empresas de la misma
industria.
*En la medida de lo posible, los datos contables de
diferentes compañías deben estandarizarse.
Clasificación De Razones Financieras
*Razones de rentabilidad: permiten evaluar el
desempeño de la empresa.
*Razones de liquidez: indican la capacidad que
tiene una empresa para satisfacer sus obligaciones
de corto plazo
*Razones de endeudamiento o solvencia: miden la
solvencia financiera de largo plazo con que cuenta
la empresa.
*Razones de gestión u operativos: permiten
evaluar el nivel de actividad de la empresa y la
eficacia con la cual utiliza sus recursos disponibles.
Apalancamiento
*Apalancamiento es el fenómeno que surge por el
hecho de la empresa incurrir en una serie de cargas
o erogaciones fijas, operativas y financieras, con el
fin de incrementar al máximo las utilidades de los
propietarios.
Clases De Apalancamiento
*Técnicamente se conocen dos clases de
apalancamiento:
- Apalancamiento Operativo.
- Apalancamiento Financiero.
*La combinación de estas dos apalancamientos se
le denomina apalancamiento total.
Apalancamiento Operativo
*Surge de la existencia de costos y gastos fijos de
operación y se define como la capacidad de la
empresa de utilizar dichas cargas fijas con el fin de
incrementar al máximo el efecto que un
incremento en las ventas puede tener sobre las
utilidades antes de impuestos e intereses (UAII).
*Es básicamente convertir costos variables en
costos fijos, logrando que a mayores rangos de
producción menor sea el costo por unidad
producida.
*La medida del apalancamiento operativo se
denomina “grado de apalancamiento operativo"
(GAO) o “grado de ventaja operativa" y muestra la
relación de cambio de las UAII frente a un cambio
determinado en las ventas y para un determinado
volumen de referencia.
Conclusiones Sobre GAO
*Cuando hay costos fijos siempre estará presente el
Apalancamiento Operativo, que se da en ambos
sentidos.
*El GAO, para que exista como tal, deberá ser
mayor que 1.
*El GAO es el reflejo del riesgo operativo de la
empresa.
*Es ventajoso tener un alto grado de GAO en
épocas de prosperidad económica. Lo contrario
ocurre cuando las perspectivas del negocio no son
muy claras.
*La medida del Apalancamiento Operativo, lo es
solamente para una determinada estructura de
costos y gastos de referencia. Si dicha estructura
cambia, también lo hace el GAO.
Apalancamiento Financiero
*Surge de la existencia de las cargas fijas financieras
que genera el endeudamiento y se define como la
capacidad de la empresa de utilizar dichas cargas
fijas con el fin de incrementar al máximo el efecto
que un incremento en la UAII puede tener sobre la
utilidad por acción (UPA).
*Acceder a capitales externos para aumentar la
producción con el fin de alcanzar una mayor
rentabilidad.
*La medida del apalancamiento se denomina
"grado de apalancamiento financiero" (GAF) o
"grado de ventaja financiera" y muestra la relación
de cambio de la UPA frente a un cambio
determinado en las UAII, siempre para un
determinado volumen de referencia
Conclusiones Sobre GAF
*Cuando hay costos fijos financieros siempre estará
presente el Apalancamiento Financiero, que se da
en ambos sentidos.
*El GAO debe ser mayor que 1 para que exista
apalancamiento financiero.
*La medida del Grado de Apalancamiento
Financiero da una idea del riesgo financiero en el
que incurre la empresa teniendo un determinado
nivel de endeudamiento.
*GAF es solamente para una determinada
estructura financiera y un determinado costo de la
deuda.
Apalancamiento Total
*El efecto de una variación en las ventas sobre la
utilidad por acción puede medirse simplemente
calculando el efecto combinado de ambos grados
de apalancamiento, que se denominará Grado de
Apalancamiento Total (GAT)
Conclusiones Sobre GAT
La utilidad de calcular el grado de apalancamiento
total es que permite determinar si el efecto final
sobre la UPA, es, en mayor o menor grado,
consecuencia del apalancamiento operativo o del
financiero, lo cual dependerá de la estructura de
costos y gastos fijos y de los gastos financieros, que
tenga la empresa.