:Hace mucho tiempo, los integrantes del comité de dirección de HSBC Holdings resolvieron realizar un

informe sobre ellos mismos; querían determinar sus propios puntos fuertes y débiles establecer cuáles eran
las características personales de quienes irían al frente de la enorme institución bancaria comercial, de
nivel :ional. Como parte de ese esfuerzo, veinticinco gerentes de Kr nivel se sometieron al conocido test
psicométrico de Myers gs. Que mide los rasgos de la personalidad. Algunos días más n-: ;e recibieron los
resultados, y el máximo ejecutivo del grupo, Bond, recuerda su enorme sorpresa al comprobar no la amplia
B de personalidades que estaban al frente de HSBC, sino el hecho :<me todos los hombres analizados eran,
en realidad, muy similares : ;ue se refería a valores, comportamiento y capacidad.

rmaron a Bond esos resultados? En absoluto. "Es la mejor —_; de conducir una empresa —reflexionó—.
Puedo dormir muy ocmlo por la noche, sabiendo que los tipos que están prestando i mientras ya duermo,
piensan igual que yo y son el mismo tipo sna que soy yo." Ese "mismo tipo de persona" es alguien que actúa
de acuerdo con los mismos valores, normas y ^nes que Bond, y el tipo de organización que maneja es lo : r.-
imos dado en denominar una "caja de normas". A pesar de que término quizás tenga ciertas connotaciones
negativas, no debería L Como demuestran los ejemplos presentados en este capítulo, el enfoque de la caja
de normas, correctamente aplicado, resulta atractivo para muchos colaboradores y, además, sirve en forma
muy positiva a determinadas organizaciones.

Para explicarlo en forma sencilla, se puede decir que una empresa con ese estilo gerencial es aquella en la
cual la cúpula directiva —gene¬ralmente el CEO y sus colaboradores inmediatos— institucionaliza una serie
de políticas, normas, reglas, procedimientos, estructuras y/o valores empresariales y los utilizan como marco
de referencia para el desempeño de todos sus colaboradores. Como ya dijimos en la introducción,
prácticamente todas las empresas tienen una de esas cajas, ya que todas poseen sistemas de control
financieros, culturales y de procedimientos. Pero las empresas que analizaremos en este capítulo son
aquellas en las cuales la dirección máxima ha convertido esa caja de normas en la herramienta fundamental
para lograr el agregado de valor a la compañía. En otras palabras, en esas empresas, crear y mantener la caja
de normas más eficiente es la función que define el rol que desempeña su conducción central. Esta tarea
tiene prioridad entre las actividades cotidianas y las preocupaciones a largo plazo de los máximos dirigentes
de la empresa.

También señalamos en la introducción que esas cajas se presentan en una gran diversidad de formas y
estilos, y que pueden ser duras, blandas o de estructura flexible. En nuestras entrevistas, por ejemplo,
encontramos una empresa a la que denominamos "caja de cemento" por la rigidez de sus controles
financieros y la cantidad de despidos de gerentes que no cumplían con ellos que se registraban en dicha
compañía. También encontramos una empresa con una sorprendente cantidad de regulaciones no escritas,
todas ellas referidas a normas culturales, como por ejemplo, la forma en que los colaboradores hablaban
entre sí en situaciones críticas y la rapidez con que contestaban las llamadas telefónicas. Los valores básicos
de esas dos empresas quizás difieran en varios aspectos, pero ambas se manejan con cajas de normas en las
cuales el directivo máximo es el abanderado de las limitaciones explícitas que determinan el
comportamiento de los empleados.

Quizá resulte fácil criticar a ese tipo de empresas. No cabe duda de que las empresas con cajas muy rígidas
son lugares en los cuales no es nada grato trabajar, ya que limitan la creatividad y el crecimiento profesional
de sus empleados (y también el de la empresa). Pero hay poderosos argumentos a favor de este enfoque. En
primer lugar, resulta una marcada necesidad implementarlo en empresas con un delicado equilibrio entre su
nivel de endeudamiento y el capital propio, por ejemplo las instituciones bancarias, donde los controles
gubernamentales insisten en la adopción de medidas estrictas para proteger debidamente, tanto al
consumidor como a la empresa de sustracciones internas, riesgos impredecibles o trans-•-:rendas ilícitas de
fondos. Pero, además, tal como lo ha mencionado orín Bond, la caja de normas es efectiva para la
conducción de ;:rporaciones transnacionales, en las que la conducción central no ruede estar en todas
partes, reunirse con todo el mundo, ver cada : reración y analizar cada situación crítica que aparece. Por la
misma -xión, el enfoque de la caja de normas tiene sentido práctico en impresas altamente descentralizadas.
Además, las empresas que ir'.ican este enfoque de gerenciamiento responden a los requerimientos
personales y profesionales de aquellas personas que se sienten felices en un entorno predecible y
estructurado. Y por último, zna de las grandes ventajas de un enfoque de conducción de este tipo es la
notable precisión y claridad que puede imprimir a una organización el delimitar fronteras de
comportamiento y presentar :< 'objetivos rectores", tal como lo expresa Sir Brian Pitman, ejecutivo máximo
del Lloyd's Bank del Reino Unido, con 60.000 colaboradores y más de U$S 160 mil millones en activos. El
objetivo rector en el Lloyd's, dice Pitman, es maximizar una meta: el rendimiento del capital para los
accionistas. Esta meta se determinó después de meses de debates en los altos niveles directivos, sobre la
íítrategia, los productos y los valores del banco, en sesiones que Pitman describe como muy emocionales y,
a veces, muy discutidas. 7 ero afirma que ese proceso valió la pena, especialmente por la focalización y la
energía que generó. "Lo que se produjo fue realmente la definición de los límites de nuestro negocio: qué es
lo que se va a hacer y qué es lo que no se va a hacer. Fue importante que la gente comprendiera que el
planteo no debía ser: Tendríamos que: ener una representación en Camboya porque allí hay buenos
negocios' sino: 'Estando en Camboya, ¿podemos incrementar el rendimiento para los accionistas?' Ahora,
cuando, por ejemplo, ".Hablamos con nuestra gente de Nueva Zelanda, comprobarnos que piensan
exactamente así, y lo mismo sucede en Alemania. Tenemos "_i claridad de una única fuerza motora. No hay
confusión. Si se la leja, la gente se desperdiga con facilidad en distintas direcciones... La -naturaleza humana
es así." El beneficio que obtiene una organización dirigida en forma centralizada, con límites, objetivos y
valores bien;".aros y definidos, dice Pitman, es que la gente, en lugar de tirar cada uno para su lado, termina
trabajando en equipo, lo que, por lo general, produce resultados muy efectivos.

En este capítulo analizaremos empresas que aplican el enfoque ie la caja de normas, como HSBC; Hewlett-
Packard, la empresa de ponentes electrónicos que emplea una caja "blanda"; el SankAmerica y el grupo
asegurador francés AXA, donde la vicepresidenta del área de cultura empresarial tiene a su cargo controlar
el cumplimiento de las normas de una caja que incluye un lenguaje propio de la empresa. También
escucharemos las voces de los dos ceos de British Airways y del grupo británico NatWest Group, quienes
hablan sobre las formas en que mitigan los efectos colaterales negativos que se producen en una
organización basada en controles. Finalmente, en este capítulo presentaremos un somero perfil de
Nintendo, el fabricante japonés de videojuegos, que utiliza la caja junto con el enfoque del capital humano.

HSBC: GERENC1AM1ENTO POR EXCEPCIÓN

hsbc (HongKong Shanghai Banking Co.) Holdings es, según explica John Bond, un "banco en el cual las malas
noticias llegan rápidamente a la cabeza de la organización". Bond da esa definición sin el menor asomo de
preocupación sino, por el contrario, con mucho orgullo.

"Éste no es un banco donde invertimos mucho tiempo en palmearnos mutuamente la espalda y darnos
buenas noticias", dice Bond cuando explica las características de la organización que conduce, la cual
produjo ganancias de U$S 5,1 mil millones en 1994, con una base de activos de U$S 323 éúl millones.

"Si recibo una llamada telefónica de larga distancia —agrega—, seguramente no es para decirme 'Oiga,
tengo un plan'."
hsbc tiene una caja de normas tan fuerte, con paredes tan rígidas y ángulos tan puntiagudos, que sólo es
necesario alertar al CEO y a sus colaboradores inmediatos cuando algo anda realmente muy mal en alguna
de las 3.000 oficinas que el banco tiene en 68 países. Pero esto es algo que no sucede muy a menudo.

"Estamos habituados a tener gente que sólo hace lo que se espera que hagan. Aquí, la norma es: 'Haz lo que
dijiste que ibas a hacer' —continúa Bond, a quien entrevistamos en las oficinas que la empresa tiene en
Londres. El miembro fundador del grupo HSBC, el HongKong Bank, fue establecido por comerciantes
escoceses en 1865 y tiene su casa matriz en Hong Kong. —Si comete un error por primera vez, puede
defenderse, alegando las razones por las cuales tomó esa decisión. Si repite ese error una segunda vez, el
hecho puede resultarle perjudicial para su salud."

El resultado, dice Bond, es una empresa "gerencia da por excepción", es decir que él y sus ejecutivos de
primer nivel se concentran en las excepciones a las normas. Y las normas en hsbc son muy claras y explícitas,
desde los objetivos financieros para cada división hasta el tipo de computadora personal que habrá en cada
escritorio, desde Jakarta a Buffalo, Nueva York, donde hsbc es propietaria de la cadena de bancos regionales
estadounidenses Marine Midland.

Xo suena un poco asfixiante todo esto? Bond dice que no, y i que la claridad y ¡a coherencia de la caja de
normas del banco rrecisamente, la razón por la cual muchos gerentes lo eligieron i desarrollar en él una
carrera profesional vitalicia. "Aquí tenemos o de trabajo en equipo que mucha gente busca durante toda su
rera — explica. El mismo Bond lleva ya veintinueve años en la resa, casi todos ellos trabajando en el área de
operaciones emocionales del banco, inclusive la tarea de revertir la situación Marine Midland cuando, en
1991 y 1992, esa institución se vio en sernas financieros. — Mucha de la gente que está en ¡as íes más
altas de nuestra empresa — observa Bond — son sonas que decidieron desarrollar toda su carrera en HSBC."
Además, señala Bond, dadas las características del negocio •«icario y en razón del alcance internacional de
hsbc, no existe ningún otro tipo de enfoque gerencia! que funcione en forma tan iente como el que utiliza el
banco.

Nuestro punto de vista es muy simple: en la gestión bancaria hay •pocas estrategias originales. Es un
negocio de ejecución — dice -. Creemos que el nuestro es un negocio que se basa en ¡a afianza y, por
definición, ¡a confianza sólo se puede ir construyendo del tiempo." Es decir que la caja de normas de hsbc
conduce íoírrar una coherencia en el desempeño de cajeros y gerentes de ditos — de sucursal en sucursal,
de país en país, año tras año — y coherencia genera confianza. "A ¡os clientes Jes encanta", concluye i.
firmemente convencido.

Bien dice que el enfoque gerencia} de ¡a empresa está en de ¡a dispersión geográfica de HSBC y de las
costumbres y urgencias radicalmente diferentes de los distintos mercados en querrán. "No tiene sentido que
yo esté aquí en Londres, adivinando é es lo que deberíamos hacer por nuestros clientes de Arabia: ¿iía —
explica — . Aquí, en la casa matriz, siempre tenemos senté que más del 50 por ciento de las ganancias del
grupo se icran mientras nosotros estamos durmiendo, así que no se puede Tender que la casa matriz ¡o vea
todo, lo sepa todo e intervenga en > lo que sucede."

Como ejemplo, Bond cita el caso de Malasia, un país donde hsbc me negocios desde hace más de un siglo y,
en la actualidad, cuenta connnta y cinco sucursales, con un capital de más de U$S 400 millones.

"El gerente de esa área tiene su asiento en Kuala Lumpur y es rcnsable de absolutamente todo: los
mercados, ¡as relaciones conrúnco central, ¡os grandes cuentes, el personal, ¡os auditores «cales. Tiene
totalmente a su cargo el manejo del negocio local.
"Pero la casa matriz entra en juego en el área de ¡os riesgos. : ramos las adquisiciones y la tecnología
informática que se

Esto se revisa aquí, teniendo en cuenta hasta la última PC ~ae se pretende comprar y después les decimos:
'No hace falta que compren una nueva PC en Malasia, se la podemos enviar desde Indonesia, donde
tenemos un sobrante en equipos porque vamos a :-:rrar una sucursal allí. Controlamos el movimiento de los
equipos en :cco el mundo desde Londres, y le puedo asegurar que el nuestro es ir. Plan muy práctico y
detallado... pero no demasiado querido ni aceptado por la gente.

"Pero es así como manejamos nuestro negocio; partimos de la base de que, actualmente, una empresa
puede gastar montos siderales Q tecnología y, si se delega la competencia de gastar, estos gastos
seguramente serán siderales. Nosotros controlamos los gastos en ese sector y tratamos de mantenerlos en
alrededor del 12 por ciento de k?s gastos totales. Pensamos que es un nivel adecuado."

Bond y su equipo también fijan los objetivos financieros y los: mtroles a aplicar en ese banco tan grande y
extendido, a través de que él denomina "un proceso de planificación disciplinada".

"Cumplir con el plan es parte integral de la cultura de HSBC —agrega—. No planificar es algo poco
aconsejable para empresas ::mo la nuestra."

Bond explica que las sucursales de HSBC de cada país tienen cue seguir cuatro reglas básicas. Primero, no
deben presentar un rían en el cual los costos suban más rápido que los ingresos. Segundo, ningún plan debe
contener una relación costo-ingreso de más del 60 por ciento. Tercero, no se admite ningún plan en el cual á
ingreso neto aumente más lentamente que los activos de riesgo. “finalmente, cada plan debe demostrar que
el ingreso no proveniente de intereses se mueva hacia el 50 por ciento de sus ingresos nótales.

De qué manera los gerentes de primer nivel alcanzan esas metas 'es cosa de ellos", acota Bond, repitiendo
un tema común en írr.nresas que aplican este enfoque, relacionado con la libertad.".^rgada a los gerentes
dentro del marco referencial fijado por la dirección central de la empresa.

Además de sus objetivos cuantitativos, la casa central del HSBC también exige a sus filiales que presenten
planes estratégicos cada tres, cinco años, no del estilo hipotético que Bond condenó anteriormente,> planes
que demuestren que la gerencia de HSBC de cada país tiene en cuenta la dirección de la economía en su
mercado, los recursos -.-mésanos, el entorno político, las reservas de dinero y los competidores .ocales. Los
planes estratégicos y los planes operativos anuales son: mparados en la casa matriz, dice Bond, y si hay
excepciones o desviaciones, los gerentes responsables las deben explicar. Pero los «erentes que planifican
mal —o que, peor aún, registran pérdidas en las operaciones de su filial— son los que concitan la mayor
atención por parte de la conducción central. "Invertimos mucho tiempo en observarlos", dice Bond, y se
tiene la impresión de que él y su equipo no se limitan sólo a "observar".

Bond también analiza personalmente cada adquisición propuesta, ya sea por los gerentes de hsbc en los
distintos países del mundo o por intermediarios, que suman unas tres por semana. Dado que él y su equipo
están totalmente en contra de los comités, este hecho significa, por lo general, que el presidente del grupo y
Bond, o alguno de los ejecutivos de primer nivel, analizan cada una de las propuestas, decidiendo si vale la
pena seguir adelante o si se trata de algo que "no tiene futuro".

Bond dice que la cúpula directiva de hsbc maneja las políticas de remuneración para los 100.000
colaboradores de la empresa, en base al sistema de evaluación de puestos Hay. "Lograr que los equipos
gerenciales adecuados estén en el lugar adecuado es, probablemente, nuestra función más crucial", dice.
Con este objetivo, viaja aproximadamente un tercio del año, para encontrarse con gerentes, analizar los
distintos tipos de operaciones que se le presentan v. finalmente, tratar de determinar qué es lo que
funcionará mejor para HSBC.

Bond concluye su comentario refiriéndose nuevamente al test de personalidad que demostró que él y su
equipo eran bastante parecidos entre sí, y sugiere que este hecho, como así también la coherencia de HSBC,
su predictibilidad y su estructura claramente definida reconocen un mismo origen: la caja de normas.

"No es que todos seamos unos obsecuentes (sería bastante cínico pensar así), ni tampoco que seamos
fanáticos del control, que nos concentremos en las normas por las normas mismas. Creo que esa
coincidencia de personalidades se debe a que venimos trabajando juntos desde hace tanto tiempo, que
compartimos el mismo sistema de valores y confiamos los unos en los otros. Sabemos que para manejar un
grupo bancario de éxito es necesario que haya confianza en el equipo que lo conduce, como así también un
control de los gastos y una buena calidad de activos. Si esos elementos andan bien se tiene éxito.

"Algunas veces hemos debatido si esto no será tal vez una debilidad... Me refiero al hecho de que no haya
grandes discusiones sobre si tomar tal o cual medida. Y, por último, llegamos a la conclusión de que no es
una debilidad sino un punto fuerte, siempre y cuando tengamos presente que podría convertirse en una
desventaja —dice Bond—. Pero sabemos que necesitamos nuevas influencias, gente de afuera. Se necesita
gente que desafíe el statu quo, pero no tanto como para provocar una revolución."