CAM

o
flIAR
NO
CAMBIAR
LA MODIFICACION DE LA CONDUCTA DEL TRABAJADOR
PARA MEJOBAB§U DESEMPEÑO, SU PR
SUS RELACIONES INTERPERSQNALES ES UNA META DI-
FÍC]L DE AL§ANZruEDE S]GNIEICAR EI
MAS GRANDE LOGRO DE LA GESTIÓN DE NTRSO¡A

Por Alejandra DAgostino

Directora de consultoría en capital humano de Deloitte

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 PORTADA / DESARROLLO

cr-rrr.d.' et: de:c:l.t.lrll'ltl'r:

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el.t el tmhajtl,santiago - ie ttttcstras
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indivicluo lntlchos clc nucstros dcfictos
las competenci:rs clcl
concluctual clcper]dc clc i :11-" -.' J irLlcdC
su virtudcs: (por ejcrTrpl<)' Llllrl Per\()lf
er-r la sitr-ración' y qLlc'
11
cspecífica
1'clc su motivacilln ].ti... -. -' ,:ürtas
Caractc- tcncr clificttltaclcs parlr l.r..clttr.z.t.
vc7,, est()s clos fact<>rcs
ticncl-t quc vcr cot-t cicrtas
(aciemás' ocasiot.tcs difíciles)'
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rísticas pcrsonales y condicioncs -:(r : cs clccir,
lasprin-rcr:rsirnpactanenlasscgtrr.rcias).Sabcmosclucl,aiclcaCs,cnt()nccs,cr'it.rri.r.']:.-....-. - .. ttlt'l-lCttttl'
Liier en cotnportitnlienros
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un papel vital cn cl
ias caractcrísticas pcrsonalcs iucgan '-;itnict'lttr
r.o antcclich. dcmancra clos.ii'¡.:---:-' ''-
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proceso de cambio n. solo porquc s.n dificiles
y autocontrol (ambos elemct-tttt'
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(cn partc son gcnóticas o arraigaclas

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canrbiarlascaracterísticaspersorrales,loin.r¡lort¿rntcesclmicnttlc<lt¡<lclautclcrlntrol\\l:'.:....
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clesarrollo de competenci¿rs
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sc<lebcacotarasupcrardebilidaclcs,tambiónscprrcclec|2()ol',dc1<;scomp<lLtantienr.,.. :-.:iorar un

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U 'P'AoUAí
22 APTiTUS e,.rlü rY<l -sn
 Cuando el objetivo es mejorar competen-
cias conductuales, el aprendizaje implica
"cambio de hábitos". En muchos casos, im-
plica discontinuar conductas que tenemos
muy arraigadas; en otros casos, abandonar
actividades que son atractivas pero no prio-
ritarias; y, en otros, aceptar riesgos. Pero,
en todos los casos, el reto está en tratar de
remplazar el hábito por otro.
Si bien el modelo de cambio de hábitos
desarrollado por James Prochaska se basa
en numerosos trabajos de investigación
que tienen que ver con cambio de hábitos
insalubres como el consumo de alcohol,
tabaco, drogas o exceso de peso, podemos
perfectamente aplicarlo a otros temas y,
específicamente, a lo que nos inreresa:
"comportamientos inadecuados en las
organizaciones".
Este modelo (descrito detalladamente
en el libro Changingfor good deProchas-
ka, Norcross y Diclemente) define como
"problema': la brecha entre una situación
actual y una situación proyectada u ob-
jetivo. Define como "proceso de cambio"
a Ia superación de la brecha, enumera 5
etapas del proceso, y también enuncia es-
trategias aplicables (lo más interesante del
modelo es la vinculación entre estrategias
y etapas):
eu; dq^^)
r^^¿ l'&4ar't
"o'",
\,* -t f*- )"\*%- ^(
\-*ó,,,^,b Vy*yet
v
I
. Ei proceso de cambio exitoso comprende
5 etapas. Algunas personas logran reco-
rrerlas rápidamente, en tanto que otras se
mueven más despacio, incluso se pueden
detener en cualquier momento. El camino
no es lineal. Las interrupciones y ¡ecaídas
(retorno a patrones antiguos de conducta)
son más bien la regla y no la excepción.
. El modelo ofrece una serie de estrate-
gias concretas de diagnóstico y de acción,
parair avanzando en el proceso, pero su
aplicación depende de la etapa en que se
encuentra la persona. Así, una estrategia
puede ser óptima en una etapa e inútil o
hasta contraproducente en otra.
. La clave está en identificar en qué etapa
se encuentra la persona, evaluarla y en fun-
ción de ello elegir la estrategia correcra.
Según el modelo, Ias etapas son:
. Precontemplación: La persona no está
pensando en cambiar en el futuro inme-
diato. En general, aún no reconoce el
problema (carece de conocimientos para
verlo, no quiere asumirlo, o lo ubica fuera
de sí mismo).
. Contemplación: La persona duda si
cambiar su hábito, todavía no ha ejecutado
ninguna acción al respecto.
o Preparación: la persona ha ejecutado
ciertas acciones, ha comenzado a cambia¡
pero encuentra dificultades para encami-
narse al éxito definitivo.
. Acción: La persona está llevando a cabo
las acciones necesa¡ias para lograr un cam-
bio exitoso.
. Mantenimiento: La persona ya ha cam-'
biado pero debe prevenir un retorno a sus
antiguos patrones.
El modelo es útil para la propia persona
que se plantea un cambio de comporta-
miento, o para alguien que pretende ayu-
dar a otros (por ejemplo, unjefe interesado
en el aprendizaie de sus colaboradores).
El modelo se aplica perfectamente al proce-
so de transferencia al trabajo (diagnóstico,
plan de acción, seguimiento y reflexión).
El diseño de cualquier actividad de capaci-
tación ofrece 1a siguiente problemática:
. La determinación de la audiencia y
los objetivos (a quién y para qué). En
este punto es interesante pregunrarnos si
debemos mezclar o no niveles jerárquicos
dent¡o de la organización. Respecto a los
APTiTUS ] 23
r PORTADA / DESARROLLO

obierivos. rencmos que rener claridad sobre

mos de nombrar, se pueden diflerenciar
las necesidades concreras de capaciración las es viable. su¡i; :.
v r distinras modalidades (presencial, a
qué objerivos queremos lograr. dis_ profundo Quc; .
. La definición de los contenidos rancia. coaching. apr.endizaje en el
trabajo medio de ins¡r-::
temá_ \c-rearnrng. acuon learning. embedded
ticos y su duración (qué y cuánto). na Santiago L::-:
Res- training, etc.). Cada modalidad riene
pecro a las comperencias conductuales sus En su libro D-,,.,.. -',.:E-l,r. HenrI
es venrajas y desvenrajas. peligros
importanre 6jar el foco del entrenamiento: o Iimitacio- Mintzberg sei... .., .:: :.:;tones del
nes,_lo mejor suele ser la combinación
- El froco es Ia persona y sus procesos men_ de t¡adicional "mrj::: :: - :-.-,o (no r.ivido
las disrintas modalidades.
tales
. La asignación de recursos (con por el particin.:-::. :l::.:.2.l el valor de
-(autoconocimiento, erc.), o quién
- El foco
es el grupo (comunicación efecti- apror.echar .ia ¡r,:-:_ -: : -: :. ios partici-
y con qué)
va,.manejo de situaciones dificiles, etc.), pantes en lo, nrn-- ^-, . :. a¡sarrollo
o . La evaluación del aprendizaje r -'- - de
- El foco es la organización y su funcio_' iirecri,.os.
namienro (gestión de cambio, gobierno
corporativo, etc.)
. La elección de Ias estrategias
edu_
cativas (cómo, cuándo y d¿ide). Las
esrraregias comprenden: las modalidades
cducarivas. Ios mérodos de cada modali_
dad, ia secu.encia (¿primero aoy ,"ori,
luego.prácrica, o procedemos á Ia
i
inveisa?).
Hay factores que dererminan Ia modalidaá
Toda actividad educativa tiene sus conteni_
a elegir, por.ejemplo: ¡o en¡raña, en
dos temáticos. Ahora bien, h"y.orr,..,iJor'
h.n Iunción de esros facrores se pueden que conviene incorporarios a través del
ma\.o¡ o :--1r.: j-=: ,- rn modelo que se
diferenciar Ias siguienres modalidades preteni...:_ ..:.:jo. de io contrario
rnstrucror y orros que los participantes
- En quó lugar se Ileva a cabo el proceso
de
esrán no I-nc::: :. cluirlo en una acrivi-
en condiciones de incorporar a partir
aprendizaje
propra expcriencia. por ejemplo. si el
de su d¿d i¡ :..-:..:
-_Cómo es la comunicación ent¡e el educa_ con_ Lo i¡l:¡::,r:t:r, .. :,n¡¡nder que el modelo
renido del curso es el modelo de liderezco
dor y el educando ¡ao::J., :--.:- :.::Ér ralOr parciai, total,
de Blanchard, es poco probable q,,. o
- Qué flexibilidad riene el educando para t.,?" no ia:.: '. -. ' ¡:r,,. Ltt-l CaSO dado-
participanres lo descubran po, sí soior,
realizar sus tareas p..o Lo rc.-.- .. , - ::¿r ciue los participantes
sí pueden. por efemplo. ir infiLi.ndo
-,.C:." es el proceso de gesrión de apren_ ,el¡¡_- .:fi: .:1. ¡-::.;:¡:d para quedarsl con la
ias y desvenrajas de la delegación \egrin
1,,:- :. :: ;,.,, qu. aplica y da valor. Es
olzale c¿Jr
situación y reflexionar sobre experiencias
-.Quiéncs ü-.::. :':.-: .:: J;.rgnósrico: planrearse en
'on los principales actores en di- que ellos mismos ha1,an teni<io como
cho proceso y cuáles son sus respecrivos lí,lere, eu. ¡:-c"c: -.: .iru:tción real de la orga_
roles o como subordinados. ,,Cuando el mérodo
- En función de estos factor"s que
acaba-
niz;ción. Sr¡pur o indiyiduo ..rpo.rd".
de ¡eflexión basado en la experier.rcia
propia n-rodtio. Conr¡ie¡¿ndo el diagr-róstico "l
co_

24 APTITUS

rresponde encarar un plan de acción, o sea
estrategias concretas para acercarse y llevar
alapráctica el modelo teórico. Luego, el
trabajo brindará experiencia susceptible de
reflexión. De esta manera, el modelo puede
ser ampliado, modificado, o incluso descar-
tado para reforzar el proceso de aprendizaje.
Posteriormente, conviene e.jercer acciones
de seguimiento con dos propósitos:
. Monitorear el cumplimiento del plan de
acción
. Refexionar sobre la experiencia obtenida
Tales acciones constituyen, a su vez, un
antecedente de futuras actividades de capa-
citación, y el ciclo de experiencia-reflexión-
desarrollo de conocimientos se repite.
El diagnóstico puede hacerse durante la
propia actividad educativa o después de
ella. En general es recomendable conside-
rar los siguientes recu.tsos:
0r.oni.r,rción de instrumentos de
diagnóstico, cuyos resultados favorecen el
"autoconocimiento" del participante
QLa aplicaciór-, de -.."nirmos de feedback
. La realización de tareas grupales de
reflexión en torno a los objetivos de
aprendizaje, los contenidos temáticos, los
instrumentos de diagnóstico y el feedback.
El PIan de acción debería contar con dos
elementos:
@llr" de acción personal, en términos
de medidas concretas a cargo del propio
participante
@R.co-endaciones a la organización en
iu conjunto o al sector al que perrenece
l
* ¿ia, üo¡uf,¿< Jv''Q ?o Ó"
el participante (medidas concretas que
contribuyan al logro de los objetivos de
aprendizaje)
La acción y su seguimiento constituyen un
proceso recurrente que debe ser apoyado
oor ia orpanización a través de:
óR.rnio]n., periódicas de seguimiento y
refexión
.Refuerzo complementario para ciertos
participantes, como coaching adicional,
counseling o mentoring
Donald Kirkpatrick, en su libro Eualuación
deprogramas de entrenamiento, entrncia
cuatro niveles de evaluación (respecto al
proceso de aprendizaje)
. Reacción de los participantes (en
general es una encuesta que se realiza al ñ'
nalizar ia actividad educativa, no es ni más
ni menos que un indicador de satisfacción
del cliente). Si bien es importante tenerla
en cuenta, no es suficiente.
' Aprendizaje de conocimientos, ha-
bilidades y actitudes (en general consiste
en un examen posterior a la actividad
educativa, de manera que se pueda apreciar
el avance del aprendizaje). Completa
r
oF. tr) Cla**Afuoy' )
,ZLf §6 9{
,,
4ril^ Ét81.¿
el anterior, debemos considerar que la
verificación del aprendizaje no garantiza
transferencia al trabajo.
. Cambio en el comportamiento (esto
suele hacerse mediante encuestas o entre-
vistas a personas que han podido observar
el comportamiento del participante en
forma previa y posterior a la capacitación,
por ejemplo, el jefe directo).
. Efecto en los resultados (se suele medir
con el impacto en ciertos indicadores
de calidad, productividad, reducción de
costos, aceleración de tiempos, etc.). Un
problema serio en este nivel es poder aislar
el factor "capacitación" como causa de
cambio en el comportamiento. Se pueden
determinar las variaciones en los indica-
dores de desempeáo correspondientes,
pero es muy cuestionabie distinguir en qué
medida la variación fue provocada por ia
capacitación y qué medida fue originada
por otros factores.
Finalmente, Santiago Lazzati sostiene que
es oportuno que se enfatice el propósito de
la capacitación -mejorar el desempeño-, y
que se trate de evaluar en todos los niveles
de Kirkpatrick. Sin embargo, advierte que
"hay que reconocer sus límites. Pensamos
que el proceso de transferencia al trabajo,
incluyendo un adecuado seguimiento, en
muchos casos es capaz de brindar informa-
ción más enriquecedora que los intentos de
evaluación independiente en los niveles 3 y
4 (cambio de comportamiento y efecto en
Ios resultados, respectivamente)".
APTiTUS 25
 W&Y"&M&- / DESARROLLO

il

esan.ec

Formamos
organizacic
comple.lo a

LOS PARTI'
EL PROCESO
.
.
.
Solucion¿
Desanoll¿
Compren,
CONDUCTUAL
de persor se arriesga a crecer
El mundo de los negoc¡os, muchas veces'
RAZONES sobreparad¡gmaspeligrosospor¡nsostenibles,Gomolpore¡emplo'
y de los colaboradores
Y DIRECCI(
. Excelenci la idea de que la capaiitación el desarrollo
. LÍderes fc sonUngastoantesqueUnainversión.Gincoeiecutivosdetallanlos
. Dimensió desafíos y camb¡os en la conducta de los líderes para hacer del
y cursos (

desarrollodeltalentounaestrateg¡asostenible.
a-
Moderador: Pedro José Crespo
lnformes t

Asesora com
ll 3177226
U cpostigo(
Alonso de lv
www.esan

\ conexior
 n esta edición, rompimos el esque-
ma acostumbrado que configura
nuestros paneles para dar paso a un
discurso introductorio de Santiago
' diferenciar entre dos tipos de capacitación: por
:zzati, consultor en desarrollo y autor de
-:¡ docena de libros sobre management y
:-.mportamiento humano. Lazzati tiene un
:.,"urso que suena refrescantemente subver-
,. . o cuando suelta sus ideas fundadas en su
. :- :¡gtrble experiencia.
''Los
que tienen el poder no toman con-
--:ncia de la importancia de las relaciones y la
: :runicación', afirma Lazzati. Para é1, el quid
.:- ¡l desarrollo del talento humano es desa¡ro-
-=: ,.r-. competencias de liderazgo y competen-
: - gerenciales de forma combinada.
tntonces, está muy ciaro
Entonces, lo que esta claro es que, pa-
üuc una capacitación sea efectiva, debe haber
¡¿mbio real en el comportamiento de los
j.res", rea6rma y continúa con su reflexión
::¡ rl desa¡rollo: "Si no hay comportamienro
:: .¿mbio por parte de ellos, no hay aprendi-
zaje. Para mí, esto plantea el desaffo número
uno de la capacitación: su transferencia al
trabajo. ¿Cómo logro transferir lo que se trata
en un curso a la realidad? Primero, hay saber
un lado, está Ia capacitación funcional, tam-
bién llamada técnica. fa transferencia al trabajo
de la capacitaciór-r técnica, en realidad, no es un
problema. Si yo tomo un curso, por ejemplo,
es altamente probable que pueda aplicarlo en
mi trabajo. Pero, por otro lado, eiste el campo
conductual y ahí aparece un problema serio,
porque la experiencia indica que ese cambio es
bastante dificil de lograr, porque tropiezas con
los modelos mentales de otros colaboradores.
Entonces, Ia capacitación formal es necesaria
pero insuficiente, y debe ir acompañada de un
proceso de transferencia de trabajo. Lo ideal es
que, luego del taller, la persona haga un análisis
de qué hace bien, qué no y qué puede hacer
para mejorar. En general, se tiene que hacer es
aplicar un buen action learning".
v*w*T& §
Desde su conocimiento del
mercado o de sus empresas,
¿cuánto foco le están Poniendo
a las competencias blandas al
momento de contratar altos
ejecutivos?
JUAN PABLO DELGADO! Siento
que los gerentes, normalmente, cuando
son evaluados por las empresas, pasan por
la inercia de se¡ contratados de acuerdo
a su especialización. Es cierto que los
conocimientos técnicos son imprescindi-
bles, pero el gerente necesita ser un líder
porque, a partir de cierto nivel, ya no se
necesitan tantos conocimientos técnicos,
sino las habilidades blandas para poder
cumplir con los objetivos a través de su
gente. Entonces,'el gerente no debe ser
jefe, sino líder. Ahora, ¿quién es líder? En
mi concepto, es una persona que tiene la
PANEL / DESARROLLO

¡ lo téc¡
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" l!,' --., _
-=::
-- lisFd
fou

capacidad de detonar las competencias
de cada persona para llevarlas al máximo
nitel. Cuando alguien llega a ese nivel de
¡ñciencia es cuando recién debería delegar.
JUTIO CÉSARVILLANUEVA
:n ia compañía donde trabajo, los
-:ncamientos básicos en la contratación
-o. pone cada país; sin embargo, nosotros
:.nemos una cultura de solo contratar un
'rl '.r dg gerentes de afuera, 1o que quiere
j.cir que el 80% de jeFes provienen del
:..ultado de una línea de carrera. Esto es
¡orque contratar gerent€s de afuera es un
:iesqo altísimo. Del 200/o de afuera, ¿cuán-
ros salieron de la compañía al siguiente
.rño? Te podría decir que el 500/o y fue
Forque no hubo feed cultural o las brechas
ln rern-rinaron de cerrar. En ese sentido'
creo estar dentro de una compañía que
se toma en serio el trabajo de entender y
formar las competencias de liderazgo. Y,
por mi parte, sí creo que hay un ciclo de
formación de gerentes que debe comenzar
desde la selección. Cuando entrevistamos
a un practicante, ya debemos tener eI
feeling de esas competencias de liderazgo
básicai que la empresa podrá desarrollar.
SOTANGECARNEIRO
Yo, que trabajo en una empresa familiar
de77 aios, cuando tengo que contratar
gente o ascender a las personas. es muy
común fiiarnos en los conocimientos. en
Ios títulos, en los famosos diplomas. No
obstante, en el trayecto, nos hemos topa-
do con muchas sorPresas de competencias
no desarrolladas y eso nos ha traído como
consecucn;:: : - ::
j.:::,:', internos a los que
hemos t.::ij¡ .-. ;.::-::lis tiemPo. Lo
que estan-lLr: l^,.-..: j.,: -r::ora1 es detectar
cuále s so¡: i:-. :-::,--:.i.s que debe de-
sarroll¿r c:j. :.:.-::'.'. -o más impor-
tante. qui :-:: ::':l-- j.s.nlolverse con
p..roni,. :lri -..: :.-::'.:lcida de que las
ielacioncs in:.::.:¡.':-:.:s nos abren gran-
des puerr:s i;:.:::' J.; :-:l: comPañía. lIaY
jefei que. pLr: -:-.: .--; .onocen mucho
de los^ ;.picro. i¿:::l:.',. sor individualis-
inui- j.i'-ios con ello. El
tas v se
'i.n,-.
reto de la e¡:pr:s: .s 5us¡:r he rramientas
que automo:ir cr .:.i iii¡: .l ouÍrer desarro-
Ilar conr¡.t.n:i:' h,:ni:..
ALEJANDRA D'AGOSTINO -
Ciertamenie. he not¿do que. en el merca-
do laboral peruano. se Pone mucho foco
aIo técnico y al diploma. Entonces, el
desafío que tenemos en Deloitte, como
compañía consultora, es que nuestra área
de recursos humanos trabaje en la visión
de especialistas r¡ersus gerentes; porque
no necesariamente van de la mano. Lo
que se solía hacer anres era convertir en
gerente al especialista que sabía mucho,
pero ¿qué pasa si no está preparado pa¡a
morivar al orro? ¿O qué pasa si no tiene
paciencia? Yo creo que Ia paciencia es la
virtud núme¡o uno, porque yo, como ge-
rente y como conocedor, que suelo hace¡
mi trabajo muy rápido, deberé sentarme
con mi colaborador y enseñarle, po¡que
ahí está el verdadero trabajo del gerente.
vuEur§,2
¿Cuáles son las herramientas
que nos dan mejores KPI para
demostrar que los buenos
lideres no necesariamente
necesitan diplomas?
SOLANGE CARNEIRO
Un buen líder te da un buen clima, un
buen clima te da gente motivada, la
gente motivada te da resultados y con
los resultados llegas a los objetivos de
la empresa. Definitivamente, ahí está la
respuesta. En La Positiva, 1o que estamos
trabajando es que, a través del clima,
definimos cuáles son las áreas que están
siendo más productivas. Los líderes
mueven mucho a su gente y Ia gente se
siente más enérgica, esa energía se siente
en el área, y es notorio el cambio favo-
rable cuando la comparas con las áreas
que tienen líderes más rígidos. Nuestro
sistema de medición es 1a calidad de
servicio ent¡e áreas y ahí te das cuenta de
que las áreas más alegres son las mejor
calificadas, porque tienden a lleva¡se
bien, a apoyarse y, por 1o tanto, a hacer
un mejor trabajo.
SANTIAGO LAZZAII
Un aspecto que yo veo muy descuidado
en las empresas es el desa¡rollo de los
mandos medios. Ahí hay un problema
serio porque algunos son promoción de
gerentes pero con escasa formación, y no
tomamos conciencia del gran impacro que
ocasionan en Ia motivación de la ma-
yoría de gente en su nivel. Acá viene un
problema porque, cuando voy a ejecutivos
de primera línea, que generalmente están
sobrecargados de trabajo, su supervisión
al mando medio está orientada solo a si
cumplió con la tarea. Sin embargo, cuan-
do vemos cómo es que el mando medio
maneja la parte humana de su reporte,
encontramos una tremenda brecha: eso es
algo que las empresas podrían trabajar, y
eso es 1o que llaman "gerenciar gerentes".
JUAN PABLO DELGADO
De hecho, yo considero que una de las
métricas más efectivas para saber qué
tan bien están funcionando las distintas
áreas de la empresa es el clima laboral.
Sin embargo, hay empresas que compiten
para entrar a Great Place to \lork'y esa
es la peor forma de forzar las cosas. Tú no
puedes competir en clima laboral desde el
tajo abierto de una mina a 5.000 msnm
contra una empresa de tecnología que tie-
ne 20 personas. Los mejores indicadores
en clima laboral están cuando te comparas
contigo mismo frente al año pasado. Otro
indicador es el grado de retención. Claro,
y no solo es cuánto tiempo se quedan
conrigo, sino también si tienen un índice
de sarisfacción agradable.
ltuEt"TA 3
Son tiempos de alta rotación
debido a Ia inconformidad de
una generaciÓn. ¿vale la pena
desarrollar cuando se nota
que el talento se va a ir? ¿Cuál
es su lectura de la generaciÓn
'Y' en este compromiso?
JULIO CÉSARVILIANUEVA
Tienes que desarrollarlo por una sencilla
razón: yo tengo 34 años y aspiro vivir
hasta los 90 aáos, pero va a llegar un
momento en el que la generación 'X'
va a ir saliendo de Ia pirámide y se va
a quedar la generación 'Y' como líde¡
además de las siguientes generaciones.
Entonces, tienes que apostar en ellos para
la sostenibilidad del país. Hay temas con
la generación 'Y' que tenemos que en-
tender, pero yo sí creo que, aunque hay
un común denominador. es importante
analizar a las personas desde adentro.
Pienso que, para desarrollar en tiempos
de alta rotación, primero debemos iden-
tificar el per6l de la compañía para saber
si realmente la persona que está al frente
es la que queremos. Yo estoy convencido
de que, en lo profundo de cada uno, sea
de Ia generación que sea, tenemos los
mismos valores y merecemos contar con
el compromiso de Ia empresa en nuestro
desarrollo.
SANTIAGO TAZZATI
Yo estoy completamente de acuerdo. Se
generalizan mucho las características de la
generación'Y' como si fueran universales.
Yo creo que la característica más universal
es que son digitales; a partir de ahí, salvo
el tema socioeconómico, el 1000/o es digi-
tal. Además, no es lo mismo una misma
persona de la generación 'Y' a los 20 años
viviendo con los padres, que a los 28 arios
casado y con un hi;o. Las cosas cambian y
los dos siguen siendo generación 'Y'.
ALEJANDRA D'AGOSTINO
Una vez me tocó un grupo bastante
desmotivado, con una mayoría de Ia
generación 'Y'. Este equipo había funcio-
nado muy bien hasra el mes anterior en
que su gerente había renunciado. Hice
GRt]PO
SOLUCIONES TRIBUTARIAS
PANE[- / DESARROLLO

SANI
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-::.r. inrervención uno a uno para que me sienten qr.re los resultados del trabrio querirn conversilr conrnigo para que los -: tie
j::¡¡¿¡-r lo qr.re estaba pasando y llegué a deben verse a diario. Entran a Googl¡ r' ¿r'ude a ¿rlcanzarlos. Entonces, hicimos :-rn d,
-. ;,¡nclusión de que la generación 'Y' no tienen una respuesta inrnedi.rt.r. Entot-t- un brainstorming de ideas y fuimos a co- -0s ch
i>:.r. Lrrcparada para soPortar ciertas cosas ces, para e1los, la er.irluación ticnc quc ser nocerlos uno a uno. Entre muchas otras os pr
'Y'. Lo cosas, aprendimos qu€ 1os .jóvenes sienten '.'. con
----. hace su gerente generación perióclica y no anual. Ellos quier-n saber
:-.; ¡llos cuestionaban es qLre se habían cómo hacen su trabaio en tiempo real. que su líder es aquel que les da feedback. ;5tar ¿

:;:::rio,rbirndonados por ese gerente, que ,i esta

-:-. .spectacular porque había marcado
--::,,. ;Lrirurir fuerte dentro de ese equipo.
- :,ndi qrre l.ray,c¡-re trabajar con los chi-
, : :¡.,,:.r qlie entiendan que estaban mal
::-'.:-inbr,rdos por pens¿u que estaban
,.::-jo gerenciados por lídcres que los
JUA; PABLO DETGADO
-.- ;omo comentó Sanriago, por ser esta
-:.: .r.r dieiral liderada por los 'Y', ellos
SOLANGECARNEIRO :r¿, P(
A mí me pasó algo curioso. EI año pasado,
luego de contratar a algunos chicos de esa wwwTY&e
generación, sus gerentes babv boomers Existe un punto de
fueron a contarme sus experiencias de intersección entre el líder y
asombro sobre cómo son estos chicos y el gerente. Sin embargo, es
ci¡mo, a partir de su relación con es- sabido que las universidades
ta generación 'Y', querían hacer cosas priorizan la formaclÓn del
distintas. La sensación que me de.iaron ejecutivo antes que del lider. CF
es que sentían que habían regresado a la ¿Por qué la academia no -
juventud, que tenían un reto divertido y escucha al mercado laboral? : -¡LUCIO
SANTIAGO LAZZATI
Las universidades no están en condi- ffiwww«m&w Wrw.«Wmm
ciones de dar ese salto: todavía siguen
con el modelo de1 profesor y Ia clase. ¿CUAL ES SU HABILIDAD
En algunos casos, hay ciertos profesores
que hacen act ividades participarivas, PRIORITARIA POR DESARROLLAR?
pero hay una trayectoria oraculista en
Ia universidad. Yo, por ejemplo, tuve JUL¡O CÉSAR ALEJANDRA JUAN PABLO SANTIAGO
una experiencia inédita en la Unive¡si- VILLANUEVA: DAGOSTINO: DELGADO: LAZZATI:.
dad Católica de Buenos Aires, donde "Un desafío está La número Creo en el Yo creo que
di un curso sobre diseño didáctico a los en desarrollar uno para mí es liderazgo desde un gerente,
profesores. Yo fui pretendiendo utiiizar lo que yo comun icación. el punto de incluidos los
un tema controveftido para fomentar suelo llamar la El 95% de vista de llevar líderes, tiene
ia participación y una señora me dice "cabeza abierta". lÍderes estamos a la gente a su tres campos
que en su materia no había temas de acción. el
Al principio, comunicando o máximo nivel
controvertidos. Cuando le pregunté primero es
menclonaba que escuchando o de competencia
qué materia enseñaba, me dijo filosofía.
los paradigmas tratando de que técnica y de administrar, el
Cuando quieres capacitar en liderazgo,
cuadriculan los NOS CSCUChCN. automotivaciÓn. segundo es todo
rienes que invertir en diseño y la uni-
versidad no está montada para eso. pensamientos; Entonces, tenemos Soy un lo concerniente
creo que la que poder convencido de al lado humano,
JUTIO CÉSARVIILANUEVA un iversidad manejar esa doble que, cuando pero hay un
En el Perú, es igual.'Iirve la oportuni- tiene que buscar comun icaciÓn llevas a esos tercero que es
J¿d de dar algunos seminarios en una desarrollar correctamente. niveles a las la innovación,
universidad de Lima y me ocurrió algo flexibilidad personas, es que porque hay
qracioso. Se me acerca un profesor de recién puedes mucha Sente
mental en sus SOLANGE
recursos humanos y me pregunta dónde que administra
estudiantes para CARNEIRO: Para delegar. Si no lo
:rabajaba y cuánto tiempo tenía de ex- "parchando"
que, cuando mÍ, el principal hacen, vamos
¡eriencia. Le dije que trabajaba en Am- problemas, no
'rev se presenten objetivo de a tener alta
y que tenía L4 años de experiencia.
situaciones un lÍder debe rotación, no vas a atina a cambiar
El me respondió que había trabajado
distintas, puedan ser desarrollar desarrollar gente el circuito. Está
-10 años en la universidad y nunca había
:rabajado en ninguna empresa. Ahí te entender el personas. Es desde y la organizaciÓn claro que hay
'.¿s dando cuenta de algunas cosas. momento y ahí que deberá va a caminar sola un déficit de
tomar decisiones tocar varias sin ningún tema i nnovaci ón
ALEJANDRA D'AGOSÍINO i ntel igentes. competencias, de comunicación. y, para mí,
Ture una cxperiencia distinra. aunque como la innovación no
:'.re en colegios. En Argentina, trabajé transmisión de es solamente
:n tiempo en algunos de ellos y busca- conocim¡entos, el instalar SAP. En
:rn desarroller. como competencia etr
realidad, tiene
trabajo en equipo,
.os chicos del último grado, el disenso.
- el desarrollo mucho que ver
os profesores les ponían temas álgidos
'.'. de una cultura con la apertura
con una tarjeta, les decían si debían
-st¿rr a favor o en contra. No importaba de innovación. mental que -Jul¡o
etcétera. pl anteó.
,i c:raban realmente a lavor o e lt con-
::a. pero tenían que ganarle al otro. &§

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GRUPO
.. CIONES TRIBUTARIAS
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Ponenles: Dr Dov¡d Brovo - Mog, Rofoel Vorelo - Dr Michoel Zovolelo - Mog Héctor Fernóndez