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Cómo generar ventaja

competitiva sostenible artículo
a través de la dirección
eficaz del personal
Jeffrey Pfeffer
Profesor de la Cátedra Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford

La consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de
pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra
trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se
vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que
minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de
mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales.

Supongamos que en 1972 alguien le hubiera pedi-
do que eligiera a las cinco empresas que pudieran
ofrecer la mayor rentabilidad a los accionistas durante
los veinte años siguientes. Supongamos además que
hubiera podido acceder sin problemas a libros sobre el
éxito competitivo que no estuvieran siquiera escritos
en aquel momento. ¿Cómo hubiera entonces enfoca-
do ese cometido? Para poder conseguir resultados
económicos espectaculares, las empresas que hubiera
elegido deberían haber contado con algún tipo de
ventaja competitiva sostenible, es decir, algo que, pri-
mero, las distinguiera de sus competidores; segundo,
generara beneficios económicos efectivos; y, tercero,
no fuera imitable de manera rápida y fácil.
Los conocimientos tradicionales de aquella época
(e incluso de la actual) le habrían hecho empezar
seleccionando los sectores económicos más apropia-
dos. Después de todo, “no todos los sectores econó-
micos ofrecen igualdad de oportunidades para lograr
una rentabilidad sostenida, y además la rentabilidad
inherente del sector a que pertenece una empresa es
uno de los componentes fundamentales para determi-
nar su propia rentabilidad”1. De acuerdo con el ahora
famoso marco de referencia de Michael Porter, las
cinco fuerzas competitivas fundamentales que deter-
minan la capacidad de las empresas de un sector para
conseguir rentabilidades por encima de lo habitual
son “la entrada de nuevos competidores, la amenaza
de productos sustitutivos, el poder de negociación de
los compradores, el poder de negociación de los
suministradores y la rivalidad entre los competidores
ya existentes”2. Así, para disfrutar de una rentabilidad
económica sostenida, uno debería encontrar sectores
económicos con barreras a la entrada de nuevos com-
petidores, un escaso poder de negociación de provee-
dores y compradores, pocos productos o servicios sus-
titutivos disponibles y una reducida amenaza de
nuevas empresas en el sector. En ese tipo de sectores,
otros análisis tradicionales le animarían a seleccionar
las empresas con mayores cuotas de mercado, que
pudieran materializar las consecuencias positivas en
los costes derivadas de las economías de escala. En
otras palabras, probablemente buscaría en sectores en
los que pudiera conseguir la protección de las paten-
tes de tecnologías de productos o servicios importan-
tes y después elegiría las empresas dominantes de esos
sectores.

Copyright 2005 by the Academy of Management. All rights reserved. No part of this work may be reproduced in any manner without written permission
from the Academy of Management. For permission contact the Copyright Clearance Center www.copyright.com .Artículo adaptado de la obra Competitive
Advantage through People (“Ventaja competitiva a través del personal”) de Jeffrey Pfeffer, publicado por la editorial Harvard Business School Press,
Boston (Estados Unidos), en 1994.

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Sin embargo, la verdad es que uno habría tenido
gran éxito a la hora de seleccionar a las cinco mejo-
res empresas en cuanto a los resultados logrados desde
1972 hasta 1992 si hubiese adoptado esa serie de cri-
terios convencionales y los hubiese aplicado justo al
contrario. Las cinco primeras acciones de ese periodo,
con sus porcentajes respectivos de rentabilidad en
bolsa (en orden inverso) fueron las siguientes: Plenum
Publishing (con una rentabilidad del 15,689%),
Circuit City (empresa minorista vendedora de vídeos
y electrodomésticos, 16,410%),Tyson Foods (empresa
productora de carnes de ave, 18,118%), Wal-Mart
(cadena de supermercados de precios económicos,
19,807%) y Southwest Airlines (21,775%)3. No obs-
tante, durante los años estudiados, sus sectores econó-
micos respectivos (venta minorista, compañías aéreas,
edición y transformación alimentaria) se caracteriza-
ron por una competencia extrema y pérdidas especta-
culares, por quiebras continuas, por la práctica ine-
xistencia de barreras a la entrada de nuevos
competidores (en el caso de las compañías aéreas, des-
pués de 1978), por muy pocas tecnologías de van-
guardia o exclusivas y por la existencia de muchos
productos o servicios sustitutivos. Además, en 1972,
ninguna de esas empresas era (e incluso ahora algunas
de ellas aún no lo son) la líder del sector en cuanto a
cuota de mercado, al aprovechamiento de economías
de escala o a su posición en la fase decreciente de la
curva de aprendizaje.
Lo que esas cinco empresas de
éxito parecen tener en común es
que para el logro de su ventaja
competitiva sostenida no
dependen de las tecnologías, de
las patentes ni de su posición
estratégica, sino de cómo dirigen
a su personal
Lo importante aquí no es dejar de lado el análisis
estratégico tradicional basado en la teoría microeco-
nómica, sino sencillamente comprobar que la fuente
de ventaja competitiva ha ido cambiando con el paso
del tiempo. Lo que esas cinco empresas de éxito pare-
cen tener en común es que para el logro de su venta-
ja competitiva sostenida no dependen de las tecnolo-
www.revistadeempresa.com
Cómo generar ventaja competitiva sostenible
gías, de las patentes ni de su posición estratégica, sino
de cómo dirigen a su personal.
La importancia del personal
y de cómo se le dirige
A medida que otras fuentes de ventaja competi-
tiva se han ido haciendo cada vez menos importantes,
lo que sí permanece como factor crucial y diferencia-
dor de una empresa es su organización, sus empleados
y la manera en que éstos trabajan. Pensemos, por ejem-
plo, en la compañía aérea Southwest Airlines, cuyas
acciones lograron la máxima rentabilidad en bolsa
durante el período de 1972 a 1992. Parece bien claro
que la compañia no logró ese excelente resultado gra-
cias a economías de escala. En 1992, Southwest consi-
guió una cifra de ingresos de 1.310 millones de dóla-
res estadounidenses y tan sólo un 2,6% de la cuota del
mercado de pasajeros aéreos en Estados Unidos4. Por el
contrario, la compañía aérea People Express logró una
cifra de ingresos de 1.000 milloes de dólares después
de sólo tres años de funcionamiento, frente a los casi
veinte años que le hicieron falta a Southwest para lle-
gar a esa cifra. Southwest Airlines existe no gracias a los
mercados aéreos regulados o protegidos, sino a pesar
de ellos. “Durante los primeros tres años de su histo-
ria, no voló ni un solo avión de Southwest”5.
Southwest Airlines luchó encarnizadamente por su
propia existencia contra compañías competidoras que
pretendían que se retirase totalmente del mercado y
que, al no conseguirlo, hicieron todo lo posible para
que sus aviones no despegaran del nuevo aeropuerto
internacional de Dallas-Fort Worth en Texas. De esa
manera, lograron que Southwest operara exclusiva-
mente a partir del cercano aeropuerto de Love Field
(en español, literalmente “el campo del amor”), por lo
que la compañía decidió apoyarse en él para lanzar al
mercado su primer eslogan publicitario: Make Love,
Not War (en español, “Haz el amor y no la guerra”).
Así, Southwest Airlines se convirtió en la línea aérea
del “amor” por pura necesidad, no por libre elección.
En 1978, las compañías aéreas competidoras de
Southwest Airlines intentaron prohibir los vuelos con
salida del aeropuerto de Love Field a cualquier desti-
no que no estuviera dentro del Estado de Texas. El
acuerdo por el que luchó Southwest le permitió final-
mente volar del aeropuerto de Love Field a los cuatro
13
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
Estados limítrofes a Texas6. Su estrategia competitiva
basada en vuelos punto a punto y de corta distancia
con destino a aeropuertos no centrales (en la actuali-
dad, la compañía vuela a los aeropuertos de Midway
en Chicago y de Hobby en Houston) fue más el
resultado de su necesidad de adaptarse a lo que le per-
mitían que una decisión empresarial consciente y pla-
nificada, a pesar de que, vista a posteriori, cabe afirmar
que su estrategia ha tenido un éxito espectacular.
Tampoco triunfó Southwest Airlines gracias a que
contase con un mejor acceso a capitales a un coste
inferior, ya que en realidad es una de las compañías
aéreas menos apalancadas de Estados Unidos. Los
aviones de Southwest (todos ellos Boeing 737) son
evidentemente fáciles de conseguir por todos sus
competidores. La compañía no es miembro de ningu-
no de los grandes sistemas informáticos de reservas
existentes, no utiliza tecnologías exclusivas de proce-
sado y vende fundamentalmente un producto de con-
sumo básico, todo lo cual hace que el servicio aéreo
que presta sea sencillo, tenga un bajo coste y se venda
a unos precios que sus competidores tienen grandes
dificultades de igualar.
Gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que
posee Southwest Airlines se debe a su personal, carac-
terizado por su enorme productividad, por su gran
motivación y, sorprendentemente, por estar sindicali-
zado. Si se compara con la media del sector de com-
pañías aéreas estadounidenses, según los datos estadís-
ticos correspondientes a 1991, Southwest posee un
número inferior de empleados por avión (79 frente a
131), transporta a más pasajeros por empleado (2.318
frente a 848) y cuenta con más millas aéreas/plazas
disponibles por empleado (1.891.082 frente a
1.339.995)7. En el 80% de los casos, las operaciones de
desembarque y embarque de sus vuelos se realizan en
quince minutos como máximo, mientas que otras
líneas aéreas necesitan de media para ello unos cua-
renta y cinco minutos, lo cual le ofrece una enorme
ventaja de productividad en cuanto a la utilización de
sus equipos8. Asimismo, ofrece un grado extraordina-
rio de servicio a sus pasajeros. Southwest ha conse-
guido ganar la denominada “triple corona” asignada a
las mejores compañías aéreas (concedida por sus
mejores resultados en un mismo mes en cuanto a
puntualidad, a menor número de equipajes perdidos
y a menor número de quejas presentadas por los pasa-
jeros) nada menos que nueve veces. Ninguno de sus
14
competidores ha conseguido ese récord ni siquiera
una sola vez9.
Lo más importante que debemos determinar es
por qué el éxito, como el logrado por Southwest
Airlines, puede ser duradero y no ser imitado de
manera inmediata y fácil por sus competidores. Son
dos las razones principales que responden a esa pre-
gunta. En primer lugar, el éxito que se deriva de una
gestión eficaz del personal muchas veces no es tan
visible o transparente en lo que respecta a su causa.
Así, es más fácil comprobar que existe un buen siste-
ma informático, un semiconductor en particular o una
herramienta mecánica controlada digitalmente. Sin
embargo, la cultura y las prácticas empresariales que
promueven el éxito de Southwest son mucho menos
evidentes. Incluso cuando se describen pormenoriza-
damente, como se ha hecho muchas veces en nume-
rosos artículos de periódico y en una separata publica-
da en la revista 60 Minutes, son realmente bastante
difíciles de entender. La cultura de una empresa, la
manera de dirigir a los empleados y los efectos de ésta
sobre sus conductas y competencias se consideran a
menudo el aspecto “no técnico” del negocio, por lo
que muchas veces no se tiene demasiado en cuenta.
Incluso en los casos en que sí se tiene en cuenta, a
menudo es difícil comprender la dinámica de una
empresa en concreto y cómo funciona ésta, debido a
que frecuentemente la manera en que se dirige a los
empleados forma parte ineludible de un sistema más
general. Es fácil imitar una sola cosa, pero es mucho
más complicado copiar muchas cosas a la vez. Ello se
debe a que el cambio necesita tener un carácter más
general y también a que la capacidad para compren-
der el sistema de prácticas de dirección y gestión se ve
dificultada por su enorme variedad y amplitud.
Así, por ejemplo, la cadena de grandes almacenes
Nordstrom ha logrado un éxito muy importante
tanto en el ámbito de la atención al cliente como en
el del crecimiento de las ventas y de la rentabilidad
durante los últimos años. Nordstrom paga una parte
de la retribución a sus empleados en forma de comi-
siones por ventas. Por ello, no es de extrañar que
muchos de sus competidores, tras reconocer final-
mente el gran éxito de Nordstrom, así como el
hecho de que éste era atribuible al comportamiento
de sus empleados, hayan establecido sistemas de
retribución en los que se incluyen comisiones por
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ventas. Por sí solo, el cambio en el sistema de retri-
buciones del personal no recogía todo lo que
Nordstrom había hecho, por lo que tampoco pro-
porcionó demasiadas ventajas a sus competidores.
Además, en algunos casos, el cambio en el sistema de
remuneraciones fue motivo de quejas por parte de
los empleados y provocó muchas veces su sindicali-
zación cuando consideraban que el nuevo sistema
era injusto o arbitrario.
Trece prácticas para dirigir
mejor al personal
Al contrario de lo manifestado por algunos estu-
dios y de la creencia popular, hay muy pocas pruebas
de que las prácticas eficaces de dirección sean, primero,
muy poco duraderas (a pesar de que su aplicación sí
pueda serlo); segundo, difíciles de conocer o de com-
prender por qué funcionan bien; o, tercero, necesaria-
mente dependientes de la estrategia competitiva es-
pecífica de una organización. Existen prácticas
interrelacionadas (hemos enumerado sólo trece, pero el
número exacto y su propia definición son hasta cierto
punto arbitrarios) que parecen caracterizar a las empre-
sas que son efectivas a la hora de lograr el éxito com-
petitivo a través de la manera de dirigir a su personal.
Dar trabajo a personas que no
se pueden despedir fácilmente
exige ser extremadamente
prudentes y selectivos a la hora
de contratar nuevos empleados
Las políticas y prácticas que presentamos a conti-
nuación se derivan del análisis minucioso de la biblio-
grafía existente sobre la materia (tanto la académica
como la de carácter más popular), de entrevistas reali-
zadas a muchas personas pertenecientes a empresas de
muy diversos sectores y de la aplicación de un poco
de sentido común. Esta manera concreta de subdivi-
dir el terreno tiene menos relevancia que el análisis
del panorama en su conjunto, de manera que el lec-
tor debe darse cuenta de que la división en categorías
diferentes es, de alguna manera, arbitraria. Sin embar-
go, las prácticas que proponemos aparecen una y otra
vez en los estudios sobre organizaciones. Por ello, es
importante reconocer que las prácticas que se citan
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
están estrechamente relacionadas entre sí, por lo que
es difícil hacer sólo una de esas cosas y lograr grandes
resultados.
Estabilidad en el empleo
La seguridad en el empleo es muestra del compromi-
so a largo plazo de la organización con su personal.
Las normas sobre reciprocidad de compromisos sue-
len garantizar un resultado satisfactorio para ambas
partes. Sin embargo, a la inversa, un empleador que
manifiesta con palabras y con hechos que sus em-
pleados son prescindibles, lo más probable es que
encuentre en ellos poca fidelidad, escaso compromiso
o poco deseo de dedicar tiempo y esfuerzo adiciona-
les en beneficio de la propia organización. New
United Motor Manufacturing (NUMMI), la empresa
conjunta creada por Toyota y GM en California,
garantizaba el puesto de trabajo de sus empleados en
el propio contrato laboral estándar siempre que el tra-
bajador aceptase una reducción en el número de cate-
gorías laborales y la firma de un acuerdo explícito de
no hacer huelga más allá de lo establecido por la nor-
mativa laboral en la materia. Este compromiso se
cumplió incluso en los casos en que la demanda de la
empresa fue temporalmente baja, por lo que muchos
analistas del sector piensan que dio como resultado un
aumento importante de la confianza entre los em-
pleados y la organización.
Dar trabajo a personas que no se pueden despedir
fácilmente exige ser extremadamente prudentes y
selectivos a la hora de contratar nuevos empleados.
Por otro lado, “la seguridad en el empleo aumenta la
implicación de los empleados en el trabajo, porque
éstos tienen más deseo de contribuir al desarrollo de
la empresa cuando no tienen miedo de perder su pro-
pio puesto de trabajo ni el de sus compañeros.
Además, la seguridad en el empleo favorece el nuevo
aprendizaje del personal, ya que tanto el empleador
como los trabajadores tienen mucho más interés en
invertir en programas de formación”10, debido a que
existe una cierta garantía de que la relación laboral
será lo suficientemente larga como para que sea ren-
table hacer una inversión de tiempo y dinero en el
desarrollo de las capacidades profesionales.
Selectividad a la hora de contratar al personal
La seguridad en el empleo y la confianza en los traba-
jadores para el logro del éxito competitivo exigen ser
15
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
extremadamente prudentes a la hora de seleccionar al
personal más adecuado, lo cual debe hacerse de la
manera más apropiada. Los estudios sobre esta materia
que analizan la situación de diversas categorías labora-
les, como, por ejemplo, operarios de maquinaria, meca-
nógrafos, soldadores o trabajadores de cadenas de mon-
taje (todos ellos en puestos de alguna manera
autocontrolados por el propio trabajador, de forma que
las diferencias individuales son muy importantes),
ponen de relieve que los empleados más productivos
eran alrededor del doble mejor que los menos produc-
tivos11. La compañía aérea Southwest Airlines hace hin-
capié en cómo contratar a las personas más adecuadas
para la empresa. De hecho, invita a volar a algunos de
sus mejores clientes a Dallas y les hace participar en el
proceso de selección de azafatas y asistentes de vuelo,
con la idea de que las personas que están en contacto
directo con el personal saben probablemente mejor
que los demás lo que hace falta para ser un buen
empleado. En la empresa Lincoln Electric, la contrata-
ción del personal se realiza de manera muy cuidadosa
en función del deseo de triunfar y de la capacidad de
desarrollo profesional de los candidatos12.
Una de las prácticas de muchas de las plantas japo-
nesas de fabricación de automóviles abiertas en Estados
Unidos que suscitaron un enorme interés periodístico
fue el examen minucioso del que eran objeto sus futu-
ros empleados. Una parte de ese método se debía sin
duda al deseo de descartar a aquellos candidatos más
proclives a estar sindicados, pero en esencia ese análisis
pormenorizado se hacía para encontrar a aquellas per-
sonas que pudieran trabajar más a gusto en ese nuevo
entorno laboral, que pudieran aprender y desarrollarse
profesionalmente, y que necesitasen menos supervi-
sión. No se analizaban demasiado las competencias y
habilidades específicas de cada candidato, ya que se
consideraba que éstas podrían aprenderse fácilmente
en el propio puesto de trabajo. Nordstrom, la muy efi-
ciente cadena de grandes almacenes de productos de
alta calidad, cuyo volumen de ventas por metro cua-
drado de establecimiento es casi el doble que el de la
media del sector, suele seleccionar a personas para el
área de ventas que sean jóvenes, con formación univer-
sitaria y que deseen hacerse una carrera profesional en
el mundo de la venta minorista13.
Aparte de seleccionar de entrada a las personas
más adecuadas, la contratación del personal tiene
16
también un aspecto simbólico muy importante. Si
alguien está obligado a pasar por un proceso de selec-
ción muy riguroso, esa persona piensa que va a incor-
porarse a una organización de primera. Se crean
entonces grandes expectativas con respecto a los
resultados que pueda lograr esa persona en el futuro,
y, además, el mensaje que se transmite es que “las per-
sonas importan”.
Salarios elevados
Si uno desea contratar a personas de una valía
extraordinaria y quiere que permanezcan en la orga-
nización durante largo tiempo, entonces es conve-
niente que se les paguen salarios elevados, aunque no
siempre ésa sea una condición absolutamente impres-
cindible. La perspectiva de altos sueldos suele atraer a
más candidatos a los puestos ofrecidos, permitiendo
así que la organización sea más selectiva a la hora de
encontrar a las personas más fáciles de formar y que
más puedan comprometerse con la empresa. Quizás lo
más importante sea que al ofrecer salarios más eleva-
dos se transmite el mensaje de que la organización
valora a sus empleados. En los casos en que esas retri-
buciones sean superiores a lo que normalmente se
ofrece en el mercado, los empleados pueden conside-
rar esa especie de sobresueldo como un regalo y, por
lo tanto, trabajarán con más dedicación14. Por regla
general, Nordstrom paga a sus empleados un salario
por hora superior al habitual para vendedores de
grandes almacenes similares. Si a eso se añaden los
incentivos pagados por el logro de resultados excelen-
tes en el trabajo, resulta que el personal de ventas de
Nordstrom gana muchas veces el doble de lo que se
considera la media en ese sector.
Algunas veces las empresas piensan que la reduc-
ción de los costes laborales es un factor determinante
para lograr el éxito competitivo. Sin embargo, ello no
siempre es así, incluso en los negocios muy competi-
tivos en cuanto a los costes, ya que en muchas orga-
nizaciones los costes laborales representan una peque-
ña proporción de los costes totales. Por otro lado,
incluso en el caso de que los costes laborales (para no
hablar de los índices de empleo) sean más elevados,
puede ocurrir que el aumento de la calidad del servi-
cio, de las competencias personales y de la innovación
compensen todo lo anterior debido al incremento del
beneficio global de la empresa. Así, por ejemplo, el
consejero delegado de Wendy’s, al tratar de hacer fren-
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te a la continua disminución de la rentabilidad de su
empresa, decidió que la mejor manera de convertirse
en el restaurante favorito de los clientes era llegar a ser
la empresa favorita de los empleados15. Esa decisión
exigió aumentar las retribuciones básicas y por incen-
tivos del personal, establecer una gratificación trimes-
tral y crear un plan de opción de compra de acciones
para los empleados. Los resultados de esa estrategia
fueron espectaculares: “Nuestro índice de rotación de
los directores generales disminuyó al 20% en 1991,
frente a un 39% en 1989, mientras que el índice de
rotación entre los directores adjuntos y subdirectores
pasó a ser del 37% frente a un 60% en aquel mismo
año, lo cual supone una de las tasas más bajas de ese
sector.Al conseguir una plantilla mucho más estable y
capacitada, las ventas empezaron a remontar de
nuevo”16.
Si a eso se añaden los incentivos
pagados por el logro de resultados
excelentes en el trabajo, resulta
que el personal de ventas
de Nordstrom gana muchas veces
el doble de lo que se considera
la media en ese sector
Pago de incentivos
Ha habido una cierta tendencia a utilizar más dinero
del necesario con el fin de resolver múltiples proble-
mas organizacionales. El personal se siente motivado
por muchas más cosas que sólo por el dinero; así, cosas
como, por ejemplo, el reconocimiento, la seguridad y
el trato justo tienen una importancia fundamental en
la empresa. Sin embargo, si se hace a los empleados
responsables de aumentar el grado de rendimiento y
de rentabilidad de la empresa, a cambio exigirán una
participación en los beneficios logrados por su actua-
ción. Pensemos, por ejemplo, en la alternativa contra-
ria: si todas las ganancias derivadas del ingenio y del
trabajo de los empleados se reparten exclusivamente
entre la alta dirección o entre los accionistas (a no ser
que éstos sean también empleados), el personal pron-
to considerará que la situación es injusta, se sentirá
desmotivado y dejará de esforzarse como había hecho
hasta entonces. Por consiguiente, muchas organizacio-
nes pretenden premiar el rendimiento del personal
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
con algún tipo de retribución condicionada a un
resultado objetivo.
Lincoln Electric es una empresa merecidamente
famosa por su sistema de trabajo a destajo y por su
programa de incentivos en forma de gratificaciones.
Al revés de lo que pudiera parecer a primera vista, ese
programa va mucho más allá de simplemente premiar
los aumentos de productividad individual. A pesar de
que los trabajadores de planta reciben sus salarios a
través de un sistema de trabajo a destajo, sólo se les
paga por las piezas bien fabricadas, es decir, que los
trabajadores deben corregir los problemas de calidad
durante su propia jornada laboral. Por otro lado, los
defectos pueden controlarse de manera que permiten
determinar quién ha sido la persona que los ha cau-
sado. La calidad recibe tanta atención por parte de la
empresa como la productividad de los empleados.
Además, el trabajo a destajo es sólo una parte de la
retribución total de los empleados. Las gratificacio-
nes, que a menudo constituyen el cien por cien del
salario regular, se basan en la rentabilidad de la propia
compañía, lo cual anima a que los empleados se iden-
tifiquen con la empresa en su conjunto. Asimismo, se
basan en la calificación de méritos individuales, cali-
ficación que a su vez se apoya en cuatro aspectos
igualmente importantes de su rendimiento: fiabilidad,
calidad, producción e ideas y cooperación17. Ese siste-
ma de evaluación de mayor alcance reduce la tenden-
cia gravemente perjudicial de que los programas de
incentivos demasiado simplistas acaben siendo un fra-
caso.
Participación de los empleados
en la propiedad de la empresa
La participación de los empleados en la propiedad de
la empresa tiene dos ventajas principales. En primer
lugar, los empleados que poseen participaciones en la
organización en la que trabajan plantean menos con-
flictos en cuanto a la contraposición del capital y del
trabajo, ya que hasta cierto punto ellos mismos son a
la vez capital y trabajo. La participación del personal
en el capital de la empresa, si se lleva a la práctica de
manera eficaz, puede hacer que coincidan los intere-
ses de los empleados con los de los accionistas, ya que
se logra que aquéllos se conviertan también en pro-
pietarios de la compañía. En segundo lugar, esa parti-
cipación hace que las acciones de la sociedad estén en
manos de los empleados, personas mucho más dis-
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
puestas a adoptar una visión a largo plazo de la orga-
nización, de su estrategia y de sus políticas de inver-
sión, y mucho menos proclives a aceptar ofertas públi-
cas de adquisición (OPA) hostiles, compras de
participaciones mayoritarias en la empresa por parte
de otras más pequeñas y otros tipos de maniobras
financieras. Evidentemente, en la medida en que uno
crea que ese menor riesgo de depender de las reglas
de los mercados de capitales tiene como consecuen-
cia una disminución de la eficiencia de la empresa, esa
participación de los trabajadores en el capital de la
sociedad será sin duda un inconveniente. No obstan-
te, las pruebas reales con las que contamos permiten
contradecir en gran parte ese punto de vista negativo.
Los empleados que poseen
participaciones en la
organización en la que trabajan
plantean menos conflictos en
cuanto a la contraposición del
capital y del trabajo, ya que
hasta cierto punto ellos mismos
son a la vez capital y trabajo
Probablemente no sea ninguna coincidencia que las
cinco empresas que mencionamos al principio del artí-
culo, que proporcionaron las mayores rentabilidades a
los accionistas durante el periodo de 1972 a 1992, apa-
rezcan citadas en la clasificación denominada Las 1.000
primeras empresas en cuanto a la participación de los emplea-
dos en su capital,“lista que incluye a mil empresas en las
cuales su personal posee más del 4% del capital de la
sociedad”, representado en forma de acciones que coti-
zan en la Bolsa de Nueva York o de otros lugares de
Estados Unidos, o bien en los mercados extrabursátiles18.
A pesar de que la participación de los empleados en el
capital de la compañía no sea una panacea en absoluto,
ya que sus efectos dependen en gran medida de la
manera en que se lleve a la práctica, las pruebas reales
existentes están en línea con la idea de que la participa-
ción de los empleados en la propiedad de la empresa
tiene efectos muy positivos sobre su resultado global19.
Intercambio de información
Si los empleados deben ser una fuente de ventaja
competitiva, evidentemente es preciso que cuenten
18
con la información necesaria para obtener un resul-
tado exitoso. En el centro de desarrollo de submi-
crones de la empresa Advanced Micro Devices
(AMD) existen terminales de ordenador ubicados
por toda la planta de fabricación que pueden ser
consultados por todos los empleados, ya que éstos
han recibido la formación adecuada para utilizarlos y
extraer de ellos información sobre rendimientos de
los productos, avance de los desarrollos, índices de
producción o cualquier otro aspecto de las operacio-
nes. Una de las razones que a veces se da para justi-
ficar que no se revela alguna información a un
número elevado de empleados es que así se evita que
llegue a manos de los competidores. En la época en
que Robert Beck era director de recursos humanos
de Bank of America, dijo con gran perspicacia al
comité directivo del banco (el cual se mostraba muy
reacio a revelar la estrategia global de la empresa y
otra información de relevancia a sus empleados) que
era casi seguro que los competidores conocieran ya
esa información. Muchas veces, las únicas personas
que desconocen el asunto suelen ser los propios
empleados de la compañía.
Participación en la toma de decisiones
y responsabilización
El intercambio de información es una condición pre-
via necesaria para lograr otro de los atributos que
caracterizan a muchos de los sistemas laborales de las
empresas que logran el éxito, a saber, el fomento de la
descentralización en el proceso de toma de decisiones
y una mayor participación y responsabilización de los
trabajadores a la hora de controlar su propio proceso
laboral. En la cadena de grandes almacenes
Nordstrom, por ejemplo, la propia filosofía expresa de
la empresa dice lo siguiente:
“También animamos a todos los emplea-
dos a que presenten sus propias ideas. Los
encargados de compras cuentan con un grado
elevado de autonomía y se les anima a que
busquen y promuevan nuevas direcciones en
la moda en todo momento. Nordstrom sigue
una política muy rigurosa de puertas abiertas,
por lo que animamos a todos los empleados a
que compartan sus preocupaciones, sugeren-
cias e ideas.
Normas de Nordstrom:
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Norma número 1: Utilice su propio juicio
en todas las situaciones. No habrá ningún otro
tipo de norma”20.
Las pruebas con las que contamos demuestran
que la participación en el proceso de toma de deci-
siones aumenta la satisfacción y la productividad de
los empleados21. La autonomía es uno de los factores
más importantes de los puestos de trabajo, y ha sido
el centro de muchas de las medidas de redefinición
de puestos de trabajo que se tomaron durante los
movimientos de mejora de la calidad de la vida labo-
ral de los pasados años sesenta y setenta22. Ese cambio
fundamental exige pasar de un sistema basado en el
control jerárquico y la coordinación de actividades a
otro en el que se permita a los empleados de rango
más inferior, que pueden contar entonces con más o
mejor información, que realicen labores destinadas a
aumentar su rendimiento. En la fábrica de pantalones
vaqueros de Levi Strauss, cuando llegaba el momen-
to de comprar nuevas carretillas elevadoras de hor-
quilla, los propios conductores participaban en el
proceso de decisión. Así, eran ellos quienes fijaban las
especificaciones, negociaban con los proveedores y
tomaban la decisión final con respecto a la compra,
de manera que la empresa se ahorraba dinero y, a la
vez, conseguía los equipos más adecuados para su
planta. En la empresa de fabricación Eaton, cuya
plantilla estaba ampliamente sindicalizada, hubo un
momento en que los trabajadores estaban hartos de
arreglar equipos que se averiaban continuamente, por
lo que propusieron a la compañía fabricar ellos mis-
mos dos nuevas máquinas automatizadas.Así lo hicie-
ron, a un coste inferior a la tercera parte de lo que
hubieran cobrado vendedores externos y además
consiguieron duplicar el volumen de producción
logrado por el departamento durante el primer año
de aplicación del nuevo equipo23.
Equipos de trabajo autogestionados
Las organizaciones que han aprovechado bien el
potencial de los equipos de trabajo han logrado fre-
cuentemente resultados excelentes. Así, Monsanto,
una gran empresa fabricantes de productos químicos,
puso en marcha un sistema de organización del tra-
bajo, basado en equipos autogestionados, en su fábri-
ca de materias químicas y de nailon situada cerca de
Pensacola en Florida (Estados Unidos). Esos equipos
de trabajadores eran responsables de realizar la con-
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
tratación del nuevo personal, las compras, la defini-
ción de los puestos de trabajo y la producción24. La
dirección de la empresa se redujo entonces de siete
niveles a sólo cuatro, y la planta de fabricación con-
siguió mejoras tanto en la rentabilidad como en la
seguridad. En una planta de fabricación de sistemas
submarinos propiedad de la compañía telefónica
AT&T en la que trabajaban 318 personas, se reduje-
ron los costes en más de un 30% gracias a la utiliza-
ción de equipos de trabajo25. La compañía de distri-
bución Federal Express utiliza con gran éxito
equipos de trabajo en sus operaciones de apoyo, de
forma que los problemas derivados del servicio dis-
minuyeron en un 13% en 1989 después de que los
mil empleados administrativos de la empresa fueran
agrupados en equipos de trabajo y se les diera nueva
formación y más autonomía26. Uno de los ejemplos
más relevantes de las ventajas de utilizar equipos de
trabajo en las empresas se dio en la compañía
Johnsonville Sausage. En 1986, un fabricante pidió a
Johnsonville que elaborara un nuevo tipo de salchi-
cha para su uso exclusivo. El presidente de la compa-
ñía estuvo a punto de rechazar el nuevo negocio,
debido a que consideraba que la planta de fabrica-
ción estaba ya al límite de su capacidad, por lo que no
podría hacerse cargo de ese pedido adicional:
“Antes de tomar una decisión, convocó a
sus doscientos trabajadores del área de produc-
ción, que están organizados en equipos de
cinco a veinte personas, y les pidió que toma-
sen ellos mismos esa decisión. Más tarde, diez
días después exactamente, los trabajadores lle-
garon con la respuesta siguiente: ‘Podemos
hacerlo’. Los equipos determinaron entonces la
nueva maquinaria adicional que necesitarían,
así como el número de nuevas personas que
debería contratarse; además, elaboraron un
programa de cuánto podrían producir al día.
Desde el momento en que Johnsonville se hizo
cargo del nuevo proyecto, su productividad ha
aumentado en más de un 50% en la fábrica”27.
Los equipos son un método de trabajo eficaz debi-
do al control ejercido por los propios compañeros y a
las expectativas que éstos asumen con respecto a la
coordinación y la supervisión del trabajo. Además,
incluso los críticos del concepto de grupos de trabajo
a menudo señalan que el problema de los equipos,
19
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
como concepto sustitutivo de la jerarquía organiza-
cional, no es que ese método no funcione, sino que
funciona demasiado bien. Por esa causa, un líder sin-
dical disidente de la planta de fabricación de la com-
pañía de automóviles NUMMI afirmaba lo siguiente:
“Cuando el equipo de trabajo está sometido a mucha
presión, las personas que forman parte de él tratan de
responder a las expectativas del grupo, y con la pre-
sión que ejercen entre sí los propios compañeros, aca-
ban trabajando demasiado intensamente. La idea de
los equipos de trabajo es muy bonita, pero cuando se
somete a sus miembros a mucha presión, se convierte
en una manera efectiva y peligrosa de dividir a los tra-
bajadores”28.
Incluso los críticos del concepto
de grupos de trabajo a menudo
señalan que el problema de los
equipos, como concepto
sustitutivo de la jerarquía
organizacional, no es que ese
método no funcione, sino que
funciona demasiado bien
Formación y desarrollo
de competencias y capacidades
Una parte fundamental de la mayoría de los nuevos
sistemas de organización laboral es la asunción de un
mayor compromiso con respecto a la formación y al
desarrollo de competencias y capacidades. Sin embar-
go, debemos observar que ese proceso formativo sólo
producirá resultados positivos si los trabajadores que
reciben esa formación tienen después posibilidad de
aplicar efectivamente sus nuevas competencias y capa-
cidades. Uno de los errores que cometen muchas
organizaciones es mejorar los conocimientos de los
directivos y de los trabajadores, pero no cambiar la
estructura laboral de manera que el personal pueda
hacer cosas diferentes. En esos casos, no cabe la menor
duda de que la formación no tiene ningún efecto
positivo evidente.
En la planta de desarrollo de submicrones de
AMD, alrededor del 70% de los empleados técnicos
procedía de instalaciones más antiguas de la propia
compañía. Con el fin de respetar la importancia que
AMD daba a la estabilidad laboral, a medida que se
20
iban cerrando las plantas antiguas, se evaluaba a los
trabajadores con respecto a sus competencias básicas.
Si superaban esa prueba, los trabajadores estaban obli-
gados a asistir a un programa de siete meses de dura-
ción organizado por la Universidad de Mission
(cobrando su salario íntegro y con todos los gastos
pagados) y después a incorporarse al nuevo centro de
fabricación de la compañía. Ese programa de forma-
ción no sólo sirvió para demostrar el compromiso de
la empresa con sus empleados, que a su vez se hizo
recíproco por parte de los trabajadores, sino también
para asegurar que la nueva planta contaría con los téc-
nicos mejor capacitados, ya que habían sido prepara-
dos específicamente para sus nuevas labores.
En la planta de fabricación de alfombras de la
empresa Collins and Aikman situada en Georgia
(Estados Unidos), más de la tercera parte de los
empleados eran personas que no habían logrado ter-
minar sus estudios de secundaria y que, en algunos
casos, ni siquiera sabían leer o escribir. No obstante,
cuando la empresa instaló ordenadores con el fin de
aumentar la productividad, decidió no sustituir a la
plantilla ya existente sino mejorar sus capacidades.
Después de invertir alrededor de 1.200 dólares por
empleado en cursos de formación, incluyendo el
coste del tiempo laboral perdido, la compañía pudo
comprobar que el volumen de alfombras bordadas
había aumentado en un 10%. Por otro lado, los pro-
blemas relacionados con la calidad de la producción
disminuyeron a la mitad. Los trabajadores, al tener
mejores conocimientos, así como más confianza y
entusiasmo, presentaron a la empresa alrededor de
1.230 propuestas de nueva organización del trabajo, y
el absentismo se redujo casi a la mitad29.
Empleo y formación en múltiples áreas de actividad
Hacer que los empleados asuman una gran variedad
de cometidos tiene muchas ventajas potenciales. La
más evidente de ellas es que, al hacer más cosas, lo más
probable es que el trabajo resulte más interesante, ya
que la variedad es uno de los aspectos fundamentales
que influye en cómo las personas responden a sus
labores. La variedad en el trabajo permite realizar
cambios en el ritmo, cambios en la actividad y, poten-
cialmente, incluso cambios en las personas con las que
uno se relaciona, por lo que todas esas cosas pueden
hacer que la vida laboral sea más atractiva. Aparte de
sus efectos motivadores, fomentar que los trabajadores
Revista de Empresa Nº17 Julio - Septiembre 2006
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realicen trabajos variados trae consigo otras ventajas
importantes. Una de ellas es hacer que el proceso de
trabajo sea transparente y lo más sencillo posible. Si se
desea que los empleados cambien de tareas fácilmen-
te, el diseño de tales labores debe ser lo bastante sim-
ple como para que puedan aprenderse rápidamente.
Una segunda ventaja, de alguna manera relacionada
con la anterior, es la posibilidad de que los recién lle-
gados a un puesto de trabajo vean cosas que pueden
mejorarse y que los trabajadores que ya llevan mucho
tiempo no son siquiera capaces de darse cuenta, sen-
cillamente porque han aprendido a dar por inmodifi-
cable el proceso específico de su trabajo.
La posesión de múltiples competencias por parte
de los trabajadores es también un complemento útil a
las políticas que prometen seguridad en el empleo.
Después de todo, es más fácil mantener el puesto de
trabajo de los empleados si éstos poseen competencias
múltiples y pueden hacer labores muy distintas. Por las
mismas razones, el mantenimiento del empleo a veces
obliga a las organizaciones a buscar nuevas tareas a los
empleados, en muchos casos con resultados sorpren-
dentes. Cuando el fabricante japonés de automóviles
Mazda sufrió una grave crisis económica durante los
años ochenta, en lugar de despedir a los trabajadores
de sus fábricas, los puso a trabajar vendiendo coches,
cosa que en Japón se hace a menudo de puerta a
puerta. Al acabar ese año, cuando se entregaron los
premios a los mejores vendedores de la empresa, ésta
descubrió que los diez primeros vendedores eran
todos antiguos trabajadores de sus fábricas, ya que se
trataba de personas que sabían describir los productos
mejor que nadie.Y, por supuesto, cuando la empresa
se recuperó del bache, todo lo que los trabajadores de
las fábricas habían aprendido hablando con los clien-
tes fue origen de ideas muy útiles acerca de las carac-
terísticas futuras de los productos.
En Lechmere, una cadena de establecimientos
minoristas propiedad del grupo Dayton-Hudson, la
dirección de la empresa empezó a probar la forma-
ción y el empleo en múltiples áreas de actividad con
los trabajadores de un nuevo establecimiento situado
en Sarasota, Florida (Estados Unidos). Allí, la compa-
ñía ofrecía a sus empleados subidas de sueldo en fun-
ción del número de puestos de trabajo que aprendían
a ejercer, una variedad del sistema de retribuciones en
función de las competencias. La plantilla de la empre-
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
sa, formada en un 60% por empleados a tiempo com-
pleto en lugar del 30% que era lo habitual en la cade-
na, era allí muchísimo más productiva que en otros
establecimientos. “Se anima al personal de las cajas a
que venda discos y cintas de música. Los vendedores
de artículos deportivos aprenden también a vender
carretillas elevadoras de horquilla. De esa manera,
Lechmere puede adaptarse rápidamente a cambios en
las necesidades de personal, simplemente mediante
una nueva distribución de los trabajadores ya existen-
tes. El pago de incentivos, junto con la perspectiva de
una jornada laboral más variada e interesante, fue un
reclamo muy eficaz a la hora de contratar nuevo per-
sonal”30.
Igualitarismo simbólico
Una barrera importante a la descentralización de la
toma de decisiones, a través del empleo de equipos de
trabajo autogestionados y del fomento del compromi-
so y la cooperación de los empleados, es la simbolo-
gía que separa a unas personas de otras. Por consi-
guiente, no es de extrañar que muchas de las empresas
que son famosas por el aumento de la ventaja compe-
titiva gracias a su personal posean diversas formas de
igualitarismo simbólico, a saber, maneras de mostrar a
las personas de dentro y de fuera de la compañía que
existe una igualdad comparable y que no se dan casos
en que unas personas se dedican sólo a pensar y otras
a actuar. Así, en la empresa de automóviles NUMMI
se eliminó el comedor para directivos, de manera que
todo el mundo tenía que almorzar en la misma cafe-
tería. Además, todo el personal lleva puesta una bata
de color azul y no existen plazas reservadas para direc-
tivos en la zona de aparcamiento de la empresa.
En la empresa NUMMI todo
el personal lleva puesta
una bata de color azul y en el
aparcamiento no existen plazas
reservadas para directivos
La comunicación entre las distintas categorías
laborales mejora muchísimo si se les brinda la posibi-
lidad de relacionarse y reunirse en lugares menos for-
males. Ello significa que la alta dirección tiene más
probabilidades de saber qué es lo que está pasando
realmente en la empresa y de poder transmitir sus
21
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
ideas más directamente a todo el personal del centro
de trabajo. La reducción en el número de categorías
sociales suele frenar el establecimiento de múltiples
subdivisiones en la organización, y además disminuye
la manera de pensar en función de “nosotros” y favo-
rece el pensar en “los demás”, dando al mismo tiem-
po la sensación de que todo el mundo trabaja para el
logro de un objetivo común. Este tipo de igualitaris-
mo hace que los movimientos entre categorías sean
más fáciles porque hay menos separaciones de “clase”
que superar. En la empresa NUMMI, sólo existe una
categoría de personal en la denominada “División 1”
frente a las más de ochenta que había con anteriori-
dad. El número de categorías de puestos cualificados
disminuyó de dieciocho, que había con el sistema
anterior de GM, a sólo dos31.
La simbología igualitaria puede presentarse de
muy diversas maneras. En algunas organizaciones es la
vestimenta (casi todo el mundo que ha trabajado en
una fábrica ha oído alguna vez algo similar a “ya vie-
nen los de las corbatas” cuando personal procedente
de la sede central de la empresa, normalmente vestidos
de manera más formal, llegaba a la planta). El espacio
físico es otra forma de manifestar el status común que
se posee. Así, por ejemplo, el consejero delegado de
Solectron, empresa contratista de fabricación que
ganó el premio Malcom Baldrige, no posee un despa-
cho exclusivo para él, como tampoco lo tiene el pre-
sidente de la compañía. Por el contrario, la descripción
gráfica que hace John DeLorean del edificio de cator-
ce plantas de la sede central de GM es la de despachos
silenciosos y tranquilos a los que se llega por medio de
ascensores privados y que cuentan con agentes de
vigilancia; o dicho con otras palabras, se trata de direc-
tivos que viven en un mundo completamente aparte
del resto de los empleados32.
A pesar de que el igualitarismo simbólico puede
parecer fácil de llevar a la práctica, la eliminación de
los símbolos de status es muchas veces una de las cosas
más difíciles de hacer en una empresa. Un amigo mío
se lamentaba de que, justo cuando acababa de ser
ascendido a director, lo que le permitía utilizar un
comedor privado, tener una plaza reservada en el
aparcamiento y ocupar un despacho mucho más
grande, su empresa puso en marcha un programa de
mejora general de la calidad y eliminó todos esos pri-
vilegios.
22
Compresión de las escalas salariales
Aunque las cuestiones relacionadas con la compresión
de las escalas salariales se consideran muchas veces
ligadas a la reducción de jerarquías, y especialmente
en el caso de la remuneración del máximo responsa-
ble ejecutivo de la empresa en relación con la de los
demás, también existe un aspecto horizontal en cuan-
to a la compresión salarial. Este sistema puede tener
muchas propiedades conducentes a la mejora de la
eficiencia en las organizaciones que lo aplican.
Es importante recordar ahora que la compresión
de las escalas salariales es algo distinto del pago en
concepto de incentivos. Este último tipo de remune-
ración sólo quiere decir que los empleados son pre-
miados, individualmente o en grupos, en función de
los resultados que han logrado. Esa clase de recom-
pensas pueden ser bastante importantes, produciendo
así grandes diferencias en los sueldos; o bien ser de
pequeña monta, por lo cual las variaciones en los suel-
dos serían poco notorias.También es importante tener
en cuenta que el pago de incentivos (especialmente
en los casos en que se aplican a unidades más grandes,
como grupos de trabajo, departamentos o a toda la
organización) puede reducir o aumentar la dispersión
de salarios que existiría en otro caso. En realidad, la
mayor parte de los programas de reparto de ganancias
y de reparto de beneficios reducen la dispersión de las
retribuciones, a pesar de que no tiene por qué ser
siempre así.
Cuando las tareas realizadas son en cierto modo
interdependientes y la cooperación es útil para la ter-
minación del trabajo, la compresión de las escalas sala-
riales, al reducir la competencia interpersonal y
fomentar la cooperación, puede llevar al logro de
mejoras en la eficiencia general33. Por otra parte, la
existencia de grandes diferencias en la asignación de
recompensas organizacionales puede motivar a los
empleados a hacer todo lo posible por conseguir esos
premios.A pesar de que ese aumento de la motivación
puede generar resultados adicionales, las grandes dife-
rencias en las recompensas pueden fácilmente dar
como resultado un gasto excesivo de tiempo y ener-
gía en congraciarse con el propio jefe o en intentar
influir en los criterios sobre asignación de las recom-
pensas34. Si se está de acuerdo con este razonamiento,
una distribución más comprimida de los sueldos
puede en realidad generar unos resultados generales
Revista de Empresa Nº17 Julio - Septiembre 2006
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superiores, ya que existen menos incentivos entre los
empleados para que pierdan el tiempo intentando
influir en el sistema establecido.
En la medida en que se comprimen los salarios,
lo más probable es que las retribuciones pierdan
relevancia en el sistema de recompensas y en la cul-
tura de la organización. Ello produce una serie de
ventajas económicas obvias, ya que los empleados no
están preocupados todo el tiempo por si se les paga
adecuadamente o no, ni tampoco intentando rene-
gociar sus sueldos constantemente. Una pérdida de
relevancia de las remuneraciones puede también
hacer que se centre la atención en las demás venta-
jas de pertenencia a una organización, como, por
ejemplo, la presencia de buenos compañeros de tra-
bajo y la realización de una labor interesante y valio-
sa. Existen muchos estudios de sicología que afirman
que las personas intentan comprender por qué hacen
lo que hacen mirándose a sí mismas de igual mane-
ra que lo haría un observador externo35. Si uno con-
sidera que está bien pagado (aunque sea sobre una
base subjetiva) por lo que hace, lo más seguro es que
asocie su comportamiento a las recompensas econó-
micas que recibe. Sin embargo, si uno no está espe-
cialmente bien pagado, o si la remuneración es
menos significativa, y si el salario se define sobre
bases precarias (lo cual lo haría menos importante),
entonces estaremos dispuestos a atribuir nuestro
comportamiento a otros factores más intrínsecos
como el placer inherente del trabajo. En otras pala-
bras, ser pagados de un modo precario por lo que
hacemos deteriora nuestro interés en el trabajo y la
satisfacción derivada del mismo36. Por consiguiente,
la compresión de las escalas salariales, al ayudar a
reducir la relevancia de las retribuciones, puede
fomentar otros motivos de satisfacción por el traba-
jo y generar una cultura que sea intrínsecamente
menos calculadora.
Promoción interna
La promoción interna es un complemento útil a
muchas de las prácticas que acabamos de describir, ya
que fomenta la formación y el desarrollo de capacida-
des profesionales, de manera que la disponibilidad de
oportunidades de promoción en la empresa une a los
trabajadores con los empleadores y viceversa.También
facilita la descentralización, la participación y la dele-
gación de funciones, puesto que ayuda a fomentar la
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confianza entre las diversas categorías jerárquicas. La
promoción interna significa además que los jefes y
supervisores son responsables de coordinar las activi-
dades de personas a las que probablemente conocen
muy bien. Por las mismas razones, aquellos que son
coordinados conocen personalmente a los directivos
de puestos más altos. Este tipo de relaciones propor-
ciona bases sociales de influencia, de manera que la
posición formal puede ocupar un lugar menos impor-
tante.Asimismo, la promoción desde dentro ofrece un
incentivo adicional para realizar mejor las tareas asig-
nadas, y a pesar de que está asociada a recompensas
pecuniarias, la promoción es un premio que también
tiene un componente no económico y más asociado
al status personal. Quizás lo más importante sea que
proporciona un sentido de equidad y de justicia en el
trabajo. Si los empleados realizan un trabajo excepcio-
nal, pero la empresa trae a personas de fuera para ocu-
par puestos superiores a los suyos, entonces surgirá un
grave distanciamiento respecto a la organización. Una
ventaja adicional de la promoción interna es que suele
asegurar que las personas que ocupan puestos directi-
vos realmente saben qué es lo que pasa en realidad en
el negocio, en las tecnologías aplicadas y en las activi-
dades que ellos mismos dirigen. Son muchas las histo-
rias que corren acerca de empresas dirigidas por per-
sonas con poco conocimiento de las actividades
básicas de la compañía, lo cual a menudo tiene resul-
tados muy negativos. La historia contada por David
Halberstam con respecto a Ford Motor explica cómo
las finanzas se hicieron con el control de la compañía.
No solamente las personas responsables de esa área no
procedían del sector del automóvil, sino que sabían
muy poco de él, de sus tecnologías, de sus procesos de
producción o del mercado (es decir, de todo lo que
no tuviera su origen en las estadísticas) y, para colmo,
estaban muy poco interesadas en aprender lo que
desconocían37. El problema de dirigir basándose sólo
en las estadísticas es que, sin una cierta comprensión
de los procesos subyacentes que son fuente de los
datos presentados, lo más probable es que los directi-
vos tomen medidas inadecuadas o que no lleguen a
entender completamente lo que significan esas esta-
dísticas.
Por el contrario, en la empresa Lincoln Electric,
casi todas las personas que se incorporan a la compa-
ñía aprenden a soldar, ya que en definitiva los produc-
tos principales que vende Lincoln son equipos de sol-
23
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
dadura por arco. Para poder aprobar ese programa de
formación en soldadura es preciso presentar algún tipo
de innovación al producto. En el caso de los grandes
almacenes Nordstrom, incluso las personas con título
universitario empiezan a trabajar en el área de venta al
público. La promoción se realiza exclusivamente desde
dentro de la empresa, y, cuando Nordstrom abre un
nuevo establecimiento, sus empleados más importan-
tes proceden todos de otros establecimientos del país.
De esa manera, se ayuda a perpetuar la cultura y los
valores empresariales de Nordstrom, pero además se
tiene la seguridad de que las personas que dirigen el
establecimiento saben lo que se traen entre manos y
cuentan con la experiencia necesaria para hacerlo a la
manera peculiar de Nordstrom.
La necesidad de un planteamiento
a largo plazo
Lo único negativo en el aumento de la ventaja
competitiva a través del personal es que, lógicamen-
te, es necesario mucho tiempo para obtener buenos
resultados. Por el contrario, es fácil instalar rápida-
mente un nuevo equipo, puede adquirirse una
nueva tecnología de fabricación de productos a tra-
vés de un contrato de licencia en el plazo que lleva
la simple negociación del acuerdo, o la consecución
de nuevo capital sólo exige que lleguen a buen tér-
mino las negociaciones. Sin embargo, lo más positi-
vo de aquel planteamiento es que, una vez que se
posee la ventaja competitiva así lograda, suele ser
mucho más duradera y difícil de imitar. A pesar de
ello, el tiempo requerido para hacer efectivas esas
prácticas y empezar a ver los resultados exige adop-
tar un enfoque a largo plazo. Asimismo, requiere
tener un horizonte a largo plazo para ejecutar
muchos de esos planteamientos. A corto plazo,
reducir el número de empleados es probablemente
mucho más rentable que intentar mantener la esta-
bilidad en el empleo; reducir los programas de for-
mación es una manera rápida de mantener los bene-
ficios a corto plazo; y, por último, el empleo y la
formación en múltiples áreas de actividad pueden
ofrecer mejores perspectivas e innovación con el
paso del tiempo, pero al principio la organización
debe renunciar a las ventajas de una especialización
más rigurosa y a la rentabilidad inmediata que de
ella se deriva.
24
Lo que determina el horizonte temporal de una
organización es un asunto de gran importancia, pero
que queda fuera del ámbito de este estudio. No obs-
tante, generalmente existen pruebas de que la propie-
dad familiar de una empresa, la propiedad por parte de
los empleados u otras formas de organización que
reducen las urgencias inmediatas de conseguir rápidos
beneficios para así contentar a los mercados bursátiles,
son opciones probablemente útiles. Lincoln Electric
posee un reducido número de accionistas y la familia
Nordstrom es propietaria de una parte muy impor-
tante del capital de la empresa. Por su parte, NUMMI
es una empresa conjunta en la que Toyota es uno de
los socios, por lo que los planes específicos de la com-
pañía japonesa con respecto a las instalaciones de
aquélla imponen en la práctica sus planteamientos a
largo plazo, lo que está en línea con su cultura y tra-
dición empresarial. Otro ejemplo proviene de la fami-
lia Walton que, al ser accionista mayoritaria de los
grandes almacenes Wal-Mart, ayuda a garantizar que la
organización aplica un enfoque a largo plazo en sus
procesos comerciales.
Es prácticamente inconcebible que una empresa
que se enfrenta a una presión inmediata a corto
plazo emprenda acciones aparentemente necesarias
para generar algún tipo de ventaja competitiva a tra-
vés del personal. Lo anterior explica en parte la esca-
sa difusión de estas prácticas. Si la organización está
consiguiendo buenos resultados, lo más probable es
que no sienta urgencia de preocuparse por su posi-
ción competitiva. De la misma manera, si la organi-
zación sufre problemas económicos, las presiones del
día a día pueden ser lo suficientemente acuciantes
como para impedir lanzarse a emprender actividades
que mejoren la productividad y los beneficios, por lo
que éstas quedarán aplazadas hasta que haya transcu-
rrido un largo periodo imposible de determinar a
priori.
Evaluación de las prácticas
La evaluación es uno de los componentes funda-
mentales de cualquier proceso directivo, lo cual es
inmediatamente aplicable al caso del proceso de
dirección de la plantilla de una organización. La
evaluación cumple varias funciones. En primer
lugar, sirve para proporcionar información acerca de
lo eficazmente que la organización está llevando a la
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práctica sus diversas políticas y medidas. Así, por
ejemplo, muchas organizaciones fomentan una polí-
tica de promoción interna, pero no logran alcanzar
ese objetivo. Muchas veces, ello se debe a que no
existe una recogida ni una difusión sistemática de la
información, como sería el caso de conocer el por-
centaje de puestos de trabajo de diversas categorías
que han sido cubiertos con personal interno.
Evidentemente, el compromiso de mantener una
política de sueldos elevados exige contar con infor-
mación sobre el mercado laboral correspondiente al
sector de que se trate para compararla con la de los
salarios de la propia organización. Es más fácil que
se cumpla el compromiso con respecto a la forma-
ción si se recogen los datos pertinentes, no sólo
acerca de la cantidad total gastada en formación,
sino también acerca de las clases de empleados que
la han recibido y los tipos de formación que se
imparten.
En segundo lugar, el establecimiento de un siste-
ma de evaluación garantiza que aquello que se eva-
lúa se conocerá mejor. “Ojos que no ven, corazón
que no siente” es un principio aplicable a los objeti-
vos y las prácticas organizacionales, así como a los
empleados. Una de las conclusiones más constantes
que aparecen en los trabajos publicados sobre orga-
nizaciones empresariales es que las evaluaciones
afectan a los comportamientos individuales38. La
mayoría de las personas tratará de superar las evalua-
ciones, incluso aunque no tengan consecuencias
directas o inmediatas. Por lo común, se habla de las
cosas que son objeto de evaluación y no de aquéllas
que no lo son.
No es casual que las empresas seriamente dedica-
das a aumentar la ventaja competitiva a través del per-
sonal hagan de las evaluaciones periódicas de sus
actuaciones un elemento crítico del proceso directivo
general. De esa manera, por ejemplo, en el centro de
desarrollo de submicrones de la empresa Advanced
Micro Devices, sus responsables hicieron que la direc-
ción del personal fuese una prioridad, por lo que eva-
luaban regularmente las actitudes de los empleados
con el fin de comprobar si estaban “captando esa
visión”. En una de las encuestas que se hicieron al
personal, se formulaban las preguntas siguientes: ¿En
cuántos equipos de trabajo participa dentro de su
propio departamento y con miembros de otros
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
departamentos? ¿Cuántas horas a la semana dedica a
recibir formación y a enseñar a otras personas? En la
encuesta también se preguntaba en qué medida los
empleados estaban de acuerdo o en desacuerdo con
declaraciones como las siguientes: “nos dedicamos a
resolver problemas de todo tipo en mi grupo de tra-
bajo”; “se anima a las personas que forman parte de
mi grupo de trabajo a que tomen la iniciativa”; o, por
último, “existe espíritu de equipo en nuestro grupo
de trabajo”.
No es casual que las empresas
seriamente dedicadas a aumentar
la ventaja competitiva a través
del personal hagan de las
evaluaciones periódicas de sus
actuaciones un elemento crítico
del proceso directivo general
En un mundo en el que se analizan con el máxi-
mo detalle los resultados económicos, la falta de eva-
luación de las prácticas y políticas efectivas relaciona-
das con los recursos humanos hace que éstas sean
consideradas de menor importancia, que se descui-
den, desatiendan y que al final sean un completo fra-
caso. La información aportada gracias a la evaluación
es esencial para poder redefinir ideas y concebir otras
nuevas acerca de su aplicación posterior, así como
para saber hasta qué punto las prácticas logran real-
mente los resultados pretendidos.
La importancia de contar
con una filosofía básica
Poseer una filosofía o visión básica con respec-
to a la dirección de la empresa es de vital importan-
cia. Ello ofrece una buena vía para integrar las distin-
tas prácticas individuales en un todo coherente y,
además, permite que los empleados de la organiza-
ción insistan y prueben de nuevo en aquellos casos
en que las cosas no salen bien inmediatamente. Por
otro lado, ese tipo de filosofía hace que sea más fácil
explicar lo que hace la organización, justificarlo y
conseguir el apoyo de colectivos internos y externos.
Dicho de manera más sencilla: es difícil llegar a algún
sitio si uno no sabe adónde va. De forma análoga, las
prácticas adoptadas sin un conocimiento exhaustivo
25
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Cómo generar ventaja competitiva sostenible
de lo que representan y de por qué son importantes
para la organización puede que no aporten mucho,
que no sean capaces de superar los problemas inter-
nos o externos que surjan y que produzcan resulta-
dos muy poco satisfactorios.
Muchas empresas que buscan el éxito competiti-
vo a través de su personal y llevan a la práctica diver-
sos de estos planteamientos empiezan en realidad con
algunos principios importantes subyacentes o bien
los elaboran después en las primeras fases del proce-
so. El proceso de mejora de la calidad de la compañía
Levi Strauss se puso en marcha a sabiendas de que
“fabricar con calidad y rapidez significaba poner fin
a los viejos paradigmas”, lo cual exigía modificar de
arriba abajo la cultura de la empresa y reorientar
completamente los parámetros del negocio39. La
compañía y su vicepresidente principal del área de
fabricación articularon de manera explícita las hipó-
tesis subyacentes más importantes de la vieja y de la
nueva manera de pensar, tal como se pone de relieve
en la tabla 1.
TABLA 1
Nuevos y viejos paradigmas de Levi Strauss
Viejos paradigmas
Economías de escala como base de la lógica de mejorar. Economías de tiempo como base de la lógica de mejorar.
La calidad implica la búsqueda de compromisos.
Las personas que actúan están separadas de las que
piensan.
Los activos son las cosas.
El beneficio es el objetivo principal del negocio.
Organización jerárquica: el objetivo es complacer al jefe.
Evaluar para juzgar los resultados de explotación.
Fuente: presentación hecha por Peter Thigpen en la Escuela de Administración de Empresas de Stanford (Estados
Unidos) el 26 de febrero de 1991.
26
Algunas advertencias
Sería bastante difícil encontrar una sola empresa
que realice todas esas prácticas o que las haga todas
igual de bien.Algunas empresas de éxito solían realizar
la mayoría de ellas, por lo que es útil que uno mismo
clasifique a su propia empresa con respecto a la lista
general presentada. Sin embargo, son muy pocas las
empresas que efectúan todas esas prácticas. La determi-
nación de cuál de esas prácticas es la más crítica
depende sin duda en parte de la tecnología específica
y de la estrategia de mercado de la empresa.
Una segunda advertencia importante consiste en
reconocer que es posible que una empresa realice
todas esas prácticas y sea a la vez no rentable y un fra-
caso, o bien que aplique pocas de esas prácticas e
incluso ninguna de ellas y que tenga bastante éxito.
¿Cómo es eso posible? Todos esos factores están casi
seguramente relacionados con la capacidad de una
empresa de conseguir el éxito competitivo a través de
su personal. No obstante, aunque ello puede ser una
base fundamental para el éxito, que además no cesa de
Nuevos paradigmas
La calidad es una “religión”, no un acuerdo.
Las personas que actúan deben ser también pensantes.
Los activos son las personas.
La satisfacción del cliente es el objetivo principal del
negocio.
Organización en forma de red dedicada a resolver proble-
mas: el objetivo es complacer al cliente interno o externo.
Evaluar para ayudar a las personas a realizar mejoras en
la explotación del negocio.
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crecer en importancia, es evidente que no se trata de
la única base del éxito.
Así, por ejemplo, IBM ha aplicado muchas de esas
prácticas y ha logrado tener una plantilla muy cualifi-
cada y especializada. Ese desarrollo interno, sin
embargo, no fue capaz de superar el problema deriva-
do de una estrategia de producto que primaba en
exceso los grandes ordenadores centrales. People
Express, compañía en la actualidad desaparecida, tam-
bién consiguió crear una cultura empresarial muy
sólida, contrató a su personal de manera muy selecti-
va y utilizó estrategias de organización del trabajo y
sistemas de retribución del personal muy innovadores,
con el propósito de aumentar la flexibilidad y la pro-
ductividad de sus operaciones. Además, fue una de las
compañías áreas que prestaba sus servicios con costes
más bajos. Sin embargo, esa ventaja relativa de costes
no fue capaz de vencer otros problemas, como, por
ejemplo, el complejo de megalomanía de su fundador,
que dio como resultado una expansión demasiado
rápida, la adquisición de la línea aérea Frontier
Airlines (por lo que se vio gravemente endeudada) y
una tasa de crecimiento no sostenible debido a las
políticas principales en materia de recursos humanos
de la compañía. Al concentrarme en el estudio de la
dirección del personal, sólo hago hincapié en uno de
los muchos aspectos que determinan los resultados de
una empresa.
Del mismo modo, es posible tener éxito, especial-
mente durante un cierto periodo de tiempo, sin rea-
lizar ninguna de esas prácticas o incluso hacer justo lo
contrario. Frank Lorenzo se hizo cargo de la compa-
ñía aérea Continental Airlines y la condujo a la quie-
bra en 1983 con el fin de poner fin a sus convenios
colectivos sindicales. Decir que fue muy duro con sus
empleados sería quedarnos cortos. La estrategia de
Lorenzo se basaba en las capacidades financieras y de
negociación, y no en su personal. Durante un cierto
tiempo, esas estrategias dieron buenos resultados (a
pesar de que Continental perdió 161 millones de
dólares en 1983, en 1985 ganó alrededor de 60, lo
cual supone un giro espectacular). De manera análo-
ga, el responsable de las líneas aéreas Trans World
Airlines, Carl Icahn, consiguió buenos resultados eco-
nómicos durante una temporada, a pesar de las huel-
gas y las luchas contra sus trabajadores, buscando el
éxito sólo a través de estrategias de tipo financiero.
www.revistadeempresa.com
Cómo generar ventaja competitiva sostenible
Ninguna de las dos compañías aéreas logró el triunfo
a largo plazo, pero, a corto, la reducción de salarios y
de gratificaciones, la eliminación de puestos de traba-
jo y la dirección de la empresa por medio del temor
pueden dar temporalmente buenos resultados.
Una tercera advertencia consiste en que las prác-
ticas que hemos mencionado poseen inconvenien-
tes y ventajas potenciales, y no son necesariamente
fáciles de poner en marcha, sobre todo de manera
independiente. Un problema obvio es que todas
ellas exigen necesariamente más implicación y res-
ponsabilidad por parte de los empleados. Son
muchos los trabajadores que preferirían trabajar sólo
en ocupaciones físicas y dejar de pensar mientras
tanto, especialmente si a eso es a lo que se les ha
acostumbrado, por lo que aplicar prácticas laborales
que exijan más esfuerzo intelectual e implicación
personal puede provocar la marcha de muchos
empleados de la empresa. Esas prácticas también
pueden ser objeto de rechazo por otros empleados
de la compañía. Por todo ello, queremos advertir al
lector que los problemas relacionados con la aplica-
ción de estas prácticas son preocupantes y difíciles
de evitar, independientemente del gran sentido co-
mún que poseen.
Comentarios prácticos
Toru Hatano
Instituto de Investigación Nomura
El autor recomienda trece prácticas para dirigir al
personal, algunas de las cuales coinciden casualmen-
te con algunas prácticas de dirección japonesas.
Aquellas que coinciden son las siguientes: la estabili-
dad en el empleo, la participación de los empleados
en la propiedad de la empresa, el empleo y la forma-
ción del personal en múltiples áreas de actividad, la
formación y el desarrollo de competencias y capaci-
dades, la compresión de las escalas salariales y la pro-
moción interna. El resto de las prácticas menciona-
das no se aplica de manera generalizada por las
empresas japonesas, pero no por ello deben conside-
rarse de poca importancia. En mi opinión, es preci-
so plantear dos preguntas a la hora de aplicar el
marco de referencia de Pfeffer a las grandes empre-
sas japonesas. En primer lugar, ¿cuáles son los facto-
res culturales y del entorno que han permitido a las
empresas japonesas adoptar las seis prácticas que he
27
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Página 28
Cómo generar ventaja competitiva sostenible
mencionado al principio? Y, en segundo lugar,
¿cómo modifican las empresas japonesas sus prácticas
generales con respecto a los recursos humanos y por
qué las modifican?
Factores culturales y del entorno
Las grandes empresas japonesas se han apoyado, en el
pasado, en el “crecimiento” y en la “maximización
de la cuota de mercado”. Su estrategia de dirección
se ha centrado por lo general en imitar y mejorar los
productos y servicios inventados en Europa o en
Estados Unidos, muy a menudo con un coste infe-
rior. La ventaja competitiva más importante para
ellas durante ese periodo se ha basado en sus tecno-
logías orientadas a la eficiencia y en la utilización de
la sabiduría colectiva de unos trabajadores de carac-
terísticas homogéneas y muy bien educados. El con-
junto de principios compartidos por los trabajadores
japoneses es consecuencia de la uniformidad racial y
cultural del país, así como de la homogeneidad de su
sistema educativo nacional. Las culturas organizacio-
nales compartían la misma idea de que las decisiones
pueden tomarse y los problemas resolverse median-
te comunicaciones no verbales o “corporales”, inclu-
so entre superiores y subordinados. No es nada
extraño encontrar en las organizaciones japonesas
cierta ambigüedad en la descripción de los puestos
de trabajo, en las declaraciones de objetivos estraté-
gicos, en las definiciones de autoridad y responsabi-
lidad y en los criterios de evaluación del personal. El
estilo japonés de dirección ha confiado siempre en
controlar a los empleados a través de normas basadas
en hábitos muy antiguos. Las líneas divisorias entre
la sociedad, la familia y el trabajo no están trazadas
de manera muy clara. De hecho, muchas veces se
confunden. Como consecuencia de ello, el estilo de
dirección tradicional ha dependido siempre de la
combinación adecuada de las normas y los valores
culturales y laborales, lo cual ha dado bastante bue-
nos resultados en los últimos años de rápido creci-
miento y de aplicación de estrategias del tipo “yo
también”(en inglés, me-too).
Nuevas direcciones en la gestión
de los recursos humanos
En la actualidad, Japón y sus grandes empresas se
enfrentan a muchos retos. No todas las empresas pue-
den o podrán sobrevivir si siguen aplicando los viejos
paradigmas de estrategia y dirección. Por ello, deben
28
pensar muy a fondo en cómo desarrollan y aplican sus
recursos humanos, especialmente si existen escasas
oportunidades de crecimiento sustancial.
Los nuevos valores de las generaciones más jóve-
nes de trabajadores están actuando también como un
motor del cambio futuro. Los trabajadores jóvenes
suelen ser reacios a discutir con sus superiores sobre
cuestiones relacionadas con la empresa; prefieren que
se les recompense ahora y no en un momento futu-
ro; y, además, les gusta cambiar de puesto de trabajo o
de empresa si consideran que su talento no está sien-
do utilizado como se debería.
Las principales empresas japonesas se han dado
cuenta de la importancia de esos cambios y están
haciendo todo lo posible por modificar sus sistemas
de gestión de los recursos humanos.Algunas empresas
japonesas han emprendido procesos de reestructura-
ción interna durante los últimos años. De esa manera,
tratan de mejorar su competitividad mediante la apli-
cación de ingenierías de procesos comerciales. En
tales casos, han comprobado siempre que esas inicia-
tivas requieren la destrucción de la jerarquía de la
empresa y la reducción de la plantilla. En la actuali-
dad, las empresas se enfrentan al problema de tener
que ayudar a los directivos a salir airosos del nuevo
entorno que les rodea y a desarrollar sus capacidades
como líderes. Es posible que no logren alcanzar sus
objetivos si no son eficaces a la hora de hacer que sus
directivos cambien el estilo tradicional de dirección,
para lo cual deberán aplicar algunas de las prácticas
descritas por Pfeffer en este artículo (a saber, inter-
cambio de información, responsabilización y equipos
de trabajo autogestionados).
Ficha biográfica
Jeffrey Pfeffer es Profesor de la Cátedra Thomas D. Dee II
de Comportamiento Organizacional de la Escuela de
Administración de Empresas de la Universidad de Stanford
(Estados Unidos). Ha escrito más de noventa artículos y seis
libros, entre los que destacan Managing with Power (Harvard
Business School Press, 1992) y Organizations and
Organization Theory (Pitman, 1982).También ha conseguido
el premio Terry y es uno de los autores del libro titulado
The External Control of Organizations (Harper, 1978).
Asimismo, ha obtenido el premio Irwin otorgado por sus
aportaciones académicas al campo de la dirección de
empresas, entre muchos otros galardones.
Revista de Empresa Nº17 Julio - Septiembre 2006
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29
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Página 30

Cómo generar ventaja competitiva sostenible

Notas
1
Porter, M.E. (1985).
2
Ibidem, p. 4.
3
“Investment Winners and Losers” (octubre de 1992), p. 133.
4
O’Brian, B. (26 de octubre de 1992), p. A1.
5
Quick, J.C. (1992), p. 47.
6
O’Brian, B. (26 de octubre de 1992), p. A7.
7
Quick, J.C. (1992), p. 50.
8
O’Brian, B. (26 de octubre de 1992), p. A1.
9
Ibidem, p. A7.
10
Brown, C.; Reich, M.; Stern, D. (1992), p. 3.
11
Schmidt, F.L. y Hunter, J.E. (1983), p. 407-414.
12
Handlin, H.C. (1992), p. 157.
13
Nordstrom: Dissension in the Ranks?, p. 7.
14
Akerlof, G. (1984), pp. 79-83.
15
Near, J.W. (27 de abril de 1992), p. A16.
16
Ibidem.
17
Handlin, H.C. (1992), p. 159.
18
Blasi, Joseph R. y Kruse, Douglas L. (1991), p. 257.
19
Rosen, C.M.; Klein, C.J.;Young, K.M. (1986).
20
Pascale, R.T. (1991), anexos 7 y 8.
21
Levine, D.I. y D’Andrea Tyson, L. (1990), pp. 183-243.
22
Hackman, J.R. y Oldham, G.R. (1980).
23
O’Boyle,T.F. (5 de junio de 1992), p. A4.
24
Feder, B. (25 de junio de 1991), p. C1.
25
Presley Noble, B. (8 de marzo de 1992), p. 23.
26
Dumaine, B. (7 de mayo de 1990), p. 54.
27
Ibidem, p. 55.
28
Adler, P.S., p. 32.
29
Cooper, H. (5 de octubre de 1992), pp. A1 y A6.
30
Alster, N., p. 62.
31
Adler, P.S., p. 17.
32
Wright, J.P. (1979).
33
Lazear, E.P. (1989), pp. 561-580.
34
Milgrom, P. y Roberts, J. (1998), pp. S154-S179.
35
Bem, D.J. (1972), pp. 1-62.
36
Lepper, M.R. y Greene, D. (1975), pp. 479-486.
37
Halberstam, D. (1986).
38
Véase, por ejemplo, Blau, P.M. (1955) y Ridgway, V.F.
(1956), pp. 240-247.
39
Presentación hecha por Peter Thigpen en la Escuela de
Administración de Empresas de Stanford (Estados Unidos),
el 26 de febrero de 1991.

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