11 Llevando el conocimiento a la excelencia del servicio INTRODUCCION Enel capitulo anterior hemos visto cémo se geners el conocimiento, Tal como se ha Parecido a una universidad perfects. Todo el mundo aprenderfa muchas cosas total- ‘mente intitiles. El problema 5 que no basta que los agentes se involucren en la solucisn de pro- bblemas para que la empress mejore. La soluciGa de cualquier tipo de problema aumen- {a el conocimiento, pero pesiblemente cs irrclevantc, a no ser que el problema sea irectamente relevante: para la mejora del servicio de la mixma. Pant ello, tenemos que proporcionar tna forma de enlazar el ciclo interno con el Servicio, para hacer llegar la actividad de solucién de problemas a la te de la empresa. Interesa que la generacién de conocimientos se transfiera al servicio, a Para clio, la empresa debe enfocar el esfuerzo de generacién de ideas y solucin de problemas hacia [a excelencia en el servicio. a fin de conseguir las prioridades enun- ‘Ciadas en la misién de la compafiia. Esto sélo se logra cuando la prioridad en la reso- Igualmente, en nuestro afin de no despenticiar ni un étomeo de Ia cnergia que se pro- duce en la organizaciGn, se hace necesario implantar mecanismos que aseguren que 29260 Del buen pensar'y mejor hacer todos los agentes perciben el resultado producido por su propia actividad de solucién de problemas sobre la competitividad de la empresa. Este mecanismo permitiré a los agentes de la empresa, observar y reflexionar acerca, tanto de los aciertos, como de los errores que se han producido como resultado del proceso de solucién de problemas y, como conse- cuencia, validarlos y aprender de ellos. El mecanismo que asegura que se produce este feed-back se llamard «el mecanismo de la importancia» o simplemente la «importancia». Este capitulo presenta los conceptos basicos que Tlevan desde la generacién de conocimiento a la obtencién de beneficios tangibles para la compafifa, a través de la relevancia y Ia importancia. ESQUEMA GENERAL {Como se realiza el enlace entre el ciclo interno y la competitividad de la empresa? En. principio la idea es sencilla, La competitividad de la empresa es el resultado de un ser- vicio diferencial. Este servicio se consigue a través de las operaciones de la empresa, que por definicién son las proveedoras del servicio. Cualquier mejora en las opera- ciones produciré una mejora en el servicio y, eventualmente, una mejora en la compe- titividad. ‘La competitividad mejora s6lo cuando los problemas resueltos conducen a mejo- ras en la estructura de las operaciones 0 en la forma en que éstas operan. Asi, expli- citando esta cadena causal, llegamos a que la relaci6n del conocimiento con la com- petitividad, que aparece en forma de lo que llamamos el ciclo externo 0 el ciclo de la competitividad. ‘La Figura 11.1 representa el ciclo externo y su unién con el ciclo interno. Vernos que el «salto» entre el ciclo interno y el extemo requiere una evaluacién a priori de la relevancia del problema a resolver. Esto exige relacionar la competitividad con el tipo de problemas que se resuelven cotidianamente. Major en RELEVANCIA Seesie ve Je 1 ee a ao nnovacién ‘Aprendizaje Based Sonosimientos “" IMPORTANCIA. Goneracién de ideas Figura 11.1. Elciclo extemo.Llevando el conocimiento a la excelencia del servicio 261 Cuadro 11.1. Un ejemplo de falta de mecanismos de relevancia Uno de los autores trabaj6 unos afios para una empresa especializada en la fabricacién de productos aeronduticos. La empresa tenia una secci6n de procesado mecénico que fabricaba piezas en titanio para aviones de combate. Por razones ignotas, los diseiia- dores de piezas de titanio realizaban esfuerzos denodados para especificar unas tole- rancias extremadamente bajas. Las piezas que se mecanizaban en la empresa tenfan especificaciones tan ajustadas que la dilataciOn de las méquinas herramientas producfan efectos. Las maquinas empezaban su jomada de trabajo a una temperatura, pero a ‘medida que avanzaba el dfa, la temperatura de la nave, y de la propia méquina, cam- biaba. La bancada de la maquina se dilataba, y el resultado era un mayor nimero de defectos, Para evitarlo, la empresa instal6 unos cubiculos de cristal con aire acondi- cionado, parecidos a oficinas acristaladas, alrededor de las méquinas eriticas en el proceso. De esta forma, la maquina tenfa aire acondicionado sin necesidad de acondi- Cionar la gran nave en la que se hallaban todas las méquinas herramientas y que, como toda nave industrial que se precie, tenia fugas considerables. Una vez, cuando el suso- dicho autor paseaba con el director general de la empresa por la nave de mecanizado, observé que una de las méquinas tenfa la puerta de su cubjculo abierta de par en par. Obviamente esto reducfa a cero el efecto del (costoso) acondicionamiento de aire. Se regunt6 al encargado, que se sorprendi también de la situaci6n, Finalmente, el ope- rario de la méquina manifest6 que la habia abierto él, porque tenia claustrofobia, y no 4 podia trabajar en un recinto cerrado de pequefias dimensiones. El operario no era consciente de que esto fuera un problema, y pensaba que en vez de molestar al capataz ‘con reasignaciones de trabajo, valfa la pena actuar inmediatamente resolviendo el pro- bblema. ¥ abrié Ia puerta. Esta situacién pone de manifesto que la percepcidn de ta rele- ‘vancia en decisiones individuales es de todo menos automiética. La empresa debia hhaber difuundido entre los implicados las razones de la instalacién de aire acondiciona- do, y los problemas que podrian derivarse de alteraciones en la temperatura. De esta forma nuestro hombre hubiera sabido que la apertura de la puerta resolvia el problema exactamente en el sentido erréneo. CONDICIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CICLOS La funcién de los ciclos, es, interna y externa, la competitividad sostenida a largo plazo. Este mecanisino tiene importantes implicaciones. Por ejemplo, segin nuestro modelo, luna empresa que empieza siendo més competitiva que otra continuard siéndolo, siem- pre que: — Su base de conocimientos esté formada por conocimientos relevantes y sea mayor que la existente en la empresa dominada. — Sepa cémo mantener funcionando ambos ciclos de forma igualmente eficaz. Estas relaciones no son autométicas y, sin control, tienen muchas probabilidades de fracasar, Para que el ciclo intemo pueda funcionar adecuadamente no basta incidir sobre sus tes variables. Hay condiciones que inhiben su funcionamiento.262 Del buen pensar y mejor hacer 1. Problemas como oportunidad de aprendizaje. Para que el ciclo funcione y haya actividad de soluci6n de problemas, la organizacién debe encontrar pro- blemas. Esto que parece una trivialidad no es siempre asf. Hay organizaciones ‘que no encuentran problemas, ya que su estilo organizativo inhibe esta activi- dad. Demos dos ejemplos: a) Organizaciones que encuentran culpables. Cuando la cultura organizativa es tal que siempre que se encuentra un problema, se procede inmediatamente a sefialar un culpable” de Ta existencia del mismo, el descubrimiento de pro- blemas se inhibe grandemente. El que percibe un problema pasa cuidado- samente por su lado, procurando evitar la polvareda, para que lo encuentre otro, que cargue con la responsabilidad. b) Burocracias. Las burocracias no resuelven problemas, simplemente realizan procedimientos. Una burocracia esté normalmente obsesionada por la situa~ ci6n contraria, por evitar que aparezcan problemas que superen los proce- dimientos existentes, y que obliguen a una verdadera actividad de solucién de problemas. Algunas administraciones piiblicas son bonitos ejemplos de este tipo de organizaciones. 2. Impedimentos a la creatividad. Para que la creatividad se desarrolle, la orga- nizacién debe dar importancia al pensamiento independiente de sus agentes. ‘Toda estructura que concentre la capacidad de decisién en un nivel, y relegue los niveles inferiores a la tinica tarea de implementacién, t{picamente tiene problemas para promover la creatividad. A menudo se trata simplemente de un problema de confianza por parte de los empleados. Aunque la organiza- cién lance mensajes formales de que espera creatividad de todos, el mensaje informal suele entenderse como «yo pongo las ideas y tt trabajas». Otra forma de acabar con la creatividad es aplaudir las ideas pero no aplicar las soluciones propuestas. Muchas organizaciones tienen buzones de sugerencias y premios a las mismas. Algunas implantan las sugerencias inmediatamente y cumplen rigurosamente los acuerdos en cuanto a premios. Otras simple- ‘mente procesan los resultados y nunca hay seftales de que se hayan implan- tado las sugerencias. Estas organizaciones terminan no recibiendo ninguna sugerencia. 3. Problemas relacionados con la innovacién. Se trata normalmente de impedi- mentos en la implantaciGn de ideas aceptadas. A menudo se originan en la falta de aceptacién de soluciones que tengan origen en la persona responsable de la implantacién, Otras veces aparecen porque la organizacién es incapaz de apo- yar la capacidad individual de asumir retos, abandonando las personas a sus propias limitaciones. "Bn muchas organizaciones se pasan el muerto unos a otros, o Jo guardan en un armario para que 10 . La hipotesis basica de partida para el estudio de la relevancia es la hipotesis del egotsmo racional?, Esta supone que el ser humano siempre toma la aecién que cree que es mejor para él, valoréndola de acuerdo con su propia percepcién de la acciGn y de sus resultados, presentes y futuros, tanto para él como para otros, en un horizonte que el propio actor determina libremente. iCémo lograr, entonces, que el agente incorpore en su proceso de decisién los cri- terios adecuados para unificar su acci6n con la misién de la compaiifa y, como conse- cuencia, logre aumentar la satisfacci6n del cliente? fraduccién de los autores. Verbatim dice: «other things being equal, the greater the contextual effet, the greater the relevance, and other things being equal te smaller the processing effort the greater the relevances. Nos hemos rferido a esta hipétesis varias veces alo largo del libro, en contextos diferentes pero en todos los casos se trata del mismo fendmeno.Llevando el conocimiento a ia excelencia del servicio 265 Desde un punto de vista de motivacién, la relevancia debe poner en marcha un mecanismo de transmisién de satisfacciones. Es decir, e] agente debe incorporar a sus ctiterios de decisién la satisfaccién que otro agente, en nuestro caso el cliente final, deriva de los resultados de su proceso de solucién de problemas. Formulada de esta forma la relevancia es demasiado grandiosa para nuestro modesto propésito. Para domefiarla vamos a restringir nuestra relevancia (ahora algo més degenerada), a los componentes racionales de la situacién. ‘Cuando Ja persona ha experimentado el efecto de sus acciones con anterioridad y tiene experiencia directas idénticas al problema de accién en curso, esta en condicio- nes de anticipar la satisfaccién que le producirs una determinada accién y, por tanto, de tenerla en cuenta en su proceso de decisién. Pero las acciones de las personas con efec- to sobre la competitividad de la empresa, raramente son repetitivas. En efecto, si van a producir aprendizaje, y por definicién, su efecto no puede haberse experimentado antes. Por tanto, una forma en que el individuo puede tener en cuenta el efecto de sus acciones es por la via racional, por lo que se conoce (véase Capitulo 2) como conoci- miento abstracto, que dota a los agentes de mecanismos predictivos. La gesti6n de la relevancia debe, pues, proporcionar a los individuos la capacidad racional de predecir el resultado de sus acciones, antes de que éstas se ejecuten. Luego la motivaci6n le hard tomar 0 no la accién, Si, por ejemplo, el individuo no pre- dice c6mo su accién individual disminuye el beneficio de todos, incluido el de él mismo, el debate a nivel individual se reduce a una pobre cuestiGn de credibilidad per- sonal: «porque yo creo que debes dejar de hacer lo que estas haciendo». A este nivel, la sintonfa entre el individuo y la empresa raramente se produce. Una vez comprendida la racionalidad de la situacién, el agente puede elegir no hacer Jo que el proceso légico recomienda, Pero esto es un problema de comportamiento humano y motivacién, que queda fuera del alcance de este libro. * EL DISENO DEL SISTEMA DE LA RELEVANCIA La tinica forma en que Ia empresa puede lograr que las decisiones individuales tengan ‘un componente racional consistente con (contribuyendo al logro de) la misién global, es creando un entorno en el que las acciones, adecuadas para el logro de la satisfaccion Colectiva, sean a su vez las més racionales (con racionalidad limitada) para el individuo. Para ello el individuo debe: — Tener la posibitidad de enfocar los problemas con el punto de vista de la com- Petitividad global de la empresa, introduciendo las premisas adecuadas en su ‘TMS. — Aprovechar las oportunidades que se le presentan para el aprendizaje propio, especialmente aprendizaje sobre su impacto en los demds agentes, con una posible contribuci6n a la base de conocimientos global. Una forma simple de lograr el primer punto es asignar a cada uno de los agentes objetivos explicitos, que se deducen por especializacién a su entomo de la misién de la empresa. Sila empresa tiene implantada una direccién por objetivos, es posible que lo266 Del buen pensar y mejor hacer Ginico que deba hacerse es descender los objetivos hasta los niveles operativos. Pero para prosperar més alld de esta fase inicial, se requieren planteamientos més sofistica- dos. Para presentarlos detengémonos en un ejemplo. El trabajo de un operario en un taller de chapa requiete que entienda la realidad del taller, cOmo funciona, qué se espera de su trabajo, qué herramientas puede usar y cual es su efecto, etc. El conoci- miento que el operario trae con él, su experiencia previa, su formacién, etc., son pro- bablemente adecuados para la comprensiGn de una parte de la estructura que encuentra nel taller. Una parte de este conocimiento tiene estructura l6gica; otra es puramente experiencia o habilidad. Para que el operario pueda anticipar por la vfa racional las consecuencias de sus actos, es necesario que comprenda més profundamente la estructura del taller en el que se halla. Es decir, debe establecer un modelo del entorno, un modelo de cémo su mundo funciona. Todo soldador experimentado tiene una idea de la temperatura de la llama de su soplete en funci6n del color deta misma, y lo leva consigo a cualquier taller. Pero en un taller determinado, hay otras cuestiones importantes que precisar: ‘c6mo son los materiales que se trabajan alli, qué caracteristicas tiene el producto al que pertenecen, cémo es el cliente y qué quiere, cémo son los compaiieros y cémo se com- portan, cOmo es el encargado, qué se valora en la empresa, etc. En su accién dentro del taller, el agente acumulard observaciones que eventual- mente interpretard. Todo el mundo acumula observaciones, pero no todo el mundo es un observador inteligente. A menudo se pueden producir fallos de percepcién en fun- cién de estados emocionales, perceptivos, etc. Por ello, nuestro agente deberd tener ele- mentos de observaci6n, de comparacién y de interaccién con el funcionamiento del taller, instrumentos para medir (objetivar y racionalizar) la realidad. Por ejemplo, quizé le sean ttiles pirémetros para poder medir si la temperatura de a lama del soplete es la adecuada 0 no. ¥ esto se refiere tnicamente a Ia observaci6n de los fenémenos més sencillos, de interaccién con objetos estables, no con agentes que aprenden 0 con personas. En estos tiltimos casos, la observaci6n es mucho mas delicada, porque la propia presencia del agente observador influye en los resultados del fenémeno y, por tanto, la observacin depende del estado interno del observador. Se necesitan instrumentos y conocimiento para realizar adecuadamente tanto la observacién, como la interpretacién de los resultados. El agente debe actuar sobre su mundo, debe poder considerar acciones de dife- rentes tipos que interaccionan con él. Qué acciones son posibles, deseables 0 reco- mendables, depende de nuevo de su relacién con el resto del entorno. Para poder tomar acciones, el agente debe entender cul es el mbito de acciones dentro del que puede elegir, qué acciones se esperan de él y cudl es el efecto que éstas producirén en el entomno. {Puede cambiar la forma de soidar? Entre qué limites esta autorizado a hacerlo por las especificaciones del producto? ;Y el grueso de la chapa? Hemos, pues, identificado tres elementos basicos para lograr la sintonfa del indi- viduo con el entomno y asf lograr la relevancia de sus acciones. En primer lugar, es pre- ciso que el individuo se forme una idea del funcionamiento del entorno que le permi- ta predecir y/o anticipar su comportamiento ante un determinado evento. En segundo lugar, el individuo debe tener elementos de medicién y diagndstico que le ayuden en su interacci6n con el mundo. Finalmente, el agente no acta aislado. En las operaciones,Levando el conocimiento ala excelencia del servicio 267 algunas decenas, si no cientos 0 miles, de agentes realizan acciones con propésitos locales de mejora..La accién de los agentes debe coordinarse a través de un entendi- miento de la légica de las acciones propias, que incluye tanto condiciones de factibi- lidad como criterios y relaciones con las acciones ajenas. Como consecuencia de lo anterior afirmamos que las siguientes condiciones son necesarias para la relevancia: — Poseer una teoria de expectativas consistente con el funcionamiento del entorno. — Tener herramientas de observaci6n y diagnéstico de la realidad. — Compartir y comprender una l6gica de la accién. Para que el sistema funcione la empresa debe instaurar en todos sus participantes mecanismos que les ayuden a conseguir tales fines. Para ello, se deben desarrollar acciones sistematicas concretas para anticipar, detectar y actuar (ADA). Estos tres aspectos constituyen el nticleo basico en el que asienta el sistema de la relevancia. El esquema general de sus relaciones se muestra en la Figura 11.2. Como puede obser- varse hay una relaciGn de realimentaci6n, o feed-back que liga las tres funciones ADA. La teorfa de las expectativas determina la forma en que el agente entiende el mundo, el test le permite validar sus percepciones con hechos y la logica de la accién Je determina el contexto de accién, Estas tres funciones ADA, por supuesto estan relacionadas con el mecanismo de solucién de problemas presentado en el Capitulo 1. La teorfa de las expectativas supo- ne el dominio del contexto Igico de causalidad, en el que los procesos deductivos del individuo pueden funcionar para, en todo momento, hacer el mejor uso posible del Conocimiento existente en la determinaci6n de transformaciones y criterios. La légica de la acci6n identifica la forma en que las diferentes transformaciones pueden mane- arse, incluyendo, de forma importante, las heurfsticas de acciGn, las reglas que deter- ‘minan el uso de ciertos operadores. Para obtener un modelo del mundo que aporte las expectativas que permiten la ope- raci6n de la relevancia podemos apelar al conocimiento racional, fundamentalmente al conocimiento cientifico. Pero son posibles e importantes otros tipos de conocimiento, cuya estructura no es tan légica como los cientificos. En este iltimo caso (véase Cua- Figura 11.2, El esquema del sistema de la relevancia.268 Del buen pensar y mejor hacer Cuadro 11.3. Un modelo no cientifico PSICOLOGIA POPULAR (FOLK) ‘La mayorfa de personas poseen modelos parciales del mundo, que contienen relaciones importantes para la anticipacién de comportamientos. Aunque la potencia de estos ‘modelos es menor que la de sus contrapartidas cientificas, tienen la ventaja de su dis- ponibilidad y generalidad. En la cultura occidental, la mayoria de los humanos posee- ‘mos un esquema intuitivo, o natural, que carece de una base cientifica sslida, pero que utilizamos con gran frecuencia para explicar el comportamiento de otros humanos. Este modelo conceptual, que algunos llaman psicologia Folk, descansa en una serie de categorias y relaciones que anticipan los resultados de nuestras interacciones con otros humanos. Un ejemplo simple lo proporciona un razonamiento como el que sigue: «Juan ¢s un buen chico. Cuesta mucho que se ofenda. En el manejo del almacén hha metido la pata y habré que decfrselo. Sin embargo, a Juan no le gusta que le Ilamen la atencién sobre aquellas cosas en las que se cree experto. Y una de ellas es el manejo del almacén. De manera que si se lo decimos directamente, se va a molestar y eso le desmotivaré. Hagimoslo indirectamente. Que vea el mismo en qué se ha equi- voeado.» Como el lector puede ver ficilmente, muchas de las categorias no corresponden a conocimiento cientifico. ;Qué es un «buen chico» ;Cudles son sus propiedades? {Qué quiere decir «meter la pata»? {Por qué se va a «molestar»? Y as{ muchas més, Esta ambigedad, irracionalidad o racionalidad limitada, es Io que desata discusiones sobre Ja forma de actuar en casos personales. Sin embargo este modelo es titil, muy usado y relativamente consistente, El problema no es tanto su eliminacién, sino su fandamento acional y uso légico. Esto se puede lograr proporcionando instramentos adecuados para apoyarlo. dro 11.3) la labor del facilitador, del directivo, es proporcionar al individuo las herra- mientas necesarias para explotar a fondo el modelo existente, asegurando por lo menos Ja consistencia de los resultados con las hip6tesis intra e inter personales. Para lograr este objetivo, aportar aspectos Iégicos y de consistencia en un mode- Jo, las empresas han usado (probablemente sin saberlo) herramientas variopintas. La ‘mayorfa han sido encontradas en un anaquel dentro del movimiento de la calidad. En Ja calidad encontramos herramientas para ayudar a Ja coherencia y a la I6gica, como por ejemplo matrices de prioridades y diagramas de érbol [Brassard]. Ninguna de ellas afiade casi nada al modelo bésico. Simplemente, son ayudas para asegurar la obtencién de resultados acorde con las hip6tesis. En cuanto a la funcién de test, debemos proveemnos de herramientas de observacién ‘adecuadas, que permitan distinguir hechos de opiniones. Este principio de la medicisn es clave en todo conocimiento cientifico y ha sido adoptado también por la calidad. «Mide todo lo que puedas medir, y sino posible, hazlo medible» en palabras de Galileo Gali- lei, Por supuesto, hay una tradici6n notable en el desarrollo y uso de herramientas de medida. Pero también hay conocimiento avanzado que trata del uso de la medicién para inducir propiedades ocultas, tal como sucede con la estadistica. Las herramientas bisicas de la estadistica son idéneas para diagnosticar y detectar los errores.Llevando el conocimiento a la excelencia del servicio 269 Cuadro 11.4. Actitudes ante la medicion DOS ACTITUDES ANTE LA MEDICION NO os fiéis de las palabras porque las palabras se las Heva el viento. NO os figis de los libros porque son palabras escritas. NO os fis de las mujeres porque son maquinas de decir palabras... Hechos, s6lo hechos! (Santiago Rusinyol, L’Auca del Senyor Esteve.) Las personas mayores aman las cifras. Cuando les hablas de un nuevo amigo nunca ‘0 preguntan sobre lo esencial.(..) Siempre preguntan: {Qué edad tiene? ;Cuantos her- ‘manos tiene? {Cuénto pesa? {Cudnto gana su padre? Y s6lo entonces creen conocerlo. (..) Pero, con toda seguridad, nosotros, que comprendemos la vida, jnos burlamos de los, nimeros! (Antoine de Saint-Exupery. Le Petit Prince.) Donde hay mayores problemas para encontrar herramientas es en la teoria de la accion. Quizé, el mejor planteamiento de este tema se encuentra aplicando las ideas sobre el sistema de resolucién de conflictos del Capitulo 6. Tipicamente, la logica de la accién se enuncia por medio de un sistema de reglas, de premisas que deben incorpo- ratse al TMS de cada decisor. A partir de este momento, el decisor las debe hacer stryas para incorporarlas a su razonamiento, Es notable que puedan ponerse en correspondencia los tres mecanismos especi- ficados, con los tres tipos de conocimiento funcional. La teoria de las expectativas exige la existencia de conocimientos de dominio, especialmente ontologias, conoci- mientos sobre objetos que pueblan el mundo inmediato del agente y de las relaciones entre los mismos. La funcién de test o de observacién, requiere conocimientos de pro- ces0, conocimientos sobre cémo proceder y cémo interpretar los resultados. La l6gi- ca de la accién exige la posesién por parte del agente de conocimientos de inferencia. Esta correspondencia guia la incorporacién de herramientas al sistema de la rele- vancia. La Figura 11.3, muestra algunas de las herramientas clésicas de la calidad asocia- das a los diferentes componentes del sistema de la relevancia. No nos extendemos en la descripci6n de estas técnicas, que el lector puede consultar en cualquier tratado de cali- dad‘. Sin embargo, las herramientas aisladas no conducen a ningtin resultado sin el modelo conceptual subyacente. Quiz por esta raz6n, muchas de las implantaciones de calidad terminan siendo puros accidentes, sin llegar nunca a convertirse en un sistema integrado de mejora. LA IMPORTANCIA. En secciones anteriores, hemos definido la importancia como el mecanismo que mues- tra al decisor el efecto que su soluci6n de problemas ha tenido sobre la ventaja com- * Véase [Brassard]. El peril de conocimientos se encuentra explicado en el anexo de este capitulo,270 Del buen pensar y mejor hacer cere ey Se ra one eet ees peti Figura 11.3. Herramientas para la relevancia, tiva de la Compaiiia. Por ello, debe tratar con un tema fundamental: ;eémo se convierte la informacién obtenida de las observaciones en aprendizaje para la accion? Esta cuestién requiere la especificacién de la forma en que el conocimiento se puede trans isformar por parte del sujeto que lo posee, para producir nuevos componentes del mismo. En cierto sentido, éste es el proceso inverso de la creatividad. Ahora no debe- ‘mos obtener un resultado nuevo a partir de conocimiento viejo, sino conocimiento ‘nuevo a partir de resultados observades. Holland [Holland] y otros autores de la ciencia cognoscitiva, han propuesto las siguientes fases para la importancia: + Previsjén del resultado 0 establecimiento de expectativas inciertas a partir del conocimiento existente. partir de su TMS, y por la aplicaci6n de las reglas con- tenidas en él, se Iega a una previsién del resultado. Esta previsién leva asocia- a una valoraci6n de la sorpresa potencial de los resultados posibles. + Obtencién de la nueva informacién. Debe adquirirse usando las técnicas ade- cuadas para compararla, més adelante, con la previsién. La previsién cuantita- tiva, por ejemplo, exige la medicién de resultados. En esta fase, el individuo debe saber observar, ya que una observaci6n incompleta reduce Ia capacidad posterior de aprendizaje. ‘+ Comparacién entre lo observado y lo esperado. Este proceso requiere la pre- sencia simulténea de ambos componentes, observado y esperado. Por tanto, el agente debe disponer de mecanismos de recuerdo que le hagan presente la pre- visi6n en el momento de observacién. Esta presencia es miiltiple, debido a laLevando el conocimiento a ta excelencia del servicio 271 posibilidad de avenidas de explicacién parcialmente contradictorias. La resolu- cién de la paradoja exige identificar las reglas y mecanismos que produjeron Ia prediccién y asignarles una responsabilidad en el resultado. Aqui, un andlisis, causa-efecto puede ser la herramienta adecuada, aunque no siempre la basque- da de causas es sencilla. « Reestructuraci6n de reglas 0 del marco. Pot supuesto, las reglas que han pro- ducido resultados coherentes con Ja observacién deben salir reforzadas de este proceso, y las que han fallado, deben penalizarse. El agente revisa, por la obser- vacién del papel jugado por cada marco, el peso y, por tanto, la prioridad de uso de una regla. Esto influird en la forma en que las reglas se usardn en posteriores dedueciones por el agente. ‘© Creacién de nuevas reglas o induccién. De los resultados se producen nuevas reglas, quizé por un proceso de colapso de reglas con similares resultados y su reinterpretacion en un contexto més general, lo que da origen a nuevos marcos que se han «inducido» de la observacién. Esta generacién de reglas, est guiada por la relaci6n entre las previsiones y los resultados. Por tanto, la importancia no tinicamente debe transmitir los resultados operacio- nales de las acciones, sino el resultado completo de las mismas, incluyendo los aspec- tos emocionales, de aprendizaje e interpersonales. En las operaciones de servicio es a menudo sencillo transmitir la importancia a sus destinatarios. El propio cliente se halla en contacto con una gran parte del proceso y, el agente puede observar de primera mano, si sabe y quiere, los resultados de todo tipo que se producen con su accién. Si una azafata derrama un vaso de limonada encima de un cliente, la reaccién de éste es inmediata a la accién, En las empresas industriales, la transmisién de la importancia puede ser mucho mas complicada, porque la factorfa puede estar més «acolchada», y las informaciones tienen que saltar barreras en su camni- no al agente. Para que la importancia funcione provechosamente, debe contribuir al aprendiza- Je. Notese la relacién entre el mecanismo de aprendizaje y los aspectos incluidos en los puntos anteriores, Para cada mecanismo de aprendizaje, la informacién que llega al agente debe ser la adecuada para que pueda producirse el fenémeno. En conereto, podemos distinguir los siguientes tipos de reaccién al estimulo que representan los resultados. * Resolucién de paradojas. La tesoluci6n de una contradiccién aparente entre Jo observado y lo previsto. Requiere la presencia de conocimiento abstracto para crear el modelo mental de Ia situacién. Requiere también, procedimientos de investigaci6n que permitan penetrar en las razones del porque del resultado. Para este tipo de reaccién se requiere poder acceder a replicaciones del fenémeno observado, virtuales o reales. * Falta de alternativas. En esta reacci6n el agente constata que no se han dado las aeciones que hayan resuelto el problema. Esto debe llevar al decisor a la conside- racién de nuevas alternativas, obteniendo més informacién y comprensién del modelo que relaciona causas con resultados. En este tipo de aprendizaje es impor- tante el acceso a experiencias previas y/o el consejo de agentes experimentados.272 Del buen pensar y mejor hacer « Induccién. La deteccién de varias situaciones similares debe Hevar ala aparicién de objetos mentales que no existian con anterioridad. La induccién exige la presencia simulténea de los objetos que deben participar en el proceso. Por tanto, el individuo debe disponer de situaciones similares con las que poder rea- lizar la sintesis. * Generalizacién. ExtracciGn de elementos que se aplican a clases de objetos de os que lo observado es un caso particular. Para este proceso es importante dis- poner de jerarquias de objetos sobre los que se pueda generalizar. El aprendizaje de un agente debe Mevar al aprendizaje de todos los agentes de la organizacién, al aprendizaje colectivo. La importancia no es un mecanismo para el individuo, sino para buscar la sinergia entre todos los aprendizajes que se realizan coti- dianamente, Para ello, la empresa debe instaurar sistemas que provean una fluida canalizacién de la experiencia y aprendizaje individual para convertirlos en colectivos. * EL DISENO DEL SISTEMA DE LA IMPORTANCIA El disefio del sistema de la importancia se centra en la provision de mecanismos para el feedback y aprendizaje, estd compuesto por las siguientes funciones: 1, Captura de la realidad. 2. Redireccionar al origen, dirigiéndola a los decisores implicados. 3. Diagnéstico 0 comparacién entre lo observado y lo esperado. 4. Mecanismos de obtencién del aprendizaje. La Figura 11.4 representa las cuatro funciones del disefio del sistema de la importancia Captura dela realidad Mecanismos ‘Comparacién de entre aprendizaje ‘observado /esperado ‘Mecanismos redireccionamiento Figura 11.4, Las cuatro funciones del sistema de importancia.Llevando el conocimiento ala excelencia del servicio 273 1. Captura de la realidad El primer paso es la captura de informacién sobre la realidad que est ocurriendo, El intento de capturar datos sobre todos los aspectos de la realidad que puedan interesar a Jos agentes de una empresa es una tarea ardua e instil. De hecho, las personas capturan la realidad en sensaciones mas 0 menos dificiles de comunicar, que cuando se forma- Jizan suelen adquirir el aspecto de comunicados o informes escritos o verbales’, En definitiva, frases en un determinado lenguaj El Enfasis reciente en los sistemas de gestién de contenidos, se produce por la abundancia de informaciones relevantes que no tienen las caracterfsticas adecuadas para ser fécilmente accesibles. Un informe escrito s6lo puede ser accedido como tal, y @ menudo es dificil de encontrar, entre la montafia de comunicaciones escritas, aquellos documentos significativos para una determinada situacién. Una de las formas de organizar el flujo de la importancia es por los momentos de la verdad. Una interacci6n en un momento de la verdad tiene lugar entre dos agentes: el cliente y el agente responsable de proporcionar una parte del servicio. Por tanto, cada interacci6n tiene dos componentes: la percepcién del cliente y la percepcién del agente. El diagndstico debe contar con estas dos versiones del momento de la verdad, pues cada una de ellas proporciona la visiGn particular de uno de los dos protagonistas de la interaccién. Para diagnosticar la percepcién del cliente y del agente, existen herramientas como cuestionatios, evaluaciones post- servicio, paneles de clientes, test estadisticos. Los tratados de calidad [Juran] y de estudios del mercado proporcionan gran cantidad de procedimientos para esta labor. Diagnosticada la realidad hay que clasificar la interacci6n. Es necesario que cada interaccién se asocie con una noci6n de éxito o fracaso de la misma. Este juicio debe basarse en la mejor informacién objetiva disponible sobre la interaccién. 2, Redireccionar a origen Una vez obtenida Ia informacién hay que redireccionarla a las unidades originado- ras, En muchas empresas las reclamaciones sdlo se tratan como eventos de atencién, es decir, se trata de solucionar el problema que representan y una vez resuelto el problema se olvida el incidente. Esto inhibe el aprendizaje. Las reclamaciones deben capturarse y redireccionarse en la empresa por un mecanismo que las haga llegar a la persona que pueda tomar acciones correctoras sobre las causas que las originaron, Algunas formas tipicas de redireccionado que se pueden considerar son: * Ladificultad en el manejo de est tipo de informacién es notable, pero sin embargo esta informacién suele ser muy rica en matices y analizada convenientemente, proporciona informaciones muy importantes sobre el sistema, Su proceso mecanizado debe esperar el desarrollo de téenicasfiables de anlisis de con- tenido y extraccin de significado. No parece ficil que estos aspectos estén disponibles a corto plazo, si hay (que ju2ger por la falta de éxito en los proyectos emprendidos.274 Del buen pensar y mejor hacer Cuadro 11.5. Un caso de implantacién de importancia UN CASO DE IMPORTANCIA Una compafia farmacéutica estaba organizada por unidades operativas, correspon- dientes a grupos de enfermedades para las que la empresa disponia de medicamentos. ‘Cada unidad tena unos servicios comunes, representados por un pequeiio grupo de téc- nicos (médicos, farmacéuticos, biélogos,..), que trataban los temas comunes y que dis- ibufan a los operativos los conocimientos necesarios. Por otra parte los operativos visitaban a los presuntos clientes y observaban sus necesidades. Los operativos lleva- ban la gestién comercial con los clientes. Acumulaban una gran cantidad de expe- riencia de primera mano sobre el cliente que no era fécil de sistematizar. Tipicamente cada operativo informaba al jefe de su unidad de los resultados de sus visitas, de acuerdo con su propia percepcién de la importancia de la situacién y de las observa- ciones. Esto hacfa que la estandarizaci6n de la informacién fuera muy baja, Cada visitador reportaba sus visitas de acuerdo con su propia teorfa de la situaci6n, sus cri- terios y demas componentes de su visién de la realidad. El sistema de reporte més habitual era el correo electrénico. Cuando un técnico querfa saber cul habia sido el resultado de determinado programa de accién, debia recuperar todos los correos elec- teénicos que trataban el tema y hacerse una idea global a través de su lectura, La ‘empresa acometi la racionalizaciGn de 1a importancia desde dos frentes. En primer lugar, se estableci6 una tipologfa clara de momentos de la verdad. Los visitadores debi- an dar prioridad a reportar Ios resultados de los diferentes momentos de la verdad, En segundo lugar, se cre6 un sistema de archivo de correos eleetrénicos en los que éstos se clasificaban de acuerdo con una serie de criterios. De hecho, los propios visitadores subrayaban en sus corteos electrénicos, usando colores, las frases clave, que estaban asociadas a temas por un c6digo de color. El resultado se utiliz6 para elaborar un sis- tema informético que obtenfa la documentacién relevante, indexada por tema y ‘momento de la verdad. De acuerdo con la empresa, el sistema proporcioné a los equipos un grado de seguimiento de las acciones comerciales que no se hubiera alcanzado por otros métodos iis tradicionales, incluyendo los sistemas comerciales CRM disponibles en aquel ‘momento. © Informacién por excepcién, Cada evento tiene una indicacién de gravedad aso- cada, y los eventos se pasan a una unidad en la medida en que éstos superen un valor critico. Este sistema es adecuado cuando las relaciones entre unidades ope- rativas son de jerarquia. ‘+ Informacién por peticién. Cada unidad prepara informacién sélo en la medida que otra unidad la pide. Esta técnica debe complementarse con algiin otro meca- nismo que asegure que se pasa toda la informaci6n relevante. + Informacién por origen. Cada origen recibe toda la informacién sobre determi- nados eventos, seleccionados por el origen. « Informacién resumen por perfiles, Se trata de agregar la informaci6n obtenida de acuerdo con unos perfiles de deseos de cada unidad. « Sintesis estadistica. Obtencién de indicadores numéricos de resumen de toda la informaci6n que se distribuyen con regularidad.Llevando el conocimiento ala excelencia del servicio 275 sgndstico de la realidad El agente debe comprender e interiorizar el fen6meno observado. El objetivo es alterar la teoria de las expectativas para entender por qué ha sucedido lo observado, y cual ha sido el mecanismo que ha ligado la decisién con el resultado. Una forma de proceder es. que el responsable de la interacci6n realice un andlisis causa-efecto de la misma, qui- zés usando un diagrama de Ishikawa u otra técnica parecida. 4. Mecanismos de aprendizaje En esta tiltima fase, el agente debe utilizar su conocimiento del modelo causal de la interacci6n para la propuesta de acciones, que impidan una nueva realizacién del resultado (si éste es negativo) o aseguran el mismo (si es positivo). Para conseguir el aprendizaje proponemos el uso de: + Bancos de modelos: Teor‘as del mundo relacionadas con el entomo objeto de experimentacién. Formalizables en forma de bibliotecas, servicios de docu- mentaci6n, etc. + Bancos de experiencias: Case Base Reasoning (CRB). Esta técnica se tratar con mayor detalle en el Capitulo 13, pero consiste en la utilizacién de bases de datos de casos o experiencias, accesibles por analogfa con la siluaciGn que se desea analizar. De esta forma, se pueden obtener situaciones andlogas, que muestran alternativas de accién posibles y ofrecen explicaciones para los resul- tados observados. ‘+ Elementos de experimentacién: Simulacién, Para la experimentaci6n en los «casos en que es necesaria, se puede apelar a la interacci6n con mundos simula- dos. Estas técnicas, confinadas en un tiempo al andlisis de modelos abstractos, han alcanzado un notable grado de sofisticacién proporcionando la posibilidad de interaccionar con mundos virtuales de gran realismo y detalle. + Proveedores de retroalimentacién: Grupos 0 personas que interaccionan con los agentes para proporcionarles la oportunidad de observar los efectos de su comportamiento. En los afios setenta se popularizaron estas ideas en factor humano (por ejemplo los T-groups). Pero su agresividad se demostré dema- siallo elevada y las consecuencias de su utilizacién poco acotadas. Como con- secuencia se desarrollaron nuevos formatos menos agresivos tales como los 6rganos de asesoria y consejo, los grupos de entrenamiento, etc. + Referencias competitivas («Benchmarking»): Informacién acerca del compor- tamiento de otros agentes competidores. * EL USO DEL CORREO ELECTRONICO COMO FUENTE DE IMPORTANCIA Algunas compafifas han observado que la principal fuente de feed-back que dispone la empresa es el correo electrOnico. En efecto, en este sistema quedan reflejadas muchas276 Del buen pensar y mejor hacer de las interacciones entre los diferentes agentes de la empresa, a menudo con docu- ‘mentacién complementaria que enuncia problemas y provee resultados, La implantacién de la importancia puede simplificarse y potenciarse notable- ‘mente, si se superpone al mail un sistema de redireccionado ¢ indexado, de acuerdo con los roles de las personas. El sistema de redireccionado se implementa en algunos sistemas de correo electrénico, por medio de grupos de trabajo o de discusién. Otros sistemas usan programas especiales que se superponen al correo electrénico para dar lugar a verdaderos foros de discusién e intercambio ®, La implantacién de alguno de estos sistemas y el adecuado disefio de los foros y grupos, puede generar un buen sistema de feed-back. Un correo electrGnico puede trazarse desde su originador hasta el efecto resultan- te, y puede devolverse el material relacionado con el resultado al agente que origin6 el ‘mensaje. Dado que el proceso de soluci6n de problemas tipicamente termina en 6rde- nes internas de acciGn que son objeto de comunicacién escrita, 1a mayoria de veces este sistema puede proveer feed-back eficaz a los participantes. Una forma simple de trazar el recorrido del correo electrénico y asociarlo a temas especificos, es utilizar el cuerpo del propio correo electrénico para destacar palabras que juegan un papel distinguido en el mismo, Esta técnica, de marcado de palabras, es muy potente y algunas aplicaciones, como PCPack (un sistema de ingenieria del cono- cimiento para uso de a empresa) hacen uso de la misma para obtener estructuras de conocimiento partiendo de texto bruto. Otras aplicaciones asocian a cada correo elec- tr6nico un recortido, los nombres de los agentes que tienen interés en el tema y Ta raz6n de este interés. Estos indices se usan Iuego para construir un camino de vuelta de las informaciones que proporcione el feed-back deseado. En definitiva, un buen sistema de correo electrénico, o unas cuantas aplicaciones sencillas encima del correo electr6nico existente, pueden lograr que el mecanismo de la importancia se implante con cierta facilidad y de forma incremental. LA METODOLOGIA DE PROBLEMAS COMPETITIVOS En esta seccién presentamos un plan de implantacién del sistema de mejora basado en los ciclos. Se trata de una evolucién de la metodologfa del Capitulo 9, que cumple las condiciones para ser considerada «el sistema de mejora permenente> enunciado al prin- cipio del Capftulo 10. La diferencia crucial con respecto a la metodologia del Capitu- lo 9 es un cambio de perspectiva. Pasamos a considerar, como elemento central, los problemas en vez de las acciones. Esta metodologia, que llamaremos la «Metodologia de Problemas Competitivos (MPC)», es una implantaci6n de una buena parte de los dos ciclos, y emplea para ello herramientas que se han usado en la implantacin de proce~ sos de calidad’. Se trata de una metodologfa para el trabajo individual, complementa- da con participacién en grupos, que en nuestra experiencia es relativamente facil de incorporar al trabajo cotidiano. MPC es el esqueleto del sistema de mejora permanen- te basado en el conocimiento y, por tanto, uno de los objetos centrales de este libro. * Vease por ejemplo la aplicacién Groove (hitp: ww. groove. tet], que une a To anterior su bajo cost. 7 Bn coneret, el lector reconoceranalogias obvias con la téenica QFD (Quality Funetion Deployinen})Llevando el conocimiento ata excelencia del servicio — 277 La MPC es un enfoque zonal, que toma como centro basico de actividad el entor- no de trabajo de un agente. Para presentarla, en Io que sigue suponemos que cada agen- te mantiene dos agendas, dos dietarios bésicos. En uno de ellos mantiene tna lista de problemas detectados, problemas pendientes de analizar y resolver. En esta lista los problemas estén ordenados por la valoracién que el agente realiza de los mismos en funcién de su influencia en la calidad de servicio prestado. En la otra lista mantiene su plan de acciGn, es decir, la lista de acciones pendientes de realizar, en curso de reali- zaci6n, y terminadas y pendientes de feed-back. Estas acciones se han llevado a cabo para resolver algunos problemas, seleccionados entre los anotados en ta primera lista. ‘A medida que evoluciona el sistema, las dos agendas se ponen al dia inrementalmente, tal como describiremos. El proceso tiene los pasos que se presentan en la Figura 11.5, En ella se destacan tres cadenas, oscura, clara ¢ intermedia respectivamente. La primera es la cadena de andlisis, que ineorpora elementos del ciclo interno. El lector reconocerd en ella un esquema de metodologia de solucién de problemas, y efectivamente éste es su prop6- sito. Las otras dos cadenas incorporan componentes del ciclo externo. La cadena mas clara es el camino de la relevancia y la cadena intermedia el de la importancia. Coy Figura 11.5. Metodologia de problemas competitives (MPC).278 Del buen pensar y mejor hacer Describimos a continuacién y con detalle los diferentes componentes de la meto- dologia: 1. Diagnéstico permanente de los problemas de la operacién. Se mantiene una teoria de las expectativas, constantemente puesta al dfa, sobre el entorno y los ‘procesos que rodean al agente, es decir su «zona de influencia». Cuando se trata de una revisién completa de toda la zona de trabajo, esta tarea se puede basar en la técnica WWWWH de cuestionamiento de procesos presentada en el Capitulo 5. Sin embargo, esta «gran puesta al dia» es raramente necesaria, Si el agente tiene una serie de problemas detectados, la lista se puede poner al dia incre- ‘mentalmente. Para ello hay que identificar las cosas nuevas que suceden en el entorno inmediato y los problemas que se han generado como consecuencia de su introducci6n. El lector reconocera aqui el seguimiento de la innovaci6n y el diagnéstico de los problemas que ésta genera en el agente, Cada vez. que se pro- duce una innovacion’, los problemas deben registrarse, asocidndolos a la inno- vacién y tomando nota de su innovador e innogestor.El objetivo iiltimo es entender el entorno en el que se opera y detectar las situaciones desagradables ‘que se encuentran en él. Los problemas lo son, porque el agente asf lo entiende; Por tanto, esta lista de problemas es fundamentalmente una lista subjetiva, o de visién del mundo por parte del agente. Con este anilisis, se afiaden a la lista de problemas pendientes los nuevos problemas diagnosticados en el entorno del agente. 2. Puesta en comiin. En esta fase se revisa, constantemente, de forma simple, la informacién acumulada en la operacién diaria para construir una teoria de Jas expectativas global, que se aplique a la interaccién de la zona del agen- te con las demés zonas de la empresa. En la prictica se trata de reunir los conocimientos existentes en los agentes relacionados, para construir pro- gresivamente «la mejor» teorfa conjunta, dadas las limitaciones de tiempo y espacio existentes. Conceptualmente el agente est ya inmerso en un proce- so de solucién de problemas, que se origina en el momento en que tiene la lista de problemas puesta al dfa. Como primera parte del proceso de apren- dizaje, el agente contrasta su posicién individual con la de Ios demas agen- tes. Cada agente mantiene una lista de problemas local, que no tiene en cuenta las caracteristicas globales de la situaci6n, En concreto, no tiene en uenta las causas comunes que pueden estar influyendo en la generaci6n de problemas. El agente interacciona con agentes de zonas relacionadas para ampliar sus horizontes. Esto puede hacerse ya sea en un grupo de trabajo 0 Por otro medio soportado en la tecnologia. Una forma sencilla de sistemati- zar observaciones dispersas en una teorfa simple, es someter los nuevos problemas a un anélisis causa-efecto usando un Ishikawa, y a continuaci6n utilizar conceptos de similitud entre causas para sintetizar una postura comin. Otra forma es construir una agenda maestra de problemas, organi- zada en jerarqufa, a partir de las agendas de problemas individuales. Tenien- * Onovedad. De hecho en lenguaje cuartelero, ast se solia llamar a todas las cosas nuevas.Llevando el conocimiento a la excelencia del servicio 279 do en cuenta que el objetivo de la puesta en comtin es la creacién de un modelo de sintesis, a menudo es necesario agregar usando criterios de simi- litud. Para ello, podemos usar la técnica KJ. . Agenda de problemas. Esta fase es la puesta al dia de los problemas pendientes reformulados tras la interaccién de los agentes. La forma tipica en la que muchas personas lo hacen, de forma poco sistemtica, es la utilizacién de Post-its o (papelitos amarillos), en los que se indican todas las cuestiones a resolver y que se pegan en algin lugar visible. El problema es que la falta de confidencialidad en el proceso hace que los agentes no listen algunos de los problemas que les preocupan, y que a veces suelen ser los més importantes. Problemas de relaciGn, de inseguridad, y otros, nunca alcanzan a ser anotados en los papelitos amarillos que pueblan muchos bordes de monitores. La tecno- logfa informatica podia ser un buen soporte pero desgraciadamente hay una escasez de herramientas para esta fase. La més significativa son los post-it informaticos, pero en muchas implementaciones son dificiles de manejar agre- ‘gadamente (en forma de tabla de una base de datos). La valoracién de la mision de la compaiita o unidad de negocio. Aqui se inicia la senda de la relevancia. Para ello, la misin de la companifa debe descompo- nerse y especializarse. Para realizar esta tarea recomendamos utilizar las ideas expuestas en el Capitulo 4 acerca de la misién y sus dimensiones. La des- composicién de la misién en cascada es la base de los sistemas de objetivos que utilizan muchas empresas para remunerar a su personal. El formato de estos sis- temas no es necesariamente el adecuado para la relevancia. Muchos sistemas contienen objetivos generales, fuera del control del individuo y asociados a cosas como «beneficios de la compaiifa y otras parecidas. Este tipo de objeti- ‘Yos son superfluos, y hasta perjudiciales, para la relevancia porque pueden evar al agente a tratar de solucionar problemas que cree «estratégicos» para la empresa, olvidando los problemas operativos de mejora que le rodean y que s6lo el puede atacar. Es esencial pues que los objetivos del agente se centren en los resultados de su tarea para el cliente. Si el agente no ve al cliente externo, puede utilizarse la técnica de crear clientes internos, que acttian como tales con respecto al trabajo del agente. . Valoracién de los problemas segtin la misién. La metodolog{a requiere ahora \que cada agente priorice los problemas existentes en su lista de problemas, de acuerdo con Ja misién especificada en el paso 4. Una forma simple de realizar esta valoraci6n es realizar un anélisis de impacto del problema sobre los crite rios. Pata ello, caben dos posibilidades: + Determinar el efecto que la solucién del problema tendsfa directamente sobre cada una de las dimensiones de valoracién de la misién. En este caso, se eva- 1a positivamente el resultado si la soluci6n aporta valor positivo a la dimen- si6n, aumenta el valor de la misma y negativamente si disminuye su valor. A continuaci6n se ponderan los problemas con los pesos asignados [Mufioz~ Seca y Riverolal + Una nueva y mejor forma de plantear el problema de la evaluacién es hacer- o en dos pasos, siguiendo la légica del ciclo externo. En un primer paso se280 Del buen pensar y mejor hacer establece la relaci6n entre la solucién del problema y el funcionamiento de las operaciones. Se hace determinando qué actividades de la SAN van a quedar afectadas, y c6mo se altemnan los valores de las seis variables estu- diadas en los capitulos 5 y 6. En un segundo paso se usa la relacién entre las variables y los objetivos de la empresa para completar la valoracién. Una descripcién detallada del procedimiento escapa de los limites de este libro. Sin embargo, este sistema tiene ventajas que hay que tener en cuenta, En pri- mer lugar es posible tener el segundo paso preparado de antemano, de forma que el agente s6lo deba concentrarse en el primero. La relacién SAN-obje- tivos puede estar archivada en forma de, digamos, hojas de cdlculo alas que sGlo hay que proporcionar unos valores de parémetros. De esta forma, se puede construir una teorfa de expectativas mas completa y sofisticada que con otros procedimientos. En segundo lugar, este procedimiento puede incor- porar més fécilmente criterios que determinen la l6gica de la acci6n para el agente. Eleccién de un problema a atacar y solucién del mismo. Volvemos ahora a la secuencia oscura de la Figura 11.5. Ya tenemos una lista de problemas, clasi- ficados por su impacto. La primera decisién es la seleccién de un problema sobre el que actuar. Este problema se incorpora a la lista de problemas en curso, sefialando qué se halla en fase inicial. Ahora hay que proceder a ata- carlo. Es importante empezar por preguntarnos si el problema se puede des- truir. Para ello, podemos realizar un andlisis causal del mismo (que posible~ mente esté ya disponible si se han guardado los resultados del trabajo anterior). Para cada problema se identifican un mimero de causas sobre las que actuar. Este paso termina en la realizacién de una lista de acciones especificas para destruir el problema, para eliminar las causas que lo originan, si ello es posible. Si no es posible destruir el problema, el agente debe involucrarse en su soluci6n aplicando las ideas generales del Capitulo 1. En este proceso se deben identificar los conocimientos titiles para resolver el problema, y el grado de disponibilidad de los mismos en la empresa, Para ello, puede usarse Ta base de datos de conocimientos global de la compatifa, siempre suponiendo que ésta se pone al dia a la vista de los aprendizajes del agente. Finalmente debe explicarse la forma en que se va a acometer la exploracién residual en caso de que el conocimiento no baste para la solucién completa del problema, Todas estas actividades deben ser apoyadas, ya sea en el sistema de informa- cién o por la acciGn directiva especffica de la estructura organizativa de la empresa. . Acciones. Cada agente mantiene un plan de accién personal, un calendario de problemas en curso con hitos y compromisos especificos. Para cada nuevo problema el agente decide las acciones coneretas a realizar y las incorpora a su plan de accién personal. Al mismo tiempo, se toma nota de que se han iniciado las acciones para la solucién del problema, y éste pasa a la situacién de pen- diente de feed-back. El agente lleva a cabo las acciones indicadas, ya sea den- tro de su propio espacio de accién, o en espacios de otros agentes, de acuerdo con la l6gica de la acci6n que es valida para la zona.Llevando el conocimiento a la excelencia del servicio 281 8. Feed-back del entorno. Se trata de Ia secuencia de sombreado intermedio, la importancia. Ahora el entorno reacciona eventualmente a las acciones del agente. La reaccién debe redireccionarse de forma que vuelya al agente origi- nador y que de alguna manera, la reacci6n Heve identificada la accién que la caus6. Todo ello para que el agente pueda asociar resultados a acciones, y a tra- vés del mecanismo de observaci6n inducir resultados. Esto no es facil de con- seguir, y requiere del mecanismo completo de la importancia, ya presentado, para logrario, El sistema de informacién puede ayudar a este fin, siempre que se singularicen los efectos dentro de todo el proceso.282 Del buen pensar'y mejor hacer ANEXO * Los perfiles de conocimientos La idea detrés de la estructura de los perfiles es sencilla. A fin de prevenir la frustracion ante una tarea demasiado retadora, es necesario diagnosticar Tas lagunas de conoci- miento que pueden provocar dicha frustraci6n’. Tal como se vio en el capitulo anterior, cuando existe un elevado grado de frustracién, el agente se bloquea y no se produce aprendizaje. Es por ello necesario, diagnosticar las lagunas de cada agemte determi- nando su nivel de conocimiento en las dreas pertinentes al problema. Para poder deter- minar este nivel, usaremos los cinco niveles de conocimiento expuestos en el Capftulo 8, Como recordaré el lector, estos niveles son: saber acerca de (SA), saber cémo (SC), saber por qué (SP), saber mejorar (SM) y saber aprender (SAp). La idea general de la técnica de los perfiles es la siguiente: Se inicia con una valo- racién de los conocimientos existentes en el agente. Se parte de una descripcién del pues- to de trabajo de cada agente. Para ello sugerimos usar una descripciGn de los procesos y conocimientos que constituyen el puesto de trabajo. A través de este anilisis, se puede ‘obtener una valoracién de los conocimientos usando los cinco niveles antes menciona- dos. Si la compaiifa ya ha realizado un diagnéstico de conocimientos, tal como se pro- pone en el Capitulo 8, ya debe poseer el perfil de conocimientos de cada agente. Como segundo paso, se diagnostican las necesidades de conocimientos requeridas para resolver las situaciones que el agente debe afrontar. Para ello también se utilizan Jos cinco niveles. Finalmente, se traza un camino de adquisicién de conocimientos, entre lo que el agente posee y lo que debe poseer. La Figura | 1.6 resume estos pasos que analizamos, a continuacién, con més detalle. 1. Descripcién del puesto de trabajo para cada agente. Partimos del anslisis de procesos y conocimientos de la empresa. Ahora, para cada agente, debe des- Figura 11.6. Perfil actual, camino de peril objetivo, perfil final * Recuerde el lector lo anteriormente mencionado sobre este tema en el apartado Innovacién del capitulo anteriorLlevando el conocimiento a la excelencia del servicio 283, cribirse su puesto de trabajo con las tareas que realiza o puede realizar. Muchas empresas mantienen archivos de personal donde se pueden encontrar los datos relevantes para este andlisis, - Identificacién de los componentes del perfil del agente. Para esta fase hay que enunciar las competencias que van a componer el perfil del agente. Esta lista de competencias se utilizard para comparar los perfiles actuales y los deseados. Cada competencia debe descomponerse en conocimientos a los que se valora asigndndoles un nivel. Para ello es conveniente involucrar al directivo de nivel inmediato superior al del agente, que tiene la responsabilidad ineludible de conocerlo en profundidad. .. Definir el perfil necesario para la competitividad. Este perfil debe generarse a partir de las necesidades de conocimientos que el agente requiere para sus nuevas tareas, o para Ja evolucién natural de las mismas. En la Figura 11.6 se indica con una linea clara el perfil de conocimientos actual, y con una Ifnea oscura, el perfil necesario del agente. Analizar las competencias que deben cambiar, En este paso, los esfuerzos se concentran en diagnosticar las competencias que necesitan cambio. Las flechas en la parte derecha de la Figura 11.6 muestran estos cambios deseables, Las acciones. Como tiltimo paso, hay que enunciar acciones concretas que pue- den conseguir el cambio de perfil, siempre teniendo en cuenta que el tiltimo tomador de decisiones es el propio agente. La herramienta principal para este cambio es la formacién, tal como la describiremos en el préximo capitulo.Bibliografia por captulos 369 BURGELMAN, R. y Matpique, M., Strategic Management of Technology and Innovation. CRC Press, 1988. Crawrorn, R. P. 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La metodologia MPC (Metodologia de Problemas Competitivos) expuesta en este capitulo, se basa en trabajos anteriores de los autores [Mufioz-Seca y Riverola] y esté influenciada por los trabajos de (Leonard-Barton] y [Vail]. BRassarp, M. y Ritter, D. El impulsor de la memoria II. Goal/QPC, 1990. Buxowrrz, W. R. y WILLIAMS, R. L. The knowledge management fieldbook. Prentice Hall, 1999. FAHEY, L. y PRUSAK, L. «The eleven deadliest sins of knowledge management». Cali- fornia Management Review 40(3), 1998. HOLLAND, J.; HOLIOAK, K.; NISBETT, R. y THAGARD, P. Induction. Processes of Infe- rence, Learning and Discovery. Boston: MIT Press, 1986. Ixcra, P. y Baum, J. A.C. «Opportunity and constraint: Organizations leaming from the operating and competitive experience of industries». Strategic Manage- ‘ment Journal, 18, 75-98, 1997. Juran, J. Juran on Planning for Quality. The Free Press, 1988. LEONARD-BARTON, D. «Implementation as Mutual Adaptation of Technology and Organization». 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Formacién, informacién y participacién El capitulo esta dividido en dos grandes secciones. En la primera se presenta un enfo- que de la formacién, diferente al tradicional (para el tradicional véase [Bentley]). Si el lector desea profundizar en el papel de la formacién debe ver [Buckley] y (Goldstein). El nuevo enfoque presentado requiere de un nuevo papel del directivo: el directivo edu- cador. Para ampliar esta idea véase [Honey], [Ellinger], [Knowles], [Mufioz-Seca], [Shank] y [Torrace]. La segunda seccién esti dedicada a la estructura organizativa, par- tiendo de un trabajo de los autores en [Escorsa]. Presentamos las unidades de conoci-