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Unidad 1: Caso Práctico

1. Enunciado
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1 Universidades Virtuales Iberoamericanas
 CASO PRACTICO UNIDAD No. 1

DIRECCION FINANCIERA

JEIMMY ROCIO URQUIJO CASALLAS

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMNISTRACION DE EMPRESAS

2021

Profesor:
 Unidad 1: Caso Práctico. Enunciado

Enunciado

Clase 1: Introducción a los presupuestos Ricardo Fernández, el director financiero de

Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco
hace ya más de una semana. Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de
Dirección se ha sentado con el Director General y le ha comentado tanto que el Banco
del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se
están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha
transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta
previstos así como el calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el director financiero
de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director General no haya
dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles,
siempre andan pidiendo papeles.” En esa misma reunión ha aprovechado para
trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no se cumplen
casi nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general
mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han
sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha
confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que aunque no le gustaba,
como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones, no ha podido pararse
a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las
nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones
de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que
no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo
le siguen preocupando. De manera que el propio Director General le propone a Ricardo
que en próximo Comité de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar
las causas y sobre todo establecer procedimientos para que las previsiones sean más
ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas
al asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del
todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario
plantearse en serio
la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de
venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor
planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité
de Dirección y al Director General mismo. De hecho Ricardo le propone aprovechar los
sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un
presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por
completo de los sistemas en uso actualmente El Director General decide confiar en el
Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de acción. Ricardo
ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad
y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

 Marketing y ventas

 Producción

 Contabilidad

 Compras

Rta:
¿Por dónde empezar?
La preparación de un presupuesto comienza con la proyección de las ventas, ya sean de
productos o de servicio una vez realizadas las previsiones de ventas, por el
departamento de marketing, seguidamente se realizan las proyecciones de producción,
de costes de producción gastos de administración y de ventas. Todo alineado con los
objetivos estratégicos de la compañía.
¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
Se debe revisar los datos históricos de los presupuestos anteriores con el fin de evaluar
el cumplimiento de las variables presupuestadas y las gestiones organizacionales para la
optimización de los resultados. Con la evaluación se deben conocer las fallas que
impidieron el cumplimiento del presupuesto y lograr la construcción de alternativas de
mejora que permitan el cumplimiento de las expectativas para los próximos años
¿Quién las debe proporcionar o elaborar?
El presupuesto debe nacer desde la gerencia, la cual consolida las diferentes áreas de la
empresa para valorar la realidad organizacional y proyectar las expectativas de
crecimiento o mejora de la empresa. Además, se debe involucrar al área de ventas,
costos, equipo encargado de gestión, departamento de marketing e impacto, y
fundamentalmente al área financiera y contable, entre otras, que van a depender
exclusivamente de las características de la empresa.
 Porque habría que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
·         Marketing y ventas
·         Producción
·         Contabilidad
·         Compras
Es necesario agrupar toda la información financiera de la empresa en la que se lleva
contabilidad; se deben congregar los estados financieros de los últimos períodos,
acompañados de los informes de gestión y, en caso de ser necesario y existir la figura,
se deben considerar algunos informes de auditoría interna. En las empresas que no
llevan contabilidad o tienen información desactualizada, se puede recurrir a algunos
soportes, como el registro de ventas por medio de la facturación, los extractos bancarios,
los recibos de servicios públicos y todos aquellos soportes útiles para definir los niveles
de ingresos y costos. Con toda esta información se determinan los niveles de ingresos y
los requerimientos que han sido necesarios para la producción de los mismos, a fin de
definir el comportamiento de la empresa durante los últimos períodos y señalar la
tendencia.
2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de
forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

Rta:

Pensaría que para incrementar la financiación debe resultar de la integración de todos

los presupuestos ya que el presupuesto debe tener el suficiente grado de detalle y a la
vez debe integrarse en un presupuesto maestro que garantice la coherencia de los
presupuestos individuales y el cumplimento de los objetivos generales.

3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría
sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?
Rta:

Todos los presupuestos individuales independientemente del esquema o del enfoque con

que se elaboren son interdependientes entre si y todos deben integrarse en el

presupuesto maestro de la compañía. Precisamente por su carácter interdependiente es
necesario ir hacia adelante y hacia atrás en los diferentes presupuestos para hacer los
ajustes necesarios para que el conjunto de todos los presupuestos sea coherente y
permita la viabilidad técnica, económica y financiera, es decir, que si cumplen las
premisas y supuestos de todos los presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se
podrá obtener beneficios y se podrá cumplir todos los compromisos de pagos en las
fechas y cuantías previstas. 

4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y

por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta
nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido
analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

Rta:

Si tiene sentido teniendo en cuenta que los gastos operacionales y de funcionamiento

son diferentes para una local que va a entrar en operación para otro que ya ha logrado
un punto de equilibrio o se encuentra consolidado.

5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al
día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede
muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las
preguntas que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada,
despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de
Dirección.

Rta:

El presupuesto permite la flexibilidad en el proceso de planificación por que las

consecuencias de diferentes alternativas de decisión se consideran de antemano en lugar
de tener que improvisar decisiones sobre la marcha. Del mismo modo que un factor
cualquiera cambia, otros factores incluidos en el presupuesto también cambiaran. Los
factores internos son controlables por la empresa, mientras que los factores externos son
generalmente incontrolables.
Dentro de los factores internos se incluyen el riesgo y la innovación de productos.
Prever es anticipar el resultado probable de los acontecimientos. Es un punto de partida
esencial para la elaboración de presupuestos. Presupuestar consiste en planear lo
necesario para conseguir un resultado que se fija como objetivo y proveer los controles
necesarios para lograr que se resultado se consiga.
 BIBLIOGRAFIA

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dirección_financiera/unidad1_pdf1.pdf
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dirección_financiera/unidad1pdf2.pdf