PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

FACULTAD DE AGRONOMÍA E INGENIERÍA FORESTAL

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA AGRARIA

ANÁLISIS DE REDES SOCIALES, COMO MÉTODO DE DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL
Caso Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle H.

Tesis presentada como requisito para optar al grado de

Magister en Economía Agraria y Ambiental
por:

Lorenzo Puentes Navia

Comité de Tesis
Profesor Guía: Alejandro Mac Cawley
Profesores Informantes:
Guillermo Donoso
Eugenio Bobenrieth

NOVIEMBRE 2020
Santiago-Chile
AGRADECIMIENTOS

Quisiera agradecer a la Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal, en particular a

la coordinación de Postgrado y al departamento de Economía Agraria, por su disposición y
apoyo para poder terminar esta Tesis.

A los profesores Alejandro Mac Cawley y Juan Pablo Subercaseaux por su guía,
apoyo, disposición y voluntad irrestricta.

Finalmente, pero no menos importante, a los miembros de la organización,

especialmente a su dueño, Don Sergio Ruiz Tagle, quien permitió y compartió su
información incondicionalmente.

I
A mi esposa, por su incondicional fe
en mí y en nuestro proyecto.

II
TABLA DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................ I
TABLA DE CONTENIDOS ......................................................................................................................... 1
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................. 3
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ 3
ABSTRACT .............................................................................................................................................. 4
I.- INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 5
1.1 OBJETIVO PRINCIPAL .................................................................................................................... 7
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................... 7
II.- CONTEXTO: LA EMPRESA .................................................................................................................. 8
2.1 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS .......................................................................................................... 10
III.- REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................................. 14
3.1 LÓGICA Y METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ACTUAL ............................................................. 14
Elementos del diagnóstico organizacional.......................................................................................... 15
Perspectivas del diagnóstico organizacional ...................................................................................... 16
3.2 LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED CONVERSACIONAL .................................................................................. 18
3.3 ESTRUCTURA Y MORFOLOGÍA DE LAS REDES SOCIALES ................................................................................... 23
Definiciones Básicas ............................................................................................................................ 23
Características Morfológicas .............................................................................................................. 26
Caracterización de las Relaciones y estructuras de la red .................................................................. 38
Caracterización de las Redes .............................................................................................................. 40
3.4 MÉTRICAS A USAR. ................................................................................................................................. 44
IV.- METODOLOGÍA.............................................................................................................................. 45
Contexto Organizacional..................................................................................................................... 45
Estatus Teórico.................................................................................................................................... 45
Estatus Declarado ............................................................................................................................... 45
Estatus Analizado................................................................................................................................ 46
Análisis y comparación de resultados ................................................................................................. 49
Generación de conclusiones y recomendaciones ................................................................................ 49
V.- RESULTADOS .................................................................................................................................. 50
5.1 ESTATUS TEÓRICO .................................................................................................................................. 51
5.2 ESTATUS DECLARADO.............................................................................................................................. 53
Diagnóstico Cultural ........................................................................................................................... 53
Diagnóstico Funcional ......................................................................................................................... 54
5.3 ESTATUS ANALIZADO .............................................................................................................................. 57
Paso 1. Identificación de los actores o nodos de la red....................................................................... 57
Paso 2. Descripción de los vínculos de los actores (relaciones)........................................................... 57
Paso 3. Valorización de las relaciones entre actores. ......................................................................... 58
Paso 4. Representación Gráfica de la red. .......................................................................................... 58
Paso 5. Análisis de la Red. ................................................................................................................... 59
(i) Análisis Estructural............................................................................................................................. 60

1
 (ii) Análisis de Centralidad del Actor. .................................................................................................... 61
(iii) Análisis por Comunidades. .......................................................................................................... 65
5.3.1 Discusión de los Resultados del Estatus Analizado. ................................................................... 66
VI.- ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE RESULTADOS ................................................................................. 67
VII.-CONCLUSIÓN ................................................................................................................................. 73
RESUMEN ............................................................................................................................................ 77
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 78
ANEXOS ............................................................................................................................................... 82
ANEXO 1 - HITS .......................................................................................................................................... 82
ANEXO 2 – Modularidad............................................................................................................................. 84
ANEXO 3 – Grado Medio ........................................................................................................................... 85
ANEXO 4 – Centralidad del Vector Propio ............................................................................................... 86
ANEXO 5 – Tabla de Centralidad .............................................................................................................. 87
ANEXO 6 – Authority Ranking ................................................................................................................... 88
ANEXO 7 – Encuesta tipo Likert................................................................................................................ 89
ANEXO 8 - Estatus Analizado Acotado .................................................................................................... 91
ANEXO 9 – Parametrización de Gephi..................................................................................................... 92

2
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 - RESULTADOS DE LA ENCUESTA ....................................................................................................... 56
TABLA 2 – RANKING DE CENTRALIDAD DEL VECTOR PROPIO – GRADO MEDIO – GRADO DE ENTRADA ...... 62
TABLA 3 -COMPARATIVO ESTATUS TEÓRICO Y ANALIZADO............................................................................ 68
TABLA 4 – LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 69
TABLA 5 – VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA .......................................... 70
TABLA 6 - RANKING DE AUTHORITY ................................................................................................................ 83
TABLA 7 - RANKING DE HUBS .......................................................................................................................... 83

ÍNDICE DE FIGURAS
ILUSTRACIÓN 1– EMPRESAS RUIZ TAGLE H. .................................................................................................... 9
ILUSTRACIÓN 2 - ORGANIGRAMA GRUPO DE EMPRESAS SERGIO RUIZ TAGLE ............................................. 11
ILUSTRACIÓN 3 - EJEMPLO ESCALA LIKERT ..................................................................................................... 18
ILUSTRACIÓN 4 - ELEMENTOS DE LAS REDES ................................................................................................. 25
ILUSTRACIÓN 5 -REDES MÚLTIPLES ................................................................................................................ 25
ILUSTRACIÓN 6 - DISTANCIA GEODÉSICA ........................................................................................................ 27
ILUSTRACIÓN 7 - DENSIDAD DE LA RED ........................................................................................................... 28
ILUSTRACIÓN 8 - BETWEENESS ....................................................................................................................... 31
ILUSTRACIÓN 9 -CLOSENESS ........................................................................................................................... 32
ILUSTRACIÓN 10 - CENTRALIDAD DEL VECTOR PROPIO .................................................................................. 33
ILUSTRACIÓN 11 - MEDIDAS DE CENTRALIDAD................................................................................................ 34
ILUSTRACIÓN 12 - VÍNCULOS DE CONTENIDO ................................................................................................. 35
ILUSTRACIÓN 13 – ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA RED DE AMISTAD ............................................................... 36
ILUSTRACIÓN 14 - TRANSITIVIDAD ................................................................................................................... 38
ILUSTRACIÓN 15 - PREFERENCIA ..................................................................................................................... 38
ILUSTRACIÓN 16 - EQUIVALENCIA .................................................................................................................... 39
ILUSTRACIÓN 17 - CLIQUE ............................................................................................................................... 40
ILUSTRACIÓN 18 – TIPOS DE REDES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN ................................................ 41
ILUSTRACIÓN 19 - MODULARIDAD .................................................................................................................... 42
ILUSTRACIÓN 20 - CLUSTER ............................................................................................................................ 43
ILUSTRACIÓN 21 - HOMOFILIA .......................................................................................................................... 43
ILUSTRACIÓN 22 - ORGANIGRAMA SIMPLIFICADO ........................................................................................... 51
ILUSTRACIÓN 23 - ORGANIGRAMA EN FORMATO DE NODOS Y ARISTAS......................................................... 52
ILUSTRACIÓN 24 - GRÁFICO DEL ESTATUS DECLARADO ................................................................................ 55
ILUSTRACIÓN 25 - PESO DE LAS ARISTAS ....................................................................................................... 58
ILUSTRACIÓN 26 – GRAFO DE LOS CORREOS DE LA OFICINA CENTRAL DE SRTH ......................................... 59
ILUSTRACIÓN 27 – GRAFO CENTRALIZADO ..................................................................................................... 61
ILUSTRACIÓN 28 - GRADO MEDIO.................................................................................................................... 63
ILUSTRACIÓN 29 – DISTRIBUCIÓN DE LA CENTRALIDAD DE INTERMEDIACIÓN ..................................................................... 64
ILUSTRACIÓN 30 – DISTRIBUCIÓN DE LOS ESTADÍSTICOS AUTHORITY Y HUBS ............................................. 83
ILUSTRACIÓN 31 - GRAFO K10 ........................................................................................................................ 91

3
 ANÁLISIS DE REDES SOCIALES, COMO MÉTODO DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL. Caso Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle H.

LORENZO PUENTES NAVIA

Departamento de Economía Agraria.

Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal.
Pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile

ABSTRACT

Lorenzo Puentes Navia. Analysis of social networks, as an organizational diagnostic

method: Case of a group of companies Sergio Ruiz Tagle H. Thesis, Master in Agricultural
and Environmental Economics, Faculty of Agronomy and Forest Engineering, Pontifical
Catholic University of Chile. 93 pp.

Organizational diagnosis can be defined as an analytical process that allows knowing the
real situation of the organization at a given moment, to discover problems and areas of
opportunity, in order to correct the former and take advantage of the latter. This paper aims
to explore how Social Network Analysis tools can contribute to the generation of said
diagnosis. To do this, and understanding the organization as a network of conversations
based on commitments, we use the database of the organization's emails to capture these
conversations, which we graph through Gephi, a software for public use, which helped to
model and calculate the metrics of the organization under the logic of Social Network
Analysis. The results show a centralized network basically in the structure of the General
Manager, with difficulties in the transfer of information, but operationally cohesive. Coincident
diagnosis in many of its points with that obtained through traditional methods. This suggests
that through ARS tools it is possible to capture the structure of an organization and effectively
contribute to make organizational diagnosis, but not in a substitute way but rather
complementary to traditional methods.

Keywords: Organizational Diagnosis, Conversation network, Nodes, Edges, Network

analysis.

4
I.- INTRODUCCIÓN

Tal como establece Raineri (Raineri & Martínez, 1997) las organizaciones cambian
permanentemente, en congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no lo
hacen, equivale a caminar a ciegas, creyendo que se conoce el camino. El sistema
económico de las sociedades occidentales contemporáneas se caracteriza por una fuerte
competencia que existe entre diferentes organizaciones no sólo para apoderarse y
mantenerse en los mercados que ellos operan, sino muchas veces para simplemente
sobrevivir. Dicha competencia se da hoy en todos los mercados de productos y servicios,
tanto nacionales como internacionales, e involucra a los sectores privados y públicos. Los
intentos de las organizaciones por sobrevivir en este mundo altamente competitivo han
requerido de éstas, una diversidad de cambios. En el sector privado se observa una
tendencia a desarrollar habilidades para competir en un entorno global de alta exigencia, en
tanto que en el sector público se observa una tendencia modernizadora dirigida a mejorar
los servicios prestados a sus usuarios. Para facilitar este proceso de adaptación es necesario
que las organizaciones conozcan sus fortalezas y debilidades para enfrentar el entorno. “El
diagnóstico organizacional es el proceso por el cual las organizaciones pueden tener un
conocimiento más preciso y completo de sus capacidades y debilidades” (Raineri & Martínez,
1997). El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores
organizacionales, por una parte, identificar cuáles son esas necesidades de cambio y por
otra, administrar el cambio en forma más eficiente. El diagnóstico organizacional es una
actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una organización interesada en
plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un
autoanálisis que debe de conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la
situación problemática.
Según establece el profesor Darío Rodríguez (Rodriguez, 2015), en el diagnóstico, lo
normal es que se utilizan técnicas cualitativas y cuantitativas de recolección y análisis de la
información. En general, es conveniente combinar ambas clases, para potenciar sus
posibilidades. Las técnicas cualitativas más utilizadas en el diagnóstico organizacional son
las entrevistas y los grupos focales. Las entrevistas semiestructuradas son conversaciones
que el investigador sostiene con alguna persona considerada relevante a la cual, más que
dirigirle preguntas específicas, se le plantean temas. Por ejemplo: ¿Cuáles son los cambios
que usted cree serían necesarios para aumentar la eficiencia en esta organización? Debido
a la índole general de los temas, es aconsejable reducir su número, para no extender la

5
entrevista demasiado. Los grupos focales son conversaciones grupales. Los temas de
discusión son planteados por el entrevistador y se solicita que los cinco a siete participantes
del grupo den sus opiniones y discutan entre sí para abarcar toda la gama de intereses que
pudieran estar involucrados. Los datos obtenidos mediante estas técnicas cualitativas
servirán para elaborar preguntas del cuestionario y por esta razón es aconsejable realizar la
fase cualitativa antes de la aplicación del cuestionario. En la fase de análisis, los datos
cualitativos ayudarán, además, a interpretar los datos cuantitativos. De este modo se logra
comprender detalladamente la situación.
Por otra parte, si entendemos una organización como la “asociación de personas
regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines” (Diccionario de la
lengua Española, 2019), o dicho de otro modo, “entidades sociales que permiten la
asociación de personas que interactúan entre sí para contribuir mediante sus experiencias y
relaciones al logro de objetivos y metas determinadas” (Wikipedia, 2019). Podemos entender
que, en el fondo, la organización en su estado elemental es un conjunto de individuos
interrelacionados entre sí, que en busca de un objetivo común generan una enorme red de
conversaciones, en la que es posible detectar como algunos de ellos tiene mayor influencia
sobre otros, y entendiendo que la mayoría de las definiciones de liderazgo comparten la
opinión de que el “liderazgo” implica un proceso de influencia, podríamos referirnos a estos
influenciadores como líderes. Desde la psicología laboral como la influencia ejercida de una
persona “A” sobre otra persona “B”, tal de que las acciones de “A” modifican el
comportamiento de “B” en la dirección deseada por “A” (Vroom & Jago, 1988). De esta forma
el objetivo de los líderes inmersos en este medio ha sido generar valor a través de los
procesos y construir una estructura esbelta, capaz de afrontar el medio ambiente competitivo
que enfrenta cada industria. “Un subproducto de estos esfuerzos de reestructuración es que
la coordinación y el trabajo del líder, se producen cada vez más a través de redes informales,
en lugar de canales prescritos por estructuras formales, informes o procesos de trabajo
detallados” (Cross, Nitin, & Parker, 2002).
Por otro lado, sabemos que el análisis de Redes Sociales, por sus siglas ARS o
también denominado análisis estructural, constituye una herramienta de medición y análisis
de las estructuras sociales que emergen de las relaciones entre actores sociales diversos,
utilizando la asunción básica de que la explicación de los fenómenos sociales mejora
analizando las relaciones entre actores. “El análisis de redes sociales generalmente estudia
la conducta de los individuos a nivel micro, los patrones de relaciones (la estructura de la
red) a nivel macro, y las interacciones entre los dos niveles” (Sanzs, Junio de 2003).

6
 Entonces en consecuencia, lícitamente podemos hacer la hipótesis de que un
análisis de redes sociales puede ser utilizado como una herramienta de diagnóstico eficaz
para explicitar el flujo de información a través del contraste entre la estructura formal e
informal de la organización. Es decir, a través de la diagramación de la red de
conversaciones que constituye la organización, ser capaces de establecer el estado de la
compañía, en términos de flujos, comparando la estructura formal de la empresa o “Estatus
Teórico”, con el “Estatus Analizado”, y el “Estatus Declarado”, cuyas diferencias establecerán
el espacio de la organización para mejorar o, dicho de otro modo, establecerán el diagnóstico
organizacional.

1.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Validar las herramientas ARS como método de diagnóstico organizacional,

herramientas basadas en el análisis de redes sociales, comparando la estructura
organizacional teórica, analizada y efectiva, de forma de caracterizar y analizar relaciones
organizacionales no declaradas. Para el Grupo empresas Sergio Ruiz Tagle.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Definir los diferentes estatus, teórico, analizado y declarado

- Analizar el estatus teórico a partir del organigrama corporativo con herramientas
ARS.
- Analizar el estatus analizado usando la base de datos de los correos corporativos
mediante herramientas de análisis ARS
- Analizar el estatus declarado mediante una encuesta tipo Likert y entrevistas al
personal respectivamente.
- Detectar los líderes formales e informales de la organización en función de las
métricas de la teoría de grafos y validarlos con los otros estados.
- Establecer las diferencias y similitudes de los diferentes estados.

7
II.- CONTEXTO: LA EMPRESA

El Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle H., surge como una fórmula inorgánica de
integración vertical del ejercicio productivo y comercial de fruta fresca de chile al resto del
mundo. Tiene sus orígenes en los años 50’s con sus primeras incursiones como exportador,
siendo parte de la historia personal de don Sergio Ruiz Tagle, la historia del sector exportador
frutícola nacional. Las empresas Ruiz Tagle comprenden a:

FRUTERA EUROAMERICA S.A.(FESA), empresa privada, con fines de lucro, de

tamaño mediano, con exportación del orden de 15.000 toneladas anuales, cuyo fin es
exportar fruta fresca (principalmente uva de mesa) a sus clientes alrededor del mundo.
Frutera Euroamerica S.A. es una empresa comercial que no posee producción propia,
obteniendo los productos de una base de proveedores terceros distintos a RUTA.
EXP. SERGIO RUIZ TAGLE H. LTDA., empresa productora de fruta fresca y hortalizas
con campos propios en Copiapó alto con 800 há. productivas, en Copiapó bajo con 329 há.
productivas, en Polpaico con 210 há. productivas, en Cabildo con 30 há. productivas y en
Curicó Con 128 há productivas. 3 packing climatizados, 1 sin climatizar y 3 frigoríficos.
RUTA, empresa exportadora de los productos generados por la empresa Exp. Sergio
Ruiz Tagle H. Ltda.
DISTRIBUIDORA RUTA, empresa comercializadora de frutas y hortalizas a nivel
nacional con presencia en los principales mercados mayoristas y supermercados de Chile.
RUTAFRIGO, empresa de transporte orientada a mover básicamente fruta y hortalizas
frescas, con base en el transporte de productos de las empresas del holding, pero otras
también. Rutafrigo adicionalmente a tener una base propia hace las veces de trader
utilizando transporte de terceros.
PUERTO DE CALDERA, donde posee la mayoría societaria, puerto estratégico para
la exportación de fruta, en las cercanías de Copiapó y único multipuerto operativo en la
tercera región.
GLOBAL REEFER, donde posee participación. Compañía naviera orientada al
transporte marítimo de fruta fresca.

8
Ilustración 1– Empresas Ruiz Tagle H.

Fuente Propia

El grupo de empresas, que como hemos dicho tiene sus orígenes en los años 50’s
como exportador se transforma también en productor desde 1962, por lo que posee una gran
experiencia en la producción y exportación de uva de mesa en particular, a su vez posee
importantes centros productivos, principalmente en Copiapó, que constituye la primera
región de Chile donde es posible desarrollar ese cultivo, en consecuencia, es una uva muy
temprana y que a la larga resulta estratégica a la hora de abrir mercados.
En este contexto es donde surge la oportunidad de agrupar pequeños productores en
los años 90’s acogidos bajo la figura de Frutera Euroamerica S.A. pero bajo la experiencia
en la producción y exportación de RUTA, quien era la que en realidad en esos tiempos
gozaba de la reputación necesaria para montar la red comercial requerida. Resultando de
ello un importante nivel de apalancamiento. Por un lado, Ruta se ve favorecida en cuanto da
una mejor atención a sus clientes, pudiéndolos abastecer no solo al inicio de temporada sino
a lo largo de toda esta, utilizando la fruta de la zona central de Euroamerica; y del mismo
modo esta última empresa se ve favorecida por un gran volumen inicial en la zona temprana,
muy cotizado por los recibidores. Todo esto en conjunto, con sus empresas relacionadas,
determina un mayor poder de negociación.

9
2.1 Unidad Estratégica de Negocios

El Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle son un conjunto de empresas manejadas con
una lógica de empresa familiar, básicamente productora y exportadora de fruta fresca, con
un volumen aprox. de 2.6 MM de cajas, cuenta con una planilla permanente de 154
personas, más otros 700 temporales (desde administrativos a cosecheros) y una facturación
del orden de US$40 MM anuales, lo que la enmarca como una empresa de tamaño mediano,
que comercializa principalmente fruta fresca, especialmente uva de mesa de la zona norte y
centro del país para clientes importadores mayoristas y supermercados alrededor del
mundo.

10
Ilustración 2 - Organigrama Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle

Director Ejecutivo Director Ejecutivo

FESA RUTA

Asistente de
Gerente Gral.
Gerencia

Asistente Dpto. Comercial Dpto. de Asesor Dpto. Producción por Dpto. de Finanzas y Dpto. de Capital
Jefe Dist. Ruta Ruta Frigo
Comercial RUTA/FESA Aseguramiento de Externo Unidad Porductiva Administración Humano
Calidad

Dpto. de Facturación y Dpto. de Gte. de Producción Jefe Administrativo

Dpto. de Contabilidad Remuneraciones
Cobranza Operaciones de Campo

Dpto. de Mantención de Dpto. Logística de Dpto. de Control Dpto. de

productores Abastecimiento por Jefe
Logístico de Gestión Informática
zona

Jefe de Campo Jefe Logístico Jefe de Planta Dpto. de

Abastecimiento y
logística de
Mecánico materiales
Encargado La
VEGA
Capataz Jefe Aplicación Jefe Packing
Choferes

Encargado LO
VALLEDOR
Contraparte Adm. y
SAG Remuneraciones
Campo

Adm. y
Remuneraciones Prevencionista
Frío de Riesgo

Fuente Propia

11
 La empresa responde a un directorio que está compuesto por tres directores, todos
ellos miembros de la familia Ruiz Tagle, en particular los socios, padre e hijo más una de
sus hijas. En el resto de la UEN no hay miembros de la familia.

Productos, Clientes y Competidores de la UEN

Productos: Principalmente fruta fresca, en particular uva de mesa, embalada y

refrigerada.

Clientes: La empresa posee una gran confusión al respecto, durante el

desarrollo del ejercicio de las definiciones estratégicas la discusión de definiciones básicas
como “quién es nuestro cliente”, se tornaron en algunos minutos caóticos. Ya que los
proveedores de fruta fresca para un comercializador son clave y cuentan con un enorme
poder de negociación, si consideramos por un lado que este supuesto “commodity” de la
fruta fresca no es tal, puesto que la variabilidad de calidad y condición del producto es tan
amplia que no da lo mismo comprar la fruta de un productor o de otro, a su vez, parte
importante del modelo es la toma de fruta a consignación, lo que significa que el productor
debe decidir confiar en la exportadora por aproximadamente 6 meses antes de saber si el
pago de su producto es satisfactorio o no, lo que sumado a una gran demanda respecto de
exportadoras disponibles hace que la lucha por obtener las cajas para poder exportarlas se
haya tornado cada vez más difícil. Luego, gran parte de la atención de la exportadora está
en mantener contentos a sus productores tal de conservarlos en el tiempo. Todo este
escenario generaba gran confusión, sostenida básicamente por los zonales (gerentes
productivos) quienes tienen la misión de asegurar el abastecimiento y por ende gran parte
de la relación con los productores pasa por ellos, la consigna de lucha de dichos zonales
era “sin fruta no hay negocio”, luego, a su juicio, debíamos desvivirnos por el productor. Sin
embargo, a nuestro juicio tal ejercicio llevaba a avalar pecados mortales, como por ejemplo,
en un afán de maximizar los retornos del productor se avalaba el embalaje de calidades de
fruta que no cumplían con las expectativas de los clientes, lo que generaba varios conflictos:
variabilidad del producto (a veces cumplía y a veces no), insatisfacción del consumidor
final, falta de fidelidad de parte del consumidor, deterioro de la imagen marca y todo esto
normalmente redundaba en falta de confianza respecto al producto y en consecuencia
menores precios, no había repetición de compra, disminución del poder de negociación,
etc. La nueva definición en relación con el cliente no solo generó un cambio conceptual,

12
sino que restó poder a la gente de producción y lo aumentó en los comerciales. Antes
producción decidía las características del producto a vender y era deber de los comerciales
ingeniárselas para hacerlo, hoy el área comercial en estrecha relación con el Dpto. de
aseguramiento de calidad, definen que se compra con una idea clara de para quién será
esa fruta. Luego la fuente de crecimiento pasó de incentivar a los zonales a visitar campos
y buscar nuevos productores que deseen probar la performance de la empresa, a contratar
más comerciales que puedan hacer el link entre productores y clientes. En resumidas
cuentas, el cambio de definición estratégica generó un cambio sustancial al interior de la
empresa, definiendo finalmente a sus clientes como “importadores, mayoristas y/o
supermercados alrededor del mundo con especialización en la comercialización de fruta
fresca”. La antigua definición, que establecía a los clientes como “los productores de fruta
fresca en Chile quienes entregan el producto a la empresa para ser vendido alrededor del
mundo en función de maximizar su retorno” se dejó atrás, no sin resistencia para
transformar a los productores en proveedores con alto poder de negociación.

Competidores: Otras empresas exportadoras y comercializadoras de tamaño

mediano que vendan fruta fresca, en particular uva de mesa, a los mismos países, en
particular chilenas, pero de cualquier parte del mundo también.

13
III.- REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

“El análisis de redes sociales es una aproximación metodológica y teórica que

enfatiza el estudio de las relaciones entre actores, tantas relaciones entre personas,
organizaciones, países o cosas” (Networks provide happiness, 2019). Hoy en día, el
concepto es ampliamente conocido, pero muy asociado con el uso masivo de algunas
herramientas interactivas de internet como Facebook, Twitter o MySpace; lo que es
entendible cuando vemos el gran impacto que dichas herramientas han tenido en la vida
cotidiana de las personas y el lugar cada vez más preponderante que ocupan en la
comunicación entre millones de individuos cada día, sin embargo, el concepto de red social
es muy anterior al desarrollo de estas tecnologías, de hecho, se retrotrae a varias décadas
atrás, mucho antes del “estallido” de internet.
El análisis de redes sociales (ARS) o social network analysis es un avance teórico y
metodológico que investiga relaciones, enlaces, contactos, pautas relacionales y
estructuras, es decir, redes, las que están compuestas de nodos (actores) y líneas
(enlaces), constituidas dentro de un límite definido y cuya finalidad es analizar todo este
conjunto de nodos y líneas: la cohesión, los subgrupos, la centralidad de los nodos, la
composición de los nodos y su relevancia en la creación de enlaces, y muchos otros
procedimientos. Todo este énfasis metodológico que nos ayuda a entender una red se
vuelve muy útil si asimilamos a la organización como una red de conversaciones entre los
individuos que la componen. “Si queremos comprender el ‘alma’ de una organización, no
hay otro lugar que nos dé una mayor profundidad de mirada que el observar el tipo de
conversaciones que mantienen en su seno. Esta comprensión nos abre la puerta para
avanzar en el análisis de las competencias que nos demanda actuar con efectividad en
estas redes conversacionales que viabilizan el accionar organizacional” (Anzorena, 2011).
Esta lógica de Análisis de redes sociales, redes de conversaciones y la metodología
actual de diagnóstico organizacional es en consecuencia lo que necesitamos revisar.

3.1 Lógica y metodología del diagnóstico organizacional actual

Ya en la introducción nos explayamos respecto la necesidad del diagnóstico

organizacional, su implicancias y significado. Pero para entender a cabalidad el presente
escrito es necesario también entender su lógica metodológica clásica.

14
 Primero, resulta importante tener en cuenta que “el diagnóstico en sí mismo no es un
fin en sí, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento
comunicacional de la organización” (Meza, Adriana; Carbellada, Paticia, 2009) y segundo
que para realizar un buen diagnóstico es necesario examinar y posteriormente mejorar los
sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que
se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre
los que se van a aplicar. Ahora bien, para poder llevar a cabo un diagnóstico organizacional
se deben considerar algunos elementos básicos (Meza, Adriana; Carbellada, Paticia, 2009):

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

a. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.
b. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
c. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos

claves:

a. El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

b. El almacenamiento apropiado de los datos.
c. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a
las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
15
Perspectivas del diagnóstico organizacional

Variados autores coinciden en que el diagnóstico organizacional se puede dividir en

dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios
objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de
diagnóstico:
- Diagnóstico funcional
- Diagnóstico cultural

1. El diagnóstico funcional, cuyo nombre deriva a la perspectiva funcionalista,

examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la
satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa
un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total
del diseño y la conducción de este (objetivos, métodos y la interpretación de los
resultados).

a. Objetivos del diagnóstico funcional

i. Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
ii. Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
iii. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
iv. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
v. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el
trabajo en equipo.

16
 b. Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el
análisis de la difusión de mensajes.

2. Diagnóstico cultural, es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.

a. Objetivos del diagnóstico Cultural

i. Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y
desarrollo de la cultura de una organización.
ii. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones,
ritos, mitos, filosofía y valores.
iii. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde
la perspectiva de los miembros de la organización.

b. Métodos y técnicas
Los métodos más usados son la observación, las entrevistas individuales, análisis de
documentos, discusión en grupos pequeños, dramatización, técnicas proyectivas y algunas
técnicas cuantitativas como la encuestas.

Esta última, la encuesta, merece una mención especial, pues en la práctica es de las
más usadas, donde se han desarrollado diversas fórmulas de preguntas, la más notable de
ellas es la propuesta por Rensis Likert, el que propone hacer una serie de afirmaciones y
solicitar que la persona que responde manifieste si está de acuerdo o en desacuerdo con
cada una de ellas. Esta escala de cinco o siete casilleros es conocida como escala Likert y
es de uso generalizado.

17
Ilustración 3 - Ejemplo escala Likert

MI JEFE DIRECTO ES JUSTO

TOTALMENTE DE PARCIALEMENTE NI DE ACUERDO NI PARCIALMENTE TOTALMENTE EN
ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO EN DESACUERDO DESACUERDO

Fuente: (Rodriguez, 2015)

Como se puede ver en el ejemplo, el problema de esta escala impar es que puede
suceder que muchos encuestados opten por una posición intermedia, poco comprometida.
Por otro lado, hacer muchas preguntas abiertas, esto es, aquellas en que el encuestado
debe expresar su opinión con sus propias palabras, puede resultar inmanejable al momento
de organizar las respuestas para su análisis. La ventaja de la información recogida
mediante cuestionarios es que se puede procesar cuantitativamente, esto es, dar a conocer
cuáles son los porcentajes de preferencias del colectivo laboral por las distintas opciones.

3.2 La Organización como una Red Conversacional

A través de los años se ha analizado el fenómeno organizacional desde diferentes

puntos de vista, lo que ha dado origen a una variada gama respecto de la naturaleza de las
organizaciones, intentando explicar en su proceso como estas interactúan internamente a
fin de maximizar su desempeño, en los más de los casos. Para ello se han utilizado distintas
metáforas mecánicas o biológicas. Así fue como se analizaron las organizaciones como si
fuesen máquinas, organismos vivientes, cerebros, o flujos de cambio y transformación.
Cada una de estas teorías nos invita a observar el complejo y paradójico mundo de las
organizaciones desde un particular punto de vista.
Lo significativo de estas teorías no es que sean verdad o mentira, sino que a través
de la interpretación que nos proveen condicionan nuestro modo de “ver” y de pensar y, por
lo tanto, también nuestra posibilidad de accionar y transformar. Por ejemplo, cuando
analizamos las organizaciones como si fuesen máquinas diseñadas para conseguir
determinados objetivos, pensamos en sus componentes como piezas que tienen que
funcionar fluida y ordenadamente, e intentamos organizarlas y gestionarlas desde una
lógica mecanicista.

18
 Otra óptica de análisis de las organizaciones, especialmente eficaz para abordar la
problemática de la gestión del trabajo del conocimiento, es el enfoque lingüístico que pone
en evidencia su dimensión comunicacional y propone observar las organizaciones haciendo
foco en las redes de conversaciones que la constituyen, mal que mal somos seres en el
lenguaje y no fuera de él. Sin el lenguaje no tendríamos conciencia de nuestra identidad
como seres humanos y, algo mucho peor, solo viviríamos unidos a una realidad temporal y
coyuntural; sin él no podríamos desarrollar las emociones. En términos de Humberto
Maturana, la realidad existe porque la “empalabramos”. Los seres humanos habitamos en
el lenguaje.
Fernando Flores (Flores, 1994) nos propone “mirar las organizaciones como redes
recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje”, del mismo modo Dittus
(Dittus, 2011) dice, “la vida organizacional es una vida de cooperación y, por ende, de
comunicación. No son separables ambos fenómenos: la organización no se entiende sin la
comunicación, y viceversa. La organización permite o no la comunicación”. Desde esta
perspectiva sostenemos que toda organización puede verse como un sistema
conversacional. Como una red de personas que, a través de conversaciones, generan
vínculos de compromisos, con lo que percibiremos a dichas organizaciones como sistemas
que coordinan conductas y emociones y que además actúan como ambientes semánticos.
Si entendemos que los individuos, como establece Echeverría (Echeverría, 1994), “no
están dotados de una forma fija e inmutable de ser”, sino que tiene la posibilidad de crearse
a sí mismo a través del lenguaje, entonces a través de sus interacciones lingüísticas, el
hombre no solo se crea a sí mismo, sino que, al mismo tiempo, incide en el medio. El
lenguaje le permite crear realidades, abriendo diversas posibilidades de acción. En esta
posibilidad de transformar la realidad, reside el carácter generativo del lenguaje que rompe
con la concepción de este como algo meramente descriptivo y cuyo principal fin es versar
sobre el estado de las cosas. Esto nos permite afirmar que el lenguaje es acción. A través
de él no solo hablamos de las cosas, sino que también alteramos el curso espontaneo de
los acontecimientos: hacemos que las cosas ocurran. Al decir lo que decimos, de un modo
y no de otro, o no decimos nada, intervenimos en el curso de los acontecimientos,
ampliamos o reducimos el horizonte de posibilidades (Echeverría, 1994, pág. 22). Esta
concepción del ser humano, del lenguaje y la acción, nos permite entender a toda
organización como un fenómeno lingüístico. Como seres humanos vivimos en comunidades
que existen como redes de conversaciones entrecruzadas, y nuestro presente como seres
humanos es siempre un nodo en una red de conversaciones (Maturana, 1997, pág. 64).

19
 Luego, entendiendo lo anterior y siguiendo la lógica de Carlos Cruz podemos decir
que:

• Los límites de una organización o de un equipo dentro de la organización son en

esencia lingüísticos, y estos límites son definidos por la declaración de una persona con
autoridad para hacerlo. Quien pertenece a la organización y quien no, se decide mediante
una declaración.

• Una organización o un equipo dentro de la organización se construye como una red

de promesas mutuas. Cada persona está ligada a la organización por compromisos
específicos y es responsable de cumplirlos. En esta instancia se destaca el papel de las
promesas como acto lingüístico central, pues sin ellas se hace imposible la coordinación de
actividades. Esta red interna de promesas es lo que le permite a una empresa cumplir sus
propias promesas internas y, como un todo, cumplir con las promesas a su entorno de
negocios.

• Los miembros de una organización desempeñan sus acciones sobre la base de un

trasfondo compartido. Este trasfondo compartido es lo que llamamos “cultura” y se produce
por un permanente hilado de conversaciones, en las narrativas que sus integrantes hacen
acerca de su historia, sus hábitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres y
maneras de hacer las cosas. A partir de este trasfondo, la identidad personal de la gente se
entremezcla con la identidad de la empresa.

• El lenguaje une a los miembros individuales por sus inquietudes futuras. El futuro
compartido permite que aquellos que trabajan en la empresa, ejecuten acciones desde una
base acordada, compartiendo objetivos y metas comunes. Se trata de la Visión compartida.
Este futuro compartido permite un “acuerdo sobre dirección”, es decir, permite que ejecuten
acciones desde una base consensuada compartiendo inquietudes y metas de la empresa,
sin que sea necesario explicarlas constantemente.

• Si examinamos la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la

dinámica particular de los comportamientos organizacionales, reconocemos nuevamente
que esa estructura surge de los acuerdos y compromisos que se establecen a través de
conversaciones y se plasman en organigramas, estatutos, contratos, métodos y
procedimientos.

20
• Si queremos averiguar cuál es el clima laboral de una organización, tendremos que
observar qué es lo que dicen y qué es lo que callan los integrantes de esta, si mantienen
conversaciones de posibilidad o de resignación, de motivación o de descompromiso, de
temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.

Es decir, si analizamos cualquier tipo de organización en sus más diversas

dimensiones, llegaremos al entendimiento de que, si queremos comprender el “alma” de
una organización, no hay otro lugar que nos dé una mayor profundidad de mirada que el
observar el tipo de conversaciones que mantienen en su seno. Esta comprensión nos abre
la puerta para avanzar en el análisis de las competencias que nos demanda actuar con
efectividad en estas redes conversacionales que viabilizan el accionar organizacional
(Anzorena, Gestopolis, 2011).
En consecuencia, al concebir a la organización como una red dinámica de
conversaciones, podemos estudiar e incidir en la realidad organizacional basándonos en la
interacción entre sus miembros, en las conversaciones que ellos mantienen u omiten y que
constituye a la organización como tal. Asimismo, debemos destacar la capacidad generativa
que resulta de ellas, ya que a partir de la coordinación de conductas se podrán generar los
compromisos recíprocos para coordinar acciones, es decir, esta red de compromisos puede
tomar distintas formas, traduciéndose en contratos, estatutos, organigramas, métodos y
procedimientos o simplemente hábitos arraigados, usos, costumbres y manera de hacer las
cosas (Gore, 2006, pág. 150).
Según María Lagarde en su artículo Una aproximación lingüística a las
organizaciones desde la Ontología del lenguaje, comenta que “este modo de concebir a la
organización permite dar cuenta de la naturaleza actual del trabajo, esto es, del trabajo
sustentado en el poder transformador de la palabra, en contraposición al trabajo sustentado
en la fuerza física característico del siglo XIX”. Efectivamente, tal como establece
Echeverría (2000) podemos encontrar tres dimensiones del trabajo en la organización: la
tarea individual, la actividad de coordinación y el trabajo reflexivo. La primera consiste en la
tarea que le es asignada a cada individuo, ha sido ampliamente estudiada por las escuelas
tradicionales, que de hecho se limitaron a ella, considerándola como la unidad básica de
trabajo. Pero no debemos limitarnos a esta dimensión pues la productividad del trabajo no
solo depende de cómo resolvamos la productividad de la tarea individual, sino que también
debemos otorgarle especial importancia a las actividades de coordinación que las articulan.
De este modo, debemos considerar al proceso como unidad básica del trabajo en el interior
de la organización, pues el trabajo de la empresa no es simplemente la suma de trabajos

21
individuales, sino que se trata de trabajos individuales articulados en procesos. Por otro
lado, el trabajo reflexivo del aprendizaje es una dimensión crucial del trabajo de una
empresa. Es un trabajo sobre el trabajo, es decir, consiste en revisar como parte inherente
al trabajo la forma como hacemos las cosas en vistas a mejorarlo en el futuro. Estas tres
dimensiones inciden en forma directa en la productividad del trabajo, las dos primeras
aseguran la productividad presente, mientras esta última asegura la productividad futura de
los procesos. De este modo, al reconocer la tridimensionalidad del trabajo se evita limitar el
análisis a la tarea individual y permite analizar a la empresa como una red de coordinación
de acciones sin perder de vista la importancia del aprendizaje organizacional.
La visión ontológica del lenguaje, también nos lleva a otro tipo de conclusiones, como
por ejemplo aquellas que dicen relación con las características del liderazgo de los
individuos, donde normalmente la literatura pone énfasis en el carisma, fuerza y visión,
características que sin desmerecerlas son quizás mencionadas con más regularidad por el
atractivo que ejercen, que por la profundidad con que calan la organización.
Ya lo señalaba Rafael Echeverría cuando decía que “la gestión es una práctica
conversacional, se lleva a cabo conversando …. los mejores gerentes no son los que tienen
más títulos o conocimientos, sino que la diferencia la hacen a final de cuentas sus
competencias conversacionales: cómo escuchar, cómo fundar juicios, cómo interpretar lo
que está aconteciendo, cómo ejecutar las acciones que se definen como importantes … Lo
central no es el conocimiento, lo que hace la diferencia son las competencias
conversacionales. Revalorizar las competencias conversacionales es clave para personas
y organizaciones”.
Una de las competencias conversacionales más importantes en un ser humano es la
Escucha. Todo proceso comunicacional descansa en ella. En función de nuestra escucha
construimos nuestras relaciones personales, interpretamos y proyectamos y definimos
nuestra capacidad de aprendizaje. La calidad de nuestra escucha define la calidad de la
relación. El ‘habla’ sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador
espera. Por tanto, la escucha valida el habla.
La formación de los líderes y los equipos en estas habilidades conversacionales,
relacionales y comunicacionales y su mantenimiento en el tiempo no solo es necesaria sino
es imprescindible en todas las organizaciones, Rafael Echeverría establece que “las
conversaciones representan el alma de la empresa, definen su nivel de desempeño, su
nivel de rentabilidad, su nivel de competitividad, sus problemas y sus aciertos, sus éxitos y
fracasos, su capacidad de sobrevivencia. No es lo único, pero sí es determinante. Si

22
logramos alterar, mejorar esa red de conversaciones en la empresa, entonces
modificaremos el ser mismo, el alma de la empresa”.
Finalmente, “la perspectiva presentada describe el establecimiento de un nuevo
paradigma en el ámbito organizacional … Se ha entendido en los últimos años que es
imposible comprender el funcionamiento de una organización si no se toma en cuenta su
realidad comunicativa, ya que son las prácticas lingüísticas de las personas las que definen
su identidad” (Dittus, 2011). Queda así de manifiesto la importancia del enfoque teórico que
considera a las organizaciones como determinadas por las conversaciones que se llevan a
cabo en su interior.

3.3 Estructura y Morfología de las Redes Sociales

Mitchell definió la red social en 1969 como "Un conjunto específico de vínculos entre
un conjunto definido de personas, con la propiedad de que las características de esos
vínculos como un todo pueden usarse para interpretar la conducta social de las personas
implicadas", y añadió que las características de los lazos como totalidad pueden ser usados
para interpretar los comportamientos sociales de las personas implicadas. Con ello puso
las bases para que sociólogos, antropólogos, psicólogos y trabajadores sociales consideren
la red social de las personas objeto de estudio, análisis e intervención. Entre los elementos
fundamentales del análisis de redes destacamos el carácter estructural, los atributos y las
relaciones.

Definiciones Básicas

a. Actores, representados gráficamente por los Nodos, pueden ser individuos, grupos
o instituciones, “lo importante es que estos Actores o Nodos puedan ser relativamente
homogéneos o similares respecto a ciertas características relevantes para analizar
determinados fenómenos”, (Ramírez de la Cruz, 2015), sin embargo el mismo autor
establece que en ciertas circunstancias es útil el análisis de redes heterogéneas (con
actores disimiles).
En general estos actores pueden ocupar dos tipos de posiciones, centrales o
periféricas, atendiendo al protagonismo que adquieran en la red.

23
b. Relación, también llamadas “arcos, lazos o bordes” son la representación de la
conexión entre un par de actores, no siendo una cualidad de ninguno de ellos, sino una
propiedad de la relación entre ambos mientras exista dicha asociación (Knoke & Song,
2008), y serán los objetivos de la investigación los que determinarán el tipo de relación que
se analizará, por ejemplo relaciones de parentesco entre funcionarios públicos y relaciones
económicas entre funcionarios del poder Judicial, cuando usamos mapas de más de una
relación entre los actores entonces le llamaremos redes multiplex.
Límite es el criterio mediante el cual se determina la pertenencia, o membrecía, de
un actor a la red; en otras palabras, el criterio por el cual definimos un conjunto particular
de actores (y no otros) que configuran nuestra red (Aguirre, 2011 N°82). El límite de la red
debe guardar una estrecha relación lógica con la relación que constituye esa red, ya que es
el tipo de relación el que determina qué sujetos participan de ella. Para delimitar
empíricamente una red, y poder realizar un análisis basado en evidencia el límite de la red
debe guardar una estrecha relación lógica con la relación que constituye esa red, ya que es
el tipo de relación el que determina qué sujetos participan de ella. Para delimitar
empíricamente una red, y poder realizar un análisis basado en evidencia sobre la misma,
debemos dar cuenta de su anclaje (
c. Ilustración 4 - Elementos de las Redes).
d. Red, también llamada “Grafo”, se refiere a una colección de Actores y Relaciones
unidos entre ellos. Un grupo de amigos, miembros de una empresa, un club, etc. (
e. Ilustración 4 - Elementos de las Redes).

24
Ilustración 4 - Elementos de las Redes

Fuente: Introducción a las Redes Sociales adaptado (Aguirre, 2011 N°82)

f. Redes Múltiples, son redes donde hay más de un tipo de relaciones presentes
entre los actores o nodos. Por ejemplo, si poseemos información acerca de distintos tipos
de relaciones entre gerentes de una empresa (si se comunican para pedir ayuda o porque
son amigos o netamente por trabajo, etc.) terminaremos con una red que contiene múltiples
relaciones entre los actores.

Ilustración 5 -Redes Múltiples

Fuente: Social Network Analysis (Denny, 2014)

g. Grupo, según Wasserman y Faust una de las formas de caracterizar las redes es
en base a la naturaleza y cantidad de los conjuntos de actores (sets of actors) involucrados.
Las redes en función de la presencia de grupos se pueden clasificar en:

25
 i. One-Mode Networks, Se estudia un conjunto único de actores y las relaciones
que los vinculan, pero todos ellos de la misma naturaleza, o todos individuos, o
todos grupos.
ii. Two-Mode Networking, Se estudian o bien dos conjuntos de actores de
naturaleza distinta (por ejemplo, individuo e instituciones) y sus relaciones, o
bien, un conjunto de actores y un conjunto de eventos y sus relaciones (por
ejemplo los “clientes” de una red clientelar y su asistencia a los actos
partidarios organizados por el “patrón”). Este segundo tipo de redes, modo 2,
también suelen llamarse redes de afiliación (affiliation network).
iii. N-Mode Networking, Se estudian 3 o más (N) conjuntos de entidades sociales
(actores de distinto tipo y eventos o fenómenos). En este tipo de redes, la
naturaleza y cantidad de entidades sociales involucradas complejizan, en gran
medida, el sistema de relaciones entre ellos y los métodos analíticos para su
estudio.

El número de modos (modo 1, modo 2, modo N) refiere a la cantidad de tipos

distintos de entidades sociales vinculados en una red. La diferencia clave es que mientras
en las redes modo 1 nos focalizamos en las relaciones dentro de un conjunto dado de
actores, en las redes modo 2 o mayores el interés suele estar en las relaciones entre actores
de dos conjuntos distintos o entre estos y su participación en algún evento.

Características Morfológicas

Respecto a la morfología de las redes, existen cuatro elementos morfológicos en las

redes sociales que en resumen dan cuenta de la posición relativa de los actores: anclaje o
localización de la red, accesibilidad, densidad y rango (Mitchell, 1969, págs. 1-50).

a. Anclaje es él o los actores determinados en torno a los cuales buscamos inferir una
particular red social partiendo de sus vínculos (Requena Santos, 1989). Cuando nos
referimos al concepto de red, pensamos en una malla interconectada de actores, lo que
está bien para el concepto general, para entender las redes generales totales, pero es
mucho más útil localizar a la red en torno a ciertos actores sociales, los que nos permite

26
acotar la misma, por lo que la red es trazada desde algún punto o actor inicial, por lo que
se dice que la red está anclada a un punto de referencia.

b. Accesibilidad se puede definir rigurosamente como la fuerza con la cual el

comportamiento de un actor está influenciado por sus relaciones con los otros. También
puede definirse como el número de pasos necesarios para alcanzar a cualquier sujeto
integrante, que va a venir determinado por la proporción de participantes con los que se
puede contactar y el número de intermediarios a los que se debe recurrir para conectar con
otro usuario.
Se pueden distinguir dos magnitudes de la accesibilidad en una red:
i. La proporción de actores que pueden contactar con cada actor determinado
en la red

ii. Diámetro o Distancia Geodésica: El número de intermediarios que hay que

usar para conectar con otro; es decir, el número de vínculos que se tienen que
atravesar para alcanzar a determinado actor.

Ilustración 6 - Distancia Geodésica

Fuente: Social Network Analysis (Denny, 2014)

Por ejemplo, en la Ilustración 6 - Distancia Geodésica la distancia geodésica entre los

actores A y D es 3, mientras que la distancia entre los actores B y C es sólo 1.
Se utiliza comúnmente como un parámetro que indica el tamaño de la red. Cuanto
mayor es el diámetro de la red, mayor es el tamaño de la red. Se parametriza en fusión de
la máxima distancia existente entre dos nodos en toda la red. Cuando las distancias son
grandes, puede tomar un largo período de tiempo a una información difundirse a través de
una población. Puede ser también que algunos actores sean bastante poco conscientes de
este hecho y que estén influenciados por otros –incluso si son técnicamente accesibles, el

27
costo puede ser demasiado alto para comportar intercambios. La variabilidad en las
distancias que tienen con otros actores puede constituir la base de la diferenciación e
incluso de la estratificación. Esos actores que están próximos a muchos otros pueden ser
capaces de ejercer más poder que aquellos que están más distantes.

c. Densidad de la red se puede definir como la proporción que representa el número

de vínculos en relación con el número total de miembros integrantes. Dicho de otro modo,
Densidad de red describe la parte de las conexiones potenciales en una red de conexiones
que son reales. Una "conexión potencial" es una conexión que podría existir entre dos
"nodos" - independientemente de si es o no realmente hace. Por ejemplo, una persona
podría conocer a otra persona. Si realmente se conocen o no es irrelevante, cuando se está
hablando de una posible conexión. Por el contrario, una "conexión real" es la que realmente
existe. Así, una red donde todos los actores están vinculados con todos los demás, diremos
que tiene densidad máxima. Pero en las redes en las que unos actores están vinculados
con algunos, pero no con todos los actores restantes, habrá zonas de mayor o menor
densidad. En aquellas partes más densas de la red se necesitarán menos pasos
intermedios para alcanzar a la mayoría del resto de los actores.
Por ejemplo, en una reunión familiar, las conexiones reales entre las personas son
muy numerosos, incluso puede ser 100%, es decir todos se conoces (tienen relación) entre
sí. Por el contrario, las conexiones reales entre las personas en un autobús público - el
número de personas que se conocen entre sí - es probable que sea bastante bajo en
relación con todas las posibles relaciones allí.

Ilustración 7 - Densidad de la Red

Fuente El Concepto de la Red (Requena Santos, 1989)

28
Según la fórmula de Barnes, 𝐷𝑡 = í
∗ 100 = ( ) ∗ 100 = ( )
=%

donde D es la densidad de la red en un momento t expresada en porcentaje, a es el número

total de vínculos o relaciones en el momento t y n es el número total de actores en la red.
Luego la Densidad de A será 40% y la Densidad de B será 100%.

d. Centralidad, medida utilizada para el análisis organizacional, que se refiere a una

medida posible de un vértice en dicho grafo, que determina su importancia relativa dentro
de éste. Poder reconocer la centralidad de un nodo puede ayudar a determinar, por ejemplo,
el impacto de una persona involucrada en una red social. La centralidad no es un atributo
intrínseco de los nodos o actores de una red, como podrían serlo la autoestima, la
temperatura, el ingreso monetario, etc. sino un atributo estructural, es decir, un valor
asignado que depende estrictamente de su localización en la red. “La centralidad mide
según un cierto criterio la contribución de un nodo según su ubicación en la red,
independientemente de si se esté evaluando su importancia, influencia, relevancia o
prominencia” (Wikipedia). Según Wasserman y Faust (1994), existen cuatro medidas de
centralidad básicas:

i. Rango o grado de centralidad, es el número de nodos vinculados sin

necesidad de recurrir a intermediarios, por lo que diremos que un rango de
primer orden es el número de actores en contacto directo con el actor sobre
el que está referida o localizada la red, así, un individuo mejor relacionado
que otro tendrá una red personal de rango mayor. Algebraicamente, el grado
de un nodo ni es el número de arcos adyacentes a él, y se denota como:

Formalmente, dado un grafo G=(V,E), donde V es su conjunto de vértices y E su

conjunto de aristas, entonces para cada nodo v є V su centralidad de grado se define como

𝐶 (𝑣) = 𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜(𝑣)

29
 Si se tiene la matriz de adyacencia del grafo, donde cada posición aij asume el valor
1, si existe la arista (i,j) y el valor 0, si no existe, entonces la centralidad de grado de cada
nodo j se puede definir como

𝐶 (𝑗) = 𝑎

Ahora bien, en un grafo dirigido existen dos conceptos:

1. in-degree: número de lazos entrantes a un nodo,

2. out-degree: número de lazos que salen de un nodo.
En un grafo no dirigido -como el organigrama- el grado de centralidad es simplemente
un conteo que varía desde 0 (cuando el actor no tiene nodos adyacentes), hasta un máximo
de k – 1 (si el actor es adyacente a todos en un grafo con k actores).
Un nodo con un grado igual a 0 se conoce como nodo aislado. En la Ilustración 13 –
Elementos básicos de una red de amistad, por ejemplo, Vero está aislada en la periferia,
por ende, CD (Vero) = 0.

ii. Betweenness o grado de intermediación, corresponde al número de rutas

geodésicas (más cortas) entre dos actores que se comunican indirectamente.
Intuitivamente lo que mide es el grado en el cual una cierta información debe
fluir a través de un actor particular y su importancia como intermediario en la
red. En otras palabras, medida en que un nodo particular se encuentra en el
camino más corto entre otros nodos.

Por ejemplo, el grado de intermediación central o betweenness BC(v) del vértice o nodo v
se define como:
𝜎𝑢𝑤(𝑣)
𝐵𝐶(𝑣) = u,v ∈ 𝑣
𝜎𝑢𝑤

σuw = Número total de trayectos más cortos entre el nodo u al w

σuw(v) = Número total de trayectos más cortos entre el nodo u al w que pasa a través del
nodo v.

30
Ilustración 8 - Betweeness
BETWEENESS DEL NODO C
σuw σuw(V) σuw/σuw(V)
A (A,D) SI están conectados E (A,B) 1 0 0
y SI pasa por C (A,D) 1 1 1
(A,E) 1 1 1
(A,F) 1 1 1
(A,B) SI estan
(B,D) 1 1 1
conectados
pero NO pasa
C D (B,E) 1 1 1
por C (B,F) 1 1 1
Betweeness 6 (D,E) 1 0 0
(D,F) 1 0 0
B F (E,F) 1 0 0
TOTAL 6
Fuente: Propia

iii. Closeness o grado de cercanía, se refiere a cuantos pasos (arcos o

relaciones) son necesarias para que un actor en particular acceda a cada uno
de los actores de la red. En otras palabras, es el largo promedio del camino
más corto entre un nodo y todos los otros nodos. Dicha medida alcanzará el
máximo para un tamaño de red dado cuando el actor en cuestión se encuentra
conectado directamente a todos los otros actores de la red y de la misma
manera dicha medida alcanzará el mínimo con el actor en cuestión no esta
conectado a ningún otro. Es necesario notar que la medida es relativa al
tamaño de la red, lo que intuitivamente hace sentido, pues a medida que crece
la red se hace más difícil mantener una relación cercana con cada miembro.

Matemáticamente podemos definir la medida de centralidad Closeness como:

𝐶𝐶(𝑖) = ∑ (, )
Donde: i≠j
dij es la distancia más corta entres los nodos i y j
N es el número de nodos

31
Ilustración 9 -Closeness

A Así es como el
nodo B es quien
A B C D E
A 0 1 1 2 2 6 (5-1)/6= 0,67 posee la relación
B C B 1 0 1 1 1 4 1,00
C 1 1 0 2 2 6 0,67 más cercana con
D 2 1 2 0 2 7 0,57
todos los miembros
E 2 1 2 2 0 7 0,57
de la red.

D E

Fuente: modificado de (European Bioinformaticd Institute, 2020)

iv. Centralidad del vector propio o eigenvector centrality, es una medida que
miden la influencia transitiva o la conectividad que posee un nodo dentro de
un grafo. Este algoritmo evalúa las relaciones de los nodos con un esquema
de puntuaciones. Los nodos de alta puntuación representan a aquellos
vértices que tienen mayores conexiones y por lo tanto poseen un nivel de
relevancia superior. Este concepto nace en 1986 con la propuesta académica
desarrollada por Phillip Bonacich. Dentro de este esquema los nodos que
poseen una alta puntuación en la escala de evaluación de esta medida de
centralidad de vector propio están conectados de forma más eficiente dentro
de un grafo determinado o posee un alto nivel de conexiones y por lo tanto
son buenos candidatos para difundir información ya que su nivel de
conectividad garantiza altas probabilidades de propagación. La esencia de la
centralidad del vector propio es calcular la centralidad de un nodo como una
función de las centralidades de sus vecinos.

32
Ilustración 10 - Centralidad del vector propio
Relaciones Cantidad de
entre nodos enlaces por nodo
A B C D E
A X 1 1 1 0 3
A B B 1X 1 0 0 2
C 1 1X 1 0 X 3
D 1 0 1X 1 3
E 0 0 0 1X 1
C
0 3 2 3 0 8
3 0 3 0 0 6
3 2 0 3 0 = 8
D E 3 0 3 0 1 7
0 0 0 3 0 3

𝑀𝑥 = 𝜆𝑥
Fuente: modificado de Blog de análisis de redes sociales, (Universidad Nacional del Sur)

Un vector con esta propiedad - que puede ser multiplicado por la matriz de adyacencia
de un grafo y retorna a sí multiplicado por un escalar - es una característica de esta matriz
de adyacencia particular. En otras palabras, hay algo en el patrón particular de conexiones
en este gráfico que conduce a un conjunto específico de valores de vértices que tendrán la
propiedad de equilibrio descrito anteriormente.
-Este vector se denomina un vector propio de la matriz A.
-Los elementos de este vector son las centralidades de vector propio de los vértices del
grafo.

33
 Resumiendo:

Ilustración 11 - Medidas de Centralidad

16 GRADO
El nodo 8 tiene un al grado de
VECTOR PROPIO
9 betweeness, porque está más veces en
13 17
12
el camino más corto que tienen los
14
BETWEENESS
10 otros nodos para conectarse.
11
El nodo 11 tiene un alto grado de
8 15
6
Closeness porque la distancia
CLOSENESS
1 7 promedio entre él y el resto de los
2 3 nodos es menor que la de los otros

4 5
nodos.

Fuente: modificado de El nodo 13 es alto en grado pues tiene

https://www.youtube.com/watch?v=0CCrq62TF7U más conexiones que cualquier otro
nodo.
El nodo 13 a su vez está conectado a un mayor número de nodos influyentes o de
alto grado.

Características de las Relaciones

En los procesos de interacción se pueden distinguir el contenido de la relación, su

direccionalidad, duración, intensidad y frecuencia. (Mitchell, 1969)

a. Contenido, según Requena, los vínculos entre un individuo y las personas con
quien interactúa siempre se dan con algún propósito, por el interés de una o ambas partes.
Desde el punto de vista sociológico, el aspecto más importante en la interacción es la
cualidad del vínculo que existe en la red de una persona, pues el contenido de un vínculo
se refiere al contenido del flujo de comunicación a través de la red.

34
Ilustración 12 - Vínculos de Contenido

E D

A B C

H
G F
Vínculo de Parentesco
Vinculo Ocupacional
Fuente El Concepto de la Red (Requena Santos, 1989)

En la Ilustración 12 - Vínculos de Contenido, se muestran dos redes de contenido

diferente superpuestas donde, por ejemplo, A y B (y otros) están relacionados a través del
parentesco, y B, C y D (y otros) están relacionados por vínculos ocupacionales, entonces A
puede obtener servicios de C y D a través de B.

b. Direccionalidad se refiere a la reciprocidad o no de las relaciones, es decir, “pueden

ser unidireccionales o bidireccionales” (Velásquez Rodrígez, 2013, pág. 150). Se entiende
que según la dirección de la interacción existirá o no influencia de un actor sobre otro.
La direccionalidad de las relaciones se puede clasificar como:
a. Relaciones Dirigidas
i. Non-Direct (Transitiva), cuando la relación es recíproca (la relación
de A con B es la misma que entre B y A), también llamado flujo
bidireccional.
ii. Direct, cuando existe un actor activo y uno pasivo (que el individuo A
tenga relación con el individuo B no implica que B tenga esa misma
relación con A). También llamado flujo unidireccional.

b. Relaciones No Dirigidas
i. Cuando la relación significa lo mismo para ambos actores como es
el caso de Alexa y Alex en la Ilustración 13 – Elementos básicos de
una red de amistad, representada por una línea sin flecha.

35
Ilustración 13 – Elementos básicos de una red de amistad

Fuente: Manual Introductorio al Análisis de Redes Sociales adaptado (Velázquez Álvarez & Aguilar Gallegos,
2005)

Tomando el ejemplo de una Red de amistad (Ilustración 13 – Elementos básicos de

una red de amistad), Gil dice tener amistad con Karla pero Karla no dice tener amistad con
Gil (Flujo unidireccional). Los flujos se representan con una flecha que indica el sentido. Es
posible que también existan flujos mutuos, bidireccionales, como el caso en que Kiko
referencia a Beto como su amigo y viceversa. Cuando un actor no tiene ningún tipo de flujo,
lo que a su vez implica ningún vínculo, se dice que este nodo está suelto dentro de la Red
como sería el caso de Vero.

En relación con la direccionalidad también es posible introducir el concepto de RUTA,

entendiendo ésta como el conjunto de relaciones que unen a dos distintos actores o nodos,
que pasan a través de otros nodos en la misma red. Por ejemplo, en la Ilustración 13 –
Elementos básicos de una red de amistad, la relaciones entre (Alexa, Kiko), (Kiko,Beto)
forman una ruta entre Alexa y Beto. Si dicha ruta conecta a un actor de vuelta a sí mismo,
le llamaremos ciclo o bucle, como sería el caso de Gil, Beto, Alex.

c. Intensidad se refiere al “grado de influencia que puede tener la red sobre sus
actores” (Velásquez Rodrígez, 2013), sin embargo, según Requena, no hay que confundir
la intensidad de un vínculo con la proximidad física de los actores vinculados. De este modo,

36
existen relaciones cara a cara que son menos intensas que otras que no lo son. Hay muchas
circunstancias en las que puede existir un vínculo muy intenso entre personas que se
encuentran a una distancia relativamente grande; donde una persona puede ser un factor
importante para la conducta de la otra (por ejemplo, dos colegas en competencia que
trabajan sobre temas afines). La intensidad puede ser ponderada en la medida que la
relación pueda ser cuantificada (por ejemplo, flujo de dinero), la medida resultante de esta
cuantificación determina su ponderación. Dichos ponderadores pueden representar
cualquier recurso: costo, longitud o capacidad, según el problema. Los pesos permiten
definir relaciones con distinta intensidad entre los diferentes actores de la red. El peso se
identifica como W(Ai,j) y puede afectarse con suma producto de otros factores de ser
necesario. Por ejemplo, en la Ilustración 13 – Elementos básicos de una red de amistad,
Kiko y Beto tienen un vínculo bidireccional de alta intensidad, pero Beto y Alex tienen un
vínculo unidireccional con menor intensidad.

d. Duración se refiere a que al periodo de vida que puede tener una determinada red
social. “Una red dura mientras los actores puedan alcanzar determinados objetivos a través
de ella” (Velásquez Rodrígez, 2013), y continúa existiendo siempre que los derechos y
obligaciones respecto a otros se mantengan y sea reconocida para propósitos concretos.
“Los derechos y obligaciones reconocidos son un vínculo potencial en una serie de acción
o serie de comunicación entre un conjunto de actores, ya que a través de aquéllos se
pueden alcanzar determinados objetivos (bienes, servicios, o información e influencia)”
(Requena Santos, 1989)

a. Frecuencia en palabras de Velásquez, dice relación a la repetición de los contactos

entre los actores relacionados para que el vínculo perviva, si bien es una característica
importante para la existencia de la red, no se le debe relacionar necesariamente con la
intensidad, así es como una alta frecuencia no necesariamente implica una alta intensidad
de la relación. Tal como nos ejemplifica Requena, los contactos entre los compañeros de
trabajo pueden ser regulares y frecuentes, pero la influencia de estos compañeros de
trabajo sobre la conducta de un determinado sujeto puede ser menor que la que tienen los
parientes muy cercanos a los cuales se les ve infrecuente e irregularmente. De esta forma,
la frecuencia de una relación tiene, en el análisis de redes, una importancia que en algunos
casos es marginal.

37
Caracterización de las Relaciones y estructuras de la red

En función de las estructuras que pueden generar las relaciones podemos distinguir
la Transitividad, la preferencia, la estructura Equivalente, el Clique (compadrazgo) y la
estructura de estrella (Denny, 2014).

a. Transitividad, o relación transitiva es aquella cuando dos nodos están conectados

a un tercero, es más fácil que el primero y el último se relacionen entre sí. Dicho en palabras
más coloquiales, hay una tendencia que al amigo de tu amigo sea también tu amigo.

Ilustración 14 - Transitividad

Fuente: Social Network Analysis (Denny, 2014)

Preferencia, Tendencia de los nodos centrales a mantenerse centrales. También

llamada “Popularidad” es el caso de los lideres de opinión o influenciadores.

Ilustración 15 - Preferencia

Fuente: Social Network Analysis (Denny, 2014)

b. Estructura Equivalente, responde al concepto que describe a aquellos actores que

ocupan la misma posición relativa en la red que otros actores (Lorrain & White, 1971). En
otras palabras, se dice que dos nodos son exacta y estructuralmente equivalentes si tienen
las mismas relaciones con todos los demás nodos. La equivalencia estructural es fácil de
entender (aunque puede operacionalizarse de varias maneras) porque es muy específica,
dos actores deben ser exactamente sustituibles para ser estructuralmente equivalentes.

38
Ilustración 16 - Equivalencia

Fuente: Adaptación del texto Introduction to social network methods. (Hanneman, 2005)

En la Ilustración superior, no hay un actor que tenga exactamente el mismo conjunto

de vínculos que el actor A (vínculos con B, C y D), por lo que el actor A está en una clase
por sí mismo, lo mismo es cierto para los actores B, C y D. Cada uno de estos actores tiene
un conjunto único de vínculos con los demás, por lo que forman tres clases, cada una con
un miembro. E y F, sin embargo, caen en la misma clase de equivalencia estructural. Cada
uno tiene una sola relación; y ese vínculo es con el actor B. Dado que E y F tienen
exactamente el mismo patrón de vínculos con todos los demás actores, son
estructuralmente equivalentes. El actor G, nuevamente, está en una clase por sí mismo. Su
perfil de vínculos con los otros nodos en el diagrama es único. Finalmente, los actores H e
I caen en la misma clase de equivalencia estructural. Es decir, tienen exactamente el mismo
patrón de vínculos con todos los demás actores. Los actores que son estructuralmente
equivalentes si están en "posiciones" idénticas en la estructura del diagrama. Cualesquiera
oportunidades y limitaciones que operen en un miembro de una clase también están
presentes para los demás. Los nodos en una clase de equivalencia estructural están, en
cierto sentido, en la misma posición con respecto a todos los demás actores. Debido a que
es probable que la equivalencia estructural exacta sea rara (particularmente en redes
grandes), a menudo será igualmente interesante examinar el grado de equivalencia
estructural, en lugar de la simple presencia o ausencia de equivalencia exacta. La
equivalencia estructural es la forma “más poderosa” de análisis de redes. Si suavizamos
los requisitos un poco, a menudo podemos encontrar algunos otros patrones interesantes
de equivalencia.

39
c. Clique (Compadrazgo), un clique es un subgrafo en el que cada vértice está
conectado a todos los demás vértices del subgrafo. El tamaño de un Clique se establece
en función del número de vértices interconectados, es así como en la Ilustración 17 - Clique
los nodos [A, B, E] no son un Clique, por cuanto no existe una relación entre A y E, mientras
que [D, E, F, G] son un clique de 4 vértices. Puede haber más de un clique en una red.

Ilustración 17 - Clique

Fuente: Chegg Study Textbook Solutions Modificado (CheggStudy)

Caracterización de las Redes

Las Características de la red en si misma es relevante pues revisa e impone la

estructura o forma en el espacio de relaciones e interacciones y puede tener un profundo
efecto agregado en cómo se comportan los actores en la red en función de un todo (Denny,
2014).

a. Centralización, dice relación con el grado de centralidad de los nodos. Va desde 0

cuando se trata de un actor central al valor que sea que estemos interesados. Esta
medida sirve mucho para determinar si existe uno o son pocos actores centralizados
o la red está altamente dispersa.

40
Ilustración 18 – Tipos de redes según su grado de centralización

Fuente: Modificado de La Organización de los movimientos en la red en el Estado Plurinacional (Ojeda Copa,
2018).

b. Modularidad, es una medida de la estructura de las redes o grafos. Fue diseñado

para medir la fuerza de la división de una red en módulos (también llamados grupos,
agrupamientos o comunidades). Las redes con alta modularidad tienen conexiones
sólidas entre los nodos dentro de los módulos, pero escasas conexiones entre
nodos en diferentes módulos. La modularidad es la fracción de los enlaces que caen
dentro de grupos dados menos el valor esperado que dicha fracción hubiese
recibido si los enlaces se hubiesen distribuido al azar. El valor de la modularidad se
encuentra en el intervalo (-0.5,1). Es positivo si el número de enlaces dentro de los
grupos supera el número esperado sobre la base de la pura casualidad. Para una
determinada división de vértices de la red en algunos módulos, la modularidad
refleja la concentración de los nodos dentro de los módulos en comparación con
distribución al azar de los enlaces entre todos los nodos, independientemente de los
módulos (Universidad Nacional del Sur (Argentina), 2013). La modularidad se utiliza
a menudo en los métodos de optimización para la detección de la estructura
comunitaria de las redes.

41
Ilustración 19 - Modularidad

El algoritmo fue diseñado

para medir la fuerza de la división
de una red en módulos (también
llamados grupos, agrupamientos
o comunidades).
Las redes con alta
modularidad tienen
conexiones sólidas entre los
nodos dentro de los módulos,
pero escasas conexiones
entre nodos en diferentes
módulos.

Fuente: (Universidad Nacional del Sur (Argentina), 2014)

c. Coeficiente de Agrupamiento (clustering), mide el grado en que distintos grupos

de actores agrupados entre sí se relacionan con otro grupo de actores también
agrupados entre sí. Empíricamente un coeficiente de agrupación puede entenderse
como una medida del grado en el que los nodos en un gráfico que tienden a
agruparse. La evidencia sugiere que, en la mayoría de las redes del mundo real, y
en particular las redes sociales, los nodos tienden a crear grupos muy unidos que
se caracterizan por una densidad relativamente alta de enlaces; esta probabilidad
tiende a ser mayor que la probabilidad media de un lazo establecido al azar entre
dos nodos (Holland & Leinhardt, 1971)

42
Ilustración 20 - Cluster

Fuente: (Kaiser & Hilgertag, 2007)

d. Homofiliación, responde a un proceso empírico en el que los actores que

comparten una determinada característica tienden a relacionarse más entre sí. En
la Ilustración 21 - Homofilia, es posible la homofilia racial en una red de amistad de
una escuela secundaria americana. Los nodos están conectados si los estudiantes
son amigos y coloreados en verde, amarillo y rojo según la ascendencia racial.

Ilustración 21 - Homofilia

Fuente: (Moody, 2001)

43
3.4 Métricas a Usar.

En el presente trabajo, de toda la enorme gama de posibles métricas disponibles,

utilizaremos algunas particulares que responden a la siguiente lógica.
Tras identificar a los actores o nodos de la red y entender cómo se vinculan,
necesitamos primero hacernos una idea gráfica de la organización, poder visualizarla para
así tener una primera aproximación a su fórmula de funcionamiento. Por lo mismo, tras
graficarla el análisis y las métricas utilizadas estarán enfocadas en una primera instancia a
validar estructuralmente lo que hayamos descubierto en la gráfica. En consecuencia, el
primer análisis debiese ser estructural y responder preguntas como la “Densidad del Grafo”
y el “Diámetro de la Red” que subyacentemente nos entregan información respecto a la
vinculación de los actores y la facilidad de traspaso de información. Así mismo, y en función
de entender el grado de centralización o dispersión se debiese hacer un análisis de
centralidad, para ello podemos utilizar las medidas de “Centralidad del Vector propio”,
“Grado Medio”, “Longitud del camino Medio” y “Centralidad de Intermediación”, las que nos
entregarán pistas sobre la importancia de algunos nodos respecto a otros. Y finalmente
establecer la presencia de subredes dentro del grafo entendiendo los patrones de
conexiones entre actores en un análisis de comunidades. Para ello necesitamos establecer
la “Modularidad”, y el “Coeficiente de Clustering” para que nos hablen de la existencia de
subgrupos y su importancia relativa.

44
IV.- METODOLOGÍA

Entendiendo que el objetivo general es validar la metodología ARS como método de

diagnóstico organizacional para la empresa en cuestión, es que estableceremos los flujos
de información y divergencias entre el estatus teórico, el estatus analizado (ARS) y el
estatus declarado. Para ello, entendiendo los límites y alcances del contexto del problema,
primero definiremos los tres estatus mencionados, luego compararemos sus similitudes y
divergencias y posteriormente estableceremos conclusiones y recomendaciones.

Contexto Organizacional

La administración de la empresa se lleva a cabo desde una oficina central ubicada

en la ciudad de Santiago donde se decide y monitorea tanto la labor administrativo-contable
como la gestión comercial de los productos de exportación (que es el principal giro) dentro
de las empresas. Es decir, es aquí donde se centraliza la toma de decisiones de alto nivel
de las distintas empresas y agrícolas del holding, por lo que fue en esta oficina donde
concentramos en detalle las encuestas y análisis de datos. A partir de los resultados
obtenidos, se podrá evaluar la factibilidad de expandir la metodología hacia las otras
divisiones de la organización.

Estatus Teórico

Definiremos estatus teórico como aquel planteado por la administración central a

través del organigrama, Ilustración 2 - Organigrama Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle
de la empresa, donde manifiesta la lógica de la estructura de la organización y esboza sus
expectativas de como debiese funcionar, establece los niveles de jerarquía y fundamenta
la base teórica del flujo de información.

Estatus Declarado

Corresponde al estado que las personas declaran de como fluye la información de

la empresa. Para ello se revisó la documentación de la empresa, se hicieron algunos grupos
de discusión pequeños, algunas entrevistas personales y se tomó la declaración de los

45
trabajadores en la oficina central a través de una encuesta, ANEXO 7 – Encuesta tipo Likert,
para obtener de primera fuente su interpretación del estado declarado. La encuesta en sí
intenta capturar las visiones individuales del “organigrama efectivo” u organigrama real que
prevalece en el fuero interno de cada uno de los trabajadores encuestado. Para ello se
utilizó la encuesta de diagnóstico organizacional desarrollada por Mayra Díaz Oropeza para
la Universidad de las Américas de Puebla, por ser un cuestionario simple de sólo 42
preguntas bien enfocado en 6 dimensiones básicas de la organización:
I. El propósito de la organización
II. La Estructura de la organización
III. Las relaciones dentro de la organización
IV. El sistema de recompensas de la organización
V. El Liderazgo dentro de la organización
VI. Retroalimentación y control de gestión dentro de la organización

Que intenta capturar la estructura relacional dentro de la empresa u organización. La

encuesta se aplicó básicamente en la oficina central más capataces y administradores de
campo, en total sobre un universo de 62 personas.

Estatus Analizado

El estatus Analizado lo definiremos como aquel resultante del análisis que llevamos
a cabo con las herramientas de ARS. Con base en los aportes de algunos autores Newman
M., 2010; Scott, 2000; Wasserman & Faust, 1994, identificamos los pasos necesarios para
analizar la configuración de la red en función de los flujos de información de los correos
electrónicos de la oficina central, los que se resumen a continuación:
Paso 1. Identificación de los actores o nodos de la red.

Consiste en identificar a los participantes involucrados, para ello se obtuvo en forma de

base de datos los correos electrónicos de todos los computadores de la oficina central en
un formato Excel donde se generó un archivo llamado “Nodos”, que en particular contenía
la información de “Para”, “De” y “CC”.

46
Paso 2. Descripción de los vínculos de los actores (relaciones).

Se determinó la existencia de un vínculo en función de los correos enviados “De” al “Para”

y el “De” al “CC". Dichas relaciones se consolidaron en forma de base de datos de correos
en un formato Excel generando un archivo llamado “aristas”.

Paso 3. Valorización de las relaciones entre actores.

Magnitud a los diferentes vínculos reconocidos, sumatoria de los pesos del valor numérico
asignado a cada una de las fuentes de información consultadas. En este caso particular se
asumió que las relaciones eran unidireccionales y de una magnitud uniforme para cada
relación identificada.

Paso 4. Representación Gráfica de la red.

Se creó una red a partir de los archivos mencionados, “Nodos y Aristas” utilizando el
programa Gephi, un software de código libre inicialmente desarrollado por estudiantes de
la University of Technology of Compiègne (UTC) en Francia que es una herramienta de
análisis de redes de fácil acceso y poderosa. Tras la carga de datos se procedió a dibujar
el grafo para hacerlo más comprensible según el ANEXO 9 – Parametrización de Gephi.

Paso 5. Análisis de la Red.

Con base en los resultados gráficos obtenidos en el paso anterior, se realizaron tres tipos
de análisis: (i) análisis estructural; (ii) análisis de centralidad del actor; y (iii) análisis por
comunidades.

i. Análisis Estructural: Las características de la red en sí misma son relevantes, pues

la estructura o forma en el espacio puede tener un profundo efecto agregado en
cómo se comportan los actores en la red en función de un todo. Por medio de la
ejecución del software visualizador de redes sociales Gephi se evaluaron los
siguientes indicadores:
a. Densidad del Grafo. Que indica la proporción de vínculos presentes entre
los actores, frente al número total de conexiones posibles; tal medida toma
valores entre cero y cien.
b. Diámetro de la Red. Para poder entender el nivel de accesibilidad de la
información, buscamos la distancia geodésica o diámetro de la red en los
resultados de Gephi, tal de tener una idea de que tan fácil o difícil puede
traspasarse la información.

47
ii. Análisis de centralidad del actor: Para determinar el actor más importante de la
red o grado de centralización, en el software visualizador de redes sociales, se
obtuvieron las mediciones de los siguientes indicadores:
a. Centralidad del Vector Propio. Que es una medida de la influencia de un
nodo y su nivel de influencia respecto a los otros. El prestigio de cada
participante, a partir del cálculo de la importancia de los actores con los
cual se relaciona.
b. Grado Medio. Muestra el número de conexiones promedio que tiene los
nodos en la red.
c. Longitud del camino medio. Promedio del número de aristas de los
caminos más cortos entre todos los posibles nodos de la red.
d. Betweeness o centralidad de intermediación. Que indica la medida en que
un actor se encuentra en el camino entre otros dos actores afectando la
conexión de éstos últimos.

iii. Análisis de Comunidades: Permite reconocer patrones en las conexiones entre

actores, dicho análisis se realizó identificando las diferentes sub-redes al interior de
la red a través de los siguientes indicadores:
a. Modularidad. Para establecer posibles agrupamientos o comunidades.
Para ello se utilizará el algoritmo de modularidad entregado por el
programa, el que fue diseñado para medir la fuerza de la división de una
red en módulos, estableciendo que nodos tienen conexiones sólidas entre
ellos dentro de cada módulo, pero escasas conexiones entre nodos de
diferentes módulos.
b. Coeficiente de Clustering. Para establecer la existencia de subgrupos
dentro de la organización que se relacionan entre sí. Para ello el sistema
nos orienta con una medida del grado en el que los nodos en un gráfico
tienden a agruparse. Un valor bajo nos da cuenta de un grafo con pocos
o casi inexistentes clusters.

48
Análisis y comparación de resultados

La idea es establecer las similitudes y divergencias entre los 3 estatus planteados,

soportando dicho análisis en las métricas derivadas de ARS. En este paso se puede
evidenciar la intensidad de los vínculos, gaps entre los tres estados y descubrir algunas
relaciones no declaradas en la organización formal.

Generación de conclusiones y recomendaciones

Tras llevar a cabo la metodología mencionada, con todos los cálculos de métricas y
análisis exploratorios necesarios se debe concluir en primera instancia si es posible o no
validar la herramienta de ARS como método de diagnóstico organizacional y en el proceso
intentar establecer si es posible establecer espacios de mejora para la organización.

49
V.- RESULTADOS

La lógica general, del presente trabajo, es establecer si las herramientas de análisis

de redes sociales son capaces de ser utilizada como una herramienta de diagnóstico
organizacional, a modo de poder utilizarlas como una fórmula alternativa y/o
complementaria a las fórmulas ya existentes. Para ello, antes de entrar en el detalle,
describiremos brevemente el contexto del grupo humano en el que se desarrolla el estudio.
Demográficamente, el grupo está compuesto por 154 personas de las cuales 17%
son mujeres y 83% son hombres. El promedio de edad se encuentra en los 46 años. Todos
los trabajadores analizados se encuentran con contrato indefinido, entendiendo que durante
los periodos de cosecha la empresa puede llegar a 700 trabajadores considerando los
temporales que trabajan en la cosecha y embalaje del producto. La antigüedad laboral varía
entre los 2 a los 37 años siendo la media de 10 años. En general el 86% del personal posee
más de 3 años en la empresa.
La empresa puede subdividirse en tres niveles jerárquicos, siendo el primero de
ellos la alta dirección, compuesto por los directores ejecutivos o dueños de las empresas y
el gerente general. Seguido por las distintas gerencias las que a su vez están divididas en
7 departamentos, conglomerando al 6% del personal. Del resto 45% corresponde a
personal de apoyo administrativo y el resto jefaturas operacionales.

50
5.1 Estatus Teórico

La lógica estructural de la organización es capturada en la Ilustración 2 -

Organigrama Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle, que puede ser simplificado en la
siguiente ilustración, donde en una lógica original, son los directores ejecutivos los que a
través del Gerente General manejan la organización a través de 7 grandes áreas
(entendiendo que el dpto. de producción por unidad productiva puede ser más de uno).
Ilustración 22 - Organigrama Simplificado

Director Ejecutivo Director Ejecutivo

FESA RUTA

Alta Dirección

Gerente Gral.

Managment
Dpto. Comercial Dpto. de Dpto. Producción por Dpto. de Finanzas y Dpto. de Capital
Jefe Dist. Ruta Aseguramiento de Unidad Porductiva Ruta Frigo
RUTA/FESA Administración Humano
Calidad

Operación

Personal Personal Personal Personal Personal Personal Personal

Fuente: Propia

Por lo que comunicacionalmente debiésemos esperar tres niveles de discusión, aquel

entre los directores y el gerente general, al que llamaremos comunicación de “Alta
Dirección”, donde se discutirán desde elementos generales, como la visión del negocio,
políticas a implementar, amenazas potenciales u oportunidades, hasta problemas puntuales
de relevancia para la empresa que sean difíciles de solucionar. Otro nivel de discusión
debiese ser entre el gerente general y los jefes de área, nivel conversacional que
llamaremos “Managment”, donde debiesen discutirse lineamientos básicos de la operación,
control y desarrollo de la estrategia, guías puntuales y resolución de problemas graves. Por
último, debiese existir un nivel conversacional al que llamaremos de “operación” el que
debiese decir relación con la implementación de la estrategia y el desarrollo diario de todos
los temas operacionales más cotidianos.

51
Ilustración 23 - Organigrama en formato de Nodos y Aristas

Visión general de la red

Tipo de Grafo Descentralizado
Grado Medio 1,045
Diámetro de la Red 5
Densidad del Grafo 0,01%
Modularidad 0,808
Visión general de los nodos
Coef. Medio de clustering 0,022
Visión general de las aristas
Long Media del Camino 2,515
Fuente: Propia

En la Ilustración 23 - Organigrama
en formato de Nodos y Aristas, hemos representado el mismo organigrama presentado en
la Ilustración 2 - Organigrama Grupo de Empresas Sergio Ruiz Tagle, con un formato más
al tipo ARS, de tal modo de facilitar la comparación con lo que hemos obtenido con nuestro
modelo de ARS.

Por lo que hablamos de una red en que cada miembro se relaciona en media sólo con
otro único miembro de la red, con un diámetro máximo de 5 miembros entre un extremo y
otro (por el camino más corto), con una baja densidad o entras palabras baja relación entre
ellos. La modularidad habla de 15 grupos, 7 de los cuales conglomeran el 75% de los
miembros, con una Longitud Media de 2.5, es decir en promedio 2.5 aristas de los caminos
más cortos posibles y con una baja relación entre nodos vecinos.

52
5.2 Estatus Declarado

En función de obtener la declaración de las personas de la organización se aplicaron

las metodologías básicas propias del análisis de gestión clásico. Las cuales
estructuraremos en función de las perspectivas del diagnóstico organizacional vistas en el
capítulo 3.1.

Diagnóstico Cultural

Con relación a la documentación, se encontró la declaración de Misión, visión y

valores que la empresa hizo hace cuatro años atrás. Para ellos adicionalmente al trabajo
reflexivo que tuvo que desarrollar, hubo en ese periodo un trabajo de difusión masivo que
implicó publicación escrita en las distintas oficinas de la empresa (varias de las cuales
subsisten hasta el día de hoy), charlas, talleres y exposición respecto a las declaraciones
de la empresa y como éstas afectaban el trabajo grupal e individual de cada una de las
áreas.
También encontramos algunos protocolos escritos, pero que no estaban presentes
en todas las áreas, ni tenían la misma intensidad, ni siquiera un formato común.
En los grupos de discusión, consultadas las personas respecto a las declaraciones
básicas de la empresa, si bien todos las validan y gran parte hasta las recuerdan de
memoria (dado a que se crearon slogans y acrónicos que ayudaban nemotécnicamente a
los empleados para que recordaran), son pocos las que las entienden de verdad, más, sin
embargo, la lógica fundamental si permeó al menos en lo fundamental. También, por otro
lado, como era de esperar se vio gran confusión con los procedimientos dentro de la
empresa, llegando en algunos casos a comentar la duplicidad de labores y la frustración
que sentían algunos departamentos sobre la falta de entendimiento del trabajo que ellos
hacían de parte de los otros. También los grupos en su totalidad manifestaron la lealtad y
el cariño que sentían hacia la empresa, manifestando en su discurso la confianza en
quienes lideraban la organización. Finalmente, según lo que se extrae de estas
conversaciones grupales, y pese a que estamos hablando de una empresa muy horizontal
en su estructura, se desprende que la comunicación en general no fluye de los mandos
inferiores a los superiores, exceptuando muy pocas excepciones y esta básicamente
supeditada al arbitrio de la personalidad de los gerentes.

53
 En las entrevistas personales, se puso de manifiesto el nepotismo existente (muy
propio de una empresa familiar de segunda generación), donde en un ambiente de más
confianza sí se hacía juicio respecto a las habilidades de alguno de los miembros de la
familia más que a otros y se dejaba claro (en la mayoría de los casos) que la gran lealtad
se daba básicamente con el patriarca y fundador de la empresa en particular.

Diagnóstico Funcional

En la entrevista grupal, consultados respecto a los procesos de comunicación a nivel

interpersonal, grupal, departamental y o interdepartamental, en general el patrón común es
una mezcla entre la comunicación verbal (sin ningún tipo de registro) y correos o WhatsApp.
Si bien existe conciencia de la necesidad de ir dejando respaldo, no existe cultura al
respecto. También quedó de manifiesto que mucho de los comunicados de la alta gerencia
(que se hacían por correo o publicaciones en diarios murales) eran poco entendidos y
flexibles en su retroalimentación. En relación con las vías de comunicación respecto al
trabajo mismo, la empresa cuenta parcialmente con la infraestructura tecnológica que les
permita compartir la información, lo que hace que se generen a lo largo de la organización
islas de información o datos que no fluyen entre los distintos departamentos, generando
diferencia y discrepancias entre estos.
En lo que se refiere a la encuesta, se estructuró una encuesta con cinco opciones
según se puede ver en el ANEXO 7 – Encuesta tipo Likert, a través de 42 preguntas
enfocadas dentro de 6 dimensiones básicas de la organización.

- Propósito - Recompensas
- Estructura - Liderazgo
- Relaciones - Control de Gestión Administrativo

54
 En función de la encuesta aplicada se obtuvieron los siguientes resultados:

Ilustración 24 - Gráfico del Estatus Declarado

Fuente: Propia

La organización en términos de las dimensiones de RELACIONES y LIDERAZGO

obtuvo un 67% y 66% respectivamente entre los encuestados que estuvieron de acuerdo o
muy de acuerdo durante la encuesta y con un nivel menor al 19% de personas, en el peor
de los casos, entre aquellos que estuvieron en desacuerdo o muy en desacuerdo en dichas
dimensiones, lo que habla de una organización robusta en término de las personas, sobre
todo si consideramos que existe un descontento generalizado respecto a las recompensas,
donde el 71% de los encuestados manifiesta estar en desacuerdo o fuertemente en
desacuerdo a las preguntas planteadas, lo que puede estar más relacionado con la
estructura de incentivos y como éstos están planteados o entendidos por las personas, que
a su conformidad o no, respecto a lo que ganan. El resto de las dimensiones,
ESTRUCTURA y Control de Gestión Administrativo (CGA) son bastante ambiguas en su

55
respuesta por cuanto los porcentajes de “acuerdo” o “desacuerdo” son bastante parecidos;
quizás, podríamos rescatar, que lo que dice relación al PROPÓSITO de la organización
está más entendido.

Tabla 1 - Resultados de la encuesta1

DIMENSIONES FD D AD A FA VAR LUGAR
Si le priorizáramos las
7% 14% 36% 28% 15%
PROPÓSITO 54,90 4 dimensiones en función de la
21% 36% 43%
6% 29% 26% 26% 12% concentración de acuerdos
ESTRUCTURA 38,7 5
35% 26% 39% (FA,A) y desacuerdos (FD,D),
4% 15% 14% 51% 16%
RELACIONES 126,7 2 claramente existe un
19% 14% 67%
desacuerdo en términos de
21% 51% 14% 11% 4%
RECOMPENSAS 127,3 1
71% 14% 15% recompensas y un acuerdo en
2% 5% 28% 44% 21% término de liderazgo y
LIDERAZGO 117,2 3
6% 28% 66%
relaciones. Donde quizás es
4% 30% 26% 32% 8%
CGA 38,3 5 posible interpretar que existe
34% 26% 40%
Fuente: Propia un Liderazgo fuerte (66% de
acuerdo v/s 6% desacuerdo) que ha logrado mantener buenas relaciones en la organización
(67% de acuerdo v/s 19% desacuerdo), lo que a su vez ha permitido esbozar el propósito
de la compañía (43% de acuerdo v/s 21% desacuerdo), sin embargo, la organización no ha
generado los elementos necesarios para, ni generar una estructura clara, ni implementar
un control de gestión efectivo (39% de acuerdo v/s 35% desacuerdo), lo que se refleja en
un muy mal entendimiento respecto a la política de incentivos o recompensas (15% de
acuerdo v/s 71% desacuerdo). Las entrevistas grupales refuerzan los resultados de la
encuesta.

1FD: Fuertemente en Desacuerdo, D: en Desacuerdo, AD: ni de Acuerdo ni en Desacuerdo, A: de Acuerdo, FA:

Fuertemente de Acuerdo.

56
5.3 Estatus Analizado

Se presentan los resultados obtenidos en base a la metodología propuesta.

Paso 1. Identificación de los actores o nodos de la red

Para ello utilizamos los correos de la oficina central de los últimos 5 años. Con el uso
de archivos .pst de microsoft Outlook se generó una base de datos consolidada en Excel
que tras cierta minería de datos arrojó 13.570 direcciones de correos electrónicos (archivo
nodos).
Consideraciones:

- Se consideran como nodos todas las direcciones de correo.

- No se consideran correos done el “De” sea igual al “Para”.

Paso 2. Descripción de los vínculos de los actores (relaciones).

En el caso de la red bajo estudio, los vínculos vienen dados por la relación de correo
“De – Para” y “De – CC”. La base de datos generada en Excel arrojó 473.572 correos entre
ellos (archivo aristas).
Consideraciones:
- No se consideran las relaciones “De-CC” en aquel correo cuyo “CC”
corresponda a la Copia N° 15 o superior, es decir que tenga más de 15 “CC”
en el encabezado.
- Se asume la unidireccionalidad de la relación.
- El peso de la relación se considera igual para cada correo.

57
Paso 3. Valorización de las relaciones entre actores.

Como hemos comentado, consideramos que cada contacto de correo electrónico

tiene el mismo valor (1), ya sea de “De-Para” o “De -CC” indistintamente, por lo que el peso
del arco (correo) se considera por la cantidad total de correos entre los actores.

Ilustración 25 - Peso de las Aristas

En términos del peso de las
aristas, existen pocas de éstas
relevantes que en realidad sean
efectivamente importantes, y las
que sí lo son, nos hablan de la
operación misma pues se
encuentran estrechamente
ligadas al Gerente de
Operaciones, principalmente.

Fuente: Propia

Paso 4. Representación Gráfica de la red.

Por medio del software Ghepi (visualizador de redes sociales) parametrizados según
ANEXO 9 – Parametrización de Gephi y a partir de los archivos de nodos y aristas, se
identificó el grafo de la red, Ilustración 26 – Grafo de los correos de la oficina central de
SRTH. En esta, cada punto representa a un nodo (una dirección de correo) y la posición
"central" del mismo junto a su tamaño, indica la importancia de cada actor dentro de la red
en estudio. Así mismo, los colores identifican a la comunidad a la cual pertenece cada uno
de ellos.

58
Ilustración 26 – Grafo de los correos de la oficina central de SRTH

Visión general de la red

Tipo de Grafo Centralizado
Grado Medio 2,068
Diámetro de la Red 7
Densidad del Grafo 0,50%
Modularidad 0,492
Visión general de los nodos
Coef. Medio de clustering 0,149
Visión general de las aristas
Long Media del Camino 3,688

Fuente: Propia

Consideraciones:
- Los Colores responden al estadístico de Modularidad ANEXO 2 – Modularidad.
- El tamaño de los Nodos (Direcciones de Correos) se establece mediante el valor del
programa Gephi HITS - Authorities2 (ANEXO 1 - HITS).

Paso 5. Análisis de la Red.

Consecuentemente con la metodología planteada, se establecieron tres tipos de

análisis: (i) análisis estructural; (ii) análisis de centralidad del actor; y (iii) análisis por
comunidades.

2
HITS: Hyperlink-Incluced Topic Search, es un algoritmo usado para evaluar la relación entre los nodos en un
Grafo. El algoritmo establece 2 métricas para cada nodo, Authority, que dice relación con el valor de la
información que tiene un nodo y Hubs, que indica el valor de la información del enlace para los otros nodos
enlazados al nodo en cuestión.

59
 (i) Análisis Estructural

Densidad del grafo

La densidad del grafo tiene un índice muy bajo, cercano a cero, lo que significa
que en general la gran mayoría de los miembros de la red no se relaciona entre sí y es
difícil la transmisión de información (Kadushin, 2012). Tal escenario ratifica un problema
típico detectado en la literatura en relación con la dificultad en la coordinación entre
actores (Chandes & Paché, 2009).

Utilizando la fórmula de Barnes, donde la Densidad en un tiempo t la llamaremos Dt

sería:
200 𝑎
𝐷𝑡 = =%
𝑛(𝑛 − 1)
Nodos = n : 13.570
Aristas = a : 473.572

Dt = 200 * 473.572 / 13.570*(13.570-1) = 0.5%

Diámetro de la red

Por su parte, el diámetro manifestó que los actores más distantes están separados
por siete conexiones; es decir, que entre ellos están presentes otros seis "actores
intermediarios". La presencia de varios intermediarios interfiere en la comunicación
(Wasserman & Faust, 1994), lo cual, a su vez, dificulta la coordinación (Balcik, Beamon,
Krejci, Muramatsu, & Ramirez, 2010). Recordemos que este valor representa la máxima
distancia existente entre dos nodos en toda la red.

Los indicadores de densidad y de diámetro de la red bajo estudio señalan la necesidad de

proponer estrategias que busquen aumentar las relaciones entre los actores, para acotar la
distancia en los caminos que separan a los participantes más distantes; esto, además de
mejorar los indicadores estructurales de la red, permitirían aumentar la eficiencia
operacional de la empresa.

60
 (ii) Análisis de Centralidad del Actor.

A priori, en función de la forma general del grafo se puede inferir que es un

tipo de grafo centralizado, donde los actores relevantes, gerentes y jefes de área también
se encuentran en el centro del grafo y entre ellos, con un tamaño desigual, vemos el nodo
de Gerente General (GG) dado por el algoritmo de authority (ANEXO 1 - HITS).

Centralidad del Vector Propio

Ilustración 27 – Grafo Centralizado

Una extensión
natural de la
centralidad, usada para
su medición es el grado
de la centralidad de
vector propio (también
llamada centralidad
propia). La centralidad
en grado otorga un
punto de centralidad por
cada enlace que recibe
un nodo, es una medida
de

Fuente: Propia

la influencia de un nodo en una red. No todos los vértices (nodos) son equivalentes:
algunos son más relevantes que otros y, razonablemente, los avales de nodos importantes
cuentan más. La tesis de centralidad de vector propio dice, “Un nodo es importante si está
vinculado por otros nodos importantes … las puntuaciones relativas se asignan a todos los
nodos de la red en función del concepto de que las conexiones a los nodos de alta
puntuación contribuyen más a la puntuación del nodo en cuestión que las conexiones
iguales a los nodos de baja puntuación” (Department of Mathematics and Computer
Science).

61
 La centralidad del vector propio difiere de la centralidad en grados: un nodo que recibe
muchos enlaces no necesariamente tiene una centralidad del vector propio alta (podría ser
que todos los enlazadores tengan una centralidad del vector propio baja o nula).
Además, un nodo con alta centralidad de vector propio no está necesariamente
altamente vinculado (el nodo podría tener pocos pero importantes enlazadores). Un puntaje
de vector propio alto significa que un nodo está conectado a muchos nodos que tienen
puntajes altos (Newman, 2006).
En la Tabla 2 – Ranking de Centralidad del Vector Propio – Grado Medio – Grado
de Entrada podemos ver como existen pocos elementos (nodos) con un grado de
centralidad de vector propio alta (revisar ANEXO 4 – Centralidad del Vector Propio) y
adicionalmente podemos percatarnos que en general todos los altos valores de Vector
Propio, Grado Medio y Grado de Entrada se encuentran básicamente en los mismos
miembros de la organización, en particular uno de ellos que destaca por tener una
puntuación muy significativa y que corresponde al nodo del Gerente General (1.0, el nodo
más importante, en término de conexiones importantes), seguida del “Gte_CV” o Gerente
de Compra Venta quien posee un 0,209. Todos estos elementos nos hablan de un alto nivel
de centralización de la organización, en particular alrededor del Gerente General.

Tabla 2 – Ranking de Centralidad del Vector Propio – Grado Medio – Grado de Entrada

Nombre_Largo Eigenvector Nombre_Largo Grado Nombre_Largo Grado de

Centrality Medio Entrada
Gerente Gerente Gerente
1,000 2.587 2.579
General General General

Gte. Gete.
0,209 Cobranza 2.035 339
Compraventa Compraventa
Gerente de Comercio Gerente de
0,162 1.676 305
Operaciones Exterior Operaciones
Sistente Sistente
Asistente de
Gerente 0,143 1.330 Gerente 272
Operaciones
General General
Control de
Cobranza 0,137 1.300 Cobranza 253
Gestión

Jefe Zonal Gete. Director de

0,131 1.270 228
Norte Compraventa Fesa

Fuente: Propia

62
 Grado medio

El grado medio de nuestra red es de 2,068, lo que quiere decir que cada nodo de la
red está conectado con otros 2, en media.
En cuanto a grados totales, hay ocho nodos que destacan, con un grado de mayor a
1.000 y dos de ellos superiores a 2.000. El nodo con mayor grado es de 2.587 y corresponde
al GG (ver ANEXO 3 – Grado Medio). La distribución de grados indica que se cumple la
propiedad libre de escala, es decir, muy pocos con muchas conexiones, y muchos con
pocas conexiones.

Ilustración 28 - Grado Medio

En nuestro grafo dirigido,
podemos establecer en el gráfico “in-
Degree Distribution”, la distribución
de los enlaces entrantes o como
algunos lo llaman la cantidad de
“seguidores”, donde se destaca la
figura del Gerente General con 2.579
seguidores, según ANEXO 3 – Grado
Medio, seguido a gran distancia por el
Gerente de Compra ventas con 339.
Mientras que en los “Out-Degree
Distribution”, la distribución de los
enlaces salientes, o dicho de manera
más coloquial, a cuantos siguen en
promedio determinados nodos, se
destaca la figura de la persona de
cobranza con un grado de salida
1.782, habiendo sólo 6 nodos sobre
1.000 (Como referencia el Gerente
Fuente: Propia
General sólo posee un grado de 8).

63
Longitud del camino medio

Entendamos la longitud del camino medio como el promedio del número de aristas de
los caminos más cortos entre todos los posibles nodos de la red. Es una característica que
mide la eficiencia del transporte de información de la red (Martínez Arqué, 2011). Que en
este caso particular corresponde a 3,69. En palabras simples, la distancia promedio entre
dos nodos de la red es de 3.69

Centralidad de intermediación

El grado de intermediación, o veces que un nodo en particular aparece en el camino

geodésico entre otros dos nodos determinados, que a la larga se interpreta como la
posibilidad que tiene un nodo para intermediar en la comunicación entre pares de nodos,
es en este caso en general baja. La gran mayoría de los nodos, sobre 13.000 no intermedian
y el resto muy poco.

Ilustración 29 – Distribución de la Centralidad de Intermediación

Fuente: Propia

64
 El diagrama de cercanía nos indica que la gran mayoría de los nodos (entorno a unos
11.000) se encuentra muy alejados del centro. Otros, al contrario, están situados en el
centro de la red (unos 150). El resto de los nodos se sitúa a los alrededores de la red.

(iii) Análisis por Comunidades.

Modularidad

De las 30 clases encontradas por el algoritmo de modularidad, existen 5 bien

diferenciadas, cuatro de ellas de tamaños semejantes, entre el 11-16% de concentración
de nodos y una con el 36% que coincidentemente es donde participa la figura del Gerente
General. Dicha clase, la número 5 dice relación con el manejo de algunos clientes, el control
de los productores (proveedores de fruta) y el manejo de la empresa en sí, por lo que el
Gerente General pertenezca a esta clase hace de toda lógica.
Las 5 clases principales son:

Clase 5 __ 36.43% VTAS-PRODUCTORES-EMPRESA**

Clase 4 __ 16.34% COMEX
Clase 1 __ 15.5% VTAS-COBRAZAS
Clase 2 __ 14.18% COMPRAS LOG. DE ABASTECIMIENTO
Clase 0 __ 11.71% CONT-ADM-FINANZAS

*Colores asociados a la Ilustración 27 – Grafo Centralizado

** Categorización en función de la interpretación visual

Coeficiente medio de clustering

El coeficiente de clustering es de 0.149. Si entendemos dicho valor como el

coeficiente que nos determina en qué medida los vecinos de un nodo son vecinos entre sí,
es decir, la probabilidad en que pares de vecinos de un nodo determinado, estén
conectados. Es una suerte de medida de densidad local.
Un valor bajo nos da cuenta de un vértice poco agrupado en la red, un grafo con
pocos o casi inexistentes clusters.

65
5.3.1 Discusión de los Resultados del Estatus Analizado.

Estructuralmente los resultamos muestran una red de baja densidad, de hasta siete
actores en su diámetro, lo que nos habla de una dificultad para transmitir la información,
tanto por la falta de vínculos como por la cantidad de actores intermedios.
El análisis de centralidad del actor nos mostró una red centralizada particularmente
alrededor del Gerente General, pero también de otros pocos funcionarios, donde destacan
por la relevancia de sus relaciones (Centralidad del Vector propio) y por la cantidad de
seguidores (in Degree).
Con relación a la estructura de comunidades, la red es poco clusterizada o lo que
es lo mismo, baja en subredes, pero si podemos ver algunos grupos más cohesionados
entre sí, que forman módulos definidos y circunscritos a las distintas áreas de operación de
la empresa.
En definitiva, es una red centralizada básicamente en la estructura del Gerente
General, con dificultades en el traspaso de información, pero operacionalmente
cohesionada.

66
VI.- ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE RESULTADOS

Entendiendo el diagnóstico organizacional como “el proceso por el cual las

organizaciones pueden tener un conocimiento más preciso y completo de sus capacidades
y debilidades” (Raineri & Martínez, 1997), es que hemos comparado la habilidad de
herramientas de ARS, frente a métodos más convencionales, en función de entender si se
puede extraer a través de ésta la información requerida para entender la organización.

En relación con los estatus descritos:

El estatus teórico u organigrama sólo nos entrega información con relación a la

estructura, la cual se cimienta más en los deseos de sus creadores que necesariamente en
la realidad de la organización.

El estatus declarado profundiza principalmente en el sentir de la organización,

reuniones grupales, entrevistas personales y una encuesta tipo Likert, como dijimos en el
punto 3.2 del presente escrito, pueden ahondar y transparentar el sentimiento de las
conversaciones al interior de la organización, que dicen y qué es lo que callan los
integrantes de esta, si mantienen conversaciones de posibilidad o de resignación, de
motivación o de descompromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.
Por lo que adicionalmente a testear el clima organizacional, si es capaz de extraer entre el
diagnóstico cultural y funcional realizado una fotografía bastante rica respecto a lo que está
pasando al interior de la empresa. Los métodos propuestos sí dejan entrever los defectos
y las oportunidades de mejora presentes en la empresa.

El estatus analizado utilizando herramientas ARS nos permite visualizar la dinámica

de la red conversacional, su estructura, sus líderes, algunos de ellos ocultos y sin mayor
nombramiento y la estructura real de la organización.

En relación con los resultados de ARS:

La empresa posee una estructura centralizada lo que va en línea con el estatus teórico
por cuanto el organigrama establecía al gerente general como figura base de la
organización. En ambos casos dicho grado total es el mayor en toda la organización (Tabla

67
3), sin embargo, la centralidad del vector propio si hace referencia a la centralidad en el
estatus analizado, no así en el teórico, según se observa en la Tabla 3. Aun cuando esto
último podría ser sólo producto de la deficiencia gráfica del organigrama y por ende no
correspondería comparación alguna.
Sin embargo, efectivamente el Gerente general (GG), no mantiene los niveles de
discusión establecidos en el “Estatus Teórico”, donde en estricto rigor debía ser en teoría
sólo parte de la conversación de alta dirección y managment, dado que podemos ver que
posee un rol importante en la conversación operacional, lo que si infiere al comparar el nivel
del estadístico Authority y con los distintos niveles con que se está conectando. Lo que nos
habla de una deficiencia organizacional por cuanto la gerencia debe bajar al nivel
operacional recurrentemente, lo que puede ser corroborado entre otras cosas por la falta
de protocolos escritos, que nos llevan a pensar que la organización constantemente
necesita de una guía para poder funcionar.

Tabla 3 -Comparativo Estatus Teórico y Analizado

ESTADISTICO Estatus Téorico Estatus Analizado

Grado GG 20 2.587
In-Degree 3 2.579
Out-Degree 17 8
0,036161 0,621437
Authority
el 17° el más alto
Cent.Vect.Pr
0,425218 1,00
opio del GG
Diámetro 5 7 5*
Long Media
2,52 3,68 2,33*
del Camino
* Estadistico con K-core 10, según Anexo 8

Fuente: Propia

El diámetro y la longitud del camino medio pueden ser comparables, en particular si

acotamos nuestro estatus analizado a aquellos que poseen la mayoría de las conexiones
(según ANEXO 8 - Estatus Analizado Acotado).

Coincidentemente los mayores niveles de Authority, In-Degree y Centralidad del

vector propio recaen en 5 miembros de la organización (Tabla 4 – Líderes de la

68
organización). Lo que no sólo nos lleva a pensar respecto a su rol en la centralidad del
grafo, sino al surgimiento de líderes ocultos dentro de la organización.

Tabla 4 – Líderes de la organización

Centralidad del
Label Authority In-Degree
vector porpio
GG Gerente General 0,621 2.579 1,000
GTE_CV Gerente de Compra Ventas 0,161 339 0,209
GTE_OP Gerente de Operaciones 0,153 305 0,162
Asist_GG Asistente del Gte. Gral 0,142 272 0,143
COBRANZA Cobranza 0,129 253 0,137
Fuente: Propia

A parte de la figura del gerente general se hubiese esperado, al menos dentro de la

lógica del organigrama que todas y cada una de las gerencias tuviesen un nivel semejante
de liderazgo, sin embargo, nos encontramos con el gerente de compra ventas que resalta
frente a sus pares, además de algunos cargos no gerenciales como la jefe de cobranza y
la asistente de gerencia que toman roles protagónicos. Estos resultados son coincidentes
a los enunciados en las entrevistas grupales a excepción de la jefe de cobranza que no
goza según los entrevistados de la catalogación de líder dentro de la organización. Esta
dicotomía puede deberse a que posee un alto grado medio motivado por su alto Out-
Degree, (1.784, ANEXO 3 – Grado Medio), es decir en realidad es mucho más fan de otros
que los seguidores que posee y estos últimos están constreñidos a su área particular de
cobranza.

Con relación a la centralización:

La centralidad del vector propio nos habla de una estructura centralizada alrededor
del Gerente General. Las centralizaciones normalmente hablan de un enfoque autócrata en
la toma de decisiones donde unos pocos y en este caso particularmente el GG tiene todo
el poder en la organización y disfruta de un amplio espectro de control. La centralización en
sí conlleva ventajas y desventajas (Instituto Tecnológico de Tuxtepec, 2012), tal como es
posible verlos en la tabla 5.

69
Tabla 5 – Ventajas y desventajas de la Centralización administrativa
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS DEVENTAJAS VENTAJAS DEVENTAJAS
Mayor Control Disminuye la motivación Mayor capacidad de Conduce a toma de
por la baja participación respuesta a las decisiones disfuncional
necesidades locales
Menor cantidad de Jefes Las decisiones no tienen mayor velocidad en la Permite duplicación de
contacto estrecho con las toma de decisiones actividades
personas involucradas
Uniformidad en la toma Mayor distorsión de la mayor motivación, Disminuye la lealtad hacia
de decisiones y en la Información producto de valoración de la iniciativa la organización
aplicación de políticas y la cantidad de personas individual
métodos involucradas
Decisiones tomadas por No permite el desarrollo Ayuda al desarrollo y Mayor costo de
gente más preparada de niveles más bajos de la capacitación recopilación de
organización. información
La dirección es ejercida Las líneas de Agudiza el enfoque de los
por aquellos que tienen comunicación más administradores
una visión más global distanciadas ocasionan
demoras y un mayor costo
operacional
Elimina la duplicación de Permite mejorar la calidad
esfuerzos y reduce los de las decisiones
costos operacionales de la aliviando a jefes del
descentralización exceso de trabajo
decisorio
Ciertas funciones logran
una mayor especialización
y aumento de habilidades

Fuente: Instituto Tecnológico de Tuxtepec, elaboración propia

Establecer la ventaja o desventaja de la centralización, como se desprende de la tabla

5, tiene al menos sus matices, por decirlo menos. Quizás lo importante es entenderla en su
contexto. Durante las entrevistas grupales con la alta gerencia3 dieron cuenta del bajo nivel
de preparación de gran parte del personal, a su vez el Gerente General menciona la falta
de definiciones estratégicas en la empresa al momento de asumir su cargo y por ende todos
ellos entienden la lógica de centralización como parte de un camino, donde la delegación
de funciones y capacidad de toma de decisiones es un proceso paulatino en el cual se está

3
Dueños y Gerente General

70
trabajando. En consecuencia, lo que quizás corresponda analizar, es si las desventajas que
se le adjudican a la centralización están perjudicando notoriamente o no a la organización.

Desventajas de la Centralización (tabla 5),

a. Disminuye la motivación por la baja participación: Al respecto es necesario recordar
que la pregunta N°15 del cuestionario aplicado (ANEXO 7 – Encuesta tipo Likert), decía
“¿Te sientes motivado (a) a seguir trabajando en tu empresa?” y ésta entre los 62
participantes de la oficina central obtuvo un 60% de las preferencias entre las
respuestas “de Acuerdo” y “Fuertemente de Acuerdo”.
b. Las decisiones no tienen contacto estrecho con las personas involucradas:
Considerando que el grado medio es 2,068 y los grados más altos se encuentran en
los cargos operativos y en particular el GG que posee el mayor grado medio (2,587),
considerando también que el diámetro de la red es de 7 pero con una longitud del
camino medio del 3,69, la realidad es que en general no es una red grande y los cargos
operacionales y en particular el GG aunque se nota que lo intentan no logran llegar al
promedio de las distancias geodésica, por lo que si existe distancia entre las decisiones
y las personas involucradas.
c. Mayor distorsión de la Información producto de la cantidad de personas involucradas:
En el caso particular de la red estudiada, como mencionamos el diámetro de la red es
de 7 y la longitud del camino medio es de 3,69, que se entiende como el promedio del
número de aristas de los caminos más cortos entre todos los posibles nodos de la red
y que es una característica que mide la eficiencia del transporte de información de la
red, por lo que no es una red tan grande, sin embargo su densidad de 0.5, bastante
baja lo que implica que en general la gran mayoría de los miembros de la red no se
están comunicando entre ellos, por lo que entendemos la coordinación es
básicamente con sus superiores, en particular con el GG. En consecuencia, no se
trata de un problema de cantidad de gente, sino que la dificultad de la información es
que está muy centralizada.
d. No permite el desarrollo de niveles más bajos de la organización: La pregunta N° 13 de
la encuesta aplicada a la oficina central dice, “¿Tienes oportunidades de ascender en
el puesto que laboras?”, lo que fue respondido con un 60% de las preferencias de los
encuestados en “en Desacuerdo o Fuertemente en Desacuerdo”, lo que nos deja clara
que ciertamente esta es una deficiencia presente en la organización. Cabe destacar
que en organizaciones pequeñas tampoco hay gran espacio para asensos continuos.

71
e. Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional: Como hemos mencionado las distancias involucradas en la red no son
grandes, pero la deficiencia de la información que pueda existir ciertamente puede
estar ocasionando algún costo. A nuestro entender menores. En las reuniones grupales
se manifestó el sentimiento de ser una organización eficiente y por sobre el promedio
de la industria.

En resumen, creemos que los beneficios que surgen de la centralización, como por
ejemplo el mayor control, la uniformidad en la toma de decisiones y en la aplicación de
políticas y métodos, las decisiones tomadas por gente más preparada, etc., en el contexto
que hemos explicado de falta de capacitación y definiciones estratégicas superan por
mucho las falencias que se están generando en torno a los problemas de comunicación y
el sentimiento de falta de desarrollo de los niveles más bajos de la organización. El proceso
planteado por la alta dirección es congruente con la realidad, pero probablemente no es
sostenible, por cuanto depende en forma estrecha del GG y su falta implicaría un desajuste
mayor para la empresa. Por otra parte, el surgimiento de líderes como el GV o Gerente de
Compra venta lo que hace es atestiguar que efectivamente la administración está
permitiendo la aparición de nuevos líderes y tomadores de decisiones (Tabla 4), siendo
consecuentes con su lógica de descentralización paulatina. Sin embargo, si consideramos
que el GG lleva 15 años en el puesto, mientras que el GV sólo 6 y los otros líderes entre 6-
14 años, debemos decir que el proceso de descentralización (de ser intencionado), ha sido
demasiado paulatino y recomendamos tomar medidas al respecto, es decir, primero buscar
fórmulas para controlar el proceso y acelerarlo, como un programa de desarrollo de
talentos, la mejora de protocolos más claros que le permitan a los mandos medios actuar
sin tener que consultar cada vez, afinar el alineamiento estratégico, etc. todas medidas
tendientes a poder descentralizar la toma de decisiones.

72
VII.-CONCLUSIÓN

Desarrollaremos las conclusiones con dos visiones diferentes, una con relación a
los resultados obtenidos de la organización analizada y otra que dice más bien con relación
a los objetivos de este documento.

Con relación a la empresa:

Los resultados nos hablan de una organización de tipo centralizada en torno al
gerente general (mayor centralidad del vector propio 1, grado medio 2,587, Authority 0.6214
y grado de entrada 2.579), una organización no muy grande (diámetro 7), pero con poca
comunicación entre los miembros (densidad 0.5%), donde las jefaturas operacionales
incluyendo el gerente general son los que más se comunican (mayores grados medios) más
sin embargo, pese al esfuerzo aún, no llegan al final de la cadena (longitud del camino
medio del 3,69). Estructuralmente los departamentos se encuentran bien definidos (5
mayores modularidades) pero no al nivel de dividirse o clusterizarse (0.149). Por lo tanto,
podríamos decir que es una organización bastante cohesionada, sin grandes cuellos de
botellas en la información (baja centralidad de intermediación) y con jefaturas muy
involucradas, todo lo cual sin duda representa una fortaleza, sin embargo, la gran
centralidad, en particular en torno al gerente general representa su mayor debilidad, lo que
pese a la motivación que aún existe entre el personal ya muestra síntomas propios de la
falta de descentralización (no permite el desarrollo de niveles más bajos, las líneas de
comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional, etc.). Si
bien se entiende que hayan existido razones para generar una estructura tan centralizada
en un comienzo y que los ejecutivos afirmen que están en un proceso de descentralización,
han pasado tantos años bajo esta estructura que más parece un deseo que un proceso
propiamente tal. Para reducir los efectos de la centralización, es necesario ahondar en el
desarrollo de protocolos escritos que permitan a los mandos medios actuar libremente sin
tener que cada vez recurrir a los mandos superiores, también se recomienda revisar las
competencias laborales para determinar si los empleados realmente poseen las
capacidades necesarias para desempeñar su cargo, adicionalmente se recomienda
establecer un sistema de control de gestión, que permita a los altos ejecutivos centrarse en
temas más estratégicos y no tanto operacionales, mientras que a la vez puede ayudar con
un buen sistema de incentivo a la alineación de los miembros de la organización y en
particular a los líderes emergentes.

73
Con relación a la tesis planteada:
A través del uso de las herramientas de ARS, sí es posible capturar la estructura de
la organización. Guiados por los resultados del estatus analizado estamos hablando, como
hemos dicho, de una organización centralizada, en particular alrededor del Gerente
General, con deficiencias en el traspaso de información, pero operacionalmente
cohesionada. Lo que es consistente con las entrevistas grupales y la encuesta aplicada.
Sin embargo, las fórmulas tradicionales, encuestas y entrevistas, pueden aportar
información adicional a lo obtenido por la metodología de ARS con respecto a aspecto como
el efecto del nepotismo, la alineación con el propósito de la empresa y las relaciones al
interior, entre otras.
La suma de las herramientas (ARS y fórmulas tradicionales) son un complemento
con el que podemos extraer realmente información de la organización. Intentar pretender
que las herramientas de ARS nos develarán el alma de una empresa dada es un objetivo
ambicioso. Ciertamente nos entrega herramientas importantes y cuantitativas para
entender su estructura y por ende creemos que, si suma a la hora de hacer un diagnóstico
organizacional, pero se queda corta como herramienta única. A nuestro juicio las
herramientas ARS las podríamos enmarcar como una buena metodología del diagnóstico
funcional, por cuanto cumple a cabalidad con varios de sus objetivos.
Como mencionamos al final del punto 3.2, “Se ha entendido en los últimos años que
es imposible comprender el funcionamiento de una organización si no se toma en cuenta
su realidad comunicativa, ya que son las prácticas lingüísticas de las personas las que
definen su identidad” (Dittus, 2011), en consecuencia, ser capaces de “fotografiar la red de
conversaciones”, revelar sus flujos de información, su dirección e intensidad, así como
develar su estructura, densidad, diámetro, etc. resulta fundamental al momento de definir
su Identidad. En consecuencia, la agregación de lo que llamamos las “fotografías de la red
de conversaciones”, debiesen permitirnos establecer el cambio o mutación que éstas
pueden estar experimentando en el tiempo y develarán su estrategia de adaptación ante
los cambios del entorno.
Otro aspecto por considerar es que el flujo de información, aún con una medición
imperfecta, revela estructuras alternativas a las dispuestas originalmente por los directivos,
por donde se está desarrollando el trabajo de la organización, y con el sólo hecho de
explicitarlo, se está generando una herramienta para la toma de decisiones. Lo que decimos

74
es que el sólo hecho de entender que las cosas no necesariamente son como se pensaban,
nos permite generar un acercamiento a las capacidades y/o debilidades de la empresa.
Con relación a las limitaciones del presente trabajo, es necesario considerar que el
uso de la base de datos de correos dentro de la empresa resulta ser una herramienta
poderosa al momento transparentar las conversaciones dentro de la organización, sin
embargo, está sujeta a una serie de consideraciones que debemos tomar en cuenta. A
menor tamaño de la organización las vías de comunicación suelen ser más informales. Por
ende, la comunicación en forma verbal o telefónica suele ser muy común, no registrando la
gran mayoría de las conversaciones, probablemente algunas de ellas muy importantes para
entender la realidad de la empresa. Lo que puede llevar a errores, por ejemplo, si bien en
función de algunos estadísticos se logra diferenciar entre los ejecutivos líderes, no todos
ellos en realidad lo son, de igual modo existen otros que tienen mérito para su nominación,
pero sus indicadores no parecen estar acordes a la realidad.
De igual modo, la base de correos analizados no considera el texto en sí mismo de
los correos, por cuanto la importancia o tenor de los correos no es parte del ejercicio,
desechando con ello información relevante, como son los grados de importancia o falta de
ella entre los mensajes.
Otro punto para considerar, que de alguna manera se desprende de los anteriores es
aquella comunicación frecuente entre miembros de la organización por correo que no
responde a la lógica laboral. Bajo el procedimiento actual, ésta no puede ser detectada y
alterará en mayor o menor medida la idoneidad de la información.
La baja densidad manifestada también puede deberse a que la comunicación dentro
de la organización se hace por otras vías adicionales a correos y lo que se observa es sino
la comunicación con los externos a la organización, que es más unidireccional.
Por último, En algunos rubros más que en otros, como por ejemplo el agrícola, se
caracterizan por usar mano de obra no especializada y que parte importante de su
contingente se encuentra en terreno y o no tiene acceso a correo o no lo usa
sistemáticamente en su trabajo.
La base considera mucha más comunicación que la suscrita en el organigrama, lo
que puede dificultar su comparación.
En consecuencia, si realmente queremos utilizar las herramientas de ARS a través
del uso de correos al interior de la empresa, debiésemos primero determinar qué tipo de
organización es (tamaño y forma de comunicarse internamente) y validar si los correos son
realmente la expresión de comunicación entre los integrantes de esta, de ser así, también

75
hay que acotar los correos utilizados a los miembros de la organización y no ha terceros, y
por último entender o clasificar la información al interior del correo como por ejemplo, un
grado de intensidad de la arista. Tales cambios metodológicos nos darían una lectura más
certera y confiable de la estructura organizacional a través de ARS.

76
RESUMEN

Lorenzo Puentes Navia. Análisis de redes sociales, como método de

diagnóstico organizacional: Caso grupo de empresas Sergio Ruiz Tagle H. Tesis,
Magíster en Economía Agraria y Ambiental, Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal,
pontificia Universidad Católica de Chile. 93 pp.
Se puede definir al diagnóstico organizacional, como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado, para descubrir problemas
y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. El
presente escrito pretende explorar como las herramientas de Análisis de Redes Sociales
nos pueden aportar en la generación de dicho diagnóstico. Para ello, y entendiendo a la
organización como una red de conversaciones basada en compromisos, utilizamos la base
de datos de los correos de la organización, para capturar dichas conversaciones, las que
graficamos a través de Gephi, un software de uso público, que ayudó a modelar y calcular
las métricas de la organización bajo la lógica del Análisis de Redes Sociales. Los resultados
muestran una red centralizada básicamente en la estructura del Gerente General, con
dificultades en el traspaso de información, pero operacionalmente cohesionada.
Diagnóstico coincidente en muchos de sus puntos al obtenido a través de los métodos
tradicionales. Esto sugiere que a través de las herramientas ARS si es posible capturar la
estructura de una organización y efectivamente aportan al momento de hacer un
diagnóstico organizacional, pero no en una forma sustitutiva sino más bien complementaria
a los métodos tradicionales.

Palabras Claves: Diagnóstico Organizacional, Red de conversaciones, Nodos, Aristas,

Análisis de redes.

77
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81
ANEXOS

ANEXO 1 - HITS
HITS: Algoritmo del estadístico de Gephi, creado por Jon M. Kleinberg, Authoritative
Sources in a Hyperlinked Environment, in Journal of the ACM 46 (5): 604–632 (1999), es un
algoritmo usado para evaluar la relación entre los nodos en un Grafo. El algoritmo establece
2 métricas para cada nodo, Authority, que dice relación con el valor de la información que
tiene un nodo y Hubs, que indica el valor de la información del enlace para los otros nodos
enlazados al nodo en cuestión.
Como dice el grupo de NLP de Stanford, este enfoque se deriva de una visión
particular de la creación de páginas web, donde se entiende hay dos tipos principales de
páginas web útiles como resultados para búsquedas de temas generales. Por búsqueda de
un tema amplio nos referimos a una consulta informativa como "Deseo aprender sobre la
leucemia". Existen fuentes autorizadas de información sobre el tema; en este caso, la
página del Instituto Nacional del Cáncer sobre leucemia sería esa página. Llamaremos a
esas páginas autoridades.
Por otro lado, hay muchas páginas en la Web que son listas compiladas a mano de
enlaces a páginas web autorizadas sobre un tema específico. Estas páginas centrales no
son en sí mismas fuentes autorizadas de información específica del tema, sino más bien
compilaciones que alguien interesado en el tema ha dedicado tiempo a reunir. Llamaremos
a esas páginas Hub.
En consecuencia, el puntaje de autoridad indica el valor de la página (nodo) en sí y
los hubs estiman el valor de los enlaces que salen de la página (nodo). Hits por ende es un
algoritmo iterativo en cada iteración.

82
Ilustración 30 – Distribución de los Estadísticos Authority y Hubs

Fuente: Propia
En términos de la distribución Authority es posible encontrar un
valor que se escapa de la gran masa y que corresponde al GG por lo que es este indicador
el usado para segregar el tamaño de los nodos. No así los Hubs donde en su gran mayoría
son todos muy cercanos a cero.
Tabla 6 - Ranking de Authority
Nombre_Corto Nombre_Largo Authority No es trivial que el GG se haya
GG Gerente General 0,62144 diferenciado en base al estadístico
GTE_CV Gte. Compra Venta 0,16135
Authority de los demás. Dice mucho
GTE_OP Gte. de Operaciones 0,15274
Asist_GG Asistente Gte. General 0,14249 respecto a la importancia que que
COBRANZA Cobranza 0,12924 ejerce en la organización. También
Fuente: Propia encontramos a miembros de la
organización entre los valores más altos.

Tabla 7 - Ranking de Hubs

Nombre_Corto Nombre_Largo Authority Todos los valores de Hub son
COBRANZA Cobranza 0,32162
muy bajos, pero igualmente los más
COMEX Comercio Exterior 0,27611
Asistente de altos pertenecen a miembros de la
Asist_OP 0,22048
Operaciones empresa. Cabe destacar a
Logística de COBRANZA y GTE_CV que están
LOG_AB4 0,15927
Abastecimiento 4
presentes en los más altos Hubs y
GTE_CV Gte. Compra Venta 0,15802
Authorities a la vez.
Fuente: Propia

83
 ANEXO 2 – Modularidad

Modularidad: Algoritmo del estadístico de Gephi, creado por Vincent D Blondel, Jean-
Loup Guillaume, Renaud Lambiotte, Etienne Lefebvre, Fast unfolding of communities in
large networks, in Journal of Statistical Mechanics: Theory and Experiment 2008 (10),
P1000.

Fuente: Propia

Se utilizó el algoritmo de modularidad, herramienta presente en los estadísticos de

Gephi, que arrojó según el gráfico adjunto 30 grupos o clases (agrupaciones de Nodos),
siendo los más relevantes:
Clase 5 __ 36.43% VTAS-PROD-EMPRESA
Clase 4 __ 16.34% COMEX
Clase 1 __ 15.5% VTAS-COBRAZAS
Clase 2 __ 14.18% COMPRAS LOG. DE ABASTECIMIENTO
Clase 0 __ 11.71% CONT-ADM-FINANZAS

La relación entre el tipo de actividad que se relaciona a cada Clase que arrogó el
análisis estadístico de Modularidad se hizo sólo en función por observación directa de los
individuos (nodos) que participaban en cada Clase.

84
 ANEXO 3 – Grado Medio

Tabla de ordenada en función del grado medio de los datos.

Clase de Grado de Grado Grado Eigenvector Coeficiente de

id Nombre_Corto Nombre_Largo Modularidad Authority Hub Entrada de salida Medio Centrality Clusterización
9421 GG Gerente General 5 0,62144 0,00536 2.579 8 2.587 1,00000 0,00111

8728 COBRANZA Cobranza 1 0,12924 0,32162 253 1.782 2.035 0,13744 0,00178

3427 COMEX Comercio Exterior 4 0,07871 0,27611 112 1.564 1.676 0,08011 0,00186

Asistente de
4953 Asist_OP 4 0,11004 0,22048 183 1.147 1.330 0,10938 0,00310
Operaciones

Control de
5377 CG 0 0,07663 0,14806 74 1.226 1.300 0,07360 0,00240
Gestión
Gete.
8987 GTE_CV 1 0,16135 0,15802 339 931 1.270 0,20873 0,00384
Compraventa
Logística de
9084 LOG_AB2 2 0,02633 0,15349 11 1.129 1.140 0,02037 0,00210
Abastecimiento 2
Logística de
443 LOG_AB4 2 0,02623 0,15927 11 1.099 1.110 0,02037 0,00232
Abastecimiento 4
Asistente de
10440 PROD 5 0,09181 0,13700 117 495 612 0,09402 0,01103
Productores
Sistente Gerente
7253 Asist_GG 5 0,14249 0,11040 272 291 563 0,14276 0,01575
General
Gerente de
2447 GTE_OP 4 0,15274 0,08205 305 218 523 0,16228 0,01556
Operaciones
Representante en
6423 Rep.Destino 5 0,10158 0,08146 185 314 499 0,11364 0,01377
Destino
9562 QC Control de Calidad 4 0,11409 0,08734 185 264 449 0,11510 0,01911

3832 Director Fesa Director de Fesa 5 0,11346 0,03269 228 197 425 0,12452 0,01085
Logística de
6189 LOG_AB3 2 0,08628 0,09654 98 324 422 0,07816 0,01809
Abastecimiento 3
7262 CONT2 Contador 2 4 0,02162 0,10822 8 391 399 0,01550 0,01011
990 CONT3 Contador 3 0 0,03561 0,09480 18 320 338 0,02841 0,01568
Contadora
8147 CONTADORA 0 0,06059 0,06199 55 256 311 0,05383 0,01842
General
7899 CONT4 Contador 4 0 0,02069 0,08048 13 220 233 0,02307 0,02269
Asistente
6878 Asist_Comercial 1 0,08918 0,05108 158 72 230 0,09814 0,02952
Comercial
9554 CONT5 Contador 5 2 0,04514 0,08717 31 173 204 0,04115 0,04553
6415 IT Jefe Informática 5 0,08810 0,07530 107 88 195 0,09019 0,07609
999 Asist_Norte Jefe Zonal Norte 5 0,09525 0,04060 134 49 183 0,13092 0,05559
Gerente de
9475 GTE_FINANZAS 0 0,10857 - 161 - 161 0,10898 0,04472
Finanzas
Jefe Recursos
8134 RRHH 5 0,10179 0,01135 149 2 151 0,10031 0,05082
Humanos

Fuente: Propia

85
 ANEXO 4 – Centralidad del Vector Propio

La centralidad del vector propio, considerada como una medida de clasificación, es

un método notablemente antiguo. Los primeros pioneros de esta técnica son Wassily W.
Leontief (The Structure of American Economy, 1919-1929. Harvard University Press, 1941)
y John R. Seeley (La red de influencia recíproca: un problema en el tratamiento de datos
sociométricos. The Canadian Journal of Psicología, 1949).

Fuente: Propia

86
 ANEXO 5 – Tabla de Centralidad

CARGO
Para tener una
ID nomb_corto nomb_largo EIGENVECTOR
CENTRALITY
idea de la centralización
8134 GG Gerente General 1,000000000 del grafo adjuntamos los
Gerente Compra-Venta Producto
5377 GTE_CV 0,208734664 grados de centralidad
terminado
7899 GTE_OP Gerente de Operaciones 0,162277046 del vector propio en los
9562 Asist_GG Asistente del Gerente General 0,142756988
8728 COBRANZA Cobranza 0,137436841 principales cargos de la
3832 Asist_Norte Asistente Zonal del Norte 0,130915303
6415 Director Fesa Director Fesa 0,124523991
organización. La tabla
9554 QC Jefe Control de Calidad 0,115104148 adjunta muestra los 42
990 Rep.Destino Representante en Destino 0,113644596
443 Asist_OP Asistente de Operaciones 0,109377273 nodos de mayor grado
9475 GTE_FINANZAS Gerente de Finanzas 0,108981712 de centralidad del vector
9421 RRHH Jefe de Recursos Humanos 0,100305141
999 Asist_Comercial Asistente Comercial 0,098140954 propio, las que
68 ZONALSUR Jefe Zona Sur 0,098090331
corresponden
10440 PROD Ejecutivo de Productores 0,094018389
6878 IT Jefe Informática 0,090190304 básicamente a
3427 COMEX Asistente Comercio Exterior 0,080105992
6578 Adm.Campo1 Administrador Campo 1 0,079827564 miembros de la
7262 LOG_AB2 Asistente 2 Logística y Abastecimiento 0,078159995 organización. Sin
4953 CG Encagargado de Control de Gestión 0,073603307
5254 Dist_Ruta Jefe distribuidora RUTA 0,070551040 embargo, se observa
8855 Cliente1 Cliente1 0,067989608
una diferencia muy
9424 Comercial 2 Comercial 2 0,063924149
10392 Contraparte Contraparte SAG Planta2 0,061599710 grande entre el Gerente
12497 Director Ruta Director Ruta 0,058974556
908 Cliente2 Cliente2 0,056595715 general y los otros
11082 Adm.Campo2 Administrador Campo 2 0,056581608 miembros de la
1645 QC2 Asistente Control de Calidad 0,055211503
10796 Jefe_Planta Jefe de Planta 2 0,055192264 organización.
2447 CONTADORA Contadora 0,053832455
1184 LOG_AB3 Asistente 3 Logística de Abastecimiento 0,053224604
7827 Tesorero Tesorero 0,052703006
2155 Secre_GG Secretaria Gerente General 0,051633069
1323 LOG_AB1 Jefe Logística de Abastecimiento 0,051381369
8351 Cliente3 Cliente3 0,050553251
5876 Cont2 Asistente contabilidad 2 0,049572625
10986 IT2 Ayudante de Informática 0,049205155
8013 Cont3 Asistente contabilidad 3 0,048120489
10814 Cont4 Asistente contabilidad 4 0,047920851
316 RRHH2 Asistente de Recursos Humanos 0,047896967
4771 Asist_OP Asistente de Operaciones 0,047543669
1086 RutaFrigo Jefe Rutafrigo 0,046888873

Fuente: Propia

87
ANEXO 6 – Authority Ranking
CARGO
Ranking
ID nomb_corto nomb_largo AUTHORITY
de los 42 nodos
8134 GG Gerente General 0,6214367 con mayor
Gerente Compra-Venta Producto grado de
5377 GTE_CV 0,1613499
terminado
7899 GTE_OP Gerente de Operaciones 0,1527391 Authority.
9562 Asist_GG Asistente del Gerente General 0,1424864
8728 COBRANZA Cobranza 0,1292354
9554 QC Jefe Control de Calidad 0,1140908
6415 Director Fesa Director Fesa 0,1134588
443 Asist_OP Asistente de Operaciones 0,1100411
9475 GTE_FINANZAS Gerente de Finanzas 0,1085657
68 ZONALSUR Jefe Zona Sur 0,1050273
9421 RRHH Jefe de Recursos Humanos 0,1017858
990 Rep.Destino Representante en Destino 0,1015763
3832 Asist_Norte Asistente Zonal del Norte 0,0952486
10440 PROD Ejecutivo de Productores 0,0918072
999 Asist_Comercial Asistente Comercial 0,0891833
6878 IT Jefe Informática 0,0880993
7262 LOG_AB2 Asistente 2 Logística y Abastecimiento 0,0862828
6578 Adm.Campo1 Administrador Campo 1 0,0812312
3427 COMEX Asistente Comercio Exterior 0,0787098
5254 Dist_Ruta Jefe distribuidora RUTA 0,0769115
4953 CG Encagargado de Control de Gestión 0,0766279
11082 Adm.Campo2 Administrador Campo 2 0,0676952
2155 Secre_GG Secretaria Gerente General 0,0652516
10392 Contraparte Contraparte SAG Planta2 0,0651116
9424 Comercial 2 Comercial 2 0,0626955
2447 CONTADORA Contadora 0,0605918
1184 LOG_AB3 Asistente 3 Logística de Abastecimiento 0,0603381
7827 Tesorero Tesorero 0,0602562
1323 LOG_AB1 Jefe Logística de Abastecimiento 0,0587528
1645 QC2 Asistente Control de Calidad 0,0550161
1086 RutaFrigo Jefe Rutafrigo 0,0545901
10814 Cont4 Asistente contabilidad 4 0,0545163
4771 Asist_OP Asistente de Operaciones 0,0534043
12497 Director Ruta Director Ruta 0,0522424
5876 Cont2 Asistente contabilidad 2 0,0501489
10796 Jefe_Planta Jefe de Planta 2 0,0490552
316 RRHH2 Asistente de Recursos Humanos 0,0487158
8013 Cont3 Asistente contabilidad 3 0,0409903
10986 IT2 Ayudante de Informática 0,0392484
8855 Cliente1 Cliente1 0,0244026
908 Cliente2 Cliente2 0,0186141
8351 Cliente3 Cliente3 0,0117875 Fuente: Propia

88
 ANEXO 7 – Encuesta tipo Likert
Resultado de la encuesta aplicada a 62 personas de la empresa, tomando como base
la oficina central (tomadora de decisiones y de donde se obtuvieron la mayoría de los
correos) más algunos cargos de relevancia fuera de la oficina.
CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO

PARTE N°PREG PREGUNTA FD D A&D A FA NOMENCLATURA

¿Conoces los objetivos de tu
1 6 11 14 27 4
PROPÓSITO empresa? FD FUERTEMENTE EN DESACUERDO
¿Te encuentras de acuerdo
2 con los objetivos de tu 1 6 36 15 4
PROPÓSITO empresa? D EN DESACUERDO
¿Apoyas los objetivos de tu
3 1 5 40 13 3
PROPÓSITO empresa? A&D NI ESTOY DE ACUERDO NI EN DESACUERDO
¿Tienes clara cual es la meta
PROPÓSITO

4 2 6 19 30 5
PROPÓSITO de tu empresa? A DE ACUERDO
¿Consideras que los
5 objetivos van ligados con la 1 4 42 12 3
PROPÓSITO meta de tu empresa? FA FUERTEMENTE DE ACUERDO
¿Te piden opinión tus
superiores para cambiar
6 18 30 6 6 2
algunos aspectos de tu
PROPÓSITO empresa?
¿Conoces el giro comercial de
7 0 0 0 20 42
PROPÓSITO tu empresa?
¿Conoces la estructura de tu
8 empresa, es decir como se 0 0 3 41 18
ESTRUCTURA encuentra conformada?
¿Conoces el organigrama de
9 2 35 18 4 3
ESTRUCTURA tu empresa?
¿Te sientes parte de la
10 5 18 5 26 8
ESTRUCTURA estructura?
¿Conoces los niveles
ESTRUCTURA

11 1 5 37 12 7
ESTRUCTURA jerárquicos de tu empresa?
¿Los empleados que realizan
las mismas tareas que tú se
12 6 23 18 12 3
encuentran en tu mismo
ESTRUCTURA nivel jerárquico?
¿Tienes oportunidades de
13 ascender en el puesto que 7 30 8 10 7
ESTRUCTURA laboras?
¿Los objetivos de tu empresa
14 van ligados con la tarea que 6 14 24 10 8
ESTRUCTURA desempeñas?
¿Te sientes motivado (a) a
15 seguir trabajando en tu 1 4 20 32 5
RELACIONES empresa?
¿Las personas con las que
16 trabajas te apoyan a realizar 2 6 5 34 15
RELACIONES tu trabajo?
¿sabes a quien debes
dirigirte en caso de tener
17 0 5 11 38 8
RELACIONES

problemas dentro de tu
RELACIONES empresa?
¿Sabes como resolver algún
18 problema con los clientes de 12 34 8 3 5
RELACIONES tu empresa?
¿Existe relación directa para
19 3 11 5 28 15
RELACIONES con tus superiores?
¿Existe buena relación con
20 0 3 5 46 8
RELACIONES tus compañeros de trabajo?
Existe división entre la vida
21 laboral y la vida personal 0 2 6 42 12
RELACIONES dentro de tu empresa?

Fuente: Propia

89
 CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO

PARTE N°PREG PREGUNTA FD D A&D A FA

¿Existe algún paquete de
22 9 29 12 7 5
RECOMPENSAS remuneraciones? NOMENCLATURA
¿Existe algún paquete de
23 12 36 5 6 3
RECOMPENSAS incentivos? FD FUERTEMENTE EN DESACUERDO
¿La tarea que desempeñas es
24 9 12 24 15 2
RECOMPENSAS recompensada? D EN DESACUERDO
¿Cuentas con incentivos
25 dentro de la actividad que 14 35 6 5 2
RECOMPENSAS

RECOMPENSAS realizas? A&D NI ESTOY DE ACUERDO NI EN DESACUERDO

¿Te encuentras de acerdo con
la manera y los incentivos
26 16 39 3 3 1
con los que eres
RECOMPENSAS recompensado(a)? A DE ACUERDO
¿El cumplimeniento de
27 objetivos va ligado con la 14 34 6 6 2
RECOMPENSAS manera de recompenzarte? FA FUERTEMENTE DE ACUERDO
¿Existe una equidad en
28 recompensas e incentivos 15 35 6 5 1
RECOMPENSAS entre empleados?
¿Conoces a tus superiores y
quien se supone que es el
29 0 0 5 32 25
líder en tu empresa (el
LIDERAZGO gerente)?
¿Existe algún tipo de relación
30 1 2 12 35 12
LIDERAZGO con tu líder?
¿Tu líder crea un ambiente de
31 0 5 22 25 10
LIDERAZGO trabajo propicio?
LIDERAZGO

¿Tu líder comparte

32 información sobre la 2 3 14 28 15
LIDERAZGO organización?
¿Tu líder utiliza valores de la
33 0 0 15 32 15
LIDERAZGO organización para guiarte?
¿Tu líder pregúnta tu
34 2 6 38 12 4
LIDERAZGO opinión?
¿Tu líder te sugiere ideas que
35 contribuyan con la 2 5 15 28 12
LIDERAZGO organización?
¿Cuentas con algún tipo de
medio para procesar
36 0 2 4 46 10
lainformación (boletines,
CGA revistas, etc.)?
¿Cuentas con todas las
37 herramientas necesarias para 0 3 5 44 10
CGA desempeñar tus tareas?
¿Existe una planeación a
38 2 12 39 7 2
CGA futuro en tu empresa?
¿Participas en la planeación
39 de tu empresa aportando 6 46 3 4 3
CCGG

CGA ideas?
Existe un progreso en la tarea
40 que le corresponde a tu 2 12 28 15 5
CGA grupo de trabajo?
¿Existe algún método para
41 medir la calidad de tu 6 36 7 9 4
CGA trabajo?
Sabes como hacer cambios
para mejorar tu trabajo y así
42 0 20 28 12 2
cumplir con los objetivos de
CGA tu empresa?

Fuente: Propia

90
ANEXO 8 - Estatus Analizado Acotado

La base de datos utilizada incluye correos de gente fuera de la organización, aquellos

con los que los miembros de la organización se relacionan en función de desarrollar sus
tareas individuales. Esto nos entrega información, pero nos dificulta la posibilidad de
comparar los estadísticos a redes donde sólo confluyen los miembros de la organización
como es el organigrama. Por lo que para eliminar esta distracción el modelo creado en ARS
a través de Gephi, a través del filtro K-core nivel 10, es decir se usó un filtro que seleccionó
aquellos nodos que tienen 10 relaciones para generar una subred que nos hablase
básicamente de los miembros de la organización, en el supuesto que son ellos que los que
mandan correos a varios de sus colegas de otras empresas pero que estos últimos no los
veremos en el espectro de la base de datos relacionándose con mucha gente más que unos
pocos miembros de la organización. En función de se obtuvo lo siguiente:

Ilustración 31 - Grafo K10

Visión general de la red

Tipo de Grafo Centralizado
Grado Medio 14,102
Diámetro de la Red 5
Densidad del Grafo 0,045%
Modularidad 0,358
Visión general de los nodos
Coef. Medio de clustering 0,309
Visión general de las aristas
Long Media del Camino 2,334

Fuente: Propia

91
 ANEXO 9 – Parametrización de Gephi

 EJECUCIÓN MODULARIDAD

 NODOS
a. Color por partición de Modularidad
b. Tamaño de Nodos por Ranking de Authority
 ARISTAS
a. Color único
b. Tamaño de Arista por Ranking de Wheight

 DISTRIBUCIÓN
a. Ejecución Force Atlas 2
- Escalado 2.0
- Gravedad más Fuerte SI
- Gravedad 1.0
- Influencia de pesos de aristas 1.0
- Tolerancia 1.0
- Aproximar Repulsión SI
- Aproximación 1.2

 ESTADÍSTICA
a. Ejecución del Grado Medio
b. Ejecución Diámetro de la Red
c. Ejecución Densidad del Gráfo
d. Ejecución HITS
e. Ejecución Coeficiente de Clustering
f. Ejecución de Centralidad del Vector Propio
g. Ejecución de Longitud media de camino

 FILTRO
a. K-Core configuración 10

92
93