El verbo to manage, administrar, manejar, deriva de manus, palabra latina que

significa mano, en ingl�s originalmente significaba entrenar un caballo en su

andar, obligarlo a hacer ejercicios de man�ge. Conforme el capitalismo se convert�a
en una sociedad en la que se supone que todos se rigen por su propio inter�s, y
conforme prevalec�a el contrato de empleo entre dos partes que lo �nico que
comparten es la incapacidad que tienen de evitarse la una a la otra, la
administraci�n se convierte en un instrumento m�s perfecto y sutil. La tradici�n,
el sentimiento y el orgullo en el oficio juegan un papel cada vez m�s d�bil y
err�tico y son vistos en ambos lados como manifestaciones de una mejor naturaleza a
la que ser�a una locura pretender acomodarse. Como un jinete que usa el freno, las
bridas, las espuelas, el chicote, el l�tigo y un entrenamiento desde su nacimiento
para imponer su voluntad, el capitalista se esfuerza, a trav�s de la
administraci�n, por controlar. Y el control es en efecto el concepto central de
todos los sistemas de administraci�n, como cosa que ha sido reconocida, impl�cita o
expl�citamente, por todos los te�ricos de la administraci�n. Lyndall Urwick, el
historiador del movimiento de la administraci�n cient�fica y �l mismo asesor
administrativo durante muchas d�cadas, comprendi� claramente la naturaleza
hist�rica del problema: En los talleres del maestro medieval, el control estaba
basado en la obediencia que las costumbres de la �poca exig�an a aprendices y
jornaleros hacia el hombre con quien se hab�an contratado para servir. Pero en la
fase final de la econom�a dom�stica, la unidad industrial familiar era controlada
por el costurero tan s�lo en la medida en que ten�a que completar una cantidad
determinada de ropa de acuerdo a cierto modelo. Con el advenimiento del moderno
agrupamiento industrial en grandes f�bricas y en �reas urbanas, todo el proceso de
control sufri� una revoluci�n fundamental. Ahora era el propietario o el gerente de
una f�brica, el patr�n como lleg� a ser llamado, el que ten�a que asegurar o lograr
de sus empleados un nivel de obediencia y/o cooperaci�n, el cual le permitir�a
ejercer control. No hab�a ning�n inter�s individual en el �xito de la empresa
aparte del grado en que ella proporcionaba un sustento. Lo que cre� esta nueva
situaci�n no era lo nuevo, moderno, o amplio, o urbano del convenio sino m�s bien
las nuevas relaciones sociales que ahora enmarcaban el proceso de producci�n y el
antagonismo entre aquellos que llevaban adelante el proceso y aquellos para cuyo
beneficio lo hac�an, entre los que mandaban y los que ejecutaban, entre los que
llevaban a la f�brica su fuerza de trabajo y aquellos que la tomaban para extraer
de ella la m�xima ventaja para el capitalista. LA DIVISI�N DEL TRABAJO. El primer
principio innovador del modo capitalista de producci�n fue la divisi�n del trabajo
en las manufacturas, y en una u otra forma la divisi�n del trabajo ha seguido
siendo el principio fundamental de la organizaci�n industrial. La divisi�n del
trabajo en la industria capitalista no es por nada id�ntica al fen�meno de la
distribuci�n de tareas, oficios o especialidades de producci�n a lo largo de la
sociedad, pues si bien todas las sociedades conocidas han dividido su trabajo en
especialidades productivas, ninguna sociedad antes del capitalismo dividi�
sistem�ticamente el trabajo de cada especialidad productiva en operaciones
limitadas. Esta forma de la divisi�n del trabajo se generaliz� solamente bajo el
capitalismo. La diferencia aparece clara, por ejemplo, en la descripci�n de
Herskovits sobre la divisi�n del trabajo en las sociedades primitivas: S�lo
raramente se encuentra entre pueblos iletrados alguna divisi�n del trabajo dentro
de una industria, o como m�s bien debiera decirse, alguna subdivisi�n del trabajo.
Semejante especializaci�n inter industrial es encontrada tan s�lo en la producci�n
de bienes de capital tales como casas, canoas, o criaderos de peces. Incluso aqu�,
en estas culturas, la regla es que cualquier arreglo de este tipo sea temporal;
adem�s, todo trabajador dedicado a una parte de un trabajo espec�fico,
posteriormente y a menudo es m�s capaz de realizar otras fases de �l de lo que era
al momento de ser contratado. As� en grupos donde la primitiva divisi�n del trabajo
corre a lo largo de criterios sexuales, cada hombre o mujer no s�lo sabr� c�mo
hacer todas esas cosas que habitualmente los hombres y mujeres hacen entre ellos,
sino que debe ser capaz de hacerlas eficientemente. Conforme nos movemos hacia
sociedades de mayor complejidad econ�mica, encontramos que ciertos hombres pueden
gastar una mayor proporci�n de su tiempo que otros haciendo tallado en madera o
trabajos en metal, o ciertas mujeres haciendo cer�mica o ropa tejida; pero todos
los miembros de los grupos tendr�n alguna competencia en las t�cnicas dominadas por
aquellos de un determinado sexo. En algunas otras sociedades iletradas, ciertos
hombres y mujeres se especializan no s�lo en una t�cnica sino en un cierto tipo de
producto, como por ejemplo, donde una mujer dedicar� su tiempo a la producci�n de
jarros para el uso diario y otra hace cer�mica exclusivamente para ritos
religiosos. Una vez m�s es necesario subrayar que, excepto bajo las circunstancias
m�s anormales, no encontramos la clase de organizaci�n en la que una mujer se
especialice, caracter�sticamente, en recoger el barro, otra en darle forma y una
tercera en cocer al fuego los utensilios; o en la que un hombre se dedique a
obtener madera, otro a cortarla toscamente en las proporciones de un objeto o
figura y un tercero a darle el acabado. Herskovits nos presenta aqu� un cuadro de
una divisi�n del trabajo en las artesan�as, una diferenciaci�n que al principio
debe mucho al papel del sexo. Sin embargo, en general, no hay divisi�n de tareas
dentro de las artesan�as. Si bien los hombres y mujeres pueden estar habitualmente
conectados con la manufactura de ciertos productos, como regla, no dividen las
operaciones individuales implicadas en la manufactura de cada producto. Esta forma
de divisi�n del trabajo, caracter�stica de todas las sociedades, es llamada, si
seguimos la terminolog�a de Marx, la divisi�n social del trabajo. Es un derivado
del car�cter espec�fico del trabajo humano: Un animal forma cosas de acuerdo con el
nivel y la necesidad de la especie a la cual pertenece, mientras que el hombre sabe
c�mo producir de acuerdo con el nivel de cada especie. La ara�a teje, el oso pesca,
el castor construye presas y casas, pero el ser humano es simult�neamente tejedor,
pescador, constructor y miles de otras cosas combinadas en una manera en que,
debido a que tiene lugar y s�lo es posible en la sociedad, pronto lleva a una
divisi�n social de acuerdo al oficio. Cada individuo de la especie humana por s�
solo, no puede producir de acuerdo al nivel de cada especie e inventa niveles
desconocidos a cualquier animal, pero la especie en su conjunto logra hacerlo, en
parte, a trav�s de la divisi�n social del trabajo. En esta forma la divisi�n social
del trabajo aparentemente es inherente al car�cter de especie del trabajo humano
tan pronto como �ste se convierte en trabajo social, es decir, trabajo desarrollado
en y a trav�s de la sociedad. Frente a esta divisi�n general o social del trabajo,
se alza la divisi�n del trabajo en detalle, la divisi�n del trabajo manufacturero.
�sta consiste en la ruptura de los procesos implicados en la hechura del producto
en m�ltiples operaciones realizadas por diferentes obreros. La pr�ctica de
considerar la divisi�n social y detallada del trabajo como un continuo, abstracto
principio t�cnico, es con mucho la mayor fuente de confusi�n en las discusiones
sobre este tema. La divisi�n del trabajo en la sociedad es caracter�stica de todas
las sociedades conocidas; la divisi�n del trabajo en el taller es un producto
especial de la sociedad capitalista. La divisi�n social del trabajo divide a la
sociedad en diferentes ocupaciones, cada una adecuada a una rama de producci�n; la
divisi�n detallada del trabajo destruye las ocupaciones, consideradas en este
sentido, y convierte al obrero en incapaz de realizar ning�n proceso de producci�n
completo. En el capitalismo, la divisi�n social del trabajo se ve reforzada ca�tica
y an�rquicamente por el mercado, mientras que la divisi�n del trabajo en el taller
es impuesta por la planificaci�n y el control. Una vez m�s en el capitalismo, los
productos de la divisi�n social del trabajo son intercambiados como mercanc�as,
mientras que los resultados de la operaci�n del obrero en particular no son
intercambiadas dentro de la f�brica, como acontece en el mercado, sino que son
pose�dos por el mismo capital. Mientras que la divisi�n social del trabajo
subdivide a la sociedad, la divisi�n detallada del trabajo subdivide a los humanos,
y mientras la subdivisi�n de la sociedad puede enaltecer al individuo y la especie,
la subdivisi�n del individuo, cuando es realizada sin consideraci�n para las
capacidades y necesidades humanas, es un crimen contra la persona y la humanidad.
La concepci�n que ignora la distinci�n entre las divisiones social y detallada del
trabajo se expresa t�picamente en los siguientes comentarios: La diferenciaci�n
social y la divisi�n del trabajo son atributos universales de la sociedad humana.
En forma contraria a la concepci�n que persist�a hasta un pasado reciente de que el
hombre primitivo viv�a en grupos completamente homog�neos y amorfos, el
conocimiento moderno de comunidades primitivas y campesinas, revela una gran
complejidad y especializaci�n. Por tanto la especializaci�n moderna no puede ser
contrastada con una supuesta sociedad o periodo que no tiene divisi�n del trabajo.
La diferencia es de grado y no de naturaleza. Aqu� Wilbert Moore nos fuerza a
asumir que la divisi�n de la sociedad en diferentes ocupaciones, oficios y
profesiones no puede ser contrastada
con la fragmentaci�n de estas actividades, que no hay diferencia de naturaleza
entre la pr�ctica de la agricultura, la ebanister�a o la herrer�a por un lado, y el
atornillar el mismo tornillo cientos de veces cada d�a o el perforar miles de
tarjetas cada semana a lo largo de toda una vida de trabajo, por el otro. Y esto
debido a que todas son expresiones de la divisi�n del trabajo. Obviamente en este
nivel de abstracci�n nada puede ser aprendido acerca de la divisi�n del trabajo,
excepto la conclusi�n banal y apolog�tica de que siendo universal, cada una de sus
manifestaciones es probablemente inevitable. No hay necesidad de decir que �sta es
precisamente la conclusi�n que prefiere la sociedad burguesa. Es por esta raz�n que
la popularidad de la obra de Emile Durkheim, The Division al Labor in Society, ha
crecido conforme ha disminuido su aplicabilidad al mundo moderno. Durkheim adopta
semejante nivel de abstracci�n en este enfoque: La �nica manera de tener �xito en
apreciar objetivamente la divisi�n del trabajo es estudiarla primero en s� misma,
de una manera enteramente especulativa, buscar en lo que es utilizada y de lo que
depende, y finalmente, formarse una noci�n lo m�s adecuada posible de ella. �l
procede en esta forma, evitando determinadamente las condiciones sociales
espec�ficas bajo las que se desarrolla la divisi�n del trabajo en nuestra �poca,
celebrando a trav�s de su proposici�n que el ideal de fraternidad humana puede ser
realizado solamente en proporci�n al progreso de la divisi�n del trabajo, hasta que
descubre en la �ltima parte de su libro, la divisi�n del trabajo en las f�bricas y
oficinas del capitalismo moderno y las llama formas anormales. Pero como ha sido
notado por un cr�tico reciente, M C Kennedy, cuando inspeccionamos estas formas
anormales a lo ancho del mundo, se hace dif�cil encontrar un solo caso claro de
divisi�n normal del trabajo. Kennedy tiene absolutamente raz�n cuando llama a la
forma normal de Durkheim de la divisi�n del trabajo el ideal de un soci�logo
moralista y no el de un soci�logo de la moral. Por tanto, nuestra preocupaci�n en
este punto no estriba en la divisi�n del trabajo en la sociedad, sino en la
empresa; no tiene que ver con la distribuci�n del trabajo entre las diversas
industrias y ocupaciones, sino con el desmenuzamiento de las ocupaciones y los
procesos industriales; no con la divisi�n del trabajo en la producci�n en general,
sino dentro del modo capitalista de producci�n en particular. No es la pura t�cnica
lo que nos preocupa sino m�s bien el matrimonio de la t�cnica con las necesidades
especiales del capital. La divisi�n del trabajo en la producci�n comienza con el
an�lisis del proceso de trabajo, lo cual significa la separaci�n del trabajo de
producci�n en sus elementos constitutivos. Pero esto, en s� mismo, no es lo que da
por resultado el obrero fragmentado. Tal an�lisis o separaci�n, en efecto, es
caracter�stico de todo proceso de trabajo organizado por trabajadores para lograr
sus propias necesidades. Por ejemplo, un hojalatero hace un embudo: dibuja una
vista en perspectiva del embudo sobre l�mina, de ah� desarrolla un boceto de un
embudo desenrollado y su pico del fondo. Luego corta cada pieza con tijeras de
l�mina, las enrolla en su forma adecuada y dobla o remacha las orillas. Luego
enrolla la parte superior, suelda las orillas, suelda un aro alrededor de la boca,
lava el �cido utilizado en la soldadura y obtiene el embudo en su forma final. Pero
cuando aplica el mismo proceso a una cantidad de embudos id�nticos, cambia su modo
de operaci�n. En lugar de hacer el trabajo directamente sobre la l�mina, hace un
modelo y lo usa para marcar el n�mero de embudos requeridos; luego los corta todos,
uno tras otro, los enrolla, etc. En este caso, en lugar de hacer un solo embudo en
el curso de una o dos horas, utiliza horas e incluso d�as en cada paso del proceso,
creando en cada caso trucos, ma�as, artilugios que no val�a la pena hacer cuando se
trataba de un solo embudo pero que cuando debe ser hecha una cantidad
suficientemente grande de embudos, reduce lo suficiente cada paso como para
justificar, con el ahorro, el gasto extra de tiempo. Ha descubierto que de esta
manera pueden ser producidas mayores cantidades, con menos problema y mayor
econom�a de tiempo, que si terminara cada embudo individualmente antes de empezar
el siguiente. En la misma forma, un tenedor de libros cuyo trabajo consiste en
hacer notas y llevar los expedientes de la oficina, �l o ella, preparar�, si es que
trabaja con un abogado que tiene pocos cliente, nota por nota, coloc�ndolas luego
en su lugar adecuado en los expedientes. Pero si son cientos de notas cada vez, el
tenedor las juntar� y dedicar� todo un d�a o dos, de tiempo en tiempo, para
colocarlas en sus respectivas cuentas. Algunos de estos asientos ahora ser�n hechos
a base de totales diarios, semanales o mensuales en lugar de nota por nota, una
pr�ctica que ahorra una gran cantidad de trabajo cuando se trata de grandes
cantidades; al mismo tiempo el contador ahora har� uso de otros atajos o ayudas,
que se han convertido en posibles cuando las operaciones son analizadas o divididas
en esta forma, tales como tarjetas especialmente preparadas, formas con copias al
carb�n para combinar en una sola operaci�n el asiento de la cuenta de un cliente y
la preparaci�n de un estado mensual. Tales m�todos de an�lisis de proceso de
trabajo y su divisi�n en los elementos constitutivos siempre han sido y son hasta
hoy en d�a comunes en todos los negocios y oficios, y representan la primera forma
de la subdivisi�n del trabajo en fragmentos. Est� claro que ellos satisfacen
esencialmente, si no es que totalmente, las tres ventajas de la divisi�n del
trabajo dadas por Adam Smith en su famosa exposici�n en el primer cap�tulo de La
riqueza de las naciones: El gran crecimiento en la cantidad de trabajo, el que como
consecuencia de la divisi�n del trabajo, el mismo n�mero de gente es capaz de
realizar, es debido a tres circunstancias: primera, al incremento de la destreza en
cada obrero en particular, segunda, al ahorro del tiempo que es generalmente
perdido en el paso de una especie de trabajo a otro, y tercera, a la invenci�n de
un gran n�mero de m�quinas que facilitan y abrevian el trabajo y permiten a un solo
hombre hacer muchos. El ejemplo que Smith da es la manufactura de alfileres y su
descripci�n es como sigue: Un hombre desenrolla el alambre, otro lo estira, un
tercero lo corta, un cuarto lo apunta, un quinto esmerila la parte superior para
recibir la cabeza; la hechura de la cabeza requiere de dos o tres operaciones
distintas, el colocarla es un asunto particular, otro lo es el blanquear los
alfileres, es un oficio incluso colocarlos en el papel; y en esta forma, el
importante negocio de hacer un alfiler est� dividido en cerca de dieciocho
operaciones distintas, las que en algunas manufacturas son realizadas todas por
manos distintas, aunque en otras el mismo hombre realiza a veces dos o tres de
ellas. En este ejemplo la divisi�n del trabajo es mostrada un escal�n m�s adelante
que en los ejemplos del hojalatero y el tenedor de libros. No s�lo est�n separadas
las operaciones una de otra sino que est�n asignadas a diferentes obreros. Aqu�
tenemos no s�lo el an�lisis del proceso del trabajo sino la creaci�n del trabajo
fragmentario. Ambos pasos dependen de la escala de producci�n: son impracticables
sin suficientes cantidades en juego. Cada paso representa un ahorro en el tiempo de
trabajo. El mayor ahorro est� cristalizado en el an�lisis del proceso y un ahorro
posterior, cuyo alcance var�a con la naturaleza del proceso, puede ser encontrado
en la separaci�n de operaciones entre diferentes obreros. El obrero puede romper el
proceso pero voluntariamente nunca se convierte a s� mismo en un obrero
fragmentario por toda la vida. Esta es la contribuci�n del capitalista, que no ve
ninguna raz�n por la que, si hay tanto por ganar con el primer paso, an�lisis, y
algo extra tambi�n por ganar con el segundo, fragmentaci�n entre los obreros, no
deba emprender tanto el primero como el segundo paso. Para el capitalista no
significa nada que el primer paso rompa s�lo el proceso mientras que el segundo
desmiembre al obrero tambi�n, y mucho menos desde el momento en que al destruir el
oficio como un proceso bajo control del obrero, �l lo reconstituye como un proceso
bajo su propio control. Ahora �l puede obtener ganancias por partida doble, no s�lo
en productividad sino en control administrativo, dado que lo que da�a mortalmente
al obrero es en este caso ventajoso para �l. El efecto que han tra�do estas
ventajas es superado todav�a por otra a la que, si bien sorprendentemente, se ha
hecho poca menci�n en la literatura econ�mica, ciertamente es la m�s compulsiva de
las razones para la inmensa popularidad de la divisi�n de tareas entre los obreros
en el modo capitalista de producci�n y para su r�pida divulgaci�n. Ella no fue
formulada claramente, ni suficientemente enfatizada sino hasta medio siglo despu�s
de Smith por Charles Babbage. En el cap�tulo XIX, Acerca de la Divisi�n del
Trabajo, de su obra Acerca de la econom�a de m�quinas y manufacturas, cuya primera
edici�n fue publicada en 1832, Babbage notaba que la causa m�s importante e
influyente, de los ahorros derivados de la divisi�n del trabajo, hab�a pasado
totalmente inadvertida. Recapitula los argumentos cl�sicos de William Petty, Adam
Smith y otros economistas pol�ticos, cita de Smith el pasaje reproducido antes
acerca de las tres circunstancias de la divisi�n del trabajo que se agregan a su
productividad, y contin�a: Ahora bien, aunque estas tres razones son importantes y
cada una tiene su influencia en el resultado, sin embargo me parece que toda
explicaci�n de lo barato de los art�culos manufacturados, y por consecuencia acerca
de la divisi�n del trabajo, ser�a incompleta si se omitiera la
enunciaci�n del siguiente principio: El due�o manufacturero, al dividir el trabajo
que va a ser ejecutado en diferentes procesos, cada uno requiriendo diferentes
grados de pericia y fuerza, puede comprar exactamente la precisa cantidad de ambas
que sea necesaria para cada proceso; mientras que por otra parte, si todo el
trabajo fuera ejecutado por un solo obrero, �ste deber�a poseer la suficiente
pericia para ejecutar hasta lo m�s dif�cil y la suficiente fuerza para realizar lo
m�s pesado de las operaciones en que dicho trabajo est� dividido. Expresado en otra
forma este importante principio dir�a: en una sociedad basada en la compra y venta
de la fuerza de trabajo, el dividir el trabajo abarata sus partes individuales.
Para clarificar este punto, Babbage nos da un ejemplo tomado, como el propio Smith
lo hace, de la manufactura de alfileres. Presenta una tabla para el trabajo
empleado, por tipo, es decir, por edad y sexo, y por paga, en la manufactura
inglesa de aquellos alfileres conocidos en su tiempo como Onces. De esta tabulaci�n
resulta claro, como lo se�ala Babbage, que si la paga m�nima para un artesano capaz
de ejecutar todas las operaciones no es mayor que la m�s alta de las pagas
enlistadas arriba, y si tales obreros son empleados exclusivamente, entonces los
costos de trabajo de la manufactura ser�an m�s del doble, incluso si la misma
divisi�n del trabajo fuera empleada, e incluso si los obreros produjeran alfileres
a la misma velocidad que los obreros que trabajaran por tareas divididas.
Quisi�ramos agregar otro ejemplo que es posterior, tomado de la primera industria
norteamericana de l�neas de ensamblaje, la banda empacadora de carne, en realidad
una l�nea de desensamblaje. J R Commons incluy� realistamente en su descripci�n,
junto con los detalles usuales al caso, las tarifas de paga de los obreros. Ser�a
dif�cil encontrar otra industria donde la divisi�n del trabajo ha sido tan
ingeniosa y microsc�picamente elaborada. El animal ha sido estudiado y diagramado
como un mapa; y los hombres han sido clasificados en m�s de treinta especialidades
y veinte tarifas de pago, que van de 16 centavos a 50 centavos la hora. Los hombres
de 50 centavos la hora se ven restringidos a usar el cuchillo en las partes m�s
delicadas del pellejo o a usar el hacha para partir los huesos de la espalda. Se
establece un lugar y se origina una ocupaci�n donde quiera que puede ser colocado
un obrero menos calificado por 18 centavos, 18 y medio, 20, 22, 24, 25 centavos y
as� sucesivamente. Tan s�lo en quitar el pellejo se encuentran nueve posiciones con
ocho diferentes tarifas de pago. Un hombre de 20 centavos quita la cola, uno de 22
y medio desprende otra parte donde no hay buena piel, y el cuchillo de un hombre de
40 centavos corta una porci�n diferente y tiene un pulso diferente del de uno de 50
centavos. El principio de Babbage es fundamental para la evoluci�n de la divisi�n
del trabajo en la sociedad capitalista. Da expresi�n no al aspecto t�cnico de la
divisi�n del trabajo sino a su aspecto social. En la misma medida en que el proceso
de trabajo puede ser disociado, puede ser separado en elementos, algunos de los
cuales son m�s simples que otros y cada uno es m�s simple que el conjunto.
Traducido a t�rminos de mercado, esto significa que la fuerza de trabajo capaz de
ejecutar el proceso puede ser comprada m�s barata en forma de elementos disociados
que como capacidad integrada en un obrero en singular. Aplicado primero a los
productos manuales y luego a los mec�nicos, el principio de Babbage eventualmente
se convierte en la fuerza subyacente que gobierna todas las formas de trabajo en la
sociedad capitalista, no importa en qu� ambiente o a qu� nivel jer�rquico se
encuentren colocadas. En la mitolog�a del capitalismo, el principio de Babbage es
presentado como un esfuerzo para preservar las pericias escasas, dando a los
trabajadores calificados tareas que s�lo ellos pueden ejecutar, y por tanto no
desperdiciar recursos sociales. Es presentado como una respuesta a las escaseces de
trabajadores calificados o de gente entrenada t�cnicamente cuyo tiempo es usado
mejor y eficientemente para ventaja de la sociedad. Pero por mucho que este
principio se manifieste a veces bajo la forma de una respuesta a la escasez de
trabajo calificado, por ejemplo, durante una guerra u otros per�odos d� r�pida
expansi�n de la producci�n, esta apolog�a es falsa en su conjunto. El modo
capitalista de producci�n destruye sistem�ticamente todas las pericias globales
donde quiera que existan, y conduce a pericias y ocupaciones que corresponden a sus
necesidades. Las capacidades t�cnicas se ven por tanto distribuidas sobre estrictas
bases de la necesidad de saber. La distribuci�n del conocimiento del proceso
productivo entre todos sus participantes se convierte, de este punto en adelante,
no tan s�lo en innecesaria sino en una barrera positiva al funcionamiento del modo
capitalista de producci�n. La fuerza de trabajo se ha convertido en una mercanc�a.
Sus usos ya no son organizados de acuerdo a las necesidades y deseos de aquellos
que la venden sino m�s bien de acuerdo a las necesidades de sus compradores,
quienes, antes que todo, son patrones que buscan expandir el valor de su capital. Y
precisamente el inter�s especial y permanente de estos compradores es abaratar esta
mercanc�a. El modo m�s com�n de abaratar la fuerza de trabajo es ejemplificado por
el principio de Babbage: desarticularla en sus elementos m�s simples. Y dado que el
modo de producci�n capitalista crea una poblaci�n trabajadora de acuerdo a sus
necesidades, el principio de Babbage se ve, debido a la forma de este mercado del
trabajo, reforzado por los capitalistas mismos. Todo paso en el proceso de trabajo
est� divorciado, lo m�s posible, de un conocimiento o entrenamiento especial y
reducido a trabajo simple. Mientras que las relativamente pocas personas a las que
est� reservado el conocimiento y el entrenamiento se ven liberadas, lo m�s posible,
de las obligaciones del trabajo simple. En esta forma, todos los procesos de
trabajo se ven dotados de una estructura que polariza en sus extremos a aquellos
cuyo tiempo es infinitamente valioso y a aquellos cuyo tiempo casi no vale nada.
Esta puede muy bien ser llamada la ley general de la divisi�n capitalista del
trabajo. No es la �nica fuerza que act�a sobre la organizaci�n del trabajo pero
ciertamente es la m�s poderosa y general. Sus resultados, m�s o menos avanzados en
toda industria u ocupaci�n, dan testimonio masivo de su validez. Da forma no s�lo
al trabajo, sino tambi�n a las poblaciones, porque a la larga crea esa masa de
trabajo simple que es el rasgo primordial en la poblaci�n de los pa�ses
desarrollados. ADMINISTRACI�N CIENT�FICA. Los economistas cl�sicos fueron los
primeros en abordar desde un punto de vista te�rico los problemas de la
organizaci�n del trabajo en las relaciones capitalistas de producci�n. Muy bien
pueden ser llamados los primeros expertos en administraci�n y sus trabajos fueron
continuados en la �ltima parte de la Revoluci�n Industrial por hombres tales como
Andrew Ure y Charles Babbage. Entre estos hombres y el siguiente paso, la
formulaci�n global de la teor�a de la administraci�n en los �ltimos a�os del siglo
XIX y primeros del XX, hay una brecha de m�s de medio siglo durante la cual hubo un
enorme crecimiento en el tama�o de las empresas, los principios de la organizaci�n
monopolista de la industria y la premeditada y sistem�tica aplicaci�n de la ciencia
de producci�n. El movimiento de la administraci�n cient�fica, iniciado por
Frederick Winslow Taylor en las �ltimas d�cadas del siglo XIX fue provocado por
dichas fuerzas. L�gicamente el Taylorismo pertenece a la cadena del desarrollo de
m�todos de administraci�n y de organizaci�n del trabajo y no al desarrollo de la
tecnolog�a, en el cual su papel era menor. La llamada administraci�n cient�fica es
un intento por aplicar los m�todos de la ciencia a los problemas crecientemente
complejos del control del trabajo en las empresas capitalistas en r�pido
crecimiento. Le faltan las caracter�sticas de una verdadera ciencia porque sus
supuestos no reflejan m�s que la perspectiva del capitalista respecto a las
condiciones de producci�n. Surge, a pesar de las protestas en contrario, no del
punto de vista humano sino del capitalista, del punto de vista de la administraci�n
de una fuerza de trabajo recalcitrante en un marco de relaciones sociales
antag�nicas. No intenta descubrir y confrontar la causa de esta condici�n, sino que
la acepta como un supuesto inexorable, como una condici�n natural. Investiga no al
trabajo en general sino la adaptaci�n del trabajo a las necesidades del capital. Se
introduce en el lugar de trabajo no como el representante de la ciencia sino como
el representante de la administraci�n patronal enmascarada con los arreos de
ciencia. Es esencial para nuestro objetivo una descripci�n total y detallada de los
principios del Taylorismo, y esto no en raz�n de las cosas por las que es
popularmente conocido, cron�metro, aceleraci�n, etc. sino porque detr�s de estos
lugares comunes ya es una teor�a que es nada menos que la verbalizaci�n del modo
capitalista de producci�n. Pero antes de comenzar con ello son necesarias un cierto
n�mero de observaciones introductorias para clarificar el papel de la escuela de
Taylor en el desarrollo de la teor�a de la administraci�n. Es imposible
sobreestimar la importancia del movimiento de la administraci�n cient�fica en la
formaci�n de la moderna compa��a y sobre todas las instituciones de la sociedad
capitalista que llevan adelante procesos de trabajo. La noci�n popular de que el
Taylorismo ha sido reemplazado por escuelas posteriores de psicolog�a industrial o
de relaciones humanas, y que fall�, porque las concepciones de Taylor acerca de la
motivaci�n humana eran amateurs e ingenuas, o porque provoc� una tormenta
de oposici�n laboral o porque Taylor o varios sucesores antagonizaron con los
obreros y algunas veces tambi�n con la administraci�n patronal, o que est� fuera de
moda debido a ciertas especificidades de Taylor, tales como la funcionalidad de los
capataces o sus esquemas de pagos incentivos que han sido descartados en favor de
m�todos m�s sofisticados: todo ello representa un funesto malentendido de la
din�mica real del desarrollo de la administraci�n empresarial. Taylor maneja los
fundamentos de la organizaci�n del proceso de trabajo y el control sobre ella. Las
escuelas posteriores de Hugo M�nsterberg, Elton Mayo, y otros de este tipo, manejan
primariamente el ajuste del obrero al proceso de producci�n en marcha, tal cual fue
dise�ado por el ingeniero industrial. Los sucesores de Taylor pueden ser
encontrados entre ingenieros industriales y dise�adores del trabajo y en las altas
gerencias, los sucesores de M�nsterberg y Mayo pueden ser encontrados en los
departamentos de personal y en las escuelas de psicolog�a y sociolog�a industrial.
El trabajo mismo est� organizado de acuerdo a los principios de Taylor, mientras
que los departamentos y las academias se han ocupado de la selecci�n,
entrenamiento, manipulaci�n, pacificaci�n y ajuste de la mano de obra que debe
seguir los procesos del trabajo organizados en esa forma. El Taylorismo domina el
mundo de la producci�n; los practicantes de relaciones humanas y de la psicolog�a
industrial son los encargados del mantenimiento de la maquinaria humana. Si hoy en
d�a el Taylorismo no existe como una escuela separada, es porque, aparte del mal
olor del nombre, dej� de ser propiedad de una facci�n, dado que sus ense�anzas
fundamentales se han convertido en la base de todo el dise�o del trabajo. Peter F
Drucker, que tiene la ventaja de considerable experiencia directa como consultor en
administraci�n, es enf�tico a este respecto: La Administraci�n de Personal y las
Relaciones Humanas son cosas sobre las que se ha hablado y escrito cada vez que se
discute la administraci�n del trabajo y del obrero. Hay cosas acerca de las cuales
debe preocuparse el Departamento de Personal. Pero dichas cosas no son los
conceptos que subyacen a la administraci�n real del obrero y del trabajo en la
industria norteamericana. Este concepto es Administraci�n Cient�fica; la cual se
enfoca hacia el trabajo. Su esencia es ese estudio organizado del trabajo, el
an�lisis del trabajo hasta en sus m�s simples elementos y el mejoramiento
sistem�tico de la actuaci�n del obrero en cada uno de dichos elementos. La
Administraci�n Cient�fica tiene tantos conceptos b�sicos como herramientas y
t�cnicas f�cilmente aplicables. No tiene ninguna dificultad en proporcionar su
contribuci�n: sus resultados en la forma de una mayor producci�n son visibles y
prontamente mensurables. No obstante ello, la Administraci�n Cient�fica es toda una
filosof�a del obrero y del trabajo. Por otra parte esto puede muy bien ser la m�s
poderosa as� como la m�s durable de las contribuciones que Norteam�rica ha hecho al
pensamiento occidental desde las Actas Federalistas. El uso de m�todos
experimentales en el estudio del trabajo no comenz� con Taylor: en efecto, el uso
mismo de tales m�todos por el artesano es parte de la pr�ctica de cualquier oficio.
Pero el estudio del trabajo por, o de parte de aquellos que lo dirigen en lugar de
aquellos que lo ejecutan, parece que surge tan s�lo con la �poca capitalista; sin
embargo muy pocas bases para ello pudieron haber existido antes. Las primeras
referencias al estudio del trabajo corresponden a los principios de la era
capitalista: una de ellas puede encontrarse, por ejemplo, en la Historia de la Real
Sociedad de Londres y data de mediados del siglo diecisiete. Hemos ya mencionado a
los economistas cl�sicos. Charles Babbage, quien no s�lo escribi� penetrantes
observaciones acerca de la organizaci�n del proceso de trabajo en su tiempo, sino
que aplic� el mismo concepto a la divisi�n del trabajo mental e invent� una
primitiva m�quina calculadora, fue probablemente el m�s directo antecesor de
Taylor, el cual debe haber estado familiarizado con el trabajo de Babbage, a pesar
de que nunca se refiri� a �l. Francia tuvo una larga tradici�n en el intento por
lograr un estudio cient�fico del trabajo, comenzando con Colbert, ministro de Luis
XIV, y que incluye a ingenieros militares como Vauban y Belidor y sobre todo
Coulomb, cuyos estudios fisiol�gicos sobre el esfuerzo en el trabajo son famosos,
que pasa por Marey, quien us� cilindros de papel carb�n para llevar un record
gr�fico del fen�meno del trabajo, y que culmina con Henri Fayol, un contempor�neo
de Taylor, el cual en su Administraci�n general e industrial intent� un conjunto de
principios encaminados a lograr para la empresa el control total por medio de un
enfoque sistem�tico de la administraci�n. La publicaci�n de manuales de
administraci�n, las pol�micas sobre los problemas de administraci�n y el cada vez
m�s sofisticado enfoque que tuvieron lugar en la segunda mitad del siglo XIX,
otorgaron apoyo a la conclusi�n de los historiadores del movimiento de la
administraci�n cient�fica de que Taylor era la culminaci�n de una corriente que ya
exist�a: Lo que Taylor hizo no fue inventar algo nuevo, sino sintetizar y presentar
como ideas razonablemente coherentes las que hab�an germinado y alcanzado fuerza en
Gran Breta�a y los Estados Unidos a lo largo del siglo diecinueve. Dio una
filosof�a y un t�tulo a una serie de iniciativas y experimentos inconexos. Taylor
tiene poco en com�n con aquellos fisi�logos o psic�logos que han intentado, antes o
despu�s de �l, reunir informaci�n acerca de las capacidades humanas en un esp�ritu
de inter�s cient�fico. Tales observaciones y estimaciones, en la forma en que �l
las produjo, son crudas en extremo, lo que facilit� el que algunos cr�ticos, como
Georges Friedmann, encontraran agujeros en sus variados experimentos, la mayor�a de
los cuales no fueron concebidos como tales sino como eventuales e hiperb�licas
manifestaciones. Friedmann trata al Taylorismo como si fuera una ciencia del
trabajo, cuando en realidad se supone que es una ciencia de la administraci�n del
trabajo ajeno bajo condiciones capitalistas. Lo que Taylor andaba buscando, no es
la mejor manera de hacer el trabajo en general, cosa que Friedmann parece asumir,
sino una respuesta al problema espec�fico de c�mo controlar mejor el trabajo
alienado, es decir, la fuerza de trabajo que es comprada y vendida. El segundo
rasgo distintivo del pensamiento de Taylor era su concepto de control. El control
ha sido el rasgo esencial de la administraci�n a trav�s de su historia, pero con
Taylor asumi� dimensiones sin precedente. Las etapas del control administrativo
sobre el trabajo antes de Taylor hab�an llegado a incluir, en forma progresiva: el
agrupamiento de los obreros en un taller y la imposici�n de la duraci�n de la
jornada laboral; la supervisi�n de los obreros para asegurar aplicaci�n diligente,
intensa o ininterrumpida; el reforzamiento de las reglas contra las distracciones,
platicar, fumar, abandonar el centro de trabajo, etc. que se pensaba que
interfer�an con la aplicaci�n; el establecimiento de m�nimos de producci�n; etc. Un
obrero est� bajo control administrativo cuando est� sujeto a estas reglas o a
cualquiera de sus extensiones y variaciones. Pero Taylor llev� el concepto del
control a un plano enteramente nuevo cuando afirm� como una necesidad absoluta para
una adecuada administraci�n la imposici�n al obrero de la manera precisa en que
debe ser ejecutado el trabajo. El que la gerencia tiene el derecho de controlar al
obrero era un hecho aceptado generalmente antes de Taylor, pero en la pr�ctica este
derecho usualmente signific� tan s�lo el marco general de tareas, con peque�a
interferencia directa en la manera en que los obreros las ejecutaban. La
contribuci�n de Taylor fue destruir esta pr�ctica y reemplazarla por su contrario.
La administraci�n, insisti� �l, ser� tan s�lo un malentendido frustrante mientras
que deje al obrero cualquier decisi�n respecto al trabajo. Su sistema era
simplemente un medio para que la gerencia lograra el control del modo real de
ejecuci�n de toda actividad laboral, desde la m�s simple hasta la m�s complicada.
Con esta finalidad �l fue el pionero, a t�tulo mejor merecido que nadie antes, de
una m�s grande y amplia revoluci�n en la divisi�n del trabajo. Taylor cre� una
simple l�nea de razonamiento y la hizo avanzar con una l�gica y claridad, con una
ingenua apertura y con un celo evang�lico que pronto le ganaron un fuerte s�quito
entre capitalistas y gerentes. Su obra empez� en la d�cada de 1880, pero no fue
sino hasta la de 1890 cuando comenz� a dar conferencias, presentar ponencias y
publicar resultados. Su entrenamiento personal en ingenier�a era limitado pero su
sentido de la pr�ctica del taller era superior, dado que trabaj� durante cuatro
a�os en dos oficios, el de hacer moldes y el de mec�nico. La amplitud del enfoque
de Taylor no se limit� a los Estados Unidos e Inglaterra; dentro de un corto tiempo
se hizo popular en todos los pa�ses industriales. En Francia fue llamado, en
ausencia de una palabra correspondiente para management, la organizaci�n cient�fica
del trabajo, cambiada m�s tarde, cuando la reacci�n contra el Taylorismo tuvo
lugar, a la organizaci�n racional del trabajo. En Alemania era conocido simplemente
por rationalization; las corporaciones alemanas probablemente se encontraban
adelante de cualquier otra en la pr�ctica de est� t�cnica, incluso antes de la I
Guerra Mundial. Taylor era descendiente de una familia acomodada de Filadelfia.
Despu�s de estarse preparando en Exeter para entrar a Harvard, de repente abandon�
la carrera, aparentemente como rebeli�n contra su padre, el cual estaba dirigiendo
a Taylor hacia su propia profesi�n: las leyes. �l entonces dio el paso,
extraordinario para cualquiera
de su clase, de empezar el aprendizaje de un oficio en una empresa cuyos
propietarios estaban relacionados socialmente con sus padres. Cuando termin� este
aprendizaje, entr� a trabajar en las acer�as de Midvale, tambi�n pose�das por
amigos de su familia y tecnol�gicamente una de las m�s avanzadas compa��as en la
industria del acero. Al t�rmino de pocos meses que pas� como asistente y jornalero
mec�nico, fue ascendido a jefe de grupo a cargo del departamento de tornos. En su
aspecto f�sico, Taylor fue un ejemplo exagerado de personalidad obsesivo
compulsiva: desde su juventud contaba sus pasos, med�a el tiempo para sus variadas
actividades, y analizaba sus movimientos en busca de la eficiencia. Incluso cuando
hab�a ascendido a la importancia y a la fama, �l segu�a teniendo algo de figura
rid�cula, y su presencia en los talleres provocaba sonrisas. El retrato de su
personalidad que surge de un reciente estudio de Sudhir Kakar, justifica llamarle,
palanca neur�tica. Estos rasgos lo dotaron perfectamente para su papel de profeta
de una moderna administraci�n capitalista, dado que lo que es neur�tico en el
individuo, en el capitalismo es normal y socialmente deseable para el
funcionamiento de la sociedad. Poco despu�s de que Taylor se convirtiera en jefe de
grupo, se enfrasc� en una lucha con los mec�nicos bajo sus �rdenes. Debido a que
esta lucha fue una instancia cl�sica de la manera en la que las relaciones
antag�nicas de producci�n se expresan en el centro de trabajo, no s�lo en el tiempo
de Taylor sino antes y despu�s, y dado que Taylor sac� de esta experiencia las
conclusiones que modelar�an sus pensamientos subsecuentes, es necesario citarlo con
amplitud en su descripci�n de los acontecimientos. El resumen siguiente, uno de los
muchos que ofreci� de la batalla, est� tomando de su testimonio presentado un
cuarto de siglo m�s tarde ante un Comit� Especial de la C�mara de Diputados de los
Estados Unidos de Am�rica: Ahora bien, el taller mec�nico de las Acer�as de Midvale
era un taller a base de trabajo por piezas. Pr�cticamente todo el trabajo era hecho
sobre la base de piezas y corr�a sin detenerse noche y d�a: cinco noches y seis
d�as a la semana. Hab�a dos grupos de hombres, uno para operar las m�quinas en el
d�a y el otro para hacer lo mismo en las noches. Nosotros que �ramos los
trabajadores de dicho taller est�bamos cuidadosamente de acuerdo acerca de la
cantidad de todo lo que se hac�a en el taller. Limitamos la producci�n a cerca de
un tercio de lo que muy bien podr�amos haber hecho. Nos sent�amos justificados a
hacer esto debido al sistema de trabajo por pieza, es decir, debido a la necesidad
de solidarizarse bajo el sistema del trabajo por piezas, que se�al� ayer. Tan
pronto como llegu� a jefe de grupo, los hombres que estaban trabajando bajo mis
�rdenes y quienes, por supuesto, sab�an que yo estaba dentro de todo el juego de la
solidaridad al restringir deliberadamente la producci�n, vinieron a m� y dijeron:
ahora Fred, t� no vas a ser un cochino negrero del trabajo por piezas, �verdad?. Yo
dije: si lo que quieren decir ustedes amigos es que tienen miedo de que voy a
tratar de obtener una producci�n mayor de estos tornos, y continu�: pues s�, me
propongo obtener un mayor trabajo, y agregu�: deben recordar de que he sido amigo
de ustedes hasta ahora y de que he trabajado con ustedes. No he roto ninguna norma
del ritmo. He estado del lado de la cerca que tienen ustedes. Pero ahora que he
aceptado un trabajo bajo la gerencia de esta compa��a y que por tanto estoy del
otro lado de la cerca, les digo franca y claramente que voy a tratar de obtener una
mayor producci�n de estos tornos. Ellos contestaron: entonces vas a ser un puerco
desgraciado. Les dije: bien, si ustedes lo quieren as�, est� bien. Ellos me
contestaron: te advertimos Fred, si tratas de acelerar cualquiera de estos ritmos
te botaremos detr�s de la barda en seis semanas. Yo les repliqu�: est� bien,
solamente les digo una vez m�s y francamente que me propongo tratar de obtener una
mayor producci�n de estas m�quinas. Ahora bien, ese fue el principio de una lucha
de trabajo por piezas que dur� casi tres a�os, si bien recuerdo, dos o tres a�os,
en los que yo estuve haciendo todo lo que estaba en mi poder para incrementar la
producci�n del taller, mientras que los obreros estaban absolutamente determinados
a que dicha producci�n no aumentara. Cualquiera que haya pasado por una batalla
semejante sabe y teme la bajeza y amargura de ella. Creo que si hubiera sido un
hombre viejo, un hombre de m�s experiencia, dif�cilmente me hubiera adentrado en
una lucha como �sta, intentando deliberadamente forzar a los hombres a hacer algo
que se hab�an propuesto no hacer. Del lado de la gerencia luchamos con todos los
m�todos usuales, y los obreros lucharon de su lado con todos sus m�todos usuales.
Empec� por ir con los se�ores de la gerencia y decir, en forma perfectamente clara,
incluso antes de que hubiera yo aceptado el cargo de jefe de grupo, lo que
suceder�a. Dije: ahora estos hombres les mostrar�n y lo har�n en forma indubitable,
que en primer lugar, yo no s� nada de este negocio, y que en segundo lugar, soy un
mentiroso y que les estoy tomando el pelo, y les proporcionar�n todo tipo de
evidencia para probar sus asertos sin ninguna sombra de duda. Y agregu�: la �nica
cosa que les pido, y debo tener una firme promesa al respecto, es que cuando yo
diga una cosa ustedes preferir�n mi palabra contra la de cualquiera de los 20 � 50
de los hombres en el taller. Y conclu�: si ustedes no hacen esto, no levantar� un
dedo para aumentar la producci�n de este taller. Ellos aceptaron y lo mantuvieron,
si bien muchas veces estuvieron a punto de creer que yo era ambas cosas:
incompetente e indigno de confianza. Creo que quiz�s es deseable que muestre la
manera en que esta lucha fue conducida. Por supuesto, empec� dirigiendo a un obrero
en particular a hacer m�s trabajo del que hab�a hecho antes, y entonces tom� el
torno yo mismo y le mostr� que eso se pod�a hacer. A pesar de ello �l sigui�
adelante obteniendo la misma vieja producci�n y rehus� la adopci�n de mejores
m�todos o el trabajar m�s aprisa hasta que finalmente lo dej� de lado y tom� a otro
hombre en su lugar. Este nuevo hombre, no tengo nada que reclamarle, tomadas en
cuenta las circunstancias, dio media vuelta y se uni� a los otros obreros rehusando
hacer m�s trabajo que los dem�s. Despu�s de intentar esta pol�tica durante un
tiempo y de fallar en mi intento por obtener resultados, dije claramente a los
obreros: bien, yo soy un mec�nico, soy tornero. No quiero dar el siguiente paso
porque ser� contrario a lo que ustedes y yo juzgamos de nuestro inter�s como
mec�nicos, pero lo dar� si ustedes, amigos, no llegan a un compromiso conmigo y
obtienen m�s trabajo de estos tornos, y les advierto, si tengo que darlo va a ser
verdaderamente duro. Y lo di. Reun� a varios trabajadores especialmente
inteligentes y competentes, pero que no hab�an tenido la oportunidad de aprender un
oficio, y deliberadamente ense�� a estos hombres c�mo manejar un torno y c�mo
trabajar bien y r�pido. Cada uno de estos obreros me hab�a prometido: si usted me
ense�a el oficio de mec�nico, cuando yo aprenda a manejar un torno har� una jornada
de trabajo justa y cada uno de dichos obreros, cuando les hab�a ense�ado su oficio,
uno tras otro dieron media vuelta y se unieron al resto de sus compa�eros y se
negaron a trabajar un poco m�s deprisa. Aquello parec�a como si yo estuviera contra
un muro de piedra, y durante un tiempo efectivamente yo estuve contra un muro de
piedra. Dentro de mi coraz�n ni siquiera culpo a estos obreros, todo el tiempo mi
simpat�a estuvo con ellos, pero estoy narrando los hechos tal como existieron
entonces en los talleres mec�nicos de este pa�s, y en verdad, como todav�a existen.
Cuando hube entrenado suficientes de estos hombres como para manejar los tornos, me
dirig� a ellos y les dije: ahora bien, ustedes a quienes ense�� un oficio est�n en
una posici�n totalmente diferente a la de los mec�nicos que estaban operando los
tornos antes de que ustedes llegaran aqu�. Cada uno de ustedes acept� una cosa si
yo les ense�aba un oficio, y ahora resulta que ninguno de ustedes mantuvo su
palabra. Yo no romp� la m�a pero en cambio cada uno de ustedes rompi� la que me
hab�a dado. Ahora bien, no tengo ninguna piedad para con ustedes; no tengo ni la
m�s ligera duda en tratarlos en forma enteramente diferente de como se trata a unos
mec�nicos. Y agregu�: s� que ha sido ejercida sobre ustedes una gran presi�n social
desde afuera del centro de trabajo con el objeto de apartarlos de su acuerdo
conmigo pero hubiera sido mejor para ustedes que hubieran cumplido lo que me tienen
prometido, pues ahora a partir de ma�ana voy a recortar a la mitad su cuota y en
adelante trabajar�n por mitad de precio. Pero todo lo que tienen que hacer es
producir una jornada de trabajo justa y podr�n ganar mejores salarios de los que
han venido ganando. Estos hombres, naturalmente, fueron a la gerencia y protestaron
porque yo era un tirano, un negrero y durante largo tiempo se mantuvieron junto al
resto de los obreros en el taller y se negaron a aumentar su producci�n ni un
�pice. Finalmente, de repente, cambiaron de actitud y realizaron una jornada de
trabajo justa. Quiero llamar su atenci�n, caballeros, sobre la actitud que surgi�
en esta lucha antes de que los obreros finalmente cedieran, sobre lo funesto de
ella y sobre las condiciones lacerantes que existen bajo el viejo sistema de
trabajo por piezas, as� como tambi�n quisiera mostrar a ustedes a lo que esto
conduce. En este contexto, despu�s de la primera lucha sangrienta, que se prolong�
a lo largo de la vigorosa oposici�n mostrada, no llegu� a tener resentimiento
alguno contra ning�n obrero u obreros en particular. Mi enojo y malos sentimientos
se enfocaban contra el sistema, no contra los obreros. Pr�cticamente
todos aquellos hombres eran mis amigos y muchos de ellos todav�a lo son. Tan
pronto como empec� a tener �xito en forzar a los hombres a realizar una jornada
justa de trabajo, ellos jugaron la que generalmente es la carta ganadora. Sab�a que
eso iba a llegar. Hab�a predicho a los due�os de la compa��a lo que suceder�a
cuando empezamos a ganar, y les hab�a advertido que me deber�an apoyar, en forma
tal que tuviera el apoyo de la compa��a para tomar medidas efectivas para poner en
jaque la jugada final de los obreros. Cada vez que disminu�a una cuota o forzaba a
uno de los nuevos hombres a quien yo hab�a entrenado para que realizara el trabajo
a una velocidad razonable y adecuada, alguno de los mec�nicos romp�a
deliberadamente alguna parte de su m�quina como una lecci�n objetiva para demostrar
a la gerencia que un capataz loco estaba conduciendo a los hombres a sobrecargar
sus m�quinas hasta que se romp�an. Casi cada d�a eran planeados accidentes
ingeniosos y suced�an a m�quinas en diferentes partes del taller y, naturalmente,
todos estaban encaminados hacia el loco capataz que estaba llevando a los hombres y
m�quinas m�s all� de su l�mite adecuado. Afortunadamente yo hab�a dicho por
anticipado a la gerencia que esto suceder�a, en forma tal que �sta me apoy�
totalmente. Cuando los hombres empezaron a romper sus m�quinas, les dije: muy bien,
de este momento en adelante todo accidente que suceda en este taller, cada vez que
ustedes rompan alguna parte de sus m�quinas tendr�n que pagar parte del costo de la
reparaci�n o bien abandonar el empleo. No me importa si el techo se viene abajo y
rompe su m�quina, tendr�n que pagarla igualmente. Cada vez que un hombre quebraba
algo, lo multaba y luego pasaba el dinero a la asociaci�n de beneficio mutualista,
en forma tal que al final el dinero regresaba a los trabajadores. Pero yo los
multaba, justa o equivocadamente. Cada vez que un accidente suced�a ellos siempre
pod�an mostrar que no hab�a sido su culpa y que hab�a sido imposible para ellos no
romper sus m�quinas teniendo en cuenta las circunstancias. Finalmente cuando se
dieron cuenta que estas t�cticas no produc�an el efecto deseado en la gerencia, se
cansaron o se fastidiaron de ser multados, su oposici�n se quebr� y prometieron
realizar una jornada de trabajo justa. Despu�s de esto fuimos buenos amigos pero
tom� tres a�os de dura pelea el lograrlo. El tema aqu� se enfoc� hacia el contenido
laboral de la fuerza de trabajo en un d�a, al que Taylor define en la frase una
jornada justa de trabajo. �l dio a este t�rmino una cruda interpretaci�n
fisiol�gica: todo el trabajo que un obrero puede hacer sin da�ar su salud, a un
ritmo que pueda ser sostenido a trav�s de una vida de trabajo. En la pr�ctica, �l
tend�a a definir este nivel de actividad a un extremo l�mite, escogiendo un ritmo
que solamente unos pocos pod�an mantener, y eso tan s�lo bajo presi�n. Nunca ha
estado clara la raz�n por la que una jornada de trabajo justa deber�a ser definida
como un m�ximo fisiol�gico. Al intentar dar un significado completo a la
abstracci�n justeza, tendr�a tanto o mayor sentido expresar una jornada justa de
trabajo como la cantidad de trabajo necesario para agregar al producto un valor
igual a la paga del obrero; bajo estas condiciones, por supuesto, la ganancia ser�a
imposible. La frase una jornada justa de trabajo, debe por tanto ser considerada
como carente de un sentido inherente y dotada de un contenido como el que tratan de
darle los adversarios en la relaci�n de compra venta. Taylor se fija como objetivo
el m�ximo u �ptimo que puede ser obtenido de un d�a de fuerza de trabajo. De parte
de los hombres, dec�a en su primer libro, el mayor de los obst�culos en el logro de
este nivel es el lento ritmo que ellos adoptan o la holgazaner�a o la solidaridad
al checar el tiempo. En cada una de sus posteriores exposiciones de su sistema,
empieza con el mismo punto, subray�ndolo con insistencia. Descompone en dos partes
las causas de esta flojera: Esta holgazaner�a o flojera procede de dos causas.
Primera, del instinto natural y la tendencia de los hombres a tomar las cosas con
calma, lo cual puede ser llamada flojera natural. Segunda, de un pensamiento m�s
intrincado y razonado, causado por sus relaciones con otros hombres, la cual puede
ser llamada flojera sistem�tica. Taylor hizo r�pidamente de lado la primera para
concentrarse en la segunda: La pereza natural de los hombres es seria, pero con
mucho, el m�s peligroso de los demonios a causa del cual, ambos, obreros y
patrones, est�n sufriendo, es la flojera sistem�tica que es casi universal bajo los
esquemas ordinarios de administraci�n y que es el resultado de un cuidadoso estudio
de parte de los obreros de lo que ellos piensan que promover� sus mejores
intereses. La mayor parte de la flojera sistem�tica. es realizada por los hombres
con el objetivo deliberado de mantener a sus patrones ignorantes acerca de lo
r�pido que un trabajo puede ser hecho. Tan universal es la flojera con este
prop�sito que dif�cilmente puede encontrarse un obrero competente en una gran
f�brica, sea que trabaje por d�a o por pieza, bajo contrato o bajo cualquier
sistema ordinario de trabajo compensado, que no dedique una considerable parte de
su tiempo a estudiar la lentitud con la que puede trabajar y aun convencer a su
patr�n de que est� llevando un buen ritmo. Las causas de esto son, brevemente, que
pr�cticamente todos los patrones se basan en una suma m�xima que ellos sienten que
es justa para que cada una de las diversas clases de empleados que tienen ganen por
d�a, aunque sus hombres trabajen por d�a o por pieza. Taylor sab�a que el pago del
trabajo es una suma socialmente determinada, relativamente independiente de la
productividad, entre patrones y tipos similares de fuerza de trabajo en cualquier
per�odo dado. Los obreros que producen dos o tres veces m�s que lo que produjeron
el d�a anterior no doblar�n ni triplicar�n su paga, sino que les ser� dado un
peque�o incremento por encima de sus compa�eros, ventaja que desaparece conforme su
nivel de producci�n se generaliza. La disputa acerca del tama�o de la porci�n de la
fuerza de trabajo del d�a cristalizada en cada producto es por tanto relativamente
independiente del nivel de pago, el cual responde principalmente al mercado y a
factores sociales e hist�ricos. El obrero aprende esto de repetidas experiencias,
sea que trabaje por d�a o por pieza: Sin embargo, dice Taylor, es bajo el trabajo
por pieza donde se desarrolla ampliamente el arte de la flojera sistem�tica.
Despu�s de que un trabajador ha visto rebajar dos o tres veces el precio por pieza
del trabajo que est� haciendo como consecuencia de haber trabajado duro y aumentado
su producci�n, se desilusiona totalmente de su patr�n y se arma de una firme
determinaci�n de evitar rebajas si con la flojera puede lograrlo. Debemos agregar a
esto que incluso cuando un sistema de trabajo por piezas o de incentivos permite al
obrero incrementar su paga, la disputa no termina ah� sino que solamente se ve
exacerbada, debido a que ahora las cifras de producci�n determinan el
establecimiento y la revisi�n de las tarifas de pago. Taylor siempre adopt� la idea
de que los obreros, al comportarse de esta manera, lo hac�an racionalmente y con
una adecuada visi�n de sus mejores intereses. Pretend�a, en otro informe de su
batalla de Midvale, que �l concedi�, incluso demasiado, a mitad de la lucha: Sus
amigos trabajadores ven�an a �l, Taylor, continuamente y le ped�an, en forma
amistosa, que les diera consejo, en funci�n de su mejor inter�s, para producir m�s
trabajo. Y, como hombre de confianza, �l ten�a que decirles que si estuviera en su
lugar pelear�a contra todo trabajo de m�s, exactamente como ellos lo estaban
haciendo, debido a que bajo el sistema de trabajo por piezas no se les permitir�a
ganar m�s salarios de los que estaban ganando, y que incluso tendr�an que trabajar
m�s duro. Las conclusiones a las que Taylor lleg� despu�s del bautismo de fuego que
recibi� en la lucha de Midvale pueden ser resumidas como sigue: los obreros que
est�n controlados tan s�lo por �rdenes y disciplina generales, no lo est�n
adecuadamente, debido a que mantienen su iniciativa en los procesos reales de
trabajo. Mientras que controlen el proceso mismo de trabajo, ellos impedir�n los
esfuerzos para realizar al m�ximo el potencial inherente en su fuerza de trabajo.
Para cambiar esta situaci�n, el control sobre el proceso de trabajo debe pasar a
las manos de la gerencia, no s�lo en un sentido formal sino a trav�s del control y
el dictado de cada paso del proceso, incluyendo su modo de ejecuci�n. No hay
sacrificio demasiado grande ni esfuerzos excesivos en la persecuci�n de este fin
debido a que los resultados pagar�n todos los esfuerzos y gastos empleados en
alcanzar esta meta urgente y costosa. Taylor llam� administraci�n ordinaria a las
formas de administraci�n que exist�an antes del Taylorismo, y las juzg� inadecuadas
para resolver estas urgencias. Sus descripciones de la administraci�n ordinaria
llevan las marcas del propagandista y proselitista: exageraci�n, simplificaci�n y
esquematizaci�n. Pero una cosa resulta clara: Ahora bien, en el mejor de los tipos
ordinarios de administraci�n, los gerentes reconocen francamente que los.
trabajadores, incluidos en los veinte o treinta oficios, que est�n bajo sus
�rdenes, poseen esta masa de conocimientos tradicionales, una gran parte de los
cuales no est�n en posesi�n de la gerencia. La gerencia por supuesto incluye
capataces y superintendentes, quienes a su vez ellos mismos han sido obreros de
primera en sus oficios. Y sin embargo estos capataces y superintendentes saben
mejor que nadie que su propio conocimiento y pericia queda lejos del conocimiento y
destreza combinado de los hombres bajo sus �rdenes. Los gerentes m�s experimentados
ponen francamente delante de sus obreros el problema de hacer
el trabajo de la mejor y m�s econ�mica de las maneras. Reconocen que la tarea que
les toca es inducir a cada trabajador a usar sus mejores aptitudes, su mayor
fortaleza para el trabajo, todos sus conocimientos tradicionales, su pericia, su
ingenuidad y su buena voluntad, en una palabra, su iniciativa, en forma tal que
proporcionen a su patr�n el reintegro m�s amplio posible. Como ya lo hemos visto,
debido a su creencia en la prevalencia universal y al hecho de la inevitabilidad de
flojear, Taylor no recomienda confiar en la iniciativa de los obreros. Semejante
actitud, piensa �l, conduce a entregar el control. Como era usual entonces, y en
realidad como todav�a lo es en la mayor�a de los talleres de este pa�s, el taller
era realmente dirigido por los obreros y no por los patrones. Juntos, los
trabajadores han planeado cuidadosamente qu� tan r�pido debe ser hecho cada
trabajo. En su batalla de Midvale, Taylor se�al� que hab�a localizado la fuente del
problema en la ignorancia de la gerencia respecto a lo que realmente constituye una
adecuada jornada de trabajo para un obrero. �l se hab�a dado muy bien cuenta de
que, si bien era capataz del taller, el conocimiento y pericia combinados de los
trabajadores que estaban bajo sus �rdenes era ciertamente diez veces mayor que el
suyo propio. Esto, por tanto, era la fuente del problema y el punto de partida de
la administraci�n cient�fica. Podemos ilustrar la soluci�n Tayloriana de este
dilema de la misma manera en que Taylor lo hizo a menudo: usando su narraci�n de su
trabajo en la Compa��a de Aceros Bethlehem cuando supervisaba el movimiento a mano
de hierro en lingotes. Esta narraci�n tiene la ventaja de ser la m�s detallada y
circunstancial de las que escribi� y tambi�n de tener que ver con un tipo de
trabajo tan simple que cualquiera puede visualizarlo sin preparaci�n t�cnica
especial. Lo extraemos de Los principios de la administraci�n cient�fica de Taylor:
Uno de los primeros tipos de trabajo tomado por nosotros, cuando el que escribe
empez� a introducir la administraci�n cient�fica en la Compa��a de Aceros
Bethlehem, era acarrear hierro en lingotes bajo trabajo por tarea. El estallido de
la Guerra de Espa�a encontr� cerca de 80000 toneladas de hierro en lingotes
colocadas en peque�os montones en un campo abierto junto a los talleres. Los
precios del hierro en lingotes hab�an sido tan bajos que no pudo ser vendido con
ganancia y por tanto hab�a sido almacenado. Con el estallido de la guerra el precio
subi�, y esta gran acumulaci�n de hierro fue vendida. Esto nos dio una buena
oportunidad de mostrar a los trabajadores, as� como a los due�os y gerentes de los
talleres, en una escala suficientemente grande, las ventajas del trabajo por tarea
sobre el viejo estilo de trabajo por d�a o por pieza, al hacer un trabajo de tipo
verdaderamente elemental. La Compa��a de Aceros Bethlehem ten�a cinco altos hornos,
cuyos productos hab�an sido acarreados durante muchos a�os por un grupo. Este
grupo, en ese tiempo, estaba constituido por cerca de 75 hombres. En promedio eran
buenos acarreadores de hierro en lingotes, estaban bajo las �rdenes de un excelente
capataz quien hab�a sido �l mismo un acarreador de lingotes, y en su conjunto el
trabajo era hecho en forma tan r�pida y barata como no lo era en ninguna otra parte
en aquel entonces. Un escape de ferrocarriles entraba hasta el campo, justo al lado
de los montones de lingotes. Se colocaba una plataforma inclinada contra el lado de
un carro de ferrocarril y cada hombre tomaba de su mont�n un lingote de hierro que
pesaba cerca de 92 libras, caminaba por la plataforma inclinada y lo colocaba al
final del carro. Encontramos que este grupo cargaba un promedio de cerca de 12 y
media toneladas largas por hombre d�a. Despu�s de estudiar el asunto nos
sorprendimos de encontrar que un acarreador de primera deb�a acarrear entre 47 y 48
toneladas largas por d�a, en lugar de las doce y media de promedio. Esta tarea nos
pareci� tan pesada que nos vimos obligados a revisar nuestro trabajo varias veces
antes de estar absolutamente seguros de que era correcta. Una vez que estuvimos
seguros de que 47 toneladas era una jornada apropiada de trabajo para un acarreador
de primera, como gerentes bajo un plan cient�fico moderno, el problema que se nos
present� era claro. Nuestro deber era procurar que las 80000 toneladas de lingotes
fueran cargadas en los carros al ritmo de 47 toneladas diarias por hombre, en lugar
de las 12 y media de ritmo a las que el trabajo estaba siendo hecho. Pero adem�s
era nuestra obligaci�n procurar que esto fuera hecho sin provocar una huelga entre
los obreros ni una disputa con ellos y procurar adem�s que los hombres estuvieran
m�s contentos y felices cuando cargaran al nuevo ritmo de 47 toneladas que cuando
lo hac�an al viejo ritmo de 12 y media toneladas. Nuestro primer paso fue la
selecci�n cient�fica de los trabajadores. Al tratar con los obreros bajo este tipo
de administraci�n, es una regla inflexible hablar y tratar solamente de a un hombre
por vez, dado que cada obrero tiene sus propias y especiales capacidades y
limitaciones y dado que no estamos tratando con hombres en masa, sino que tratamos
de desarrollar cada hombre individual hasta su m�s alto estadio de eficiencia y
prosperidad. Nuestro primer paso era encontrar al trabajador adecuado para empezar.
Por tanto, observamos cuidadosamente y estudiamos a estos 75 hombres durante tres o
cuatro d�as, al final de los cuales hab�amos seleccionado cuatro hombres que
parec�an f�sicamente capaces de acarrear lingotes al ritmo de 47 toneladas diarias.
Entonces fue hecho un estudio cuidadoso de cada uno de estos hombres. Revisamos su
historia, tan hacia atr�s como fue posible y se hicieron pesquisas completas acerca
del car�cter, h�bitos y la ambici�n de cada uno de ellos. Finalmente seleccionamos
uno de entre los cuatro como el hombre m�s adecuado para empezar. Era un peque�o
holand�s de Pennsylvania que hab�a sido observado trotando de regreso a casa
durante una milla o m�s, por la tarde despu�s de terminar el trabajo, tan fresco
como cuando ven�a trotando al trabajo por la ma�ana. Encontramos que bajo salarios
de unocoma15 d�lares por d�a hab�a logrado comprar un peque�o terreno y estaba
empe�ado en levantar las paredes de una peque�a casa por s� mismo, en las ma�anas
antes de ir al trabajo y por las tardes despu�s de regresar. Ten�a tambi�n la
reputaci�n de ser excesivamente agarrado, es decir, de dar a un d�lar un valor muy
alto. Como dijo un hombre con quien hablamos acerca de �l: Un centavo le parece del
tama�o de una locomotora. Llamaremos a este hombre Schmidt. Nuestra tarea ahora era
hacer que Schmidt acarreara 47 toneladas de lingotes diarios y hacerlo que
estuviera contento de ello. Esto fue logrado como sigue. Schmidt fue llamado de
entre el grupo de acarreadores y se le habl� m�s o menos en esta manera: .-T� eres
un hombre de val�a, �verdad Schmidt? .-Este. No s� lo que quiere usted decir. .-S�
sabes. Lo que quiero saber es si eres un hombre de val�a o no. .-Este. No s� lo que
quiere usted decir. .-Oh. Vamos, contesta mis preguntas. Lo que quiero saber es si
t� eres un hombre de val�a o uno de esos tipos barateros como los que est�n ah�. Lo
que quiero saber es si quieres ganar unocoma85 d�lares diarios o si est�s
satisfecho con unocoma15, igual que lo que esos tipos barateros est�n
recibiendo. .-�Qu� si quiero unocoma85 diarios? �Eso es lo que hace a un hombre de
val�a? Entonces soy un hombre de val�a. .-T� me insultas. Naturalmente que t�
quieres ganar unocoma85 diarios. �Todo mundo lo quisiera! Sabes perfectamente que
eso tiene muy poco que ver con que t� seas un hombre de val�a. Por dios, contesta
mis preguntas y no me hagas perder m�s tiempo. Ven conmigo. �Ves aquel mont�n de
lingotes? .-S�. .-�Ves aquel carro de ferrocarril? .-S�. .-Bien, si eres un hombre
de val�a, cargar�s esos lingotes en el carro, ma�ana, por unocoma85. Ahora
despierta y contesta mi pregunta. Dime si eres un hombre de val�a o no. .-Bien.
�Voy a recibir unocoma85 por cargar aquellos lingotes en aquel carro, ma�ana? .-
Claro que s� y vas a recibir unocoma85 por cargar un mont�n como ese todos los d�as
a lo largo del a�o. Esto es lo que un hombre de val�a hace. Y t� lo sabes tan bien
como yo. .-Est� bien. Cargar� esos lingotes en el carro ma�ana por unocoma85, y lo
mismo obtendr� todos los d�as, �verdad? .-Exacto, exacto. .-Bien, entonces soy un
hombre de val�a. .-Pero espera. T� sabes muy bien, igual que yo, que un hombre de
val�a hace exactamente lo que se le dice que haga, de la ma�ana a la noche. Nunca
has visto a ese hombre antes, �verdad? .-No, nunca lo he visto. .-Bien, si eres un
hombre de val�a har�s exactamente lo que este hombre te diga ma�ana, desde temprano
hasta la noche. Cuando �l te diga que tomes un lingote y camines, t� tomas un
lingote y caminas, cuando te diga que te sientes y descanses, t� te sientas. Nada
m�s haces eso durante todo el d�a. Y algo m�s, no repliques. Un hombre de val�a
hace lo que se le dice y no replica. �Entiendes? Cuando este hombre te diga que
camines, t� caminas; cuando te diga que te sientes, t� te sientas, y no le
repliques para nada. Ahora vete y vienes ma�ana por la ma�ana y antes de que
anochezca sabr� si eres realmente un hombre de val�a o no. Esto parece m�s bien una
cruda forma de hablar. Y lo ser�a si se tratara de un mec�nico educado o incluso de
un trabajador inteligente. Con un hombre del tipo mental de Schmidt es apropiado y
por lo tanto no es injusto, dado que es efectivo en lograr fijar su atenci�n en los
altos salarios que desea y aparte de ello, si se pusiera a su consideraci�n,
probablemente juzgar�a imposible trabajar m�s duro. Schmidt empez� a trabajar
durante todo el d�a a intervalos regulares, el hombre que estaba junto a �l con
reloj en mano, le dec�a: ahora toma un lingote y camina. Ahora si�ntate y descansa.
Ahora camina
ahora descansa, etc. Trabajaba cuando se le dec�a que lo hiciera y descansaba
cuando as� se le indicaba y para las 5 y media de la tarde ten�a ya cargadas en el
carro sus 47 y media toneladas. Y pr�cticamente nunca fall� en trabajar a este
ritmo y hacer la tarea que se le impuso durante los tres a�os que el que esto
escribe pas� en la compa��a Bethlehem. Y durante todo este tiempo �l promedi� un
poco m�s de unocoma85 diarios, mientras que antes nunca hab�a recibido m�s de
unocoma15 diarios, que era la tarifa promedio de salarios en la compa��a en ese
tiempo. Es decir, recibi� salarios 60 por ciento m�s altos de los que se pagaban a
otros hombres que no trabajaban por tarea. Fuimos tomando un hombre tras otro y los
entrenamos en acarrear lingotes de hierro al ritmo de 47 y media toneladas diarias
hasta que todos los lingotes eran acarreados a este ritmo y los hombres estaban
recibiendo 60 por ciento m�s de salario que los otros obreros a su alrededor. El
m�rito de esta narraci�n es su claridad al ilustrar el pivote sobre el que gira
toda moderna administraci�n: el control sobre el trabajo a trav�s del control sobre
las decisiones que son hechas en el curso del trabajo. Dado que en el caso del
acarreo de lingotes de hierro las �nicas decisiones que hab�a que hacer eran las
relativas a una secuencia de tiempo, Taylor simplemente dictamin� que el ritmo de
dicha secuencia y los resultados al final del d�a se agregaran a lo que hab�a
planeado como tarea diaria. Respecto al uso del dinero como motivaci�n, �til en las
primeras etapas de un nuevo modo de trabajo, mientras los patrones no hallaron un
modo de constre�ir un ritmo m�s r�pido de trabajo, ellos no siguen pagando un 60
por ciento diferencial al trabajo com�n o a cualquier otro empleo Taylor iba a
descubrir, y a quejarse, de que la gerencia trataba sus incentivos cient�ficos como
cualquier otra tarifa por pieza, rebaj�ndolos sin misericordia tan pronto como el
mercado de trabajo lo permit�a, de tal manera que los obreros, empujados a la
intensidad Tayloriana se encontraban obteniendo poco, o nada, m�s de la tarifa
salarial predominante en el �rea, y en cambio otros patrones, bajo la presi�n de
esta amenaza competitiva, forzaban a sus propios obreros a m�s altas intensidades
de trabajo. Taylor gustaba pretender que sus standards de trabajo no estaban m�s
all� de la capacidad humana ejercida sin tensi�n indebida, pero como �l mismo lo
mostr� claramente, esta pretensi�n podr�a ser mantenida solamente en el entendido
de que para cada uno de sus trabajos fueran seleccionados espec�menes f�sicos
raros. Respecto a la selecci�n cient�fica de los hombres, es un hecho que en este
grupo de 15 cargadores de lingotes tan s�lo cerca de un hombre entre ocho era
f�sicamente capaz de acarrear 41 y media toneladas diarias. Con la mejor de las
intenciones los otros siete de los ocho, eran f�sicamente incapaces de trabajar a
este ritmo. Ahora el �nico hombre de los ocho, que era capaz de hacer este trabajo,
no era en ning�n sentido superior a los otros hombres que estaban trabajando en el
grupo. Simplemente coincid�a en ser un hombre del tipo del buey, esp�cimen no raro
en la humanidad, dif�cil de encontrar y por tanto altamente preciado. Por lo
contrario, era un hombre tan est�pido que incluso no encajaba para hacer la mayor�a
de los tipos del trabajo elaborado. La selecci�n del hombre, por tanto, no implica
el encontrar algunos individuos extraordinarios sino simplemente tomarlos de entre
los hombres m�s ordinarios, los pocos que estaban especialmente dotados para este
tipo de trabajo. Si bien en ese grupo en particular solamente un hombre entre ocho
estaba dotado para hacer el trabajo, no tuvimos la menor dificultad en obtener
todos los hombres que eran necesarios, algunos tomados del interior de los talleres
y otros de los campos de alrededor, los cuales estaban exactamente dotados para
dicho trabajo. Taylor pas� su vida propagando los principios de control enunciados
aqu� y aplic�ndolos directamente a muchos otros trabajos: traspalear materiales de
desperdicio, explotaci�n de bosques, inspeccionar balines de collarines, etc. pero
sobre todo en el oficio de mec�nico. Cre�a que las formas de control que pregonaba
podr�an ser aplicadas no solamente al trabajo simple, sino al trabajo en sus formas
m�s complejas, sin excepci�n, y en efecto fue en talleres de m�quinas, manufactura
de ladrillos y otros sitios similares de pr�ctica de oficios bien desarrollados
donde �l y sus sucesores inmediatos lograron sus resultados m�s impresionantes.
Desde tiempos tempranos hasta la Revoluci�n Industrial, el oficio o el trabajo
calificado era la unidad b�sica, la c�lula elemental del proceso de trabajo. En
cada oficio, el obrero se supon�a que era maestro poseedor de un cuerpo de
conocimientos tradicionales y los m�todos y procedimientos eran dejados a su
discreci�n. En cada obrero de este tipo reposaba el conocimiento acumulado de
materiales y procesos por medio de los cuales se realizaba la producci�n en el
ramo. El ceramista, el herrero, el tejedor, el carpintero, el molinero, el
panadero, el vidriero, etc. cada uno representando una rama de la divisi�n social
del trabajo, era el depositario de la t�cnica humana para los procesos de trabajo
en dicha rama. El obrero combinaba en cuerpo y mente, los conceptos y las destrezas
f�sicas de su especialidad: la t�cnica entendida de esta manera es, como a menudo
ha sido observado, la predecesora y progenitora de la ciencia. El m�s importante y
extendido de todos los oficios era, y a lo largo del mundo lo sigue siendo, el de
agricultor. La familia agricultora combina su oficio con la ruda pr�ctica de otros
varios, incluyendo los de herrero, carpintero, carnicero, molinero, panadero,
alba�il, etc. Los aprendizajes requeridos en oficios tradicionales van de tres a
siete a�os y para el granjero, por supuesto, se extiende dicho periodo m�s all�
hasta abarcar la ni�ez, adolescencia y temprana adultez. En vista de los
conocimientos por ser asimilados, las destrezas por adquirir y el hecho de que al
artesano, lo mismo que al profesional, le es requerido el dominio de una
especialidad y se convierte en el mejor juez respecto a la manera de su aplicaci�n
a problemas espec�ficos de producci�n, se necesitaban generalmente los a�os de
aprendizaje y eran empleados en un proceso de aprender bien de lo que se dispon�a
en las d�cadas de jornalero. De estos oficios, el de operador de m�quinas era de
los m�s recientes en los tiempos de Taylor, y ciertamente el m�s importante en la
industria moderna. Como ya lo se�al�, Taylor no se encontraba especialmente
interesado en el adelanto de la tecnolog�a, que, como veremos, ofrece otros medios
de control directo sobre el proceso del trabajo. �l aport� contribuciones
significativas al conocimiento t�cnico de la pr�ctica de un taller de m�quinas,
especialmente herramientas de acero de alta velocidad, pero �stas fueron sobre todo
productos aleda�os en su esfuerzo por estudiar esta pr�ctica con la mira de
sistematizarla y clasificarla. Su preocupaci�n se centraba en el control del
trabajo a cualquier nivel dado de tecnolog�a, y abord� su propio oficio con una
crudeza y energ�a que sorprendi� a sus contempor�neos y, de entonces en adelante,
dio la pauta para los ingenieros industriales, dise�adores del trabajo y gerentes
de oficina. Y al abordar el trabajo de un taller de m�quinas, estableci� una tarea
prodigiosa. El mec�nico de los tiempos de Taylor comenzaba con el taller de dibujo
y torneaba, fresaba, taladraba, cepillaba, troquelaba, esmerilaba, limaba y adem�s
terminaba a m�quina o a mano su material hasta lograr la forma especificada en el
dise�o. Por su misma naturaleza el rango de decisiones por tomar en el curso de
este proceso era enorme, al contrario del caso de un trabajo simple como el de
cargador de lingotes de hierro. Incluso tan s�lo para el torno el rango de
posibilidades es tremendo, y eso dejando de lado todas las tareas colaterales tales
como seleccionar del material, acarrearlo, colocarlo en la plataforma
portaherramientas, centrarlo, medirlo, planear los cortes y considerando tan s�lo
la operaci�n de tornear. El mismo Taylor trabaj� con doce variables, incluyendo la
dureza del metal, el material de que estaba hecha la herramienta cortadora, el
grosor de la cuchilla, el estampado de la herramienta, el uso de un abrasivo
durante la operaci�n, la profundidad del corte, la frecuencia con que deb�an ser
afiladas las cuchillas conforme perd�an su filo, la altura y �ngulos de la abertura
de la herramienta, lo blando del corte o la ausencia de chirridos, el di�metro de
la pieza por ser torneada, la presi�n de la viruta met�lica sobre la superficie
cortante de la herramienta, y las velocidades, alimentaciones y fuerza impulsora de
la m�quina. Cada una de estas variables est� sometida a una amplia selecci�n, que
va desde unas pocas posibilidades en la selecci�n y uso del abrasivo, a un gran
n�mero de opciones efectivas en todos los aspectos que tienen que ver con el
grosor, acabado, profundidad, duraci�n, velocidad, etc. Doce variables, cada una
sujeta a un gran n�mero de opciones, llevar�an con sus posibles combinaciones a
cifras astron�micas, cosa de la que Taylor bien pronto se dio cuenta. Pero de estas
decisiones del tornero depend�a no s�lo el cuidado y el acabado del producto sino
tambi�n el ritmo de producci�n. Sin intimidarse por esto, Taylor puso en manos de
la gerencia toda la informaci�n b�sica respecto a estos procesos. En el oto�o de
1880 empez� una serie de experimentos en la Compa��a de Aceros Midvale, los cuales
duraron 26 a�os, recopilando los resultados de entre 30000 y 50000 pruebas y
cortando m�s de 800000 libras de hierro y acero en diez diferentes m�quinas
herramientas reservadas para su uso experimental. Su mayor dificultad, informaba,
no era comprobar las muchas variaciones, sino mantener constantes
once variables mientras se alteraban las condiciones de la duod�cima. Los datos
fueron sistematizados, comparados y reducidos a forma pr�ctica bajo la forma de lo
que �l llam� una regla movible; la que determinar�a la combinaci�n �ptima de
opciones para cada paso del proceso de maquinado. Sus mec�nicos por tanto eran
obligados a trabajar de acuerdo con las instrucciones derivadas de estos datos
experimentales, mas que basados en su propio conocimiento, experiencia o tradici�n.
Esta fue la forma en que Taylor abord� su primera aplicaci�n sistem�tica a un
proceso complejo de trabajo. Dado que los principios sobre los que est� basada son
fundamentales para todo dise�o del trabajo e ingenier�a industrial hoy en d�a, es
importante examinarlos en detalle. Y dado que Taylor ha sido virtualmente el �nico
en dar clara expresi�n a los principios que a menudo hoy en d�a son p�blicamente
reconocidos, es mejor examinarlos con la ayuda de las propias formulaciones de
Taylor. PRIMER PRINCIPIO. Los gerentes asumen. la carga de reunir todo el
conocimiento tradicional que en el pasado ha sido pose�do por los obreros y luego
la de clasificarlo, tabularlo y reducirlo a reglas, leyes y f�rmulas. Hemos visto
las ilustraciones de esto en los casos del tornero y del cargador de lingotes. La
gran disparidad entre estas actividades y los diferentes �rdenes de conocimiento
que pueden ser recolectados acerca de ellos, ilustran que para Taylor, lo mismo que
para los gerentes de hoy en d�a, no hay trabajo, por m�s simple o complejo que sea,
que no pueda ser estudiado con el objeto de reunir en las manos de la gerencia,
cuando menos tanta informaci�n como la que posee el obrero que ejecuta el trabajo
regularmente, y si es posible, todav�a m�s. Esto hace terminar la situaci�n en la
que los patrones derivan de su propia experiencia, el conocimiento acerca de qu�
tanta cantidad de un trabajo dado puede ser hecha en un d�a, experiencia que
frecuentemente ha venido creciendo con la edad, o de la casual y no sistem�tica
observaci�n de sus obreros, o en el mejor de los casos de datos que han sido
guardados y que muestran el m�s r�pido de los tiempos en que cada trabajo ha sido
hecho. Ello permite a la gerencia descubrir y reforzar los m�todos m�s r�pidos y
expeditos que los obreros mismos, en la pr�ctica de sus oficios o trabajos,
aprenden o improvisan y que usan tan s�lo a su propia discreci�n. Semejante enfoque
experimental tambi�n conduce a nuevos m�todos tales que s�lo pueden ser inventados
a trav�s de un estudio sistem�tico. El primer principio puede ser llamado
disociaci�n del proceso del trabajo de la pericia de los obreros. El proceso del
trabajo debe mantenerse independiente del oficio, de la tradici�n y del
conocimiento de los obreros. Lo que es m�s, no debe depender para nada de las
capacidades de los obreros sino enteramente de las pr�cticas de la gerencia.
SEGUNDO PRINCIPIO. Todo posible trabajo cerebral debe ser removido del taller y
concentrado en el departamento de planeaci�n o dise�o. Dado que esta es la clave de
la administraci�n cient�fica, como Taylor lo entendi� muy bien, era especialmente
enf�tico acerca de este punto y es importante examinar ampliamente este principio.
Como hemos visto, la combinaci�n de la ejecuci�n con una concepci�n de la cosa por
hacer, es un rasgo esencial de los humanos, lo cual les concede una capacidad de
trabajo superior a la de los animales. Pero conforme el trabajo humano se convierte
m�s bien en un fen�meno social que individual, es posible, a diferencia de los
animales donde su fuerza motriz, el instinto es inseparable de la acci�n, divorciar
la concepci�n de la ejecuci�n. Esta deshumanizaci�n del proceso de trabajo, en la
que los obreros se ven reducidos casi al nivel del trabajo en su forma animal, que
es impensable y sin objetivos en el caso del trabajo social auto organizado y auto
motivado de una comunidad de productores, se convierte en crucial para la
administraci�n patronal del trabajo comprado. Puesto que si la ejecuci�n de los
obreros est� guiada por su propia concepci�n, no es posible, como ya lo hemos
visto, obligarlos sea a una eficiencia metodol�gica o a trabajar al ritmo deseado
por el capital. Por tanto, el capitalista aprende desde el principio a sacar
ventaja de este aspecto de la fuerza de trabajo humana y a romper la unidad del
proceso de trabajo. Este deber�a ser llamado el principio de la separaci�n entre la
concepci�n y la ejecuci�n, en lugar de su nombre m�s com�n de la separaci�n de
trabajo mental y manual, incluso si es similar a este �ltimo y en la pr�ctica a
menudo id�ntico. Esto sucede porque el trabajo mental, trabajo realizado
primariamente en el cerebro, tambi�n se encuentra sometido al mismo principio de la
separaci�n de concepci�n de ejecuci�n: el trabajo mental es primero separado del
trabajo manual y luego, como lo veremos, es subdividido rigurosamente de acuerdo a
la misma regla. La primer implicaci�n de este principio es que la ciencia del
trabajo de Taylor nunca debe ser desarrollada por el obrero sino siempre por la
gerencia. Esta noci�n, aparentemente tan natural e irrebatible hoy en d�a, fue de
hecho combatida vigorosamente en tiempos de Taylor, un hecho que muestra qu� tan
lejos hemos ido por el camino de transformar todas las ideas acerca del proceso de
trabajo en menos de un siglo y la manera tan completa en que las concepciones de
Taylor, tan calurosamente rebatidas, han penetrado en el panorama convencional en
tan corto espacio de tiempo. Taylor se enfrent� repetidamente a la cuesti�n de por
qu� el trabajo deber�a ser estudiado por la gerencia y no por el obrero mismo, de
por qu� no un trabajo cient�fico y en cambio s� una administraci�n cient�fica, y
emple� todo su ingenio en inventar respuestas a ello, aunque no siempre con su
habitual franqueza. En Los principios de la administraci�n cient�fica, se�alaba que
el viejo sistema de administraci�n: hace necesario que cada trabajador tenga casi
la total responsabilidad del plan general lo mismo que cada detalle de su trabajo,
y en muchos casos tambi�n de sus implementos. A esto se agrega que dicho obrero
tiene que hacer todo el trabajo f�sico real. El desarrollo de una ciencia, por otra
parte, implica el establecimiento de muchas reglas, leyes y f�rmulas que reemplacen
el juicio del trabajador individual y que puedan ser efectivamente usadas tan s�lo
despu�s de haber sido sistem�ticamente compiladas, clasificadas, etc. El uso
pr�ctico de los datos cient�ficos tambi�n exige un despacho en el que se guarden
los libros, archivos, etc. y un escritorio para que trabaje el planificador. En
esta forma, toda la labor de planeaci�n que en el viejo sistema era hecha por el
trabajador, como resultado de su experiencia personal, por necesidad en el nuevo
sistema debe ser hecha por la gerencia de acuerdo con las leyes de la ciencia: pues
incluso aunque el trabajador est� bien dotado para el desarrollo y uso de datos
cient�ficos, le ser�a f�sicamente imposible trabajar en su m�quina y en un
escritorio al mismo tiempo. Tambi�n est� claro que en la mayor�a de los casos se
necesita un tipo de hombre para planificar y otro completamente diferente para
ejecutar el trabajo. Las objeciones que tienen que ver con las caracter�sticas
f�sicas del lugar de trabajo son obviamente de poca importancia, y representan una
exageraci�n deliberada de los obst�culos que, si bien existen como inconveniencias,
dif�cilmente son insuperables. Referirse al diferente tipo de obrero necesario para
cada trabajo es algo falto de ingenio, pues dichos tipos diferentes dif�cilmente
existir�an si no es que la divisi�n del trabajo los hubiera creado. Como Taylor lo
comprendi� bien, la posesi�n de conocimiento del oficio hac�a al obrero el mejor
punto de arranque para la ciencia del trabajo; la sistematizaci�n a menudo
significa, al menos en sus resultados, la reuni�n de conocimiento que los obreros
ya poseen. Pero Taylor, seguro en su obsesi�n de la inmensidad de la racionalidad
de su proposici�n, no se para en este punto. En su testimonio ante el Comit�
Especial de la C�mara de Representantes, presionado y a la defensiva, sac� a
colaci�n otros argumentos: Se�or Presidente, quiero dejar bien claro, que el
trabajo de este tipo, asumido por la gerencia, lleva al desarrollo de una ciencia,
mientras que es casi imposible para el trabajador desarrollar una ciencia. Hay
muchos trabajadores que son intelectualmente capaces de desarrollar una ciencia,
que tienen los cerebros necesarios y que son tan capaces de desarrollar una ciencia
como los cerebros que est�n del lado de la administraci�n patronal. Pero la ciencia
de hacer todo tipo de trabajo no puede ser desarrollada por el obrero. �Por qu�?
Pues debido a que �ste no tiene ni el tiempo ni el dinero para hacerlo. El
desarrollo de la ciencia de hacer todo tipo de trabajo siempre requiere el trabajo
de dos hombres, un hombre quien en realidad hace el trabajo, el cual debe ser
estudiado, y otro hombre que observa de cerca al primer hombre mientras trabaja y
estudia los problemas de tiempo y de movimiento conectados con dicho trabajo.
Ning�n trabajador tiene el tiempo o el dinero para gastar en experimentos de este
tipo. Si �l trabaja para s� mismo, nadie le pagar� mientras estudia los movimientos
de alg�n otro. La administraci�n patronal debe y tiene que pagar por semejante
trabajo. Lo mismo que para el trabajador se hace imposible el desarrollo de la
ciencia, no porque no sea intelectualmente capaz de desarrollarla sino porque no
tiene ni el tiempo ni el dinero para hacerlo y se da cuenta de que �sta es una
cuesti�n que debe tomar en sus manos la gerencia. Taylor arguye que el estudio
sistem�tico del trabajo y sus frutos pertenecen a la gerencia por la misma raz�n
que las m�quinas, los edificios, etc, esto es porque cuesta tiempo de trabajo el
realizar dicho estudio, y solamente los poseedores de capital pueden
desembolsar tiempo de trabajo. Los poseedores de tiempo de trabajo no pueden por
s� mismos gastarlo en hacer otra cosa m�s que en venderlo para obtener sus medios
de subsistencia. Es verdad que esta es la regla en las relaciones capitalistas de
producci�n, y en este caso el uso de este argumento por parte de Taylor muestra con
gran claridad d�nde reside el poder�o del capital: la propiedad del capitalista no
s�lo es el capital, sino que el trabajo mismo se ha convertido en parte del
capital. Los obreros no s�lo pierden el control sobre sus instrumentos de
producci�n, sino que ahora deben perder el control sobre su propio trabajo y la
forma de ejecutarlo. Este control pertenece ahora a aquellos que pueden pagar su
estudio con el objeto de conocerlo mejor de lo que los obreros mismos conocen su
propia actividad en la vida. Pero Taylor no ha terminado su argumentaci�n: adem�s,
dec�a al Comit�, si alg�n trabajador encontrara una forma nueva y m�s r�pida de
hacer el trabajo, o si desarrollara un nuevo m�todo, pueden ustedes imaginar que se
convierte en su inter�s mantener este desarrollo para s� mismo, no ense�ando a los
otros obreros ese m�todo m�s r�pido. Es de su inter�s hacer lo que los trabajadores
han hecho en todos los tiempos, mantener secretos sus oficios para s� mismos y para
sus amigos. Esta es la vieja idea de los secretos de los oficios. El trabajador
mantuvo su conocimiento para s� mismo en lugar de desarrollar una ciencia y
ense�arla a otros, convirti�ndola en propiedad p�blica. Detr�s de esa referencia a
las viejas ideas de los secretos gremiales, se encuentra la noci�n, persistente y
fundamental en Taylor, de que el mejoramiento de m�todos de trabajo por parte de
los obreros trae consigo pocos beneficios a la administraci�n patronal. En otra
parte de su testimonio, al debatir el trabajo de su asociado, Frank Gilbreth, que
pas� muchos a�os estudiando los m�todos de la manufactura de ladrillos,
c�ndidamente admite que la ciencia de hacer ladrillos no solamente pudo haber sido
desarrollada por los trabajadores, sino que indudablemente lo hab�a sido: Ahora no
tengo la menor duda de que durante los �ltimos 4000 a�os todos los m�todos que Mr.
Gilbreth desarroll�, ya se les hab�a ocurrido much�simas veces a los ladrilleros.
Pero debido a que el conocimiento pose�do por los obreros no es �til al capital,
Taylor empieza su lista de lo m�s deseable para la administraci�n cient�fica:
Primero: el desarrollo, por parte de la administraci�n patronal y no por los
obreros, de la ciencia de la manufactura de ladrillos. Los obreros, explica �l, no
van a poner en ejecuci�n ning�n sistema o m�todo que los lesione, sea a ellos o a
sus compa�eros de trabajo: �Aceptar�an, pregunta, refiri�ndose al empleo de
cargador de lingotes, que de siete de cada ocho hombres de su grupo, sea retenido
tan s�lo el octavo? �No!. Finalmente, Taylor comprendi� el principio de Babbage
mejor que nadie en su tiempo y estuvo siempre acertado en sus c�lculos. Nunca tuvo
en mente, como prop�sito del estudio del trabajo, realzar la capacidad del obrero,
concentrar en el obrero una mayor cantidad de conocimiento cient�fico, garantizar
que conforme se eleva la t�cnica tambi�n se eleve el obrero. M�s bien el prop�sito
era abaratar al obrero disminuyendo su entrenamiento y ampliando su producci�n. En
uno de sus primeros libros, Administraci�n del taller, dice francamente que no ser�
alcanzada la m�xima capacidad, de este sistema, hasta que casi todas las m�quinas
en el taller sean operadas por hombres que tienen menor calibre y capacidades y que
por tanto son m�s baratos de los que se requer�an bajo el viejo sistema. Por lo
tanto, sea para asegurar el control de la gerencia como para abaratar al obrero, la
concepci�n y la ejecuci�n deben funcionar como esferas separadas del trabajo y,
para ello, debe reservarse a la gerencia el estudio de los procesos de trabajo,
manteni�ndolos lejos de los obreros, a quienes les son comunicados los resultados
solamente bajo forma de tareas laborales simplificadas, regidas por instrucciones
simplificadas, las cuales, como obligaci�n, deben ser seguidas sin pensar y sin
comprender el razonamiento o los datos t�cnicos que est�n bajo ellas. TERCER
PRINCIPIO. Taylor dec�a que la idea esencial de los tipos ordinarios de
administraci�n, es que cada trabajador se ha convertido en m�s experto en su propio
oficio que lo que es posible ser para cualquier persona en la gerencia y que, por
tanto, deben dej�rsele a �l los detalles de la mejor manera en que debe ser hecho
el trabajo. Pero, por contraste: quiz� el elemento singular m�s prominente en la
moderna administraci�n cient�fica es la idea de tarea. El trabajo de cada obrero es
totalmente planeado por la gerencia, cuando menos con un d�a de antelaci�n, y cada
hombre recibe en la mayor�a de los casos instrucciones escritas, describiendo en
detalle la tarea que debe realizar, lo mismo que los medios que debe usar para
hacer el trabajo. Esta tarea especifica no s�lo lo que debe ser hecho, sino c�mo
debe ser hecho y el tiempo exacto permitido para hacerla. La administraci�n
cient�fica en gran parte consiste en prepararse para estas tareas y en llevarlas
adelante. En este principio no es la tarjeta escrita de instrucci�n lo que es
importante. Taylor no necesit� semejante tarjeta con Schmidt y en muchas otras
instancias ni siquiera utiliz� una sola. M�s bien el elemento esencial es la
sistem�tica pre planeaci�n y pre c�lculo de todos los elementos del proceso del
trabajo, que ya no existe s�lo como un proceso en la imaginaci�n del obrero sino
como un proceso en la imaginaci�n del personal especializado de la gerencia. En tal
forma, si el primer principio es la reuni�n y desarrollo del conocimiento de los
procesos de trabajo y el segundo es la concentraci�n de este conocimiento para el
dominio exclusivo de la gerencia, lo mismo que su contrario esencial, la ausencia
de dicho conocimiento entre los obreros, luego el tercero es el uso de este
monopolio del conocimiento para controlar cada paso del proceso del trabajo y su
modo de ejecuci�n. Conforme el capitalista industrial, la oficina y el mercado
desarrollaban pr�cticas de acuerdo a este principio, eventualmente se convirti� en
parte de la rutina y costumbre aceptadas, sum�ndose al creciente car�cter
cient�fico de la mayor�a de los procesos, los cuales crec�an en complejidad
mientras que al obrero no se le permit�a participar de este crecimiento.
Dificultando esto cada vez m�s para los obreros la comprensi�n de los procesos
dentro de los cuales ellos funcionaban. Pero al principio, como lo entendi� Taylor
muy bien, se necesitaba un abrupto dislocamiento psicol�gico. En el simple caso de
Schmidt hemos visto los medios empleados tanto en la selecci�n de un solo obrero
como punto de arranque, como en la manera en la que fue readaptado a las nuevas
condiciones del trabajo. En las condiciones m�s complejas de un taller de m�quinas,
Taylor entregaba esta parte de la responsabilidad a los capataces. Es esencial,
dec�a respecto a los jefes de grupo, alentar y convencerlos hasta el cansancio de
que los obreros deben realizar las �rdenes exactamente como est�n especificadas en
las tarjetas de instrucciones. Al principio es una tarea dif�cil dado que los
obreros han estado acostumbrados durante muchos a�os a hacer los detalles del
trabajo a su criterio y adem�s muchos de ellos son amigos �ntimos de los jefes y
creen que saben tanto o m�s del trabajo que estos �ltimos. La moderna
administraci�n surgi� sobre las bases de estos principios. Surgi� como construcci�n
te�rica y como pr�ctica sistem�tica, y lo que es m�s, esto sucedi� en el mero
per�odo durante el que estaba logrando su m�s r�pido tempo la transformaci�n de los
procesos de trabajo basados en el oficio hacia procesos basados en la ciencia. Su
papel fue hacer consciente y sistem�tica la tendencia anteriormente inconsciente de
la producci�n capitalista. Iba a asegurar que conforme declinaban los oficios, el
obrero cayera al nivel de fuerza de trabajo general e indiferenciada, adaptable a
un amplio radio de tareas simples, mientras que la ciencia, al crecer, ser�a
concentrada en las manos de la administraci�n patronal. EFECTOS PRIMARIOS DE LA
ADMINISTRACI�N CIENT�FICA. La pr�ctica generalizada de la administraci�n
cient�fica, como ya ha sido observado, coincide con la revoluci�n cient�fico
t�cnica. Asimismo coincide con un cierto n�mero de cambios fundamentales en la
estructura y funcionamiento del capitalismo y en la composici�n de la clase obrera.
En este cap�tulo, trataremos, en forma preliminar, algunos de los efectos de la
administraci�n cient�fica sobre la clase obrera; en posteriores cap�tulos
regresaremos a esta explicaci�n despu�s de las condiciones necesarias para
comprenderla m�s completamente a�n. La separaci�n del trabajo mental del manual
reduce, a cualquier nivel dado de producci�n, la necesidad de obreros empe�ados
directamente en la producci�n, dado que los exonera de consumir tiempo en funciones
mentales que son ventiladas en otra parte. Esto es cierto a pesar de cualquier
aumento en la productividad que resulte de dicha separaci�n. Conforme aumente la
productividad se reducir� el n�mero de trabajadores manuales necesarios para
producir una cierta cantidad. Una consecuencia necesaria de la separaci�n de
concepci�n y ejecuci�n es que el proceso del trabajo se ve ahora dividido en
espacios separados con cuerpos separados de trabajadores. En un lugar son
ejecutados los procesos f�sicos de producci�n. En otro se concentran el dise�o, la
planeaci�n, el c�lculo y los archivos de la preconcepci�n del proceso antes de que
se ponga en marcha, la visualizaci�n de las actividades de cada obrero antes de que
en realidad hayan empezado, la definici�n de cada funci�n junto con la forma de su
ejecuci�n y el tiempo que debe tardar, el control y comprobaci�n del proceso una
vez en marcha
y el asentamiento de los resultados hasta el cumplimiento de cada etapa del
proceso: todos Q estos aspectos de la producci�n han sido mudados del �mbito del
taller a las oficinas de la gerencia. Los procesos f�sicos de producci�n son ahora
llevados adelante en forma m�s o menos ciega, no s�lo por los obreros que los
ejecutan, sino a menudo por los rangos de los empleados que los supervisan. Las
unidades de producci�n operan como unas manos que son miradas, corregidas: y
controladas por un cerebro distinto al del cuerpo al que pertenecen. La concepci�n
de control adoptada por la moderna v administraci�n requiere que toda actividad en
la producci�n tenga sus varias actividades paralelas en el centro de
administraci�n: cada una debe ser inventada, pre calculada, probada, dise�ada,
asignada y ordenada, comprobada e inspeccionada y registrada a lo largo de su
duraci�n hasta su terminaci�n. El resultado es que se hacen r�plicas del proceso de
producci�n antes, durante y despu�s de que tiene lugar en forma f�sica. Al igual
que el trabajo en los seres humanos requiere que el proceso de trabajo tome forma
en el cerebro del obrero as� como en su actividad f�sica, as� tambi�n ahora la
imagen del proceso, removida del lugar de producci�n a un lugar y a un grupo
separado, controla el proceso mismo. La novedad de este desarrollo durante el siglo
pasado estriba no en la existencia separada de mano y cerebro, concepci�n y
ejecuci�n, sino en el rigor con que son divididos una de otra y luego subdivididos
en forma creciente, en forma tal que la concepci�n se ve concentrada hasta donde es
posible, en grupos cada vez m�s limitados dentro de la gerencia o muy cercanos a
ella. De esta forma, en el marco de relaciones sociales antag�nicas, de trabajo
enajenado, mano y cerebro se ven no tan s�lo separados sino divididos y convertidos
en hostiles, y la unidad humana de mano y cerebro desemboca en su contrario, algo
menos que humano. Esta r�plica en el papel de la producci�n, cuya sombra
corresponde a la f�sica, hace surgir una variedad de nuevas ocupaciones, cuya
caracter�stica es que est�n basadas no en el flujo de las cosas sino en el flujo
del papel. La producci�n se ha visto dividida en dos y ahora depende de las
actividades de los dos grupos. De la misma forma en que el capitalismo condujo al
modo de producci�n a esta condici�n dividida, as� tambi�n separ� los dos aspectos
del trabajo; pero ambos siguen siendo necesarios para la producci�n y en esto el
proceso del trabajo retiene su unidad. La separaci�n de mano y cerebro es el paso
m�s decisivo en la divisi�n del trabajo tomado por el modo capitalista de
producci�n. Es inherente, desde sus principios, a este modo de producci�n, y se
desarrolla, bajo la administraci�n capitalista, a lo largo de la historia del
capitalismo, pero es solamente hasta el siglo pasado cuando la escala de
producci�n, los recursos puestos a disposici�n de la moderna compa��a por la r�pida
acumulaci�n de capital y el aparato conceptual y el personal entrenado hicieron
posible la institucionalizaci�n de esta separaci�n � en una forma sistem�tica y
formal. Las vastas divisiones de ingenier�a industrial y de archivo de las modernas
compa��as tienen sus or�genes en los departamentos de planeaci�n, estimaci�n y
dise�o que crecieron en la cresta del movimiento de la administraci�n cient�fica.
Estos primeros departamentos tuvieron que abrirse paso contra los temores de
gerentes demasiado preocupados de los costos, a quienes Taylor trataba de persuadir
con el siguiente argumento: A primera vista, la conducci�n de un departamento de
planeaci�n, junto con las otras innovaciones parece que implican una gran cantidad
de trabajo adicional, lo mismo que de gastos, y la pregunta m�s natural ser�a si el
aumento en la eficiencia del taller es mayor de lo que costar�a establecerla. Sin
embargo debemos tener presente que con la excepci�n del estudio de las unidades de
tiempo, dif�cilmente hay un solo rengl�n del trabajo hecho en el departamento de
planeaci�n que no haya sido ya hecho en el seno del taller. El establecimiento de
un departamento de planeaci�n solamente concentra la planificaci�n y muchos otros
trabajos cerebrales en un pu�ado de hombres especialmente adaptados para su tarea y
entrenados en sus renglones especiales, en lugar de que sea hecho, como hasta ahora
en la mayor�a de los casos, por mec�nicos altamente pagados, bien dotados para
trabajar en sus oficios, pero pobremente entrenados para trabajo m�s o menos de
oficina. Pero a esto agregaba la siguiente advertencia: No hay duda de que el costo
de producci�n se ve rebajado al separar lo m�s posible el trabajo de planeaci�n y
el cerebral del trabajo manual. Evidentemente donde se establezca esto se debe dar
trabajo suficiente a los trabajadores cerebrales para tenerlos completamente
ocupados durante todo el tiempo. No se les debe permitir andar por ah� durante una
parte considerable de su tiempo, esperando por un tipo particular de trabajo, como
frecuentemente acontece. Esto nos sirve de confirmaci�n de que no hay parte alguna
del empleo capitalista que est� exenta de los m�todos que fueron aplicados al
principio a los talleres. A primera vista, la organizaci�n del trabajo de acuerdo a
tareas simplificadas, concebidas y controladas aparte, en lugar de las previas
formas artesanales de trabajo, tiene un efecto claramente degradante sobre la
capacidad t�cnica del obrero. En sus efectos sobre la poblaci�n trabajadora en su
conjunto, sin embargo, esto se ve complicado por el r�pido crecimiento del trabajo
especializado administrativo y t�cnico, lo mismo que por el r�pido crecimiento de
producci�n y los movimientos de masas hacia nuevas industrias y dentro de los
procesos industriales, hacia nuevas ocupaciones. En la discusi�n de este tema en
los tiempos de Taylor se estableci� un modelo que desde entonces ha sido seguido.
Hay mucha gente que desaprobar� todo el esquema de un departamento de planeaci�n
que haga el trabajo de pensar en lugar de los trabajadores, lo mismo que un cierto
n�mero de capataces que asistan y dirijan a cada hombre en su trabajo, sobre la
base de que esto no tiende a promover independencia, confianza en s� mismo y
originalidad en el individuo, escrib�a Taylor en Shop Management. Sin emba�do los
que sostienen esta concepci�n, son la excepci�n en toda la corriente del moderno
desarrollo industrial. Y en The Principies of Scientific Management: Ahora que al
trav�s de todas estas ense�anzas y esta instrucci�n minuciosa, el trabajo se ha
vuelto aparentemente m�s suave y f�cil para el trabajador, la primera impresi�n es
que esto tiende a hacer de �l un mero aut�mata, un hombre de palo. Como
frecuentemente dicen los obreros cuando entran por primera vez bajo este sistema.
�Por qu� no se me permite pensar o moverme sin que alguien interfiera o lo haga por
m�? Sin embargo la misma cr�tica y objeci�n puede ser levantada contra cualquier
otra moderna subdivisi�n del trabajo. Estas respuestas, sin embargo no satisfac�an
a Taylor, sobre todo porque parec�an una reclamaci�n sobre su amada moderna
subdivisi�n del trabajo. De esta forma, en ambos libros alarg� sus argumentos, los
que en Shop Management tomaron esta forma: Es verdad, por ejemplo, que la sala de
planeaci�n y de control de los capataces, hace posible que un empleado inteligente
o tomador de tiempo haga mucho del trabajo realizado ahora por un operador de
m�quina. �Acaso no es �sta una buena cosa para el empleado o tomador de tiempo? Le
es dado un trabajo de m�s categor�a, el cual tiende a desarrollarlo y a darle
mejores salarios. En aras de una simpat�a por el operador de m�quinas no se
advierte el caso del empleado. Esta simpat�a por el operador es sin embargo
desperdiciada, dado que el operador de m�quinas, con la ayuda del nuevo sistema, se
alzar� hasta una categor�a m�s alta de trabajo para la cual era incapaz en el
pasado y adem�s, un n�mero cada vez mayor de este tipo de hombres ser�n llamados a
ejercer de capataces, en forma tal que obreros, que de otra manera hubieran
permanecido toda su vida como operadores de m�quinas, ahora tendr�n la oportunidad
de subir a capataces. Nunca ha sido tan grande la demanda de hombres con
originalidad y cerebro como lo es ahora, y la moderna subdivisi�n del trabajo, en
lugar de rebajar a los hombres les permite, a todos sin excepci�n, subir a un plano
m�s elevado de eficiencia, implicando al mismo tiempo m�s trabajo cerebral y menos
monoton�a. El tipo de hombre que antes era un empleado por d�a y hac�a trabajo de
pe�n, est� haciendo ahora, por ejemplo, zapatos en una f�brica de zapatos. El
trabajo pesado de cargador es hecho ahora por italianos o h�ngaros. Este argumento
gana fuerza en un periodo de crecimiento, de la r�pida acumulaci�n de capital al
trav�s de la producci�n en una escala cada vez mayor, y de un constante abrirse de
nuevos campos de acumulaci�n de capital en nuevas industrias o la conquista, por
parte del capital, de formas de producci�n pre capitalistas. En ese contexto,
nuevas levas de trabajadores son llevadas a trabajos que ya han sido degradados en
comparaci�n con los procesos artesanales de antes; pero debido a que vienen de
fuera de la clase obrera existente, sobre todo de poblaciones granjeras y
campesinas arruinadas y dispersas, entran a un proceso desconocido para ellos, sin
ninguna experiencia previa y toman la organizaci�n del trabajo tal como les es
dada. Mientras tanto, se abren oportunidades para el progreso de algunos obreros
hacia los departamentos de planeaci�n, dise�o, estimaci�n y reclutamiento, o para
ser capataces, especialmente hace dos o tres generaciones, cuando tales empleos
eran todav�a ejecutados en el centro del taller mismo. De esta manera, corrientes a
corto plazo, abren el camino para el progreso de algunos obreros en industrias en
r�pido crecimiento, junto con los cada vez m�s bajos requerimientos de
calificaci�n,
 caracter�sticos de los niveles de entrada, donde grandes masas de obreros entran a
trabajar por primera vez en procesos industriales, de oficinas y de mercadeo;
enmascarando simplemente dichas corrientes a corto plazo, la tendencia secular
hacia el rebajamiento incesante de la clase obrera en su conjunto por debajo de sus
condiciones previas de calificaci�n y trabajo. Conforme esto contin�a a lo largo de
varias generaciones, los criterios por los que esta tendencia es juzgada se ven
alterados imperceptiblemente y el significado mismo de calificaci�n se degrada
tambi�n. Sin embargo los soci�logos y economistas siguen repitiendo el argumento de
Taylor en un mundo del trabajo que se ha convertido, para grandes porciones de la
poblaci�n trabajadora, en cada vez m�s desprovisto de todo contenido, sea de
calificaci�n o de conocimiento cient�fico. En esta forma Michel Crozier, en The
World of the Office Worker, concede que conforme el trabajo de oficina se ha
convertido en un campo ocupacional inmensamente ampliado, ha visto desaparecer sus
ventajas en pago y estatuto que ten�a sobre el trabajo de f�brica: Una masa de
empleados no calificados, realizan una serie de simples operaciones que no cambian.
Es este marco general de evoluci�n, dice �l, anticipado por los te�ricos marxistas,
lo que constituye el principal argumento en favor de la tesis de la proletarizaci�n
de los empleados de cuello blanco. Su respuesta, sorprendentemente similar a la de
Taylor, difiere tan s�lo en que, en lugar de italianos y h�ngaros, a �l le gusta
usar a las mujeres como la categor�a de la fuerza de trabajo para la que cualquier
trabajo es lo bastante bueno: La proletarizaci�n de los empleados de cuello blanco
no tiene el mismo significado si son mujeres, y no jefes de familia, quienes
componen la mayor�a del grupo. Como �l explica: Por otra parte, naturalmente es
verdad que los 900000 empleados franceses de oficina que hab�a en 1920, ciertamente
ten�an un status burgu�s mayor que los 1920000 empleados de cuello blanco de 1962.
Pero a los 600000 empleados hombres de 1920, ahora corresponden probablemente 35000
supervisores y 250000 empleados altamente calificados, cuyo status es por lo menos
equivalente al de sus predecesores de 1920. Por lo que respecta a las 650000
mujeres reci�n entradas en la profesi�n, hace treinta a�os eran obreras, costureras
o sirvientas. Por m�s extenuante y enajenante que pueda ser su trabajo en las
cadenas de producci�n, para ellas debe constituir una promoci�n. Sin duda, las
profesiones de los empleados de cuellos blanco y de funcionarios menores, est�n en
su conjunto, considerablemente devaluadas comparadas con su status de hace tan s�lo
quince a�os. Pero esta devaluaci�n de las grandes masas de empleos ha sido
acompa�ada, lo hemos visto, por una diferenciaci�n mucho mayor y un cambio en el
reclutamiento. La mayor�a de tareas de los cuellos blancos son menos interesantes,
menos prestigiosas y dan una m�s baja remuneraci�n, pero son ejecutadas por mujeres
con aspiraciones reducidas. Conforme los oficios son destruidos o vaciados en forma
creciente de su contenido tradicional, los lazos que quedan, tenues y d�biles,
entre la poblaci�n obrera y la ciencia, son rotos totalmente. En el pasado, esta
conexi�n se realizaba principalmente al trav�s de la secci�n artesanal de la clase
obrera, y en los primeros periodos del capitalismo la conexi�n era bastante
estrecha. Antes del ejercicio por parte de la administraci�n patronal de su
monopolio sobre la ciencia, el artesano era el principal depositario de la
producci�n cient�fica y t�cnica en su forma entonces existente, y las cr�nicas
hist�ricas enfatizan los or�genes de la ciencia en la t�cnica artesanal. Hablando
hist�ricamente, dice Elton Mayo, pienso que se puede aseverar que una ciencia
generalmente ha surgido como producto de un oficio t�cnico bien desarrollado en una
cierta �rea de actividad. Alguien, alg�n trabajador experto, logr�, en un momento
de reflexi�n, hacer expl�citas las concepciones que est�n impl�citas en el oficio
mismo. La ciencia est� bien enraizada en el oficio y solamente se puede expandir
gracias al desarrollo sistem�tico de un oficio redondeado. Las ciencias exitosas
por consiguiente, son todas de origen humilde: el cuidadoso desarrollo de oficios
bajos hasta el punto de que se gana claramente una expansi�n l�gica y experimental.
La profesi�n de ingeniero es relativamente reciente en su desarrollo. Antes del
ingeniero, existieron las funciones conceptuales y de dise�o que eran del dominio
del artesanado, lo mismo que las funciones posteriores de las artes industriales al
trav�s de la innovaci�n. La aparici�n del moderno ingeniero, dice Bernal, era un
nuevo fen�meno social. No es el descendiente lineal del viejo ingeniero militar
sino m�s bien del constructor de molinos y del trabajador del metal de los d�as del
artesanado. Bramah, 1748-1814, Maudslay, 1771-1831, Muin, 1806-1888, Whitworth,
1803-1887, y el gran George Stephenson, 1781-1848, eran todos ellos hombres de este
tipo. Todos aquellos que est�n aunque sea ligeramente familiarizados con la
historia de la tecnolog�a, reconocer�n la importancia de los nombres mencionados, a
los que puede agregarse James Watt, cuyo oficio era la manufactura de instrumentos
matem�ticos; Samuel Crompton que fue un hilandero desde la edad de catorce a�os y
lo sigui� siendo, por la falta de una protecci�n a su patente, incluso despu�s de
que su hiladora mec�nica era usada por todas partes; y muchos otros m�s. Debe
tambi�n advertirse que hasta 1824 era ilegal para un mec�nico ingl�s aceptar
trabajo en el extranjero, una restricci�n inconcebible en nuestros d�as; las
razones para ello eran claras mientras que el maestro de oficios fuera el
depositario del conocimiento t�cnico del proceso de producci�n. El artesano que
trabajaba estaba atado al conocimiento t�cnico y cient�fico de su tiempo en la
pr�ctica diaria de su oficio. Generalmente el aprendizaje inclu�a entrenamiento en
matem�ticas, �lgebra, geometr�a y trigonometr�a, lo mismo que en las propiedades y
proveniencias de los materiales usados en el ofici�, en ciencias f�sicas y en
dibujo mec�nico. Los aprendizajes bien administrados proporcionaban suscripciones a
peri�dicos t�cnicos y de informaci�n comercial que ten�an que ver con su oficio, en
forma tal que los aprendices pod�an seguir el desarrollo que iba teniendo. Pero
algo m�s importante que el entrenamiento formal o informal era el hecho de que el
oficio prove�a una ligaz�n diaria entre ciencia y trabajo, dado que el maestro de
oficios se ve�a constantemente urgido a usar conocimiento cient�fico rudimentario,
matem�ticas, dise�o, etc. Tales maestros de oficios fueron una parte importante del
p�blico cient�fico de su tiempo y como regla mostraban un inter�s en la ciencia y
la cultura m�s all� de una conexi�n directa con su trabajo. Los florecientes
Institutos Mec�nicos de mediados del siglo XIX, que en Inglaterra llegaron a sumar
1200 y ten�an una membres�a de arriba de 200000, estaban dedicados en gran medida a
satisfacer este inter�s al trav�s de conferencias y bibliotecas. El Instituto Real
que exist�a en Inglaterra para proseguir el progreso de la ciencia y su aplicaci�n
a la industria fue forzado, cuando se convirti� en lugar de moda para visitantes, a
preservar su exclusividad, a tapiar su puerta trasera y mantener alejados a los
mec�nicos que se colaban en su galer�a. Samuel Gompers, que hac�a cigarros puros y
viv�a en un denso distrito obrero de Nueva York, en el Bajo East Side, alrededor de
1860, vio y experiment� el mismo inter�s de la clase obrera: El sindicato del Cobre
proporcionaba oportunidades de cursos de estudio formales lo mismo que conferencias
cada s�bado por la tarde, a las cuales asist�an entre dos mil quinientas a tres mil
personas. Nada humanamente posible me pod�a impedir asistir a estas conferencias
del s�bado por la noche. Temblaba de emoci�n en mi intenso deseo de aprender. El
hambre mental es tan dolorosa como el hambre f�sica. Cada s�bado por la noche
hablaba alg�n gran estudioso y nos daba conclusiones de experimentaci�n y estudio
maravillosamente iluminadoras. Algunas veces el profesor Procter nos hablaba de las
maravillas de la astronom�a: ciencia de la que hab�a aprendido acerca del tiempo y
la distancia, la luz, el movimiento, etc. Las verdades adquiridas en estas
conferencias se convirtieron en la parte m�s vital de m� y dieron al mundo un
significado inspirado y maravilloso. Estas conferencias eran oportunidades �nicas
de escuchar a las autoridades de la ciencia decir lo que estaban haciendo y lo que
pensaban. Yo asist� a estas conferencias y clases durante un periodo de alrededor
de veinte a�os. Nos admiramos todav�a de los tejedores ingleses de seda de
Spitalfields, a quienes Mayhew encontr�, a mediados del siglo XIX, viviendo en
degradaci�n y pobreza incre�bles y quienes, poco tiempo antes, cuando todav�a no
hab�an pasado los d�as del oficio de tejer a mano, hab�an convertido su barrio en
Londres en un centro de ciencia y cultura: Antiguamente los tejedores eran casi los
�nicos bot�nicos en la metr�polis, y su amor por las flores hasta hoy en d�a es una
caracter�stica fuertemente marcada de su clase. Nos dijeron que hace algunos a�os
pasaban sus horas de descanso, y generalmente com�an acompa�ados de toda la familia
los domingos, en los peque�os jardines de los alrededores de Londres, sobre los que
en su mayor parte se han hecho ahora construcciones. No hace mucho exist�a una
Sociedad Entomol�gica y ellos se contaban entre los m�s diligentes entom�logos del
reino. Este gusto, ahora menos generalizado que antes, todav�a sigue siendo una
marca de la clase. Hubo simult�neamente una Sociedad de Floricultura, una Sociedad
Hist�rica y una Sociedad Matem�tica, todas mantenidas por los tejedores de seda; y
el c�lebre Dolond, el inventor del telescopio acrom�tico, era un
tejedor; as� como tambi�n lo fueron Simpson y Edwards, los matem�ticos, antes de
que fueran sacados de la tejedur�a a sus empleos en el gobierno, para ense�ar
matem�ticas a los cadetes de Woohvich y Chatham. La misma sorprendente historia
caracteriz� a los tejedores de Yorkshire y Lancashire, como lo observa E P
Thompson: Todo barrio de tejedores ten�a sus tejedores- poetas, bi�logos,
matem�ticos, m�sicos, ge�logos, bot�nicos. En el norte hay museos y sociedades de
historia natural que todav�a poseen archivos o colecciones de lepid�pteros
construidas por los tejedores; mientras que hay cantidades de tejedores en aldeas
aisladas que se ense�an a s� mismos geometr�a dibujando con gis en las grandes
piedras y que estaban ansiosos de discutir el c�lculo diferencial. La destrucci�n
de la maestr�a de oficios durante el periodo del surgimiento de la administraci�n
cient�fica no pas� inadvertida para los obreros. Sin embargo, como una regla, los
obreros son mucho m�s concientes de dicha p�rdida mientras est� siendo efectuada
que despu�s de que tuvo lugar y de que las nuevas condiciones de producci�n se
hayan generalizado. El Taylorismo levant� una tormenta de oposici�n entre los
sindicatos durante la primera parte de este siglo; lo que es m�s sorprendente
acerca de esta primera oposici�n es que estaba concentrada no en las trampas del
sistema de Taylor, trampas tales como el cronometraje y el estudio de los
movimientos, sino en su esfuerzo esencial por arrancar a los obreros del
conocimiento del oficio y del control aut�nomo y ponerlos frente a un proceso del
trabajo totalmente descerebralizado en el que funcionar�an como tornillos y
palancas. En un editorial que apareci� en el International Molders Journal, leemos:
La gran ventaja del obrero asalariado ha sido su oficio. Generalmente consideramos
la maestr�a de oficio como Ja capacidad para manipular con pericia las herramientas
y materiales de una actividad o trabajo. Pero el verdadero oficio es mucho m�s que
eso. El elemento realmente esencial en �l no es la pericia manual y la destreza
sino algo acumulado en la mente del obrero. Este algo consiste en parte en el
conocimiento �ntimo del car�cter y los usos de las herramientas, materiales y
procesos del oficio que la tradici�n y la experiencia le han dado al obrero. Pero
m�s all� y por encima de ello, es el conocimiento lo que lo capacita para
comprender y superar constantemente las crecientes dificultades que surgen de las
variaciones no s�lo en las herramientas y materiales, sino en las condiciones bajo
las cuales debe ser hecho el trabajo. El editorial contin�a se�alando la separaci�n
de conocimiento del oficio y pericia del oficio en una �rea cada vez m�s amplia y
con una creciente aceleraci�n, y describe la forma m�s peligrosa de esta separaci�n
como: la reuni�n de todo este conocimiento del oficio, sistematiz�ndolo y
concentr�ndolo en las manos del patr�n y regres�ndolo de nuevo solamente bajo la
forma de instrucciones minuciosas que se dan a cada obrero dotadas s�lo del
conocimiento necesario para la ejecuci�n de una tarea particular y relativamente
desmenuzada. Es evidente qu� este proceso, separa pericia y conocimiento incluso en
su m�s estrecha relaci�n. Cuando esto se ve completado, el trabajador ya no es un
maestro de oficio en ning�n sentido, sino que es una herramienta animada por la
administraci�n patronal. Medio siglo de comentarios acerca de la administraci�n
cient�fica no han logrado producir una mejor formulaci�n de la materia. LA
ADAPTACI�N DEL OBRERO AL MODO CAPITALISTA DE PRODUCCI�N. La transformaci�n de la
humanidad trabajadora en fuerza de trabajo, en un factor de producci�n, en un
instrumento del capital, es un proceso incesante y sin fin. La condici�n es
repugnante para las v�ctimas, sea que su pago sea alto o bajo, porque viola las
condiciones humanas del trabajo; y dado que los obreros no son destruidos en su
calidad de seres humanos sino simplemente utilizados en formas inhumanas, sus
facultades cr�ticas, intelectuales y conceptuales, no importa cu�n agonizantes o
disminuidas est�n, siempre siguen siendo, en cierto grado, una amenaza para el
capital. Por otra parte, el modo capitalista de producci�n es continuamente
extendido a nuevas �reas de trabajo, incluyendo las creadas recientemente por los
adelantos tecnol�gicos y el movimiento de capital hacia nuevas industrias, Y
adem�s, dicho modo capitalista est� siendo continuamente refinado y perfeccionado,
en forma tal que su presi�n sobre los obreros es incesante. Al mismo tiempo, la
adaptaci�n de los obreros al modo capitalista de producci�n debe ser renovada con
cada generaci�n, tanto m�s que las generaciones que crecen bajo el capitalismo no
est�n formadas dentro de la matriz de la vida del trabajo, sino que caen en medio
del trabajo desde fuera, para expresarlo as�, despu�s de un prolongado periodo de
adolescencia durante el cual son mantenidas como reserva. La necesidad de ajustar
el obrero al trabajo en su forma capitalista, para superar la resistencia natural
intensificada por los r�pidos cambios de la tecnolog�a, las relaciones sociales
antag�nicas y la sucesi�n de las generaciones, no termina por tanto con la
organizaci�n cient�fica del trabajo, sino que se convierte en un rasgo permanente
de la sociedad capitalista. Como resultado han surgido a la existencia un complejo
de disciplinas pr�cticas y acad�micas, dedicadas al estudio del obrero, y han
surgido tanto en departamentos de personal y de relaciones laborales de las
corporaciones como en organizaciones de apoyo externo tales como escuelas de
relaciones industriales, departamentos universitarios de sociolog�a y otras
instituciones acad�micas y para acad�micas. Poco tiempo despu�s de Taylor surgi� a
la vida una sicolog�a y fisiolog�a industrial para perfeccionar los m�todos de
selecci�n, entrenamiento y motivaci�n de obreros y �stos fueron muy pronto
ampliados hacia una pretendida sociolog�a industrial, con su estudio del centro de
trabajo como un sistema social. El rasgo cardinal de estas varias escuelas y las
corrientes dentro de ellas es que, al contrario del movimiento de administraci�n
cient�fica, no se preocupan de la organizaci�n del trabajo sino m�s bien de las
condiciones bajo las cuales el obrero puede m�s f�cilmente ser llevado a cooperar
en el esquema de trabajo organizado por el ingeniero industrial. Los evolutivos
procesos del trabajo de la sociedad capitalista son tomados por esta escuela como
supuestos inexorables y son aceptados como necesarios e inevitables en cualquiera
de las formas de la sociedad industrial. Los problemas expuestos son los problemas
de administraci�n: insatisfacci�n expresada en altas tasas de abandono, ausentismo,
resistencia al ritmo de trabajo prescrito, indiferencia, negligencia, restricciones
colectivas a la producci�n y hostilidad abierta hacia la gerencia. En la forma en
que lo abordan la mayor�a de los soci�logos y psic�logos empe�ados en el estudio
del trabajo y de los obreros, el problema no es la degradaci�n de hombres y
mujeres, sino las dificultades levantadas por las reacciones, concientes e
inconcientes, a dicha degradaci�n. Por tanto, no es por nada casual que la mayor�a
de los cient�ficos sociales ortodoxos se adhieran firmemente, incluso
desesperadamente, al dogma de que su tarea no es el estudio de las condiciones
objetivas del trabajo sino tan s�lo el de los fen�menos subjetivos a los que �stas
dan lugar: los grados de satisfacci�n e insatisfacci�n expresados en sus
cuestionarios. El primer esfuerzo sistem�tico en esta direcci�n tuvo lugar en el
campo de la sicolog�a industrial. Sus or�genes pueden ser rastreados en la
sicolog�a experimental ense�ada en el siglo XIX en Alemania, y en particular en la
escuela de sicolog�a de la Universidad de Leipzig. Hugo M�nsterberg, despu�s de
recibir su entrenamiento en el laboratorio de Wilhelm Wundt, en dicha instituci�n,
vino a los Estados Unidos donde, en Harvard, estuvo en posici�n de observar el
desarrollo de la moderna administraci�n en su m�s vigorosa y extensiva forma y se
convirti� en una ambici�n para �l, unir los m�todos de la escuela de Leipzig con la
nueva pr�ctica de la administraci�n cient�fica. Su Psychology and Industrial
Efficiency, publicada en Alemania en 1912, con una versi�n inglesa que le sigui� al
a�o siguiente, puede ser llamado el primer esbozo sistem�tico de la sicolog�a
industrial. Como Taylor, M�nsterberg desde�� encubrir sus concepciones y metas:
Nuestra meta es trazar las bases de una nueva ciencia que est� entre medio del
moderno laboratorio de sicolog�a y los problemas de econom�a: el experimento
sicol�gico debe ser puesto sistem�ticamente al servicio del comercio y la
industria. Pero �cu�les son los fines del comercio y la industria? M�nsterberg deja
eso a otros: La psicot�cnica econ�mica puede servir a ciertos fines del comercio y
la industria, pero el que estos fines sean o no los mejores, no es un cuidado con
el que deban cargar los psic�logos. Habiendo librado a su ciencia de esta carga y
habiendo pasado la tarea de fijar los par�metros de sus investigaciones a los que
controlan el comercio y la industria, el regresa a este tema solamente cuando es
sugerido que quiz�s el punto de vista de los obreros, que tambi�n son parte del
comercio y la industria, deber�a ser tomado en consideraci�n. Semejante llamamiento
craso y vulgar, en pro de intereses especiales, provoca su horror y lo rechaza
crudamente: La investigaci�n acerca de las posibles contribuciones sicol�gicas a la
cuesti�n de un logro reforzado no debe ser paralizada por la objeci�n superficial
de que en una u otra preocupaci�n industrial pueda tener como primer resultado un
despido de asalariados. La psicot�cnica no est� al servicio de ning�n partido, sino
exclusivamente al servicio de la civilizaci�n. Habiendo identificado los intereses
de la civilizaci�n, no con la inmensa mayor�a de obreros
sino con los que los dirigen, �l puede ahora enfrentar, sin remordimiento, los
efectos diarios del dise�ador del trabajo cient�fico sobre el obrero:.el desarrollo
de la administraci�n cient�fica ha mostrado claramente que los m�s importantes de
los mejoramientos son justamente los que se deducen de investigaciones cient�ficas,
sin que al principio se d� satisfacci�n a los empleados, hasta que haya sido
formado un nuevo h�bito. �l considera el papel de la ciencia psicol�gica en la
industria como la selecci�n de obreros de entre el mont�n ofrecido en el mercado
del trabajo y su aclimataci�n a las rutinas del trabajo inventadas por la
civilizaci�n, la formaci�n del nuevo h�bito: .seleccionamos tres prop�sitos
principales de la vida de los negocios, prop�sitos que son importantes en el
comercio, la industria y en todo centro econ�mico. Preguntamos c�mo podemos
encontrar a los hombres cuyas cualidades mentales los haga ser los mejor dotados
para el trabajo que tienen que hacer; segundo, bajo qu� condiciones sicol�gicas
podemos asegurar la mayor y m�s satisfactoria producci�n de trabajo de cualquier
hombre; y finalmente, c�mo podremos producir la m�s completa de las influencias que
son deseables en las mentes humanas para los intereses del negocio. En esta
definici�n tenemos los objetivos, si bien raramente expresados tan llanamente, de
las subsecuentes escuelas sicol�gicas, fisiol�gicas y de investigaci�n social del
obrero y del trabajo.