DIPLOMADO VIRTUAL EN

LOGÍSTICA DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Guía didáctica 1: Introducción a la cadena de suministro

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
 Se espera que con los temas abordados en la guía didáctica del módulo 1:
Introducción a la cadena de suministro, el estudiante logre la siguiente competencia
específica:
 Identificar los elementos básicos y el objetivo principal de una cadena de
suministro y su importancia dentro de la operación de una empresa.

Los contenidos a trabajar en la guía didáctica del módulo 1: Introducción a

la cadena de suministro son:

¿Que es la logística
y la cadena de
suministro?

Procesos macro y Objetivo de la

estrategia cadena de
competitiva suministro

Ilustración 1: contenidos temáticos.

Fuente: autor.

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Tema 1: ¿Qué es la Logística y la Cadena de Suministro?

Para iniciar con el estudio de la cadena de suministro debemos revisar

algunas de las definiciones que se han propuesto sobre este tema. En su momento
Bollou (2004) la definió de la siguiente manera:
La cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales
(transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo
largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en
productos terminados y se añade valor para el consumidor. (p.7)
Por su parte Chopra y Meindl (2013) nos brindan una explicación más
completa sobre lo que es una cadena de suministro. Estos autores indican que:
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud
de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y
al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al
detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. (p. 1)
No se debe confundir los términos cadena de suministro con logística, ya que
esta última no involucra actividades relacionadas con la búsqueda y transformación
de los productos. Carreño (2017) cita la definición de logística dada por el Council
of Logistics Management (CLM):
Proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo
de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e
información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con
el fin de satisfacer las necesidades del cliente. (p.11)
Es decir, la cadena de suministro involucra la transformación de las materias
primas en bienes finales y su posterior distribución al cliente final, e incluye entre
otras, las tareas relacionadas con el abastecimiento de materias primas, la
fabricación, la distribución, todas las labores de marketing y ventas, entre otras.

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 «La logística es una actividad que tiene como finalidad satisfacer las
necesidades del cliente, proporcionando productos y servicios en el momento, lugar
y cantidad que los solicita, y todo ello al mínimo coste» (Escudero, 2019, p.2).
Para Bowersox y colaboradores. (2007), la logística se debe enfocar en
«diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento y el
posicionamiento geográfico de la materia prima, el trabajo en proceso y el inventario
terminado al costo total más bajo» (p.22)
La cadena de suministro incluye todas las operaciones que realiza una
empresa, desde la adquisición de los recursos que necesita para funcionar como la
producción y entrega de los bienes que esta produce. Abarca todos los procesos de
la empresa y las actividades que se consideran auxiliares (Tundidor et al., 2018).
Para ejemplificar una cadena de suministro, vamos a usar el siguiente
ejemplo, y que se ilustra en la imagen 1.
Pensemos en los clientes que compran jabón de ropa en una gran superficie
como Walmart. La cadena de suministro inicia con la necesidad que tienen estos
clientes de obtener este producto para lavar su ropa. Con el fin de buscar satisfacer
esta necesidad, la empresa Walmart deberá poner a disposición de los clientes el
jabón en sus tiendas físicas (o en su tienda virtual). Para poner dicho producto en
la tienda física, Walmart debió ser abastecido por un distribuidor mayorista que a su
vez fue abastecido por el productor del jabón (por ejemplo, P&G). Este
abastecimiento puede ser realizado con camiones propios o con la subcontratación
de este servicio. El productor debió obtener materias primas de diferentes empresas
para la fabricación del producto final, las cuales a su vez también debieron haber
sido abastecidas de otras materias primas (papel, plástico, químicos y otros). Para
que todo esto funcione bien y el producto esté disponible para cuando el cliente lo
requiera, debe existir un flujo de información continuo entre todos los eslabones
involucrados. Además de información, concurren también flujos de materiales,
productos y fondos que se dan en ambas direcciones de la cadena.

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Imagen 1: ejemplo cadena de suministro.
Fuente: Chopra y Meindl (2013).

El cliente final es una parte importante de una cadena de suministro. Más

aún, el objetivo de una cadena de suministro, es satisfacer sus necesidades
mientras se generan ganancias para todos los involucrados. La cadena de
suministro normalmente incluye clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores,
fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. De acuerdo a la forma
en que se realizan los flujos de información, fondos y productos, las cadenas de
suministros se pude representar como una red.

Imagen 2: ejemplo de una red de suministro.

Fuente: Chopra y Meindl (2013).

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 La cadena de suministro busca administrar completamente el flujo de
productos, información y fondos que ocurren en toda la red, ya que, si estos se
administran de manera integrada, es muy probable que se mejore el servicio al
cliente y aumente los ingresos de toda la cadena (Carreño, 2017).
«La administración de la cadena de suministro consiste en la colaboración
entre las empresas que persiguen un posicionamiento estratégico común y
pretenden mejorar su eficiencia operativa» (Bowersox et al., 2007, p.4).

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Tema 2: Objetivo de la Cadena de Suministro

A partir de las definiciones vistas en el tema anterior podemos inferir que el

objetivo de la logística y de la cadena de suministro involucra la satisfacción de los
clientes finales, sin embargo, la rentabilidad que genera la misma, es hacia donde
apuntan los involucrados en cualquier cadena de suministro. Para entender el
objetivo de una cadena de suministro nos vamos a apoyar en la explicación que
hacen Chopra y Meindl (2013) del mismo:
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total
generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia
entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de
suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad
de la cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena
de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente
y el costo total de la cadena de suministro. (p. 3)

Superávit de la cadena de suministro = Valor para el cliente – Costo para la

cadena de suministro

El valor del producto puede variar de un cliente a otro y este valor se calcula
a partir de la cantidad máxima que el cliente desea pagar por este. La diferencia
entre el valor del producto y su precio es el superávit del cliente. La otra parte del
superávit de la cadena de suministro es la rentabilidad de la cadena de suministro,
es decir, la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total en
toda la cadena de suministro. Veámoslo en un ejemplo:

Juan compra un computador en una tienda

especializada por un valor de $100.

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 Este valor es el ingreso de la cadena de
suministro.

Juan estima que el valor del computador es más o

menos ese precio, por lo cual parte del superávit
pertenece a él. El resto pertenece a la cadena de
suministro en forma de utilidad.

La tienda especializada y demás eslabones de la

cadena de suministro incurren en costos para
transferir información y fondos, producir las partes
del computador, almacenarlos y transportarlos.

La diferencia que hay entre los $100 que pagó Juan y

la sumatoria de todos los costos incurridos en la
cadena de suministro para producirlo y ponerlo a
disposición del cliente es la rentabilidad de la cadena
de suministro.

Esta utilidad total es compartida por todas las

partes involucradas de la cadena de suministro
y sus intermediarios.

«El éxito de una cadena de suministro debe medirse en función de su

rentabilidad y no en función de las utilidades en una etapa individual» (Chopra y
Meindl, 2013, p. 4).

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 Para generar esta rentabilidad es necesario administrar de manera adecuada
todos los flujos (información, materiales, fondos) que se dan dentro de la cadena de
suministro. Se entiende que la fuente de los ingresos proviene del cliente que
compra el producto. Tomemos de nuevo el ejemplo de Juan: el ingreso de esta
cadena son los $100 generados por la compra del computador en la tienda
especializada. La tienda recibe estos fondos y desde allí se generan otros
intercambios de fondos entre la tienda y el distribuidor que le suministra el
computador, y así entre las demás etapas de la cadena (fabricante, proveedores,
etc.). Cada etapa se queda con una parte de los fondos y transfiere el resto de los
fondos hacia los demás eslabones de esta red.
El éxito de una cadena de suministro se basa en un buen diseño de la misma
y de la administración de sus flujos. Cada cadena de suministro es distinta y el
diseño y planeación que se haga impactará la rentabilidad de esta. No es lo mismo
una cadena de suministros de un detallista como Walmart y otro como Seven-
Eleven.
Walmart diseñó su cadena de
suministro en un conjunto de tiendas
ubicadas en torno a un centro de
distribución para manejar de manera eficaz
el reabastecimiento constante de las
tiendas minoristas. Esto le ha permitido
equiparar la oferta y la demanda de forma más eficaz que la competencia. Esta
empresa ha sido un ejemplo en compartir información y trabajar con proveedores
para reducir costos y mejorar la disponibilidad de productos.
Por su parte, Seven-Eleven utiliza un sistema de reabastecimiento de
respuesta rápida y un excelente sistema de información que garantiza siempre haya
productos disponibles en sus tiendas cuando un comprador lo requiera. Esta
capacidad de respuesta le permite variar el surtido de productos en cada tienda para
satisfacer la necesidad de sus clientes (Chopra y Meindl, 2013).

Fases de Decisión en una Cadena de Suministro

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DIPLOMADO VIRTUAL EN LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
 Veamos las tres fases o categorías sobre las cuales se deben tomar
decisiones en la cadena de suministro:

Estrategia o diseño de la cadena de suministro

•Decisiones estratégicas: subcontratación o no de alguna función

de la cadena de suministro, la ubicación y capacidades de
producción e instalaciones de almacenamiento, los productos que
se van a fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de
transporte a utilizar y el tipo de sistema de información que se
usará.
•Decisiones para plazos largos (cuestión de años) que cuesta
mucho dinero modificarlas en el corto plazo. Por consiguiente,
deben anticipar las condiciones inciertas del mercado de los
próximos años.

Planeación de la cadena de suministro

•La planeación incluye decisiones en relación a qué mercados serán

abastecidos y desde qué lugares, la subcontratación de la fabricación,
las políticas de inventario que se seguirán, y la temporización y
tamaño de las promociones de comercialización y precios.

•Decisiones en un marco de tiempo considerado (de un trimestre a un

año). La meta de la planeación es maximizar el superávit de la
cadena de suministro que se puede generar a lo largo del horizonte
de planeación dadas las restricciones establecidas durante la fase
estratégica o de diseño.

Operación de la cadena de suministro

•Decisiones respecto de pedidos de clientes individuales. La meta

de las operaciones de la cadena de suministro es manejar de la
mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes, sacando
ventaja de la reducción de la incertidumbre y optimizando el
desempeño.

•El horizonte de tiempo en este caso es semanal o diario. Durante

esta fase las empresas asignan inventario o producción a pedidos
individuales, fijan la fecha en que el pedido se debe terminar,
generan listas de selección en un almacén, asignan un pedido a
un modo de embarque particular, establecen programas de
entrega de los camiones y colocan pedidos de reabastecimiento.

Ilustración 2: fases de decisión en una cadena de suministro.

Fuente: Chopra y Meindl (2013).

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Tema 3: Procesos Macro y Estrategia Competitiva

Todos los procesos de la cadena de suministro se clasifican de la siguiente

manera:
 Administración de la Relación con el Cliente (o CRM, Customer
Relationship Management): todos los procesos enfocados en la relación
entre la empresa y sus clientes.
 Administración de la Cadena de Suministro Interna (o ISCM, Internal
Supply Chain Management): hace referencia a todos los procesos internos
de la empresa.
 Administración de la Relación con el Proveedor (o SRM, Supplier
Relationship Management): de este hacen parte los procesos orientados a la
relación que existe entre la empresa y sus proveedores.

Imagen 3: procesos macro de la cadena de suministro.

Fuente: Chopra y Meindl (2013).

Cabe anotar que durante los tres procesos macro se administran de manera
constante los flujos de información, productos y fondos que mencionamos
anteriormente. De una correcta integración de estos tres procesos macro dependerá
el éxito en la gestión de la cadena de suministro. Una mala comunicación y
coordinación entre los diferentes procesos macro, se traducirá ineludiblemente en
unos costos más altos y en la no satisfacción de las necesidades del cliente final.

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 Veamos de que trata cada uno de estos procesos macro:
El macro proceso de SRM es la primera fase de la cadena de suministro y
tiene como objetivo tomar decisiones sobre las fuentes de suministro y la
negociación de las materias primas. Algunas de sus tareas más relevantes son la
evaluación y selección de proveedores, además de la negociación de los términos
de entrega. En la gestión de compras se hace énfasis en la reducción de los costos
de las materas primas y la calidad de su entrega.
El proceso macro ISCM tiene como objetivo principal la satisfacción de la
demanda generada por el proceso CRM de manera oportuna y al menor costo.
Incluye los procesos que se desarrollan al interior de la empresa relacionados con
la fabricación, planificación estratégica y almacenamiento. Aquí se toman
decisiones en relación a la productividad, la planificación de inventarios o la
utilización o alquiler de almacenes propios, por ejemplo.
El proceso de macro CRM está diseñado para la creación de la demanda de
los clientes y llevar a cabo la colocación y el seguimiento de pedidos. Es muy
importante la claridad que exista en las comunicaciones con los clientes y las
opciones que se brinden para prestarles un servicio de calidad.

Estrategia Competitiva y de la Cadena de Suministro

Porter (1991) la define como:
«La estrategia competitiva trata de
establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el
sector industrial» (p. 19).
En otras palabras, podemos
definir a la estrategia competitiva es la forma cómo las empresas pueden satisfacer
las necesidades de sus clientes a diferencia de las otras empresas, de manera
competitiva y a lo largo del tiempo.
Al respecto, Gómez (2014) indica que: «se trata de convertir los recursos,
atributos y conocimientos con que una empresa cuenta (y de los que sus rivales

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carecen), en una ventaja competitiva y ello sucede cuando estos son percibidos por
sus clientes» (p. 10).
Normalmente cuando se habla de las ventajas competitivas que logran
desarrollar las empresas, se hace referencia a las reducciones de tiempo y de
costos que estas logran alcanzar, pero también podrían basarse en la variedad y
calidad de los productos o servicios que se prestan. Por ejemplo. Walmart se
destaca por lograr poner a disposición de sus clientes una gran cantidad de
productos a unos precios asequibles. En otras ocasiones, la ventaja competitiva se
puede lograr cuando se brinda a los clientes comodidad, disponibilidad y capacidad
de respuesta los clientes. Este es el caso de empresas como McMaster-Carr, que
vende una gran variedad de productos en un mismo sitio web.
La relación existente entre las estrategias competitivas y la cadena de
suministro, se pueden visualizar en la cadena de valor. Esta es una herramienta que
permite fraccionar y examinar las actividades que realiza una empresa.

Imagen 4: cadena de valor.

Fuente: Chopra y Meindl (2013).

El mismo Porter (1991) en su libro Ventaja Competitiva indica que esta

«permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevante a fin de
entender el comportamiento de sus costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación» (p. 51). Es precisamente, cuando se logra realizar a
un menor costo o de una mejor manera que la competencia estas actividades, que
una empresa alcanza una ventaja competitiva.

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 La forma en que se llevan a cabo todas estas actividades es lo que permite
una gestión empresarial exitosa.
La cadena de valor se inicia con el desarrollo de un nuevo producto, al crear
las especificaciones de éste. Marketing y ventas generan la demanda al
publicitar las prioridades del cliente que los productos y servicios satisfarán.
Marketing también incorpora las propuestas del cliente al desarrollo de un
nuevo producto. Con las especificaciones del nuevo producto, el área de
operaciones transforma las propuestas en resultados para crear el nuevo
producto. Por su parte, el área de distribución lleva el producto al cliente o
lleva al cliente al producto. Servicio responde a las peticiones del cliente
durante o después de la venta. (Chopra y Meindl, 2013, p.20)
Existen otras actividades adicionales que respaldan a las primarias y son las
que permiten el buen funcionamiento de la cadena de valor. Esta son las actividades
de apoyo de la cadena de valor: la infraestructura de la empresa, la administración
de los recursos humanos, el desarrollo económico y las adquisiciones.
En definitiva, las empresas que desean ser líderes en su industria deben
entender la importancia y la manera que pueden usar sus capacidades logísticas y
de la cadena de suministro para conseguir una ventaja competitiva.
A continuación, veamos algunos ejemplos de cómo algunas empresas han
tomado decisiones estratégicas en sus cadenas de suministro, que han derivado en
alguna ventaja competitiva que ha sido difícil de igual por sus competidores en su
momento.

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 DELL AMAZON TOYOYA

La decisión inicial de La decisión de La decisión de Toyota

Dell de vender Amazon de construir de tener instalaciones
directamente, y luego almacenes para tener de producción en cada
su decisión en 2007 existencias de algunos uno de sus mercados
de comenzar a vender productos y de principales es parte de
computadoras continuar utilizando la estrategia de su
personales a través de distribuidores como cadena de suministro.
revendedores. fuente de otros
productos, son parte
de la estrategia de su
cadena de suministro.

Ilustración 3: ejemplos de ventajas competitivas.

Fuente: Chopra y Meindl (2013).

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 Ahora que has revisado algunos conceptos sobre la cadena de suministro y
que conoces su relevancia, te invitamos a:

1. Reflexionar sobre la cadena de suministro cuando un cliente compra una

prenda de vestir en una tienda y cuando la adquiere a través de sus ventas
online.
 Identifica los ciclos en esta cadena de suministro y la localización de
la frontera empuje/tirón.
2. Leer documento de apoyo: Visualización de los procesos de una cadena de
suministro.
3. Reflexionar sobre ¿cuáles son las diferencias en relación a la incertidumbre
implícita de la demanda entre una tienda de barrio y una cadena de
supermercados como Carulla? Realiza una comparación a partir de los
atributos explicados en el documento de apoyo El ajuste estratégico, en el
apartado llamado entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de
suministro.

¡Inténtalo!

Recuerda que estos ejercicios son para su realización de forma individual

como parte del aprendizaje autónomo que plantean los cursos a distancia. Los
documentos y videos de apoyo junto con estos ejercicios complementarios le
ayudarán a los estudiantes a construir conocimiento y practicar los conceptos
estudiados en el diplomado, pero no deben ser enviados al docente.

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Ballou, R. H. (2004). Logística: administración de la cadena de suministro. Pearson
Educación.

Bowersox, D. J., Closs, D. J. y Cooper, M.B. (2007). Administración y logística de la

cadena de suministros. McGraw-Hill.

Carreño, A. J. (2017). Cadena de suministros y logística. Fondo Editorial Pontifica

Universidad Católica del Perú.

Chopra, S. y Meindl, P. (2013) Administración de la cadena de suministro:

Estrategia, planeación y operación. Pearson Educación.

Escudero, M. J. (2019). Logística de almacenamiento. Ediciones Paraninfo.

Gómez, J. M. (2014). Gestión logística y comercial. McGraw-Hill.

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en
LOGÍSTICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO del Politécnico Superior de
Colombia, y solo podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se
agradece a los usuarios referirla en los escritos donde se utilice la información
que aquí se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA 1
M2-DV41-GU01
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2021

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: Iván Francisco Gómez Acero, docente
Revisión del texto: Comité de Revisión
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones

Editado por el Politécnico Superior de Colombia

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