Fabian Perez - Dirección Comercial Avanzada. Del Análisis A La Propuesta de Valor.-Cengage Learning Editores S.A. de C.V. (2013)

Del análisis a la propuesta de valor
Coordinadores:
Fabián Pérez
Raymond Schefer
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Dirección
comercial avanzada
ii Dirección comercial avanzada
Dirección
comercial avanzada
Del análisis a la propuesta de valor
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(Coordinadores)
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iii
Dirección comercial avanzada Copyright D.R. 2013 Cengage Learning Argentina,
Del análisis a la propuesta de valor una división de Cengage Learning, Inc.
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y de plataformas digitales para - 1a ed. - Buenos Aires :
Latinoamérica: Cengage Learning Argentina, 2013.
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Composición tipográfica:
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Íja
Ë Ë Ë WjÁW?ËajËÄË?ÖÍÁjÄËË xiii
Ë Ë Ë ÍÁaÖWWËËxvi
?¬ÍÖË 1Ë @ÄÄËjÄÍÁ?Ík~WËË1
3 Factores que afectan la realidad
3 Cultura
4 Tamaño
5 Metodologías
7 Tecnología
8 Clientes
12 La competencia
16 La estrategia
16 Profit impact market strategy (PIMS)
18 Balance de producto y mercado
20 Valor de la diferenciación
21 La importancia de la intangibilización
23 El proceso de formulación estratégica
27 El futuro
27 Desafío 1: Definir los límites
29 Desafío 2: Validar el modelo de negocio
30 Desafío 3: Evaluar la interacción
31 Desafío 4: Adaptarse
32 Conclusiones
v

?¬ÍÖË 2Ë Á?a~ËjËjÍÁÄËW¬jÄËË35
36 La importancia de las marcas
36 El manejo de marcas
37 La teoría de marcas
37 ¿Qué es una marca?
38 Del trabajo a la imagen
39 Experiencia de marca
39 La plataforma de marca
39 Brand positioning statement (BPS)
42 Diferencia de la marca: la fuente del negocio
43 ¿Qué es brand equity?
43 Las audiencias de la marca
44 Construcción de marcas
44 Pirámide de Kapferer
46 El delivery de la promesa
47 Identidad de marca
48 Las facetas de la identidad de marca
52 Imagen de marca
52 Arquitectura de marca
53 Estrategias de arquitectura de marca

?¬ÍÖË 3Ë ÄjËajË?Ë¬Á¬ÖjÄÍ?ËajËÜ?ÁËË55
55 Introducción
57 Concepto de propuesta de valor
59 Pasos para la creación de una propuesta de valor
77 Resumen del tema

?¬ÍÖË 4Ë aÄÍÁ?WËWjÁW?ËjwjWÍÜ?ËË79
79 Introducción
80 El rol del líder de ventas y sus principales funciones
81 Diseño del perfil del equipo a su cargo
83 Reclutar y seleccionar
83 Formar y desarrollar el equipo de ventas
84 Movilizar y trabajar la motivación de cada integrante
85 Establecer políticas de remuneración
85 Diseño de concursos comerciales
vi Dirección comercial avanzada

Íja
85 Diseñar planes de carrera

86 Planificar el presupuesto de ventas
87 Supervisar los objetivos comerciales
88 Las relaciones con los entornos interno y externo de la
organización
88 Antiguas y nuevas teorías de estilos de dirección
88 Teoría de McGregor
89 Teoría de Tannenbaum y Schmidt
89 Dirección individualizada
89 Dirección por objetivos
90 Dirección por valores
90 La gestión positiva
91 Organización del equipo comercial
91 Segmentación con rutas de trabajo
95 Equipos sin rutas de trabajo
97 Establecimiento de objetivos y metas
98 Distribución de metas
98 Medición de las metas
99 Sistemas retributivos
102 Incentivos parciales
?¬ÍÖË 5 jÄ?ÁÁËajËj¶Ö¬ÄËWjÁW?jÄËË
jÞÍÄÄËË105
105 La importancia de los recursos humanos
106 Creación y gestión de equipos de alta performance
106 Reclutamiento
107 Perfil de la persona
108 Descripción del puesto
108 Selección del personal
109 Selección del equipo de ventas
111 La entrevista
113 Proceso de incorporación
113 Formación y perfeccionamiento
113 ¿Qué decisiones influyen sobre la capacitación?
114 Formación
116 Reuniones de ventas
116 Programas de evaluación
117 Baches y estancamientos
vii
117 La inducción
117 La dirección de equipos de alta performance
118 Evaluación del desempeño (performance review)
119 Herramientas para la medición, control, aprendizaje y
motivación
119 Factores motivacionales del equipo comercial
120 Fórmula KASH
120 Entrenamiento
121 Fórmula ROCK y pasos básicos
123 Feedback
124 Condiciones para entregar juicios
124 Condiciones para recibir juicios
125 Modelo de feedback integrativo
127 Habilidades comunicacionales
127 Dominio de conversaciones “difíciles”
128 Cómo nos comunicamos
128 Empleado versus entrepreneur
129 Administración del tiempo
130 Planificación
131 Sugerencias finales
132 Conclusiones

?¬ÍÖË 6Ë kÍÁW?ÄËajË?ÁjÍ~ËßËÜjÍ?ÄËË133
133 ¿Qué es una métrica?
134 ¿Qué es el ROMI?
136 Importancia del cálculo de ROMI
138 La cadena de valor de la conexión con clientes
138 La estrategia de creación de la marca
138 ¿Qué es el brand awareness?
140 El valor de la marca
140 Dimensiones para medir el valor de marca
146 El uso de modelos multidimensionales
146 El modelo de Irmscher
147 Modelo de Martin y Brown
147 Modelo Interbrand de valuación de marca
148 Aplicabilidad de la valoración de marca según la perspectiva
149 Métricas en el mundo digital
151 Brand Activate: nueva métrica para las campañas on line
152 ¿Qué medir en las redes sociales?
viii Dirección comercial avanzada

Íja
?¬ÍÖË 7 jÄ?ÁÁËßË~jÄÍËajËW??jÄË
comerciales 157
157 Gestión de canales de alto valor
159 Conocimiento del cliente
160 Construcción del vínculo emocional
161 Movilizar, encontrarse en el punto de venta, capitalizar
162 Selección estratégica del canal
162 Productos versus mercados
164 El comportamiento de compra
166 El contacto y la complejidad de los productos
168 El resultado económico
171 La gestión de los canales de venta
171 La mezcla de los canales
172 La integración de los canales
173 La inversión en una cartera de canales
174 Medición y administración del desempeño
177 Los desafíos y oportunidades de internet como canal
178 Cómo y dónde funciona internet
180 Modelos efectivos de outsourcing
182 Características de los outsourcers
183 Criterios de evaluación de un tercerizador
185 Conclusiones
?¬ÍÖË 8
ÖW?WËjËjÍÁÄËÜÁÍÖ?jÄ 187
187 ¿Qué es el marketing digital?

187 El marketing digital no es social media
188 La evolución de la web
190 El mix digital
191 Google ZMOT o el “momento cero de la verdad”
192 Analítica web
193 Modelos de contratación en campañas de publicidad on line
194 Pasos para llevar a cabo una campaña de publicidad on line
195 E-mail marketing
198 Marketing de buscadores
198 Pago por clic: Google Adwords
199 Cómo elegir las palabras clave
199 Organización de una campaña
ix
200 Principales componentes que intervienen
en el posicionamiento
201 Etapas de una campaña de posicionamiento orgánico
(SEO)
202 Blogs, siempre vigentes
203 Widgets
204 Uso de dispositivos móviles en la estrategia
de marketing digital
206 Conclusiones

?¬ÍÖË 9Ë Ë WjÁWjËßËÜjÍ?Ëon line 209
209 La burbuja que volvió a crecer

209 Marketing digital: estar o no estar, esa es la cuestión
216 Pasando del 2.0 al 3.0
217 La cadena de valor digital
219 Elementos que deben tenerse en cuenta
al iniciar un plan digital
225 Nuevos escenarios, nuevos medios, nuevos consumidores
225 El proceso de comunicación ya no es el mismo
227 ¡Comparto, luego existo!
227 Redes sociales y realidades sociales
231 Redes sociales y marca

?¬ÍÖË 10Ë .W?Ë
- ËË235
235 Del CRM al Social CRM
236 ¿Qué comprende el Social CRM?
238 ¿Para quiénes es el SCRM?
240 Evolución de los puntos de contacto
242 El Social CRM y la reputación off line: resultados medibles
246 Los pasos de la planificación en Social CRM
249 Soluciones tecnológicas para el Social CRM
251 Conclusiones

?¬ÍÖË 11 jÄ?ÁÁËajË¬Á¬ÖjÄÍ?ÄË
WjÁW?jËÄËWË+!ËË255
255 Introducción
x Dirección comercial avanzada

Íja
256 Algunas aclaraciones sobre la programación neurolingüística

256 El proceso de la venta
257 Los primeros pasos: preparación psicológica
258 Herramientas para una comunicación efectiva y una
entrevista exitosa
258 Modelos de representación
261 La entrevista
262 Generar empatía con el cliente
262 Igualar para generar sintonía
267 Cómo detectar palabras de los distintos modelos
de representación
270 Exposición de producto
271 Técnicas de persuasión
274 Objeciones
275 Algunas consideraciones para el cierre
275 La pregunta
276 Hacer algo
276 Las perspectivas del futuro
277 Ante el pedido de concesiones… cierre
278 Preguntas, preguntas y más preguntas
278 Los malentendidos
280 Los absolutos: nunca o todos
?¬ÍÖË 12Ë jÁÁ?jÍ?ÄËWjÁW?jÄËË283

283 Introducción
284 Situación previa de la inteligencia móvil
284 Definición
284 Cómo utilizar las herramientas comerciales
en la captación de nuevos clientes
286 Los clientes
287 El marketing del nuevo siglo
287 Los clientes requieren algo más personal
288 Utilización de la business intelligence (BI)
288 Algunas nuevas herramientas que debemos conocer
289 Sampling
289 Marketing comunitario
290 Marketing relacional o marketing uno a uno
291 El marketing social comunitario
292 Marketing experiencial
xi
292 Engagement marketing
293 Marketing viral
293 Marketing virtual
294 Marketing de guerrilla
295 Marketing móvil
295 Proximity marketing
296 Marketing game
297 IpTv Marketing
297 Web marketing o marketing on line
298 Neuromarketing
300 Almacén de datos o data warehouse (DW)
300 Requisitos básicos del DW
300 Datos
301 La personalización de la oferta
301 Criterios de segmentación
303 Objetivos de la empresa con la personalización
304 Personalización masiva
304 Integración en la empresa
304 Fidelización del cliente vía la personalización
305 Retorno obtenido mediante la personalización
305 Administración de las relaciones con los clientes (CRM)
306 Beneficios de los sistemas CRM para la organización
311 Costos y beneficios de los sistemas CRM
311 Costos de los sistemas CRM para los clientes
312 Sistemas SFA
312 Clasificación de clientes
312 Compensaciones a los vendedores
312 Otros tipos de apoyo que proporciona el SFA
a la fuerza de ventas
313 La automatización en la práctica
313 Administración de oportunidades
314 Resumen
xii Dirección comercial avanzada

Raúl Amigo
MBA (Universidad de Lleida, España). Posgrado en Administración de empre-
sas (IDEA, Argentina). Ingeniero Civil, Universidad Nacional de Rosario (UNR,
Argentina). Gerente general Cono Sur de consultora de marketing multinacional.
Especialista en Start-ups de compañías de telecomunicaciones. Profesor de ADEN
Business School.
Pablo Balaz
Licenciado en Marketing, Universidad Argentina de la Empresa (UADE, Argenti-
na). Miembro de la SB Advertising Academy. Ex director de proyectos de empresa
argentina de telecomunicaciones. Category coordinator de empresa internacional
de productos farmacéuticos. Profesor de ADEN Business School.
Sergio Braggio
Licenciado en Marketing, Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Coach
ontológico profesional. Practitioner en PNL. Ex gerente comercial de negocios
indirectos en institución bancaria. Ha acompañado procesos de entrenamiento
comercial y de liderazgo en diversas compañías. Director de BCA Consultores,
consultora organizacional y escuela de Coaching y programación neurolingüística
(PNL). Profesor de ADEN Business School.
Hugo Brunetta
Máster en Administración y Marketing Estratégico, Universidad de Ciencias Em-
presariales y Sociales (UCES, Argentina). Licenciado en Administración. Direc-
tor general de consultora internacional especializada en Marketing Relacional y
CRM. Presidente de la Asociación Argentina de CRM. Autor del libro Del marketing
relacional al CRM, publicado por Distal. Profesor de ADEN Business School.
xiii
José Fernando Díaz Melo
Ingeniero industrial con especialización de Comercio Electrónico (Universidad
de Los Andes, Colombia). Estudios en Finanzas. Fundador & CEO de Digiway.
Ex Business Solutions Director y Country Manager para Colombia de Terra. Socio
de Place To Pay (pagos electrónicos). Profesor de ADEN Business School.
Luis Elaskar
Máster en Management y Marketing Estratégico, Universidad de Ciencias Em-
presariales y Sociales (UCES, Argentina). Especialización en Negociación (Har-
vard University, USA). Licenciado en Administración de Empresas, Universidad
del Aconcagua (UDA, Argentina). Ph.D. Candidate (Universidad de Jaen, España).
Coordinador de consorcios de exportación. Coautor de los libros Consorcios de
exportación, Editorial Buyatti y El management ante el desafío de la turbulencia,
Editorial Pearson. Profesor de ADEN Business School.

Máster en Marketing y Gestión Comercial, Escuela Superior de Estudios de Mar-
keting (ESEM, España). Licenciado en Sistemas Navales Aéreos del Instituto
Universitario Naval (IUN, Argentina). Ex gerente de Compañía Internacional de
seguros. (Córdoba, Argentina). Responsable del Start up de empresa de seguros
(Córdoba, Argentina). Profesor de ADEN Business School.
Pablo López Lecce

MBA (Universidad de Lleida, España). MBA (IDE, Ecuador). Especialización en
Planeamiento Estratégico (UCLA). Licenciado en Administración de Empresas,
Universidad Católica de Córdoba (UC Córdoba, Argentina). Licenciado en Economía
(UNC, Argentina). Ex director de Capacitación Corporativa en reconocida institución
internacional. Coautor del libro Dirección estratégica de venta profesional, Editorial
Pearson. Autor del libro Marketing irracional, de Editorial Pearson. Profesor de
ADEN Business School.
Mauricio Peña Riveros

Comunicador social-periodista Universidad Externado de Colombia. Ph.D. Candi-
date Universidad de Holguín, Cuba. Director creativo y estratégico por 25 años en
agencias de comunicación, locales y multinacionales. Fundador-gerente Branders
Comunicación Estratégica de Marca: farma, seguros, fashion, agro, industrial.
Conferenciante internacional. Profesor de ADEN Business School.
xiv Dirección comercial avanzada

Fabián Pérez (Coordinador y autor)

MBA en Dirección y Organización de Empresas, Universidad de Lleida, España.
Licenciado en Administración de Empresas, Universidad Católica Argentina. Doc-
torando en la Universidad Alta Dirección de Panamá. Ex gerente general, comer-
cial, de producto y regional de empresas nacionales y regionales. Consultor de
empresas en áreas comerciales y de habilidades directivas. Autor de los libros
Workshop de dirección comercial. Tácticas comerciales exitosas, de Editorial Pear-
son. Coautor y coordinador del libro Dirección estratégica de venta profesional.
Coautor de los libros Líderes de alto impacto y Herramientas de management para
enfrentar la incertidumbre. Director de la Especialización en Dirección Comercial
de ADEN. Profesor de ADEN Business School.
Raymond Schefer (Coordinador y autor)

Ph.D. Candidate en Dirección de Empresas, Universidad de Jaén, España. Magister
en Dirección de Empresas City University, Seattle. Ingeniero, Universidad
Nacional de Cuyo, Argentina. Ha ocupado cargos de CEO y gerente comercial en
Europa y Argentina. Profesor y consultor en toda América Latina, Estados Unidos,
China, Dubai e Italia, entre otros. Director de la Especialización en Marketing y del
Advanced Management Program de ADEN. Profesor de ADEN Business School.
xv
ÍÁaÖWW
La realidad se torna cada vez más compleja; por ello es necesario desarrollar un
enfoque que nos permita comprender cuáles son los cambios que se presentan a
nuestro alrededor y resolver los problemas que nos afectan. En Dirección comer-
cial avanzada. Del análisis a la propuesta de valor se exploran las alternativas
estratégicas con las que contamos, a fin de lograr la satisfacción de los clientes a la
vez que adquirimos ventajas frente a la competencia y nos diferenciamos de ella
creando valor a largo plazo.
Desde la cabal comprensión del valor del intangible que es la marca hasta su
construcción y, sobre todo, su sostenimiento, el marketing desempeña una fun-
ción clave en cuanto a rentabilizar la operación a futuro. Hoy por hoy, las em-
presas necesitan diferenciarse para poder sostener sus márgenes; deben revisar
o cambiar sus modelos de pensamiento, y dejar de ofrecer atributos y beneficios
funcionales para en su lugar crear una propuesta de valor sostenible en el tiempo
y por la cual los clientes y consumidores estén dispuestos a pagar un plus.
Es preciso entender que es momento de realizar nuevas propuestas tanto desde
el marketing como desde la venta profesional. Pensar hoy en el aspecto comercial
implica la puesta en marcha de nuevas formas de acercamiento al cliente.
Si tomamos la comunicación como una pieza clave, ya no podemos basarnos
únicamente en la publicidad tradicional; se requiere un enfoque amplio que vaya
desde el entendimiento de las nuevas formas de comunicación hasta la utilización de
las herramientas que propone y de las cuales dispone.
El comercio digital, la interacción de los clientes y la utilización de las redes
sociales forman parte importante de la vida del consumidor y por ende deben in-
tegrarse también al funcionamiento diario de las empresas. Si no somos capaces
de entender al cliente en ese laberinto que es la red, en un momento posterior será
difícil crear relaciones de valor en el mundo real, porque el cliente es uno solo, por
más que ingrese por distintos canales.
xvi Dirección comercial avanzada

ÍÁaÖWW
Dirección comercial avanzada. Del análisis a la propuesta de valor propone

un camino que va de lo general a lo particular, de lo analógico a lo digital, de la
venta remota a la personalizada; porque la venta es el cierre y la coronación del
esfuerzo, este último se refleja en innovadoras herramientas de gestión del equipo
comercial, con técnicas que nos ayuden a llevar adelante con todo éxito la admi-
nistración efectiva de quienes componen la fuerza de ventas de una organización,
dispuesta a ganar y retener lo más sustancial del mercado.
Comprenderemos también la importancia de integrar un equipo comercial de
alta performance, lo que constituye una etapa clave de la dirección de venta profe-
sional; aprenderemos nuevas formas de reclutar, seleccionar, capacitar y brindar
feedback; al desarrollar con excelencia estas prácticas aumentamos considerable-
mente la motivación, retención y capacitación de nuestros colaboradores y, como
consecuencia, la performance del equipo clave de toda organización comercial.
Estudiaremos, además, la gestión de canales comerciales eficientes e innova-
dores con un enfoque estratégico del multicanal y finalmente cómo debemos tra-
bajar con el canal internet, así como su impacto en las redes sociales.
Otro tema vital está constituido por los mercados; en la actualidad son alta-
mente demandantes y recabar inteligencia comercial ya no es una opción sino
una necesidad. Identificar toda la información que la empresa necesita para
tomar decisiones en su proceso de ventas (no sólo sobre su producto y mercado,
sino también sobre su fuerza comercial) es crucial.
También analizaremos las formas más asertivas de medir las acciones de
marketing y ventas a través de sus métricas respectivas, de manera de podamos
sistematizarlas y alinearlas con los objetivos estratégicos. Cada día más, el mar-
keting ha dejado de ser un arte para convertirse en una ciencia, y a partir de ello
las estrategias que pueden medirse se vuelven más previsibles, proyectables y
asociables con las asignaciones de presupuesto.
Finalmente el lector conocerá las herramientas de persuasión, empatía y co-
municación que puede usar para detectar el estilo de compra sus clientes, lo que
es importante para ellos y lo que no, cómo generar una conexión y liderar la
entrevista de venta, así como las preguntas que debe hacer para determinar sus
modelos de representación y las palabras que influyen sobre ellos; también sabrá
qué hacer ante el pedido de concesiones y fundamentalmente logrará persuadir y
realizar un cierre exitoso.
Como característica adicional, al inicio de cada capítulo se han incluido íconos
con material en realidad aumentada. El lector puede escanear los íconos (que
puede identificará por las letras RA, de realidad aumentada) con su dispositivo
móvil y accederá a los contenidos especiales.
Para escanearlos, consulte la aplicación de realidad aumentada para su disposi-
tivo; en los equipos Android o IOS, Aurasma es una aplicación gratuita.
xvii
Nuestro único objetivo es brindarle una herramienta confiable, que le sea útil
en su quehacer profesional y le permita anticipar y ejecutar con todo éxito es-
trategias y tácticas comerciales, adecuadas para el mercado de hoy, cada vez más
complejo. Esperamos que así sea.
Los autores, junio de 2013
xviii Dirección comercial avanzada

RA
1
C apítulo
Análisis estratégico
Raymond Schefer
La realidad nunca se ha parecido más a un tablero donde se combinan juegos

y reglas que provienen de ámbitos de actuación, entornos y procesos distintos.
Compañías que ingresan en nuevos mercados, empresas que cambian su modelo
de negocios y clientes que dejan de lado sus marcas de toda la vida son parte del
escenario actual. En este ámbito es factible esperar que un modelo de negocios
cambie al menos una vez durante el ciclo de vida de un gerente.
De acuerdo con un estudio de Innosights, la tasa de supervivencia de una em-
presa se redujo a la cuarta parte durante los últimos 50 años.
© Africa Studio/Shutterstock
Figura 1.1
Si analizamos la percepción actual de muchos managers, gerentes y dueños de

empresas, la realidad competitiva pareciera combinar toda una serie de juegos
en un solo tablero. Así, encontramos empresas que combinan telefonía con tele-
visión, diversión con tecnología, comunicaciones con entretenimiento, estado
1
físico con ejercicios militares o panadería con tecnología, por mencionar algunas.
En un clásico artículo escrito hace más de una década se planteaba que el tema no
era el futuro en sí mismo, sino el grado de dispersión respecto al mundo actual
(Courtney et al., 1997). Existen infinidades de futuros posibles que pueden ser
agrupados en cuatro modalidades:
Futuro Abanico
alternativo de futuros
Futuro Auténtica
previsible ambigüedad
Figura 1.2
ä El futuro previsible, el más cercano; aquí la investigación de mercado permite

evaluar posibles segmentaciones y posicionamientos a fin de determinar pro-
ductos y precios. Reina la cadena de valor de Porter, la matriz BCG es muy
útil, los costos pueden ser analizados y previstos, y el ingreso/rentabilidad es
altamente previsible.
ä El futuro alternativo, donde se consideran varios escenarios posibles; implica
un examen minucioso del entorno y sus cambios. Aquí es importante ana-
lizar el marco legal regulatorio, las políticas macro y el cambio tecnológico. Se
necesita un análisis competitivo comparado y se plantea el uso de un árbol de
decisiones, la simulación y la utilización de la teoría de juegos a fin de plan-
tear alternativas (por ello desempeña un rol muy importante la llamada in-
certidumbre residual, es decir, aquellas decisiones de la competencia sobre las
que no se tiene injerencia pero que pueden causar un impacto importante).
ä Ingresar a un abanico de futuros significa estar dentro de un mundo complejo.
Se define a priori un número limitado de variables esenciales, lo que dará
por resultado un escenario muy cambiante; es el caso de los entornos de
empresas emergentes, nuevos mercados o áreas de innovación tecnológica.
Aquí es importante investigar la demanda latente y planificar escenarios
contingentes. Los límites son identificables, pero no necesariamente las deci-
siones. La incertidumbre comienza a ser relevante. Es vital no desarrollar más
de 4 o 5 escenarios, y evitar aquellos que resulten redundantes para no entrar
en un círculo vicioso.
2 Dirección comercial avanzada

Capítulo 1 Análisis estratégico
ä Finalmente, la auténtica ambigüedad tiene como característica la imprevisibili-

dad y la indefinición de las variables críticas. La tecnología y los nuevos mercados
constituyen una combinación posible para este escenario; se trata de una nave-
gación para la que no se prepara la mayoría de las escuelas de negocios. En esta
situación es importante generar indicadores (favorables y desfavorables) para
medir la evolución de las variables. La intuición desempeña un rol, pero debe
complementarse con inteligencia competitiva e información no estandarizada.
Este proceso evolutivo puede tener distintos emergentes, de acuerdo con los
cambios en las variables que muchas veces no se tuvieron en cuenta. La clave de
la supervivencia es el enfoque flexible.
Hoy es difícil que una empresa tenga un futuro absolutamente previsible,
como también son casos aislados los que se encuentran en auténtica ambigüedad.
Pero para no incurrir en simplificaciones peligrosas pensemos que el escenario
futuro será cada vez más complejo.
Revisemos nuestros modelos, repensemos las relaciones con los clientes, veamos
cuál es nuestra propuesta de valor. Seamos críticos en un sentido de agregar valor.
No dejemos nada al azar, pero tampoco asumamos que ya tenemos todo lo que
necesitamos saber. Como afirma la profesora Rita McGrath, de la Universidad de
Columbia: “Muchas empresas no revisan sus modelos de negocio hasta que son
evidentemente obsoletos y es tarde para cambiar”.
Factores que afectan la realidad

Podemos identificar cinco factores que de manera directa influyen sobre la for-
ma en que la organización percibe su entorno; éstos limitan su rango de acción
y actúan como atractores, es decir, barreras invisibles que afectan significativa-
mente el análisis del entorno y su modelo de interpretación, el planteamiento de
los objetivos, las herramientas y el enfoque o definición de la estrategia. Estos
factores son los siguientes.
Cultura
De acuerdo con Grönroos (1990), la cultura de una empresa es un “conjunto de
normas y valores, más o menos comunes, que el personal de una organización
comparte”. Desde otra perspectiva, “la cultura empresarial es el conjunto de creen-
cias básicas, estilo de tomar decisiones, procedimientos y reglas de actuación, for-
mas de comprender el entorno y la realidad de la empresa, que se consideran
correctos para su gestión” (Grande Esteban, 2000). Por lo tanto, es innegable el
impacto que causa la cultura, tanto en la comprensión de la realidad como en la
forma en que la empresa actúa o reacciona ante distintas situaciones:
3
ä Ciclo de vida (managers versus mercados). Los ciclos de vida de las personas
son más largos que los de los productos o mercados.
ä Nivel de estructuración. Consecuencia directa de la cultura organizacional,
causa un impacto en la forma de resolver una problemática.
ä Ilusión de control. Ante el cambio, determinadas culturas empresariales pre-
fieren la negación en lugar de la aceptación del cambio y sus implicaciones.
ä Aproximación. La forma en que la empresa percibe al mercado puede cam-
biar de acuerdo con el número de variables que esté dispuesta a asumir. Un
mundo complejo deja de ser lineal, es decir, de tener una respuesta única para
un número determinado de variables.
ä Adaptación generacional. Las barreras generacionales pesan ante la construc-
ción del relacionamiento.
ä Presión competitiva. En las culturas orientadas hacia el corto plazo, la presión
competitiva quita perspectiva.
Tamaño
ä Capacidad compensatoria. Como se observa en la figura 1.3, cuanto más
grande es la empresa mayor será su capacidad para compensar los factores
externos, enmascarando la falta de una estrategia competitiva.
Diferentes mecanismos evolutivos en pequeñas y grandes empresas según

el modelo de intensidad competitiva
Sucesos no competitivos Sucesos competitivos

Sucesos competitivos
Entorno técnico e Intensidad competitiva
Intensidad competitiva institucional (adaptabilidad (retardada respecto
compensatoria) a pequeñas)
Viabilidad 1 Viabilidad 2
Sujeto pasivo de Capaz de
presión controlar presión
de selección de selección
Selección actúa según Hipótesis de los

modelo de línea inicial sobrevivientes débiles
Hipótesis de los
sobrevivientes fuertes
Grandes y débiles competidores:
Viejas, pequeñas y fuertes: alta supervivencia por
mayor supervivencia adaptabilidad compensatoria
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS ORGANIZACIONES GRANDES

Viabilidad 1 < Viabilidad 2
Figura 1.3
Fuente: Moyano, Maqueira y Bruque (2006).

ä Orientación estratégica. Los factores que inicialmente generaron el crecimien-

to no son los mismos que aseguran su éxito futuro. Al crecer la organización,
el costo cobra relevancia en detrimento de la diferenciación (figura 1.4).
Importancia del tamaño relativo en el modelo de selección basada en la escala

Tmin
Compiten en Compiten en escala

especialización de producción
Intensidad competencia – ¼ tamaño
+P fracaso Diferenciación Liderazgo en costes

o enfoque
+P supervivencia
+P fracaso
+P supervivencia
Relativamente Relativamente
pequeñas grandes
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS ORGANIZACIONES GRANDES
Figura 1.4
Fuente: Moyano, Maqueira y Bruque (2006).
ä Estructuración comunicacional. Grandes empresas se vuelven pobres en comu-

nicación. Comunicación global puede significar una falta de cercanía y pér-
dida de la percepción de valor por parte de los clientes, que no se identifican
con la marca o la empresa.
Metodologías
ä Marketing vertical. El tradicional; no permite nuevas perspectivas.
ä Aproximación industrial. Apunta hacia la mecanización de los procesos sin
reconocer que cada vez es menos factible estandarizar a los clientes.
ä Procesos repetitivos. Como una forma de reducir costos, pero no permiten el
desarrollo de respuestas creativas, disruptivas.
ä Captación/interpretación del entorno/contexto (IC). Lo que no se mide no existe;
si no contamos con un sistema de inteligencia competitiva que nos permita
reconocer aquello que “no podemos ver” por nuestra propia formación, corre-
mos el riesgo de perder mercados y clientes.
5
ä Administración de la incertidumbre. La incertidumbre es un hecho, el proble-
ma es cómo lidiamos con ella, con qué herramientas y perspectiva.
Gap de vigilancia
al Ne
tu ce
ac sid
d
c ida ad
ac
a
C ap tu
al
1 2 3 4 5 6 7
Disonancia
estratégica
Figura 1.5
Fuente: Infocenter (2010).
En la figura 1.5 vemos que al perder tiempo en recepcionar las necesidades del
cliente, perdemos capacidad de anticipación.
En la figura 1.6 se muestra un ejemplo de los movimientos en una categoría
de bebidas espirituosas, a fin de establecer el impacto potencial de las maniobras
posibles de cada categoría.
Mapa de posición competitiva: Exportaciones mundiales de bebidas

espirituosas (HS2208)
25%
mercado exportador
Participación media
Categorías Categorías
emergentes líderes
(TCMA) exportaciones 2004-2008
Tasa de crecimiento media anual
20%
12%
Aguardiente
Ron
15%
Vodka Whiskies
Pisco TCMA 12%
10% Tequila Licores
Gin y ginebra Los demás gin y ginebra

5%
Categorías Categorías
en declive maduras
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Cuota de participación en el mercado exportador de bebidas espirituosas (HS2208) año 2008
El tamaño del círculo es proporcional al valor de las exportaciones de bebidas espirituosas.

Año 2008: 1.000 millones US$.
Figura 1.6
Fuente: COMTRADE (Naciones Unidas), Aduanas de Chile y Aduanas de México. Elaboración: Info-
center SL (2010).

Tecnología
ä Nivel de cambio tecnológico. En ocasiones se minimiza el impacto del cambio
tecnológico y esto hace que no comprendamos el comportamiento del consu-
midor en las redes sociales.
ä Grado de complejidad. La tecnología añade complejidad en los ámbitos de
productos, comunicación y relacionamiento.
ä Costo del cambio. Al implementar cambios de tecnología se generan costos
tanto monetarios como culturales. El impacto de la tecnología en el modelo
de negocios es importante, aunque debe tenerse en cuenta que sólo 26% de
las grandes empresas de consumo en América latina desarrolla estrategias en las
redes sociales.1
A partir de un estudio realizado en 2010 con alumnos de la Especialización en

Mercadeo y Ventas, de la ADEN Business School, fue posible obtener interesantes
conclusiones sobre el comportamiento del consumidor latinoamericano. Veamos
algunas de las preguntas:
1. ¿Cómo evalúa el impacto de internet y las redes sociales en su empresa?
Muy importante 26%

Importante
Medio
34%
24%
60%
Poco relevante 8%
No impacta 8%
100%
Figura 1.7
Fuente: 134 estudiantes MBA/Marketing Specialization de ADEN en 2010.
2. ¿Cuáles son los principales canales de comunicación digital que utiliza?
E-mail 95%
Página Web 92%
Newsletter 59%
Blog 18%
Otros (Facebook, Twitter; YouTube, etc.)
8%
Figura 1.8
Fuente: 134 estudiantes MBA/Marketing Specialization de ADEN en 2010.
1 Cfr. www.ipmark.com/pdf/Estudio_Marcas_Web.pdf
7
Aunque internet y las redes se consideran importantes, sólo 8% de la muestra
en efecto usa las redes sociales; las otras empresas replican de alguna manera el
mundo real en el mundo digital. Por ello, como conclusión preliminar podemos
decir que la aproximación digital de la empresa cuenta con:
ä Canales y contenidos limitados.

ä Segmentación simplificada.
ä Falta de inteligencia competitiva.
ä Estrategias de marketing no actualizadas.
Clientes
ä Apropiación de la realidad. Los clientes cambian más rápido que las empresas.
ä Integración del conocimiento. El conocimiento se encuentra hoy mucho más
disperso y no existen fuentes únicas de información.
ä Rol y participación. El cliente se vuelve parte del proceso completo de creación
de valor. El “nativo digital” tiene un comportamiento diferente al del baby
boomer.
Generación silenciosa 1925-1945

© Kuco/Shutterstock
Baby boomers 1946-1964
Generación X 1965-1981
© Taufoto/Dreamstime
Inmigrante digital
Generación Y (Milenio) 1982-1992 Nativo digital
© thuatha/Shutterstock
Generación Z 1993-
Figura 1.9
Planteado de otra forma, podemos realizar una caracterización generacional

amplia.

Generación Y Generación X Baby boomers
¿Cómo se Mensajes de texto, E-mail, mensaje de E-mail, celular, cara

comunican? celular, redes texto, celular a cara
¿Cómo Teams, brainstorming, Piensan soluciones, Buscan soluciones

resuelven sus web y redes sociales luego las discuten en exitosas conocidas,
problemas? para investigar forma grupal tratan de replicarlas y
buscan consenso
¿Qué les Avanzar/proyectarse Trabajo/balance en la Estabilidad

preocupa? vida, reconocimiento
Respeto Que sus ideas sean Reconocimiento de Reconocimiento

implica: valoradas por sus su conocimiento/ de trayectoria y
pares profesionalismo potencial aporte
Figura 1.10
Si realizamos una caracterización generacional de los baby boomers y los na-

tivos digitales observamos que mientras los primeros veían televisión durante
un periodo promedio de 22 horas semanales los segundos dividen su tiempo en
partes iguales entre la televisión e internet, sobre una base de 34 horas semanales.
Así, se proponen distintos conjuntos de valores que en la práctica se perciben
de la siguiente manera:
Generación analógica Generación digital
Disciplina Espontaneidad
Respeto a la autoridad Respeto a la autenticidad
Escucha Dialoga
Obedece Participa
Esfuerzo Motivación
Comedida Atrevida
Ve televisión Chatea
Lee Tuitea
Figura 1.11
Fuente: Tapscott (2009).
9
La implicación es importante, ya que hoy un nativo digital en Estados Uni-
dos prefiere no tener televisión que quedar desconectado de internet. Su red de
vinculación es la misma red. Nos encontramos en un mundo donde los medios
audiovisuales, fundamentalmente los interactivos, reemplazan a la lectura, que
ha llegado a niveles muy bajos que van de poco más de un libro al año en México
a siete libros en Francia.2 Estos datos, que resultan en extremo preocupantes si
pensamos en una humanidad cada vez menos culta e informada, contrastan con
el coeficiente intelectual medio de las personas, que ha aumentado tres puntos
durante los últimos 10 años (Tapscott, 2009). Por ello, si queremos aproximarnos a
los nuevos consumidores debemos saber que:
ä9DORUDQODOLEHUWDG
ä/DYHORFLGDGHVFRQGLFLµQGHHQWRUQR
ä7UDEDMDQHQHTXLSRVRQDVRFLDWLYRV
ä6RQFU¯WLFRVH[DPLQDQORH[LVWHQWH
ä'XGDQGHORLQVWLWXFLRQDOL]DGR
ä/HVJXVWDGLYHUWLUVHHQHOWUDEDMRHOHVWXGLRRODFODVH
ä&RQVLGHUDQDODLQQRYDFLµQXQDFRQGLFLµQQDWXUDO
ä%XVFDQODSHUVRQDOL]DFLµQGHORVSURGXFWRV
ä1ROHVLQWHUHVDHOSDVDGRVDOYRHOSURSLR
ä$SUHQGHQKDFLHQGR
Debemos cambiar la perspectiva desde la que construimos la relación, ya que exis-

te una pérdida o un cambio del punto de referencia; un cambio en el formato de in-
tegración de la información (¿menos “culto”?) que nos obliga a utilizar otros canales y
formatos para la interacción; una modificación en la estructuración del conocimien-
to (multitasking) acompañada de tiempos menores de lectura y cantidades mayores
de información (búsqueda versus lectura). Si lo analizamos desde el punto de vista de
Alessandro Baricco (2008), los principales cambios ocurren como se muestra:
Desde: Consecuencias Hacia:
Profundidad Superficie
Reflexión Velocidad
Análisis Zapping
Búsqueda Surfing
Expresión Comunicación
Esfuerzo Placer
Figura 1.12
Fuente: Baricco (2008).
2 Cfr. www.consumosculturales.gov.ar

Observamos que una de las manifestaciones principales se presenta en la cons-

trucción del conocimiento, con mayor cantidad de información disponible en un
marco de menor profundidad de análisis.
Productores Consumidores
Experiencia
Datos Información Conocimiento Sabidurías
Investigación Segmentación Conversación Contemplación

Creación Organización Narración Evaluación
Recolección Integración Interpretación
Descubrimiento Retrospección
Global Local Personal

Contexto
Figura 1.13
Fuente: Elaborada por Álvaro González Alorda.
Un mundo creado a partir de la respuesta más popular, no la

más confiable, apuntala el concepto de “noble amateur” por
encima del de los expertos. La propaganda reemplaza
a la información.
Consecuencias:
ä Clusterización de la información.
ä Vinculación difusa.
ä Creación dispersa del conocimiento.
ä Inmediatez digital.
11
La competencia
Se lleva a cabo fundamentalmente en dos campos: la conversión (producto físico)
y el posicionamiento (producto percibido por el consumidor). El primero es con-
dición necesaria pero no suficiente.
Recursos Conversión Estrategias Posiciona- Consumidores

miento
Figura 1.14
Fuente: Wilensky (1993).
Existen, entonces, dos decisiones que son vitales para el marketing: las de con-
versión (que se refieren al portafolio de productos) y las de posicionamiento (el
lugar que ocupemos en la mente del consumidor potencial). La conversión puede
asociarse con un proceso similar a la cadena de valor de Porter.
Management/infraestructura
Tecnología
RR. HH.
Suministro
Logística Operaciones Ventas Logística Servicios
ingreso y producción y marketing salida
Figura 1.15
Fuente: Porter (1985).
Y también el posicionamiento tiene su propia cadena de valor. Ambos apuntan

hacia la generación de un beneficio final para la empresa.
Valores
Necesidades
Circunstancias
Acceso
Ingreso de Proceso Acción Evaluación Seguimiento
información de selección de compra de los datos posterior
Figura 1.16
Fuente: Bilancio (2011).

En la figura 1.17 se representa lo que buscamos alcanzar: 1 y 2 expresan el

espacio común entre los deseos del consumidor (URO; unidad representacional
óptima) y la unidad perceptual 1 (UP 1), que es la oferta de la empresa 1; en el caso
de la empresa 2 (UP 2), esa área común es 2 y 3. El espacio 1 representa la domi-
nancia de la empresa 1 sobre el cliente, mientras que el espacio 3 es la dominancia
de la empresa 2.
1 URO
UP 1 5 4
Unidad perceptual Unidad
2 representacional
6 3 óptima
UP 2
Unidad perceptual
(competidor)
Figura 1.17
Fuente: Basada en Wilensky (1993).
Este mismo esquema puede plantearse de la siguiente manera:
Puntos de
diferenciación Deseos
(POD) y necesidades
¿En qué soy ¿Qué es lo más
Oferta de Necesidades
realmente mejor? Nuestros de los clientes relevante para el
la empresa
PODs prospecto/cliente?
PODs
POPs
competidor
Puntos de
Puntos de paridad
diferenciación
(Category
Oferta del negativa
benefits)
competidor ¿Cuáles son
¿Cuáles son los
los desafíos?
beneficios críticos?
Tiempo
Figura 1.18
Aquí los puntos de paridad son 2 y 6, pero 6 no es relevante para el cliente.

Cuando se llega al punto de proponer una estrategia para nuestro producto
o servicio, y luego de entender que el posicionamiento es un valor diferencial
13
respecto a nuestros competidores, no todas las industrias se encuentran en una
situación similar. De acuerdo con el grado de competitividad y la dinámica del
mercado, pueden plantearse las siguientes situaciones.
Competencia alta
Resultados Innovación
Estable Inestable
Costos Procesos
Competencia baja
Figura 1.19
Fuente: Alorda (2009).
La diferenciación existe en todos los cuadrantes, pero su orientación cambia

con la orientación de la empresa. En una fábrica de botas de goma la marca puede
ser relevante pero el costo quizá tenga un significado mayor, mientras que un
posicionamiento innovador puede ser la clave del éxito de una empresa como
Sony, Samsung o LG.
Aun el producto menos diferenciado, como el cemento, puede tener una ima-
gen diferencial. Si analizamos la curva de valor en la figura 1.20, la percepción de
valor de CEMEX es mayor que la de Lafarge. ¿Cuál es la clave? Mientras Lafarge
despacha cemento, CEMEX provee un servicio on time al contar con mezcladoras
apostadas en lugares y horarios estratégicos.
A partir del 6
CEMEX versus Lafarge
de agosto de 2006
+200%
+150%
CX
+100%
+50%
LR
0%
-50%
enero 2 enero 3 enero 4 enero 5 enero 6
Figura 1.20
Fuente: NYSE, CEMEX.

Hoy nos enfrentamos a una situación donde los modelos tradicionales no se

sostienen; es necesario repensar los cambios a partir de las personas, con sus
valores y actitudes, como partícipes necesarios, en un contexto en el que quizá
ocurran desde mínimas variaciones hasta transformaciones totales. Por ello es
posible proponer un modelo de innovación en dos planos fundamentales:
Innovación competitiva
Alto
Dinamismo clientes
Innovación en valor
Abrir Jugada doble
el juego
Jugada forzada Jugada simple

Bajo
Bajo Alto
Dinamismo competidores/
complementadores
Matriz innovación competitiva/valor
Figura 1.21
Fuente: Basada en Serra (2003).
Se puede usar la innovación en valor en un mercado muy dinámico con clientes

exigentes, la innovación competitiva para superar a la competencia o ambos para
crear una jugada doble, como en el caso del iPad de Apple.
De acuerdo con sus características, la innovación puede clasificarse de la si-
guiente manera: incremental (mejoras paulatinas y sucesivas), radical (nuevos pro-
cesos o tecnologías) o disruptiva (ya sea en el mercado actual o en uno nuevo).
Nuevo
Tecnología/procesos
Innovación
Innovación
disruptiva
radical
radical
Innovación
Innovación disruptiva
Actual
incremental de mercado
Actual Nuevo
Mercado
Matriz innovación/mercado
Figura 1.22
15
Ante una competencia que se estandariza o cambia en forma incremental, es
necesario definir el tipo de innovación de acuerdo con el mercado y el nivel de
tecnología asociado.
La estrategia
Si queremos realizar cualquier análisis o proyección hacia el futuro lo primero
que debemos preguntarnos es ¿dónde estamos?, ¿cómo hemos llegado a ser lo que
somos? Podemos sintetizar el proceso evolutivo de las estrategias de marketing
siguiendo cuatro pasos que nos trajeron hasta el punto actual (pero que no garan-
tizan que lleguemos al futuro):
ä Profit impact market strategy (PIMS).

ä Balance de producto y mercado.
ä Valor de la diferenciación.
ä Importancia de la intangibilización.
Profit impact market strategy (PIMS)

PARTICIPACIÓN
Ratios financieros y Menor 10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% Más de
operativos 40%
Estructura capital:
Inversión/ventas 68.66 67.74 81.08 64.66 63.98
Por cobrar/ventas 15.52 14.08 13.96 15.18 14.48
Inventario/ventas 9.30 8.97 8.88 8.68 8.16
Resultado operativo:
Rentaba.imp/ventas 0.16 3.42 4.84 7.60 13.16
Compras/ventas 45.40 39.90 39.40 32.80 33.00
Manufactura/ventas 29.64 32.61 32.11 32.95 31.76
Marketing/ventas 10.60 9.88 9.06 10.45 8.57
I&D/ventas 2.60 2.40 2.83 3.18 3.55
Capacidad/utilización 74.70 77.10 78.10 75.40 78.00
Calidad de producto:
Promedio de porcentaje 14.50 20.40 20.40 20.10 43.00
superior menos el inferior
Precio relativo 2.72 2.73 2.85 2.66 2.39
Figura 1.23
Fuente: Basada en Buzzell et al. (1987) y Mintzberg et al. (1986).

El PIMS es un estudio que se llevó a cabo en las décadas de 1970 y 1980 y vincula la
rentabilidad con la participación de mercado por medio del análisis de más de 2.600
unidades estratégicas de negocios y más de 200 empresas en los Estados Unidos.
Entre las conclusiones principales respecto a por qué la rentabilidad se asocia con el
tamaño del mercado atendido existen al menos cinco explicaciones posibles:
1. Economías de escala.
2. Economías de alcance.
3. Curvas de experiencia.
4. Poder de mercado.
5. Calidad del management.
Es el driver de mayor impacto en el ROI del producto. En la figura 1.24 se in-

cluyen algunos datos que lo justifican. Al analizar este mismo caso para distintos
tipos de compra hay pequeñas variaciones.
Productos que se compran con frecuencia versus los que

A se compran con poca frecuencia
ROI
30%
20
10
0
Menos de 10-20% 20-30% 30-40% Más de 40%
10%
Participación de mercado
Poco frecuente Frecuente
Figura 1.24
Fuente: Basada en Buzzell et al. (1987) y Mintzberg et al. (1986).
Conclusiones del PIMS:
ä Por debajo de 10% de la participación de mercado la tendencia es ser pequeño

o, si se intenta crecer, el largo desierto está por delante.
ä Es necesario sostener participaciones importantes de mercado (más significa
mayor rentabilidad),
ä Por encima de un límite, el crecimiento se amplifica a través de los drivers
antes mencionados.
17
“Bigger is better.”
Críticas
Las principales críticas hacia esta estrategia se asocian con las industrias que se
toman como base (pesada, metalmecánica), la antigüedad de las bases de datos y,
sobre todo, con que una correlación estadística no implica una causa. No existe
una forma unívoca de determinar que la participación implica rentabilidad. Por
otro lado, define los mercados en forma muy estrecha.
Balance de producto y mercado

Portafolio de productos en la matriz BCG
Una de las herramientas principales para determinar la competitividad de una em-
presa en el mercado es la matriz que se estructuró en 1968 y que el Boston Consulting
Group hizo popular en la década de 1970. Esta herramienta está constituida por
cuatro posiciones competitivas potenciales de los productos de una empresa, en
función de su participación de mercado y la tasa de crecimiento de este último.
Investigación & Estrella Signo de interrogación

Desarrollo
Efectivo 0 Efectivo ++ Efectivo +
Uso de efectivo Alto Uso de efectivo Uso de efectivo
generado generado generado
Neto Neto 0. Neto
10%
Vaca lechera Perro
Efectivo +++ Efectivo +
Uso de efectivo Uso de efectivo
Tasa de crecimiento Bajo
generado generado
de mercado Neto ++ Neto .0
(tasa anual
en dólares
0%
consistentes) 10X Alta 1.0X Baja .1X
Dominancia de mercado,
(Razón de la participación
de la compañía del siguiente competidor
más grande)
Figura 1.25
Fuente: Basada en Henderson (1970).

ä Perros (Dogs). Productos con baja participación en mercados de bajo creci-

miento; no generan ingresos a la empresa y absorben recursos.
ä Vacas lecheras (Cash cows). Productos con alta participación en mercados de
bajo crecimiento; generan más de lo que requieren o que se invierte en ellas.
Es importante mantenerlas en el portafolio.
ä Signos de interrogación (Problem child). Productos con baja participación en
mercados de alto crecimiento; requieren recursos pero en el futuro pueden
transformarse en productos estrella.
ä Estrellas (Stars). Productos con alta participación en mercados de alto creci-
miento; generan altos ingresos.
Uno de los aspectos importantes es la posibilidad de vincular la curva del ciclo

de vida del producto con la matriz BCG, estableciendo relaciones entre ambos a
fin de determinar su valor futuro.
© Argus456/Dreamstime
© Aurelko/Dreamstime
Ventas Madurez
Crecimiento
© Tale/Dreamstime
Declinación
Introducción
© Azurviews/Dreamstime
Tiempo
Figura 1.26
En este caso se establece la relación entre cada etapa del ciclo de vida del producto
en el mercado y la posición competitiva. Como ejemplo, el lanzamiento de un pro-
ducto en un mercado maduro significaría partir de una clara situación de desventaja,
pues las marcas líderes ya están consolidadas y esto exige una inversión difícil de
recuperar.
Entonces, las conclusiones de la matriz BCG son:
ä Es necesario contar con un mix balanceado de productos.

ä La performance es definida por la industria a la que pertenece la empresa.
ä El crecimiento se sostiene ampliando mercados y productos o combinando ambos.
Por ello es necesario contar con un mix equilibrado entre productos en distin-
tas etapas de su vida y mercados de bajo y alto crecimiento.
19
Portafolio balanceado en productos y mercados
Críticas
Como limitaciones del modelo BCG encontramos la falta de perspectiva de genera-
ción de negocios rentables en negocios en declinación. Otro aspecto es que la tasa de
crecimiento de mercado se supone como una variable externa a la empresa, cuando
en la actualidad una empresa puede modificar el mercado (por ejemplo, los iPods).
Valor de la diferenciación
A partir de los trabajos de Michael Porter surgen y se popularizan dos conceptos
que tienen un gran impacto en la industria. El primero, la cadena de valor, cate-
goriza en dos tipos las actividades que producen valor agregado en una organi-
zación: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
Infraestructura de la empresa
Ma
Administración de recursos humanos
rge
Actividades
Desarrollo de tecnología
n
de apoyo
Compras
Logística Logística Marketing Servicio

n
rge
hacia Operaciones hacia el y ventas

el interior exterior
Ma
Actividades primarias
Figura 1.27
Fuente: Porter (1985).
La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis estratégico que

apunta a maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Se
trata de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que
se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distinti-
vas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también
por Michael Porter.

Estrecha Estrategia de
segmentación
Visión de mercado
Estrategia de Liderazgo
Amplia diferenciación en costes
Exclusividad Costes
Figura 1.28
Fuente: Porter (1985). Competencia
Las competencias distintivas se pueden lograr en tres grandes áreas: nicho, actuan-
do sobre pequeños mercados; diferenciación, al establecer propuestas diferenciales
en mercados más amplios; y costes, en el marco de ser el productor más eficiente.
Las conclusiones sobre la cadena de valor de Porter son:
ä Es una herramienta que permite identificar las actividades primarias y las de

apoyo, a fin de crear rentabilidad.
ä Porter propone que se aplique esta cadena en distintos marcos estratégicos de
acuerdo con el tamaño de mercado y que el producto pueda o no ser diferenciable.
ä La competencia en costos tiene el riesgo de que aparezca una tecnología o
competidor que los disminuya.
ä En un segmento amplio, donde el costo no es relevante, las estrategias que se
llevarán a cabo son genéricas.
Diferenciación.
Críticas
El enfoque es demasiado estrecho ya que no considera como estrategias a las me-
joras incrementales operativas; parte de condiciones estables de entorno o límites
definidos; el foco se encuentra en la estrategia deliberada, minimizando el rol de
las estrategias emergentes.
La importancia de la intangibilización
El mundo sin productos
Como vimos en el análisis de la competencia, existen decisiones de conversión y
de posicionamiento. En un proceso de satisfacción de deseos y necesidades, una
empresa debe entender a sus clientes potenciales, desarrollar a partir de sus re-
cursos productos y servicios (decisión de conversión) y luego posicionarlos en la
mente de sus clientes (decisión de posicionamiento).
21
En marketing, si bien el proceso de creación del producto o servicio es impor-
tante (condición necesaria), el énfasis está en crear el posicionamiento. Tener una
marca significa tener un espacio ganado en la mente del consumidor donde no hace
falta hacer descuentos ni regalar los productos ya que existe una valoración cierta,
un conjunto de imágenes asociadas con un grupo de personas. Dicho de otra forma,
al posicionarnos hemos ganado un espacio pequeño pero muy valioso en la mente
de un grupo de personas que (si tienen rasgos comunes, factibles de ser recono-
cidos, agrupados y alcanzados) forman un segmento de mercado (Schefer, 2008).
Por otra parte, si nos encontramos en un mercado competitivo debemos no
sólo satisfacer necesidades, sino también construir diferencias perceptibles que el
consumidor pueda valorar.
Como Alberto Wilensky propone, lo que el consumidor finalmente percibe es
el producto o servicio. Se trata de un balance donde el activo está dado por el
valor del producto físico más todo lo que el producto imaginario puede hacer por
el consumidor, mientras que el pasivo está dado por el costo que se debe pagar y el
beneficio potencial que se obtendrá en la transacción.
En el caso de marcas como Montblanc, el valor del producto es tan alto que la
diferencia entre la percepción del producto sin la marca versus el producto donde
se ve la estrella puede llegar a ser 10 veces superior.
Producto
imaginario Producto
económico
Producto
físico
Figura 1.29 Beneficio
Fuente: Basada en
Wilensky (1993). Ecuación estratégica
Como conclusiones tenemos que:
ä Los productos tienen un ciclo de vida cada vez más breve.

ä Es posible comprar o tercerizar en China o en mercados emergentes con altos
niveles de calidad.
ä Lograr diferenciación de largo plazo es un objetivo con dificultades crecientes.
ä ¿Cómo construir diferenciación de largo plazo en servicio?
Creciente intangibilización
(fuerte valor simbólico).

Críticas
Si bien el posicionamiento es fundamental, es posible que se produzca un sesgo ha-
cia la construcción del intangible y se olvide la importancia de mantener un balance
con el producto físico en el largo plazo. Una marca puede quedar bien posicionada,
fuertemente asociada con un concepto, pero éste tal vez quede obsoleto.
Como resumen de este proceso, planteamos un recorrido de la participación
en el mercado hacia el mix, la diferenciación y el valor simbólico del producto.
Participación de mercado
Valor Mix de producto

simbólico / Mercado
© Tischenko Irina/
Shutterstock
Diferenciación
Figura 1.30
El proceso de formulación estratégica
Modelos
mentales
Marco
estratégico
Reflexión y
aprendizaje
Comportamiento
organizacional
Marco estratégico
Dinámica =
operativa Modelo de negocios
Figura 1.31
23
Es importante ver el impacto de esta nueva realidad en el planteamiento y el
desarrollo de la estrategia organizacional. El marco estratégico define el modelo de
negocios, que a su vez determina el funcionamiento de la organización. Si el marco
está equivocado o no se ha actualizado, la estrategia carece de valor. Para Kenichi
Ohmae, “estrategia es el prototipo mental de la solución pensada” por los managers.
El problema reside en la búsqueda de los marcos teóricos, cuando éstos no existen.
Por ello planteamos que el pensamiento, la mirada, es la clave de la formulación
correcta de la estrategia.
Formulación estratégica
Pensamiento:
ä 5HDFWLYRDOFRQRFLPLHQWRH[SHULHQFLDSDWURQHV
ä Adaptativo
ä 5HđH[LYR
ä Imaginativo (ingenio/ estratagema)
El pensamiento estratégico del management vincula los distintos elementos

de la realidad.
Entorno competitivo
Estrategia
Pensamiento
estratégico
Resultado
Competencia
Figura 1.32
La información tiene un valor fundamental desde tres puntos de vista para

determinar el futuro de la organización.
La información
Valor resolutivo Flujo presente
Valor tendencial para determinar
Valor conectivo un estado futuro
Figura 1.33

Las acciones se codifican en ideas y las ideas se decodifican en acciones en un

proceso recursivo que no tiene fin. Es un esquema de permanente interpretación–
acción–interpretación.
De todas formas, la estrategia se tiene que ajustar al cambio respecto a una
determinada circunstancia, industria o ámbito, evitando caer en la generalización
(o en el framework ya mencionado).
Niveles de realidad
Episodio
Coyuntura
Estructura
Figura 1.34
Fuente: Garrido (2007).
Dentro de los niveles de realidad, en un continuo de tiempo hay que considerar

el impacto de estos cambios sobre nuestra base de clientes. Estamos ante un cam-
bio de modelo (por ejemplo, en el mundo de la música) o ante un episodio puntual
(digamos, un nuevo canal de venta).
Posibilidad de cambio de modelo
Transformación del sujeto
Variación del texto
Reorganización del contexto
Transformación del contexto
Continuo de cambio estratégico

Tiempo
Figura 1.35
Fuente: Basada en Garrido (2007).
25
Por ello debemos evaluar si estamos ante un cambio en las reglas del juego o
ante un cambio del juego en sí mismo. ¿Seguimos o no en la misma industria?
¿Cuál es el salto que estamos dando?
Alto
Fuerza de las jugadas
Cambio de Salto
reglas de juego
Jugador
Mantenimiento
dominado
Bajo
Alto Bajo
Cambio de patrones
Figura 1.36
Es necesario reflexionar sobre la implementación de la estrategia y revisar las

posturas que se adoptarán, así como las actuaciones que la acompañan.
Posturas estratégicas
ä Configurar, liderar, transformar el mercado o el negocio.

ä Adaptarse, de acuerdo con lo que planteen el mercado o la competencia.
ä Participar, y el derecho a no participar si la situación es demasiado compleja.
Cartera de actuaciones
ä Apuestas (grandes) donde el riesgo es grande, pero también la ganancia aso-

ciada con él.
ä Opciones donde se presentan alternativas con riesgo y valor distintos.
ä Maniobras siempre favorables para aprovechar aspectos puntuales.
En entornos previsibles prima la adaptación con maniobras que no se lamen-

tan (favorables) y búsqueda del posicionamiento. En entornos complejos, múlti-
ples comportamientos ordenados dan como resultado una conducta caótica que
impide la modelización (framework) de la estrategia.
Si hablamos del entorno estratégico actual podemos definirlo como:
ä Complejo, dada la cantidad de variables a tener en cuenta.
ä Dinámico, depende del momento en que lo percibimos o medimos.
ä No lineal, ya que no existe una relación única de causa-efecto.

ä Determinista/estocástico, en tanto depende (o no) de las condiciones de inicio

(que pueden o no) ser aleatorias en sí mismas.
La estrategia se puede modelizar como sucesivos estados de configuración

(aquello que se es en el equilibrio) y transformaciones (los caminos que se siguen).
Es necesario considerar que si la organización hoy se encuentra en equilibrio éste
tiende a ser inestable, pues cada vez es mayor la fuerza necesaria para mantener
el statu quo. Por lo tanto, para llegar a la esencia de los modelos complejos y
las características sobre las que debe trabajar la organización a fin de adminis-
trar esta nueva situación, tenemos una serie de estados posibles de configuración
y transformación de la organización en su camino hacia el futuro.
Estado actual supuesto

Organización
Configuración
Fuerza propia Fuerzas del entorno

Transformación
Flecha de tiempo (irreversible)
Equilibrio = Suma CERO Estado futuro resultante
Configuración
Organización
Fuerza propia Fuerzas del entorno
Figura 1.37
Fuente: Basada en Mintzberg (1998) y Vázquez (2000).
El futuro
Desafío 1: Definir los límites
Contexto/escenario (entorno/alcance)
Evaluación del entorno/determinación del alcance
ä Determinación de los escenarios posibles.

ä Definición de herramental adecuado.
ä Evaluación de las alternativas de crecimiento.
ä Contextualización de los productos, líneas o servicios.
27
A partir del análisis del entorno, la organización desarrolla
marcos de procesamiento y formulación de la estrategia, que a
su vez son transformados en un alcance determinado.
Globalización
Apalancamiento Oportunidad
Flexibilidad
Figura 1.38 Fuerzas estratégicas dinámicas.

Ejemplo de apalancamiento/flexibilidad/oportunidad
Figura 1.39
Fuente: Elaborada por Daniel Juárez Ruíz.

Desafío 2: Validar el modelo de negocio

Mi realidad/tu realidad (formulación/implementación)
Modelos de actuación
ä ¿Planes, patrones, perspectivas, posiciones?

ä ¿Grado de congruencia entre el business core y los deseos del consumidor?
ä ¿Configurar, adaptarse o participar?
ä ¿Apuestas, opciones o maniobras?
ä ¿Innovación incremental o disruptiva?
Tipo de cliente ¿Qué les pasa? Tipo de
innovación
Poco servidos Necesitan más prestaciones Incremental
Satisfechos Están contentos Incremental
Sobreservidos Necesitan menos, y propuestas Disruptiva
más simples, fáciles, accesibles
Figura 1.40
Fuente: Basada en No clientes Carecen de recursos Disruptiva
Álvaro González o de acceso al producto
Alorda, 2009.
Modelo de innovación disruptiva

Modelo impulsado por la tecnología (Technology-push)
sorber
ueden ab
c n o ló g ico que p consumidores
te de
Desarrollo tes segmentos
Rendimiento
n
los difere ien
to
i o namida Segmento más atractivo
cc blec del mercado
rfe
Rendimiento
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Tra de la am dora
PCs o n a Disrupción
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r
yec mp
Tra la e
Figura 1.41 de
ado
Fuente: erc ia
Adaptada d e m etenc
n
ció omp
por Alejandro iPad rup e c Tiempo
V. Andrés, Dis exist
infocenter, de No
Christensen et
Disrupción
al. (2004) con
New Market
es
aportaciones
or
de Danneti, E.
Tiempo
id
um
2004.
ns
Infocenter
co
(2010). Modelo impulsado por el mercado (Market-Pull)

No
29
Desafío 3: Evaluar la interacción
Diferenciarse en la experiencia (definición)
Evaluar la interacción implica definir un modelo, una aproximación al negocio y
al cliente. Es factible utilizar herramientas como la cadena de valor de Porter, el
modelo Delta, los océanos azules, el modelo de co-creación de valor de Prahalad y
el marketing experiencial de Schmitt.
Cada uno de ellos utiliza un marco teórico distinto, pero

todo apunta a crear mayor valor percibido en un marco
competitivo.
Matriz
experiencial
a
arc
em
es
ion
nd
s
ac
de
b
s
tió
cto
we
nic
l
na
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mu
du
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ios
ng
tor
Pro
Ide
Co
Co
Sit
Pe
En
Sensaciones
Sentimientos
Proceso de planificación
Pensamientos Del marketing de las

experiencias
Relaciones
Actuaciones
Figura 1.42
Fuente: Basada en Schmitt (2006).

Desafío 4: Adaptarse
Dinamizar la organización (objetivos/implementación)
Adaptarse
Estado inicial
Organización
Energía iniciadora
Liderazgo Competencia
Cam
pos Auto-organización
com
unic
acio
nale
s
Coalición interna
o externa
Entorno
Estado futuro
resultante
Figura 1.43
Fuente: Basada en Vázquez (2000).
Dinamizar
ä Liderazgo fuerte y participativo.

ä Organizaciones planas y con alto nivel de involucramiento.
ä Estructura organizativa estable de base.
ä Capacidad de cambio/error como parte del aprendizaje.
ä Comunicación extensa y comprensiva.
ä Valores y creencias trascendentes.
ä Libertad de acción y toma de decisión a todo nivel.
ä Modelos colaborativos de gestión y retribución.
ä Aprendizaje a todo nivel.
31
Conclusiones
Nivel estratégico
Caos Orden
Innovación Anticipación
Flexibilidad Administración
Figura 1.44
La ideología empresarial dominante concibe a la empresa como un mecanismo. Es

fundamental que las acciones sean simples y los resultados lineales. Esta ideología
excluye la diversidad (no linealidad), característica de los modelos complejos. Se
ignora así la estructura y la dinámica de los sistemas donde se interactúa, creando
barreras en la vinculación con el consumidor. Los seres humanos están limitados
a la hora de captar e interpretar señales, por lo que el resultado es una función di-
recta de las capacidades, conocimientos, gustos y tendencias de la alta dirección. De
esta manera, la diversidad es en extremo reducida. Por eso debemos:
1. Revisar los sistemas de información para que se adapten a la realidad

competitiva.
2. Establecer el tipo de futuro esperado y el grado de incertidumbre residual.
3. Validar el modelo de negocios ante el cliente, la competencia y los cambios
en el contexto.
4. Analizar los procesos de adaptación e integración.
5. Establecer el impacto de la innovación.
6. Definir el proceso de re-creación de la experiencia.
En resumen, el análisis estratégico debe ayudarnos a crear un entendimiento

que se ajuste a la realidad de los mercados, los clientes y la competencia, y no sólo
a las herramientas que ya poseemos. La simplificación de los escenarios y la falta
de un enfoque amplio que nos permita entender la complejidad pueden conducir
a las empresas hacia una pérdida sostenida de competitividad.

Baricco, A., I barbari. Saggio sulla mutazione, Feltrineli, Roma, 2008.

Buzzell, R. y Gale, B., The PIMS principles: linking strategy to performance, Free
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www.findelmarketing.com
www.forrester.com
www.luxist.com
www.monocle.com
www.secondlife.com
www.springwise.com
www.trendwatching.com
www.tripadvisor.com
33
RA
2
C apítulo
Branding en
entornos complejos
Pablo Balaz
Mucha gente habla de ellas aunque muy pocos las entienden. De hecho, menos
todavía saben cómo manejarlas y aun así todos las quieren tener. ¿Qué son? Las
marcas.
Este capítulo propone una manera de trabajar en la construcción de mar-
cas, desde la definición de su razón de ser hasta el trabajo de todos los días. Se
desarrollan principios y herramientas que fortalecen el pensamiento estratégico
y ayudan a los equipos de marketing en el manejo eficaz del más importante de
sus activos: sus marcas. La meta principal es contribuir a incrementar el equity
de las marcas, asegurando negocios más rentables en el largo plazo.
Participamos de mercados en los que permanentemente aparecen marcas
nuevas, lo que genera un contexto difícil y cada vez más complejo. La creación
de diferencias es la llave del éxito en esos mercados donde reina la igualdad. Los
consumidores saben reconocer esa diferencia y la eligen, una y otra vez, hasta ser
leales a la propuesta.
Las marcas han tomado enorme preponderancia en el día a día y ya no sólo
son conocidas por los consumidores sino muchas veces deseadas y, en algunos
casos, hasta amadas. Además facilitan el suceso de nuestros negocios toda vez que
logran establecerse en la mente de sus audiencias; es ahí, en ese trabajo, donde
cada decisión del equipo de marca desempeña un papel fundamental. Por eso,
tener seguridad y criterio sobre cómo se las construye es el foco principal de este
conjunto de herramientas que conforman el brand equity.
35
La importancia de las marcas
Las marcas son la diferencia entre simplemente vender y hacer marketing. No son
el producto ni el logo, ni siquiera el nombre; son todo un conjunto de atributos
que podemos manejar para crear diferencias que constituyen la razón de que
nuestros consumidores nos elijan. Esa diferencia es el corazón de nuestro negocio
y resulta de la comparación de nuestra marca con las de la competencia, de saber
qué nos hace distintos.
El manejo de las marcas, o brand management, es el armado y la gestión de
diferencias, no a partir de lo que escribimos en nuestras presentaciones con grá-
ficos y dibujos sino de aquello que construimos en la mente de las audiencias.
Nuestro negocio es pensarlas y definirlas para que nos hagan ver distintos y
deseables frente al resto del mercado, lo que nos asegura resultados en el largo
plazo. Por eso necesitamos invertir en ellas de manera coherente y consistente a
partir de un sólido proceso de planeamiento.
Las marcas son una visión de largo plazo que se construye

día a día.
El manejo de marcas
Dependiendo de cada compañía, región o país, la responsabilidad por el manejo
de marcas recae sobre distintas personas o funciones. En algunos casos, los más
avanzados, existe una persona asignada ad-hoc para cada marca, quien recibe el
nombre de gerente de marca (brand manager). En estos mercados también suele
aparecer la figura de los responsables de grupo o categoría de marcas (group brand
manager) que reportan a un gerente o director de marketing. En los mercados más
pequeños, en cambio, la responsabilidad del manejo de más de una marca se con-
centra en una sola persona.
El trabajo de marcas se complementa con la participación de proveedores estra-
tégicos que apoyan la implementación de los planes de marketing, entre los que
se encuentran: agencias de publicidad, agencias de medios, agencias de diseño
y packaging, agencias interactivas o digitales, consultoras de investigación de mer-
cados, consultoras de planeamiento estratégico, agencias de BTL, agencias de
WOM, consultoras de PR, entre otras.
Todos estos roles y responsabilidades, sean internos o externos, deben estar
guiados por el planeamiento de las marcas y perseguir su construcción con todas
y cada una de las actividades que desarrollan diariamente.

Capítulo 2 Branding en entornos complejos
“No creo en el poder milagroso de las marcas, sólo creo en el

trabajo de todos los días.”
Antoine Girbaud
La teoría de marcas
Las marcas son las únicas responsables del ingreso en las compañías debido a
que permiten facturar a partir de la venta de productos y servicios que están bajo
su denominación. Son, además, un activo de esas empresas y reflejan en su valor
económico (que puede contabilizarse en el balance corporativo) todo el trabajo
realizado por quienes las manejan y deciden día a día.
Las marcas son lo que eligen y compran los consumidores; ellos no compran
productos ni servicios, sino lo que creen que es diferente y superior a la hora de
satisfacer sus necesidades.
¿Qué es una marca?

No es un símbolo, un logo o un sistema de identidad corporativa; tampoco es un
producto.
Una marca es un inventario mental de una audiencia,

desarrollado a partir de las acciones de una empresa, que
influye a la hora de decidir la compra de un producto o servicio.
Sus principales funciones son:
ä *HQHUDUH[SHFWDWLYDDFHUFDGHODFDOLGDGHOSUHFLR\ODSHUIRUPDQFHGHOSUR-
GXFWRRVHUYLFLR
ä 3HUPLWLUDODVFRPSD³¯DVFUHDUYDORUDJUHJDGRDVXVSURGXFWRV\GLIHUHQFLDUORV
GHORVGHODFRPSHWHQFLD
Un producto no se convierte en marca con sólo asignársele un nombre o

pegársele una etiqueta. Para ser marca debe cumplir tres requisitos:
37
Marca
3.
Comprensión
Producto 2. Propuesta e interés
con 1. Gran única
nombre conocimiento
Figura 2.1
1. Gran conocimiento. Debido a que nadie compra algo que no conoce, la primera
condición para ser una marca es alcanzar un alto grado de conocimiento en el
mercado por parte de los consumidores; hablamos de ser una marca conocida
por la mayoría de ellos (grupo objetivo) y no de cuántos nos consumen.
2. Propuesta única. En segundo lugar, debemos asegurarnos de tener una única
propuesta para ese grupo objetivo; no dos ni tres, solo una. Ésta, dependien-
do del mercado, el consumidor y la propia marca, puede ser: racional, emo-
cional o un mix de ambas, pero siempre deberá ser única; desde el primer
día hasta el largo plazo.
3. Comprensión e interés. Este último requisito está alineado con los dos anterio-
res: quienes nos conocen (grupo objetivo) deben comprender la propuesta
única que les hacemos y, además, percibirla como algo interesante.
Solo así podremos estar seguros de que nuestro producto con nombre ha lle-
gado al escalafón de marca.
Del trabajo a la imagen
Empresa Audiencias
Decisiones Acciones de marca Inventario mental

estratégicas de la (día a día del trabajo de la marca
marca (identidad de MKTG) (imagen de marca)
de marca)
Acciones de la
competencia/ruido
externo
Figura 2.2

Experiencia de marca
La marca no es el producto o el servicio, sino quien les da significado en tiempo y
espacio; se forma a partir de las experiencias que sus audiencias tienen con ella.
El approach, por lo tanto, debe ser integral y continuo.
Una marca es un sistema, producto de la suma de todos sus puntos de contacto
con las audiencias. Por eso, la experiencia de marca que éstas tengan será tan
alta como el más débil de aquéllos. Esto hace fundamental la planeación de cada
punto de contacto, relacionándolo con cada sentido y oportunidad de encuentro.
Si son respaldadas con la inversión necesaria que asegure el contacto con sus
audiencias y un camino claro de innovación, las marcas establecidas durarán para
siempre, aportando una rentabilidad sólida y duradera en el largo plazo.
No existen malas marcas, solo existen malas decisiones

de marketing.
La plataforma de marca
Si bien se modifican según las distintas escuelas de negocios y su aplicación pos-
terior en cada compañía que las adopta, las plataformas de marca son aquello que
en general se conoce como estrategia de marketing de la marca. En ella se resumen
los puntos más importantes que darán vida a una promesa de marca exitosa.
La plataforma de marca es central a la hora de apoyar todo el pensamiento
estratégico; por eso se dice que es la declaración del posicionamiento de marca
que la compañía tomará para satisfacer las necesidades del consumidor y lograr,
de esa manera, ser la elegida. A continuación revisaremos los aspectos que no de-
ben pasarse por alto en el armado de esta estrategia y su evolución hacia nuevos
modelos y herramientas de decisión.
Brand positioning statement (BPS)

Quizá sea el más conocido de todos los modelos. Siempre vigente desde el inicio
de los primeros procesos de planeamiento, el BPS establece las decisiones básicas
e indispensables a la hora de construir un negocio de marca. Entre sus elemen-
tos podemos encontrar:
a) Descripción del mercado (market description). Refiere a cómo describen los

consumidores al grupo de productos en el cual nuestra marca compite.
39
b) Segmento objetivo (target market). Se trata de la descripción amplia y precisa
de hacia quién se enfocará todo nuestro trabajo de marketing. Debe definir
además qué diferencia a este segmento del resto de los consumidores del
mercado.
c) Propuesta única de la marca (unique selling proposition, USP). Cuál es la más
simple y distintiva proposición que deseamos que el grupo objetivo de con-
sumidores crea que entregamos mejor que nuestros competidores.
d) Prueba a la propuesta única/razón para creer (reason to believe, RTB). Cuál es
el apoyo a la propuesta única de marca.
e) Puntos de diferencia (points of difference). Qué beneficios racionales y/o emo-
cionales para el consumidor son únicos de la marca.
f) Personalidad de marca (brand personality o character). Resulta de la definición
de qué tipo de persona sería la marca si fuera una; se trata de una herra-
mienta proyectiva; establece los tonos y modos en que la marca se relaciona
con sus audiencias.
Un BPS se resume con la frase:

A __________ (segmento objetivo), _____________ (nombre de
marca) es la marca de _________ (descripción del mercado) que
___________ (propuesta única de marca).
La evolución en el trabajo estratégico y las mejores maneras de ordenar y pro-

fundizar el proceso de decisión han generado la elaboración de modelos nuevos y
más completos. Entre ellos podemos mencionar el Brand Forward®, de la consultora
Brand Healer. Éste, como otros de su generación, ha ampliado el rango de deci-
siones y permite un mayor alcance para el manejo y desarrollo de la experiencia
de marca. Su función, como la de toda estrategia, es guiar el trabajo diario de los
equipos de marca; cobra sentido si se implementa en todas y cada una de las accio-
nes que contactan a las audiencias. El modelo tiene dos dimensiones de trabajo:
ä Plataforma estratégica: GHĐQHHOFRQWH[WRGRQGHVHHQIRFDU£ODPDUFD\WDP-

EL«QODVGHFLVLRQHVWUDGLFLRQDOHVGHPDUNHWLQJ
ä Relación con el consumidor: DPSO¯D HO PDUFR GH GHFLVLµQ \ SHUPLWH SUR-
IXQGL]DUHQORTXHKDFHDODWHRU¯DGHPDUFDVFRQVLGHUDUODPDUFDFRPRXQD
UHODFLµQTXHODVHPSUHVDVWLHQHQFRQVXVDXGLHQFLDVTXHVHFRQVWUX\HDSDUWLU
GHODSHUFHSFLµQTXH«VWDVWLHQHQGHODVDFWLYLGDGHVGHVDUUROODGDV

Los distintos elementos que las forman son los siguientes.
Brand Forward®
Market Beneficio
target emocional
Razón Key
Enfoque
para creer Consumer Valores Esencia
competitivo
Beneficio Insight
racional Persona-
lidad
Plataforma estratégica Relación con el consumidor
Figura 2.3 Modelo Brand Foward.

Nota: el modelo Brand Forward® es una marca registrada de Brand Healer y se muestra con el solo
efecto de ejemplificar el desarrollo teórico.
Plataforma estratégica
La plataforma estratégica está integrada por:
ä Entorno competitivo0DUFRFRPSHWLWLYRGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHODDXGLHQ
FLD GRQGH VH GHVDUUROODU£ HO WUDEDMR GH OD PDUFD HVW£ UHSUHVHQWDGR SRU ODV
GLVWLQWDVDOWHUQDWLYDVFRQODVTXHVHFRPSDUDQXHVWUDPDUFD
ä Target market6HWUDWDGHGHĐQLUHOVHJPHQWRREMHWLYRDOTXHVHGLULJLU£ODLQ-
YHUVLµQSULQFLSDOGHODPDUFDVHORGHVFULEHDSDUWLUGHGLYHUVDVGLPHQVLRQHV
HQWUHHOODV
– Demográfica
– Psicográfica
– Actitudes clave/conductas
– Necesidades/insatisfacciones
ä Beneficio racional(VORTXHRIUHFHHOSURGXFWRSDUDVDWLVIDFHUODVQHFHVLGDGHV
E£VLFDVTXHVHOHGHPDQGDQHVHOSXQWRGHHQWUDGDTXHRIUHFHODPDUFDSDUD
VHULQWHUHVDQWHDORVFRQVXPLGRUHV
ä Razón para creer(VHOUDFLRQDODOEHQHĐFLRUDFLRQDOGHEHSUREDUVHSRUTX«
SRGHPRVKDFHUODDSHODFLµQGHHVHEHQHĐFLR6H³DODFODUDPHQWHXQDFDUDF-
WHU¯VWLFDI¯VLFDRIXQFLRQDOGHOSURGXFWRTXHMXVWLĐFDORSURSXHVWR
41
Relación con el consumidor
La relación con el consumidor incluye:
ä Insight clave del consumidor(VXQHQWHQGLPLHQWRGHOHQWHQGLPLHQWRDFHUFD

GH SRU TX« ORV FRQVXPLGRUHV KDFHQ OR TXH KDFHQ FXDQGR FRPSUDQ R FRQ-
VXPHQODPDUFDRODFDWHJRU¯DGHSURGXFWR
ä Beneficio emocional8QDYH]TXHQRVDVHJXUDPRVGHVHUDOWHUQDWLYDSRUPH-
GLRGHQXHVWUREHQHĐFLRUDFLRQDOGHEHPRVHVWDEOHFHUXQDFRQH[LµQHVSHFLDO
FRQHOVHJPHQWRGHFRQVXPLGRUHVPHGLDQWHODSURSRVLFLµQGHXQEHQHĐFLR
HPRFLRQDOHVWH¼OWLPRGHEHEDVDUVHHQODVHPRFLRQHVTXHVHJHQHUDQFRQOD
VDWLVIDFFLµQGDGDSRUHOEHQHĐFLRUDFLRQDO
ä Personalidad de marca (VWDEOHFH OD GLUHFFLµQ HQ FXDQWR DO WRQR \ HVS¯ULWX
TXHGHEHQVHJXLUWRGDVODVDFFLRQHVHVXQDIXHQWHPX\LPSRUWDQWHGHJHQH
UDFLµQGHGLIHUHQFLDV'HEHHVWDUELHQGHĐQLGDDVHJXUDQGRTXHVHWUDWDGH
DOJR¼QLFRFRPRORHVFXDOTXLHUSHUVRQDSDUDHYLWDUFDHUHQOXJDUHVFRPXQHV
IUHFXHQWHVHQHVWHWLSRGHGHFLVLµQ
ä Valores. 6RQODVFUHHQFLDV\ORVSULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHVTXHJX¯DQWRGDVODV
FRQGXFWDVDFWLYLGDGHV\DFFLRQHVGHODPDUFDGHĐQHQHO know howSULQFLSDO
TXHGHEHSURSLFLDUVHHQHOHTXLSRGHPDUFDSDUDDVHJXUDUHOIRFRHQORTXH
HOODKDFH
ä Esencia. (VHOFRUD]µQGHODSURSXHVWDODGHFLVLµQSULQFLSDOHVORTXHGHĐQH
HOUXPERGHODPDUFDGHFDUDDVXIXWXURVXFRQVWUXFFLµQ'HEHUHPLWLUFOD
UDPHQWHDORTXHQRVGHGLFDPRVHQWRGRORTXHKDFHPRV(VODSURPHVDTXHOD
PDUFDOHKDFHDVXJUXSRREMHWLYRSDUDTXH«VWHODHQFXHQWUH
En el caso de la pirámide de Kapferer, que se analizará más adelante, la esencia

definida por este modelo equivale a la visión de marca.
Diferencia de la marca: la fuente del negocio

Revisadas las bases de la marca y qué debemos hacer para planearlas, podemos
pasar al backstage, al armado de la diferencia.
En forma permanente escuchamos o leemos que el Olimpo de las marcas es
la lealtad a la hora de elegirlas y hasta de amarlas. Lo que pocas veces leemos en
esos casos de éxito son todas las decisiones previas, muy acertadas, que hicieron
posible llegar a este suceso.
La tentación de pensar que el trabajo de marcas es sencillo ha llevado a con-
fundir la forma en que las manejamos y a la alteración del camino lógico de su
construcción. El armado de marcas es un camino de largo plazo (quizá muchos
años más de los que las compañías están dispuestas a esperar) que necesita de la
continua toma de decisiones efectivas.

Todas las marcas, hasta Coca Cola o Apple, han tenido un “día cero”. No se hicieron
de la nada, llevan muchos años tomando buenas decisiones. Lo que sí podemos asegu-
rar de ellas y de otras que lo lograron es que siempre han tenido un camino ejemplar
de planeamiento estratégico y de eso se trata lo que veremos a continuación: pen-
sar las marcas como un factor de diferencia, como un factor de negocio.
“Donde sea que veas un gran negocio, es porque alguien tomó

una gran decisión antes, alguna vez.”
Philip Kotler
¿Qué es brand equity?

Una marca es un inventario en las mentes de la audiencia; como tal, se logra con-
tactando al cerebro humano y es una resultante de todas esas experiencias de
contacto. La marca es la sumatoria de todas esas experiencias, buenas o malas. Ese
almacenaje mental es lo que usualmente se llama brand equity, o activo de marca,
y se mide a partir de la imagen que logramos construir en la percepción de las
audiencias. El gran desafío es construir un equity destacado en la mente y, ¿por
qué no?, también en los corazones de nuestros consumidores.
Las audiencias de la marca

Las marcas tienen un amplio rango de audiencias, si bien el principal es, sin du-
das, aquel segmento de consumidores que toman la decisión de compra en nues-
tro segmento de mercado, muchas otras audiencias deben ser consideradas para
un adecuado manejo del capital de marca. Entre otras, podemos encontrar:
Comunidad financiera
Accionistas Grupos de presión
Empleados Medios
Audiencias
Proveedores Gobierno
Competidores Consumidores
Distribuidores
Figura 2.4
43
Construcción de marcas
Inicialmente se creía que las marcas eran creadas a partir de decidir su nombre,
sus productos o sus logos, pero la gestión en la creación de una marca en realidad
empieza mucho antes.
Las marcas se crean desde una

visión de marca,
a partir de fundar una estrategia de marca.
La visión es el primer paso en la construcción de una marca, donde todo

comienza. Tener una visión de marca es tener una razón de ser, un motivo por el
cual nos volveremos importantes en las vidas de los consumidores. Será ese nues-
tro foco principal a la hora de construir el negocio, a la hora de construir la marca.
La visión es una decisión de largo plazo, por lo que necesitamos mucha discusión
previa sobre el tema por la simple razón de que en ella basaremos nuestro trabajo
de diferenciación.
Una visión de marca interpreta el punto de vista de la compañía acerca de la cate-
goría de productos o servicios. Esta concepción justifica la existencia de la marca
y proporciona una guía para todas y cada una de las decisiones posteriores en el
ciclo de vida de la marca.
La visión de la marca es su ADN; no importa qué acción de la marca estemos
contactando, en todas y cada una de ellas debemos percibir que han sido concebi-
das por la misma marca, que todas ellas tienen el mismo código genético.
Otra manera adecuada de definirlas es preguntarnos: ¿qué se perdería el mer-
cado si la marca no existiera? Cabe aclarar que la estrategia que se inicia en la
definición de la visión de marca, es la estrategia de la marca y no la estrategia de
la compañía.
Por último, no podemos olvidar que la visión es el primer paso de un largo
camino por recorrer, como lo es la construcción de una marca.
Pirámide de Kapferer
El modelo de pirámide de marca es uno de los muchos que son útiles en la
definición de una estrategia de marca. Se basa en el último punto que hemos
revisado, la visión de marca, y continúa con un conjunto primario de decisiones
que aseguren su implementación.

decisiones de la marca
El camino de las
Visión
Valores
Personalidad
Acciones
Cómo ve el consumidor
Figura 2.5 Pirámide de Kapferer.

Fuente: Elaborado por Pablo Balaz con base en el modelo de Jean Noel Kapferer.
En este modelo podemos ver con claridad dos niveles: el estratégico, que
incluye visión, valores y personalidad; y el táctico, que comprende todas las accio-
nes que la marca desarrolla y que constituyen el único nivel de la pirámide que
contactan las audiencias, los consumidores.
Nivel estratégico
ä Visión.<DODHVWXGLDPRVHQHODSDUWDGRDQWHULRU
ä Valores.&RPRYLPRVDQWHVVRQODVFUHHQFLDV\ORVSULQFLSLRVIXQGDPHQWDOHV
TXHJX¯DQWRGDVODVFRQGXFWDVDFWLYLGDGHV\DFFLRQHVGHODPDUFD1RVHWUD-
WDGHXQDGHFODUDFLµQGHEXHQDVLQWHQFLRQHVRGHORVFRQVWDQWHVOXJDUHVFR-
PXQHVHPSUHVDULDOHVRXQOLVWDGRGHFOLFK«VTXHXVXDOPHQWHVHFXHOJDHQODV
SDUHGHVGHXQDFRPSD³¯D6RQSRFDVHQWUHGRV\FXDWURJX¯DVLUUHQXQFLDEOHV
TXHGHEHQDVHJXUDUHOIRFRHQHOWUDEDMR'HEHQVHUDEVROXWDPHQWHDFFLRQD-
EOHV\YLYHQFLDOHVHQWRGDDFWLYLGDGGHODPDUFDDV¯FRPRIDYRUHFHUHOWUDEDMR
GHOHTXLSR\QRFRQYHUWLUVHHQXQDEDUUHUD
ä Personalidad de marca.(VHOFRQMXQWRGHFDUDFWHU¯VWLFDVKXPDQDVDVRFLDGDV
FRQODPDUFD(VWDEOHFHHOWRQR\HOHVS¯ULWXTXHGHEHQVHJXLUWRGDVODVDFFLR
QHV\HVXQDIXHQWHGHJHQHUDFLµQGHGLIHUHQFLDV
Nivel táctico
ä Acciones. (Q HVWH QLYHO VH LQFOX\HQ WRGDV \ FDGD XQD GH ODV DFWLYLGDGHV GH
PDUFDVRQODVDFFLRQHVTXH«VWDGHVDUUROODSDUDLPSOHPHQWDUVXHVWUDWHJLD
7RGDV HVWDV LQYHUVLRQHV GHEHQ HVWDU JXLDGDV SRU ORV WUHV QLYHOHV DQWHULRUHV
GHGHFLVLµQ
45
En el trabajo de marketing son las acciones del mix, nucleadas en forma sim-
ple bajo las cuatro variables controlables: comunicación, producto, precio y dis-
tribución.
El ejemplo de la marca Patagonia
Comprometidos
con sentir el alma
del deporte
El alma del deporte

Cultura distinta
Cuidado del medioambiente
Diseño innovador
Activa, comprometida;
deportista introspectiva, que disfruta los
momentos al aire libre
Ama la naturaleza y necesita estar en contacto con ella
Acciones:
nombre, producto, precio, diseño, web site,
publicidad, tiendas, cultura interna, etcétera.
Figura 2.6
El delivery de la promesa
La marca sólo está presente en la mente, por eso debemos estructurar la entrega de la
promesa a partir de los cinco sentidos y los puntos de contacto (brand touchpoints).
De esta forma, tendremos una promesa que se obtiene a través de cinco canales.
Si bien no todas las marcas pueden explotar los cinco sentidos a la vez, los
hechos han demostrado que siempre pueden mejorar su desempeño siendo in-
novadoras y creativas en cuanto al trabajo con los que sí es posible. Generalmente
hay dos sentidos que intervienen de manera preponderante, como la vista y el
oído (la mayoría de las veces en comunicación), pero muchas veces la ampliación
de la experiencia hacia alguno o todos los demás complementa y expande la per-
cepción del consumidor. Un buen ejemplo de esta aproximación es la marca Sin-
gapur Airlines. En el planeamiento de su experiencia se pensó en trabajar los
cinco sentidos; así, ofrece a sus audiencias una vivencia integral:
ä Vista:HQWUHDOJXQRVIDFWRUHVGHVWDFDPRVODVHOHFFLµQGHOSHUVRQDOGHDERUGR
VXVXQLIRUPHVVXVRQULVDSHUPDQHQWHODLGHQWLGDGYLVXDOGHODPDUFD

ä OídoODP¼VLFDDPELHQWDOHVSHFLDOPHQWHGLVH³DGDSDUDORVPRPHQWRVSUHYLRV
DOGHVSHJXHFRQHOODVHEXVFDHOßUHOD[àGHOSDVDMHURPLQXWRVDQWHVGHODVDOLGD
ä OlfatoWRGRV\FDGDXQRGHORVDYLRQHVKXHOHQLJXDOODFRPSD³¯DGHVDUUROOµ
XQSHUIXPHHVSHFLDOSDUDVXVDHURQDYHVHLQFOXVRORRIUHFHDODYHQWDHQHQ-
YDVHVLQGLYLGXDOHV
ä TactoWRGDODYDMLOODHVGHDOWDFDOLGDGLQFOX\HQGRORVHOHPHQWRVP£VE£VLFRV
FRPRVHUYLOOHWDV\PDQWHOHVORVWDSLFHVGHORVDVLHQWRVWDPEL«QKDQVLGRHV-
SHFLDOPHQWHHOHJLGRV
ä GustoODDHURO¯QHDWLHQHXQDOWRHVW£QGDUSDUDODHOHFFLµQGHVXVFRPLGDV\
EHELGDVGHDERUGRTXHFRFLQDQGHVWDFDGRVFKHIV\VRPPHOLHUV
Ésta es una muestra de cómo una marca puede modificar su manera de pla-
near las acciones, ya no en función de qué se quiere hacer sino con base en cómo
podemos mejorar la experiencia en cada momento de contacto con los sentidos
de los consumidores.
Identidad de marca
La identidad aporta datos de quién la lleva. Las personas tenemos una identidad
definida y, en ocasiones, ante un problema debemos pedir ayuda profesional para
resolver los trastornos relacionados. En nuestros barrios, nuestras ciudades, nues-
tros países o regiones, siempre hacemos referencia a la identidad que nos distingue.
En el trabajo de marcas, el rol de la identidad desempeña un papel parecido: es
quien debe aportar y definir una serie de decisiones que aseguren proveer de una
guía para saber quién somos y qué nos caracteriza. Por eso, la identidad de marca
se define por:
ä 4XL«QHVVRPRV
ä 3DUDTX«HVWDPRV
ä 4X«QRVKDFH¼QLFRV
Antes de ingresar al espacio de la identidad de marca debemos señalar algunas

diferencias con el posicionamiento tradicional. A partir de la comparación de
ambos podemos decir que:
ä 0LHQWUDVHOSRVLFLRQDPLHQWRVHFHQWUDHQFXHVWLRQHVIXQFLRQDOHVGHOSURGXFWR
RVHUYLFLRORTXHWLHQHRKDFHODLGHQWLGDGWLHQHXQapproach PXFKRP£V
DPSOLRGHORTXHODVPDUFDVVLJQLĐFDQ\GHFµPRWUDEDMDQ
ä /DLGHQWLGDGHVWDEOHFHDGHP£VXQWRQRXQHVWLORTXHD\XGDHQRUPHPHQWHD
ODH[SUHVLµQGHODPDUFDQRVRORHQFRPXQLFDFLµQVLQRHQWRGRVORVSXQWRV
GHFRQWDFWRFRQODDXGLHQFLD
47
Las facetas de la identidad de marca
El siguiente modelo de identidad de marca es el desarrollado por Jean Noel Kap-
ferer en su libro Strategic brand planning. Su modelo de la pirámide de marca
tiene una visión orgánica que se construye con las decisiones (en este modelo,
las facetas) que deben guardar una relación estrecha entre sí y que funcionan de
forma interdependiente. El punto clave en este modelo es asegurar la coherencia
entre las distintas facetas para ser consistentes con su definición, facilitar su im-
plementación y garantizar el primero de todos los propósitos de una estrategia:
guiar fijando el foco.
Para una mejor comprensión veamos el ejemplo de la marca Lacoste®. El primer
punto, ya mencionado, es la visión. En el caso de esta marca, su visión es: ser ele-
mento de distinción. Una vez que hemos definido la visión y nuestra audiencia
objetivo (hombres y mujeres de más de 25 años, interesados en destacar en sus
círculos sociales y con marcada dedicación al cuidado de la imagen), iniciamos el
camino de decisiones sobre las facetas.
Visión: elemento de DISTINCIÓN

© ruzanna/Shutterstock
© auremar/Shutterstock
Calidad
Colores
Tenis Discreta
Golf Buen gusto
Cocodrilo Clase
Física Personalidad
Iguales Individualista
Distinción Relación Cultura Aristocrática
social Clasista
Reflejo Auto-imagen
Autoimagen “pertenezco”
Hetero
Transgeneracional MARCA
Buen gusto / Clase LACOSTE
Prisma de Kapferer © @erics/Shutterstock © bikeriderlondon/Shutterstock
Figura 2.7
Fuente: Elaborado por Pablo Balaz con base en el modelo de Jean Noel Kapferer.
Estas definiciones observan las distintas características de las facetas.
Faceta Física
Se trata de listar pocas definiciones acerca de cómo debe ser físicamente el producto.
En esta faceta se deben ofrecer datos o características físicas que se convertirán en

atributos del producto y llevarán a una forma material la visión de la marca. En

este caso no debemos dar instrucciones puntuales sobre qué esperamos de nuestros
proveedores (internos o externos) sino guías de cómo queremos que sea el producto;
por ejemplo: no decir que necesitamos un envase negro sino que necesitamos un
envase oscuro que se asocie con una posición premium y un alto nivel. Al proporcio-
nar guías indicamos a los expertos cómo deben trabajar; al dar instrucciones, más
allá de su mayor conocimiento en algunos temas, les exigimos exactamente lo que
queremos que hagan.
En el ejemplo Lacoste, las directivas tienen que ver con la calidad de la tela, la
búsqueda de los colores, los deportes para los cuales debe ser útil el producto y
que todos los productos tengan un isotipo que los identifique.
Faceta Personalidad
Se trata, como ya hemos señalado, de definir el tipo de persona que sería la marca,
si lo fuera. Esta decisión es determinante en el armado de estilo y tonos de comu-
nicación, no sólo de la parte creativa y de medios, también en diseño (industrial
y gráfico), merchandising, digital y cualquier otra acción que implemente el men-
saje de marca. Es importante destacar que se trata de proyectar una personalidad
asignándole características humanas. Esta definición es la fuente más destacada
de diferenciación de marca, sobre todo si tenemos en cuenta que la diferenciación
vía producto es cada vez más difícil. En Lacoste se trata de una persona discreta,
de buen gusto y con clase.
Faceta Reflejo
En este caso trabajaremos en forma similar a la personalidad de marca, pero en
lugar de definir qué características de persona tiene la marca definiremos una
persona proyectada que sintetice al cliente típico del producto. Habitualmente,
cuando nos referimos a una marca o categoría la describimos como “de niños” o
“para conocedores avanzados”, o bien otras asociaciones que nos ayudan a clasifi-
car esas marcas y a las personas que las consumen. De esta manera, al definir con
quién queremos ser asociados indicaremos si deseamos ser descriptos como mar-
cas de uno u otro perfil. Marcas que quizá se asocien con el grupo de referencia
(en general, el caso de las marcas en las categorías aspiracionales) o el de perte-
nencia (las marcas de uso cotidiano o corriente). La descripción de esta supuesta
persona también ayuda a la construcción del inventario mental y es una pieza im-
portante que debe incluirse en el armado de briefs. Este punto, más que mostrar a
las personas quiénes son en realidad, ayuda a mostrar un imaginario de quiénes
desean ser. Las marcas con buen inventario mental son, en su mayoría, elementos
que ayudan a las personas a construir su propia identidad.
49
Una aclaración importante: el reflejo no necesariamente es el target market. El
segmento objetivo es una decisión estratégica que indica a quién dirigimos nues-
tros esfuerzos. Con el reflejo definimos a un grupo de consumidores que quere-
mos asociar con la utilización de la marca, sea esto real o imaginario.
En Lacoste, el reflejo muestra a personas de ambos sexos que no tienen una
marcada inclinación por su género, con una edad que puede comprender varias
generaciones y que sí tienen un claro buen gusto y un perfil discreto.
Faceta Relación
Muchas veces, una forma sencilla de explicar qué es una marca consiste en
hablar de “una relación con consumidores”. Esta declaración ayuda a entender
que una marca se construye de su audiencia, por ella y para ella, y tiene como
objetivo primordial establecer un vínculo que se refleje en la compra de un
producto. Cuanto más fuerte sea esa relación, ese vínculo, o más sano será el
negocio de la marca.
El modelo de identidad de marca de Kapferer se propone proyectar qué tipo
de relación deseamos que haya entre nuestra marca y el cerebro, lo que a la pos-
tre incide en la decisión del consumidor. Esta relación se establece de la misma
forma en que se hace entre dos personas; por ejemplo, podemos tener relaciones
de amistad, pareja, conocidos, respeto, confianza, admiración, entre otras muchas.
Como en otros puntos, lo importante de este vínculo está en definir aquello que
pretendemos construir en la mente de la audiencia a partir de su percepción. Por
ello, habrá marcas cuyas relaciones busquen establecer una conexión de pertenen-
cia y otras que lo hagan enfocadas en la referencia. Sólo como complemento de lo
dicho, aclaramos que:
ä Pertenencia:HVXQY¯QFXORHQHOFXDOHOFRQVXPLGRUVHVLHQWHPX\FHUFDQRD
ORTXHVHOHSURSRQH\GHHVWDIRUPDVHLGHQWLĐFDFRQODSURSXHVWDHVWRSXHGH
VLQWHWL]DUVHFRQODIUDVHß(VDPDUFDHVODTXHFRQVXPHQTXLHQHVVRQFRPR\Rà
ä Referencia: HQHVWHFDVRHOFRQVXPLGRUH[SUHVDWDPEL«QXQDFHUFDPLHQWRSHUR
EDVDGRHQXQDGLPHQVLµQGHGHVHRHVP£VFHUFDQRDORTXH«OSUHWHQGHOOHJDU
DVHURFRQTXL«QRTX«JUXSRGHSHUVRQDVOHJXVWDU¯DTXHORODLGHQWLĐTXHQR
DVRFLHQ
Una forma adecuada de dar un marco a esta relación es proyectar el tipo de

relación entre la personalidad de marca y el reflejo, esto es, considerar estas dos
personas proyectadas –imaginadas– y definir el modo en que se contactan. Un
buen punto para establecer la relación es colocarla en una posición de puente
entre la personalidad de marca y el reflejo, estableciendo así un eje entre las tres
facetas.

En el ejemplo Lacoste, la relación es de igualdad y distinción social. Esto quiere

decir que la personalidad de marca Lacoste (quién sería si fuera una persona) es
igual al reflejo (el típico consumidor asociado con la marca). Además de ser iguales,
pertenecen a un grupo de distinción social; son iguales entre sí y distintos al resto.
Faceta Autoimagen
Aquí la marca habla de la imagen que tenemos de nosotros mismos; para en-
tender esta fase utilizaremos un elemento muy importante de la psicología: el
espejo. Si reflejo era una imagen externa del espejo de los consumidores, autoima-
gen es la propia imagen del espejo de los consumidores. Es lo que ellos piensan
de sí mismos (o lo que queremos que piensen de sí mismos) cuando compran o
usan nuestro producto. Es ese primer pensamiento o diálogo interno que tienen
cuando se ven en el espejo contactando a nuestro producto. En las categorías de
lujo, estas sensaciones tienen mucho que ver con autodemostrarse que pueden
acceder a ellas, que pueden darse ese “regalo”.
Es muy importante definir el contenido de esta faceta expresándolo en primera
persona. Después de todo, las personas siempre nos hablamos internamente de
esa forma. En el caso de Lacoste, los consumidores tienen una imagen de sí
mismos de haber alcanzado esa escala social que la marca les propone. Se pien-
san distintos, ven en sí mismos que “pertenecen” a un grupo social diferente,
destacado.
Faceta Cultura
Esta faceta plantea un vínculo directo con la definición de valores observada en la
pirámide de Kapferer. Se basa en ella y la amplía, estableciendo el tipo de búsque-
das y escala de valores que la marca tiene y propone a sus audiencias.
La cultura de marca es el conjunto de valores sobre los que se inspira la marca
y desde donde se disparan las decisiones que sobre ella se tomen. Establecer una
cultura de marca es definir el estilo, la forma en que deseamos que se trabaje en
sus equipos y, a la vez, la forma y el estilo de vida que deseamos que piensen y
sientan nuestras audiencias cuando consuman nuestros productos y visiten nues-
tros puntos de contacto.
Esta faceta establece las bases del manejo de la marca y es donde permea también
la cultura organizativa. No es igual trabajar marcas en empresas familiares locales
que en holdings multinacionales. De hecho, tampoco es igual trabajar la marca de
uno de estos últimos que el caso de una sola empresa con presencia internacional,
pues tendremos diferencias de management debido al país de origen, la cantidad de
unidades de negocios e incluso los factores externos como la categoría, los competi-
dores y los canales de distribución que se utilizarán.
51
Imagen de marca
La implementación de una identidad de marca a través de distintas acciones que
tienen por objetivo contactar a su audiencia tiene como resultado la construcción
de un inventario mental que llamamos imagen de marca. Ésta es, en pocas palabras,
todo lo que las personas (del público objetivo) piensan y sienten a partir de ella; tanto
lo bueno como lo malo. La resultante de estos pensamientos es lo que ellas utilizan
como base de juicio a la hora de elegir o no una marca al momento de decidir la
compra. La construcción de esa imagen tiene relación directa con la cantidad y
calidad de acciones que la marca efectúa, dadas por lo que una compañía invierte
y trabaja pero también por el paso del tiempo, factor fundamental en el armado del
inventario. Como se sabe, aunque nunca está de más recordar, las marcas son nego-
cios de largo plazo y su construcción requiere un sólido esfuerzo.
Arquitectura de marca
Definir la arquitectura de marca es establecer un orden para la relación entre el pro-
ducto o servicio ofrecido y el nombre de marca que se utilizará. De esta forma se
decide con qué nombre designar al producto o servicio para ordenar la oferta a las
audiencias y facilitarles el entendimiento y la elección. A partir de pensar y decidir
este aspecto del planeamiento podremos clarificar la propuesta, definir cómo se es-
tructurará el portafolio de la marca e incluso de la compañía, la existencia y conviven-
cia de marcas y submarcas y las diferentes líneas ofrecidas bajo un mismo nombre.
La arquitectura de marca debe estructurarse de una manera entendible para
los consumidores potenciales y, a su vez, anticipar las posibles evoluciones de la
marca. Este último punto está referido a la innovación de las marcas. Las estrate-
gias de arquitectura varían, según sea, en tres formatos:
1. Nombre individual: se utiliza un nombre particular para nominar la marca;

este nombre es diferente al de la empresa.
2. Nombre mixto: resulta del uso de un nombre particular de la marca que con-
vive con el nombre corporativo; la presencia de este último da un respaldo a
la existencia del primero.
3. Nombre corporativo: en general se le llama “nombre paraguas” o “estructura
monolítica”, es el nombre de la compañía que se usa para nominar sus dife-
rentes productos o servicios.
Para la convivencia de más de un nombre de marca destinado a un mismo pro-
ducto es preciso definir una jerarquía estableciendo claramente cuál de ellos de-
sempeñará un rol más destacado y cuál lo hará en menor grado. Como cualquier
jerarquía, se define desde un orden superior a uno inferior.

Debemos enfatizar que no hay una estrategia adecuada o ganadora, sino diver-
sas alternativas de elección con base en:
ä FµPRVHJPHQWDHOPHUFDGR
ä FµPRWUDEDMDODFRPSHWHQFLD
ä FµPRGHFRGLĐFDHOFRQVXPLGRUSRWHQFLDO
ä FµPRWUDEDMDODSURSLDHPSUHVD
Estos ítems, que deben analizarse, se complementan con otras decisiones cor-
porativas como la estrategia de negocios, los tiempos e inversiones disponibles
para nuevos lanzamientos y los trabajos de innovación de marca.
Estrategias de arquitectura de marca

Basados en estos tres formatos desarrollaremos las alternativas estratégicas a la
hora de definir una arquitectura de marca.
Estrategia de marca producto

En esta primera elección cada propuesta de producto a la audiencia llevará un
nombre único. El ejemplo más usual es el de Procter & Gamble, que en la mayo-
ría de sus negocios opta por esta estrategia. Así, tendremos un jabón Camay®, un
dentífrico Crest® y un champú Head & Shoulders®.
Estrategia de marca línea

Entre las alternativas con un nombre individual esta estrategia amplía la opción
anterior dando la cobertura de un nombre a más de un producto asociados por
propuestas similares. Por ejemplo, Sedal® es el nombre de marca elegido por Uni-
lever para nominar a todas sus propuestas para el cabello; se incluyen en este
caso: champú, cremas, tinturas, desenredantes y otras variedades complementa-
rias. Esta estrategia exige que todas las extensiones sean cercanas al producto
original o principal de la marca.
Estrategia de marca rango

Con un acercamiento similar a los dos anteriores, a través de un nombre propio
para la marca esta estrategia amplía el alcance del nombre a todas y cada una de las
líneas que estén asociadas con un mismo concepto de marca sin necesidad de que
las líneas sean tan cercanas como en el caso anterior. Un ejemplo es la marca
L’Oreal® que da nombre a diversas líneas de productos (productos para el cabello,
lápiz de labios, cremas desmaquillantes, mousse para peinados, delineantes de
ojos, etc.) bajo un solo concepto de marca. Este concepto habla de una propuesta
más abstracta y abarcadora, en este caso, la belleza.
53
Estrategia de marca cimiento
En esta alternativa aparece la convivencia de dos nombres, uno propio y el corpo-
rativo. El foco de este tipo de estrategia es marcar cuál de ellos llevará un papel
preponderante, esto es, cuál tendrá más peso en el trabajo de la marca. Para este
caso, el mayor protagonismo recae en el nombre corporativo que brinda la fuerza
de su identidad al nombre de marca.
Esta estrategia se utiliza mucho en los mercados de lujo como los perfumes o la
alta costura. Un claro ejemplo es la marca Yves Saint Laurent (YSL) que figura en
todas las líneas de productos: perfumes, indumentaria, anteojos, entre otros. Así,
en general, hablaremos de las distintas presentaciones como “el último perfume de
YSL”, “la ropa de YSL” o algún comentario del estilo. Si dividimos el nombre mixto,
en esta estrategia el apellido tiene más fuerza que el nombre propio; por ejemplo,
YSL tiene más fuerza que LaNuit, Cinema, Jazz o Rive Gauche.
Estrategia marca aval

También basada en la utilización de un nombre propio y el nombre corporativo,
esta estrategia propone dar al primero el mayor peso en la relación. De esta manera
se busca dar una identidad al producto singular a la vez que un respaldo corpora-
tivo con el uso del nombre de la empresa. En esta alternativa la presencia de marca
corporativa sirve para avalar el origen del producto o servicio. El resto de la cons-
trucción del inventario mental corre mayormente por parte del nombre propio.
Una compañía emblemática en el uso de esta estrategia es Nestlé, que utiliza su
nombre corporativo en todas y cada una de las presentaciones de productos fabri-
cadas en su ámbito. Así tendremos Nesquick® de Nestlé o La Lechera® de Nestlé,
y no la chocolatada de Nestlé o las leches de Nestlé.
Estrategia de marca paraguas

Por último, la alternativa paraguas nos permite utilizar el nombre corporativo en
todas y cada una de las líneas de productos o servicios. Ésta es una elección que
las compañías japonesas que tratan de tener una fuerte sinergia entre sus distintas
propuestas utilizan mucho. Algunos ejemplos son Honda, Mitsubishi y Canon; en
Occidente la compañía Virgin, con una amplia variedad de productos y servicios.
Kapferer, J. N., Strategic brand management, Kogan Page, Londres, 1997.

Bibliografía
Keller, K., Branding: administración estratégica de marca, Pearson Prentice-Hall,

México, 2008.
Lindstrom, M., The brand sense, Free Press, Nueva York, 2005.
Neumeier, M., The brand gap, New Riders, Berkeley, 2006.
Olins, W., The new guide to identity, Gower Publishing, Londres, 1996.

RA
3
C apítulo
Diseño de la
propuesta de valor
Pablo López Lecce
Introducción
Para hablar de propuesta de valor debemos tener claro qué es el marketing hoy
en día y cuál es el trabajo que corresponde a los profesionales de esta disciplina.
El marketing es:
1. Crear demanda.
2. Adecuar oferta.
3. Disminuir costos.
4. Mejorar procesos para ganar más.
La finalidad del marketing es que las empresas

ganen más dinero.
Así de sencillo. No hace falta una definición demasiado sofisticada como la de

satisfacer deseos y necesidades de las personas… La realidad es que el trabajo
del técnico en marketing consiste en crear demanda, no necesidades, pues las
personas las tienen desde que nacen. Nuestro trabajo es canalizarlas junto con
los deseos y hacer que los clientes compren lo que queremos venderles. Para eso
debemos crear demanda.
55
La otra parte de la definición radica en la adecuación de la oferta ya que si
creamos demanda por encima de nuestra capacidad de producción lo único que
hacemos es generar oportunidades para que surja la competencia y los problemas
que conlleva.
Mi opinión es que no hay mejor competencia que el monopolio. Es decir, ¿por
qué esperar a que alguien cree un producto o servicio igual al nuestro y nos quite
mercado cuando nosotros como empresa podemos crearlo con otro nombre
(marca), lanzarlo al mercado y ser nuestra propia competencia? De esa forma el
mercado será nuestro.
Es difícil entender por qué los empresarios o directivos que tienen productos
exitosos se empecinan en utilizar una sola marca sabiendo que siempre existirá la
competencia, algo muy natural. Si ya sabemos eso, ¿por qué no ir un paso adelante y
crear nosotros nuestra competencia?
Pensemos qué sería Palm en la actualidad si hubiera creado otra marca y la
hubiese lanzado a pocos meses de aquélla. Seguramente Sony, HP, Compaq y otras
marcas lo hubieran pensado mucho antes de presentar sus versiones de estos
ordenadores de bolsillo.
Aún más, ¿dónde estaría hoy Casio si hubiera entrado de manera prematura
en el negocio? Lo cierto es que no lo hizo. Continuó con su producto apenas
con pequeños cambios y luego, cuando surgieron Blackberry e iPhone, le pasó lo
mismo que a Palm: de ser líder, ya casi no existe en el mercado.
Por otro lado están los temas relacionados con disminuir los costos y mejorar
los procesos. Es increíble lo que puede aportar el marketing cuando trabaja en
conjunto con las otras áreas de la empresa en estas cuestiones. Se puede vender
lo mismo e incluso menos que en periodos anteriores y hacer que la empresa
gane más dinero. En ocasiones, en pro de “no perder un cliente”, cometemos erro-
res como ofrecer descuentos excesivos, enviar un camión sólo con el pedido del
cliente, hacer entregas en días y horas no convencionales, y otras acciones que
incrementan nuestros costos o empeoran los procesos, con la única finalidad de
cumplir con la “cuota de venta” o dejar contento al cliente.
En resumen, la función del marketing es saber qué quieren las personas y
crearles demanda; el trabajo del resto de la empresa es fabricar el producto
y ponerlo a su alcance en tiempo y forma. Ahora, si viene una persona a decirle que
no se puede hacer, despídalo y contrate a alguien que sí pueda; a la larga, el tiempo
nos demuestra que todo o casi todo se puede hacer. Sé que se oye fuerte lo que men-
cioné antes. Mi intención es evitar que la empresa entre en una miopía o un
conformismo que (está demostrado) juega en su contra. Analice los ejemplos
que a continuación se mencionan:

Capítulo 3 Diseño de la propuesta de valor
ä ß/DVFRPSXWDGRUDVHQHOIXWXURQRSHVDU£QP£VGHWRQHODGDVàMecánica
popularDOSURQRVWLFDUHOSRUYHQLUGHODVFRPSXWDGRUDVHQ
ä ß3LHQVRTXHKD\XQPHUFDGRPXQGLDOSDUDQRP£VGHFLQFRFRPSXWDGRUDVà
7KRPDV:DWVRQSUHVLGHQWHGH,%0
ä ß+HYLDMDGRSRUWRGRHVWHSD¯V\KHKDEODGRFRQVXJHQWH\OHSXHGRDVHJXUDU
TXHODLQIRUP£WLFDQRGXUDU£P£VGHHVWHD³Rà'HOHGLWRUDFDUJRGH%XVVLQHV
ERRNVGH3UHQWLFH+DOO
ä ß3HURSDUDTX«VLUYH"à,QJHQLHURGHOD'LYLVLµQGH6LVWHPDVDYDQ]DGRVGH
FRPSXWDFLµQGH,%0DOFRPHQWDUDFHUFDGHOPLFURFKLS
ä ß1RH[LVWHUD]µQDOJXQDSDUDTXHODJHQWHTXLHUDWHQHUXQDFRPSXWDGRUDHQ
VXFDVDà.HQ2OVRQSUHVLGHQWH\IXQGDGRUGH'LJLWDO(TXLSPHQW
ä ß.EGHEHVHUVXĐFLHQWHSDUDFXDOTXLHUDà%LOO*DWHV
ä ß(VWHÜWHO«IRQRÝWLHQHGHPDVLDGDVGHĐFLHQFLDVSDUDVHUFRQVLGHUDGRVHULDPHQWH
FRPRPHGLRGHFRPXQLFDFLµQ(OGLVSRVLWLYRQRWLHQHQLQJ¼QYDORUSDUDQRVR
WURVà0HPRU£QGXPLQWHUQRGHOD:HVWHUQ8QLRQ
ä ß/DFDMDLQDO£PEULFDGHP¼VLFDQRWLHQHQLQJ¼QYDORUFRPHUFLDOLPDJLQDEOH
4XL«QSDJDU¯DSRUXQPHQVDMHTXHVHHQY¯DVLQGHVWLQDWDULRHQSDUWLFXODU"à
'DYLG6DUQRďÝV$VVRFLDWHVUHVSHFWRDVXUHFRPHQGDFLµQHQODLQYHUVLµQSDUD
ODUDGLRHQHOGHFHQLRGH
ä ß(OFRQFHSWRHVLQWHUHVDQWH\ELHQIRUPDGRSHURDĐQGHREWHQHUP£VTXH
XQDÜ&ÝODFDOLĐFDFLµQODLGHDGHEHVHUIDFWLEOHà8QSURIHVRUGH<DOHUHVSRQ
GLHQGRDXQDSURSXHVWDGH)UHG6PLWKUHVSHFWRDODIDFWLELOLGDGGHOVHUYLFLR
GHHQWUHJDQRFWXUQD>overnight delivery service@6PLWKGHVSX«VORSURSXVRD
)HGHUDO([SUHVV
ä ß$V¯TXHIXLPRVFRQ$WDUL\OHGLMLPRVÜ+H\KHPRVFRQVWUXLGRDOJRDVRP
EURVR FRQ DOJXQDV SDUWHV VX\DV FµPR YHQ QRV UHVSDOGDQ" 6H ORV GDPRV
VµORSDJXHQQXHVWURVXHOGR\WUDEDMDUHPRVSDUDXVWHGHVÝ<FRQWHVWDURQÜ1RÝ
(QWRQFHVIXLPRVFRQ+HZOHWW3DFNDUGHOORVQRVGLMHURQÜ1RORVQHFHVLWDPRV
XVWHGHVQLVLTXLHUDKDQWHUPLQDGRVXFDUUHUDÝà6WHYH-REVIXQGDGRUGH$SSOH
&RPSXWHUDOWUDWDUGHYHQGHUVXFRPSXWDGRUD>\GH6WHYH:R]QLDN@D$WDUL
\+3
ä ß7RGRORTXHSRGU¯DLQYHQWDUVH\DVHKDLQYHQWDGRà&KDUOHV+'XHOO&RPL
VLRQDGR2ĐFLQDGH3DWHQWHVGH(VWDGRV8QLGRV
Concepto de propuesta de valor

Tenemos claro entonces que el marketing cambió y lo que las empresas quieren
es ganar dinero. La mejor forma para hacerlo es por medio de la creación de una
propuesta de valor, que podemos definir como:
57
Una experiencia única de compra y uso de productos, servicios
y beneficios que una empresa ofrece a una comunidad
determinada bajo una gestión integral de marketing relacional
aplicando técnicas de neuromarketing.
Donde el modelo de negocio debería comprender:
Modelo de negocio
Producto
C
o
om
xt
te
pe
on
te
C
nc
Evidencia Prestación
física ia
Plaza Precio
Compañía
C
Personal Procesos
ol
ab
e
nt
or
lie
ad
C
or
es
Promoción
Figura 3.1
Así tenemos que:
1. El producto: está en función del contexto en el que la empresa vende y los

productos que la competencia ofrece.
2. El precio: está en función de los que la competencia ha establecido (como
base referencial) y lo que el cliente esté dispuesto a pagar según la propuesta
de valor que la compañía le ofrezca.
3. La promoción: dependerá de los clientes y los colaboradores de la empresa.
4. La plaza: surge de las alianzas y acuerdos con colaboradores en el contexto
en el que la compañía desee actuar.
Finalmente, para completar el modelo se necesita incorporar:
5. La prestación: es el producto o servicio que se ofrece de manera tanto física
como imaginaria; es “el momento de la verdad”, donde el cliente o consumi-
dor califica y mide la propuesta de valor.

6. Los procesos: hacen que la propuesta de valor tenga sentido y funcione ade-
cuadamente.
7. El personal: cualquier cosa que una empresa ofrezca sin la interacción inter-
personal carece de valor.
8. La evidencia física: ya sea que se ofrezca un producto o un servicio, debe
existir “algo” que lo haga tangible y que permita al consumidor sentirse iden-
tificado; es la base de la fidelización.
Si la propuesta de valor es una experiencia única en la compra y el uso de un

producto o servicio, hay que establecer entonces qué debe contener éste.
Pasos para la creación de una propuesta de valor

1. Definir el segmento de mercado meta y establecer
sus comportamientos sociales
Desde tiempos antiguos, el ser humano ha tenido la necesidad de agruparse y
formar tribus. Hoy en día esto sigue igual, con la diferencia de que ahora las de-
nominamos tribus urbanas. Están formadas por un grupo de personas que se com-
portan de acuerdo con las ideologías de una subcultura, que se origina y desarrolla
en el ambiente de una ciudad y que se replica en varios países. De ahí vemos que
empresas como McDonald’s y marcas conocidas como Tommy Hilfiger, por nom-
brar algunas, tienen reconocimiento mundial.
Es habitual asociar las tribus urbanas con los jóvenes, pero si miramos la socie-
dad que nos rodea veremos que todas las personas se reúnen de una forma u otra
e integran grupos que poseen las mismas tendencias, modas y pensamientos; cada
persona se sentirá identificada tanto con el grupo como con sus símbolos y modas.
Las tribus adoptan rituales y supersticiones que se definen como actos no total-
mente racionales nacidos de la idea de que podemos manipular nuestro entorno
y el futuro si adoptamos ciertos comportamientos, aunque no exista ninguna
relación causal discernible entre éstos y su resultado (Lindstrom, 2009).
Un estudio del año 2007, que el gigante global de la publicidad, BBDO World-
wide, realizó en 26 países demostró que la mayoría de los seres humanos efectua-
mos una serie de rituales previsibles desde el momento en que nos levantamos por
la mañana hasta el instante en que ponemos la cabeza en la almohada por la noche.1
El primero es el que la compañía denominó “preparación para la batalla”, cuando
salimos del capullo del sueño y nos preparamos para enfrentar el día; “prepararse
para la batalla” incluye todo tipo de acciones, desde lavarnos los dientes hasta
1 Cfr. “BBDO. The ritual masters”, en: www.aef.com/on_campus/classroom/research/data/7000.
59
tomar un baño o una ducha, leer los mensajes de correo electrónico, afeitarnos,
leer los titulares del periódico o cualquier cosa que nos ayude a sentir control
sobre lo que pueda presentarse en el día.
Un segundo ritual es el denominado “festejo”, que implica compartir las co-
midas con otros. Puede ser una cena de sushi con un grupo de amigos en un res-
taurante conocido o un desayuno en familia. Cualquiera que sea el ritual, el acto
social de reunirse para comer es importante; “nos reúne con nuestra tribu” y nos
sirve para transformarnos de seres solitarios en miembros de un grupo.
El tercero de la lista es la “preparación para salir” y no necesita explicación.
Abarca una serie de rituales agradables con los que satisfacemos nuestros ca-
prichos y nos transformamos, después del día de trabajo, en las personas más
atractivas y seguras. Nuestros rituales de preparación para salir incluyen toda
suerte de acicalamientos y preguntas a los amigos para validar y confirmar nues-
tra apariencia (¿Cómo luzco? ¿Me va bien este traje?), además de conversaciones
interminables sobre la velada que se acerca.
Un último ritual diario es el que se conoce como “protegerse del futuro”. Son todas
las cosas que hacemos antes de ir a dormir: apagar los computadores y las luces,
bajar la calefacción, programar la alarma contra robo, verificar que los niños y las
mascotas estén bien, cerrar puertas y ventanas, y dejar las maletas y los maletines al
lado de la puerta para no olvidarlos en la mañana. Este último ritual del día nos ayuda
a sentirnos seguros antes de la llegada de una nueva jornada y su ronda de rituales.
Estos rituales se relacionan en todo sentido con la necesidad de tener el con-
trol, o por lo menos la ilusión de tenerlo, y todos los realizamos a diario de una
manera u otra. Sin embargo, también hacemos otros rituales menos productivos
afianzados en la superstición o en creencias irracionales, y la mayoría de las veces
ni siquiera nos damos cuenta.
Tanto los rituales como las creencias, sumados a las necesidades de sentirse
parte de un grupo o tribu y ser reconocido como tal, hacen que las personas mues-
tren comportamientos sociales que definen qué comprar, cómo y dónde hacerlo.
Eso es lo que todo técnico en marketing debe tener en cuenta para hacer una
adecuada segmentación. De ahí que los rituales tienen mucho que ver con las
cosas que pensamos a la hora de comprar. Ante todo, las marcas y los productos
asociados con los rituales o supersticiones tienen más “aceptación” que otros. En
un mundo inestable de cambios acelerados, todos buscamos estabilidad y familia-
ridad, y los rituales asociados con los productos nos dan la ilusión de tranquili-
dad y pertenencia. ¿Acaso no infunde una sensación de seguridad pertenecer, por
ejemplo, a la comunidad de Apple o a una determinada red de Facebook, sabiendo
que hay millones de personas conectadas a sus iPods todas las mañanas o que en-
vían mensajes, suben fotos y comentan sus experiencias en la red? ¿Las personas
no se sienten acompañadas, comprendidas y hasta contenidas?

Los rituales nos ayudan a diferenciar entre las marcas en un mundo cada
vez más estandarizado y homogéneo (¿cuántos centros comerciales tienen exac-
tamente las mismas tiendas? Le aseguro que más de la cuenta). Cuando percibi-
mos un ritual o una marca que nos agrada, nos sentimos tranquilos de contar
con una mezcla especial de café para beber todas las mañanas, un champú em-
blemático con su aroma familiar o una marca favorita de calzado para correr que
compramos año tras año. Hasta me atrevería a decir que hay algo tan atractivo en
esta sensación de estabilidad y familiaridad que muchos consumidores sienten
una fidelidad casi religiosa hacia sus marcas y productos predilectos.
En efecto, comprar un producto a veces es más un comportamiento irracional
que una decisión consciente. Tomemos el caso del champú y los acondicionadores
para el cabello. ¿En realidad funcionan esas mezclas de perfumería hechas con
aceites, esencias y hasta alguna que otra fórmula “mágica”? Los hay de todo tipo:
para cabello dañado, seco, graso, rizado, teñido, castaño, oscuro, claro… la lista es
extensa; tanto, que ocupan góndolas enteras en los supermercados y se sabe que
es la única que las mujeres (y a veces también los hombres) recorren de punta a
punta, leen qué ofrece cada uno y tratan de discernir cuál será el mejor; pasan ho-
ras buscando tratamientos especiales. En muchos hogares se observa que hay dos
champús: uno de tamaño grande (si es de dos litros, mejor) que se eligió por ser
el más económico y destinado al uso de los hombres y los niños, y uno pequeño,
carísimo (“el intocable”), que nadie más puede usar porque si alguien lo intenta
puede resultar fatal para la relación familiar.
Muchas consumidoras a quienes he observado a lo largo de los años admiten que
los champús no sirven para nada e incluso los comparan con el jabón en barra
que usaba su padre y que le dejaba el cabello siempre brillante. Sin embargo, cada
tres meses acuden al supermercado local para buscar el último bálsamo mila-
groso, el de la fórmula secreta más reciente. Es un patrón tan previsible como
el de las estaciones. Al cabo de algunas semanas miran desconsoladas su cabello
en el espejo, concluyen que no les sirvió de nada y salen en busca de la siguiente
fórmula mágica.
La tribu familiar merece un apartado especial porque, independientemente de las
tribus urbanas a las que pertenezcamos, tal vez sea la que más afecta nuestros com-
portamientos. Piense por un momento en el automóvil que compró recientemente:
¿fue sólo su elección o toda la familia intervino? Y su teléfono celular, ¿porqué lo
cambió? Mi padre, una persona de setenta y tantos años, tuvo que comprarse una
notebook y aprender a usarla porque sus nietos le “exigían”que chateara con ellos.
Hoy cambia su máquina cada año y medio, lee todo el día las noticias por internet y
hasta compra los boletos de avión por la misma vía; la tribu familiar le hizo cambiar
sus hábitos y comportamientos.
61
2. Identificar elementos para construir una comunidad
Para construir una comunidad y hacer que funcione es preciso seguir 10 pasos:
1. Reúna un pequeño grupo de personas, con ideas, valores y motivación simi-

lares; en uno de gran tamaño resulta difícil alcanzar el consenso necesario
sobre los principios básicos y los objetivos que se busca conseguir.
2. Establezca el aglutinante, un “pegamento” que otorgue cohesión interna y que
en la mayoría de los casos se traduzca en una visión común simple, clara y au-
téntica. Articular y poner por escrito esta visión común es una de las primeras
tareas que toda empresa debe efectuar en el proceso de crear comunidad. Una
vez que se han definido la intención común y los valores colectivos y han sido
aceptados por todos, se ha creado la base para el crecimiento del grupo.
3. Defina cualidades: amistad, cuidado, apoyo mutuo, información, son aspec-
tos que ayudan a consolidar una comunidad.
4. Cree una atmósfera de confianza en donde los procesos grupales fluyan con fa-
cilidad, e incluso resulten divertidos; debe haber un sentido de bienestar grupal.
Cuadro 3.1 Características Industriales, grupales, interiores y exteriores.
Interior Exterior
Intención Comportamiento
Conocerse a sí mismo – habilidades internas Conocer a los demás – habilidades externas
ä Autoestima, confiar en la gente y en la vida ä Comunicación eficiente y compasiva
Individual ä Inteligencia emocional ä Actitud cooperativa y flexibilidad para alcanzar
ä Aprendizaje y motivación permanente acuerdos
ä Actitud creativa ante la vida ä Asumir la responsabilidad por nuestros actos
ä Actitud para celebrar en comunidad
Cultura Sistemas
Conocerse a sí mismo en grupo – procesos de Conocer el grupo – Estructuras y acuerdos
grupo ä Método para la toma de decisiones
ä Prestar atención a los elementos de la cultura ä Visión común y objetivos
grupal: valores, creencias, asunciones, ä Criterios para la entrada de nuevos miembros
expectativas, miedos, etc. Buscar un equilibrio ä Método para la gestión emocional del grupo
entre coherencia y flexibilidad ä Procedimiento para la resolución de conflictos
ä Juegos y dinámicas de roles. Seguir las ä Procedimiento de expulsión
Colectivo
polarizaciones y trabajar en las barreras ä Acuerdos económicos
y límites ä Acuerdos sobre estilos de vida
ä Liderazgo. Reconocer la contribución de los ä Acuerdos sobre comportamientos y estilos de
líderes y trabajar por un liderazgo integral comunicación, etcétera
ä Poder, rango y privilegios. Evitar los abusos de
poder y promover el empoderamiento
ä Liderazgo. Promover la apertura y el espacio
para todas las voces
Fuente: www.selba.org

5. Desarrolle las estructuras, los procedimientos y los acuerdos que les per-
mitan funcionar bien como grupo y conseguir los objetivos; es necesario
desarrollar habilidades en los niveles personal, interpersonal y colectivo.
6. El cuadro 3.1, basado en la teoría integral de Ken Wilber (2000), muestra las
estructuras y acuerdos que todo grupo necesita (cuadrante inferior derecho),
las habilidades personales (cuadrante superior izquierdo), interpersonales
(cuadrante superior derecho) y colectivas (cuadrante inferior izquierdo) que
debemos considerar y desarrollar para construir una comunidad sostenible.
7. Sepa escuchar; tiene que estar dispuesto a “dar oídos” en forma activa a lo
que la comunidad diga; esto abarca no sólo lo que se dice, sino también lo que
se escribe.
8. Haga un análisis de las opiniones antes de responder o actuar y desarrolle
una comunicación adecuada.
9. Crear una comunicación efectiva requiere:
a) Tener algo bueno que decir y prepararse para decirlo bien; debe pensar
y planificar lo que dice.
b) Intensidad. Las palabras por sí solas producen un cierto efecto; las que se
dicen con convicción logran todo el efecto.
c) Persuasión cuando se comunica. Busque dejar bien en claro su mensaje;
de ser posible describa las ventajas y los elementos de valor que hagan de
su intervención la diferencia.
10. Interactúe con la comunidad y desarrolle una metodología de comunicación
frecuente.
3. Crear el concepto IMI (imaginaria mental inducida)

y definir la experiencia que se brindará
Una vez que se ha definido la comunidad y sus comportamientos sociales tene-
mos que trabajar en la creación del concepto IMI (López Lecce, 2012). Para ello
podemos:
a) Elegir un producto o servicio que se venda en la actualidad, para crear una

propuesta de valor sin canibalizar.
b) Elegir un producto o servicio de un competidor, para encontrar un sustituto.
c) Ver el proceso para crear valor en el mercado, en el producto o en el resto del
mix comercial, y realizar cambios:
A nivel de mercado:
ä &DPELRGHXQDGLPHQVLµQ
ä 1HFHVLGDGRXWLOLGDG
63
ä 1XHYRFRQFHSWR
ä 3¼EOLFRREMHWLYR
Mercado
ä 7LHPSR
ä /XJDU
ä 6LWXDFLµQ Necesidad
ä ([SHULHQFLD Producto Objetivo
Uso/situación
ä 5HODFLµQ
Resto
del mix
Figura 3.2
A nivel de producto:
ä $SOLFDUODVW«FQLFDVDXQHOHPHQWRGHOSURGXFWRSURGXFWRHQV¯HQYDVH
DWULEXWRVGHPDUFDXVRRFRPSUD
ä 3URGXFWRHQI¯VLFR
ä 3URGXFWRLPDJLQDULR Proponer Eliminar
ä (QYDVH Cambiar/
ä $WULEXWRVGHPDUFD modificar Reordenar
ä $WULEXWRVGHXVR
Adaptar/copiar Incrementar
ä $WULEXWRVGHFRPSUD
Combinar Reducir
Preguntas
Sustituir para crear Crear
una IMI
Figura 3.3
Resto del marketing mix:
ä $SOLFDFLµQGHIµUPXODVFRPHUFLDOHVXRWUDVFDWHJRU¯DV
ä )µUPXODVGHĐMDFLµQGHSUHFLRV
ä )µUPXODVGHGLVWULEXFLµQ
ä )µUPXODVGHFRPXQLFDFLµQ
d) Aplique los cambios considerando una técnica de valoración.
e) Analice cómo será el proceso de compra por parte del cliente.
f) Extraiga las experiencias IMI positivas.
g) Desarrolle una nueva propuesta de valor.

4. Construir el producto o servicio IMI y desarrollar

la marca IMI
Construir el producto IMI implica comprender la diferencia entre lo simbólico
y lo real.
Producto Producto
simbólico real
Figura 3.4
Para construir el producto imaginario debemos:
ä SDUWLU GHO producto físico, TXH HV HO TXHGHĐQHHOVHFWRUGHSURGXFFLµQFRQ

WRGDVVXVFDUDFWHU¯VWLFDV\DWULEXWRVORVLQGLFDGRUHVWDQJLEOHV
ä KD\TXHDJUHJDUlas comunicaciones de la empresaHVODFRPXQLFDFLµQIRUPDO
FRQODD\XGDGHODVHPLRORJ¯D
ä OD subjetividad del consumidorDWUDY«VGHVXVLP£JHQHVPHQWDOHVEDVDGDVHQ
ODSVLFRORJ¯DGHOFRQVXPLGRU
ä \ĐQDOPHQWHel rumor ERFDRUHMD:20VLJODVGHword of mouthTXHHVOD
FRPXQLFDFLµQLQIRUPDO
La combinación adecuada de todos estos elementos permite construir el pro-

ducto IMI. Gráficamente sería como se ilustra en la figura 3.5.
Con respecto a la marca, ésta debe generar una propuesta de valor que im-
plique beneficios funcionales, emocionales o de expresión personal, porque:
ä (VXQDpromesa.
ä (Vproducto.
ä 5HSUHVHQWDDODorganización.
ä 7LHQHpersonalidad.
ä (VXQ símbolo.
ä (VXQDYLVLµQGHODUJRSOD]RVHJ¼QODSLU£PLGHGH.DSIHUHU
2 La semiología es el estudio de los signos, su estructura y la relación entre el significante y el concepto de significado.
Los alcances de esta ciencia son en extremo amplios. Ferdinand de Saussure la concibió como “la ciencia que estudia
la vida de los signos en el seno de la vida social”. Se propone que la semiología sea el continente de todos los estudios
derivados del análisis de los signos, sean éstos lingüísticos (semántica) o semióticos (humanos y de la naturaleza).
3 Véase en este libro el capítulo 2, “Branding en entornos complejos”, de Pablo Balaz.
65
Cómo “fabricar” el producto imaginario
Ingeniería
Producto físico (Pf)

Indicadores
tangibles
Producto
Comunicación imaginario
formal (Pi) Imágenes
(publicidad) Comunicación mentales
informal
Comunicaciones de Subjetividad del
Rumor (WOM)
la empresa consumidor
Semiología Neuromarketing
Figura 3.5
La marca parte de una visión fundamentada en valores que le dan personali-

dad al producto y que se refleja en acciones que el consumidor ve o percibe, a
partir de las cuales construye una imagen de la marca. Esta imagen se construye
en el largo plazo.
La marca es como un iceberg: mientras que el producto físico es algo tangible su
fortaleza está en la marca, que es algo intangible y se encuentra por debajo de él.
Modelo del nombre de marca
Situaciones
Significado de consumo
del Prosecución
nombre de la compra
Referente
intrínseco Referente
contextual
Concepto Marca Objeto

mental (Pi) físico
Referente Referente Referente

interno extrínseco externo
Indicadores
tangibles
(del Pi)
Figura 3.6

Para construir la marca se parte del significado del nombre, que es el referente
intrínseco (lo característico, esencial). La marca quizá no signifique nada en sí
misma, pero hay que tener cuidado con sus posibles significados en otros países o
culturas, para evitar en el futuro hacer cambios en su denominación.
También debemos considerar el concepto mental de la marca, que es el refe-
rente interno y una parte fundamental en la construcción del IMI. Este punto se
encuentra vinculado con el neuromarketing, por lo que se recomienda repasar sus
principios a fin de evacuar dudas.
El isologotipo representa para la marca el objeto físico y es el referente externo,
aquello que genera identidad, sentido de pertenencia: es la bandera de un país, la
cruz de la religión, el escudo de un club; en definitiva, es lo que despierta el amor,
la pasión y los sentimientos.
Por otro lado están los indicadores tangibles, que son los referentes extrínsecos
de la marca, y las situaciones de consumo, los referentes contextuales.
A modo de ejemplo, tomemos la marca estadounidense de helados Häagen-
Dazs®. La empresa fue fundada por Reuben y Rose Mattus en Bronx, Nueva York,
en 1961. Comenzó con tres sabores: vainilla, chocolate y café. La marca produce
helados, barras de helado, sorbetes y yogur helado con ventas en más de 50 países.
A pesar de las apariencias, el nombre no es escandinavo. Se trata de dos palabras
inventadas con la intención de sugerir una procedencia escandinava al público es-
tadounidense. Es una técnica conocida en la industria del marketing con el nombre
de foreign branding (marca extranjera). Mattus incluyó el contorno de Escandinavia
en las primeras etiquetas, así como los nombres de Oslo, Copenhague y Estocol-
mo para reforzar la temática escandinava del producto. Paradójicamente, aunque
Häagen-Dazs está presente en 54 países ninguna de sus 700 sucursales se ha abierto
en un país escandinavo.
La peculiar ortografía del nombre recuerda la de varias lenguas europeas. La
ä se emplea en la ortografía de los idiomas alemán, estonio, finlandés, eslovaco y
sueco; la repetición de una vocal con el fin de alargar el sonido vocálico se presen-
ta en el idioma estonio, el finlandés, el holandés y, ocasionalmente, en el alemán.
A su vez, la zs húngara se pronuncia como la j francesa. Hagen es el nombre de
un pueblo alemán y el de un apellido danés, noruego y alemán. Dazs no significa
nada. Pero lo interesante es que al preguntar sobre la marca y su procedencia, las
personas la asocian con los países bajos o Suiza; por consiguiente, su mente aso-
cia esto con leche y chocolate, y finalmente con helado de calidad. Ya dijimos que
el pensamiento humano no es tan lógico, ¿verdad?
5. Definir los canales adecuados

Los canales de distribución han quedado desactualizados, aferrados a recetas del
pasado que resultan inaplicables en el escenario de evolución permanente que
67
presenta el mercado actual. El resultado, aun en aquellos casos donde se con-
siguen los objetivos de ventas y participación buscados, es una utilidad aprecia-
blemente menor a la que se podría obtener tanto para los clientes como para los
socios en la cadena de distribución.
Los clientes están cada vez más informados; los consumidores cambian y por
tanto modifican sus conductas. Debemos conocer y comprender los estilos de vida
de nuestros clientes y desarrollar propuestas para conectarnos en el ámbito emo-
cional. Necesitamos definir y diferenciar la experiencia de marca en el punto de
venta; pero la diferenciación no es suficiente. Además, debemos ser flexibles para
adaptarnos a las necesidades y preferencias del cliente. Ante tanta oferta similar,
el que conecta emocionalmente gana. Las claves son:
ä ,GHQWLĐFDFLµQ
ä ([SHULHQFLD
ä 5HFRUGDFLµQ
ä 'LVH³R¼QLFR
ä 2ULJLQDOLGDG
ä ,PSDFWR
Esto implica crear espacios interactivos que entretengan, comprometan, infor-

men, incentiven, inspiren y faciliten el self-service. Debemos incorporar la tec-
nología y desarrollar nuevos canales.
Estamos en la era del social retailing y los canales no deben ser ajenos a estos
comportamientos. Veamos el ejemplo de Nanette Lepore en Bloomingdale’s:4 una
mujer va a esta tienda a comprar ropa y se conecta con sus amigas a través de Fa-
cebook o alguna red social, les pide que opinen y hasta le ayudan a buscar dentro
de la tienda las combinaciones que desea adquirir. De esa manera se soluciona el
problema de comprar algo sola y que después alguien le diga que no le va bien, por
lo que decida dejarlo colgado en el closet para siempre.
El mix adecuado para el canal debe tener en cuenta:
Mix de channel marketing
Posicionamiento Concepto IMI Locación
Lay out Surtido Exhibición
Experiencia
Figura 3.7 IMI
4 Cfr. http://www.youtube.com/watch?v=yJCyiBmX69A

ä Posicionamiento. 'HVGHODSHUVSHFWLYDGHPDUNHWLQJHVHOOXJDUTXHRFXSDOD
PDUFDHQODPHQWHGHOFRQVXPLGRU$SOLFDGRDOFDQDOVHSRGU¯DFRPSUREDU
HOLJLHQGR ORV WUHV SULPHURV DWULEXWRV TXH PHMRU OR GHVFULEHQ SRU HMHPSOR
RULJLQDOLGDGGLVH³RLQQRYDFLµQ
ä Concepto IMI. (VODH[SHULHQFLDTXHODWLHQGDRHOFDQDOTXLHUHQWUDQVPLWLUHV
XQDGHĐQLFLµQHVWUDW«JLFDGHODFRPSD³¯DTXHOXHJRGHEHU£VHUYDOLGDGDHQ
FDGDXQRGHORVSXQWRVGHFRQWDFWRFRQHOFOLHQWH(MHPSORVFHQWURVGHH[SH
ULHQFLD1LNH7RZQ&LWURQ)ODJVKLS7KHWHDFRQQHFWLRQ0DJQD6WDUEXFNV
ä Locación.3ULPHUDFRQH[LµQI¯VLFDGHOFRQFHSWR,0,FRQODUHDOLGDG(VWUHFKD
PHQWHYLQFXODGDFRQHOVHJPHQWRREMHWLYRODFREHUWXUDJHRJU£ĐFDODDWUDF
FLµQ\ODDFFHVLELOLGDG
ä Lay Out. 'LVSRVLFLµQHQSODQWDGHORVHOHPHQWRVI¯VLFRV\GLQ£PLFRVTXHIDFLOL
WDQHOYLDMHGHOFOLHQWHSRUODWLHQGD\XQDHIHFWLYDH[SRVLFLµQGHORVSURGXF
WRV6XVHOHPHQWRVFODYHVRQ
ä 9LGULHUD
ä ,QJUHVR
ä UHDVOLQHDOHV
ä 3DVLOORV
ä *µQGRODV
ä &DWHJRU¯DV
ä &RUUHODFLµQHQWUHSURGXFWRV
ä Surtido. (V HO FRQMXQWR GH UHIHUHQFLDV TXH RIUHFH XQD WLHQGD D VXV PHMRUHV
FOLHQWHV SDUD DWHQGHU \ VXSHUDU VXV H[SHFWDWLYDV \ GHVHRV (V XQ HOHPHQWR
FODYHHQODFRQVWUXFFLµQGHOSRVLFLRQDPLHQWR
ä Exhibición.(VODUHSUHVHQWDFLµQGHXQFRQMXQWRGHDUW¯FXORVDJUXSDGRVSRUIDPL
OLDVGHSURGXFWRVFRPSOHPHQWDULRVFRQHOĐQGHKDFHUXQDFRPSRVLFLµQHVF«QLFD
RDWPRVI«ULFDTXHG«OXJDUDXQDQXHYDFDWHJRU¯DFRQQXHYRVHVW¯PXORV
ä Experiencias IMI.+LSµFUDWHVVLJOR9D&GHF¯Dß/D+XPDQLGDGGHEHVDEHU
TXHHVGHVGHHOFHUHEUR\VµORGHVGH«OTXHVXUJHQSODFHUHVWDOHVFRPRODULVD
ODDOHJU¯D\TXHWDPEL«QHVGHVGH«OTXHHPHUJHQQXHVWUDVWULVWH]DVSHQDV\
O£JULPDV$WUDY«VGHOFHUHEURHQSDUWLFXODUSHQVDPRVYHPRVHVFXFKDPRV
\GLVWLQJXLPRVORIHRGHORKHUPRVRORPDORGHOREXHQRORSODFHQWHURGHOR
TXHQRORHVà(OFRQFHSWRGHLQWHOLJHQFLDKDHYROXFLRQDGRKDVWDODVßLQWHOLJHQ
FLDVP¼OWLSOHVà/DH[SHULHQFLD,0,GHEHWUDEDMDUVREUHHOODVVXVWHQWDGRHQODV
VLHWH]RQDVFHUHEUDOHV
ä /LQJ¾¯VWLFD
ä /RJ¯VWLFD
ä 0DWHP£WLFD
ä 0XVLFDO
ä (VSDFLDO
69
ä .LQHVW«VLFDRFRUSRUDO
ä ,QWUDSHUVRQDORLQWHUSHUVRQDO
6. Fijar los precios

Contrariamente a lo que hacen la mayoría de las empresas, el precio no es la re-
sultante de calcular los costos y sumarle el margen que se quiere ganar. Ese con-
cepto es erróneo y lleva a las empresas a perder dinero, porque cuando calculan
los costos lo hacen sobre el pasado y no tienen en cuenta los costos incrementales.
Veamos un ejemplo para clarificar esto. Las empresas piden a su fuerza de
ventas que aumente las operaciones año tras año, por lo que al fijar sus precios to-
man como referencia los costos del año anterior y le cargan el margen que desean
ganar. Ahora bien, el vendedor, para cumplir con su cuota de venta, decide man-
dar un pedido a un cliente fuera de recorrido. Ese pedido no completa la carga del
camión (que es como se calculó el costo inicial) y se envía de todas maneras, lo
que origina un costo incremental que es el de transportar “aire” pues la carga no
va completa. En resumen, el costo de ese producto es mayor que el que se pensó
originalmente y, por lo tanto, la ganancia es menor.
El precio es el valor máximo que un cliente está dispuesto a pagar por el producto
o servicio IMI que recibe. De ahí la importancia de crear una experiencia memora-
ble que haga que las personas estén dispuestas a pagar más. Como ejemplo, basta
con ver los precios de los helados y gaseosas. En la playa la gente paga más y no
se queja, ¿por qué? Porque sabe que si quiere consumir cómodamente sentado en
la arena, debe pagar un plus por disfrutar de esa experiencia.
Cuadro 3.2
Tipos de precio Concepto Función
Objetivo Medida en una escala de números Intercambio financiero
Trueque (precio
Medida en relación con otros objetos Intercambio material
relativo)
Medida en relación consigo misma (precio histórico)
Imagen del precio Análisis comparativo
o con productos sustitutos
Medida del diferencial de precio que soporta un
Precio de la imagen Valor de la imagen
producto
Precio del precio “Caro o barato” (clasifica al precio) Metavalor
“Precio de costo”
Precio del producto genérico (Pf) Valor de uso (funcional)
(P1)
“Premium Price” Precio de la marca (Pi) otra forma de ver el “precio
Valor de uso (simbólico)
(P2) de la imagen”
Valor del precio Relación inversa (a mayor importancia del producto,
Peso relativo
(importancia) menor importancia del precio)

Otro ejemplo sería Ford, con su modelo Ecosport. La empresa detectó que
había un segmento importante de personas admiradoras de las camionetas todo
terreno, pero que debían conformarse con un automóvil de calle estándar. Este
grupo quería un vehículo cuyo aspecto exterior fuera off-road, y el interior y la
motorización no eran relevantes. El precio debía ser similar al de un automóvil
mediano; con base en eso desarrollaron y estandarizaron la plataforma y lan-
zaron uno de los automóviles más vendidos en los últimos años.
Existen distintos tipos de precios, que podemos observar en el cuadro 3.2
La mejor forma de saber cómo fijar el precio es hacer una investigación en la
comunidad objetivo y determinar cuánto está dispuesta a pagar por el producto o
servicio IMI que se le ofrece. El precio se obtiene al sumar el producto físico más
el producto imaginario IMI, con el agregado de algún “beneficio” adicional para
aumentar la atractividad.
Novedad Renovación Combinación
Beneficios
del
precio
Individualidad Diferenciación Irracionalidad
Figura 3.8
Como ejemplo podemos citar la consola de juegos Playstation 3, que al incor-

porar nuevas funciones permite cobrar un precio diferencial por el “beneficio” de
la novedad y la renovación.
7. Desarrollar la comunicación IMI

Debemos tener en claro que comunicación es la transferencia de significados. En
comunicación no importa lo que uno dice, sino lo que el otro entiende. Puede
haber comunicación sin transacción, pero no hay transacción sin comunicación.
El objetivo en comunicación es la respuesta, no lo que se quiere decir; las
respuestas pueden ser emocionales o irracionales. Pero se sabe que decirlo, no
significa venderlo. Al emitir, sólo controlamos una parte del todo.
71
La publicidad es comunicación destinada a convencer. Si gusta pero no con-
vence, no sirve; si es creativa pero no despierta fe en la marca, es absurda. Por
lo tanto, la comunicación de la empresa requiere objetivos determinados, estar
dirigida hacia blancos específicos con un mensaje a través de vehículos seleccio-
nados y tener presente que hay limitaciones presupuestarias.
La efectividad de la comunicación comercial estará en función de su formulación
e implementación, y del ajuste con los demás elementos de la mezcla comercial. Para
el desarrollo de una comunicación IMI deben contestarse las siguientes preguntas:
ä 4X«FODVHGHREMHWLYRGHEHFXPSOLU"
ä 0HUFDGRÚFRPXQLGDGPHWD
ä &X£OVHU£QXHVWURPHQVDMH,0,"
ä &X£QWRKD\TXHLQYHUWLU"
ä &µPRPLGRODHIHFWLYLGDG"
Tiene que cumplir los siguientes objetivos:

ä 2EMHWLYRVSULQFLSDOHV
ä $FFHGHUDODPHQWHGHOFRQVXPLGRU
ä 3RVLFLRQDUVHHQODPHQWHGHOFRQVXPLGRU
ä 9HQGHU
ä 2EMHWLYRVVHFXQGDULRV
ä )DFLOLWDUODYHQWD
ä 0RWLYDUDOSHUVRQDO
ä ([SOLFDURMXVWLĐFDUXQPD\RUSUHFLR
ä 'DUUD]RQHVSDUDFRPSUDUDKRUD
ä +DFHUTXHQRVYLVLWHQ
ä &RUUHJLUIDOVDVLPSUHVLRQHV
El mix de las comunicaciones está compuesto por:
WEB 3.0
Marketing Packaging
directo
Mix de Relaciones
Venta comunicaciones
personal públicas
Displays punto
Publicidades Promociones de venta (POP)
de ventas
Figura 3.9

Las decisiones clave que deben tomarse son:
1. ¿Quién es el público objetivo? (¿A quién?)

2. ¿Qué mensaje debe buscarse? (¿Qué digo)
3. ¿Qué mensaje debe crearse? (¿Cómo lo digo?)
4. ¿Qué medios deben usarse? (¿A través de...?)
5. ¿Con qué frecuencia? (¿Cuántos impactos?)
6. ¿Qué imagen de empresa? (¿Con qué estilo?)
7. ¿Con qué plan de acción? (Tiempos)
8. ¿Cómo evaluar la eficacia? (¿Qué objetivos?)
¡Y todo esto sin olvidar el presupuesto!

Para eso, las comunicaciones deben enlazar la marca con el consumidor:
ä +DFLHQGRODPDUFDUHOHYDQWHSDUD«OSDUDVXVQHFHVLGDGHVSVLFROµJLFDV\DV
SLUDFLRQDOHV
ä 8QLHQGRODPDUFDDOUROHPRFLRQDO\DTXHHOSURGXFWRGHVHPSH³DXQSDSHO
HQODYLGDGHOFRQVXPLGRU
Las marcas exitosas son aquellas que:

ä $SHODQDODVDVSLUDFLRQHVGHODFRPXQLGDGREMHWLYR
ä 6RQGLVWLQWLYDVGHODFRPSHWHQFLDSRUTXHWLHQHQXQFRQFHSWR,0,
ä 3URYHHQXQDLPDJHQFRQVLVWHQWH
ä 3HUPDQHFHQ P£V DOO£ GHO WLHPSR GH OD FRPXQLFDFLµQ DMXVW£QGRVH D ORV
FDPELRVGHHVWLORGHYLGD\FRQGLFLRQHVGHPHUFDGR
ä 6HFRQYLHUWHQHQLPSUHVFLQGLEOHV
La comunicación IMI debe darle personalidad a la marca, a los productos y a la

empresa, y responder a las siguientes preguntas:
ä &X£OHVODKHUHQFLDGHPDUFDODVDVRFLDFLRQHVORVUDVJRVGLVWLQWLYRV"
ä 4X«HVSHUDRTXLHUHVHUHOtargetDWUDY«VGHVXXVR"
ä 4X«QHFHVLGDGHVHPRFLRQDOHVSXHGHOOHQDU"4X«VHQWLPLHQWRVGHEHHYRFDU"
La personalidad se construye mediante:
ä Actitud
ä &X£OHVGHEHU¯DQVHUORVYDORUHV\ODVDFWLWXGHVGHODPDUFD"
ä 4X«EHQHĐFLRVSURGXFH"
ä Apariencia
ä &X£OHVVRQORVHOHPHQWRVYLVXDOHVFODYHDVRFLDGRVFRQODPDUFD"
73
ä Sonido
ä &X£OHVVRQORVHOHPHQWRVDXGLWLYRVDVRFLDGRVFRQODPDUFD"
ä Sentimiento
ä &µPRVHVLHQWHFRQODPDUFD"
Para formular una comunicación IMI debemos considerar:
ä Objetivos
ä 7DUJHW
ä 3RVLFLRQDPLHQWR
ä 0DUNHWLQJPL[
ä 2EMHWLYRVGHFRPXQLFDFLµQ
ä 2EMHWLYRVGHYHQWDV
ä Presupuesto
ä 'LQHURGLVSRQLEOH
ä 3RUFHQWDMHVREUHYHQWDV
ä 3DULGDGFRPSHWLWLYD
ä 2EMHWLYRV
ä Mensaje
ä *HQHUDFLµQXQDRGRVFRVDVGHOSURGXFWR
ä (YDOXDFLµQ\VHOHFFLµQ
ä (MHFXFLµQ
ä Medios
ä $OFDQFHIUHFXHQFLDHLPSDFWR
ä 6HOHFFLµQGHOPHGLR
ä 6HOHFFLµQGHYHK¯FXORV
ä 3ODQLĐFDFLµQGHWLHPSRV
Evaluación de la campaña
ä (IHFWRGHODFRPXQLFDFLµQ
ä (IHFWRHQODVYHQWDV
La inversión de la comunicación debe:
1. ser una presupuestada.

2. con retorno medible.
3. exenta de desviaciones irregulares.
4. crear un activo publicitario.

5. producir ventas a corto plazo.

6. generar marcas a largo plazo.
7. tener un enfoque:
ä GHSRUFHQWDMHVREUHYHQWDV
ä GHODSDUWLFLSDFLµQGHPHUFDGR
ä GHODLQYHUVLµQGLQHUDULD
ä GHSDULGDGFRPSHWLWLYD
ä GHOP£[LPRUHDOL]DEOH
ä GHODQ]DPLHQWRPDQWHQLPLHQWRGHIHQVDRDWDTXH
Finalmente, para medir la efectividad de la comunicación debemos considerar

lo siguiente.
Efectividad de la comunicación es el porcentaje de personas que:
ä UHFXHUGDQHVSRQW£QHDPHQWHODSXEOLFLGDG
ä UHFXHUGDQHQIRUPDLQGXFLGDODSXEOLFLGDG
ä FRPSUHQGLHURQHOPHQVDMHREHQHĐFLRFHQWUDO
ä DVRFLDQFRUUHFWDPHQWHHOSURGXFWR\HODQXQFLDQWHFRQHODQXQFLR
Efectividad sobre las ventas (hay que tener en cuenta el efecto residual de
la publicidad, con lo cual sus efectos se extienden a periodos posteriores de su
emisión) es:
ä 3DUWLFLSDFLµQGHYR] JDVWRHQSXEOLFLGDGGHODHPSUHVDJDVWRHQ
publicidad del sector
ä 9HQWDVGHODHPSUHVDYHQWDVGHOVHFWRU SDUWLFLSDFLµQGHPHUFDGR
ä (ĐFDFLDSXEOLFLWDULD SDUWLFLSDFLµQGHPHUFDGRSDUWLFLSDFLµQGHYR]
Para terminar con este punto enfaticemos algo que, si bien es obvio, muchos
olvidan: todas las comunicaciones deben estar integradas bajo el mismo concepto
y formato. No podemos decir algo por los medios masivos y después por internet
comunicar algo diferente.
8. Definir el plan de marketing relacional

Los principios del marketing relacional y todos los aspectos que deben consi-
derarse ya se explicaron antes en este capítulo; sólo nos resta definir cómo deben
ser los distintos planes para realizar en forma eficaz las acciones de marketing
relacional y aumentar los ingresos de la empresa.
Como mencionamos al comienzo del capítulo, las empresas quieren ganar más
dinero. Esto significa que debemos aumentar el valor de la empresa y el valor del
cliente, por lo cual trabajaremos en tres grandes ítems:
75
ä Aumento del número de clientes3DUDLQFUHPHQWDUHOQ¼PHURGHFOLHQWHVODV
HPSUHVDVGHEHQWUDEDMDUHQSULPHUOXJDUHQXQSODQGHSURVSHFFLµQ\YHQWDV
TXH SHUPLWD FDSWDU QXHYRV FOLHQWHV (Q VHJXQGR OXJDU UHDOL]DU DFFLRQHV GH
ĐGHOL]DFLµQDĐQGHUHGXFLUODS«UGLGDGHFOLHQWHV<ĐQDOPHQWHGLVH³DUHLP
SOHPHQWDUXQSODQGHUHFXSHUDFLµQSDUDWUDHUORVGHYXHOWD(VWHSODQQRVµOR
GHEHHQIRFDUVHHQORVFOLHQWHVSHUGLGRVHQHO¼OWLPRD³RVLQRHQXQSHULRGR
PD\RU
ä Aumentos de ventas por cliente6HEDVDIXQGDPHQWDOPHQWHHQJHQHUDUP£V
YHQWDVHQORVPHMRUHVFOLHQWHVQRORVTXHP£VFRPSUDQVLQRFRQORVTXHVH
JDQDP£VGLQHURDWUDY«VGHXQSODQGHFOLHQWHVSULYLOHJLDGRV$GHP£VSRU
PHGLRGHYHQWDVFUX]DGDV\FRPSOHPHQWDULDVSRGHPRVGHVDUUROODUSURGXFWRV
RPHUFDGRV
ä Disminución de costos por cliente7UDEDMDUPHMRUODVHJPHQWDFLµQSDUDKDFHU
FUHFHU\DSURYHFKDUDGHFXDGDPHQWHODEDVHGHGDWRV5HDOL]DUXQSODQGHFRQ
WDFWRVSDUDGHWHUPLQDUODIUHFXHQFLDµSWLPDGHYLVLWD\DWHQFLµQGHFOLHQWHV
<ĐQDOPHQWHHODERUDUXQSODQGHPHGLRVWHQLHQGRHQFXHQWDODLQWHQVLGDG\
HĐFDFLDGHFDGDXQRGHHOORVSDUDDXPHQWDUODVYHQWDV
Lo anterior puede observarse de forma gráfica en la figura 3.10:
Adquisición de Plan de
nuevos clientes prospección
Aumento del
número de Reducción de Acciones
clientes pérdida de clientes de fidelización
Aumento del
valor de la Recuperación Plan de recuperación
empresa clientes antiguos de clientes antiguos
Más ventas en Plan de clientes

Aumento de mejores clientes privilegiados
ventas por
Aumento cliente Ventas cruzadas Desarrollo de
del valor del y complementarias productos y mercados
cliente
Mejor Crecimiento y
segmentación explotación BB DD
Disminución Frecuencia Plan de

de costos por
óptima contactos
cliente
Más eficiencia Plan de medios:
en las ventas selección e intensidad
Figura 3.10

9. Implementación de la propuesta de valor

Por último, con Microsoft Project o una hoja de cálculo Excel, hay que construir un
plan de implementación de la propuesta de valor que contenga todo lo que se ha
diseñado antes: fechas, tiempos, recursos, responsables e indicadores de medición
de la gestión para realizar el seguimiento. Seguramente encontrará en internet
muchos modelos y programas para construir esta matriz. Recuerde que la pro-
puesta de valor es dinámica, no estática, y que debe modificarla y adaptarla en
forma periódica. Los cambios en los comportamientos del consumidor son rápi-
dos y debe anticiparse si quiere crear una tendencia.
Resumen del tema

Una propuesta de valor es una experiencia única de compra y uso de productos,
servicios y beneficios que una empresa ofrece a una comunidad determinada bajo
una gestión integral de marketing relacional aplicando técnicas de neuromar-
keting. Los pasos para la creación de una propuesta de valor son los siguientes:
1. Definir el segmento de mercado meta y establecer sus comportamientos

sociales.
2. Identificar elementos para construir una comunidad.
3. Crear el concepto IMI y definir la experiencia que se va a brindar.
4. Construir el producto o servicio IMI y desarrollar la marca IMI.
5. Definir los canales adecuados.
6. Fijar los precios.
7. Desarrollar la comunicación IMI.
8. Definir el plan de marketing relacional.
9. Implementar la propuesta de valor.
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Wiseman, R., Rasrología Temas de hoy, Madrid, 2008.
77
RA
4
Capítulo
Administración
comercial efectiva
Fabián Pérez
Introducción
Los grandes cambios que se produjeron en los últimos 20 años en materia de
comercialización han modificado de manera sostenida el poder de negociación
de los grandes proveedores o fabricantes, sin los cuales los canales intermedios
difícilmente podían visualizar su éxito. Ahora, el poder de negociación consiste
sobre todo en estar cada vez más cerca del consumidor, para entenderlo y com-
prenderlo, con un fin fundamental: serle útil.
La composición familiar y los roles que van cambiando con el transcurso del
tiempo nos llevan a observar inequívocamente cómo los consumidores cuentan
cada vez con menos tiempo para tomar sus decisiones de compra. El punto de
venta se ha vuelto entonces el lugar de “batalla” para conquistar a los consumi-
dores cada vez más exigentes.
Las grandes cadenas de supermercados e hipermercados han obtenido un
poder enorme. En ellos vemos a repositores ya no del mismo supermercado sino
de sus proveedores, con el afán de lograr mejores posiciones de sus productos en
góndola. Claro, todo esto tiene un costo. Repositores, promotoras y todo tipo de
promociones están a cargo de los grandes proveedores en una lucha constante
y sin tregua en el punto de venta.
Se estima que la dirección de Ventas de una organización es una de las dos o
tres posiciones más estresantes de la compañía. Las razones son evidentes: los
objetivos de corto plazo y la tangibilización de la mayoría de las acciones comer-
ciales (clientes nuevos, bajas, reposición, venta de resto de línea, etc.) pueden
79
ser fácilmente representadas en números y esto, si bien es una herramienta de
gestión comercial muy importante, también es una “espada de Damocles” que
pende de modo permanente sobre la cabeza de la dirección de Ventas.
Un director de Ventas puede tener una, dos o tres semanas de excelentes resul-
tados comerciales, pero basta que la cuarta no sea auspiciosa para que suene el
teléfono y tenga que dar un listado de explicaciones. Claro, si en las semanas bue-
nas hubiese sonado el teléfono para recibir las felicitaciones correspondientes,
sería más razonable, ¿verdad? Pero la realidad no es como uno desea, sino como
es. A veces muy dura. Paciencia, aquí de este lado hay alguien que lo entiende
y comprende, y que respeta el desafío del difícil día a día que implica ser líder
de un equipo de venta profesional.
El rol del líder de ventas

y sus principales funciones
Uno de los errores más comunes es pensar que el rol del líder de ventas consiste
en establecer la estrategia comercial de la empresa. Sin embargo, esto es responsa-
bilidad de la dirección de Marketing o mercado. Esta área debe establecer el norte
hacia el que debe dirigirse la organización comercial, es decir, el “puerto” hacia
dónde va toda la compañía.
Para llevar la empresa a dicho puerto, Marketing dispone de dos herramientas
fundamentales: la venta profesional y la comunicación. En este capítulo hablare-
mos de la demandante tarea de ser exitosos en el estresante y multifacético de-
safío de establecer las tácticas comerciales, es decir, los caminos que nos lleven al
puerto establecido por la dirección de Marketing. Por otra parte, el departamento
de Comunicación trabajará en gran medida para posicionar nuestros productos o
servicios en la mente de nuestros mercados objetivos.
El marketing establece la estrategia comercial, el ¿qué hacer? Y la venta pro-
fesional una buena parte del ¿cómo hacerlo? Quienes desempeñamos algún rol
dentro de la venta profesional, somos en esencia profesionales “tácticos”.
Ante semejante desafío de ser líderes de un equipo comercial, vamos a definir
con claridad nuestro rol diciendo que: “la función de un director de Ventas es
crear, desarrollar y sostener en el tiempo equipos comerciales de alto desempeño”.
Medite por un instante: ¿no es el rol de un padre o una madre criar, formar
y desarrollar niños que el día de mañana sean hombres y mujeres de bien, para
ellos mismos, sus familias y la sociedad? Pues bien, el rol de un líder de ventas es
hacer lo mismo, pero con su equipo de trabajo. Menuda tarea, claro está.
Una vez definido el rol del líder comercial es importante que establezcamos sus
funciones o tareas, las cuales, desarrolladas de manera eficiente, determinarán en

Capítulo 4 Administración comercial efectiva
el tiempo el grado de solvencia del líder de ventas en su rol. Veamos a continua-

ción dichas funciones.
Diseño del perfil del equipo a su cargo

El máximo responsable de diseñar su propio equipo es obviamente su director
comercial. El director de Ventas debe establecer el perfil de cada uno de sus co-
laboradores de acuerdo con los planes estratégicos diseñados por Marketing y en
función de su impronta profesional y personal.
El perfil de cada colaborador (gerentes, jefes, supervisores, vendedores, pro-
motores y hasta distribuidores y representantes) debe contemplar tres aspectos
fundamentales:
Perfil actitudinal
En muchas disciplinas el perfil actitudinal no siempre se toma en cuenta; en nuestra
opinión esto es un error. Hay una frase en el área de las habilidades directivas que
afirma: “A una persona se le contrata por lo que sabe, pero será más o menos exitosa
no tanto por lo que sabe, sino por cómo se comporta”. Le hago a usted esta pregunta:
en su equipo de trabajo, ¿tiene más problemas con quienes no saben o con el com-
portamiento? Contestado, ¿verdad?
Es razonable pensar que en perfiles como los administrativos u operativos el peso
específico del perfil actitudinal pase a un segundo plano (no digo que no importe).
De hecho, que un tesorero sea más o menos simpático no será gravitante en su labor
diaria.
Ahora, en materia de venta profesional, el peso específico del perfil actitudinal
es gravitante y sin embargo no siempre se le brinda la atención que merece. Pien-
se en una persona tímida por naturaleza, ¿cuáles son las probabilidades de que se
vuelva extrovertida? De seguro, pocas. ¿Imagina usted a un comercial parco? Me
dirá que conoce alguno que otro, pero coincidiremos en que no es lo más reco-
mendable, al menos para esta profesión.
Cuando contratemos a alguien para el área comercial asegurémonos de que
tenga el perfil actitudinal necesario para nuestros requerimientos y luego trabaje-
mos en su formación. Tarde o temprano las cosas se aprenden. Algunas personas
serán más dúctiles, otras no tanto, pero la calidad de la “materia prima” debe ser
innegociable.
Perfil aptitudinal
Como complemento del tema que se ha explicado antes, y en segundo lugar, tene-
mos el perfil aptitudinal. Aquí se encuentran los estudios, la experiencia en pues-
tos similares, en fin, lo que de manera general (y errónea) se conoce como el perfil
de un colaborador. Pero debemos tener en cuenta que sólo hablamos de una parte
81
del perfil y que en la mayoría de los casos tiene un poco menos de peso específico
que el actitudinal.
En este punto en especial queremos desarrollar un tema que suele ser un dolor
de cabeza para muchos directivos de ventas y es el hecho de dejarse encandilar
por el perfil aptitudinal de muchos aspirantes. De hecho, en ocasiones se seduce
a los vendedores o supervisores “estrella” de otras organizaciones, con la firme
creencia de que también lo serán en nuestra organización. Sin embargo, muchas
veces sucede lo contrario.
Es que la cultura laboral de las organizaciones es distinta en todas ellas; incluso
lo es dentro de los distintos equipos de ventas en una misma organización. Por
eso muchas de estas “estrellas” se encuentran con un equipo que puede resistirlos
en ese “rol” y rechazarlos.
Como dice una frase muy conocida en el área de la venta profesional: “La situa-
ción es el jefe”. Si es necesario contratar a un vendedor estrella para que atienda
las cuentas clave, tal vez sea recomendable hacerlo, por una cuestión de cono-
cimiento de cartera. Pero, si la contratación de dicho vendedor ocurre en otras
circunstancias, es bueno tomar ciertos recaudos.
Circunstancias especiales
En la dirección de venta profesional, además de los perfiles actitudinal y aptitudi-
nal, hay un tercer elemento que debe considerarse y con el que incluso es posible
invalidar a un buen candidato: sus circunstancias especiales.
En este aspecto vital quiero dejar en claro que mi “voluntarismo” me ha jugado
una mala pasada en tiempos anteriores. Como buen latinoamericano, mi pater-
nalismo (otras veces la necesidad de cubrir con urgencia un puesto vacante) me
impulsó a minimizar las circunstancias tanto profesionales como personales del
candidato que estaba evaluando. Y como dice una frase dura y cierta de reclu-
tamiento y selección: “Las dudas que se presentan en el proceso, generalmente se
confirman después”.
Un candidato puede presentar las mejores referencias y los mejores pergami-
nos tanto actitudinales como aptitudinales, pero si en ese momento existen cir-
cunstancias especiales (digamos, un bebé recién nacido en el caso de una mujer
que deba viajar mucho en su posición) de seguro no será un momento propicio
para su contratación; tal vez sea adecuado contratarlo más adelante.
O imaginemos a un aspirante que se encuentre muy apremiado por deudas
financieras. Quizá tome nuestra oferta laboral no tanto por lo que ésta represente
en forma integral, sino por el hecho de satisfacer una necesidad financiera, con
el riesgo de que luego se dedique a buscar el empleo que realmente lo enamore.
Es duro, pero a veces las circunstancias dictan que ese candidato puede ser
ideal para contratar en el futuro, no ahora.

Reclutar y seleccionar
En casi todos los libros de administración de empresas, cuando se discute sobre
el proceso de reclutamiento y selección dentro de una organización, es un pen-
samiento común en la mayoría de los autores –y quien les escribe también lo
comparte– afirmar que dicho proceso básicamente debe ser responsabilidad del
área de Recursos Humanos. Decimos “básicamente”, pues el diseño de los perfiles
de puestos que deben cubrirse y la aprobación final debe estar a cargo del área
que solicitó la búsqueda.
Sin embargo, hay una opinión general que se refiere a que toda búsqueda
para el área de Ventas debe contar con una participación muy importante de esta
misma área, sobre todo en las tareas de selección, con un rol protagónico de los
directivos de ventas.
Lo que se ha expresado en el párrafo anterior tiene su justificación en el hecho
de que el perfil de un colaborador en ventas es muy específico y, como se dice ha-
bitualmente, “quién mejor que un soldado para reclutar a otro soldado”. Es que la
actividad de la venta profesional es muy especializada y demandante. Es del tipo de
profesiones en las que, si uno no la ha realizado al menos por un tiempo regular, re-
sulta sencillo “entender” a los hombres y mujeres que la ejercen, pero es mucho más
difícil “comprenderlos”. Esto se debe a que la vivencia de esta actividad no tiene sus-
tituto; vivir en la “trinchera” de la venta profesional es toda una experiencia de vida.
Por lo tanto, una vez definido el perfil de cada colaborador en el área comer-
cial, Recursos Humanos llevará adelante el reclutamiento, pero será el área de
Ventas quien tenga un rol protagónico en la selección, con el apoyo de Recursos
Humanos.
Formar y desarrollar el equipo de ventas

Una vez que se han formalizado un reclutamiento y una selección eficientes,
como líderes del equipo de ventas nos espera un desafío tanto o más grande que
los dos primeros pasos que se han mencionado: formar en el corto, mediano y
largo plazos a cada uno de nuestros colaboradores.
Un programa serio y efectivo de formación comercial se basa en tres grandes
pilares:
ä (QVH³DUODVW«FQLFDVGHYHQWDV
ä 'HVDUUROODUWDOOHUHVRrole playing
ä 9LVLWDVDFRPSD³DGDV
Las técnicas de ventas son los pilares del conocimiento de un comercial. En-
señar qué hacer ante cada situación es una de las claves más importantes que un
colega debe absorber desde un inicio. Lamentablemente, en la práctica encontra-
83
mos que la experiencia se estima suficiente para el buen desempeño comercial;
esto es incorrecto. Es importante, sí, pero insuficiente. Cuando un alumno asiste
a la facultad lo hace para adquirir “herramientas” que sean útiles en su futura
gestión, además de la experiencia de sus profesores. La transmisión de dichas
herramientas es fundamental, luego la experiencia y el criterio comercial de cada
uno harán el resto.
Se sugiere que tanto directivos como vendedores adquieran estas técnicas para
lograr un conocimiento homogéneo dentro de la fuerza de ventas.
Movilizar y trabajar la motivación de cada integrante

Una de las dos funciones que más tiempo y esfuerzo insumen a nivel operativo en
el caso de un director de ventas es, además de capacitar a su equipo, involucrarse
de forma efectiva y activa en la motivación del personal.
La motivación de un equipo comercial debe ser sin duda uno de los retos más
importantes y demandantes de la dirección de Ventas. Una vieja discusión sobre
este tema es si se puede dar motivación a otra persona. La respuesta es: claramente
imposible.
La motivación es “responsabilidad” individual de cada quien y debemos exa-
minar en nuestro interior cuál es el “puerto” hacia el cual nos dirigimos, tanto en
nuestra vida personal como profesional. Somos los capitanes de nuestro barco (nues-
tra vida) y debemos definir primero hacia dónde queremos llegar y luego trazar
las rutas más adecuadas para lograrlo. ¿Usted le daría la capitanía de su barco a otra
persona? Claro que no. Por eso la motivación es propia de cada uno de nosotros y
quienes lideramos equipos comerciales tenemos la responsabilidad de indagar hacia
dónde dirige su vida profesional cada colaborador. Un buen consejo: averígüelo antes
de contratarlo, tal vez después sea tarde.
Otro tema de discusión es la movilización, concepto que mucha gente con-
funde con el de motivación.
La motivación es en definitiva lo que nos hace “trascender” como personas y
profesionales; es decir, dejar huella por donde uno ha pasado. La movilización es
otra cosa y vamos a explicarlo con un ejemplo muy sencillo.
Imaginemos que tenemos a cargo un equipo de ventas en consumo masivo
y hemos decidido, por el lapso de dos meses, hacer un concurso que tiene por
objetivo abrir nuevas cuentas comerciales. El premio será de 2.000 dólares para
quienes logren abrir una cantidad determinada de cuentas. Estimaríamos que los
vendedores saldrán a la calle corriendo a buscar nuevas cuentas que garanticen ese
dinero en su bolsillo en el plazo de 60 días, ¿verdad?
Ahora, seamos sinceros. Ellos saldrán a la calle corriendo porque: ¿de pronto
aman a su empresa de manera desmedida? ¿Sienten que su jefe es maravilloso?

¿Los productos o servicios son fantásticos? Seguro que no. Corren en primera
instancia por el dinero. Eso es movilizar a un equipo de ventas.
Otra pregunta: apenas terminado el concurso, ¿seguirán corriendo o volverán
a su ritmo de trabajo habitual? Usted tiene la palabra.
Establecer políticas de remuneración

Tal vez ésta sea una de las funciones más complejas de la dirección comercial y en
la que es común encontrar serias deficiencias. Aunque más adelante trataremos
con detalle este tema, es importante tener presente que si bien un vendedor o di-
rectivo comercial puede estar motivado en su trabajo, la compensación económi-
ca debe ser un fiel reflejo de su productividad. Es vital considerar esto pues los
vendedores “estrella” hacen una lógica y habitual comparación de su gratificación
económica en términos de lo que se paga en el mercado. Si dicha gratificación no
es un espejo de su esfuerzo o, por lo menos, de lo que se abona en la industria,
prepárese para perderlo en el corto o mediano plazos. Lo que le avisará que ese
momento llegó probablemente sea que un lunes a primera hora ese colaborador
dirá algo como: “Jefe, ¿tiene un minuto?, necesito hablar con usted”. Si eso pasa,
quizá ya sea tarde.
Diseño de concursos comerciales

La venta profesional se realimenta constantemente de la adrenalina que significa
vender. La adrenalina es un combustible potenciado que hace vibrar a los equipos
de ventas.
Es gravitante para un equipo de ventas participar periódicamente en concur-
sos, con distintos objetivos, que los mantengan en constante competencia. Puede
que algunos comerciales manifiesten no interesarse por los concursos; no les crea.
Tal vez algunos quieran estar “apoltronados” en su trabajo habitual y no salir
de su ralentizada vida laboral; otros, que gozan de cierto prestigio ganado en el
pasado en buena ley, quizá no quieran exponer su “corona”. Un vendedor o comer-
cial que no quiere concursar es como un deportista que no quiere competir. Los
concursos son en extremo importantes tanto para el equipo comercial como para
la organización en su conjunto.
Diseñar planes de carrera

Una función ciertamente compleja (otra más, dirá usted) es el diseño de planes
de carrera para los integrantes del equipo comercial. Para ello, antes de la contra-
tación de cada colaborador lo más importante es conocer con claridad y con
el mayor grado de detalle cuál es su motivación en materia laboral y profesional, al
menos en el mediano plazo, para verificar si lo que usted puede ofrecerle está “en
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línea” con ello. Si lo está, ¡eureka! Ahora deberá prever en el tiempo, en función
de la productividad y del lugar que cada uno se gane dentro del equipo, un plan de
crecimiento o desarrollo para sus vendedores, sobre todo los “estrella”.
En pocas palabras usted, como director de ventas, deberá identificar a aquellos
que desean crecer en el campo jerárquico (supervisores, jefes y luego gerentes,
por ejemplo) de quienes querrán crecer dentro del área de la venta profesional,
haciéndose cargo en algún momento, digamos, de las cuentas clave de la empresa
(una posición muy importante, por cierto).
Es común que muchos directivos comerciales sepan esto y luego encontrar que
promocionan a su mejor vendedor como supervisor y éste, por compromiso o
presión, acepta. Tarde o temprano fracasa como directivo, porque nunca lo deseó y la
empresa se queda sin aquel vendedor estrella y sin el supervisor que fracasó, porque
“no estuvo a la altura de las nuevas exigencias”. ¿De quién es la responsabilidad
por esto? ¿Quién pagó los platos rotos? Sin palabras, ¿verdad?
Si no elabora planes de carrera con tiempo y profesionalismo prepárese para
perder a sus mejores comerciales, que en el mediano plazo buscarán los hori-
zontes que su organización no supo diseñar. Duro, pero cierto. Sea proactivo.
Planificar el presupuesto de ventas

En este punto haremos una sugerencia muy importante. En general, los presu-
puestos son elaborados por la alta Dirección de la compañía; y eso está bien, es
razonable que así sea. Pero carece de un ingrediente fundamental y es que la
fuerza de ventas suele ser “convidado de piedra” en su elaboración. Eso sí es un
error enorme.
Vamos desde el principio: ¿a quién de nosotros nos gusta que nos den órdenes
o nos digan qué tenemos que hacer? Claro que existe la salvedad de aquellos
que son nuevos, que necesitan y esperan que esto suceda. Pero pensemos en un
equipo comercial cuyos integrantes tengan como mínimo un año de experiencia en
su rol. Si a ellos les bajamos verticalmente lo que se debe hacer y hasta qué punto,
no nos sorprendamos entonces si aparece algún grado de resistencia hacia los ob-
jetivos impuestos.
Pero, ¿qué hacer si somos líderes de ventas y desde la alta Dirección nos asignan
a nosotros el número presupuestario para cumplir sin discutir? Bien, una buena
sugerencia es guardarse para usted dicho número e invitar a su equipo comercial,
siempre apoyándose en sus vendedores “estrella”, a elaborar un presupuesto reta-
dor para el próximo año. Si usted hace esto, permitirá a su equipo ser protagonista
de su propio destino , lo cual es un factor ciertamente motivador y movilizador al
mismo tiempo, sobre todo para sus vendedores altamente productivos.

Puede suceder que su equipo presupueste un número menor al que le “bajó”

la alta Dirección; no se aflija. Vuelva a desafiar a su equipo, plantéele el número
que a usted le impusieron y dígales: “¿Qué deberíamos hacer, qué inversiones
estiman necesarias para llegar a este otro número?”. Le prometo que se llevará
gratas sorpresas.
Si se puede llegar al número impuesto por la alta Dirección pero, por ejemplo,
con una inversión adicional, entonces serán ellos quienes tengan la última palabra.
Si el equipo comercial no se siente parte de los objetivos, no le sorprenda tam-
poco que de alguna manera ellos mismos practiquen un boicot. Todos necesita-
mos sentirnos protagonistas de nuestro propio destino, ¿no le parece?
Supervisar los objetivos comerciales

Los objetivos comerciales deben representar un norte para el equipo. Su correcta
elaboración proporciona claridad y sentido al trabajo del equipo de ventas. Como
veremos más adelante, es fundamental que estos objetivos comerciales persigan
metas cuantitativas y cualitativas, para que sumadas aseguren la rentabilidad que
la organización espera del equipo de ventas.
Los objetivos comerciales concentran al equipo comercial en cuatro o cinco
puntos clave de la rentabilidad de la organización. Dan sentido a la mayoría de las
discusiones del equipo, porque al saber qué y cómo trabajar, organizan la mayoría
de las acciones en tal sentido.
Una herramienta fundamental de gestión de un equipo de ventas está consti-
tuida por sus índices de actividad y ocupación. Una ventaja, y también un ele-
mento de presión para el equipo comercial, es que casi todas las actividades de
la gestión comercial pueden tangibilizarse. Eso es una buena noticia, pues nada
mejor para los trabajadores, a quienes se mide y premia por su productividad, que
se asigne un número a los resultados alcanzados. En el mediano y largo plazos, si
los comerciales poseen buenos resultados en materia de productividad rara vez se
deberá a factores circunstanciales, sino de causalidad.
Es necesario que los vendedores “estrella”, además de ser premiados con dinero
y otros ítems, también sean reconocidos en los indicadores de productividad.
¿Puede algún comercial resistirse a que se mida su productividad? Sí, pero de
seguro no serán los más productivos. Como director de ventas uno gobierna para
todo, pero centrado siempre en los que sí lo son. Recuerde, nos contratan para for-
mar equipos de alta productividad. Hay que tener en cuenta que los indicadores
deben reformularse y actualizarse una vez que hayan alcanzado niveles satisfac-
torios y en virtud de las nuevas y cada vez más demandantes necesidades de
productividad de la compañía.
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Las relaciones con los entornos interno
y externo de la organización
El nivel de exposición que implica una posición comercial es realmente signifi-
cativo, tanto para los vendedores como para los directivos de ventas. Hay una
función o tarea que es indelegable para un líder de ventas y se vincula con la
administración de las relaciones tanto con el cliente interno como externo.
En general, el área de ventas genera malestar en distintos frentes dentro de la
organización; a veces con razón y otras no tanto. El hecho de que los vendedores
ganen más dinero que los empleados de otras áreas o que los concursos siempre
los premien a ellos y poco o nada a los demás ciertamente genera descontento.
Esta gestión con el resto de los líderes de la organización y fuera de ella es una
función indelegable del líder de ventas, ya que no hay peor enemigo que el in-
terno y muchas veces los comerciales confiesan que tienen mayor dificultad con
el cliente interno que con el externo. Una barbaridad, pero muy cierto en algunas
organizaciones.
Hasta aquí hemos explicado las principales pero no únicas funciones de un
líder de ventas. Además de lo antes enunciado también debemos tener en cuenta
que su responsabilidad se amplía a las reuniones frecuentes con su equipo y con
los clientes, conferencias y hasta al manejo de las relaciones públicas.
Si pensaba aceptar una posición de liderazgo en ventas y no ha tenido expe-
riencia en dicho puesto, sería recomendable que medite y madure lo que se ha
expuesto. Exigente, pero sin duda un desafío maravilloso.
Antiguas y nuevas teorías de estilos

de dirección
Los mercados cambian de manera cada vez más radical. Los equipos comerciales
deben evolucionar en tal sentido o firmar su condena para conformarse con un
segundo plano o prepararse para su extinción. Haremos un poco de historia
y llegaremos hasta las nuevas herramientas de dirección, algunas de las cuales se
adaptan a las exigencias actuales.
Teoría de McGregor
Los estudios precursores en materia de administración de recursos humanos per-
tenecen a Douglas McGregor. Luego de sus investigaciones llegó a la conclusión de
que existían básicamente dos tipos de trabajadores: los participativos y los indolentes.
En función de esta clasificación desarrolló dos teorías; una de ellas fue llamada
teoría X, y sus principales lineamientos establecen que con los trabajadores “in-

dolentes” debe aplicarse un estilo de liderazgo autoritario; ellos sólo están para
cumplir órdenes y es preciso supervisarlos desde muy cerca.
Por otro lado, propone la teoría Y para aquellos trabajadores colaboradores
y con iniciativa con quienes el líder debe ser más participativo y darles la oportu-
nidad de voz y voto.
Ambas teorías se afirman en la convicción de que los trabajadores siempre son
o bien participativos, o bien indolentes, y eso no por fuerza es así.
Teoría de Tannenbaum y Schmidt

Posteriormente a McGregor, Tannenbaum y Schmidt continuaron con sus estu-
dios y observaron que si bien existen algunos trabajadores indolentes y otros
con un carácter más participativo, era lógico pensar que el líder debía migrar sus
estilos de liderazgo hacia uno u otro perfil según las circunstancias. Este postu-
lado brinda finalmente las bases de la teoría del liderazgo situacional, que se usa
mucho en la actualidad.
Dirección individualizada
Éste es probablemente uno de los postulados más interesantes y útiles para la di-
rección no sólo de un equipo de ventas, sino de la administración de recursos hu-
manos en general; parte de la premisa de que cada colaborador debe ser liderado
de una manera en particular, teniendo en cuenta dos elementos fundamentales:
el nivel de conocimiento y el de motivación.
En función de esas dos variables, el líder deberá utilizar algunos de los cinco es-
tilos de liderazgo (autoritario, paternalista, democrático, delegador y consultivo)
que se adapten a la situación particular de cada colaborador.
La puesta en práctica de dicha teoría de dirección es compleja, pues el líder de-
berá aplicar distintos estilos de dirección en diferentes momentos de la evolución
del vendedor profesional y al mismo tiempo con otros, lo cual representa una
versatilidad personal y profesional importante.
Dirección por objetivos

Si tenemos en cuenta lo que se ha explicado antes, este estilo debe ser uno de los
más recomendables para la dirección de ventas. Desde esta perspectiva, los equi-
pos comerciales trabajan en la consecución de objetivos tangibles y naturalmente
demandantes, por lo que el líder de ventas deberá direccionarlos a través de obje-
tivos claros y movilizadores.
Para que esta teoría sea posible y efectiva es necesario tener en cuenta los si-
guientes preceptos:
89
ä REMHWLYRVFODURV\SUHFLVRV
ä SDUWLFLSDFLµQGHWRGRHOHTXLSRFRPHUFLDOHQHOGLVH³RGHREMHWLYRV
ä HYDOXDFLµQ GH DFWXDFLRQHV \ UHVXOWDGRV HQ HO FRUWR SOD]R SDUD ORJUDU XQD
UHWURDOLPHQWDFLµQHIHFWLYD
Este estilo de dirección requiere un tipo de liderazgo participativo, algo que en

Latinoamérica no abunda pues los estilos más populares son el autoritario y el
paternalista, ambos con un problema común en casos extremos: la concentración
de poder.
Dirección por valores

Antes de comenzar el tratamiento de lo que es la dirección por valores, es vital en-
tender que los valores son “pautas de comportamiento” que determinan lo que está
bien y lo que no. Imaginemos la industria aseguradora y, en específico, la comer-
cialización de seguros de vida. Hay casos en los que un asegurado decide pagar de
una sola vez su seguro y a veces el de toda su familia. Esto es mucho dinero. No es
raro observar entonces que la “tentación” domine a algún comercial y se produzca la
simulación de un robo o cosas similares. Aquí tenemos un serio problema.
Es en estas ocasiones cuando la dirección por valores resulta fundamental para
establecer con claridad los límites, por ejemplo, en el manejo de dinero.
La alta Dirección entonces determina cuáles son los valores que regirán para la
compañía y las estrategias y tácticas se alinean en función de las mismas. El pro-
ceso de determinación de dichos valores requerirá que al menos un responsable
dentro de la organización se encargue de velar porque los temas vinculados con la
ética tengan siempre un intérprete activo dentro de la organización.
La gestión positiva
A primera vista, éste es un estilo de dirección cuya esencia resulta muy sencilla de
comprender, pero llevarlo a la práctica y sostenerlo no lo es. Suponga que Sonia
es una niña pequeña y sus padres, en su afán por hacer de su hija un manojo de
virtudes, permanentemente le señalan sus errores y equivocaciones con frases
como: “Sonia, siempre eres tan distraída para todo”, y así durante años. Lo más
probable es que la profecía se cumpla y luego, de grande, la excusa más frecuente
de Sonia sea: “Es que siempre he sido tan distraída”.
Ahora imagine a otros padres, quienes tienen a su hijo Alejandro, y desde
pequeño le repiten una y otra vez: “Tú, que eres tan inteligente”. Lo más probable
es que ese niño de adulto, ante un problema se diga a sí mismo: “Yo, que soy tan
inteligente, debo resolver esto”.
La dirección de un equipo comercial, en líneas generales, se trata de esto. Uno
de los mayores desafíos es mantener los ánimos bien arriba. Un reto enorme y

constante, pues todas las personas nos motivamos y movilizamos por razones
distintas.
La gestión positiva consiste en buscar incansablemente en cada uno de nues-
tros colaboradores sus puntos fuertes en el aspecto profesional, para hacerlos
“referentes” dentro del equipo. Por ejemplo, si Pedro es el mejor vendedor en
cuanto al manejo de “objeciones duras en el teléfono”, tenemos que procurar que
ante todos sea el máximo referente. Esto tiene un impacto enorme en la autoesti-
ma y Pedro, además, observará sus puntos débiles en el ámbito profesional y bus-
cará solucionarlo dentro del equipo con quien sea el referente en dicha falencia.
Este estilo de dirección es una fantástica herramienta para nivelar hacia “arri-
ba”. Lo complejo es que, más allá del estado anímico o por las muy diversas situa-
ciones por la que pase el director comercial, tendrá que ser una fuente de ins-
piración y desasosiego para sus comerciales.
El líder de ventas debe proveer un “espejo” constante a su equipo donde pue-
dan reflejar sus virtudes y sostener su autoestima para nunca bajar los brazos. Ése
es el desafío.
Organización del equipo comercial

En esta carrera de desafíos, además de determinar los estilos de dirección correc-
tos para el equipo comercial tenemos que analizar cómo organizarlo.
La organización del equipo comercial dependerá de varios factores como el
tipo de industria, la cantidad de vendedores, el tamaño del mercado y hasta la
competencia misma. En función de ello, surgen varias formas de organizar un
equipo comercial; veamos aquí las principales.
Segmentación con rutas de trabajo

Se entiende por ruta de trabajo un trayecto previamente establecido de visitas
periódicas y programas a la cartera de clientes. Es uno de los formatos más im-
portantes que existen (el otro es sin ruta de trabajo) y en el que se representan los
siguientes desafíos:
ä Zonas equivalentes:SDUDTXHWRGRVORVFRPHUFLDOHVWHQJDQFDUJDVGHWUDEDMR
\SRVLELOLGDGHVGHYHQWDVVLPLODUHV
ä Tiempos de desplazamientos:DTX¯HVSUHFLVRFRQVLGHUDUORVGHVSOD]DPLHQWRV
GHVGHOD]RQDKDVWDODHPSUHVD\YLFHYHUVDORVWUDVODGRVHQWUHFOLHQWHVXQ
EXHQUXWHRHVIXQGDPHQWDO\ODVUHYLVLWDV
ä Tiempo promedio de visita:RWURWHPD£OJLGRVREUHWRGRHQPHUFDGRVPDVLYRV
\DTXHPXFKDVYHFHVHOYHQGHGRUWLHQHXQDPSOLRHVSHFWURGHSURGXFWRVTXH
FRPHUFLDOL]DU\WDUHDVTXHFXPSOLUHQHOSXQWRGHYHQWDV
91
ä Tiempos muertos y revisita: ODLQWHOLJHQWHFDSLWDOL]DFLµQGHHVWHFRQFHSWRHV
XQRGHORVSXQWRVP£VVLJQLĐFDWLYRVTXHGLIHUHQFLDQDORVFRPHUFLDOHVH[L-
WRVRVGHORVTXHQRORVRQSDUDHVWRWDPEL«QHVQHFHVDULRDSUHQGHUFLHUWDV
W«FQLFDV
ä Tareas operativas y administrativas:VHJXUDPHQWHODSHVDGLOODGHWRGRFRPHU-
FLDOSHURHVXQK£ELWRGHWUDEDMRQHFHVDULR(OSUREOHPDHVTXHORVLQIRUPHV
\SODQLOODVTXHGHEHQFRPSOHWDUVHDGLDULRVRQSRFR£JLOHV\HQJHQHUDOHVW£Q
HODERUDGRVSRUSHUVRQDVDMHQDVDO£UHD
Ahora bien, podemos establecer distintas modalidades de segmentación con

ruta; veamos en detalle.
Segmentación por zonas

La organización por zona es propia de los mercados de consumo masivo, donde el
objetivo fundamental es llegar a cada punto del territorio de trabajo. Las empre-
sas de gran envergadura suelen utilizarlas ya que al momento de hacer la segmen-
tación por zona deben considerar tres preceptos fundamentales:
ä (OWDPD³RGHFDGD]RQDGHEHVHUHTXLYDOHQWHDOUHVWRHVWRHVSDUDHYLWDUTXH
XQ YHQGHGRU UHFRUUD NP2 \ RWURV OD PLWDG 'HEH VHU OR P£V HTXLWDWLYR
SRVLEOHSDUDTXHWRGRVWHQJDQXQDßSRUFLµQàHTXLYDOHQWHDOLJXDOTXHODFDUJD
GHWUDEDMR
ä $GHP£VGHOWDPD³RHQNP2HTXLYDOHQWHVHVQHFHVDULRTXHODFDQWLGDGGHFOLHQ
WHVSRUFDGD]RQDWDPEL«QORVHD\DTXHWDOYH]DOJXQRVYHQGHGRUHVWHQJDQTXH
YLVLWDUHOGREOHGHFOLHQWHVTXHRWURVSDUDIDFWXUDUORPLVPR\HVWRDIHFWDU¯DOD
FDUJDGHWUDEDMRGHDOJXQRVPLHPEURVGHOHTXLSRFRQVXFRQVHFXHQWH\MXVWL-
ĐFDGDTXHMD
ä )LQDOPHQWHDGHP£VGHOWDPD³RGHFDGD]RQD\ODFDQWLGDGGHFOLHQWHVHVQHFH
VDULRSURFXUDUTXHHOSRWHQFLDOGHYHQWDVPHGLGRHQLQJUHVRVVHDHTXLYDOHQWH
WDPEL«QHQFDGD]RQD
Entender estos tres preceptos es sencillo, pero mantener este equilibrio no lo es

tanto pues las zonas son muy dinámicas por definición. Los clientes se trasladan
geográficamente, otros nuevos aparecen y no pocos cierran sus puertas. Esto hace
que la tendencia hacia el desequilibrio sea permanente.
Por ello, una política comercial debe ser rezonificar al menos una vez al año,
es decir, tomar pequeñas porciones de zonas geográficas y reasignarlas para man-
tener el equilibrio entre las partes. Decimos “pequeñas porciones” debido a que la
reasignación de clientes siempre genera resistencia, no sólo en estos últimos (so-
bre todo cuando se sienten bien atendidos por su vendedor), sino también en los

vendedores, quienes deben reiniciar relaciones comerciales y eso siempre implica

un esfuerzo y un riesgo.
Segmentación por mercados

Propia de mercados masivos o selectivos, donde encontramos organizaciones
multinacionales como las compañías petroleras.
Suponga que una empresa petrolera vende aceite para motores. En esa or-
ganización comercial encontraremos dos equipos de ventas: uno con un perfil
orientado netamente hacia el consumo masivo, en el caso de que vendan aceite
en lubricentros (lugares en los que con frecuencia hacemos cambios de aceite y
filtros para nuestro automóvil); en este caso tenemos vendedores con un perfil
comercial sencillo o básico, ya que este segmento de mercado es fundamental-
mente de “reposición”. Por otra parte, encontramos a vendedores más sofisticados
que, por ejemplo, comercializan aceite para los motores de las fuerzas armadas
(automóviles, camionetas, camiones, aviones, tanques, etc.). Seguramente el tipo
de producto tendrá alguna similitud que el que se comercializa en los lubricen-
tros, pero el mercado receptor es distinto por completo. Aquí encontraremos
vendedores especialistas en relaciones comerciales cuya vinculación social es el
sustento de su trabajo. Imaginemos que uno de estos vendedores es muy cono-
cido en la cúpula de las Fuerzas Armadas de un país determinado. Este vendedor
invertirá mucho tiempo de su vida social con los popes castrenses. Es posible que
en el año participe en cuatro o cinco licitaciones para aceite de motores. A veces,
la relación establecida con dichos popes puede ayudarle a conocer ciertos detalles
de una licitación que le hagan ganar en ella. Cada licitación puede representar
para la organización varios millones de dólares. Estos vendedores son muy solici-
tados y a menudo observamos cómo las grandes organizaciones los “roban”, por
el peso específico que representan sus relaciones sociales, comerciales y laborales.
En definitiva, son muy cotizados.
Segmentación por productos

Este tipo de organización del equipo comercial es propio de mercados de consumo
tanto masivo como selectivo. Aquí es natural encontrar grandes multinacionales
que en su cartera de productos cuentan con líneas muy completas, como una línea
para bebés (biberones, chupetes, sonajeros, pañales, etc.). Cada línea de productos
es tan grande que se necesitan vendedores especializados en toda la línea.
Es frecuente encontrar en estos equipos mejores niveles de capacitación y pro-
fesionalización, pues las grandes corporaciones trabajan en la formación de sus
recursos humanos en el mediano y el largo plazos. Estos vendedores cuentan con
un gran conocimiento de la línea de productos (por ejemplo, costos, packaging
93
o merchandising) y actúan como pequeños gerentes generales de las líneas a su
cargo, convirtiéndose en una palabra “autorizada” a la hora de hacer sugerencias
al departamento de marketing.
Como contracara de estos aspectos positivos, cada vendedor profesional debe
cubrir grandes extensiones de territorio y en algunos casos muchos se ven ten-
tados a vender a un cliente productos que están fuera de su línea de comerciali-
zación. Esto se agrava por el hecho de que a los clientes no les gusta tener más de
un vendedor por proveedor, entonces muchos piden a su vendedor favorito que
le envíe pedidos correspondientes a las líneas de productos de sus colegas, y así
sucede que los mismos vendedores se roban clientes o pedidos entre sí.
Este tipo de situaciones es más frecuente en las empresas pequeñas y medianas,
donde los controles, la falta de supervisión y hasta las urgencias financieras favorecen
su cristalización. En las grandes corporaciones es muy difícil o imposible que con su
“código” de vendedor registre en el sistema pedidos fuera de su línea de productos.
Segmentación por clientes

Quienes alguna vez tuvieron que venderle a bares y restaurantes coincidirán en
que constituyen una cartera de clientes verdaderamente desafiante. Los hora-
rios de atención son muy elásticos, tanto que a veces afectan la vida personal y
familiar del vendedor profesional.
Piense que no es nada extraño que el dueño de un bar le pida que vaya a ven-
derle a las 11 p.m., pues es el horario en el que puede atenderlo. Tampoco es extraño
que otro cliente, administrador de un restaurante, solicite que lo visite a las 10 a.m.
Imaginemos una empresa distribuidora de bebidas; en este caso, hasta la presen-
tación y el packaging del producto serán totalmente distintos.
Lo complejo de atender esta cartera de clientes radica básicamente en las cir-
cunstancias: bares y restaurantes funcionan en horarios contrarios a los de la
mayoría de otros trabajos, cuando el resto de las personas descansa.
Un ejemplo tal vez más difícil que el que se ha citado antes es el de quienes
lideran o son vendedores en el segmento de eventos especiales; aquí es más com-
plejo aún. Si seguimos el ejemplo de la distribuidora de bebidas, habrá que cubrir
eventos como fiestas patrias, casamientos, convenciones, exposiciones y celebra-
ciones en general, que demandan mucha dedicación y sacrificio de tiempos priva-
dos para cumplir con los objetivos de este tipo de equipo.
El perfil de esta segmentación es muy específico, tal vez el más complejo que
podamos citar. No determinar esto correctamente es como firmar un cheque en
blanco respecto al éxito futuro de ese vendedor profesional.

Segmentación por funciones

Imagine que compra un automóvil de alto nivel. Cuando deba realizarle el primer
servicio obligatorio, ¿qué le gustaría más, llamar a la concesionaria y esperar a
ver quién le da un turno o llamar al celular del vendedor que lo atendió y que él
se encargue del trámite?
Como habrán deducido de nuestro comentario anterior, este tipo de segmen-
tación es muy natural en los mercados de consumo masivo, pues en el mercado
selectivo el cliente necesita y exige un tipo de atención distintiva.
Si usted adquiere un vehículo de 12.000 dólares es posible que no requiera una
atención personalizada. Es por ello que en mercados masivos y sobre todo de alta
reposición es posible hacer lo que se llama segmentación por funciones.
Una función es una tarea, y dentro del amplio abanico de tareas de un vende-
dor de consumo masivo se puede delegar, por ejemplo, la venta de refuerzo para
el fin de semana a un telemarketer.
Es común atender a clientes de alta rotación de productos, pero que cuentan con
espacios muy reducidos para el almacenamiento. En estos casos siempre es conve-
niente hacer un pedido de refuerzo para el fin de semana, cuando habitualmente se
hace la “diferencia” en cuanto a ventas. Estos pedidos adicionales que provienen
de un canal alternativo dentro del mismo equipo comercial, se derivan a distri-
buidores ya que la empresa no trabaja durante el fin de semana. Lo importante en
este caso es que el cliente no sufra el temible quiebre de stock.
Segmentación múltiple
Característica de mercados de consumo masivo y sobre todo de grandes corpora-
ciones. Cuando se trabaja en mercados de consumo masivo y el objetivo es llegar
a la mayor cantidad de población posible, es lógico y natural observar una com-
binación de las segmentaciones antes descritas. Se atiende a grandes y pequeñas
empresas; organizaciones con características muy particulares que requieren, por
ende, una atención adecuada a dichas circunstancias.
Liderar un equipo de ventas múltiple representa el mayor desafío en cuanto a
segmentación, pues el líder de ventas debe tener un conocimiento lo más especí-
fico posible de las distintas formas de comercialización.
Equipos sin rutas de trabajo

Distintivo del mercado de servicios y habitual dentro de esta industria. Puede
utilizarse en mercados de consumo masivo, como la comercialización de seguros
95
generales, pero también en los de consumo selectivo como la venta de seguros de
vida o de medicina prepagados. Las entidades bancarias son una industria repre-
sentativa de este tipo de segmentación.
En estos equipos los desafíos son distintos a los que enfrentan los equipos
que cuentan con una ruta definida, pues nadie espera la llamada o visita de estos
vendedores. Tienen características específicas, a saber:
ä /DUHQWDELOLGDGGHSHQGHGHODFRQVHFXFLµQGHQXHYRVFOLHQWHV
ä %DMRQLYHOGHPDQWHQLPLHQWRGHODFDUWHUDGHFOLHQWHV
ä $OWRQLYHOGHFRQRFLPLHQWRGHODVW«FQLFDVGHYHQWDV
ä (OQLYHOGHDFWLYLGDGHVFODYHVLVHWLHQHHQFXHQWDTXHHOSRUFHQWDMHGHUHFKD]RV
HVPX\DOWR\ODDXWRHVWLPDFRQIUHFXHQFLDVHYHVHULDPHQWHDIHFWDGD
Los desafíos que a diario deben enfrentar estos equipos son muchos y muy
variados:
ä Prospección:ODE¼VTXHGDGHFOLHQWHVVHKDFHHQYHUGDGFRPSOHMDVREUHWRGR
HQ PHUFDGRV VHOHFWLYRV (V OD HWDSD P£V LPSRUWDQWH GH WRGR HO SURFHVR GH
YHQWDVORTXHVHKDJDPDODTX¯UHSHUFXWLU£HQODVGHP£V
ä Abordaje telefónico:HVHOSULPHUFRQWDFWRFRQHOFOLHQWH\DTX¯VHFRQFHQWUDQ
ORVP£VDOWRVQLYHOHVGHUHFKD]RSXHVGLI¯FLOPHQWHXQHMHFXWLYRHVSHUDTXHXQ
YHQGHGRUGHVHJXURVGHYLGDOROODPHSRUHMHPSOR
ä Detección de necesidades:PXFKRVHVSHFLDOLVWDVHQODPDWHULDHVWLPDQTXHHQ
ODGHWHFFLµQGHQHFHVLGDGHVVHSURGXFHßW«FQLFDPHQWHàODIXWXUDYHQWDVWHHV
HOPD\RUGHVDI¯RGHORVVLHWHREMHWLYRVTXHVHHVWDEOHFHQHQXQDSULPHUDYLVLWD
ä Cierre de ventas:HVHOPRPHQWRGHFULVWDOL]DUWRGRHOHVIXHU]RFRPHUFLDOTXH
DYHFHVKDOOHYDGRVHPDQDVPHVHVLQFOXVRD³RV([LVWHQDOPHQRVW«FQLFDV
GHFLHUUHGHODVFXDOHVVHFRQRFHQPX\SRFDV1RGRWDUGHHOODVDORVHTXLSRV
FRPHUFLDOHVHVFRPRPDQGDUDXQVROGDGRVLQDUPDVDOIUHQWHGHEDWDOOD
ä Pedido promedio medio bajo: FRPR FRQVHFXHQFLD GH OD HQRUPH SUHVLµQ GH
FRQVHJXLU YHQWDV \ FOLHQWHV QXHYRV PXFKRV FRPHUFLDOHV GHFLGHQ FRPHQ]DU
DSURVSHFWDUSRUGHEDMRGHOQLYHOUHTXHULGRFHUUDQGRDV¯PD\RUFDQWLGDGGH
QHJRFLRVSHURFRQXQEDMRPDUJHQGHUHQWDELOLGDG'HWRGDVPDQHUDVHVWRVH
VROXFLRQDFRQFDSDFLWDFLµQ\VHJXLPLHQWRSRUSDUWHGHOO¯GHUFRPHUFLDO
ä Tamaño ideal del equipo comercial: DO QR H[LVWLU UXWDV GH WUDEDMR \ YLVLWDV
SHULµGLFDV HV PX\ LPSRUWDQWH GHĐQLU FRQ FODULGDG HO WDPD³R GHO HTXLSR
GHYHQWDV6XJHULPRVXQDIµUPXODPX\VHQFLOODSDUDREWHQHUODFDQWLGDGGH
YHQGHGRUHVTXHVHQHFHVLWDQ
Total de clientes actuales y potenciales × Número de visitas promedio

Cantidad de vendedores × Visitas posibles

Establecimiento de objetivos y metas

Un tema complejo y controvertido como pocos en un equipo comercial es el es-
tablecimiento eficiente de los objetivos y, sobre todo, de las metas. Por eso, antes
que nada es fundamental diferenciarlos. Los objetivos comerciales son el lugar
en el que queremos estar a futuro (por ejemplo, ser los líderes del mercado en
comercialización de electrodomésticos). Las metas, en cambio, son la expresión
numérica de dichos objetivos (digamos, vender 10.000 televisores y 5.000 la-
varropas en el plazo de 12 meses). En general los objetivos no se cuestionan tanto
dentro de un equipo comercial, pero las metas suelen ser motivo de discusiones e
incluso de altercados.
El problema que se observa a menudo es que tanto los objetivos como las me-
tas se imponen de “arriba hacia abajo”, y eso naturalmente genera resistencia.
Recuerde cuando éramos niños, ¿se acuerda que no nos gustaba mucho que nos
dieran órdenes y mucho menos delante de nuestros amigos? Pues bien, cuando
las personas no podemos ser protagonistas de nuestras vidas es cuando nos sen-
timos “sólo un número”. La mejor forma de alcanzar las metas consensuadas es
que el equipo participe en algún grado de su elaboración. Así sentirán que son las
metas de “todos”, no de la gerencia, no de otros.
Para que las metas sean efectivas deben contar con algunas características:
ä Orientarse hacia resultados concretos: GHEHQ VHU OR P£V HVSHF¯ĐFDV SRVLEOH
SDUDHYLWDUXQDPDODLQWHUSUHWDFLµQ
ä Realistas y ambiciosas:HVWHQHFHVDULR\MXVWRHTXLOLEULRHVWDQ¼WLOFRPRFRP-
SOHMRODSDUWHßUHDOLVWDàGHEHWHQHUVXEDVHHQODVHVWDG¯VWLFDVGHOHTXLSR\GHO
PHUFDGR SULQFLSDOPHQWH SDUD QR VROLFLWDU PHWDV TXH SRU DPELFLRVDV VHDQ
SRFRIDFWLEOHV
ä Acordadas por el equipo:UHFXHUGHTXHHOO¯GHUGHYHQWDVGHEHßJREHUQDUàSDUD
WRGRVXHTXLSRSHURVLHPSUHßDQFODGRàHQVXVFDSLWDQHVHQFXDQWRHOO¯GHU
WLHQHHODFXHUGRGHVXVFDSLWDQHVHOUHVWRORVVHJXLU£
ä Claras y fáciles de entender:DOJRVHQFLOORGHYHULĐFDUHQODUHDOLGDGGHPXFKDV
HPSUHVDVHVTXHODVPHWDVDYHFHVVRQGHWHUPLQDGDVSRUFLHUWRVEXUµFUDWDVGHQ-
WURGHODRUJDQL]DFLµQFRQSRFDHGXFDFLµQHQPDWHULDFRPHUFLDOHOUHVXOWDGR
HQWRQFHVVRQPHWDVFRQFRQGLFLRQHV\H[SOLFDFLRQHVTXHVµORHOORVSXHGHQHQ-
WHQGHU\TXHHVW£QPX\OHMRVGHXQDUHDOLGDGOµJLFDSDUDHOHTXLSRFRPHUFLDO6L
ODVPHWDVQRVRQI£FLOHVGHHQWHQGHUQRVHOHVSUHVWDDWHQFLµQRVHERLFRWHDQ
'XURSHURFLHUWR
ä Medibles: HVWHWHPDWLHQHFLHUWRJUDGRGHSDUHQWHVFRFRQHOSXQWRDQWHULRUVL
QRHVSRVLEOHPHGLUODVGLI¯FLOPHQWHSXHGHQVXSHUYLVDUVH\VLQRVHSXHGHQ
VXSHUYLVDUPXFKRPHQRVJHVWLRQDU3DUDPHGLWDU
97
Distribución de metas
Suponga que hemos acordado con el equipo las metas del año comercial. Ahora
tenemos un nuevo desafío: distribuirlas entre los integrantes. Existen tres formas
básicas de distribución de metas:
ä Aritmética: DWRGRVVHOHVLQFUHPHQWDSRULJXDOODFXRWDFRPHUFLDOSRUHMHP-
SOR VH OHV SLGH P£V TXH HO D³R SDVDGR (VWD GLVWULEXFLµQ DULWP«WLFD
GHVPRWLYD D ORV YHQGHGRUHV HIHFWLYRV TXH OR SHUFLEHQ FRPR XQ REMHWLYR
SRFRDPELFLRVR\VHSUHJXQWDQVLKDOOHJDGRHOPRPHQWRGHEXVFDUQXHYRV
KRUL]RQWHVDGHP£VGHTXHSHUMXGLFDDORVP£VQXHYRVTXHVHVLHQWHQDJR
ELDGRV(QSRFDVSDODEUDVHVXQDH[FHOHQWHIRUPDGHGHVWUXLUXQHTXLSRGH
YHQWDV
ä Por la capacidad del vendedor profesional:HVWR\DUHVXOWDP£VMXVWRTXHHOFDVR
DQWHULRUVµORTXHHQRFDVLRQHVORVYHQGHGRUHVP£VFDSDFHVVLHQWHQDYHFHVFRQ
UD]µQTXHOOHYDQVREUHVXVHVSDOGDVHOSHVRPXHUWRGHYDULRVLPSURGXFWLYRV
0XFKRFXLGDGRFRQHVWR\VREUHWRGRFRQVHUVXEMHWLYRVDOPRPHQWRGHOD
YDORUDFLµQTXHVHKDJDGHFDGDXQRGHORVYHQGHGRUHVSURIHVLRQDOHV
ä Por el potencial de mercado o zona:HOFRQFHSWRHVVLPLODUDOSXQWRDQWHULRU
SHURHQHOFHQWURGHODQ£OLVLVQRHVW£HOYHQGHGRUVLQRHOSRWHQFLDOGHOD]RQD
TXHDWLHQGHRVHDGHODFDUWHUDGHFOLHQWHV
Una buena recomendación es que distribuya las metas de ventas teniendo en

cuenta el potencial del vendedor profesional y de su cartera de clientes (tal vez
50% y 50%, aquí su criterio es muy importante), y que de esa distribución se
cumpla el 15% general de crecimiento esperado. ¿Difícil? Pero, ¿qué resulta fácil
en la dirección de venta profesional?
Medición de las metas

Como se mencionó antes, si no se supervisa no se gestiona. Medir a cada vende-
dor profesional primero y al equipo en su conjunto después, es una función vital
del líder de ventas. La supervisión constante (¡no abrumadora, cuidado!) da valor
al trabajo del equipo e impulsa a los vendedores profesionales para que sean más
efectivos. Evita también que alguno, por falta de supervisión, se sienta “sobreem-
poderado” con las delicadas consecuencias que ello implica.
Para que esta supervisión sea eficaz, recuerde siempre establecer entre cuatro y
seis estándares o ratios de productividad, considerando los puntos neurálgicos de
la gestión comercial. De esta manera el equipo tiene una visión clara de los puntos
clave del negocio, dónde es fuerte y dónde no lo es. Es una herramienta excelente
para nivelar al equipo comercial “hacia arriba”.

A continuación se presentan algunos ejemplos que con seguridad serán ilustra-

tivos y sugestivos para que usted determine los que considere convenientes para
su equipo comercial.
ä (QWUHYLVWDVVREUHFRQWDFWRV
ä 3HGLGRVVREUHYLVLWDV
ä )DFWXUDFLµQVREUHSHGLGRV
ä &RVWRGHYHQWDSRUKRUD
ä &OLHQWHVQXHYRV
ä +RUDVGHYLVLWDVREUHQ¼PHURGHHQWUHYLVWDV
ä 7RWDOGHGHXGDVREUHWRWDOGHYHQWD
Sistemas retributivos
En general, los sistemas retributivos son confusos y no siempre representan el
esfuerzo y, sobre todo, la productividad de cada vendedor profesional. El objetivo
de un sistema retributivo es precisamente la redistribución o compensación ade-
cuada de los resultados de cada comercial. Para ello debe reunir ciertas caracterís-
ticas fundamentales:
ä Relación directa entre ingresos y resultados: TXLHQ P£V SURGXFH GHEH VHU
TXLHQP£VJDQDFXDQGRHVWDSUHPLVDE£VLFDQRVHFXPSOHVLPSOHPHQWHLQ-
YLWDPRVDQXHVWURVYHQGHGRUHVßHVWUHOODàDEXVFDUKRUL]RQWHVP£VSURPHWH
GRUHV\MXVWRVSDUDHOORV0XFKRFXLGDGRFRQHVWR
ä Permitir el autocontrol del vendedor:FXDQGRORVFRPHUFLDOHVUHFLEHQVXSDJR
PHQVXDO\HQ«VWHVHLQFOX\HXQDSDUWHYDULDEOHSRUSURGXFWLYLGDGTX«HV
P£VIUHFXHQWHTXHHOYHQGHGRUFREUHORTXHHVSHUDEDRTXHFREUHPHQRVGH
VXVH[SHFWDWLYDV"6HJXUDPHQWHFRLQFLGLUHPRVHQTXHHVSRVLEOHTXHRFXUUD
OD VHJXQGD RSFLµQ 6L HVWR VXFHGH TX« HV P£V SUREDEOH TXH SLHQVH TXH
KXERXQHUURURTXHDOJXLHQVHTXHGµFRQDOJRTXHOHFRUUHVSRQGH"(YLWHPRV
PDOHQWHQGLGRVSDUDTX«FDXVDUSUREOHPDVTXHVHSXHGHQHYLWDU"
ä Incentivar todas las actividades de la gestión:XQWHPDPX\LPSRUWDQWHHVTXH
HOYHQGHGRUQRVµORYHQGHWDPEL«QUHDOL]DPXFKDVRWUDVDFFLRQHVYLQFXODGDV
FRQODDFFLµQFRPHUFLDOTXHHVQHFHVDULRUHFRQRFHU(QFDVRFRQWUDULRQRKD\
VXSHUYLVLµQ VXĐFLHQWH SDUD ORJUDU UHVXOWDGRVSRUHMHPSORHQODH[KLELFLµQ
GHSURGXFWRVRODFRORFDFLµQGHPDWHULDOHV323point of purchase6LQRVH
SUHPLDHVGLI¯FLOTXHVHUHDOLFHSL«QVHOR
ä Flexible y sencillo: FXLGDGR FRQ DTXHOORV EXUµFUDWDV \ QHµĐWRV FRPHUFLDOHV
TXHQRVµORHVWDEOHFHQPHWDVPX\FRPSOHMDVVLQRWDPEL«QVLVWHPDVUHWULEX-
99
WLYRVTXHVµORHOORVHQWLHQGHQ\SDUDFX\DFRPSUHQVLµQKDFHQIDOWDMRUQDGDV
GHFDSDFLWDFLµQ1RVHFRPSOLTXHLQQHFHVDULDPHQWHK£JDORVHQFLOORSDUDTXH
FXDOTXLHUDSXHGDHQWHQGHUOR
ä Fácil de comprender: SULPR KHUPDQR GHO SXQWR DQWHULRU DGHP£V GH HQWHQGHU
UDFLRQDOPHQWH HO VLVWHPD GH UHWULEXFLRQHV WDPEL«Q HV SUHFLVR FRPSUHQGHUOR
HPRFLRQDOPHQWHVHQWLUTXHHVXQUHđHMRQHFHVDULR\MXVWRGHODJHVWLµQFRPHUFLDO
Para retribuir a una fuerza de ventas profesional existen tres modalidades:
1. Sistema de sueldo fijo: este sistema de retribución fija en general no es reco-

mendable para los equipos comerciales en los que la productividad es el
“norte”. Resulta contraproducente retribuir de manera igualitaria a cualquier
tipo de gestión; esto es una forma de “promediar para abajo”. Los sistemas
fijos de retribución asustan a los grandes talentos comerciales y sólo aco-
gen en su estructura a los vendedores “despachantes”. No lo recomiendo en
absoluto para ningún tipo de industria, salvo que se decida a tener equipos
comerciales sin ningún tipo de ambición, claro.
Este sistema de retribución se usa con frecuencia en:
ä Industrias de reposición: VHU¯DHOFDVRGHYHQGHGRUHVGHDFHLWHVSDUDPRWRUHV

GHDXWRPµYLOHVGHFDOOH3RUP£VJHVWLµQFRPHUFLDOTXHUHDOLFHHOYHQGHGRU
VHU£SRFRORTXHSXHGDSRWHQFLDUHOVWRFNGHGLFKDFDUWHUD$V¯\WRGRDOJR
P£VVHSXHGHYHQGHUDFFHVRULRVHWF(VGRQGHP£VVHXWLOL]DSHURHVW£FODUR
TXHDXQDV¯QRORVXJHULPRV
ä La apertura de nuevos mercados:VµORVHMXVWLĐFDHQHOFRUWRSOD]RSXHVHODER-
UDUXQDFDUWHUDGHFOLHQWHVUHTXLHUHXQDFDQWLGDGFRQVLGHUDEOHGHWLHPSR'H
WRGDVIRUPDV¼QLFDPHQWHHVUHFRPHQGDEOHHQHOFRUWRSOD]RKDVWDWDQWRVH
FRQVWUX\DODFDUWHUDFRPHUFLDO
ä Una variable es el salario por bandas o escalas: «VWDHVXQDRSFLµQP£VGLJHUL-
EOHDOPHQRVHQORVSOD]RVFRUWR\PHGLDQR3RUHMHPSORVHFODVLĐFDODFDUWHUD
GHFOLHQWHVHQ$%\&VLHQGRHVWRV¼OWLPRVORVGHPD\RUIDFWXUDFLµQ\DFDGD
HVFDOD$%R&VHOHDVLJQDXQVXHOGRPD\RUTXHHOGHODHVFDODDQWHULRU
(VWRIXQFLRQDKDVWDHOWHFKRGHXQRVFLQFRD³RVFXDQGRORVYHQGHGRUHVP£V
GHVWDFDGRVXQDYH]TXHOOHJDURQ\GLVIUXWDURQGHVXUHWULEXFLµQHQODHVFDOD
REDQGD&VHSUHJXQWDU£Qß<DKRUD"à3XHVVHJXUDPHQWHFRPLHQFHDSHUGHU
ORVPHMRUHV\VHTXHGHFRQHOUHVWRHVGHFLUORVPHGLRFUHV'HFHSFLRQDQWH
YHUGDG"
ä Bajo nivel de rotación: FRPR FRQVHFXHQFLD OµJLFD GH WRGR OR TXH VH KD H[-
SXHVWRDQWHVVRQSRFRVORVYHQGHGRUHVH[LWRVRVTXHTXHUU£QSHUWHQHFHUDHVWH
WLSRGHHTXLSRVFRQVHPHMDQWHUHWULEXFLµQORP£VSUREDEOHHVTXHODPD\RU¯D

GHORVTXHORVLQWHJUHQVHDQGHXQQLYHOPHGLRFUHSDUDDEDMR\HVELHQVDELGR
TXH HVWH QLYHO GH SURIHVLRQDOHV EXVFDQ OD FRPRGLGDG \ HO VRVLHJR SRU OR TXH
SHUPDQHFHU£QSRUVLHPSUH
2. Sistema de comisión pura: este sistema se encuentra en las antípodas de lo

que ya se ha expuesto. Aquí nadie tiene sus ingresos asegurados, sino que
todo tiene una relación directa con la productividad. Es muy útil en los mer-
cados de consumo masivo, sobre todo cuando se llega a uno nuevo y es pre-
ciso ganar miles de cuentas con rapidez.
Imagine una empresa de telecomunicaciones que ingresa a un nuevo mercado;

en cuestión de meses debe contar con una cartera de clientes muy grande. Los
vendedores más agresivos y que a menudo no poseen un nivel comercial profe-
sional son atraídos por estos grandes desafíos y en general ganan mucho dinero
al inicio de la operación.
Los problemas comienzan a los seis o nueve meses. Una vez afiliado gran parte
del mercado, el crecimiento de la cartera es cada vez menor y muchos vendedores
buscan nuevos “tesoros” para hacer dinero rápidamente. Aquí el perfil del vende-
dor es más bien transaccional, es decir, vende y desaparece de la vida del cliente.
El problema es que después de algunos meses estas organizaciones necesitan el
perfil de un nuevo vendedor, el “relacional”, porque ya no sólo hay que conseguir
cartera de clientes sino mantenerlos. Por lo tanto, los equipos comerciales mudan
pronto su perfil. La rotación de vendedores, por lo antes expuesto, es muy impor-
tante y hace desgastante el rol del líder de ventas.
Las características predominantes de este tipo de retribución son las siguientes:
ä 6HXWLOL]DHQPHUFDGRVGHFRQVXPRPDVLYR
ä (O YHQGHGRU WUDEDMD P£V WLHPSR GHO TXH VH UHTXLHUH HQ RWUDV HVWUXFWXUDV
FRPHUFLDOHVFRPRFRQVHFXHQFLDGLUHFWDGHODUHODFLµQSURGXFFLµQ GLQHUR
ä -XVWRHQVXSUHPLDFLµQFDGDTXLHQFREUDSRUORTXHSURGXFH
ä $OWRV QLYHOHV GH URWDFLµQ HQ HO FRUWR SOD]R FRPR UHVXOWDGR GHO FUHFLPLHQWR
P£VOHQWRDPHGLGDTXHSDVDHOWLHPSR/DVSRVLELOLGDGHVGHREWHQHUJUDQGHV
VXPDVGHGLQHURHQIRUPDU£SLGDVHHURVLRQDQGHPRGRSDXODWLQR
ä 'LI¯FLOPDQHMRGHODIXHU]DGHYHQWDVODSULRULGDGSDUHFHVHUFRQVHJXLUFOLHQ
WHVDYHFHVDFXDOTXLHUSUHFLR
ä 9HQWDGHSURGXFWRVGHPDQGDGRVSRUORTXHHOHVIXHU]RGHYHQWDVHVUHODWLYR
ä %DMR QLYHO GH DFWLYLGDGHV DVRFLDGDV SXHV VH YHQGH \ GHEHQ EXVFDUVH P£V
FOLHQWHVDV¯HOVHUYLFLRGHDWHQFLµQVHYHDIHFWDGR
3. Retribución de los tres salarios: seguramente es el sistema más acertado para la

mayoría de los equipos comerciales y tiene como principales virtudes:
101
ä Asegurar un salario fijo: WLHQHPXFKRTXHYHUFRQODVFRQGLFLRQHVOHJDOHVGH
FRQWUDWDFLµQSXHVHQODPD\RU¯DGHORVSD¯VHVODWLQRDPHULFDQRVH[LVWHODREOL
JDFLµQGHUHWULEXLUDORVWUDEDMDGRUHVGHFXDOTXLHULQGXVWULDFRQXQVDODULRĐMR
VWHGHEHU¯DUHSUHVHQWDUQRP£VGHGHODUHWULEXFLµQWRWDOGHXQEXHQ
YHQGHGRUSURIHVLRQDOREYLDPHQWHFXDQWRPD\RUVHDVXSURGXFWLYLGDGHVH
SRUFHQWDMHGHVFHQGHU£GHPDQHUDSURSRUFLRQDO$GHP£VGHGLFKDREOLJDFLµQ
FRQWUDFWXDOWDPEL«QHVFLHUWRTXHHOPRQWRGHOVDODULRĐMRWLHQHXQFRUUHODWR
FRQHOSURPHGLRGHODLQGXVWULDSRUORWDQWRWDPEL«QWLHQHUHIHUHQFLDHQHVWH
VHQWLGR6LYDDFRQWUDWDUDXQQXHYRFRPHUFLDO\XQDGHVXVSULPHUDVSUHJXQ-
WDVHVFX£OVHU£HOVXHOGRĐMRSUHRF¼SHVH/RVKRPEUHV\PXMHUHVGHQHJRFLRV
VHFRQFHQWUDQHQORVSUHPLRV\FRPLVLRQHVHVGHFLUHQODIUDFFLµQYDULDEOH
GHVXUHWULEXFLµQ
ä Salario semifijo: HVWH FRPSRQHQWH HV PX\ LPSRUWDQWH \ WLHQH SRU REMHWLYR
SUHPLDUODVDFWLYLGDGHVLQKHUHQWHVDODDFFLµQGHYHQWDVSHURTXHQRVHJUDWL-
ĐFDQ SRU HMHPSOR OD H[KLELFLµQ GH SURGXFWRV HQ HO SXQWR GH YHQWDV R OD
SUHVHQFLDGHPDWHULDO323HQXQFRPHUFLRVWDHVXQDEXHQDKHUUDPLHQWD
TXHDVRFLDGDFRQORVUDWLRVRHVW£QGDUHVGHSURGXFWLYLGDGRULHQWDU£DOHTXLSR
KDFLDODIRFDOL]DFLµQHQODVDFFLRQHVFRPHUFLDOHVIXQGDPHQWDOHVDOWLHPSRTXH
SUHPLDU£DTXLHQHVUHDOLFHQXQDEXHQDDFFLµQGHYHQWDVQRGLUHFWDPHQWHDVR-
FLDGDFRQODYHQWDSXQWXDOTXHHVWDU£UHSUHVHQWDGDSRUODVFRPLVLRQHVGHULYD-
GDVGHODVYHQWDV/RUD]RQDEOHHVTXHXQEXHQFRPHUFLDOFREUHGHOWRWDO
GHVXVLQJUHVRVSRUHVWHFRQFHSWRHVWRSXHGHYDULDUVHJ¼QODVQHFHVLGDGHVGHO
HTXLSR\ODRUJDQL]DFLµQ
ä Salario variable: HVWDIUDFFLµQGHODUHWULEXFLµQWRWDOWLHQHSRUREMHWRJUDWLĐFDU
DOYHQGHGRUSURIHVLRQDOSRUVXSURGXFWLYLGDGHQFXDQWRDODYHQWDFRQFUHWDGH
SURGXFWRVRVHUYLFLRV'HQWURGHHVWHVLVWHPDGHUHWULEXFLµQODSDUWHTXHHV
YDULDEOHGHEHU¯DUHSUHVHQWDUGHORVLQJUHVRVWRWDOHVGHOYHQGHGRU&ODUD-
PHQWH FXDQWR P£V UHSUHVHQWHQ ODV FRPLVLRQHV HQ VXV LQJUHVRV PHQVXDOHV
PD\RUSURGXFWLYLGDGWHQGU£GLFKRYHQGHGRU&XDQGRFRQWUDWHDXQRQXHYR
REVHUYHVLHQHOSURFHVRGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLµQVHIRFDOL]DHQHVWDSDUWH
YDULDEOHGHORVLQJUHVRVRHQODĐMD«VWHSXHGHVHUXQEXHQRPDODXJXULR
SUHVWHPXFKDDWHQFLµQ
Incentivos parciales
Además de la retribución mensual prevista para el equipo comercial, también es
importante analizar otros factores que influyen sobre los ingresos. Estos tipos de
gratificaciones en general no se otorgan de manera mensual (como ocurre en los
tres sistemas de retribución analizados) sino bimestral, trimestral, semestral y
anual. Tanto los directivos como los vendedores los reciben.

En el caso de los directivos, cobrar bonos en los periodos antes descriptos de

acuerdo con el resultado comercial promedio de todo el equipo comercial es una
forma de retribución razonable y recomendada. Al comisionar mensualmente
como los vendedores, puede que el directivo del área comercial pierda la visión
de conjunto del negocio. Es por ello que retribuir la parte variable de sus ingresos
por medio de bonos es recomendable y no lo vuelve demasiado “cortoplacista”.
Para el caso de los vendedores, si bien los tres salarios constituyen un buen
sistema de retribución, se sugiere el sistema de los bonos bimestrales o trimes-
trales (de mayor duración no se recomiendan, pues el vendedor se concentra más
en el día a día). Quienes deberían tener acceso a ellos son los comerciales cuyo
rendimiento es equilibrado y cuyo trabajo se sustenta en la calidad.
Los incentivos más representativos son:
ä Dinero:WDOYH]QRHVHOP£VUHFRPHQGDGRSXHVQRSRVHHHIHFWRßUHVLGXDOàHQ
ODDXWRHVWLPDSURIHVLRQDOGHOYHQGHGRU\GHVXHQWRUQR6LHPSUHHVP£VUHFR-
PHQGDEOHWUDGXFLUHVHGLQHURHQXQYLDMHHQHOTXHVHLQFOX\DSRUHMHPSOR
DVXSDUHMDHVWRGLI¯FLOPHQWHVHLU£GHVXPHPRULD\GHODGHVXFµQ\XJHSRU
PXFKRWLHPSR'HEHPRVVHUPX\LQWHOLJHQWHVSDUDSUHPLDUQRVµORLPSRUWD
HOYHQGHGRUVLQRWDPEL«Q\DYHFHVPXFKRP£VVXHQWRUQR&XDQGRKDFH
PRV HVWD UHWULEXFLµQ FRQ GLQHUR «VWH HQVHJXQGRVYXHODGHVXEROVLOORORV
SULQFLSDOHVGHVWLQRVVRQODVGHXGDV\HOHIHFWRUHVLGXDOHVFDVLQXOR
ä Reconocimientos: SODTXHWDVUHORMHV\WRGRWLSRGHUHFRQRFLPLHQWRVVLHPSUHVRQ
ELHQYHQLGRV 3HUR HV QHFHVDULR DQH[DU DOJR P£V FRPR OD SDUWLFLSDFLµQ GH OD
PD\RU¯DGHODRUJDQL]DFLµQ\GHVXHQWRUQRIDPLOLDUP£VLQPHGLDWR6LVHKDFH
XQUHFRQRFLPLHQWRFRQXQDSODTXHWDVHU¯DSRVLEOHHVWDEOHFHUFRPRSULRULGDG
TXHVXIDPLOLDIUHQWHDOUHVWRGHOHTXLSRVHORHQWUHJXH(OHIHFWRHPRFLRQDO
SDUDWRGRVVHU£PX\LPSRUWDQWH\ORVDFWRUHVLQYROXFUDGRVQRORROYLGDU£Q
ä Participación como socio o retribución de acciones:GHDFXHUGRFRQHOPHUFDGR
RODLQGXVWULDHQODTXHVHGHVHQYXHOYD\VREUHWRGRHOQLYHOSURIHVLRQDOGHO
HTXLSRFRPHUFLDOXQDSDUWLFLSDFLµQDFFLRQDULDP£VTXHQDGDSDUDORVGLUHF-
WLYRV GHO £UHD FRPHUFLDO SXHGH VHU LQWHUHVDQWH 1R HV XQ LQFHQWLYR FRP¼Q
HQHVWDSURIHVLµQDOPHQRVQRWDQWRFRPRHQDERJDF¯DSRUHMHPSORSHURHQ
VLWXDFLRQHVHVSHF¯ĐFDVSXHGHUHVXOWDUDOHQWDGRU
ä Mejoras sociales o laborales:RWURWLSRGHEHQHĐFLRVTXHSXHGHQVHUELHQYH-
QLGRVVRQODVPHMRUDVVRFLDOHVFRPRDFFHGHUDXQDPHMRUFREHUWXUDP«GLFDR
DPSOLDUXQDKRUDP£VSRUG¯DODMRUQDGDODERUDOSDUDQRWUDEDMDUORVV£EDGRV
SRUODPD³DQD6HJ¼QHOFDVRHVWRVEHQHĐFLRVWLHQHQXQLPSDFWRSRVLWLYRHQ
HOHTXLSRFRPHUFLDO'HKHFKRKDVWDVHSXHGHQFRQVWLWXLUHQXQIDFWRUDWUDF-
WLYRSDUDORVWDOHQWRVTXHGHVHHQSHUWHQHFHUD«O
103
ä Mejores porcentajes de negociación: SDUD XQ FRPHUFLDO WDOHQWRVR OD SRVLEL-
OLGDG GH WHQHU DFFHVR D P£V \ PHMRUHV KHUUDPLHQWDV GH QHJRFLDFLµQ HV XQ
IDFWRUPRWLYDFLRQDOPX\IXHUWH(VFRPRVLDXQVROGDGROHRIUHFL«UDPRVOD
SRVLELOLGDG GH DFFHGHU D PHMRUHV DUPDV 3RVHHU PHMRUHV KHUUDPLHQWDV SDUD
VXWUDEDMRGHOG¯DDG¯DHVPRWLYDGRUYHUGDG"3RUHVREULQGDUGHVFXHQWRVR
ERQLĐFDFLRQHVFRPRVXSHUYLVRUSXHGHVHUXQIDFWRUQRVµORPRWLYDGRUSRU
HOUHFRQRFLPLHQWRSURIHVLRQDOVLQRWDPEL«QPRYLOL]DGRURULHQWDGRKDFLDHO
FLHUUHGHP£V\PHMRUHVQHJRFLRV
En este capítulo hemos analizado varias herramientas de dirección comercial.
Claro que podríamos seguir y pasar varios días conversando sobre éste y otros
puntos tan complejos que desvelan a muchos directivos comerciales.
Aquí se presentan estas herramientas para hacer su gestión más efectiva y
menos estresante. Ojalá sea posible cumplir con tan demandantes objetivos. He
aquí algunas sugerencias finales para reflexionar:
ä 5HYLVHFRQGHWHQLPLHQWRVXHVWLORGHGLUHFFLµQ\DG£SWHVHODVYHFHVTXHVHD
QHFHVDULR 5HFXHUGH TXH SDUD VREUHYLYLU VREUH WRGR HQ HVWD SURIHVLµQ KD\
TXHVHUFDSD]GHDGDSWDUVHXQD\RWUDYH]
ä 2UJDQLFHDVXHTXLSR\VXSHUYLVHORVUHVXOWDGRV6LQRORKDFHSXHGHHQWUDU
HQXQFRQđLFWRDOQRREVHUYDUORVUHVXOWDGRVDGLDULR5HFXHUGHORTXHQRVH
VXSHUYLVDQRVHJHVWLRQD
ä (VWDEOH]FDREMHWLYRVPRWLYDGRUHV\PHWDVPRYLOL]DGRUDVFDPELHVLHPSUHTXH
VHDQHFHVDULR
ä /D UHWULEXFLµQ GHEH VHU XQD KHUUDPLHQWD GH PRWLYDFLµQ \ PRYLOL]DFLµQ
FXDQWRP£VFODUDP£VHIHFWLYD5HY¯VHODDOPHQRVXQDYH]DOD³R\YHULĐTXH
VLFXPSOHFRQORVREMHWLYRVIXQGDPHQWDOHV
ä 5HDOLFH PXFKR role playing \ UHFXHUGH TXH XQ GLUHFWLYR FRPHUFLDO H[LWRVR
SHUPDQHFHHQWUH\HQHOPHUFDGRFRQVXHTXLSR
¡Hasta un próximo encuentro!
)DFFL&, Gerenciamiento de la fuerza de ventas. Formación, dirección, administración,

Ediciones Urbano, Buenos Aires, 2002.
Friedman, L. y Furey, T., Canales de ventas, Pearson-Prentice Hall, México, 2000.
Bibliografía
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Gestión 2000, Barcelona, 2005.
Pérez, F., Workshop de dirección comercial, ADEN, Mendoza, 2012.
Pérez, F., Tácticas comerciales exitosas. Metodologías eficientes para dirigir la
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Pérez, F. (coord.), Dirección estratégica de venta profesional. El desafío de ser exitosos
en la aldea global, Pearson-Prentice Hall / ADEN, Buenos Aires, 2009.
Strafford, J. y Grant, C., La dirección de ventas, Deusto, Madrid, 1992.

RA
Desarrollo
5
Capítulo
de equipos
comerciales exitosos
Sergio Braggio
La importancia de los recursos humanos

Las personas son lo más importante de una organización. Con esto no deci-
mos nada nuevo ni hacemos ningún descubrimiento. Sin embargo, en entornos
dinámicos y turbulentos como los que nos toca vivir, las personas son estratégica-
mente fundamentales.
Los recursos humanos, además de valiosos, son únicos y escasos, y constituyen
un desarrollo de largo plazo para la compañía. Por esto, cada persona puede ser
considerada una ventaja competitiva; su talento es difícil de imitar.
La dirección de recursos humanos es vital para la dirección de ventas; en tal
sentido, la eficiencia de éstos se ajusta en función de las circunstancias externas
e internas de la organización. De allí que la política de recursos humanos deba
alinearse con el contexto organizativo y de mercado.
Hay muchos factores que afectan a los recursos humanos:
ä SUHVLRQHVGLDULDV
ä HYDOXDFLRQHVGHFRUWRSOD]R
ä FDPELRVPLFUR\PDFURGHOPHUFDGR
ä IRUPDFLµQGHDOWDGLUHFFLµQFHQWUDGDHQRWUDV£UHDVP£VTXHHQUHFXUVRV
KXPDQRV
Las personas dentro de una organización trabajan en equipo; la interacción

potencia los talentos y desarrolla las fortalezas individuales.
105
Todo equipo de alta performance se caracteriza por contar con las seis “C”:
ä &RQĐDQ]D
ä Consenso
ä &RPSURPLVR
ä &RODERUDFLµQ
ä &RPXQLFDFLµQ
ä &DSDFLWDFLµQ
Un equipo de alta performance es aquel en el que el valor

aportado por la suma de sus integrantes es mayor que el que
aportan individualmente.
Creación y gestión de equipos de alta performance

Crear y gestionar equipos de alta performance requiere una serie de pasos que
analizaremos en este módulo:
1. Definición del perfil.

2. Herramientas para captación y selección.
3. Selección del equipo de ventas.
4. El proceso de formación.
5. Desarrollo de competencias y habilidades individuales/grupales.
6. Dirección de equipos de alto rendimiento.
7. Herramientas para la medición, control, aprendizaje y motivación.
8. Políticas de remuneración.
Reclutamiento
Es el proceso del que se sirven las organizaciones para atraer

candidatos y cubrir las vacantes de puestos que se producen en
su interior. El proceso puede ser tanto interno como externo.
El objetivo del reclutamiento no es la evaluación sino obtener un volumen sufi-

ciente de candidatos para el proceso de evaluación. Para llevarlo a cabo necesitamos

Capítulo 5 Desarrollo de equipos comerciales exitosos
contar con muchas personas y para ello podemos recurrir a distintas fuentes de
personal:
ä 'LDULRVORFDOHV\QDFLRQDOHV
ä ,QWHUQHW
ä 5HYLVWDVHVSHFLDOL]DGDV
ä 7HOHYLVLµQ
ä 5DGLR
ä &D]DGRUHVGHWDOHQWRV
ä $JHQFLDVGHWHPSRUDULRV
ä 3URSLDHPSUHVD
ä 3URSLDIXHU]DGHYHQWDV
Perfil de la persona
Para construir el perfil de la persona que queremos para la empresa tendremos en
cuenta diferentes aspectos:
ä &DUDFWHU¯VWLFDVI¯VLFDV: HGDG\VDOXGHQWUHRWURV
ä Logros:IRUPDFLµQDFDG«PLFDEXHQFXUU¯FXOXP
ä Inteligencia general: FRFLHQWHLQWHOHFWXDORHPRFLRQDO
ä Aptitudes especiales: IDFLOLGDGSDUDODP¼VLFDHOGLEXMRODPHF£QLFDXRWUDV
DFWLYLGDGHV
ä Intereses:LQGLFDFDU£FWHUQLYHOGHDFWLYLGDG
ä Disposición: VHJXURFRQĐDEOH
ä Circunstancias:VROWHURGLVSXHVWRDYLDMDU
Al establecer los aspectos que componen el perfil también determinamos qué

tipo de recursos necesitaremos para saber si la persona cumple con él o no. En el
caso del vendedor, hay cualidades propias que no pueden olvidarse:
ä 'LOLJHQWH\SHUVHYHUDQWH
ä (PS£WLFR
ä 4XHSRVHDFRQĐDQ]DHQV¯PLVPR
ä (QHUJ¯D\HQWXVLDVPR
ä %XHQMXLFLRFRPHUFLDO
Es preciso tener en cuenta estas características a la hora de describir el perfil y

también establecer los elementos que deben observarse para comprobar que estas
cualidades están presentes.
107
Descripción del puesto
Así como hemos trabajado en la descripción del perfil del candidato, también
debemos describir con exactitud el puesto que queremos cubrir con la selección:
ä 7¯WXORGHOSXHVWR
ä )LQDOLGDG\REMHWLYRSULPDULR
ä 'HTXL«QGHSHQGHU£
ä 3HUVRQDODFDUJR
ä 1LYHOGHDXWRULGDG
ä 5HPXQHUDFLµQ
ä (VW£QGDUHVGHDFWXDFLµQ
Selección del personal

Éste es un momento clave en cualquier equipo de trabajo y en toda la organi-
zación. Existen dos causas importantes para que esto suceda: la expansión o el
crecimiento de un equipo, y el reemplazo de recursos. Cualquiera de estos motivos
puede ser considerado próspero, pues se supone que su objetivo es estar mejor en
un lapso determinado.
Es importante destacar que en coyunturas económicas de alto desempleo, que
podrían percibirse como momentos de amenazas, miedo, preocupación y contrac-
ción, hay organizaciones que las viven como grandes oportunidades y buscan
candidatos con alto potencial, dado que hay más recursos valiosos disponibles.
¿Quién es un vendedor?
“Vendedor es quien mediante sus conocimientos, experiencia

e información prepara, desarrolla y culmina contratos de
compraventa con compradores reales o potenciales, para lo cual
utiliza estrategias y tácticas éticas, negocia y crea algún tipo
de valor para dichos compradores, para sí mismo y la empresa
que representa, y fija relaciones positivas de continuidad.”
El éxito de la selección de personal tiene factores que podemos considerar clave:
1. Utilizar elementos evaluativos; de lo contrario se trata de un proceso de incor-

poración y no de selección.
2. Estos instrumentos suministran elementos para la toma de decisión.

3. Los instrumentos deben ser utilizados por profesionales.
Para efectuar correctamente la selección debemos considerar los elementos

evaluativos:
a) Hojas de solicitud: si contamos con algún grafólogo, podríamos pedir que

sean completadas a mano para conocer y comprender mejor los patrones de
comportamiento y los perfiles psicológicos.
b) Currículum u hoja de vida: para conocer el pasado (empleos, empleadores,
puestos, duraciones, habilidades, entre otros).
c) Guía de entrevistas: tener una serie de preguntas segmentadas por los diferentes
dominios que necesitamos de acuerdo con el perfil definido previamente.
d) Test de habilidades cognitivas: estos tests sirven para conocer de qué manera
los candidatos integran mentalmente la información que reciben a través de los
sentidos.
e) Cuestionarios de personalidad: nos permiten conocer un poco más al candi-
dato y comprender ante qué tipo de personalidad nos encontramos.
f) Referencias: para tener un proceso ordenado de consultas en empleos anteriores.
g) Clearing financiero: para conocer los comportamientos en su vida personal y
tomar decisiones con el menor riesgo posible.
Muchos de ellos son eficaces y merecen un capítulo aparte.
Selección del equipo de ventas

Definición del perfil
ä Cantidad de personas:HVLPSRUWDQWHHVWDEOHFHUODFDQWLGDGGHSHUVRQDVTXH
TXHUHPRVVHOHFFLRQDUSDUDGHĐQLUORVREMHWLYRVGHE¼VTXHGD\GHUHXQLRQHV
ä Género (masculino, femenino o indistinto):GHĐQLUORVSURV\FRQWUDVGHXQR\
GHRWURJ«QHUR
ä Rango de edad: DVRFLDGRFRQHOWLSRGHDFWLYLGDGTXHTXHUHPRVTXHFXPSODQ
VXHVIXHU]RODVSUREDELOLGDGHVGHUHWHQFLµQODVSRWHQFLDOHVDXVHQFLDVHQWUH
RWURV
ä Estudios, formación y experiencia: GHĐQLUHOQLYHOGHIRUPDFLµQTXHUHTXLHUH
HOSXHVWRTXHTXHUHPRVFXEULU
ä Condiciones excluyentes, competencias:DTXHOODVFRPSHWHQFLDVTXHVRQLQGLV-
SHQVDEOHVSDUDFXEULUHOSXHVWR
ä Condiciones preferentes no excluyentes:DTXHOODVTXHVRQSUHIHUHQWHVDXQTXH
QRHOLPLQDU¯DPRVDXQFDQGLGDWRSRWHQFLDOTXHQRODVWHQJD
109
ä Rango de remuneración: SDUD HVWDEOHFHU OD HVWUDWHJLD GH UHFOXWDPLHQWR \
E¼VTXHGDGHFDQGLGDWRV\VDEHUGµQGH\FµPRUHDOL]DUODE¼VTXHGD
ä Planificación del proceso FXDQWD PD\RU DQWLFLSDFLµQ R SODQLĐFDFLµQ WHQJD-
PRV KDEU£ PHQRU SUREDELOLGDG GH GHVY¯RV \ PHQRU QLYHO GH HVWU«V HQ HO
SURFHVR
Herramientas para la captación y la selección

Una de las preguntas recurrentes en estos momentos del proceso es: “¿Por dónde
empezamos?”. A continuación se indican dos grandes fuentes desde donde comen-
zar a realizar la búsqueda.
Fuentes calientes
ä &ROHJLRVGHQXHVWURVKLMRV
ä &OXEHV
ä 8QLYHUVLGDGHV
ä 5HIHULGRVGHQXHVWUDSURSLDDJHQGDDJHQGDGHOFµQ\XJHFDGHQDGHPDLOV
FDOLHQWHV
ä 5HGHVVRFLDOHV
Fuentes frías
ä $YLVRVHQORVPHGLRV
ä 9LVLWDVDORVFRQVHMRVSURIHVLRQDOHV
ä %ROVDVGHWUDEDMRHQODVXQLYHUVLGDGHV
ä &OXEHV
ä ,QVWLWXFLRQHVSULYDGDV
ä &RQVXOWRUDVSULYDGDV
Nota: es importante conocer las estadísticas correspondientes en cada búsqueda.
Instrumentos de selección
Para saber si una persona se adapta a un puesto necesitamos utilizar distintas
herramientas.
Currículum o historial profesional

Es el primer instrumento evaluativo y el primer contacto entre la empresa y el
aspirante. El currículum es muy útil para hacer una preselección, pues ofrece
información básica que permite escoger a aquellas personas que coinciden con el
perfil que hemos establecido a fin de convocarlas para la entrevista.

Entrevista no estructurada
Es el instrumento que más se utiliza. Simple de usar y muy versátil, es un buen
medio para el conocimiento del aspirante. Por otra parte, es muy económico pues
no necesita grandes recursos para su implementación y permite ampliar la infor-
mación que se recibe o se brinda en cualquier momento del proceso de selección.
La entrevista
Es el primer contacto de carácter personal de todo el proceso de selección. Sus
objetivos son:
ä 2EWHQHUORVGDWRVFRUUHFWRV
ä &RQRFHUODRSLQLµQGHOVROLFLWDQWH
ä -X]JDUODUDSLGH]GHODUHVSXHVWD
ä $QDOL]DUHOßLPSDFWRàGHOFDQGLGDWR
ä 'HWHFWDUIRELDV
ä $QDOL]DUSDWURQHVGHFRQGXFWD
ä $WUDHUDORVP£VDSWRV
He aquí algunas recomendaciones importantes para efectuar la entrevista:
ä +DFHUXQDSUHVHOHFFLµQSRUPHGLRGHOFXUU¯FXOXPYLWDH&9
ä &LWDUFRQG¯DV\KRUDVDOWHUQDWLYRV
ä 9HULĐFDUTXHHOOHJDMRHVW«FRPSOHWR
ä $VHJXUDUVHGHTXHQRKD\DLQWHUUXSFLRQHV
ä 3ODQLĐFDUODVSUHJXQWDV\HYLWDUIRUPXODFLRQHVFDSFLRVDVSRUHMHPSOR
ß8VWHGGLFHPHQWLUDV"à
ä ,QFOXLUP£VGHXQVHOHFFLRQDGRUGHĐQLUSULPHURORVßUROHVàGHFDGDXQR
ä 7RPDUQRWDUHDOL]DUHOLQIRUPHDSHQDVWHUPLQHODUHXQLµQ
ä 1R H[WHQGHU OD HQWUHYLVWD VL HO FDQGLGDWR QR HVW£ GH DFXHUGR FRQ QXHVWUDV
H[SHFWDWLYDV
ä $QDOL]DUHOSDVDGRHVSUREDEOHTXHHOHQWUHYLVWDGRUHSLWDVXFRQGXFWDHQHOIXWXUR
ä /DVGXGDVHQODVHOHFFLµQJHQHUDOPHQWHVHFRQĐUPDQGHVSX«VJX¯HVHSRUORV
KHFKRV\QRSRUHOROIDWR
La entrevista: otros puntos que deben tenerse en cuenta
El prevuelo o preparación previa:
ä $FRQGLFLRQDUHOOXJDU
ä 3UHSDUDUODFDUSHWDFRQHO&9ODĐFKDGHHPSOHR\ODHYDOXDFLµQSUHYLD
111
ä /HFWXUDSUHYLDGHO&9
ä 3UHJXQWDVTXHVXUJHQGHODQ£OLVLV
ä 'LVWULEXFLµQ GH ORV UROHV GH ORV HQWUHYLVWDGRUHV SDUD DSHUWXUD GHVDUUROOR \
FLHUUH
La entrevista:
ä $SHUWXUD
ä /DVSUHJXQWDVGHDFXHUGRFRQODIµUPXOD67$5VLWXDFLµQWDUHDDFFLµQ
UHVXOWDGRV
ä /DKLVWRULDSDVDGDFRPRD\XGDSDUDSUHGHFLUODKLVWRULDIXWXUD
El post-vuelo o evaluación:
ä /XFHVYHUGHVIRUWDOH]DV
ä /XFHVDPDULOODVGHELOLGDGHV
ä /XFHVURMDVDPHQD]DV
ä 6HFRQWUDWDRQR"/DYLVXDOL]DFLµQHQHOHTXLSR
ä (OSODQGHDFFLµQ
La decisión final
Una vez que se han utilizado los instrumentos y cuando consideramos que tene-
mos todos los elementos de juicio podemos tomar la decisión final. Es convenien-
te verificar las referencias que el candidato ha proporcionado, ya sea por teléfono
o preguntando a sus conocidos; analizar convenientemente los hechos del pasado
cotejándolos con la información que tenemos sobre los candidatos. En especial,
es importante observar si hay patrones de conducta que nos interesen. Para opti-
mizar la decisión final es útil tener una segunda y una tercera opción, que nunca
sea un solo candidato.
Es importante determinar el estado de salud y la repercusión que la oferta
laboral puede tener en la casa y en la familia de los candidatos.
Con todos estos elementos hay buenas posibilidades de que la decisión que se
tome sea correcta.
Una muestra de respeto es informar a todos los candidatos el resultado del
proceso, no solamente al escogido.

Proceso de incorporación
La oferta laboral
Si bien ésta es una de las etapas finales del proceso, también tiene una cuota de
tensión. Por un lado, y luego de mucho trabajo, ya estamos ante uno o más can-
didatos que cumplen con nuestras pretensiones. En este momento es fundamental
tener en cuenta los siguientes pasos:
ä 'µQGH\FµPRUHDOL]DUOD
ä (OFRQWUDWRSVLFROµJLFR
ä /DLQFRUSRUDFLµQGHODIDPLOLD
ä 7LHPSRGHVGHODRIHUWDDODIHFKDGHLQFRUSRUDFLµQ
Acciones para una rápida integración

Llegó el día esperado por nosotros y por el candidato. ¡Hemos sumado un nuevo
integrante al equipo! Ésta es una oportunidad que no debemos desaprovechar para
entablar una relación de largo plazo. A continuación, compartimos algunas ideas
para comenzar una sólida integración, tanto al equipo como a la organización.
ä /DVSUHVHQWDFLRQHVJUXSDOHV
ä (Ofamily day
ä (OVRFLRHVWUDW«JLFRRWXWRU
ä (OSHUVRQDODGPLQLVWUDWLYR\VXUROGHDSR\R
Formación y perfeccionamiento
Los cursos de ventas son una constante en las empresas que dependen de ellas
para cumplir sus objetivos. Hoy somos conscientes de que no basta con conocer el
producto; es muy importante contar con una capacitación continua que comience
con una formación inicial intensiva y luego, de manera constante, contribuya al
perfeccionamiento de toda la fuerza de ventas.
Reclutar, seleccionar, capacitar y perfeccionar a las personas es caro y difícil. Por eso
es tan importante hacerlo bien y fidelizar a quienes trabajan en nuestra organización.
¿Qué decisiones influyen sobre la capacitación?

Es fundamental conocer los propósitos para comenzar con una cultura de capaci-
tación del equipo comercial. Algunos son:
ä 3HUVSHFWLYDGHFRQWLQXLGDGHQODHPSUHVD
ä +DELOLGDGHVSUHYLDVGHOHPSOHDGR
113
ä &RPSOHPHQWDULHGDGFRQRWUDVKDELOLGDGHV
ä ([SHFWDWLYDGHDXPHQWRGHODSURGXFWLYLGDG
ä ,PSDFWRVREUHHOUHFOXWDPLHQWR
ä 3UHPLDFLµQ
Formación
Diversos programas y alternativas pueden formar parte de la capacitación de una
organización; todos ellos contribuyen a cumplir los objetivos de formación y de-
ben tenerse en cuenta.
Programas de formación formal (internos o externos a la empresa)

Los objetivos de estos programas pueden ser el aumento en las ventas, la reducción
de costos, la disminución de la rotación, la menor necesidad de supervisión o una
mejor relación con los clientes. Todos los integrantes de la organización deben
participar en estos programas, que deben incluir cuatro áreas:
ä 3URGXFWRFRPSHWHQFLD\VLWXDFLµQGHOPHUFDGR
ä 7«FQLFDVGHYHQWD
ä &RQRFLPLHQWRGHODHPSUHVD\VXKLVWRULD
ä 2UJDQL]DFLµQGHOWUDEDMRDJHQGDUXWHR
El jefe inmediato puede ser un buen docente en alguna de estas áreas; esto
mejora la relación con sus colaboradores y ayuda a que éstos aprendan la filosofía
de la empresa y su mística. En algunos casos es necesario contar con empresas de
formación, asesores especializados u otros organismos.
En los cursos es preciso utilizar la memoria auditiva y visual, y es imprescindible
el “teatro de ventas” o role play. La duración recomendada es de tres días por
módulo. Es ideal que los cursos se lleven a cabo fuera de la oficina, ya sea en
hoteles, centros de formación o dependencias especiales de la misma empresa.
Una vez que ha concluido la formación, los participantes deberían aplicar lo
aprendido en las siguientes 72 horas. La etapa de la formación es importante
pues da principio a la relación laboral. El objetivo de la formación inicial es que
el empleado conozca:
ä ODHPSUHVD\VXDGPLQLVWUDFLµQ
ä ORVSURGXFWRV\VHUYLFLRVTXHRIUHFH
ä ODVW«FQLFDVGHYHQWD
ä OD]RQDJHRJU£ĐFDGRQGHVHGHVDUUROODODDFWLYLGDG
ä ORVFOLHQWHV

Formación sobre el terreno

Se lleva a cabo en el mismo momento de la venta. El supervisor debe enseñar cuan-
do están actuando, no vender por el vendedor, para detectar los puntos fuertes y los
que es necesario mejorar. Está orientada hacia el aumento del nivel de confianza
del vendedor.
Son deberes del instructor en la formación sobre el terreno:
ä Establecer las estrategias de visita 4X« PHUFDGR DERUGDUHPRV SULPHUR \

FX£OHVTXHGDU£QSDUDP£VDGHODQWH
ä Diferenciar los roles de cada uno(OVXSHUYLVRUQRYHQGHU£DFRPSD³DU£SDUD
GHVWUDEDU DOJXQD VLWXDFLµQ HQ OD TXH HO YHQGHGRU VH REVWDFXOLFH \ GDU£ VX
GHYROXFLµQDOĐQDOL]DUODUHXQLµQFRQHOFOLHQWHSRWHQFLDO
ä Nunca ser el protagonista(QFRKHUHQFLDFRQORDQWHULRUHOVXSHUYLVRUGHEH
VHUXQHVSHFWDGRUSDUDOXHJRFUHDUYDORU
ä Apoyar sólo en los momentos necesarios; dejar que el vendedor se equivoque
8QRGHORVHUURUHVTXHFRPHWHQDOJXQRVVXSHUYLVRUHVRJHUHQWHVHVLQWHUYHQLU
SDUDTXHHOYHQGHGRUQRVHHTXLYRTXH$F£HVPX\LPSRUWDQWHGHMDUTXHKDJD
VXVSURFHVRVWDQWRGHDFLHUWRVFRPRGHHUURUHV
ä Alabar lo bueno y motivar sobre los puntos débiles&RPRSDUWHGHOSURFHVR
GHDSUHQGL]DMHHVPX\LPSRUWDQWHQRGHMDUSDVDUQLQJXQDGHHVWDVDFFLRQHV
El proceso de formación
En el proceso de formación es fundamental prestar atención a los siguientes elementos:
ä La importancia de los objetivos de entrenamiento.&RPRWRGRLQLFLRGHSUR-

FHVRHVFUXFLDOGHĐQLUORVREMHWLYRVGHODFDSDFLWDFLµQTXHVHEULQGDU£FX£OHV
HOREMHWLYRSULPDULR\FX£ORFX£OHVORVVHFXQGDULRV
ä Programas de capacitación. 'HSHQGLHQGRGHODLQGXVWULDSRGHPRVFRQVLGHUDU
WUHVWLSRVGHSURJUDPDV
a) Capacitación inicial de corto plazo: dentro de los primeros 30 días.
b) Refuerzo de la capacitación: en un plazo entre los 6 y 12 meses.
c) Capacitación avanzada de largo plazo: entre el segundo y el tercer año del
vendedor en el equipo (24 a 36 meses).
ä Retention plan.$OJXQDVFRPSD³¯DVGLVH³DQSODQHVGHLQFHQWLYRVSDUDUHWHQHU
WDOHQWRV«VWRVSXHGHQVHUHFRQµPLFRVGHSODQHVGHFDUUHUD
ä CCC (capacitando al capacitador para capacitar y supervisar).(VIXQGDPHQ-
WDOTXHORVJHUHQWHVVHFDSDFLWHQHQOLGHUD]JRFRPHUFLDO\WHQJDQKDELOLGDGHV
SHGDJµJLFDV HVWR UHGXQGDU£ HQ OD RSWLPL]DFLµQ GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV
115
FRPHUFLDOHV ,GHQWLĐFDU ODV £UHDV LQGLYLGXDOHV \ JUXSDOHV TXH HV SUHFLVR
GHVDUUROODU 3DUD QR FDHU HQ OD ßW¯SLFD FDSDFLWDFLµQ FRPHUFLDOà HO URO GHO
JHUHQWHFRQVLVWHHQGHWHFWDUHQTX«£UHDV\DTXL«QHVEULQGDUFDSDFLWDFLµQ
+D\ YHQGHGRUHV TXH VRQ PX\ EXHQRV LQLFLDGRUHV GH SURFHVRV FRPHUFLDOHV
RWURV TXH UHDOL]DQ ODV HWDSDV PHGLDV GH PDQHUD PX\ SURIHVLRQDO \ H[LVWHQ
H[FHOHQWHVßFHUUDGRUHVàGHFRQWUDWRV
ä Designar un responsable de capacitación con auditoría mensual/bimestral/
trimestral. &RPRWRGRSUR\HFWRGHEHKDEHUXQUHVSRQVDEOHGHFDSDFLWDFLµQ\
WDQWRORVDYDQFHVFRPRORVGHVY¯RVGHEHQPHGLUVH([LVWHQLQGLFDGRUHVSDUD
KDFHUORVRQORVOODPDGRVmodelos de transferenciaUHVROXFLµQGHFDVRVSU£F-
WLFDVH[£PHQHVHWF«WHUD
Reuniones de ventas
Las reuniones que el equipo de ventas lleva a cabo periódicamente son una excelen-
te ocasión para incluir tópicos de formación, revisar los nuevos productos e incluso
hacer que cada vendedor imparta un tema ante sus compañeros.
Es efectivo que exista una “cultura de reunión” y que cada miembro sienta la
reunión como propia. Una de las sugerencias para lograrlo es que se designe de
manera alternativa la responsabilidad de la reunión comercial, más allá de las
diferentes jerarquías a las que pertenezcan los participantes.
Es habitual que en estas reuniones se utilicen:
ä 9LGHRV
ä &XHQWRV
ä +LVWRULDVGH«[LWR\PRWLYDFLRQDOHV
ä 'HEDWHJHQHUDWLYR
ä ,QIRUPDFLµQDFWXDOL]DGDGHODFRPSHWHQFLD
ä -XHJRV R GLQ£PLFDV TXH DSXQWHQ KDFLD HO WUDEDMR GHO SHQVDPLHQWR ODWHUDO
KHPLVIHULRGHUHFKRRFUHDWLYR
Publicaciones de ventas
Existen en el mercado numerosas publicaciones excelentes para mantener actua-
lizados a los vendedores. La empresa puede contar con una pequeña biblioteca
para que los empleados lean todo aquello que contribuya a su formación.
Programas de evaluación
Es recomendable evaluar al personal al menos una vez al año; incluso si a usted
no se le ha evaluado, solicítelo. La evaluación debe ser escrita. Es aconsejable
que el evaluado se autoevalúe primero y luego revise los resultados con su jefe.

La evaluación debe incluir todo lo positivo, lo que se ha hecho bien y también

aquellos aspectos en los que se necesita mejorar.
Baches y estancamientos
Los baches son temporales y surgen del alto nivel de rechazo; la mejor solución
es detectarlos a tiempo y verificar en el terreno. Es conveniente manejar ratios y
disminuir la presión. Brinde un “presentado”, cambio temporal de zona o trabajo
en parejas.
Los estancamientos son más largos y en general afectan a los empleados más
antiguos; como antídoto es importante detectarlos rápido. Verifique sobre el te-
rreno, analice ratios y proponga nuevos desafíos (negocio con clientes difíciles, lan-
zamiento de nuevos productos, relevamiento de marketing, conducir reuniones o
un almuerzo con el presidente de la organización, para el club exclusivo de vende-
dores destacados).
La inducción
¿Qué es?
Es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la
información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
¿Qué incluye?
Los valores de la organización, la misión, la visión y los objetivos, además de
políticas, horarios laborales, días de descanso y pago, prestaciones, historia de la
empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo,
visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, en-
tre otros puntos.
¿Para qué sirve?
1. Para obtener información que apoye la sociabilización del nuevo empleado.

2 Para que haya: involucramiento – integración – compromiso – resultados.
3. Para construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
La dirección de equipos de alta performance

La dirección de equipos de alto desempeño requiere preparación, capacitación y
entrenamiento exhaustivos. A continuación, sugerimos algunos comportamien-
tos que es preciso considerar:
117
ä /LGHUDUFRQHOHMHPSOR
ä 0DQWHQHUXQDFRPXQLFDFLµQDGHFXDGD
ä 0LVPRQLYHOGHLQIRUPDFLµQFRPXQLFDFLµQFLUFXODU
ä &RQVLJQDV\REMHWLYRVFODURV
ä 1RFDPELDUODVUHJODVGHMXHJR
ä &DSDFLWDUVHSHUPDQHQWHPHQWH
ä ,QWHULRUL]DFLµQGHORVGLIHUHQWHVWLSRVGHDJHQGDODERUDOIDPLOLDU\I¯VLFDSRU
PHGLRGHOcoaching
ä 3HUPLVRSDUDVXSHUYLVDU
ä ,QWHJUDFLµQGHOJUXSRIDPLOLDUDODHPSUHVD
ä 3XHUWDDELHUWD
ä (MHUFLFLRV GH LQWHJUDFLµQ GH VHFWRUHV outdoor FRPHUFLDODGPLQLVWUDWLYR
RSHUDWLYR
Evaluación del desempeño (performance review)

Consta de seis pasos básicos:
1. ¿Qué pasó? Recopilación de datos (RO).

2. Determinar el porqué del punto 1 (OC).
3. Explicación/revisión de expectativas (C).
4. Obtención de ideas del responsable comercial (RC) para un mejor
desempeño (CK).
5. Proveer sugerencias apropiadas (CK).
6. Obtener el acuerdo del responsable comercial, establecer plan y monitoreo
posterior (CK).
¿Cuándo?
La evaluación del desempeño debe realizarse trimestralmente (cada 12 semanas).
Sugerimos evaluaciones periódicas durante el año. Los equipos de alto desempeño
suelen tener una cada tres meses (y reuniones anuales); esto permite corregir los
desvíos y crear una cultura de evaluación, y que no esté asociado solamente con
los momentos de alta (o baja) performance.
¿Dónde?
En la oficina, en una reunión agendada por anticipado entre el gerente/supervi-
sor y el responsable comercial. No existe un lugar definido para que la evalua-
ción de desempeño sea exitosa; se recomienda que sea un sitio donde tanto el

gerente como el vendedor puedan estar concentrados, con la menor cantidad

posible de distracciones.
Herramientas para la medición, control,

aprendizaje y motivación
Podemos utilizar las siguientes herramientas para efectuar las funciones de
medición, control, aprendizaje y motivación:
ä 2UJDQL]DFLµQGHODDJHQGDVHPDQDO
ä 'HĐQLUORVkeydriversTXHYDQDPHGLUVH
ä $UPDUXQVLVWHPDGHWUDEDMR
ä $UFKLYDUODDFWLYLGDGVHPDQDOTXLQFHQDOPHQVXDOVHJ¼QHOUHTXHULPLHQWR
ä 6HJXLPLHQWRVHPDQDOGHOSURFHVRGHYHQWDDFWLYLGDGFRPHUFLDO
ä $Q£OLVLVGHUHVXOWDGRV
ä 6HJXLUODIµUPXOD52&.rHJLVWURoEVHUYDFLµQcRQYHUVDFLµQ\cRQRFLPLHQWR
knowledge
ä (IHFWXDUHOSURFHVR3(626
– preparar (lo que el gerente quiere transmitir al vendedor);
– explicar (cómo hacerlo de manera efectiva);
– mostrar (show) cómo lo hace para que el vendedor pueda aprenderlo por
cualquier canal cognitivo;
– observar (cómo lo hace el vendedor) y
– supervisar (felicitarlo si consigue el objetivo, o corregirlo si no lo ha
alcanzado).
Factores motivacionales del equipo comercial

Los integrantes del equipo pueden sentirse motivados por alguno(s) de los siguien-
tes factores:
ä 3UHVWLJLR
ä 5HFRQRFLPLHQWR
ä ,QGHSHQGHQFLD
ä Dinero
ä Logros
ä 7LHPSROLEUH
ä &UHFLPLHQWRSHUVRQDO
ä 3RGHU
ä $XWRHVWLPD
ä 9LGDIDPLOLDU
119
ä 6HJXULGDG
ä 3UHVLµQ
Para mantener una motivación “uno a uno” es fundamental tener en cuenta dos
aspectos importantes: en primer lugar, comprender qué orden o prioridad asigna
cada miembro del equipo a cada uno de los factores mencionados; por último, y
quizá lo más importante, qué representa cada factor para cada integrante.
Fórmula KASH
ACTIVIDADES FORMADORAS DE HÁBITOS
Ciclo de entrenamiento: Ciclo de ventas:
Monitoreo Consejos Entrevistas de ventas

(trabajo conjunto) (OI-FF-P-C-N)
Role play Role play Prospectación Revisión

con su revisión con su revisión
Planificación Llamados
con mejoras Fórmula ROCK telefónicos Preparación
Programa de entrenamiento
K Conocimiento (knowledge) posterior al ingreso a la compañía
A Actitud (Attitude) F
T
BTP:
basic training program
(programa básico
OJT:
on the job training
(entrenamiento en
S Habilidades (skills) P
de entrenamiento)
50 semanas
el puesto de trabajo)
100 semanas
first training program
H Hábitos (habits) 4 semanas

(primer programa de entrenamiento)
Figura 5.1
Entrenamiento
Entrenar es impartir habilidad. Pero, ¿cómo debe prepararse para hacerlo?:
1. Descubra las necesidades de capacitación de su personal (quién, prioridades,

tiempo, continuidad): para esto es necesario contar con las estadísticas de
efectividad de cada etapa del proceso comercial.

2. Sepa cómo hacer el trabajo usted mismo: es crucial que el gerente haya tenido
la experiencia comercial.
3. Tenga todo listo (suministros, materiales de capacitación, de ventas, etc.): en
todo programa de capacitación y entrenamiento es importante manejar los
materiales de apoyo a la perfección.
4. Familiarícese con el procedimiento sobre “cómo entrenar”: tener el hábito de
entrenar le permitirá crear una cultura de capacitación dentro de los equipos
de trabajo.
Ciclo de entrenamiento
Monitoreo Consejos
(trabajo conjunto)
Role play Role play

con su revisión con su revisión
Planificación
con mejoras Fórmula ROCK
Revisión de la
Figura 5.2 performance TBO
Fórmula ROCK y pasos básicos

La fórmula ROCK constituye el ¿qué?, nos ayuda a identificar cuáles son las necesi-
dades de entrenamiento del responsable comercial (RC).
R: Record –registrar
O: Observation – observar
C: Conversation – conversación (P/R)
K: Knowledge – conocimiento
Las necesidades de entrenamiento se identifican por medio de la evaluación de

desempeño (performance review); por ello representa el cómo.
Pasos básicos de entrenamiento PESOS

P: Prepare (preparar)
E: Explain (explicar)
S: Show (mostrar)
O: Observe (observar)
S: Supervision (supervisión)
121
Entrando en la zona de radar con los dirigidos
Para hacerlo es necesario prestar atención a los siguientes aspectos:
ä Palabras.,GHQWLĐFDUTX«SDODEUDVXWLOL]DUFRQFDGDTXLHQ7RGRVSHUFLELPRV
ODVSDODEUDVWDPEL«QORVJHVWRV\VLOHQFLRVGHPDQHUDGLIHUHQWHHVFUXFLDO
HVWDUDOHUWDSDUDVDEHUGHTX«PDQHUDQRVDFHUFDPRVRDOHMDPRVGHQXHVWURV
FRODERUDGRUHV
ä Ritmo respiratorio.&XDQWRP£VU£SLGDHVODUHVSLUDFLµQP£VDQVLHGDGH[LVWH
\FXDQWRP£VFHUFDQDDOD]RQDDEGRPLQDOP£VWUDQTXLORHVW£HOYHQGHGRU
ä Ritmo y velocidad del habla.$ODFRPSDVDUDFRPSD³DUVLQLPLWDUHOULWPR\
ODYHORFLGDGGHQXHVWURGLVFXUVRFRQORVGHODRWUDSHUVRQDP£VUDSSRUWVLQ-
WRQ¯DJHQHUDUHPRVFRQHOFRQVHFXHQWHDXPHQWRHQHODSUHQGL]DMHGHORTXH
YD\DPRVDVXJHULUSUHJXQWDURSHGLU
ä Tono de voz.
ä Gestos. ([SUHVLRQHVIDFLDOHVDGHPDQHV
ä Lenguaje corporal.
Preguntas de revisión
1. ¿Por qué es importante el análisis de desempeño?
Las personas quieren que sus gerentes les digan:
ä 4X«VHHVSHUDGHHOORV
ä &µPRHVVXGHVHPSH³R
ä &µPRVHSXHGHPHMRUDU
2. ¿Cuáles son los resultados si no se realiza en forma regular el
análisis de desempeño?
ä 4XHHOHPSOHDGRSLHQVHß7RGRGHEHLUELHQSDUDP¯à
ä 4XHHOVLOHQFLRVHFRQVLGHUHFRPRDSUREDFLµQ
ä &XDQGRHOGHVHPSH³RHVDGHFXDGRVHGHVWUX\HHOLQFHQWLYR
ä &XDQGRHOGHVHPSH³RHVGHĐFLHQWHVHVRFDYDODDXWRULGDG
3. Si el entrevistado presenta razones que usted considera equivo-
cadas, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?
ä 1RORGLVFXWDHQHVWHSXQWR
ä c(VFXFKHHVFXFKHHVFXFKH
ä 8VWHGSUHJXQWµßSRUTX«"à\WLHQHTXHFRQRFHUHVHßSRU
TX«àSDUDWRPDUPHGLGDVFRUUHFWLYDV
continúa

continuación
4. ¿Por qué se debe pedir al entrevistado que proporcione

sugerencias respecto a cómo perfeccionar su desempeño?
ä 3DUDTXHQRVHDVµORHOJHUHQWHTXLHQEXVTXHQXHYDV
IRUPDVGHHIHFWXDUXQDDFFLµQ
ä 3DUDTXHSXHGDGHVFXEULUVXVSURSLRVUHFXUVRVSDUD
DFFLRQDUGHPDQHUDP£VHIHFWLYD
ä &XDQGRVHOHSUHJXQWD\VHOHGDODRSRUWXQLGDGGH
UHVSRQGHUVHVLHQWHYDORUDGR
5. ¿Por qué fijar una fecha de revisión si el gerente ha acordado
con sus propuestas y sus propias sugerencias y prometió traba-
jar en el tema?
ä 6LQHVWHSDVRcWRGRHOSURFHVRIDOOD
ä &RQV«UYHORVLPSOHG¯JDORFRQIUHFXHQFLD\K£JDORIXQFLR-
QDUFRQUHYLVLRQHVSHULµGLFDV
Feedback
El feedback es la información que se brinda a un colaborador sobre la ejecución de
su trabajo o su desempeño. En ocasiones entregamos un feedback formal después
de un periodo extenso de observación (de seis meses a un año). Sugerimos rea-
lizarlo cada tres meses (cuatro veces al año).
Es posible entregar el feedback utilizando gráficos o datos y siempre en el con-
texto de una conversación. Esto debe hacerse periódicamente, de forma neutral
(no asociado sólo con los momentos de altos o bajos rendimientos) y tan pronto
como se pueda una vez que haya finalizado la acción requerida.
El propósito del feedback es que los colaboradores sepan si su rendimiento es
adecuado, si deben mantener su comportamiento actual o si, por el contrario, de-
ben mejorarlo. Por consiguiente, un buen feedback es esencial para un liderazgo
efectivo que permita diseñar interrelaciones sinceras, abiertas y productivas.
Es importante tener en claro estas distinciones:
ä Desempeño versus personalidadORTXHVHhizo\QRORTXHODSHUVRQDes

ä Discernimiento versus denunciaFRPSUHQGHU\D\XGDUHQYH]GHFHQVXUDU
ä Desarrollo versus disciplinaHQIRTXHVREUHHOIXWXUR\QRVREUHHOSDVDGR
ä Discusión versus presentaciónKDEODUcon\QRhacia HOHYDOXDGR
123
Condiciones para entregar juicios
También debemos ocuparnos en crear las condiciones adecuadas para entregar
los juicios; es recomendable hacer lo siguiente:
ä 3UHSDUDUHOHQWRUQR\SUHSDUDUQRVQRVRWURVI¯VLFD\HPRFLRQDOPHQWH
ä &UHDUFRQWH[WRWUDHUDODFRQYHUVDFLµQODVLQTXLHWXGHVFRPSDUWLGDV
ä 1RSHUVRQDOL]DUQLHWLTXHWDUDODRWUDSHUVRQDQRLQYDOLGDUOD
ä 1RJHQHUDOL]DUQLH[DJHUDU
– el dominio: “En todo lo que haces…”
– el tiempo: “Siempre…”
ä )XQGDPHQWDUORVMXLFLRVHQDFFLRQHV
ä &XDQGRFRUUHVSRQGDUHPLWLUORVUHVXOWDGRVGHHVDVDFFLRQHVDQXHVWUDVDFFLR
QHVIUHQWHDHOODVSRUHMHPSORß&XDQGRKDFHVHVWRDP¯PHSDVDWDOFRVDà
ä 3UHJXQWDUVLHPSUHSRUHOSXQWRGHYLVWDGHORWURHVFXFKDUOR
ä 6ROLFLWDUFDPELRVFRQFUHWRVHQODVDFFLRQHVGHODRWUDSHUVRQD
ä (VWDUGLVSXHVWRVDRIUHFHUFDPELRVHQQXHVWUDVSURSLDVDFFLRQHV
ä 'HVSUHQGHUQRVGHQXHVWURVMXLFLRVLQLFLDOHV
ä $JUDGHFHUHOWLHPSR\ODDSHUWXUD
Condiciones para recibir juicios

Para crearlas debemos hacer lo siguiente:
ä 3UHSDUDUQRVI¯VLFD\HPRFLRQDOPHQWHSRUHMHPSORVROWDUODWHQVLµQ\UHVSLUDU
SURIXQGR
ä &RPSUHQGHUTXHVHWUDWDGHMXLFLRVGLVFUHSDEOHVTXHVHUHĐHUHQDODVDFFLRQHV
\TXHHVSRVLEOHVXSHUDUSRUPHGLRGHODDFFLµQ\HODSUHQGL]DMH
ä (YDOXDUODFRQFHVLµQGHDXWRULGDG
ä 7HQHUODGLVSRVLFLµQSDUDHVFXFKDUQRGLVSXWDU
ä ,QGDJDUVREUHORTXHODRWUDSHUVRQDQRVGLFH
ä 1RLQYDOLGDUDODRWUDSHUVRQD
ä /HJLWLPDUHOSXQWRGHYLVWDGHODRWUDSHUVRQDSUHJXQWDUVH\SUHJXQWDUOHSRU
VXVLQTXLHWXGHV
ä 'LVWLQJXLUORTXHHVFRPSUHQGHUGHORTXHHVFRPSDUWLUß(QWLHQGRSRUTX«
SLHQVDVDV¯à
ä $FHSWDUORVDUJXPHQWRVY£OLGRVß(VRHVFLHUWRà
ä 7RPDUVHHOWLHPSRQHFHVDULRDQWHVGHUHVSRQGHU
ä $JUDGHFHU OD RSRUWXQLGDG TXH OD RWUD SHUVRQD QRV EULQGD DO FRPSDUWLU VXV
MXLFLRVFRQQRVRWURV

Modelo de feedback integrativo
1. Datos/
observaciones
6. Compromiso/diseño 2.
de acciones futuras Interpretación/juicio
Generación
de contexto
3.
5.
Dominio de
Indagaciones
la emoción
4.
Intereses/aspiraciones
Figura 5.3 Modelo de feedback integrativo.
Generación de contexto
Con el fin de producir las condiciones adecuadas para su aplicación se sugiere
hacer lo siguiente:
ä &UHDUXQDPELHQWHGHHVFXFKD\DSUHQGL]DMH
ä 'DUVHJXLPLHQWRDODVHPRFLRQHVSURSLDV
ä 9HULĐFDUODVFRQGLFLRQHVGHVDWLVIDFFLµQUHVSHFWRDORVVLJXLHQWHVDVSHFWRV
– Lugar: privado y sin interrupciones.
– Tiempo: 60-90 minutos (máximo 120).
– Estado de ánimo: chequear si es un buen momento para tener esa conversación.
ä 7HQHUFODUDVODVWUHVSRVLEOHVFDWHJRU¯DVGHGHVDUUROOR
– Buena proyección. El desempeño del colaborador supera las expectativas
y de continuar por esta senda tiene posibilidad real de ascender.
– Trabajo dentro de lo esperado. El desempeño del colaborador está dentro
de lo esperado de acuerdo con las responsabilidades y objetivos asignados
previamente.
– Mejorar el desempeño. El desempeño del colaborador está por debajo de lo
esperado; su recuperación debe ser inmediata.
125
Paso 1. Datos/observaciones
Exponer hechos u observaciones para fundar nuestras opiniones. Es el momento
de mostrar resultados (comerciales o de las evaluaciones); referirse a las acciones
concretas sin generalizar ni hablar en nombre de terceros ausentes; hablar acerca
del trabajo del evaluado, nunca de aspectos que se refieren a su personalidad,
por ejemplo: “Tus presentaciones rebasan el horario establecido”, en vez de “Eres
desorganizado”.
Paso 2. Interpretación/juicio
Realizar juicios generativos. Hablar en primera persona. Apropiarse de la subje-
tividad del juicio.
Recuerde que las opiniones deben fundamentarse en afirmaciones (hechos u
observaciones). Es posible que su colaborador argumente de mejor manera una
opinión diferente de la suya. Escúchelo con actitud de apertura y, si está de acuer-
do, cambie su postura original.
Paso 3. Dominio de la emoción

Incluir la expresión de nuestro estado emocional, pero no acusar a la otra per-
sona de ser “la culpable” de él. Es preciso que no confundamos la emoción con
la opinión. Los juicios son evaluaciones subjetivas y, por lo tanto, discutibles; las
emociones, en cambio, son indiscutibles.
Paso 4. Intereses/aspiraciones
Explicitar por qué (y para qué) nos interesa la conversación de feedback (la as-
piración es la expresión de un deseo). Éste es un buen momento para hacer pre-
guntas como las siguientes:
ä ß7HQLHQGRHQFXHQWDORTXHKDEODPRVTX«YDVDKDFHU"à
ä ß3XHGHVYHURWUDVRSFLRQHV"à
ä ß&µPRFUHHVTXHORFRQVHJXLU£V"à
ä ß4X«FUHHVTXHWHQGU¯DVTXHKDFHUSULPHUR"à
Paso 5. Indagación
Basándonos en los valores de respeto y humildad, lo antedicho no es la verdad.
Por lo tanto, éste es el momento de invitar a nuestro colaborador para que exprese
sus puntos de vista y practicar la escucha efectiva. Recuerden que el gerente no
es juez sino acompañante y facilitador del proceso de desarrollo del colaborador.

Paso 6. Compromiso: diseño de acciones futuras

El objetivo de esta herramienta apunta hacia el futuro y el aprendizaje. No es la
catarsis, la amenaza ni el consejo. Se trata de acordar compromisos que hagan
posible que los interlocutores amplíen su capacidad de acción efectiva. El supervi-
sor asiste a su colaborador en el logro de sus metas. El desarrollo de cada colabo-
rador es responsabilidad de cada uno, aunque dentro de una lógica de esfuerzo
compartido. Se verifica qué pasó durante la reunión de feedback.
FEEDBACK
se debe convertir en
RUTINA/HÁBITO
Habilidades comunicacionales
ä 7HQHUFODURORTXHVHGHVHDFRPXQLFDU
ä $MXVWDUHOOHQJXDMHGHDFXHUGRFRQHOUHFHSWRU\FRQODVLWXDFLµQ
ä 6HUDVHUWLYR
ä ([SUHVDUHOPHQVDMHXWLOL]DQGRHQIRUPDHIHFWLYDHOOHQJXDMHYHUEDO\QRYHUEDO
ä 6HUVHQVLEOHDODVQHFHVLGDGHVGHOUHFHSWRU
ä &RPSUHQGHUODUHWURDOLPHQWDFLµQYHUEDO\QRYHUEDO\YHULĐFDUOD
Dominio de conversaciones “difíciles”

Frente a un feedback negativo es posible que se presenten algunas reacciones de
este tipo:
ä Responder con rabiaQHJDUORWRGR\GHVFDOLĐFDUDTXLHQORHQWUHJD

ä Responder depresivamenteDFWXDUHQIRUPDVXPLVDDFHSWDUWRGR\GHSULPLUVH
ä Justificarse y evadir la responsabilidadDVLJQ£QGRODDRWURVRDODVFLUFXQVWDQFLDV
127
ä Resignarse y escuchar con indiferenciaGHMDUKDEODUVLQWRPDUHQFXHQWDOR
TXHVHGLFH
Es importante, por lo tanto, aceptar los sentimientos del colaborador, a la
vez que se le ayuda a descubrir alternativas que lo saquen del comportamiento
defensivo.
Cómo nos comunicamos

A pesar de lo que se creía tradicionalmente, estudios modernos han demostrado
la incidencia de nuestra corporalidad en la comunicación. Veremos a continuación
que las palabras, tan necesarias aunque tan limitadas en el proceso comunicacional,
tienen poca participación en la totalidad de la comunicación. Los elementos que
intervienen son:
ä PalabrasUHFRQRFHUODVßSDODEUDVJDWLOORàHVWRHVDTXHOODVTXHSXHGHQ
JHQHUDUGLVWDQFLDHQYH]GHDFHUFDPLHQWR
ä Calidad de la voz LQWHQVLGDG WRQR FDGHQFLD YROXPHQ YHORFLGDG
ULWPR WLPEUH /D KDELOLGDG GHO O¯GHU GH YHQWDV SDUD JHQHUDU rapport VLQ-
WRQ¯DHVFUXFLDOHQHVWHSURFHVR(OXVRGHXQYROXPHQXQDYHORFLGDG\XQD
FDGHQFLDGLIHUHQWHV\DOJXQDVYHFHVRSXHVWRVDORVTXHXWLOL]DQXHVWURUHV
SRQVDEOHFRPHUFLDODXPHQWDFRQVLGHUDEOHPHQWHODVSUREDELOLGDGHVGHTXH
KD\DXQDFRPXQLFDFLµQGHĐFLHQWHHVWRDIHFWDQRVµORODSUHGLVSRVLFLµQ\OD
PRWLYDFLµQGHOYHQGHGRUVLQRWDPEL«QHQHOPHGLDQRSOD]RORVUHVXOWDGRV
FRPHUFLDOHV
ä Corporalidad UHVSLUDFLµQPRYLPLHQWRVRFXODUHVFRORUDFLµQGHODSLHO
SRVWXUD\PRYLPLHQWRVFRUSRUDOHV(QVLQWRQ¯DFRQHOSXQWRDQWHULRUWDPEL«Q
WLHQHVXPDLPSRUWDQFLDHOGRPLQLRGHODFRUSRUDOLGDG'HVSX«VGHWRGRHV
HOGHPD\RULQFLGHQFLDHQODWRWDOLGDGTXHFRQIRUPDODFRPXQLFDFLµQ(VWDU
DWHQWRVSDUDVLQWRQL]DUQXHVWURVPRYLPLHQWRVFRUSRUDOHVHVGHFLUDGDSWDU
DFRPRGDU FRQ ORV GH QXHVWUR LQWHUORFXWRU VLQ FDHU HQ OD FRQRFLGD WUDPSD
GHßPHFHQWURHQP¯àKDU£TXHQXHVWUROLGHUD]JRGHOHTXLSRFRPHUFLDOVHD
VXVWHQWDEOH 3DUD ORJUDU HVWR GHEHPRV SUHVWDU PXFKD P£V DWHQFLµQ D FDGD
PRYLPLHQWRGHQXHVWURVFRPHUFLDOHVHQWRGDVODVVLWXDFLRQHVUHXQLRQHVGH
feedback MXQWDV LQIRUPDOHV HQWUH ORV PLHPEURV GH OD IXHU]D GH YHQWDV HQ-
FXHQWURVGHYHQWDVFRQFOLHQWHVHWF«WHUD
Empleado versus entrepreneur

Una distinción que buscan las empresas es contar con vendedores que tengan
mentalidad de empleados o de empresarios. El cuadro de la figura 5.4 muestra
algunas características de ambos enfoques.

Cuestión Empleado tradicional Entrepreneur
Motivación principal Ser promovido La libertad de acción, lo

motivan sus objetivos, confía
en sus fortalezas
Administración del tiempo Responde a los estímulos de la Se pone en marcha solo,

empresa, su próximo destino, tiene motivación y foco
incrementos de salarios, pari- para alcanzar sus propios
tarias, etcétera objetivos
Acción Delega la acción y se maneja Busca y encuentra.

con reportes semanales a sus Realiza también acciones
superiores que no le gustan en pos de
alcanzar sus objetivos
Currículum Título universitario, muy Intuitivo del negocio antes

teórico, prefiere lo operativo que profesional, aunque lo
y administrativo antes que el sea
rigor de la venta
Riesgo No lo conoce Desea enfrentar el riesgo
Actitud frente al fracaso No reconoce fracasos El fracaso es una experiencia

propios, hace tan poco que no inmejorable para aprender,
fracasa nunca madurar y corregir errores
¿A quién sirve? A sus superiores A él mismo y sus clientes
Relaciones con el Respeto absoluto de las jerar- Astuto negociador con todas
entorno quías establecidas las partes. Lo
importante son los resultados
Figura 5.4 Comparativo entre el empleado tradicional y el entrepreneur.
Administración del tiempo

Uno de los grandes desafíos que enfrentan los integrantes de los equipos comer-
ciales es la administración efectiva del tiempo. Es común observar que la causa
principal del fracaso en el logro de los objetivos está constituida por la falta de
anticipación o planificación, que influye directamente sobre los niveles de estrés.
En el cuadro de la figura 5.5 se muestra una opción para ordenar nuestras activi-
dades y ser más productivos.
129
Urgente No urgente
Importante Primer cuadrante Crisis, Segundo cuadrante

Objetivos, vencimientos Planificación
Resultados: estrés, Prevenir
cansancio Estar un paso adelante
Reconocer e identificar nue-
vas oportunidades
Resultados: felicidad
No importante Tercer cuadrante Cuarto cuadrante
Improductividad Pérdida de tiempo
Interrupciones, llamadas Distracciones
imprevistas Resultados:
Resultados: enfoque a corto irresponsabilidad,
plazo, planes despidos
y objetivos sin sentido
Figura 5.5
Las actitudes que nos ayudan a aprovechar mejor el tiempo son:
1. Vivir el presente. Una predisposición hacia la mayor conciencia de nuestros

actos nos permite obtener beneficios de la gestión del tiempo.
2. Llevar una agenda. Hoy en día prácticamente no se concibe un profesional
que no la use; más allá de sus nuevos formatos, es una herramienta que nos
permite ordenarnos.
3. Hacer el listado de los asuntos pendientes. Tener un listado con aquello que
aún no se ha realizado es muy importante para cumplir el paso 1 sin de-
pender de la memoria. Cuando se elabora el listado se utilizan y canalizan
los recursos del cerebro (las neuronas) en las acciones más productivas y la
creatividad aumenta.
Planificación
Al momento de armar el plan de acción será fundamental realizar las siguientes
acciones:
ä 'HĐQLUORVREMHWLYRVGHORVOODPDGRVODVHQWUHYLVWDVODVSUHVHQWDFLRQHV\ORVFLHUUHV
ä (VWDEOHFHU ORV UHFXUVRV VDEHU FX£OHV VRQ ORV TXH VH WLHQHQ \ FX£OHV ORV TXH
IDOWDQSDUDORJUDUHOREMHWLYR
ä ,GHQWLĐFDUODVIRUWDOH]DV\GHELOLGDGHVVDEHUHQTX«£UHDVH[LVWHQVROLGH]\
SUREDELOLGDGHVGH«[LWRDV¯FRPRFX£OHVVRQODVOLPLWDFLRQHVSDUDSHGLUD\XGD
\FDSDFLWDUVH
ä 2UJDQL]DUVHSDUDORJUDUFRQORVUHFXUVRVGLVSRQLEOHVORVREMHWLYRVSODQWHDGRV

PLANIFICAR
+
EJECUTAR
+
EVALUAR
------------
RESULTADO POSITIVO
Agenda
Al organizar nuestro tiempo de manera eficaz reduciremos parte del estrés en
nuestro trabajo. Además prestaremos atención a lo importante: reuniones socia-
les, amigos y conocidos, para generar nuevos negocios. Esto no significa poner
precio a la amistad sino dar un beneficio a las personas que son más importantes
para nosotros. Donde algunas personas ven piedras, otras ven oportunidades.
Resultados
Nuestros resultados dependen de nuestras acciones. A continuación enumeramos
aquellas habilidades de las que dependen nuestros resultados:
ä ActitudVLHVSRVLWLYDVHUHđHMD\FRQWDJLDHQQXHVWURVLQWHUORFXWRUHV
JHQHUDQGRXQHQWRUQRSURSLFLRSDUDORVQHJRFLRV
ä ActividadDPD\RUQLYHOGHDFWLYLGDGPD\RUSUREDELOLGDGGHPHMRUHV
UHVXOWDGRV
ä ConfianzaWHQHUFRQĐDQ]DHQXQRPLVPRHVXQH[FHOHQWHSULPHUSDVRSDUD
TXHHOSRWHQFLDOFOLHQWHFRQI¯HHQQRVRWURV
ä Experiencia KDEHU YLYLGR PD\RU FDQWLGDG GH VLWXDFLRQHV DXPHQWD QXHVWUR
QLYHOGHFRQĐDQ]D\QRVSHUPLWHVHQWLUQRVP£VVHJXURV
ä AutoestimaVLELHQDSDUHFHDOĐQDOGHODOLVWDHQWHQGHPRVTXHHVHOSULPHU
HVFDOµQSDUDWHQHU«[LWRWDQWRHQORVQHJRFLRVFRPRHQODYLGDPLVPD
Sugerencias finales
ä 0DQW«QJDVHHQSHUVSHFWLYD
ä 7HQJDXQDDFWLWXGDELHUWD
ä *HQHUHFRPSHWHQFLD
131
ä 'LJDORTXHTXLHUH\TXLHUDORTXHGLJD
ä %XVTXHEDVHVFRPXQHV
ä 0DQHMHORVFRQđLFWRV
Conclusiones
ä /DDFWLWXGFRPLHQ]DFRQODHVWUXFWXUDFLµQGHODDJHQGD
ä &DGDTXLHQFRQRFHHOFRPSURPLVRTXHWLHQHFRQVXSUR\HFWRHVWRVHDVRFLD
FRQHODVSHFWRDFWLWXGLQDOGHFDGDYHQGHGRU
ä &RQR]FDVXVHVWDG¯VWLFDV\HVWDEOH]FDVXHĐFDFLDHQWUHHOQLYHOGHDFWLYLGDG
\VXVUHVXOWDGRVFXDQWDP£VLQIRUPDFLµQWHQJDFDGDYHQGHGRUP£VGHVWD-
FDGDVHU£VXJHVWLµQFRPHUFLDO
ä 3UHS£UHVHFDSDF¯WHVH«VWDHVODKHUUDPLHQWD
ä 9LVXDOLFH ORV REMHWLYRV HVWR SUHGLVSRQH GH PDQHUD SRVLWLYD WDQWR DO I¯VLFR
FRPRDODHPRFLRQDOLGDG\DODPHQWH
ä [LWR HV VLQµQLPR GH D\XGD D RWUDV SHUVRQDV HQWHQGHPRV TXH WLHQH «[LWR
FXDQGRDGHP£VGHGHVWDFDUVHHQODIXQFLµQFRPHUFLDOXQYHQGHGRUWLHQHHO
VHQWLPLHQWRGHD\XGDUWDPEL«QDODVSHUVRQDV
Covey, S., Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Estados Unidos,
1989. Echeverría, R., Ontología del lenguaje, Lom, Santiago de Chile, 2005.
O’Connor, J. y Seymour, J., Introducción a la programación neurolingüística, Urano,
Bibliografía
Barcelona, 1990.
Wolk, L., Coaching. El arte de soplar las brasas, Gran Aldea Editores, Buenos Aires,
2003.

RA
6
C apítulo
Métricas de
marketing y ventas
Raúl Amigo
“No todo lo que puede ser contado nece-

sariamente cuenta; ni todo lo que cuenta
necesariamente puede ser contado.”
Albert Einstein
Marketing es el arte de conectar marcas con personas. Transformar ese arte en una
ciencia que sea entendible, transmisible y proyectable es el desafío que enfrenta-
mos quienes trabajamos en este campo de la administración de negocios.
Para ello debemos vincular las acciones y comunicaciones de marketing con los
comportamientos y decisiones que esperamos de nuestras audiencias. La forma
de hacerlo es creando sistemas de métricas que nos den la pauta justa de lo que
pasa y pasará por la mente de nuestros clientes cuando se enfrenten al flujo de es-
tímulos al que los expondremos desde nuestra estrategia integrada de marketing
y ventas.
¿Qué es una métrica?

Es un sistema de medida que cuantifica una tendencia, una dinámica o una carac-
terística. Se usa para explicar los fenómenos, diagnosticar las causas, compartir
resultados de campañas y proyectar los de futuros eventos. Las métricas no deben
estudiarse solas: es preciso compararlas con otras que son históricas, presupues-
tarias, sectoriales, métricas de la competencia y objetivos estratégicos.
133
En términos generales, las métricas nos ayudan a examinar la rentabilidad, la
eficiencia y la eficacia de nuestros departamentos. Veamos algunos ejemplos:
ä Rentabilidad del área de marketing: nos permite saber con exactitud cuál es la
contribución que esta área hace a la compañía por medio de su intervención
estratégica y operativa.
ä Eficiencia: es la capacidad de producir optimizando los recursos disponibles.
Esta métrica compara los gastos efectuados contra los gastos proyectados de
marketing.
ä Eficacia: son métricas que comparan los resultados previstos con los resulta-
dos obtenidos.
¿Qué es el ROMI?
Es el retorno de la inversión en marketing. Se le denomina ROMI por las siglas del
inglés Return on Marketing Investment. La versión más simplificada del ROMI lo
define como el resultado entre las ganancias y la inversión en marketing. Sin em-
bargo, esta métrica hoy en día es una aproximación demasiado básica. No repre-
senta la realidad ya que no es posible discernir entre las ganancias orgánicas o
propias del estado del negocio y que se obtendrán independientemente de la in-
versión en una nueva campaña, y las ganancias genuinamente generadas por una
campaña específica.
Tomando esto como condición necesaria, podemos definir al ROMI como la
relación entre las ganancias provenientes de las ventas incrementales y la inver-
sión específica en marketing que produjo tales ganancias.
Impacto en las ganancias

de las ventas incrementales
ROMI =
Inversión de marketing
Figura 6.1

Capítulo 6 Métricas y marketing de ventas
Ahora bien, dijimos que era condición necesaria; también diremos que no es
suficiente, pues en esta definición hay una omisión: no tiene en cuenta los in-
gresos futuros provenientes de los clientes captados en la campaña ni los gastos
en los que incurrimos por atenderlos durante su permanencia promedio en nues-
tro sistema.
La definición más precisa del ROMI entonces es:
Impacto financiero medido en el

periodo + beneficios futuros – proyección
usual del negocio × factores ambientales
ROMI =
Inversión de marketing en el
periodo + futuros costos incrementales
Figura 6.2
Ilustraremos cómo llegar a esta definición con el ejemplo de una compañía de

impresoras que tiene dos líneas de productos: impresoras láser blanco y negro, y
las multifunción a color.
El primer producto está en su fase declinante y tiene una tasa de crecimiento
de 5% sobre las ventas de 1.100 unidades en el periodo anterior. Las multifunción,
en cambio, son el producto foco de la estrategia y se espera un crecimiento de 10%
sobre las 440 unidades vendidas en el mismo periodo del año anterior.
Durante la campaña de marketing realizada se vendieron 1.100 impresoras
láser y 500 multifunción, es decir, 55 unidades menos de las esperadas en el
primer caso y 60 más en las multifunciones. ¿Qué impacto tienen estas distintas
respuestas a la campaña?
Las 55 unidades no vendidas ocasionan un impacto financiero negativo de $10
en profits por unidad que no recibiremos. En total, $550 negativo.
Tampoco podremos recibir los $1.000 en accesorios que se esperan a lo largo
de los tres años promedio de vida útil del cliente. Esto significa que dejaremos de
ganar $55.000.
Por otro lado, habrá menos costos de servicio, que representan $50 por unidad,
es decir nos ahorraremos $2.750.
135
Del lado de las multifunción, los 60 nuevos clientes generarán $100 en profits
y $3.000 por venta de accesorios cada uno. El costo del servicio se incrementará
en $80.
En la figura 6.3 vemos el cálculo del ROMI:
Impresoras de un Impresoras
Total
solo color multifunción
Ventas en régimen 1.100 400 1.500
Crecimiento orgánico de mercado 5% 10%
Ventas ajustadas por crecimiento 1.115 440 1.595
organizacional
Unidades vendidas durante la promoción 1.100 500 1.600
Impacto de la promoción en unidades $ 55 $ 60
Ganancias por unidad $ 10 $ 100

Impacto financiero medido en el periodo $ 550 $ 6.000 $5.450
VPN de ganancias por ventas de tóner/ $ 1.000 $ 3.000

tintas
Impacto futuro anticipado $ 55.000 $ 180.000 $125.000
Retorno total $ 55.000 $ 186.000 $130.450
Gastos promocionales $30.000

Unidades de demostración $10.000
Inversión de MKTG en el periodo $40.000
Costo de soporte vitalicio por unidad $ 50 $ 80
Variación de unidades 55 60
Costos incrementales futuros anticipados $ 2.750 $ 4.800 $2.050
Gastos totales $42.050
310%
Figura 6.3
Finalmente, el retorno total de esta campaña de marketing fue de 310%.
Importancia del cálculo de ROMI

La verdadera razón por la cual se necesita construir un método de medición aser-
tiva es determinar la efectividad real de cada acción de marketing, para volver
racionales y medibles las inversiones del sector.

En tiempos 3.0 como los actuales, donde la palabra preferida de los directores
de marketing de todo el mundo es big data,1 tomar decisiones de inversión en ac-
ciones que no puedan ser medibles es poner en riesgo los activos de la compañía.
Y el marketing ha dejado de ser un arte para convertirse en algo cada vez más
cercano a una ciencia exacta.
Problemas típicos de medir la performance en marketing
ä Aunque se disponga de mayor presupuesto, todavía no se hace una evaluación

financiera de las distintas actividades de marketing.
ä Se necesita una determinación de prioridades de acuerdo con criterios cuan-
titativos.
ä La colocación del presupuesto deberá revisarse con base en la expectativa de
retorno y no en relación con los resultados de años anteriores. Hoy es difícil
convencer a un director ejecutivo (CEO) o director financiero (CFO) con datos
históricos.
ä El desafío es balancear los objetivos de corto plazo con los objetivos estratégi-
cos de largo plazo que requiere el posicionamiento de la marca.
¿Entonces qué se debe medir?
Estrategia Awareness Reputación Venta Lealtad

de marca
Figura 6.4 Cadena de valor de la conexión con los clientes.
El conjunto de métricas del departamento de Marketing deberá definirse de

acuerdo con la etapa de la cadena de valor de la conexión con los clientes, los
fenómenos que se requiera medir y la posibilidad de integración en un tablero de
control del área comercial que nos proporcione una visión holística y unificada
de la marcha de la estrategia.
1 “Big data” es un término aplicado a conjuntos de datos que superan la capacidad del software habitual para ser
capturados, gestionados y procesados en un tiempo razonable. Los tamaños del “big data” se encuentran constante-
mente en movimiento creciente, de esta forma en 2012 se dimensionaba en un tamaño de una docena de terabytes
hasta varios petabytes de datos en un único data set. En marketing se utiliza para definir los torrentes de datos de
transacciones, mercados, preferencias y hábitos de los consumidores que puedan ser extraídos por diversas formas
y desde distintas fuentes.
137
La cadena de valor de la conexión
con clientes
La estrategia de creación de la marca
La marca no es un logo, un nombre o un producto. Es un vaso vacío que se llena
con las experiencias que los clientes viven con ella a través del tiempo. Esto habla
de la subjetividad de la percepción de su valor y, por lo tanto, de la dificultad de
encontrar métricas que puedan dar precisiones sobre dichas percepciones.
También es bueno resaltar que hay medidas que se mantienen bastante esta-
bles en el tiempo y que el branding, la disciplina que se dedica a la construcción
de las marcas, ha evolucionado muchísimo en los últimos 40 años en el desarrollo de
métodos cuantitativos y cualitativos que arriban a conclusiones asertivas.
Mediciones como el valor de la marca se apoyan en los resultados financieros, el
posicionamiento en los mercados, su carácter global, el market share, el liderazgo
y la innovación, combinados por medio de complejos algoritmos que proporcio-
nan resultados anuales. Ejemplo de esto es el ranking anual de valor de marca que
publica Interbrand y que resulta en un valor económico de la marca que puede
activarse en los libros de las compañías.
Métricas más usuales para la marca

Podemos observarlas en la figura 6.5.
Cambios en el brand awareness 81%

Cambios en market share 79%
Cambios en la actitud de los consumidores hacia la marca 73%
Cambios en la intención de compra 59%
Retorno en objetivo 36%
Lifetime Customer Value (LCV) 23%
Cambios en el valor financiero del activo de la marca 20%
Figura 6.5
Fuente: ANA (2007). State of ROMI Measurement.
¿Qué es el brand awareness?

El brand awareness es el grado de reconocimiento de una marca por parte de un
consumidor individual o un grupo de ellos. Es importante que nuestro consumi-
dor nos recuerde y nos tenga en su mente en el grado más alto de reconocimiento,
lo que en publicidad se denomina el top of mind.

Nuestro sistema perceptual y de almacenaje de información funciona de manera

análoga al de una computadora. Así como en tecnología existe una memoria RAM,
nuestro cerebro dispone de una pequeña memoria de procesamiento en la que
tamiza aquellos estímulos en el momento presente. Luego dispone de dos lugares
de almacenamiento: la memoria de corto plazo, donde se registra la información
actual, y la memoria de largo plazo, en la que se almacenan las impresiones genera-
das en una suerte de cajones estancos que se abren cuando por algún mecanismo
de asociación evocamos el esquema correcto que los devuelva al proceso en marcha.
La conversión de datos de la memoria de corto a largo plazo se llama consolidación.
Desde hace casi cinco décadas se sabe que repetición y memoria de largo plazo
están directamente conectadas. Si bien muchas áreas de la neurociencia todavía
permanecen desconocidas, algunas consideraciones sobre las formas de la memo-
ria son aceptadas por toda la comunidad científica.
Se sabe que existe un sistema de memoria semántica y otro de memoria
episódica. La memoria semántica recuerda hechos menores del pasado, como
el peso corporal durante los años de escuela secundaria, la marca de jeans que
vestíamos a los 10 años o el perfume que nuestra madre usaba cuando éramos
niños. La memoria episódica conecta las experiencias pasadas hilándolas como
una verdadera historia; incluye guión, actores, escenarios, intrigas, expectativas,
desenlaces, conclusiones y aprendizajes.
Otros dos procesos importantes a nivel de la memoria que influyen en el
reconocimiento de una marca son la simplificación y el olvido. La primera nos
permite buscar una versión más simple de la historia que se adapte mejor a nues-
tro sistema referencial y resulte sencilla a la hora de la evocación. Entender este
proceso de simplificación es esencial para las marcas. Lo que los consumidores no
entienden lo asimilarán en lugares conocidos de su propia historia, y este posicio-
namiento por asociación con una marca similar puede dañar la nuestra de ma-
nera irremediable.
El otro proceso es el olvido. El espacio de memoria necesario para procesar los
estímulos que recibimos es tan importante que nuestro cerebro se especializa en
descartar aquellas historias que no son representativas, que no estén asociadas con
significados relevantes o que no se encuentren conectadas con la supervivencia
o la gratificación. Por ende, somos especialistas en borrar historias innecesarias.
De todas formas, los procesos complejos como los que intervienen en la recor-
dación de una marca se presentan en distintas zonas cerebrales y, lo que es más
importante para el marketing, lo hacen al mismo tiempo en los niveles consciente
e inconsciente. El aprendizaje es resultado de interacciones que activan la memo-
ria cognitiva pero también de otras que detonan la memoria inconsciente. Éste es
el tipo de aprendizaje reflejo que estudiaron los conductistas, en especial Pavlov,
Thorndike y Skinner.
139
Sin embargo, hay aprendizajes que exigen la concurrencia de la memoria ex-
plícita y la implícita y, de hecho, la repetición permanente puede transformar en
memoria implícita a la explícita. Cuando uno aprende a andar en bicicleta debe
prestar atención consciente al cuerpo y a la bicicleta, pero al cabo de un tiempo
la actividad motriz se transforma en algo automático e inconsciente. Lograr el
ansiado brand awareness es el resultado de una sucesión de interacciones con los
niveles consciente e inconsciente de nuestro cerebro.
En otro trabajo2 hemos explicado los procesos para medir las interacciones.
En este capítulo sólo consideramos el resultado, es decir, cómo por medio de la
investigación cuantitativa y cualitativa se busca entender la conexión entre las
actitudes y los comportamientos en situaciones de consumo.
Lograr el reconocimiento de marca es estar en el primer, segundo o tercer lu-
gar en la memoria de las audiencias cuando se les pregunta cómo resuelven una
situación de consumo específica.
El valor de la marca
Dimensiones para medir el valor de marca
Para medir el valor de una marca, Aaker y Álvarez del Blanco (1995) han pro-
puesto 10 dimensiones principales que servirán para reflejar el valor del activo
de la marca y se centrarán en la ventaja sostenible más difícil de replicar por
la competencia. Estas medidas deberán representar aquellas fuerzas conductoras
del mercado que se asocian con ventas y beneficios futuros, y tendrán que ser
sensibles y aplicables a otras categorías de productos y mercados. Deberán, en
definitiva, constituirse como elementos de medición en el marco estratégico, para
la mejora de la gestión de la marca y el conocimiento de su aporte al incremento
de valor para la compañía (Villarejo Ramos, 2002).
Estas 10 dimensiones se estructuran en relación con cinco componentes del
valor de marca: a) lealtad hacia la marca, b) calidad percibida, c) asociación de la
marca, d) reconocimiento del nombre y e) comportamiento del mercado.
a) Lealtad hacia la marca

Se considera la dimensión fundamental a la hora de medir el valor de marca pues
proporciona sólidas barreras de entrada, las bases para obtener precios primados,
un tiempo de respuesta a las innovaciones de los competidores y una importante
resistencia al deterioro frente a los precios de la competencia.
2 Amigo, R., “Cómo medir la experiencia de marca en cada punto de contacto”, conferencia presentada en el DMA2012,
Las Vegas, Nevada.

Los dos indicadores que se utilizan para mensurar la lealtad son el precio
primado y el nivel de satisfacción o agrado alcanzado por el cliente. El pre-
cio primado es el indicador básico de la fidelidad y significa el sobreprecio que los
consumidores estarían dispuestos a pagar por un producto de una marca deter-
minada, comparado con otra oferta similar o relativamente inferior en beneficio
(Ibíd.). La prima en el precio se mide sobre los precios de la competencia, por lo
que hay que especificar claramente quién la integra. Una delimitación equivocada
puede llevar a estimaciones falseadas y “si se utilizara como punto de compara-
ción al competidor en declive se obtendría una perspectiva errónea de la salud de
la marca” (Ibíd.).
En la práctica, la aplicación del método es difícil ya que el comportamiento y
las decisiones de compra de los consumidores reciben la influencia de muchos
elementos no recogidos en la estimación (como las promociones, las campañas
especiales, las ofertas de lanzamiento, entre otros), que dificultan los cálculos ne-
cesarios. En la realidad empresarial actual, el precio primado no debería afectar
a los precios en el mercado debido a la presión que ejercen los distribuidores y la
presencia de segmentos de consumidores de alta sensibilidad.
En cualquier caso, la limitación principal del indicador precio primado se en-
cuentra en la comparación que hay que efectuar con el precio de los competidores.
Esta limitación aumenta cuando la marca se desenvuelve en diferentes mercados
y es difícil para el consumidor considerar en su evaluación a todos los competi-
dores. Asimismo, en los mercados regulados o en aquellos en que las restricciones
legales condicionan y limitan la libertad de fijación de precios, las diferencias de
precios serán imperceptibles para los consumidores y el concepto de precio pri-
mado pierde significación (Ibíd.).
La medida de satisfacción o agrado del cliente alcanza su mayor importancia en
el sector de servicios, donde muchas veces la experiencia de uso es antesala de la
fidelidad, siempre y cuando la primera haya sido satisfactoria o agradable. Por su
parte, la insatisfacción o el desagrado hacia la marca surgen tanto por la presencia
de expectativas sobredimensionadas como por los bajos niveles de rendimien-
to percibidos. Esta medida representa una limitación pues no tiene en cuenta a
quienes no son clientes, por lo que la satisfacción medirá el grado de lealtad entre
los clientes fieles, no sobre la base del mercado total. Derivado de lo anterior, la
satisfacción agregada a la lealtad será difícilmente identificable entre los grupos
de clientes si no se atiende a una clasificación de los mismos entre los distintos
grados de lealtad (Aaker, 1991; Bloemer y Kasper, 1995; Antón Martín et al., 1998).
b) Calidad percibida
Se mide con base en un indicador propio al que hay que añadir la dimensión del
liderazgo, fundamental para construir el enfoque de medición del valor de la marca.
141
La calidad percibida se asocia con el precio primado, la elasticidad de precios,
los usos de la marca y se considera como retorno sobre acciones. Su medición
proviene del uso de escalas relativas a calidad superior/mediocre, mejor/peor en
la categoría, calidad consistente/ inconsistente, grados de calidad observada, etc.
Su mayor limitación se encuentra en los distintos valores que alcanza la calidad
percibida para los clientes fieles según su grado, los clientes esporádicos u oca-
sionales y los clientes fieles a otra marca.
El liderazgo constituye un indicador que incluye la calidad relativa, conside-
rando las dinámicas del mercado mejor de lo que lo hace la calidad percibida. Se
pueden distinguir tres dimensiones:
1. El llamado “síndrome del número 1”, que empuja a numerosos clientes a es-
tar adscritos a la marca y hacerla líder en ventas (por tanto, algo deberá tener
para lograrlo).
2. La dinámica de aceptación del cliente que se apoya en la preferencia genera-
lizada de no ir contra corriente.
3. La posibilidad de penetrar en la innovación de la clase de producto.
Al final, y como medida de la calidad relativa, podemos hablar de la medición

del concepto de liderazgo en tres escalas: líder en la categoría, creciente en popu-
laridad y respetada por innovación.
Esta triple dimensión de su medida, que la convierte en compleja y multidi-
mensional, se constituye a la vez en su limitación principal.
c) Asociaciones de la marca
Esta tercera dimensión se mide desde tres perspectivas de la marca: como pro-
ducto (valor), como persona (personalidad) y como organización (medidas organi-
zativas).
Una de las funciones asignadas a la marca como identidad es la creación de
valor relativo a la propuesta de mayor beneficio que se proporciona a los consu-
midores. Todos los especialistas en branding coinciden en que si la marca no es
generadora de valor para los clientes se vuelve vulnerable frente a los ataques de
la competencia.
Por tanto, el indicativo de valor debe ser sensible al conjunto de marcas que el
cliente usa como marco de referencia. Esta noción de valor puede interpretarse
como el beneficio esperado por el cliente, que es función de la calidad percibida
dividida entre el costo monetario (o sacrificio incurrido) que debe asumir el con-
sumidor. Sin embargo, la calidad percibida condiciona el prestigio y el respeto
que la marca supone para el mercado, mientras que el concepto de valor, como

aportación para el cliente, se relaciona más con el beneficio funcional y la utilidad

que aporta el uso de la marca.
La personalidad de la marca se vincula con los beneficios simbólicos y emo-
cionales que ésta proporciona, al mismo tiempo que sirve como base para la dife-
renciación. Es especialmente importante para los bienes con escasas diferencias
físicas cuyo consumo es observado por los demás.
Debido a la dificultad en la determinación de escalas para la medición de la per-
sonalidad de la marca, Aaker (1997) propuso instrumentos capaces de compren-
der el uso simbólico de esta última, independientemente de su asociación con una
categoría de producto. No obstante, su limitación se encuentra en el hecho de que
no todas las marcas tienen personalidad, en especial aquellas que se posicionan
sobre la base de su funcionalidad.
La marca como organización es otra dimensión de la identidad y resulta particu-
larmente válida cuando las marcas son similares respecto a los atributos, pertenecen
al sector servicios o de bienes duraderos o cuando se involucra la marca corpo-
rativa. Sus principales limitaciones se encuentran en la poca sensibilidad y en la
falta de flexibilidad ya que la modificación de la imagen corporativa es compleja
y la percepción por parte de los consumidores de su renovación a corto plazo,
cuando se requiere para la diferenciación de sus productos, es muy lenta y difícil.
Una de las metodologías más difundidas en la actualidad para entender las aso-
ciaciones de la marca es el prisma de Kapferer, conocido también como el prisma
de identidad de marca.
Esta metodología define la identidad de marca como el resultado de seis com-
ponentes, que se representan de modo gráfico con los lados de un prisma. Los seis
aspectos de la identidad de marca son:
1. Parte física: representa todo elemento físico y tangible que da soporte a la

marca, por ejemplo, la pipa de Nike o el cocodrilo de Lacoste.
2. Personalidad: se piensa en la marca como si fuera una persona y se definen
sus cualidades humanas, que la identificarán inequívocamente. Muchas
veces la asociación de la personalidad de la marca con alguna celebridad
facilita este proceso.
3. Cultura: son los valores de la compañía puestos en acción.
4. Relaciones: es la forma en que la marca se vincula con sus audiencias, la
distancia a la que se ubica, el tono que utiliza, la calidez con que se conecta
y el marco de tiempo en el que la relación se desarrolla.
5. Autoimagen: cómo se siente el cliente por ser consumidor o usuario de la marca.
6. Reflejo: qué ven las otras personas respecto al cliente de la marca.
143
Camiseta de calidad
Tenis
Golf Discreta sin lujo
Ropa
deportiva
Cocodrilo
Psique Personalidad
Individualismo
Conformidad social Ideales aristocráticos
Distinción Relación Cultura Clasicismo
Reflejo Autoproyección
del cliente del cliente
Ni hiperfemenino
ni hipermasculino Pertenencia a un club
Transgeneración
Figura 6.6 Prisma de identidad de la marca Lacoste.
d) Reconocimiento de marca (brand awareness)

Una nueva dimensión para la medición del valor de la marca se halla en su recono-
cimiento (que vimos al comienzo del capítulo), entendido como la presencia de
la marca en la mente del consumidor que proporciona a éste un mayor valor; su
medición se divide en varios elementos:
ä Reconocimiento (¿Has escuchado hablar de la marca X?).

ä Recuerdo (¿Qué marcas de una determinada categoría de producto recuerdas?).
ä Gravedad estadística (nivel de recuerdo para los que hubieran reconocido la
marca A).
ä Tope de la mente (la primera marca recordada).
ä Dominio de la marca (la única recordada).
ä Familiaridad de la marca (la marca X resulta familiar).
ä Conocimiento (opinión que se tiene sobre la marca).
Las limitaciones del reconocimiento provienen de la dificultad en la medición

de los recuerdos. De esta forma, sería útil determinar la relación existente entre el

reconocimiento del nombre y la imagen visual (¿qué viene a la mente del consumi-
dor cuando se menciona la marca?).
e) Comportamiento del mercado

Es la última dimensión y se analiza con base en tres indicadores, estructurados en
dos dimensiones: la participación de mercado, el precio de mercado y la cobertura
en el canal.
La participación de mercado sirve para medir el valor de la marca, ya que una
cuota mayor proviene de una ventaja relativa en la mente del consumidor. Si hay
una mejora en el valor de la marca podemos esperar que esto se traduzca en otra
en la cuota detentada por la empresa.
Sin embargo, y como principal limitación, una mayor participación puede prove-
nir de la captación de los clientes más sensibles al precio, con lo que se compro-
mete el valor de la marca a largo plazo y se menoscaba la aportación de valor para
la empresa.
Estos problemas se minimizan cuando se utiliza este indicador como uno
más de los 10 que se han propuesto para la medición del valor de la marca. En
cualquier caso, la visión moderna nos hace pensar en la cuota de mercado, más
que como una dimensión del valor de marca, como una consecuencia de éste, por
lo que es cuestionable usarla como indicador en modelos de medición.
El precio de mercado al que se comercializa la marca es un promedio entre los
precios de las distintas marcas durante un mes dividido entre el precio promedio
del total de marcas comercializadas en un mercado. Este índice se relaciona estre-
chamente con la cobertura en la distribución, que se refiere al porcentaje de puntos
de venta en los que se comercializa la marca.
Ambas medidas son difícilmente cuantificables en mercados amplios y diver-
sos en cuanto a canales, clientes y surtidos, y más complicadas todavía cuando los
bienes se comercializan a través de largos canales de distribución en los que el
productor pierde el control al ponerse en manos de los intermediarios de primer
nivel (mayoristas). En el modelo de medida que proponemos, incluiremos la posi-
ble influencia de estas dimensiones al considerar como antecedentes del valor de
marca la percepción del precio de venta y la intensidad de la distribución.
El planteamiento sobre las dimensiones que tratan de medir el valor de la mar-
ca nos sitúa en el origen de la necesidad que hizo surgir los diferentes métodos
de valoración de la marca que desde la década de 1980 se han desarrollado para
solucionar el problema de la cuantificación real y el conocimiento certero del
valor de marca.
Por ello, reflexionamos sobre los diferentes métodos que se han propuesto, en
especial los de marketing y, dentro de éstos, aquellos que consideran la variable
valor de marca en su visión multidimensional.
145
El uso de modelos multidimensionales
Del mismo modo que con la generación del reconocimiento de marca en el entra-
mado neuronal y su localización en áreas cerebrales,3 el proceso de determinación
de valor es también suficientemente complejo para definirse de manera simple o
unidimensional.
Es una práctica común de la industria utilizar modelos multidimensionales
para encontrar métricas más descriptivas del proceso de asignación de valor. Aquí
veremos tres modelos multidimensionales para la medición del valor.
El modelo de Irmscher
Aquí, el valor de marca se mide por medio de la garantía externa que supone una
contribución de valor para los clientes y distribuidores, y la garantía interna que
aporta valor para la empresa titular de la marca, lo que representa para ella no
sólo una protección frente a terceros sino un potencial de extensión del nombre.
En la figura 6.7 se muestran las dimensiones del modelo de Irmscher:
DIMENSIONES DE MEDIDA DEL VALOR DE LA MARCA (IRMSCHER)

Dimensiones Componentes Métrica
Reconocimiento/ Recuerdo espontáneo y
conocimiento sugerido
Imagen de marca Mapas de imagen
Valor para el consumidor Valor percibido: funcional, no Análisis conjunto

funcional, precio
Lealtad del consumidor Cuota de mercado absoluta
y relativa, elasticidad cuota-
precio directa y cruzada
Ratio de distribución PDV por región
Dependencia y lealtad del Tamaño de fuerza de ventas
distribuidor y porcentaje del negocio del
Valor para el distribuidor
distribuidor por nuestra
marca
Valor percibido Cuota de mercado
Valor para la compañía Extensiones de marca hacia Modelos de estimación del
otras categorías y segmentos potencial de extensión
Protección frente a la Patentes, marcas
competencia registradas, ratios de
innovación
Figura 6.7.
Fuente: Irmscher, M. (1993).
3Para un desarrollo de este tema sobre la base de la programación neurolingüística, véase el capítulo 11, “Desarrollo de
propuestas comerciales con PNL”, de Luis Elaskar.

Modelo de Martin y Brown

Martin y Brown sugieren valorar la marca con base en varios indicadores del com-
portamiento del consumidor relacionados con su elección de compra; indicadores
del comportamiento de los distribuidores como la facturación superior a la media
y los márgenes comerciales, y finalmente indicadores del comportamiento de la
empresa (cuota de mercado, rentabilidad media superior, etc.).
DIMENSIONES ÍTEMS
Esta marca tendrá una larga duración
Existen productos de otras marcas de mejor calidad (–)
Calidad
Esta marca es de alta calidad
percibida
Confía en que esta marca le proporcione un buen servicio
Probablemente el rendimiento de esta marca sea inferior al de otras
Esta marca tiene un precio adecuado
Las personas preocupadas por la relación calidad-precio compran esta
marca
Valor En comparación con otras marcas del mismo precio ésta es la mejor
percibido El valor aportado por esta marca es superior al precio pagado por ella
Atendiendo a las prestaciones de la marca considera que su precio es
excesivo (–)
El precio de esta marca es demasiado alto
Siente cierto cariño hacia esta marca
Aunque el precio de otras marcas sea inferior probablemente comprará esta
marca
Compromiso No encuentra ninguna diferencia entre ésta y otras marcas (–)
Probablemente adquiera esta marca siempre que tenga necesidad de
comprar este producto
No siente ningún afecto hacia esta marca (–)
En general esta marca es mejor que otras
Esta marca tiene una buena reputación
Imagen
En su opinión esta marca tiene una imagen muy “pobre” (–)
de marca
Tiene más opiniones negativas que positivas hacia la marca (–)
Esta marca es mucho mejor que otras
Adquiere esta marca porque confía en que sus cualidades sean las mismas
que las de compras anteriores
Esta marca puede originar algún imprevisto (–)
Confianza
Cree que puede confiar en esta marca
Comprar esta marca es una decisión segura
Se podría decir que se trata de una marca “seria” o “formal”
Figura 6.8
Fuente: Martin, G. y Brown, T. (1990).
Modelo Interbrand de valuación de marca

La metodología de Interbrand se vincula directamente con la capacidad de generar
valor de marca. Es la que más se usa en el ámbito internacional como referencia
para la valoración financiera de marcas.
Interbrand fue la empresa pionera en el campo de la valoración financiera de
la marca y en 1988 desarrolló en conjunto con la London Business School una
147
metodología que se revisó parcialmente en 1993 y 2000. Ha sido la primera en su
categoría en recibir el certificado ISO 10688 (requerimientos para la valoración
financiera de la marca) gracias a su metodología que es por completo transparente
y se basa en fórmulas y procedimientos que se consideran prácticas comunes en
la administración de empresas, así como en teorías de marketing y finanzas.
Su metodología expresa el valor de la marca como parte del valor de la
compañía; de esta forma, la valoración combina el pensamiento estratégico con-
vencional y apoya la gestión de la marca basada en la generación de valor. Todas
las acciones de marketing tienen que encaminarse hacia la generación de valor de
marca y medirse de alguna manera porque generan valor económico.
Estos fundamentos de la metodología cobran especial importancia en esta época
de auge de las redes sociales. La razón es la trazabilidad de los comportamientos del
cliente y la posibilidad de vincular esos movimientos con el resultado final de la
compañía. El punto de partida es la cadena de valor de la marca.
Impacto en
Posicionamiento Puntos Percepción Criterios de Valor
de marca de contacto de marca decisión Comportamiento Ventas y económico
Beneficio
Un …haciendo la marca ...aumentando la …haciendo de tu …que da lugar a …este aumento de …que crea valor de
posicionamiento realidad notoriedad de tu marca la elección primas de precio, demanda da lugar marca y valor para
claro y consistentemente en diferenciación y respecto a otras lealtad y apoyo… a beneficios el accionista…
convincente… todo lo que hacemos y relevancia alternativas… financieros
decimos… emocional…
Figura 6.9 La cadena de valor de la marca.

Fuente: Interbrand, 2011.
Aplicabilidad de la valoración de marca

según la perspectiva
Valoración financiera:
a) Valoración para inclusión en el balance.

b) Valoración de activos.
c) Precios de transferencia/planificación fiscal.
d) Litigios.
e) Acuerdos de licencia/definición de royalties/joint ventures.
f) Fusiones y adquisiciones (due diligence).
Gestión estratégica de la marca:
a) Plan de negocios interno.

b) Relaciones con inversores.
c) Herramienta de decisión para guiar la estrategia/arquitectura de marcas.

d) Entender la creación de valor de la marca entre las diferentes unidades de

negocio.
e) Evaluar oportunidades de co-branding/patrocinio.
Consultoría transformacional de la marca:
a) Crear un marco para la gestión económica de la marca.

b) Medir y seguir el rendimiento de la marca y vincular los sistemas de com-
pensación a los resultados de la marca.
c) Definir el presupuesto de marketing para optimizar la inversión en marca.
d) Optimizar el valor del portafolio de marcas (existentes y nuevas).
En síntesis, la valoración de la marca se define a partir de tres dimensiones:
DIMENSIONES DESCRIPCIÓN
El grado en que el papel y la fuerza de marca contribuyen al

Análisis financiero
desempeño financiero de la compañía en los años de la proyección
El porcentaje de la decisión de compra que se puede atribuir

Papel de marca directamente a la marca. Indica la cantidad de ganancias que genera la
marca por sí sola
El nivel de riesgo asociado con los ingresos futuros de la marca.

Fuerza de la marca Cuanto más fuerte es la marca, menores son los riesgos y menor es el
descuento sobre los ingresos
Figura 6.10 Ejes de valoración de la marca.

Fuente: Interbrand, 2011.
Métricas en el mundo digital

Desde la irrupción de los teléfonos inteligentes, el mundo digital permanece abierto
24 horas al día, 7 días por semana. El llamado mundo 2.0 define la nueva forma de
comunicación entre las personas y, más importante aún, de sociabilizar.
Nunca antes las actitudes y las decisiones de los clientes pudieron ser leídas
y entendidas como en el mundo digital de hoy. Esto hace que la forma más simple,
económica y asertiva de un sistema de métricas sea aquella que se diseña para
entender la emocionalidad de la conexión de marcas y personas en el mundo on
line. El sitio web es, ni más ni menos, la puerta de entrada al mundo digital.
Años atrás, el sitio web era el foco de la estrategia digital; hoy es apenas una
parte que se asocia con otros dos mundos paralelos: las redes sociales y las aplica-
ciones y los sitios móviles.
149
Estar en la primera página de los buscadores es el primer gran objetivo de nues-
tra estrategia digital. Si la finalidad del sitio fuera hacer transacciones de manera
electrónica, el posicionamiento en los buscadores sería el equivalente a la góndola
en el mundo retail. El eye level is buy level puede reemplazarse por first page, first
choice. El posicionamiento en los buscadores (SEO, siglas de search engine optimiza-
tion) busca mejorar la visibilidad de una marca o un producto en internet.
Para muchos es difícil ver más allá de los ingresos y el tráfico del sitio web
como indicadores clave del rendimiento. No obstante, existen otros tres indicado-
res que se usan como referencia en el proceso de optimización para buscadores:
el posicionamiento natural en los resultados de búsqueda, el número de enlaces
entrantes de calidad y el número de veces que se comparten contenidos en los
medios sociales, como Facebook, Twitter y Google.
Hay otros 10 factores que los expertos en SEO evalúan cuando monitorizan la
salud de un sitio web.
1. Tiempo en el sitio: una estadística de usuario recopilada vía Google Analytics

y Chrome, informa a los buscadores si los usuarios encuentran lo que buscan
en un sitio web; usa una herramienta analítica para comprobar el promedio
de tiempo en el sitio. Si es menos de uno o dos minutos, quizá se tenga que
modificar la información en el sitio web.
2. Profundidad de las visitas: es posible comprobarla con la herramienta de
analítica web y se mide en páginas vistas. ¿Leen los usuarios la página prin-
cipal de un sitio web para luego abandonarlo? ¿O navegan por él utilizando
un sistema bien concebido para encontrar lo que buscan?
3. Puntos de entrada y salida: la herramienta de analítica web debe generar
algún tipo de informe sobre rutas de navegación que indica cómo la mayoría
de los usuarios navegan por un sitio web; debe incluir una función con la
que se puedan determinar los principales puntos en entrada y salida. Si los
usuarios abandonan el sitio demasiado pronto, busca maneras de redirigirles
hacia la información que desean encontrar.
4. Embudo de conversión: se relaciona con los puntos de entrada y salida.
¿Navegan los usuarios hacia las secciones “prescindibles” del sitio web, per-
diéndose lo más importante? Puede que se deba reconsiderar el sistema de
navegación del sitio para ayudar a la gente a realizar conversiones.
5. Tasa de abandono: se mide como porcentaje de los usuarios que salen de un
sitio web a los pocos segundos de entrar en él; una que es alta significa que
los usuarios no encuentran lo que buscan. Algo importante que debe tenerse
en cuenta es la tasa de abandono real respecto a la tasa global. Suponga que
alguien visita su sitio web y lee la página principal de cabo a rabo, pero en
lugar de seguir navegando por el sitio lo deja. Éste no es un abandono pro-

piamente dicho porque ha leído e interactuado con la página antes de irse del
sitio. Por este motivo es importante monitorizar el tiempo en el sitio en con-
junto con la tasa de abandono.
6. Tasa de conversión de newsletters: Valiéndose de la analítica y los códigos de
seguimiento, usted debe poder comprobar la tasa de conversión de la gente
que recibe sus newsletters electrónicos. Si la tasa es excepcionalmente baja,
tal vez deba reconsiderar los newsletters que envía o la página de entrada
hacia la que dirige a los destinatarios.
7. Tasa de conversión de peticiones de propuestas: la herramienta de analítica web
debe permitir la realización de un seguimiento de la información contenida
en las peticiones de propuestas y formularios. Si los usuarios visitan la página
principal de las peticiones de propuestas pero no completan los formularios,
es preciso repensar la información que se proporciona y que se solicita; los
formularios largos con múltiples campos ahuyentan a los usuarios.
8. Fichas de Google Places: en tanto que estas fichas no son orgánicas en sí,
desempeñan un papel en la posición que ocupa un sitio web en los rankings.
Una ficha debidamente optimizada con información valiosa para los usua-
rios aumenta la presencia frente a Google. A medida que se cambia el for-
mato de las páginas de resultados de búsqueda, puede que se sume al
posicionamiento natural y aparezca en la primera posición en los resultados
de búsqueda.
9. Tiempo de carga: Esto se puede determinar con una herramienta on line
como Pingdom. Si el tiempo de carga de un sitio web es largo puede afectar
la tasa de abandono ya que, frustrados, los usuarios no esperarán a que se
cargue la página. Es preciso que el proveedor de servicio web determine la
causa, que a menudo puede repararse con facilidad.
10. Número de páginas indexadas: es posible comprobarlo en Google tecleando
site:http://www.website.com en el campo de búsqueda. El número de “resul-
tados” que se muestran es el número de páginas de un sitio que el buscador
ha indexado hasta la fecha.
Brand Activate: nueva métrica para las campañas on line

Actualmente la publicidad on line puede medirse con facilidad, pero las métricas
que se usan son el número de clics, la interacción de usuario y las conversiones.
Como bien saben muchos publicitarios que deben posicionar una marca, es un
desafío medir los cambios en las preferencias de marca en una película o saber
a ciencia cierta si una campaña lleva más consumidores a la tienda; y es todavía
más difícil actuar con rapidez de acuerdo con la información disponible. Por ello,
en la Ad Age Digital Conference se presentó la iniciativa Brand Activate, un es-
151
fuerzo de Google que busca enfrentar esos desafíos y repensar las métricas de las
campañas on line.
Creemos que la significativa inversión de la industria en la medición de marca
beneficiará a todos los involucrados en el negocio de la publicidad en línea.
Las dos primeras soluciones Brand Activate
ä Active View: Durante mucho tiempo, los anunciantes han tratado de saber, por
ejemplo, si los consumidores vieron su publicidad en la página 145 de una re-
vista o si cambiaron de canal durante un comercial de televisión. Algo parecido
ocurre en el mundo on line. Por eso se ha presentado una tecnología ante el
Media Rating Council (MRC) para su acreditación; dicha tecnología puede con-
tar las impresiones “vistas” (que, como las define el IAB, es un aviso display que
está visible en la pantalla al menos un segundo).
ä Active GRP: siglas de gross rating point, o punto de rating neto. Se encuentra
en el corazón de las mediciones de medios off line. Por ejemplo, cuando una
marca de moda quiere que su campaña televisiva llegue a dos millones de
mujeres con dos avisos, usa GRP para medir los resultados; se calcula con
un modelo estadístico que combina un panel de datos agregados y datos
anónimos de usuario, y trabaja en conjunto con Active View para medir las
impresiones vistas. Este enfoque soluciona los problemas de falla del panel
o los que se derivan de confiar en una sola fuente de datos. También tiene
la ventaja de que nunca usa información que identifique a un individuo en
particular, por lo que no comparte los datos del usuario con terceros y permite
que éste opte por no recibir avisos (por medio del Ads Preferences Manager).
Esto es sólo el comienzo de la iniciativa Brand Activate. Sus creadores consi-

deran que con métricas recientes llega un nuevo momento para las marcas, que
incentivará la inversión en medios on line, ayudará a los anunciantes a demostrar
el valor de su contenido y dará a la era digital su propia época de oro.
¿Qué medir en las redes sociales?
Alcance
Engagement Influencia
Adecuación
Figura 6.11 Los cuatro ámbitos de las
mediciones en social media.

ä Alcance: grado de diseminación efectivo que posee un contenido determi-

nado o el potencial de llegada de un perfil en la red social.
ä Adecuación: mide la proximidad de un contenido con los valores o las expec-
tativas de una audiencia determinada en internet.
ä Influencia: el grado de movilización que un contenido o perfil puede generar
en las personas.
ä Engagement: grado de involucramiento o participación de un grupo en
relación con cierto contenido.
Alcance Adecuación Influencia Engagement
Despertar Garantizar Crear Efectivar

conciencia identificación expectativa acción
Generar Mantener Suscitar Establecer

diseminación satisfacción interés interacción
Obtener
Conocimiento Crear deseo
fidelidad
Llamar Mover
la atención la decisión
Conseguir
preferencia
Figura 6.12 Objetivos de social media según el ámbito de medición.
Alcance
Desde este ámbito se buscan cuatro objetivos principales. El primero es desper-
tar la conciencia de la audiencia respecto a un tópico determinado. Se logra por
medio de texto concentrado en ideas fuerza en Twitter, o de imágenes y videos en
Facebook o YouTube.
El segundo objetivo es generar diseminación. Como afirma Seth Godin (2003),
lo más importante para encontrar el éxito en marketing es la difusión de la idea.
En las redes sociales la diseminación de la idea puede determinarse por la
cantidad de retweets que recibe un tópico o por la cantidad de veces que se ha
compartido; también por una medida de la participación en las conversaciones
en un momento dado.
Generar conocimiento es abrir un tema a una audiencia en particular. La mejor
manera de determinar el conocimiento es monitorear si las audiencias conversan
sobre él y saber cuál es la cantidad de saltos que tiene un tweet original.
153
Llamar la atención es recibir un guiño de la audiencia. Muchas veces el “Me
gusta” de Facebook puede ser un indicador adecuado.
Adecuación
En este ámbito se buscan dos objetivos: garantizar la identificación y mantener
la satisfacción. Es el lugar de la empatía y la conexión emocional; aquí vemos
qué grado de identificación vive la audiencia con la marca a partir de la conexión
y aceptación que tienen respecto a las propuestas desde la red social. Es posible
decodificar el grado de satisfacción por medio de la cantidad de comentarios posi-
tivos acerca de una publicación.
Influencia
En las redes sociales es posible inferir cuánto influye la marca en su audiencia
a partir de las expresiones y opciones que denoten expectativa, interés y deseo.
En cualquiera de los tres estados, el tipo de comentarios, el uso de preguntas, la
apelación a ciertos tonos emocionales y la cantidad de seguidores que hacen de
cierta propuesta temática un trend topic, proporcionarán la medida exacta de la
buscada influencia.
Engagement
Finalmente, el engagement es el aspecto decisivo de la conexión en las redes so-
ciales. Aquí se define el grado de aceptación, participación, compromiso y deseo
de compra de una audiencia respecto a la marca.
El carácter interactivo de las redes sociales refleja la evolución de este estado
emocional hacia la marca. Desde la noción de crecimiento de las métricas que se
usen en este ámbito, la marca sabe el estado justo de la relación con la audiencia.
Retomando uno de los conceptos iniciales de este capítulo, si el marketing es
el arte de conectar marcas con personas, el engagement es la forma más adecuada
de saber cuál es la cohesión emocional que hará que esa relación, y por ende el
flujo de ingresos de la compañía, se sostenga y, mejor aún, crezca con el tiempo.

Aaker, D., Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of Brand Name, Free
Press, Nueva York, 1991.
Aaker, D., “Dimensions of brand personality”, en Journal of Marketing Research,
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Bloemer, J. y Kasper, J., “The complex relationship between consumer satisfaction
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Godin, S., Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable, Portfolio,
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155
RA
Desarrollo
7
C apítulo
y gestión de canales
comerciales
Pablo López Lecce
Gestión de canales de alto valor

En la actualidad, distribución es igual a evolución. Lo entendemos claramente
cuando nos referimos al punto de venta. Si repetimos la fórmula de presentación
de productos, la estrategia de promoción y la comunicación en la tienda, al cabo de
pocas semanas nuestro cliente desistirá de visitarnos tratando de evitarse una expe-
riencia conocida, previsible y nada placentera.
La cadena de valor de la distribución integra a fabricantes, distribuidores,
mayoristas, revendedores, vendedores, retailers y clientes finales. En todas y cada
una de las etapas se cumple este paradigma de la innovación: la repetición aburre
al cliente y prepara a la competencia.
La irrupción tecnológica ha cambiado, en muchos casos de forma drástica, la
filosofía y las buenas prácticas de la distribución. Luego, con el desarrollo del retail
en sus diferentes formatos, aparecieron tiendas especializadas que introdujeron
el ancho y la profundidad de la categoría para pasar de las pocas unidades de
referencia en stock (SKU, siglas de stock keeping unit) de antaño a decenas de subcate-
gorías, grandes dotaciones de vendedores especializados y espacios de degustación.
La presencia de generaciones de clientes cada vez más jóvenes (en 2010 la
mitad de la población mundial contaba con menos de 19 años), la aparición de
nuevas tecnologías, la multiplicidad de productos y servicios sustitutos como per-
fectos satisfactores de aquellos otrora referentes de categoría, plantean un desafío
cada vez más difícil de resolver con una solución única y simple.
Una vez asumido lo irreversible de los cambios, la estrategia común de todas
las industrias fue enfocarse y sostenerse en aquellos aspectos emocionales que
157
vinculaban a los clientes con los productos. De allí que la palabra clave en estos
tiempos sea: conexión.
¿Cómo conectarnos con los clientes? ¿Cómo crear con ellos un vínculo que
tenga significado y que no pueda ser clonado o reproducido artificialmente sin la
presencia de todos los componentes de esta nueva cadena de valor? ¿Qué cosas
aprecian los jóvenes de hoy? Las encuestas cualitativas realizadas por las grandes
corporaciones de todas las industrias llegan a las mismas conclusiones cuando se
trata de entender a los jóvenes. Hay cinco atributos que representan el “abecé” del
credo adolescente:
1. Customización. Desean que los productos sean fácilmente “customizables”,
aquello que en su círculo de pertenencia se conoce como cool: atractivo
masivo, uso exclusivo.
2. Disponibilidad. Adoran tener opciones, sea en términos de moda o música,
y quieren hacer uso de este derecho donde, cuando y como quieran. Conec-
tarse on line con el punto de venta y desde él parecería ser el mix perfecto
para cumplir este requisito.
3. Exclusividad. Los jóvenes son contradictorios; aun queriendo ver y encontrar
el producto que desean en todos lados, todavía es vital el concepto de
exclusividad. Aquí aparece la importancia de las ofertas limitadas, tanto en
tiempo como en stock.
4. Identidad de marca. La marca todavía importa; representa el emblema de lo
que es cool o lo que no lo es. Ésta es la razón de que moda, música y deportes
representen conectores clave para cualquier producto que busque llegar a
este segmento.
5. Interactividad. Hoy los jóvenes quieren participar, opinar y modificar; inter-
vienen en el diseño de los productos, opinan libremente sobre todo, crean
comunidades donde expresarse y apropiarse de marcas y modas para usarlas
como vehículos de su propia expresión. Cuando nos preguntamos quién es
el dueño de Facebook, la respuesta correcta es: los usuarios.
En este caso, la conexión con los jóvenes implicará el entendimiento y la

asimilación de estas premisas, y luego su puesta en práctica. Aquellas marcas
que estén asociadas con ellas recibirán la breve pero significativa atención de
este grupo social. Quienes puedan sostener la promesa en el tiempo entrarán en
el Olimpo de la consideración y probablemente atraviesen las barreras de la edad
convirtiéndose en los “íconos” de la generación presente.
El canal de distribución, entonces, deja de tener un formato único, simple
y previsible, y se transforma en una organización viva que evoluciona con el cliente,
plantea nuevas formas de contacto y cuenta historias novedosas; sorprende,
conmueve y, finalmente, fideliza al cliente.

Capítulo 7 Desarrollo y gestión de canales comerciales
Si no se tiene claro el proceso de construcción del vínculo, el canal sólo se

remitirá a transmitir señales superficiales y servirá a los segmentos de clientes
menos activos, es decir, los menos atractivos.
A modo de ejemplo vemos que la estrategia multicanal de la industria musical
se apoya en los elementos que se muestran en el cuadro 7.1.
Cuadro 7.1 Componentes de la estrategia multicanal en la industria musical
Conocimiento del cliente Determinación de los motivadores profundos

Evaluación de la percepción
Medición de la respuesta
Barreras culturales, sociales y económicas
Definición de los perfiles psicográficos de usuarios representativos
Construcción del vínculo emocional Buscar íconos
Definir temas
Contar historias
Movilizar, poner la emoción en marcha Conciertos
Sponsorships con marcas afines al target
Interacción con productos
Concursos en FM
Acciones de generación de tráfico hacia el punto de venta
Consistencia en la estrategia de Vía pública
comunicación ATL y BTL Televisión
Radio
Internet
Medios no tradicionales
Continuidad en el punto de venta Interacción en el punto de venta
Material de POP atractivo y vivo
Contar una historia donde el cliente participe
Downloads de contenidos en sitios controlados
Islas en sectores afines dentro de las tiendas
Venta y entrega de tickets para conciertos
Oferta de accesorios
Conocimiento del cliente

Etapa fundacional de toda estrategia de distribución, el conocimiento del cliente se
construye sobre la utilización de técnicas cuanti-cualitativas, estudios sociológicos
y análisis psicográficos de los clientes antes, durante y después de la decisión de compra.
En la actualidad hay nuevas formas de conocerlos: las redes sociales y los blogs
de los clientes son los casos más representativos. Las primeras proliferaron en Es-
tados Unidos a comienzos de los años 2000, con algunas historias de éxito impre-
sionantes. Facebook, YouTube o MySpace son la punta de un iceberg que parece
reproducirse a una velocidad impensada. Desde el punto de vista sociológico,
son poderosos cristales desde los cuales es posible observar los comportamien-
tos de un grupo de pertenencia, casi sin intervenir y sin ser vistos, para obtener
159
piezas de información clave. Allí se ven los motivadores profundos de estas nuevas
generaciones, sus preferencias, sus códigos y sus íconos. En definitiva, la colección
entera de descriptores de un segmento que hoy representa el objetivo de todo
departamento de marketing sobre la Tierra.
Se busca entender qué motiva a los clientes a tomar sus decisiones, cuáles
hechos y circunstancias las facilitan, qué conexiones emocionales se generan y
qué recuerdos emotivos disparados a partir de ellas harán que vuelvan al punto
de venta y sostengan su decisión ante el embate promocional de la competencia.
Este grado profundo de conocimiento debe facilitar la creación de perfiles repre-
sentativos de clientes que nos permitan entender qué, cómo, dónde y cuándo
compran, y fundamentalmente comprender el beneficio esperado de cada grupo.
En el cuadro 7.2 se observa el ejemplo del perfil de los usuarios de pastas dentales,
a partir de la disposición y clasificación de la información cuali-cuantitativa.
Cuadro 7.2 Segmentos en el mercado de pastas dentales

Nombre del segmento
Preocupado Sociable Sensorial Independiente
C1-C2 B-C1-C2 Jóvenes
A-B Hombres
Perfil Demográficos Familias grandes fumadores C1-C2-D
35-40 años
25-40 años Teens
Alta autoin- Alta autonomía
Conservadores Alta sociabilidad
Psicográficos volucración Orientados
Hipocondriacos Activos
Hedonistas hacia el valor
Ejemplos de
Signal Ultrabrite Colgate Marca propia
productos
Características
Grandes envases Tubos grandes Tubos medianos Tubos chicos
del producto
Qué compran, Orientados hacia
Blanqueamiento Sabor
dónde, cuándo la salud
y cómo Tienda Supermercado Supermercado Supermercado Independiente
Frecuencia de
Semanal Mensual Mensual Quincenal
compra
Por qué Beneficio Combatir la
Llamar la atención Gusto Funcionalidad
compran esperado decadencia
Precio pagado Medio Alto Medio Bajo
% del mercado 50% 30% 15% 5%
Potencial del
Bajo Alto Medio Neutro
mercado
Construcción del vínculo emocional

La concepción utilitaria de la relación cliente-marca no es suficiente y nos expone
a una debilidad que pone en riesgo todo nuestro negocio. Lo que cementa la

relación en el largo plazo es el vínculo emocional, y éste se consigue por medio

de la profundización del conocimiento y la creación de elementos disparadores de
comunicación emocional: los íconos.
Un ícono (del griego εικων, eikon, “imagen”) es un signo o símbolo que sus-
tituye al objeto mediante su significación, representación o por analogía, como
en la semiótica. Por extensión, el término ícono también se utiliza en la cultura
popular con el sentido general de símbolo, por ejemplo, un nombre, una cara, un
cuadro o una persona que es reconocida por tener una significación y representar
o encarnar ciertas cualidades.
Los íconos son más que símbolos porque transmiten un mensaje homogéneo e
intenso a lo largo del tiempo y a través de un conjunto determinado de elementos:
una marca, una historia, un logo, un personaje. Sirven de manera incondicional
a la comunicación porque son reconocidos por los clientes en cualquier ámbito
y contienen toda la carga emocional que la marca ha puesto en ellos.
El despliegue de mensajes a lo largo de una cadena de distribución es mucho
más efectivo cuando se dispone de elementos icónicos; éstos son simples, contun-
dentes y rebozan de significado. Estos mensajes son captados y aceptados por los
gerentes de compras, jefes de sección, gerentes de categoría, vendedores y clientes,
logrando alinear sus esfuerzos y voluntades. Al final facilitan la ocurrencia de los
detalles que hacen que las cosas sucedan.
Movilizar, encontrarse en el punto de venta, capitalizar

La movilización del cliente con propuestas que se conecten con sus intereses,
deseos y emociones es un paso que facilita cualquier estrategia de distribución.
Desde todo lugar cumple con uno de los principales objetivos del retail: generar
tráfico hacia las tiendas. Por ejemplo, invitarlo a conciertos cuyas entradas se
sortean en programas de radio y en las redes sociales de internet o se compran
por teléfono y se entregan en los puntos de venta filiados es una forma sólida
de integrarlos con el canal. Se los conecta gracias a sus intereses (la música), su
medio preferido (internet) y un espacio físico real (el punto de venta o PDV). El
resultado es una inevitable transferencia de valor hacia el lugar donde se con-
sigue ese objeto de deseo que, si es aprovechado de modo adecuado por el canal,
encuentra innumerables oportunidades de nuevos negocios.
Convergen en esta movilización la comunicación ATL,1 la creación de material
para el punto de venta que atraiga e invite a la acción, la capacitación para el per-
1 N. del ed.: El marketing above the line (ATL) se refiere al conjunto de estrategias publicitarias que se utilizan en los
medios tradicionales y masivos cuyo objetivo principal es posicionar las marcas en la mente de los consumidores. Las
estrategias below the line (BTL), en cambio, consisten en el uso de la comunicación no masiva a través de medios alter-
nativos y con alta creatividad, dirigida hacia segmentos de mercado específicos con el objetivo crear canales novedosos
para generar expectativa y fomentar lealtad hacia la marca.
161
sonal de atención, la logística comercial para abastecer a las tiendas del stock que
necesitan y, ya en el plano de la tienda, la estrategia de merchandising que cuente
una historia coherente con los deseos del público.
En suma, ante un cambio radical de paradigmas y una irrupción de tecnología
que parece terminar con una forma de vender y comprar, aparecen respuestas
desde el canal que hacen que esos cambios jueguen a favor del negocio y no en
su contra.
De regreso al punto de partida, los clientes hoy quieren elegir cómo y dónde
comprar, ya sea un disco compacto, un automóvil o una cita amorosa; y la clave
de la distribución sigue siendo la misma: ser eficaces para encontrarnos con nues-
tros clientes y hacer que nos elijan de manera recurrente y rentable.
Selección estratégica del canal

Para esto es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Concordancia productos-mercados.
2. Comportamiento de compra.
3. Contacto y complejidad de los productos.
4. Resultado económico.
Y entonces, ¿cómo establecer un sistema de canales de venta que genere un

desempeño excelente y nos proporcione una ventaja competitiva duradera?
Hay que preguntarse: ¿qué canales de ventas se deben usar y por qué? ¿Cómo
constituir esos canales para lograr un desempeño de ventas excelente? ¿De qué mane-
ra podríamos manejarlos como un sistema integrado para entrar en el mercado?
Productos versus mercados

Primera pregunta: ¿el inicio del análisis es la revisión de las oportunidades y
opciones del canal?
1. La función de un canal de ventas es conectar los productos con los

mercados.
2. Reconocer lo que los canales pueden hacer y lo que no.
3. Recibir los productos adecuados para venderlos a los mercados adecuados.
Estrategias de crecimiento
1. Nuevos mercados.
2. Nuevos productos.

3. Aumento de precios.
4. Contratar más vendedores.
5. Penetración en clientes actuales.
Segmentación según ingresos
Cuentas de
grandes
empresas
Cuentas de ? ? ?
empresas ? ?
medianas
? ?
Cuentas de
empresas ?
pequeñas
Mercado
individual/
hogar
Mercados Combinado Seguros de Seguros de Seguros de Seguros contra
familiar accidentes flotas caución incendios
Cajas de Cuentas Créditos Inversiones Factoring/
Productos ahorro corrientes leasing
Posibilidades de producto-mercado
Figura 7.1
Fuente: Elaborada por Rolando Santoni.
1. Los clientes nuevos son más difíciles de adquirir y cuestan más que los retenidos.
2. Los productos nuevos son más difíciles y más caros de vender que los establecidos.
Estrategias de crecimiento de Igor Ansoff
Productos
Nuevos Existentes
Nuevos Crecimiento Adquisición de

misional clientes
Clientes
Presentación de Penetración de
Existentes productos nuevos clientes
Cuatro estrategias de crecimiento
Figura 7.2
Fuente: Estrategias de crecimiento (1998).
163
Crecimiento estratégico
1. Penetración más profunda en las cuentas existentes con los productos

existentes.
2. Reactivación de las cuentas “aletargadas”.
3. Adquisición selectiva de clientes nuevos con productos validados por el mercado.
4. Presentación selectiva de ofertas bien depurada dentro de la base de clientes.
Oportunidades producto-mercado óptimas
1. Análisis de la participación en el cliente (SOW).

a) 50% - 100%
b) 25% - 50%
c) < 25%
2. Análisis de las tasas de crecimiento producto-mercado.
Mercado
Producto Industrial Tecnología Servicios
¿? Colocación de
especialistas 6% 14% 11%
Personal
administrativo 5% 28% 21%
¡!!!
Personal
temporal 3% 22% 15%
Consultora de RR. HH.
Figura 7.3
El comportamiento de compra
Los clientes comprarán más si se llega a ellos en el lugar donde quieren hacer
negocios; de otro modo comprarán menos. Lo que debemos hacer es:
1. Identificar los comportamientos de compra demostrados por los clientes.

2. Investigar qué canales se usan según los criterios clave de compra.
3. Ofrecer distintas opciones de canal flexibles.
4. Supervisar y responder a los cambios en el comportamiento de compra.
Comportamiento de compra versus preferencias de canal

1. Información clave sobre el cliente. Se refiere a toda aquella información que
nos permita identificar e individualizar a un cliente.

2. Uso y preferencias de canal. Nos permite saber qué tipos de canales usa y por qué.
3. Opiniones del cliente. Son todos aquellos comentarios del cliente relacionados
con el canal.
Ya compro mediante No lo uso, Lo consideraría Nunca compraría

Canal
este canal pero me gustaría si lo ofrecieran de este modo
Vendedor
Distribuidor
Oficina
Por teléfono
Internet
Figura 7.4
Fuente: Elaborada por Raúl Amigo.
“Mire la planilla y marque con una x la forma en que usted compra o le gustaría
comprar.”
1. Clientes existentes (de cartera).

2. Clientes de la competencia.
3. Clientes externos al ramo.
Selección del canal versus criterios de compra
CANALES
Criterios de compra Vendedores Sucursales Socios Teléfono Internet
1 Asesoría de expertos
2 Capacitación
3 Especificaciones sobre pedido
4 Flexibilidad en la compra
5 Comodidad
6 Soporte rápido y local
Velocidad/facilidad
7 en los reclamos
8 Autoservicio
9 Precio bajo
10 Apoyo 24 × 7
Figura 7.5
165
Los canales de venta difieren en su capacidad de satisfacer distintos criterios
de compra.
Ofrecimiento de opciones flexibles de canal

Debemos investigar las distintas situaciones de compra en las que participan
o quieren participar los clientes. Respondamos lo siguiente:
1. ¿Quiénes son nuestros clientes actuales?

2. ¿Con qué clases de criterios hacen una compra?
3. ¿Cuándo y cómo hacen negocios (“situaciones de compra”)?
4. ¿Compran o quieren comprar algunos productos de una forma y tal vez
otros productos de otra?
5. ¿Compran o quieren comprar el mismo producto de diferente manera en
distintas ocasiones?
6. ¿Se tienen diferentes clases de clientes, cada una con sus necesidades pro-
pias? Si es así, ¿cómo varían esas necesidades entre las distintas clases?
7. ¿Se identifican clientes nuevos (o una nueva clase de clientes) que queremos?
8. ¿Son diferentes las necesidades de estos clientes nuevos de las de los
actuales?
9. ¿Qué canales son necesarios para responder a la diversidad de todas esas
necesidades del comprador?
Supervisar (y responder) a los cambios
1. Cuando los clientes evolucionan hasta convertirse en compradores repeti-

tivos se vuelven autosuficientes.
2. Las prioridades cambian de servicios, atención personalizada, capacitación
y soporte a precios bajos y autoservicio.
3. Investigar si los clientes están listos (y dispuestos) para un canal de menor costo.
4. Investigar por qué se van con la competencia (¿diferencia de producto o una
mejor forma de hacer negocios?).
El contacto y la complejidad de los productos

Las dimensiones del producto en la correspondencia producto o canal son:
1. Definición.
2. Atención personalizada.
3. Agregado.
4. Exclusividad.

5. Capacitación del cliente.

6. Sustitución.
7. Madurez.
8. Riesgo del cliente.
9. Negociación.
La adaptación del producto al canal consta de lo siguiente:
1. Simplificación del producto.

2. Estandarización del producto.
3. Precio del canal.
4. Autosuficiencia del usuario.
5. Modernización de las compras.
6. Integración y soporte.
Valor agregado
de la venta Canales de “alto contacto”
Alto Vendedores
Socios de valor
agregado Canales
directos
de ventas
Distribuidores
Canales de Minoristas
“bajo contacto”
Canales
indirectos
Telecanales
Internet
Canales
directos de
marketing
Alto
Bajo
Costo por
transacción
Figura 7.6
167
El resultado económico
Productos financieros: banco
Sucursal
bancaria
Valor Banca
agregado telefónica
de la
venta Cajeros
automáticos
Internet
Costo de la venta
Figura 7.7
Definición previa del rango realista de canales
¿Usarán los ¿El tipo de producto/ Evaluación del

Canales clientes servicio soporta el desempeño
este canal? canal? económico
Vendedores de campo
Socios de valor agregado
Distribuidores
Tiendas minoristas masivas
Tiendas de especialidades
Puntos de venta en
shoppings
Telemarketing
Correo directo
Internet
Soluciones realistas de canal
Figura 7.8

Rentabilidad del canal (eficiencia)
Ventas 1.000.000 Ventas 1.000.000

Costos de los bienes vendidos 300.000 Costos de los bienes vendidos 300.000
Utilidad bruta 700.000 Utilidad bruta 700.000
Gastos operativos Gastos operativos

Ventas, general y administrativos 300.000 ⫺10% Ventas, general y administrativos 270.000 ⫺12%
Investigación y desarrollo 100.000 Investigación y desarrollo 100.000
Otros gastos 50.000 Otros gastos 50.000
Utilidad operativa 250.000 Utilidad operativa 280.000
Impuestos 110.000 Impuestos 110.000
Utilidad neta 140.000 Utilidad neta 170.000
Figura 7.9 Cuadro de resultados.

Pasos:
1. Determinar el “costo por transacción” del canal.

2. Usar ese costo como base para comparar la rentabilidad del canal.
Eficacia del canal:

Costo promedio de transacción
Gastos/ingresos =
Tamaño promedio de la compra
Rentabilidad del canal (costo × transacción)

Tiene como finalidad calcular cuál es el costo de cada transacción que se realiza
en función de los canales, con ello podremos ver la conveniencia o no de usar
cada uno.
Costo por transacción del canal:

Gasto total en el canal
C×T=
Número de transacciones
Ejemplo: Vendedores que cuestan un millón, haciendo 5.000 transacciones:
C × T = 1.000.000/5.000 = $200
169
¿Cuál es el canal adecuado?:
1. Primera aproximación: uso del canal de menor costo.

2. Segunda aproximación: ser más equilibrado.
Canal Costo por Razón G/I

transacción del canal
Equipo de vendedores $600 24% Razón G/I
de la empresa
Agentes/socios $300 14% 16%
Televentas $200 10%
Internet $70 3%
Figura 7.10
A simple vista parecería que conviene más invertir en internet que en cualquier
otro canal, pero lo cierto es que lo que realmente importa es calcular cómo es la
relación gasto versus ingreso por cada canal y sacar el promedio de la empresa.
Rentabilidad del canal (todos los gastos)

Veamos ahora qué gastos abarca cada uno de esos canales.
Cuadro 7.3 Gastos por canal

1. Venta directa ä Sueldos y comisiones de vendedores
ä Gastos indirectos (viajes, viáticos, etcétera)
ä Asignación del gerente de ventas
2. Agentes/socios ä Márgenes del socio
ä Costos indirectos del programa
ä Costos indirectos de marketing y promoción del canal
3. Telemarketing/televentas ä Sueldos y comisiones de telemarketers
ä Costos telefónicos
ä Costos de sistemas y equipos
ä Asignación del gerente de ventas
4. Internet ä Diseño y construcción
ä Costos operativos y de mantenimiento
ä Costos de unión del sistema de satisfacción
Marketing y publicidad Publicidad y promoción para apoyo del canal, publicidad en medios, asignación de
marketing empresarial
Logística Envíos manejo de inventario
Asignación general Asignación de gastos generales y de administración

Capacidad del canal, su importancia
1. Un canal de bajo costo no brindará muchos beneficios si no alcanza un nivel

establecido de ingresos por venta.
2. Un canal de bajo costo no necesariamente tendrá un “costo tan bajo” para
cuando la empresa haya terminado de invertir adecuadamente en él y alcan-
zar el objetivo real de ingresos.
3. ¿Si no se cumplen los ingresos previstos?
Capacidad del canal
Productividad por unidad de venta Número de unidades
Estimaciones realistas
Figura 7.11
La gestión de los canales de venta

La mezcla de los canales
Cobertura intensiva
Empresa Empresa
grande grande Ventas
Ventas de campo + de campo Cobertura selectiva
Empresa Empresa
mediana televentas + mediana
Telecanal
internet
Empresa Empresa
chica chica Internet
Soluciones Soluciones Soluciones Soluciones Soluciones Soluciones

sencillas personalizadas especiales sencillas personalizadas especiales
Cuentas empresas
grandes Agentes de viajes Ventas
Internet de campo
Negocios pequeños Telecanales
Agencias de viajes
British Airways:
Viajeros Internet cobertura híbrida
frecuentes
Telecanales
Agencias
Viajeros ocasionales
de viajes
Planeación de Servicios a las
Viajes sencillos viajes/vacaciones cuentas clave
Figura 7.12
171
Los cuatro principios de cobertura híbrida de canal:
1. Alinear los mercados cubiertos intensos con la “masa crítica de compra”.

2. Manejar la mezcla de canales en busca de rentabilidad, no sólo de ventas.
3. Reservar la cobertura selectiva para cuando realmente sea importante.
4. Tener cuidado con el conflicto, sobre todo con los canales indirectos.
a) fijación de precios
b) configuraciones de productos
c) crecimiento del mercado
La integración de los canales

Veamos ahora cómo sería un modelo de canal único comparado con un modelo
con integración de canales.
Modelo de ventas de canal único

Tarea Generación Calificación Preventa Cierre de Satisfacción
Canal de referencias venta soporte
Ventas de campo
Socios
Telecanal
Internet
Modelo de ventas de canal integrado

Tarea Generación Calificación Preventa Cierre de Satisfacción
Canal de referencias venta soporte
Ventas de campo
Socios
Telecanal
Internet
Figura 7.13
Dentro de un solo proceso de ventas:
1. Mejorar la rentabilidad de las ventas

2. Mejorar la cobertura del mercado
La integración efectiva del canal
1. Alineación adecuada del canal-tarea

2. Manejo de las cesiones en el canal

3. Asignación eficaz de la “propiedad de la cuenta” (¿quién es el “dueño” de la

cuenta?)
La inversión en una cartera de canales

1
2
3
Definir la 4
oportunidad de Pronosticar el
ingreso por Estimar los Elaborar un
ingresos
canal recursos del modelo de costos
canal para entrar en el
mercado
¿Cuáles son las

¿Cuánto de ese
proyecciones de ¿Cuántos recursos
ingreso será
ingresos para serán necesarios ¿Cuáles serán
captado por cada
cada segmento para soportar esos nuestros costos
uno de los
del mercado? niveles de totales por canal
canales?
ingresos? y del sistema para
entrar al mercado?
Figura 7.14
1. Definir la oportunidad de ingresos

Veamos qué conviene más al momento de analizar de dónde provendrán los in-
gresos, si por producto y mercado o por cliente y tipo de producto.
Alimentos $ 0 $ 480.000 $ 300.000

Metalmecánica $ 40.000 $ 520.000 $ 300.000
Servicios $ 680.000 $ 1.010.000 $ 500.000
Otras $ 400.000 $ 900.000 $ 600.000
Mercados
Productos Asesoría en ventas Asesoría en RR. HH. Asesoría en finanzas
Proyección de ingresos por línea de productos y por mercado “vertical”
Empresas grandes $ 200.000 $ 1.240.000 $ 560.000

Empresas medianas $ 400.000 $ 1.900.000 $ 1.200.000
Empresas pequeñas $ 220.000 $ 20.000 $ 0
Clientes
Productos Sencillos Complejos Especiales
Proyección de ingresos por clase de cliente y tipo de producto: orientado hacia la distribución
Figura 7.15
173
2. Pronosticar el ingreso por canal
Con el análisis anterior procederemos a pronosticar cuáles podrían ser los in-
gresos proyectados.
Empresas
$ 200.000 $ 1.240.000 $ 560.000
grandes
Empresas
$ 400.000 $ 1.900.000 $ 1.200.000
medianas
Empresas
$ 220.000 $ 20.000 $ 0
pequeñas
Clientes Sencillos Complejos Especiales
Productos
Telemarketing $ 220.000 3.9%

Socios comerciales $ 2.520.000 45.3%
Ventas directas $ 3.000.000 52.5%
$ 5.740.000 100%
Figura 7.16
3. Estimar los requisitos de recursos del canal

Ingreso del canal = Número de recursos × productividad por recurso
Número Pronóstico de ingresos del canal

de recursos
requeridos Productividad por recurso
4. Elaborar un modelo de costos para entrar al mercado

Los costos para entrar a un mercado ya se estudiaron y se incluyen en la figura 7.15.
Medición y administración del desempeño

Las causas del fracaso del manejo de los canales son:
1. Desconexión entre las metas empresariales y la actividad del canal.

2. No explicar claramente el papel (único o no) del canal en el proceso de ventas.
3. Complejidad fuera de control.

Entonces es preciso hacer lo siguiente:

1. Guiar cada canal hacia un desempeño consistente con las metas empresariales.
2. Impulsar los canales hacia lo que se defina deben hacer en el proceso de
ventas y desalentarlos de hacer lo que no deben.
3. Ser simples, fáciles de usar e interpretar (los indicadores).
Definir o confirmar 2
los objetivos
generales de 3
ventas Fijar los objetivos
de desempeño
del canal Establecer 4
parámetros de
desempeño Identificar desvíos
del canal y crear un plan de
acción para el
Figura 7.17 canal
Definir o confirmar los objetivos generales de venta
Metas
empresa
Metas de la
unidad comercial
Objetivos de ventas
Figura 7.18
1. Convertir cada meta empresarial o de la unidad de negocios en un objetivo

de ventas.
2. Considerar tres aspectos en las metas: aumento de ingresos, aumento de
utilidades y mejorar la lealtad del cliente.
3. Definir entre 3 a 5 objetivos clave de ventas.
175
Fijar los objetivos de desempeño del canal
Una vez finalizado lo anterior procedemos a definir nuestros objetivos de desem-
peño y cuáles serán los parámetros que se considerarán.
1 Objetivos de ventas generales Considerar:

Aumentar los ingresos 20% Objetivos de ventas
Reducir gastos generales 10% El panel del canal en el proceso
Reducir las quejas 30% de ventas
2
Objetivos clave de desempeño
3
Funciones del centro de pedidos
Generar y calificar referencias Aumentar el número de referencias nuevas en 20%
Darlas a los vendedores Mejorar la productividad del call center en 15%
Funciones del equipo de ventas
Elaborar propuestas Aumentar el ingreso de ventas en 20%
Cerrar tratos Mejorar la productividad de los vendedores 5%
Funciones del equipo de logística

Implementar soluciones Disminuir las quejas de los clientes en 15%
Dar soporte al cliente Capturar referencias en 20% de las cuentas
Figura 7.19
Establecer parámetros de desempeño del canal
Guía clave del desempeño:

Objetivo de desempeño Actividad en el canal que tiene un
del equipo de ventas impacto directo y fuerte sobre el
“Aumentar el ingreso por ventas en desempeño general del canal
20% en el próximo año” Acciones que tienen el mayor impacto
en la capacidad del canal de lograr sus
objetivos de desempeño
Guías clave del desempeño Indicadores de desempeño

Hacer más entrevistas de ventas Entrevistas de ventas por mes
Obtener más ingresos por entrevista Llamadas por venta cerrada
de venta Tamaño promedio de la venta
Entrevistar a los principales posibles clientes Tamaño promedio de los prospectos
Entrevistar a los mejor calificados Ventas efectuadas/ventas perdidas
Pasar más tiempo vendiendo Horas de venta promedio por semana
Encontrar más clientes nuevos Cierres de nuevas cuentas por mes
Ventas a cuentas nuevas/ventas totales
Figura 7.20

Identificar o generar desvíos y crear un plan de acción

para cada canal
Objetivo de Parámetros Desempeño Objetivo Acciones

desempeño clave actual
Entrevistas Contratar más vendedores
de ventas ? Aumentar las llamadas por mes
por mes Reducir el tiempo administrativo
Aumentar las Tamaño Campañas a productos más caros
ventas 20% promedio ? Dar valor a los productos
de venta Diseñar nuevo plan de comisiones
Tamaño Diseñar nuevo plan de comisiones
promedio ? Cross-selling
del cliente
Reducir los Costo Calificar a los clientes antes de
costos de por venta ? visitarlos
transacción
en 6% Reducir los plazos de pagos
Figura 7.21
Los pasos a seguir son:
1. Empezar por los objetivos de desempeño del canal y seguir por los parámetros
clave.
2. Registrar el desempeño pasado (o actual) para cada parámetro.
3. Definir niveles de desempeño necesarios para alcanzar los objetivos (generar
brecha).
4. Identificar un conjunto de acciones tangibles y específicas para eliminar el
desvío.
Los desafíos y oportunidades de internet

como canal
A mediados de la década de 1990 muchas compañías saltaron al ruedo on line ima-
ginando que el mundo de las empresas B&M (“ladrillos y cemento”) terminaría
virtualizándose con el modelo de Amazon.com. Una cantidad importante de estas
nuevas compañías, que eran intermediarias, vieron al e-commerce como la bala de
plata que pulverizaría los costos y abriría un canal de acceso ilimitado a nuevos
clientes. En términos generales, la mayoría de ellas no comprendieron totalmente
la cadena de valor del canal al que buscaban integrarse o al que querían reempla-
zar: se enfocaron en los costos más que en los beneficios que el e-commerce traería
a los clientes.
177
Los proveedores se unieron rápido a esta nueva filosofía de distribución con
la esperanza de reducir al mínimo el número de intermediarios. Su perspectiva
del canal tradicional estaba sesgada por la influencia de los costos, e internet,
pensaban, los volvería obsoletos. Por ello alentaron a los nuevos intermediarios
electrónicos para que se unieran a su mix de distribución o incluso ingresaron
ellos mismos en ese mundo inexplorado y prometedor.
Una de las razones más claras por las que tantas compañías volcaron sus es-
fuerzos, recursos e inversiones en el canal electrónico fue la manifiesta insatisfac-
ción con sus estructuras de distribución y con la dificultad de introducir cambios
en su dinámica de acuerdo con su estrategia de Go to Market. Internet se percibía
como un camino para generar cambios, pero terminó utilizándose más como
arma que como herramienta.
En suma, más allá de su tremenda utilidad, internet complicó la tarea de coman-
dar un canal. Al disponer de formas ilimitadas de eludir los canales tradicionales,
las relaciones entre proveedores y socios de distribución se llenaron de sospechas
y dobles agendas, rompiendo el espíritu de colaboración necesario para el éxito de
todos los integrantes de la cadena de valor.
Cómo y dónde funciona internet

Para entender mejor el rol de internet como canal de distribución, hemos dividido
el mundo de los canales en cuatro cuadrantes.
F
r
a
g
m
e
n
t
Q2 Agentes de ventas Q3 Creadores de mercados
C a
l d
o
i s
e
n C
t o
e n
s c
e
n
t Q1 Canales directos Q4 Agentes de compra
r
a
d
o
s
Concentrados Fragmentados
Proveedores
Figura 7.22 Mapa de los canales electrónicos.

El cuadrante Q1 representa un mercado donde un concentrado grupo de

proveedores intenta vender a un concentrado grupo de clientes. Con pocos juga-
dores de cada lado, las transacciones se caracterizan por ser interacciones directas
comprador-vendedor. Incluso si el vendedor no utiliza una fuerza de venta directa
propia y dispone de un conjunto de intermediarios que, si no son exclusivos, están
muy cerca de serlo, y por lo tanto están totalmente alineados con él. Aquí internet
sirve sólo como otra fuente de valor para atender al mismo grupo de clientes.
Es el caso del modelo de venta electrónica de Dell para cuentas corporativas.
Dell ya atendía de manera directa a estas grandes corporaciones, por lo que in-
trodujo y refinó sus canales de internet para que los clientes pudieran chequear
el estatus y agregar más ítems a su orden, descargar software y otras actividades
administrativas que relevaron a los gerentes de cuentas de Dell de las pesadas
rutinas administrativas y les permitieron enfocarse más en las necesidades
y oportunidades de los clientes.
En el cuadrante Q2, donde grandes proveedores sirven a un mercado fragmen-
tado, internet hizo posible el contacto directo con una amplia y dispersa base
de clientes. Por lo general, cuando el mercado objetivo de una compañía tiene
muchos clientes dispersos en una vasta geografía, las consideraciones de costo y
alcance obligan a pensar en intermediarios o canales indirectos. La fuerza de in-
ternet permite llegar a una enorme cantidad de clientes por una fracción del costo
de la distribución indirecta tradicional, sumándole un volumen de información
mucho mayor.
La utilidad de internet en este cuadrante depende de la dinámica de oferta
y demanda. Cuando un producto es único o muy deseado, sus potenciales compra-
dores encontrarán la forma de llegar a las puertas del fabricante. En casos como
éste el portal podría ser perfectamente un sitio de subastas electrónicas o tam-
bién convertirse en el acceso a productos deseados y exclusivos, como la tienda
electrónica de ropa informal Abercrombie & Fitch, donde es posible encontrar la
pieza, darle cierto grado de personalización y enviarla al domicilio del cliente sin
mayores complicaciones.
El precio promedio de una prenda A&F es 30% más alto que el de la misma
prenda comprada en GAP o en Banana Republic. El costo directo de venderla por
internet es 75% menor que el de hacerlo en una de las 165 tiendas que hay en
Estados Unidos. El mercado objetivo dejó de estar conformado por unos pocos
millones de jóvenes que viven o visitan aquellas localidades en las que se ubican
las tiendas y obtuvo una dimensión de cientos de millones en cualquier parte del
planeta donde se conozca el concepto A&F.
El cuadrante Q3 es el ámbito donde conviven muchos vendedores que atienden
a muchos compradores. Aquí también la estrategia de canales de cualquiera de
los proveedores estará determinada por su estrategia de adquisición de clientes,
179
la naturaleza de los productos y la dinámica oferta-demanda. Éste fue el espacio
propicio para la aparición de los llamados marketplaces.
El mercado en el cuadrante Q4 contiene un número fragmentado de
proveedores que tratan de vender sus productos a un grupo concentrado de clien-
tes. Los proveedores prefieren llevar adelante su estrategia de ventas en forma
directa, pero las necesidades de la cadena de demanda no se cubren con un
modelo transaccional individual. Por el contrario, si el comprador tiene la posi-
bilidad de expandir el horizonte de proveedores con los que trabaja, accederá
a mejores ofertas en mucho menor tiempo. Este proceso de oferta-demanda
dio lugar a un nuevo rol llamado agregadores de oferta, entidades intermedias
que concentran un número importante de proveedores de distintos rubros. Un
ejemplo de esto es Adquira, el portal de compras del grupo Telefónica, donde los
proveedores se registran, se informan sobre las oportunidades de negocios con el
grupo, descargan el pliego de condiciones y luego pueden ofertar, contraofertar,
negociar, subastar y administrar el contrato, todo en línea.
En este caso, como el comprador tiene el poder, es posible usar esquemas de
subasta revertida, donde se obliga al vendedor a presentar ofertas en tiempo limi-
tado y a compararse en el mismo ámbito y momento con sus competidores.
En cada cuadrante vemos que el conductor del canal entabla una relación
diferente con internet; en Q1 su rol principal consiste en actuar en conjunto con
otros socios en el canal para aumentar la efectividad o reducir los costos. En Q2
internet soporta primariamente el rol de un agente de ventas, sea un catálogo
electrónico o un sitio de subastas. En Q3 internet actúa como un agente neutro
donde muchos compradores y vendedores pueden encontrarse, y en Q4 soporta
la actividad del comprador.
A partir de internet la distribución ha cambiado en forma definitiva. En algunos
mercados esto es más evidente que en otros, porque ha inducido el cambio de hábi-
tos del consumidor. No obstante, también ha quedado claro que muchas de las
promesas de cambio hechas en nombre de internet no se cumplieron y quedaron
en el terreno de los mitos. La clave del éxito no parece ser única, porque lo que fun-
cionó para algunos llevó a otros al fracaso. En todo caso, ir de las experiencias más
racionales a las estrategias de ruptura más radicales, dependerá de la estrategia Go
to market de la empresa, de su aversión al riesgo, de la escala que tenga o pretenda
tener, y del tiempo y el presupuesto disponibles para lograr el éxito.
Modelos efectivos de outsourcing

Dentro de las compañías, sin importar la industria en la que actúen, algunas
decisiones de tercerizar actividades o incluso departamentos enteros, han sido

más sencillas y menos controvertidas que otras. Ciertas funciones básicas de la

administración, como el pago de los haberes o la contabilidad, o algunos servicios
de tecnología como el “hosteo” de servidores, se estudiaron desde un principio
para que las llevaran a cabo especialistas fuera de la empresa porque estaban
definidas con claridad, se medían con facilidad, eran netamente transaccionales
y de impacto nulo en la experiencia de los clientes con la marca. Uno de los argu-
mentos a favor de la tercerización era que, desprendiéndose de las funciones im-
productivas, las compañías podrían enfocarse en aquellas competencias clave de
su negocio.
Pero, ¿por qué la tercerización de un canal o de una fuerza de ventas genera
tantas resistencias dentro de la propia empresa? No es una decisión tan simple
y, a primera vista, podría decirse que no es un modelo para cualquiera. Muchos
gerentes de ventas y directores comerciales ven a la fuerza de ventas propia y al
presupuesto asociado como una fuente de poder que sustenta sus oportunidades
personales dentro de la empresa. Otros ven una clara pérdida de control de cali-
dad, de efectividad y de información como consecuencia de poner esta actividad
táctica en manos de un tercero ajeno a la empresa.
Ambas posiciones son en parte ciertas y en parte proyecciones de miedos in-
justificados. Como cualquier otra área de la empresa que se delegue, esto deberá
hacerse eligiendo a verdaderos especialistas capaces de desarrollar la tarea de
manera mucho más eficiente que la propia compañía. El tema clave será cómo
validar esta calidad, las metodologías y la especialización en una arena plena de
informalidad como el área comercial.
Asociarse con los partners equivocados o encarar el proyecto sin una estrategia
de tercerización definida puede representar una pérdida de tiempo, dinero y, peor
aún, del momentum de ventas. En cambio, hacerlo con un socio confiable y con la
estrategia adecuada puede generar inusitados retornos sobre la inversión, a la vez
que nuevas y múltiples formas de contacto con el cliente. Esto permitirá contar con
sistemas de información que enriquezcan la perspectiva del cliente y la actualicen
de manera casi on line.
Lo importante es no tener una perspectiva simplista del tema, llevándolo a la
mera justificación de costos variables en lugar de costos fijos o de cumplir normas
corporativas de reducción de headcount sin enfocarse en las oportunidades de
mejora que esta nueva práctica conlleva.
El outsourcing de ventas es una categoría muy amplia. A efecto de ilustrar dos
extremos del modelo, explicaremos los beneficios de una organización de ventas
telefónica y de una fuerza de ventas B2B.
Luego de tomar la decisión de tercerizar, el éxito o el fracaso del proyecto es-
tarán estrechamente relacionados con las decisiones vinculadas con las cuatro
variables críticas: estrategia, evaluación, expectativas y logros.
181
Características de los outsourcers
Hay fundamentalmente dos tipos de organizaciones que prestan el servicio de
outsourcing de ventas; una se conoce como call center para mercados corporativos
(CC) y la otra es una organización de ventas (OV). Aunque pueden existir áreas de
superposición entre ambas, en general cumplen diferentes propósitos y atienden
distintas necesidades.
Un call center puede ser una organización individual o una división de otro CC mu-
cho mayor, que primariamente atiende programas de televentas a consumidores. En
cualquiera de los casos, está preparado para realizar acciones replicables, escalables y
medibles, y para hacerse cargo de alguna fase de la relación con los clientes, como
la generación de prospectos, la renovación de suscripciones y la coordinación de
eventos, pero son ineficaces para llevar adelante la relación en sí misma.
Podríamos decir que la competencia principal de este tipo de compañías es
manejar un enorme volumen de contactos enfocados en un fin preciso y deter-
minado. El contacto telefónico busca un objetivo simple, como la aceptación de
una venta, una invitación, una suscripción, etc. En términos generales, no existe
demasiado foco en el follow up, en la rellamada o en dejar un número para que el
cliente interesado devuelva la llamada.
Al contrario, la organización de ventas (OV) puede hacerse cargo de todas las
fases necesarias para iniciar, nutrir y desarrollar la relación comercial. Los formatos
a partir de los cuales se llevan adelante estas iniciativas van desde visitas de ventas a
clientes finales, vendedores destinados en ciertos puntos de venta retail, gestión de
la supervisión de canales indirectos, la participación en ferias y eventos, etcétera.
Debido a su naturaleza más simple y orientada hacia la transacción, el soporte
de ventas que proporciona un CC es más barato que el más complejo y robusto
servicio de la OV. Por esta razón es vital determinar al comienzo del proyecto qué
nivel de servicio se requiere para desarrollar la tarea.
Cuadro 7.4
CALL CENTER ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Foco Transacción Interacción/relación
Objetivo Específicos de la campaña Ingresos recurrentes/contribución a la cuota general
Orientación Corto plazo/uno por uno Valor del cliente a largo plazo
Campaña Duración corta y limitada Anual/recurrente
Mensaje Consistente y estructurado Adaptado y consultivo
Perfil de empleados Entrenados en ventas Vendedores profesionales
Alcance geográfico Doméstico y off shore Doméstico
Perfil de clientes Anónimos Específicos
Métricas Actividad y productividad Relaciones y resultados

Criterios de evaluación de un tercerizador

Existen algunos criterios de evaluación esenciales a la hora de elegir al socio de
tercerización. El primero es su solidez financiera. El proyecto involucrará en gene-
ral grandes cantidades de personal con el consecuente gasto de remuneraciones,
seguros, previsiones por despido, cargas sociales, beneficios para los empleados
y viáticos, entre otros. A este rubro se suman los gastos de infraestructura, como
plataformas tecnológicas, oficinas, equipamientos, estructura de administración,
etc. Combinando estos gastos con los esquemas de pagos de las compañías que
pueden utilizar estos servicios (60 o 90 días después de que se ha presentado la
factura) se llega a la necesidad de disponer de un capital de trabajo de entre 3,5 y
4,5 veces la factura mensual por servicios.
Entender la calificación financiera de un outsourcer, saber con qué fuentes de
financiación cuenta, conocer su historia de cumplimiento en el pasado, qué canti-
dad de juicios en materia laboral ha afrontado y honrado, y cuáles son sus prácti-
cas habituales de negociación, son aspectos que proporcionan una idea cabal de
su presente, enriquecida por su historial, que actúa como un poderoso predictor
de su solidez.
Salir al rescate de un partner puede resultar en un sinfín de contrariedades de
índole financiera, operativa, legal y de imagen de marca en el mercado que impac-
tarán directamente sobre los números y los objetivos no alcanzados. Los gerentes
lo saben, y es lo primero en que deberían buscar seguridad.
El segundo criterio es el compromiso con la calidad. Poner la marca, la imagen
y el prestigio de una compañía en manos de un tercero obliga a alinear los pro-
cedimientos y prácticas a fin de estructurar el servicio, asociarlo con un estándar
de calidad idéntico al de la empresa misma, establecer métodos de control y au-
ditoría, y tener comités de gestión mixtos que garanticen la implementación de
cualquier modificación que se requiera.
La auditoría de gestión del partner es necesaria desde todo punto de vista.
Primero, porque garantiza a la compañía estar sobre los temas críticos todo el tiem-
po, armando verdaderos tableros de control de la actividad comercial. Segundo,
obliga al socio a mantenerse enfocado en la ejecución de calidad, a sabiendas de
que cualquier dispersión del Acuerdo de Nivel de Servicio o LSA (siglas de Level
of Service Agreement) redundará en penalizaciones económicas, caída del contrato
y pésimas referencias en el mercado. Esto último es quizá lo más peligroso para
cualquier outsourcer, ya que la mala reputación de una compañía de servicios
especializados produce un daño terminal en su negocio: la calidad del servicio
es calidad percibida. Y las dudas sobre la calidad de ejecución no hacen más que
elevar las expectativas del cliente, con el consiguiente aumento de los costos opera-
tivos para el tercerizador.
183
Un tercer criterio importante es la capacidad de entregar el servicio en la región
geográfica requerida. Muchas compañías tercerizadoras están en condiciones de
prestar un servicio excelente en las grandes ciudades de un territorio dado, pero
cuando deben extenderse a regiones más alejadas el delivery se compromete se-
riamente. En general recurren a la subcontratación de otras prestadoras locales
más pequeñas para que los representen, creando un sistema de manejo y control
difíciles.
Más allá de estos criterios, algunos diferenciadores que deben considerarse son
experiencia, definición del éxito, tecnología disponible, gestión de los recursos
humanos y cartera de clientes atendida, así como programas de entrenamiento
interno, sistemas de reporte y esquemas de compensación.
Cuadro 7.5 Criterios de evaluación de outsourcers
CALL CENTER ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Probada experiencia en B2B Probada existencia en la industria
Métricas específicas de la campaña Probado ROI en el tiempo
Tecnología para soportar volumen de llamadas Sistema de gestión de contactos
Criterios de selección básicos Criterios de selección consensuados con el cliente
Programa de entrenamiento Entrenamiento en la compañía, producto y ventas
Reportes de productividad Reportes de objetivos de ventas
Compensación ligada al tiempo Compensación ligada a objetivos
Antes de elegir el socio de tercerización de ventas es importante medir la ex-

periencia anterior. En el ámbito de actuación menos complejo del call center para
mercados corporativos (CC), tener experiencia implica que sus televendedores
entienden las dinámicas propias de las empresas, es decir, saben detectar y eludir
los filtros para llegar a quienes toman las decisiones, cuáles son los horarios más
adecuados para hacer los llamados y, por ejemplo, cómo utilizar el buzón de
voz del prospecto para generar el interés y retomar la relación comercial en una
posición ventajosa.
Para las organizaciones de ventas (OV) lo que expresa su experiencia relevante
son sus mejores prácticas y la habilidad adquirida en la misma industria. Y si bien
esta última es una credencial incontrastable, es cierto que algunas OV pueden
acortar mucho la curva de aprendizaje que requiere explorar una industria nueva
si están dotadas de un sólido conjunto de prácticas excelentes, buenos manuales
de procedimientos y una política de recursos humanos que garantice la excelencia
del delivery.

Conclusiones
Tomar la decisión de tercerizar aunque sea una parte de los esfuerzos de ventas
siempre será difícil. Cuando llegue el momento de elegir alguno de estos mo-
delos será vital entender qué implican para la compañía las distintas opciones de
proveedores y sus competencias centrales.
Si el proyecto se define como una campaña acotada en el tiempo, con baja
complejidad de contactos y de alcance masivo, entonces la alternativa más
recomendable es una empresa de tipo call center. Por el contrario, si se tratara
de un programa recurrente en el tiempo, el foco estará en la construcción de
relaciones y en la participación de varias fases de un ciclo de venta más complejo,
entonces claramente el proyecto encaja en las capacidades disponibles en una
organización de ventas.
El grado de participación de la compañía en el diseño y el control de la gestión
serán elementos clave para asegurar el éxito, cualquiera que sea el modelo y el
proveedor seleccionado.
En todos los casos, comprender que el éxito del outsourcer es el éxito de la
compañía, es la salvaguarda del programa y la garantía de que todos los recursos
estarán disponibles y alineados hacia ese objetivo común. Finalmente, el cliente
será el que tenga la última palabra.
AA.VV., Estrategias de crecimiento, Diaz de Santos, Madrid, 1998.

Diez De Castro, E., Distribución comercial, McGraw-Hill, Madrid, 1997.
Diez De Castro, E., Práctica de la franquicia, McGraw-Hill, Madrid, 1998.
Bibliografía
Kotler, P., Gerencia de comercialización, Prentice-Hall, México, 1991.

Lancaster, G. y Massingham, L., Marketing esencial, McGraw-Hill, 1988.
Pelton, L. y Struton, D., Canales de marketing y distribución comercial, McGraw-
Hill, 2003.
185
RA
8
C apítulo
Comunicación
en entornos virtuales
Hugo Brunetta
¿Qué es el marketing digital?

El marketing digital agrupa aquellas acciones que una empresa de cualquier
sector o tamaño puede llevar a cabo en internet para mejorar la visibilidad y el
reconocimiento de la marca e incrementar sus ventas.
Si bien las redes sociales constituyen una parte, el marketing digital es mucho
más que eso: es una nueva área de negocios en el mundo de internet. Si una marca
no aparece en Google, sencillamente no existe. Sin embargo, es un error creer
que el marketing digital sólo se puede generar en las redes sociales. Facebook,
Twitter, Flickr, YouTube, Foursquare y otras redes son canales de información que
desempeñan una función muy importante en la difusión de nuestra marca, pero
toda campaña de marketing digital debe tener el apoyo de un sitio web. Suena un
poco obvio, pero así es: muchas empresas que trabajan en comunicación digital
realizan planes de marketing en los que sólo incluyen a las redes sociales y no
consideran otros componentes relevantes para difundir el contenido de valor.
El marketing digital no es social media

Una campaña de marketing digital exitosa debe contar con un sitio web y el apoyo
del e-mail marketing, sin que debamos confundir este último con el spam (correo
o mensajes basura, no solicitados, no deseados o de remitente desconocido). Los
medios sociales son una herramienta de apoyo, son parte del todo.
La clave para llegar a los consumidores en internet es que todos los compo-
nentes estén enlazados. ¿De qué sirve tener un video en YouTube sobre una marca
187
si no existe un segundo paso? Todo debe estar conectado: el sitio web debe llevar
a las redes sociales, las redes sociales al sitio web, el e-mail marketing a los videos
y viceversa. Tampoco debemos olvidar las aplicaciones para los smartphones, que
dan lugar a una nueva disciplina, el marketing móvil.
El universo digital se ha extendido en la sociedad generando nuevos estilos
de vida y hábitos de consumo. Ya no se trata de diferenciar entre el marketing
tradicional o convencional y el nuevo marketing o marketing digital, como si se
tratase de una división incompatible entre lo digital y lo analógico, entre lo virtual
y lo real. Estamos inmersos en una nueva sociedad en la que lo virtual y lo real,
lo analógico y lo digital conviven y se mezclan generando una nueva realidad: “lo
virtual es real y lo real es también virtual”.
La evolución de la web
En el año 2004, Tim O´Reilly introdujo el término Web 2.0 para diferenciarla de
la Web 1.0. Ésta abarcaría la etapa que va desde el nacimiento de las páginas web
en el año 1991, hasta aproximadamente los años 2002-2003. “La Web 1.0 era una
web sólo de ida, cuyo proceso comunicativo funcionaba en una única dirección y
en la Web 2.0 el proceso es de ida y vuelta”, expresó Tim O´Reilly. Mientras que en la
Web 1.0 los contenidos son estáticos y controlados directamente por los creadores
o gestores de la web (es decir, por las empresas y organizaciones de todo tipo que
están en la red), en la Web 2.0 los contenidos son abiertos y los usuarios son los
que crean sus contenidos por medio de sus conversaciones de forma colaborativa,
sin controles y sin jerarquías; por eso se le denomina la web social.
En la Web 2.0 cualquiera puede convertirse en un creador de contenidos y para
ello existen numerosos servicios gratuitos en la red. La Web 2.0 es una gigantesca
plataforma tecnológica en la que funcionan servicios muy populares como You-
Tube, Google Adwords (la plataforma de anuncios de Google) o Wikipedia, el sitio
que revolucionó la colaboración para compartir conocimiento.
La Web 2.0 no sería nada sin lo esencial: la participación de los usuarios,
quienes no son pasivos: no sólo leen; también discuten, proponen, opinan, com-
parten, enlazan, anuncian, comentan, escriben, corrigen, seleccionan y valoran.
Supone un cambio radical en la forma de concebir la comunicación en la red. Con
la Web 1.0 la empresa basaba su presencia en crear una web corporativa, más o
menos atractiva en su diseño y funcional en el uso que podían hacer de ella los
internautas. Se requerían profesionales del diseño de páginas web o de la progra-
mación. Hoy conviven en la red las dos versiones de la Web, la 1.0 y la 2.0.
Al igual que las diferentes versiones de los programas informáticos, la web avan-
za hacia su mayor accesibilidad. Ya se habla de la Web 3.0, llamada web semántica, o
incluso de la Web 4.0, en la que el sistema operativo estará integrado en la propia
web y a la que se denomina web total o ubicua. Algunos expertos señalan que la

Capítulo 8 Comunicación en entornos virtuales
Web 4.0 será el resultado de la Web 3.0 (web semántica) + Web 3D + inteligencia
artificial + integración de la voz como forma de comunicación. Se trataría de una
web en la que tanto personas como objetos se comunican entre sí con inteligen-
cia compartida, que sea capaz de comprender, aprender, razonar o tomar deci-
siones utilizando la inteligencia artificial, como lo hacen las personas. Aunque
esto parezca ciencia ficción, es muy probable que antes del año 2020 la Web 2.0
tal como hoy la conocemos suene a prehistoria.
El marketing digital es la adaptación de las características del

marketing al mundo digital utilizando las nuevas herramientas
disponibles en el entorno de la Web 2.0. Es, por tanto, un método
para identificar la forma más eficiente de producir valor al
cliente por medio de las herramientas digitales.
Hay una serie de características que cambian las reglas de juego del mar-
keting en un entorno digital, por eso se habla del marketing digital como uno
nuevo, a diferencia del tradicional que hemos utilizado en décadas anteriores;
es un marketing personalizado que nos permite trabajar a la medida de cada
usuario. La segmentación puede alcanzar a cada uno de nuestros clientes indi-
vidual y personalmente. En un entorno digital cada cliente vive una experiencia
única y customizada a través de la comunicación, algo que es impracticable sin las
tecnologías digitales.
Aunque parezca contradictorio con lo que se ha mencionado en el párrafo ante-
rior, es también un marketing masivo o intensivo y no invasivo: con poca inversión
es posible llegar a muchísima gente por medio de herramientas digitales sencillas,
como un enlace patrocinado hacia nuestra web o la gestión de un posicionamiento
adecuado en los buscadores. Las campañas de marketing viral son otro ejemplo.
Pero lo que más se destaca es la interactividad. Un buen enfoque y una eje-
cución adecuada nos facilitarán la interacción entre los consumidores y nuestra
empresa uniendo ambos “mundos”. Estaremos en contacto con las personas que
realmente consumen nuestros productos o usan nuestros servicios, y esto nos
permitirá obtener información sobre ellos. La red nos brinda una plataforma de
investigación eficiente y con costos muy bajos que no podemos desaprovechar.
Por otro lado, y a diferencia de los medios off line, permite medir el impacto de
nuestras acciones con rapidez y precisión. Podemos desarrollar encuestas on line
para investigar el mercado, medir la satisfacción del cliente, e incluso testear las
opiniones de nuestros consumidores en nuestras redes sociales.
189
El mix digital
En los últimos tiempos, con la aparición protagónica de las redes sociales, se
ha confundido el término marketing digital y en algunos casos se utiliza como
sinónimo de social media, cuando en verdad no es así. Si tuviéramos que nombrar
al protagonista del marketing digital, diríamos que es la web; pero si quisiéramos
ser precisos no tendríamos más remedio que hablar de un mix perfecto entre
medios y herramientas, según se indica en el cuadro 8.1.
Cuadro 8.1 Mix de medios y herramientas.

MEDIOS HERRAMIENTAS
Sitios web SEO y SEM/E-commerce

Redes sociales Social CRM / Social commerce
E-mail E-mail marketing
SMS Marketing móvil
Blogs RSS
Por supuesto, no olvidamos los anuncios en los sitios web de otras empresas, por
ejemplo, con el formato de banner, que en sus primeros pasos cumplía con el con-
cepto tradicional de una publicidad 1.0: impersonal, estática y unidireccional, igual
que un anuncio en prensa o en una revista. En poco tiempo el banner se convirtió
en el formato predominante, ocupando gran cantidad de portales y sitios web sin
ningún control. Ante esta situación surgió en 1996 el Interactive Advertising Bureau
(IAB), una institución cuya misión es regular todas las actividades que pueden
desempeñarse en la red mediante estandarizaciones y recomendaciones oficiales.
Figura 8.1 El marketing digital

no es una licuadora en la que
introducimos todo aquello
que encontramos.

Google ZMOT o el “momento cero de la verdad”

El “momento cero de la verdad” (ZMOT; siglas de zero moment of truth) ocurre
cuando una persona enciende su computadora, el teléfono móvil u otro disposi-
tivo con conexión a internet para investigar sobre un producto o servicio (o lo que
fuere) que desea conocer o adquirir; por ejemplo:
ä 8QDPDGUHLQWHQWDUHVROYHUWRGRHQHOPLVPRPRPHQWR\PLHQWUDVHVSHUDHQ
VXDXWRSDUDUHFRJHUDVXKLMRHQODHVFXHODEXVFDLQIRUPDFLµQVREUHDQDOJ«VL-
FRVGHVGHVXWHO«IRQRPµYLO
ä 8QD VHFUHWDULD FRPSDUD SUHFLRV GH LQVXPRV SDUD LPSUHVRUDV DQWHV GH GLUL-
JLUVHKDFLDHOQHJRFLRGHDUW¯FXORVSDUDRĐFLQD
ä 8QHVWXGLDQWHHQXQ6WDUEXFNVVHHQWHUDGHVXVQRWDVHQORV¼OWLPRVH[£PHQHV
PLHQWUDV EXVFD SUHFLRV GH KRWHOHV HQ %RJRW£ \ OHH HQ ODV UHGHV VRFLDOHV ORV
FRPHQWDULRVVREUHHOORV
ä 8QDMRYHQHQVXFDVDEXVFDHQODUHGFRQVHMRVVREUHHOFXLGDGRGHODSLHOHQ
YHUDQR
Haremos una enunciación a modo de síntesis de lo que el ZMOT representa

y que Google impone como concepto de planificación en marketing digital:
ä /DVHWDSDVGHODGHFLVLµQGHFRPSUDKDQFDPELDGR(O=027HVXQDQXHYD
HWDSDHQORVPRPHQWRVGHODYHUGDGTXHVHLQFRUSRUDDOFO£VLFRSURFHVRGH
WUHVSDVRVHVW¯PXORFRPSUD\H[SHULHQFLD
ä /RTXHDQWHVHUDXQPHQVDMHDKRUDHVXQDLQWHUDFFLµQ+R\HQG¯DORVFRP-
SUDGRUHVFRPSDUWHQODLQIRUPDFLµQTXHKDQREWHQLGRVREUHORVSURGXFWRVD
VXPDQHUD\DVXSURSLRULWPR
ä /DGLIXVLµQGHERFDHQERFDHVP£VLPSRUWDQWHTXHQXQFDSRUSULPHUDYH]
HQODKLVWRULDGHOD+XPDQLGDGHVXQPHGLRTXHVHDUFKLYDHQIRUPDGLJLWDO
ä 1RVHSXHGHGHVHVWLPDUQLQJ¼QPRPHQWRGHODYHUGDG/RVFRQVXPLGRUHVQR
VµOREXVFDU£QLQIRUPDFLµQHQLQWHUQHWVREUHYLYLHQGDV\YLDMHVVLQRWDPEL«Q
VREUHOXJDUHVSDUDMXJDUI¼WERORUHVPDVGHSDSHO
ä /RVPRPHQWRVGHODYHUGDGHQFXHQWUDQSXQWRVGHFRQYHUJHQFLD/RVGLVSRVL-
WLYRVPµYLOHVVRQP£TXLQDVGHPRPHQWRVGHODYHUGDG$PHGLGDTXHDXPHQ-
WDHOXVRGHHVWRVDSDUDWRVORVWUHVPRPHQWRVGHODYHUGDGHVW¯PXORFRPSUD
\H[SHULHQFLDFRQđX\HQ
191
Estímulo Primer momento Segundo momento
de la verdad de la verdad
(Góndola) (Experiencia)
Estímulo Primer momento Segundo momento

de la verdad de la verdad
(Góndola) (Experiencia)
Figura 8.2 El proceso de ZMOT.
Analítica web
Medir, siempre medir, y el marketing digital no es la excepción. La analítica web
consiste en recoger los datos que las herramientas de medición, como Google
Analytics, Woopra, Yahoo Web Analytics, entre otras, guardan cuando un usuario
visita nuestro sitio. Una visita deja suficientes datos que podemos convertir en
información para la toma de decisiones. Pero reunir los datos suficientes para
tomar decisiones apropiadas no es tarea sencilla; las empresas se conforman ape-
nas con recibir un informe de tráfico del sitio web, páginas vistas, la demografía,
páginas de entrada/salida y porcentaje de rebote, pero lo anterior no está más allá
del primer nivel de todo lo que podemos y necesitamos hacer.

Para sacar partido a la analítica web, debemos efectuar tareas más avanzadas
como el testing A/B, la definición de objetivos con utilización de indicadores clave
de desempeño (KPI; siglas de key performance indicators), la optimización en bus-
cadores y de campañas, la segmentación de usuarios, así como la construcción de
un cuadro de mando o su integración en un sistema de inteligencia de negocios,
que permita pasar los datos a conocimiento. En forma habitual, nos quedamos
con datos que por sí solos no nos dicen nada.
Modelos de contratación en campañas

de publicidad on line
Internet ofrece cuatro modelos de contratación para campañas publicitarias, que
pueden aplicarse tanto en anuncios gráficos como de texto.
Anunciante/beneficios
CPA
CPL
CPC
CPM
O Medio/usuarios
Figura 8.3 Nivel en el que opera cada uno de los sistemas.
Costo por mil impresiones (CPM; cost per mille impressions)

Es el modelo más elemental mediante el cual se paga en función del número de
impresiones del anuncio, es decir, la cantidad de veces que se visualiza la publici-
dad en una página, independientemente de que los usuarios hagan clic, realicen
algún tipo de acción o compren. Este sistema se utiliza para las campañas de
branding cuyo objetivo es conseguir visibilidad o reconocimiento de marca, pero
no es muy efectivo para aumentar el beneficio por medio de la acción o compra
del usuario.
193
Costo por clic (CPC; cost per click)
Se abona únicamente por cada clic que se hace en el anuncio (es el modelo que
usan Google Adsense en sitios web y Adwords en buscadores), más allá del núme-
ro de veces que aparezca o que el usuario realice alguna acción o compra. Es
bueno utilizar este sistema cuando el objetivo es atraer tráfico hacia la web con el
fin de aumentar el valor generado, ya sea mediante la acción o compra por parte
del usuario o la obtención de ingresos por publicidad. En este nivel, el número de
usuarios es inferior al del modelo CPM, sin embargo, el beneficio aportado por
cada uno es mayor.
Costo por dirigir o captar clientes (CPL; cost per lead)

Conforme se eleva la curva en el gráfico anterior, la acción requerida por parte del
usuario es mayor. En este modelo se paga cuando un usuario hace clic en el anuncio
y además realiza algún tipo de acción como el registro de datos mediante formu-
larios, la suscripción a un newsletter o cualquier otra acción que sea requerida por
nuestros objetivos. Se usa cuando se pretende recabar información acerca de los
usuarios, con el fin de convertirlos en futuros clientes. La solicitud de un e-mail
o número de teléfono móvil es fundamental ya que luego podrán utilizarse estos
datos para enviar información u ofertas que se ajusten a las necesidades de cada
usuario, contando previamente con su permiso.
Costo por adquisición o compra (CPA; cost per acquisition)

Al alcanzar la zona más elevada del gráfico, la acción requerida por parte del
usuario es todavía mayor. En este modelo se abona cuando el usuario realiza una
compra en la web, lo que normalmente implica que ha hecho el recorrido com-
pleto: visualizar y hacer clic en el anuncio, rellenar un formulario con sus datos
y por último realizar la compra del producto. Las tiendas on line utilizan mucho
este modelo. El precio de las campañas CPA en general es el más alto de todos
debido a la complejidad de todo el proceso; además, dependiendo de las condi-
ciones, el sistema de pago al medio varía desde un pago fijo por cada venta hasta
un porcentaje del valor del producto vendido.
Pasos para llevar a cabo una campaña

de publicidad on line
Son los siguientes:
1. Análisis del producto o servicio: verificar su adecuación al entorno de la red.

2. Identificación del público objetivo: estudiar al público objetivo para los pro-
ductos que la empresa quiere anunciar en internet; es importante conocer
los aspectos demográficos y psicográficos.

3. Determinación de los objetivos: es el momento de establecer los objetivos que

pretendemos alcanzar, de otro modo no sabremos si hicimos las cosas bien
o no; éstos pueden ser: generar reconocimiento de marca, captación o fideli-
zación de nuevos clientes, aumentar las ventas del producto, entre otros.
4. Estrategia de medios: una vez recabada toda la información sobre la empresa,
el producto, el público y los objetivos, es preciso elegir la estrategia más
adecuada y eficaz que permita fijar, a su vez, el presupuesto necesario para
llevar a cabo la acción. Esto incluye, por supuesto, el análisis estadístico de
los medios que se utilizarán.
E-mail marketing
Cuando se usa correctamente, el e-mail marketing es una técnica en extremo po-
derosa y efectiva para construir con los clientes relaciones basadas en la con-
fianza. Sin embargo, es un arma de doble filo, ya que si se utiliza de una manera
inadecuada puede ser destructivo para la imagen de la empresa y conducirle a
la pérdida de clientes actuales y potenciales, acompañado de una buena dosis de
enojo.
Envío
Segmentación Objetivos
E-mail
Administración Diseño
BDD
Marketing
Análisis
Reportes
Figura 8.4 Factores básicos del
e-mail marketing.
Aspectos que deben considerarse en el diseño de una

campaña de e-mail marketing
ä Remitente y asuntoFDGDG¯DODEDQGHMDGHHQWUDGDGHQXHVWURVFRUUHRVHOHF-
WUµQLFRV VH VDWXUD FRQ VSDP R PHQVDMHV TXH QR QRV LQWHUHVDQ HQ DEVROXWR
195
3RUHVRORVXVXDULRVQROHHPRVWRGRVORVHPDLOVTXHUHFLELPRVPXFKRVQL
VLTXLHUDORVDEULPRVVLQRTXHORVERUUDPRVRORVPDUFDPRVFRPRVSDP3DUD
WRPDUHVDGHFLVLµQOR¼QLFRTXHOHHPRVHVHOUHPLWHQWH\HODVXQWRHVWRQRV
LQGLFDODLPSRUWDQFLDTXHWLHQHQHVWRVGRVHOHPHQWRVSDUDTXHQXHVWUDFDP-
SD³DGHe-mail marketingVHDXQ«[LWRRXQIUDFDVRGHHOORVGHSHQGHTXHHO
XVXDULR DEUD R QR HO PHQVDMH (O UHPLWHQWH GHO HPDLO GHEH VHU UHFRQRFLEOH
SDUDHOXVXDULRSRUORTXHODPHMRURSFLµQVLHPSUHHVXWLOL]DUODPDUFDRHO
QRPEUHGHDOJXQDGHODVSHUVRQDVP£VGHVWDFDGDVGHQWURGHODHPSUHVD
ä PersonalizaciónXQRGHORVIDFWRUHVTXHD\XGDDPHMRUDUORVUHVXOWDGRVGHODV
FDPSD³DVGHe-mail marketingHVODSHUVRQDOL]DFLµQGHORVPHQVDMHV+R\HQ
G¯DH[LVWHQKHUUDPLHQWDVTXHSHUPLWHQHQYLDUFDPSD³DVSHUVRQDOL]DGDVFRQ
PHQVDMHVTXHFRPLHQFHQFRQß+ROD+RUDFLRàRß(VWLPDGDVH³RUD+HUQ£QGH]à
HQYH]GHXQVDOXGRFROHFWLYRTXHDQDGLHHQFDMD&DGDYH]P£VODJHQWHGHVHD
VHU¼QLFD
ä DiseñoODPD\RU¯DGHODVFDPSD³DVGHHPDLOVHGLVH³DQHQ+70/PLHQWUDV
TXH SRFDV VH HQY¯DQ HQ WH[WR SODQR$ SHVDU GH HVWR HV UHFRPHQGDEOH TXH
VLHPSUHH[LVWDXQDYHUVLµQHQWH[WRSODQR+D\FOLHQWHVGHFRUUHRVREUHWRGR
HQODVHPSUHVDVTXHQRDFHSWDQHPDLOHQ+70/1RVLPSOHPHQWHXVXDULRV
TXHGHVKDELOLWDQHVDIXQFLµQSRUORTXHVLQRKD\XQDYHUVLµQHTXLYDOHQWH
GHODFDPSD³DHQWH[WRHVWRVXVXDULRVQRSRGU£QOHHUOD3RURWURODGRMDP£V
GHEHQ HQYLDUVH DUFKLYRV DGMXQWRV \ DXQTXH D PXFKRV OHFWRUHV OHV SDUH]FD
XQDDFODUDFLµQREYLDVHJXLPRVYLHQGRFDPSD³DVGHHPSUHVDVFRQRFLGDVTXH
HQY¯DQSHVDGRVDUFKLYRVDGMXQWRV
ä Momento oportuno de envíoWDPEL«QLQđX\HDODKRUDGHFRQVHJXLUPD\RUR
PHQRU«[LWRFRQXQDFDPSD³D(VWXGLRVTXHVHKDQUHDOL]DGR\ODH[SHULHQFLD
GHD³RVGH e-mail marketingGHPXHVWUDQTXHORVG¯DVTXHPD\RUHVUDWLRVGH
DSHUWXUDSUHVHQWDQVRQORVPDUWHVPL«UFROHV\MXHYHV,JXDOPHQWHHOSHULRGR
GHOG¯DHQTXHP£VHPDLOVVHDEUHQHVHQWUHODV\ODVGHODPD³DQD(Q
FXDQWRDODIUHFXHQFLDGHORVHQY¯RVORµSWLPRSXHGHYDULDUGHSHQGLHQGRGHO
QHJRFLR\GHOS¼EOLFRKDFLDHOTXHVHGLULJHODFDPSD³D
ä Estadísticas de los envíos y sus análisisHQYLDUODVFDPSD³DV\UH]DUHVSHUDQ-
GRTXHVXFHGDQFRVDVSDUHFHU¯DXQFRPSRUWDPLHQWRSRFRSURIHVLRQDO/OHJµ
HOPRPHQWRGHDQDOL]DUORVUHVXOWDGRVSDUDDSUHQGHU\KDFHUODVFRVDVFDGD
YH]PHMRU
ä Ratio de apertura open rateLQGLFDHOSRUFHQWDMHGHHPDLOVDELHUWRVVREUHHO
WRWDOGHHQYLDGRVUHVW£QGROHHOQ¼PHURGHUHFKD]DGRV(VWHLQGLFDGRUQRHV
1 HTML: siglas de HyperText Markup Language; en español, lenguaje de marcado de hipertexto, hace referencia al len-
guaje que se usa en la elaboración de páginas web para describir y traducir la estructura y la información en forma de
texto, y complementar el texto con objetos o imágenes.

WDQHIHFWLYRFRPRDQWHVGHELGRDTXHVLODVLP£JHQHVQRVHGHVFDUJDQGHXQ
HPDLOQRVHFRQVLGHUDTXH«VWHVHKD\DDELHUWR(QODDFWXDOLGDGODPD\RU¯D
GHORVXVXDULRVWLHQHQODGHVFDUJDGHLP£JHQHVGHVDFWLYDGDGHPRGRSUHGH-
WHUPLQDGR\SRUORWDQWRVLQRODVGHVFDUJDQPDQXDOPHQWHQRVDEUHPRVVL
UHDOPHQWH DEULHURQ HO HPDLO (V DFRQVHMDEOH XVDU HVWH LQGLFDGRU FRQ DOJ¼Q
IDFWRUGHFRUUHFFLµQ
ä CTRclick through rateHVWHUDWLRHVPX\YDOLRVRSDUDHQWHQGHUHOLQWHU«VGH
ORVXVXDULRVHQODFDPSD³DSXHVLQGLFDHOSRUFHQWDMHGHORVTXHKDQDELHUWR
HOHPDLO\DGHP£VKDQKHFKRFOLFHQDOJXQRGHORVHQODFHVVREUHHOWRWDOGH
FRUUHRVHQYLDGRV(VWHGDWRXQLGRDOFRQRFLPLHQWRH[DFWRGHFX£OHVHQODFHV
KDQUHFLELGRXQFOLFFX£QWDVYHFHV\SRUFX£QWDJHQWHD\XGDU£DVDEHUTX«
FRQWHQLGRVLQWHUHVDQP£VDFDGDXVXDULR\DV¯WRPDUPHMRUHVGHFLVLRQHVHQ
IXQFLµQGHODVHJPHQWDFLµQ
ä Ratio de conversión conversion rate SXHGH YDULDU GHSHQGLHQGR GH OR TXH
XQRFRQVLGHUHßFRQYHUVLµQà(QHOFDVRGHXQe-commerceSXHGHVHUHOSRUFHQ-
WDMHGHHPDLOVTXHSURSLFLDURQXQDYHQWDHQODWLHQGDVREUHHOWRWDOGHFRUUHRV
HQYLDGRV3DUDRWURVQHJRFLRVODFRQYHUVLµQSXHGHVHUGLIHUHQWHSRUHMHPSOR
VXVFULSFLRQHVDXQVHPLQDULRRHYHQWR/RLPSRUWDQWHHVGHĐQLULQWHUQDPHQWH
TX«HVXQDFRQYHUVLµQSDUDQRVRWURV
ä Ratio de bajas unsubscribe rateLQGLFDHOSRUFHQWDMHGHXVXDULRVTXHVHGDQ
GHEDMDGHODOLVWDVREUHHOWRWDOGHHPDLOVHQYLDGRV\KDEODSRUV¯VRORVLOR
TXHHQYLDPRVHVLQWHUHVDQWHRVLHVDGHFXDGRHOWDUJHW
ä Ratio de viralidadviral rateLQGLFDHOSRUFHQWDMHGHHPDLOVUHHQYLDGRVVR-
EUHHOWRWDOGHHQYLDGRV7LHQHODPLVPDLPSRUWDQFLDTXHHODQWHULRUSHURHQ
W«UPLQRVSRVLWLYRV
ESTRATEGIA
Segmentación
Análisis y personalización
Automatización Diseño
y eficiencia y contenido
Crecimiento
de listas
Figura 8.5 La estrategia general de una campaña de e-mail marketing.
197
Marketing de buscadores
El marketing de buscadores (SEM; siglas de search engine marketing) se ocupa de
garantizar la presencia de una empresa en los buscadores; su objetivo principal
es que aquellos clientes (proveedores o socios) potenciales que hagan búsquedas
relacionadas con el ámbito de actividad de la empresa objeto de nuestro trabajo,
encuentren resultados que les lleven al sitio web de ésta o al lugar especificado
por la táctica digital.
Por otra parte, se denomina optimización para motores de búsqueda (SEO; siglas
de search engine optimization) a las técnicas que se utilizan para mejorar la posi-
ción de la empresa en los resultados orgánicos de los buscadores. El SEO es una
parte del SEM, aunque con frecuencia se considera algo independiente o separado.
Pago por clic: Google Adwords

El servicio de publicidad de pago por clic en los buscadores varía según la firma
que ofrece el servicio, pero los principios generales son los mismos. Una campaña
puede tener varios anuncios y podemos asignar a cada uno determinadas palabras
clave con un presupuesto por palabras de acuerdo con la importancia asignada. El
anuncio se muestra cuando los usuarios introducen dichas palabras clave en su
búsqueda y cuando varios anunciantes necesitan o desean aparecer por las mis-
mas palabras. Un sistema automatizado de pujas (parecido a un remate) ordena
los anuncios en función del dinero que los anunciantes están dispuestos a pagar
por cada clic en sus anuncios: por supuesto, los que estén dispuestos a pagar más,
aparecen primero.
Algunos tips:
ä (V LPSRUWDQWH FUHDU DQXQFLRV GLIHUHQWHV SDUD GLVWLQWRV JUXSRV GH SDODEUDV
FODYHHVGHFLUXQDQXQFLRSDUDFDGDSURGXFWRRFDWHJRU¯DGHSURGXFWRDX-
PHQWDODWDVDGHUHVSXHVWD
ä (VWXGLDUORVDQXQFLRVGHODFRPSHWHQFLDSDUDDQDOL]DUXQGLIHUHQFLDOHQYLU-
WXGGHHOORV
ä ,QFOXLUHQHODQXQFLRODVSDODEUDVTXHVHFRQVLGHUHQDEVROXWDPHQWHQHFHVDULDV
VRQSRFRVFDUDFWHUHV\KD\TXHDSURYHFKDUORV
ä 6HJ¼Q OD RFDVLµQ KD\ SDODEUDV TXH QXQFD GHEHQ IDOWDU FRPR RIHUWD JUDWLV
HQWUHRWUDV
ä /RVQ¼PHURVVLHPSUHOODPDQODDWHQFLµQHMHPSORßG¯DVDOD³Rà
ä &RQRFHUDOS¼EOLFRHVYLWDOVDEHUTX«EXVFD\TX«OHQJXDMHXWLOL]DHQWUHRWUDV
YDULDEOHVSXHGHVHUGHWHUPLQDQWHSDUDHO«[LWRRIUDFDVRGHXQDFDPSD³DHQ
ORVEXVFDGRUHV
ä 7HVWHDUORVDQXQFLRVHQVD\DUGLVWLQWDVUHGDFFLRQHVSDUDYHUFX£OUHFLEHP£V
FOLFV

Cómo elegir las palabras clave

En el marketing de buscadores, la elección de las palabras clave correctas puede
marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso; éstas son el modo que tenemos de
segmentar. Millones de personas utilizan diariamente los buscadores para encon-
trar algo muy específico; con cada búsqueda, una pregunta distinta. Y en el cami-
no por encontrar una respuesta, los usuarios no toman en cuenta la información
si no la consideran relacionada. Todo es inmediato, la gente tiene poco tiempo y
repara sólo en aquello que le parece importante para lo que busca.
Designar las palabras clave no es un tema menor y, aunque no se requiere ser
un experto, es probable que muchas personas no sepan por dónde empezar. Su-
giero entonces utilizar nuestro criterio: “Si tuviese que buscar mi negocio, ¿qué
palabras utilizaría?”, “¿Es posible que las personas escriban mal estas palabras?”.
Alguna vez observé en las estadísticas de una campaña para vender tortas arte-
sanales, específicamente para cumpleaños de quince, que las búsquedas pasaban
por “15”, “quince”, pero también “quinze” (¡sí, escrito con “z”!). No es nuestra mi-
sión hacer docencia, sino que nos encuentren y nos compren; por lo tanto, conside-
remos todas las palabras que creamos pertinentes.
Además, para ayudarnos en esta tarea existen varias herramientas automáti-
cas que configuran listas de palabras clave; algunas de ellas son pagadas, como
Keyword Discovery (http://www.keyworddiscovery.com/) y otras se ofrecen de
manera gratuita, como la herramienta para palabras clave de Google Adwords.
También existen otras que permiten comparar el tráfico relativo de diferentes
palabras clave para ver cuáles se teclean más, por ejemplo, Google Trends o el Es-
timador de Tráfico (también de Adwords). Todas ellas ofrecen orientaciones muy
valiosas para hacer la mejor selección de palabras. Luego queda medir, ajustar,
volver a medir y aprender.
Organización de una campaña

Algunos pasos que deben tenerse en cuenta en el proceso de implementación de
una campaña en Google Adwords son:
1. Decidir los objetivos de la campaña: ¿qué queremos que pase? ¿Incrementar

las ventas? ¿Conseguir datos?
2. Establecer el presupuesto: no comenzar con estimados, siempre es mejor
decidir de antemano cuánto estamos dispuestos a invertir (por supuesto,
siempre hay tiempo para aprender y ajustar). Por otro lado, pensar si el
presupuesto asignado es compatible con los objetivos. Es común pensar que
estas campañas son milagrosas y, por ende, con pocos pesos alcanza: nada
más lejos de la verdad.
199
3. Definir el plazo de la campaña: saber cuándo inicia y cuándo debería fina-
lizar (sin este dato no será posible estimar un presupuesto).
4. Comenzar la campaña en Google Adwords.
5. Elegir las palabras clave: decidir cuáles serán las del comienzo, investigar
y poner al servicio de esta etapa todas las herramientas que se conozcan,
además del buen criterio. Consultar con amigos también es una buena idea,
pero recuerde no mostrarles las que ya hemos elegido para no sesgar sus
comentarios o su visión.
6. Redactar el anuncio para cada grupo de palabras clave que se haya formado.
7. Activar la campaña y analizar periódicamente los resultados: la información
se obtiene de las mismas herramientas que provee Adwords y del software
de analítica web, como Google Analytics.
8. Medir, analizar las estadísticas y corregir: esta etapa nunca termina.
Hay que considerar que no siempre es mejor aparecer en el primer resultado

de los anuncios pagados. Las posiciones entre la tercera y la quinta suelen ser
las más rentables, especialmente si ya aparecemos entre los primeros resultados
orgánicos (no pagados). Además, si se trata de un producto cuya compra requiere
una decisión compleja (como una maquinaria) lo más probable es que el usuario
no se conforme con un solo resultado; por lo tanto, no siempre hay que desvelarse
por ser el primero.
Principales componentes que intervienen

en el posicionamiento
Lo que vemos no es lo que ven los buscadores. Los usuarios pueden ver las pági-
nas web, pero los buscadores sólo leen el código de programación con el que están
desarrolladas y, aun peor, no pueden leerlos todos por igual; por ejemplo, el Flash
se ha incorporado recientemente a los resultados de Google pero no se optimiza
como el lenguaje HTML. Gráficos, sonidos y videos son parte de una web que los
buscadores no pueden interpretar; por esta razón el posicionamiento se basa en
trabajar las etiquetas (tags) HTML y el texto.
Por otro lado está la indexabilidad, que es la propiedad de la página de ser correc-
tamente indexada por los robots de los buscadores para permitir su acceso a todos
sus rincones, facilitar su navegación y mostrar todo su contenido de forma clara.
Las principales etiquetas HTML que debemos tener en cuenta para un posi-
cionamiento exitoso son las siguientes:
ä Title&RQHVWDßPHWDHWLTXHWDàLQGLFDPRVHOW¯WXORGHOGRFXPHQWR
ä Description 3HTXH³D GHVFULSFLµQ LQGLYLGXDO HQ IRUPD GH PHWDHWLTXHWD
TXHUHVXPHGHIRUPDEUHYH\FRQFLVDHOFRQWHQLGRSULQFLSDOGHOGRFXPHQWR

\ TXH SXHGH DSDUHFHU GHEDMR GHO W¯WXOR HQ ODV S£JLQDV GH UHVXOWDGRV GH ORV
EXVFDGRUHV6(53
ä H1, H2, H3, Hn6RQORVHTXLYDOHQWHVGHORVWLWXODUHVGHFXDOTXLHUZHESRUOR
TXHHOWH[WRTXHVHLQFOX\DHQHVWDHWLTXHWDVHWHQGU£HQFXHQWDSDUDFRQRFHU
HOFRQWHQLGRGHODS£JLQD6XUHOHYDQFLDGHSHQGHGHOQ¼PHURTXHODVDFRP-
SD³D+HVHOP£VLPSRUWDQWH\DV¯VXFHVLYDPHQWHKDVWD+6µORGHEHPRV
XWLOL]DUXQPLVPRQLYHOSRUS£JLQD\QRKD\PXFKDXWLOLGDGP£VDOO£GHO+
ä URL 'HEHPRV ORJUDU TXH VHD OR P£V VHP£QWLFDPHQWH GHVFULSWLYD SRVLEOH
\TXHIDFLOLWHODLQGH[DFLµQFRUUHFWDGHOGRFXPHQWRSRUHMHPSORKWWSZZZ
PLHPSUHVDFRPTXLHQHVVRPRVKWPO IRUWDOHFHU£ HO FRQWHQLGR GH OD S£JLQD
\ PHMRUDU£ OD SRVLFLµQ HQ ORV EXVFDGRUHV (V LPSRUWDQWH TXH ODV HWLTXHWDV
YLVWDVDQWHULRUPHQWH\OD85/WHQJDQHOPLVPRFRQWHQLGR
Etapas de una campaña de posicionamiento orgánico (SEO)

ä Código fuente(VWXGLDODSURJUDPDFLµQGHODS£JLQDSDUDHYLWDURPRGLĐFDU
DTXHOODVSDUWHVGHOFµGLJRTXHGLĐFXOWDQODLQGH[DFLµQSRUSDUWHGHORVEXV-
FDGRUHV(YLWDU-DYDVFULSW\PDUFRVIUDPHVLIUDPHVDPHQRVTXHTXHUDPRV
RFXOWDUOH DOJR D ORV PRWRUHV GH E¼VTXHGD SRU XQD UD]µQ GHWHUPLQDGD +D
FHUXQFRUUHFWRXVRGHODVPHWDHWLTXHWDVFRQODVSDODEUDVFODYHTXHKD\DPRV
HOHJLGR
ä Contenido3ODQLĐFDUODFUHDFLµQ\DFWXDOL]DFLµQIUHFXHQWHGHORVFRQWHQLGRV
SUHVWDQGRHVSHFLDOLPSRUWDQFLDDOXVRGHODVSDODEUDVFODYHTXHHVWHPRVXWL-
OL]DQGRHQODFDPSD³D
ä Implementación8QDYH]TXHODS£JLQDKDVLGRRSWLPL]DGDVLHVQXHYDKD\
TXHFRQVHJXLUHQODFHVHQWUDQWHVDQWHVGHGDUODGHDOWDHQORVEXVFDGRUHVTXH
SDUDHOFDVRGH*RRJOHVHU£HQODVLJXLHQWHGLUHFFLµQ
KWWSZZZJRRJOHHVDGGXUO
ä Medición VWD VHU£ XQD SDUWH PX\ LPSRUWDQWH GHO WUDEDMR TXH SHUPLWLU£
FRQRFHUDIRQGRHOSURFHVRGHIXQFLRQDPLHQWR\PHMRUDGHOVLWLR3DUDFRQRFHU
FRQP£VGHWDOOHTX«FRQWHQLGRWLHQH*RRJOHLQGH[DGRGHODZHEFRQTX«HQ-
ODFHVHQWUDQWHVFXHQWD\RWUDVYDOLRVDVLQIRUPDFLRQHVWHQGUHPRVTXHGDUGH
DOWDODS£JLQDHQ*RRJOH:HEPDVWHU7RROV
ä Continuidad(OSRVLFLRQDPLHQWRRUJ£QLFRHVXQWUDEDMRVLQĐQUHFRUGDUTXH
ODFRPSHWHQFLDQRVHTXHGDGRUPLGDPLHQWUDVQRVRWURVKDFHPRVFDPSD³D\
ORVDOJRULWPRVGHORVPRWRUHVGHE¼VTXHGDVHDFWXDOL]DQ\PHMRUDQHQIRUPD
SHUPDQHQWH 6LHPSUH KD\ TXH HVWDU DWHQWRV DO UHQGLPLHQWR GH ODV SDODEUDV
FODYHVHOHFFLRQDGDV
201
SEO SEM SMM
Resultados inmediatos U 9 X
Branding 9 U 9
Conexión con clientes U U 9
Explicación de producto U U 9
Viralidad U U 9
Marketing de nicho 9 9 9
Posicionamiento 9 U 9
ROI 6 meses U 9 U
ROI > 6 meses 9 U 9
Figura 8.6 Comparación entre optimización para buscadores, publicidad en buscadores y social
media marketing (SEO, SEM y SMM).
Fuente: Basada en Penn Olson.
Blogs, siempre vigentes

Wikipedia define al blog como “un sitio web periódicamente actualizado que
recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo
primero el más reciente, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar
publicado lo que crea pertinente”. Esto explica qué es un blog, pero no indica para
qué nos sirve en una estrategia digital. Podemos destacar tres grandes funcionali-
dades; es un elemento:
ä GHSXEOLFDFLµQ
ä GHFRQYHUVDFLµQ
ä GHJHQHUDFLµQGHLQđXHQFLD
Millones de blogs activos en todo el mundo existen hoy en día y la cuenta sigue.
Según datos publicados por McCann, en España 78% de los usuarios activos de in-
ternet son lectores habituales o esporádicos de blogs, y “conocer opiniones sobre
productos y marcas” representa 26% de los motivos de lectura de blogs. Segura-
mente la cifra es parecida en el resto de los países con altas penetraciones de
internet, como ocurre en Latinoamérica.
Beneficios de los blogs aplicado en empresas

El autor español Javier Celaya (2008) ha hecho un gran aporte para entender por
qué los blogs son útiles en las estrategias de marketing digital. Éstos son algunos
puntos salientes que ha señalado:

ä Relaciones HO EORJ HVWDEOHFH XQD O¯QHD GLUHFWD GH FRPXQLFDFLµQ TXH EXVFD
HQWDEODUFRQYHUVDFLµQ\SRUORWDQWRFRPXQLFDFLµQELGLUHFFLRQDO
ä PosicionamientoXELFDDODHPSUHVDRDXQDSDUWHGHHOODFRPRH[SHUWDRFRQ
LQđXHQFLDUHOHYDQWHVREUHDOJ¼QWHPD
ä Optimización en el posicionamientoD\XGDDSRVLFLRQDUHQEXVFDGRUHVDOD
HPSUHVDPHGLDQWHHOXVR\ODSXEOLFDFLµQGHLQIRUPDFLµQTXHDXPHQWDU£VX
SUHVHQFLDHQLQWHUQHWGHELGRDTXHORVPRWRUHVGHE¼VTXHGDHQFXHQWUDQFDP-
ELRVFRQPD\RUIUHFXHQFLD
ä Prueba o testeoSHUPLWHODSUXHEDGHFRQFHSWRVGHSURGXFWRVDFFLRQHVGHFR-
PXQLFDFLµQRFXDOTXLHURWURHOHPHQWRGHPDUNHWLQJTXHVHTXLHUDWHVWHDUFRQ
ORVFOLHQWHVGHIRUPDU£SLGD\HĐFLHQWH
ä Generación de viralidadSXQWRGHSDUWLGDGHODVDFFLRQHVYLUDOHVDWUDY«VGHOD
GLIXVLµQ\SUHVFULSFLµQGHORVSURSLRVSURGXFWRV\PHQVDMHV
ä Trabajo en equipoGHVGHXQDSHUVSHFWLYDGHODFXOWXUDLQWHUQDGHODHPSUHVD
HOXVRGHHVWDVKHUUDPLHQWDVIDFLOLWDHOLQWHUFDPELRGHLQIRUPDFLµQ\SDUWLFL-
SDFLµQGHORVFRODERUDGRUHV
ä Conocimiento HVSDFLR SDUD HVFXFKDU \ FRQRFHU QRYHGDGHV UHODFLRQDGDV GL-
UHFWDRLQGLUHFWDPHQWHFRQHOVHFWRUGHQXHVWUDDFWLYLGDG
ä Networking SDUWLFLSDU HQ OD UHG JHQHUD HQODFHV UHODFLRQHV FRQYHUVDFLRQHV
\GHHVWDIRUPDODHPSUHVDHOEORJ\ODVSHUVRQDVTXHORJHVWLRQHQIRUPDU£Q
SDUWHGHODPLVPDUHG
ä Generación de ventasPXFKDVYHFHVVHHVFRQGHRQRVHWUDWDHVWH¼OWLPRSXQ-
WR6HJXUDPHQWHQRVHREWHQGU£XQUHWRUQRGHODLQYHUVLµQDWUDY«VGHOEORJ
QRVHU£XQDXQLGDGGHQHJRFLRFRQEDODQFHSRVLWLYRSHURVXXVRGHEHGLUL-
JLUVHKDFLDHODXPHQWRGHIRUPDJOREDOGHOUHVXOWDGRGHODHPSUHVD
Widgets
Son aplicaciones que pueden instalarse en un blog o una red social, o descargarse
directamente en el ordenador, facilitando la recepción de contenidos en formato
texto, imágenes, audio o videos, que a la vez permiten interactuar con éste y com-
partirlo para favorecer su propagación de un modo viral. Existen al menos tres
tipologías de widgets:
ä Widgets para webSXHGHQSXEOLFDUVHHQXQEORJRXQDUHGVRFLDO\SHUPLWHQ

FRPSDUWLULQIRUPDFLµQRSURPRFLRQDUFRQWHQLGRV
ä Widgets de escritorioSHUPLWHQUHFLELUFRQWHQLGRVHQHOHVFULWRULRGHQXHVWUD
FRPSXWDGRUDJUDFLDVDODFRQH[LµQDLQWHUQHW
ä Widgets para móvilesPXHVWUDQORVFRQWHQLGRVIDYRULWRVHQHOWHO«IRQRFHOX-
ODURGLVSRVLWLYRPµYLO
203
Importancia de los widgets en las estrategias de marketing
Hoy en día no todos los internautas inician su experiencia de navegación desde pá-
ginas como Google o Yahoo! Muchos arrancan desde redes sociales como Facebook
u otras, o desde soportes móviles como el iPhone. Todas estas tendencias hacen que
las empresas deban replantear las vías de su presencia on line y ofrezcan contenidos
en formatos que sean adaptables, configurables y viralizables por los usuarios.
Los usuarios cada vez destinan más horas de su tiempo de conexión a las redes
sociales, son poco sensibles a la publicidad vía banners y mucho más receptivos
a los mensajes a través de aplicaciones que les ofrecen contenidos diferenciales e
interactivos. Los widgets pueden convertirse en una alternativa para los banners
en la publicidad en la red por diferentes razones:
ä 0LHQWUDVTXHHO&OLFN7KURXJKGHXQEDQQHUHVW£HQGHPHGLDHOGHXQ
ZLGJHWRVFLODHQWUH\SRUFLHQWR
ä /RVZLGJHWVRIUHFHQLQIRUPDFLµQHQWLHPSRUHDOSXHGHQDFWXDOL]DUVHGXUDQWH
ODHMHFXFLµQGHDFFLRQHVRFDPSD³DVHQPX\SRFRWLHPSR\ORVEDQQHUVFDUH-
FHQGHHVDLQWHUDFWLYLGDGGHFRQWHQLGRV
ä (OEDQQHUQRSXHGHYLUDOL]DUVHQLGLVWULEXLUVHHQWUHORVFRQWDFWRVRUHGHVVR-
FLDOHVGHXQXVXDULRORVZLGJHWVV¯\H[SDQGHQHOPHQVDMHFRQHOORV
Microblogging
Como consecuencia de los blogs aparecen los “microblogs”. El nanoblogging o mi-
croblogging es una forma de comunicación o un sistema de publicación en in-
ternet que consiste en el envío de mensajes cortos de texto –con una longitud
máxima de 140 caracteres– a través de herramientas creadas específicamente para
esta función, como Twitter. Su finalidad es comentar qué se hace en un momento
determinado, compartir información con otros usuarios u ofrecer enlaces hacia
otras páginas web.
Uso de dispositivos móviles en la estrategia

de marketing digital
El llamado marketing móvil o mobile marketing es el conjunto de todas aquellas
acciones de mercado y comunicación cuya estrategia e implementación se desarro-
llan a partir de las capacidades y prestaciones de la telefonía móvil y de los disposi-
tivos móviles en general. En definitiva, consiste en utilizar todas las potencialidades
que nos ofrecen estos dispositivos para llegar a nuestro público objetivo a través de
la comunicación y también de la interactividad. Entre los beneficios del dispositivo
móvil podemos señalar:

ä (VHOSULPHUPHGLRPDVLYRSHUVRQDOL]DGR
ä 6LHPSUHOROOHYDPRVFRQQRVRWURV
ä 6LHPSUHHVW£HQFHQGLGR
ä )XQFLRQDFRPRPHGLRGHSDJRHQV¯PLVPR
ä 3HUPLWHJHQHUDUFRQWHQLGRVFUHDWLYRV
ä 3HUPLWHPHGLUDXGLHQFLDFRQP£VSUHFLVLµQTXHRWURVFDQDOHV
ä (VXQPHGLRYHUGDGHUDPHQWHVRFLDO
Ventajas
ä AhorroHVSRVLEOHOOHJDUDOS¼EOLFRREMHWLYRFRQXQFRVWRSRULPSDFWRPHQRU
TXHHOTXHVXSRQHODXWLOL]DFLµQGHRWURVVRSRUWHVSXEOLFLWDULRVFRQYHQFLRQDOHV
ä Segmentación VH SXHGH VHJPHQWDU HO S¼EOLFR REMHWLYR FRQ OD VHOHFFLµQ GH
GHWHUPLQDGRVFULWHULRVFRPRHGDGVH[RHVWXGLRVDĐFLRQHVHQWUHRWURV
ä PersonalizaciónHVSRVLEOHLQGLYLGXDOL]DUODVFRPXQLFDFLRQHV6HSXHGHQHQYLDU
GHWHUPLQDGRVPHQVDMHVH[FOXVLYDPHQWHDJUXSRVGHFRQVXPLGRUHVGHFDUDFWHU¯V-
WLFDVVRFLRGHPRJU£ĐFDVVLPLODUHVRELHQDJUXSDGRVHQIXQFLµQGHQHFHVLGDGHV
FRPXQHVSDVDQGRDV¯GHOPDUNHWLQJPDVLYRDOPDUNHWLQJXQRDXQR
ä Ubicuidad, inmediatez y conveniencia DFFHGHPRV D ORV FRQVXPLGRUHV HQ
FXDOTXLHUPRPHQWR\OXJDUFRQORVDYDQFHVHQORFDOL]DFLµQHVSRVLEOHHQYLDUOHV
SURSXHVWDVDFRUGHVFRQVXSRVLFLµQ\SHUĐO
ä AlcanceHQDOJXQRVSD¯VHV\DKD\P£VFHOXODUHVTXHKDELWDQWHV
ä Interactividad HO PDUNHWLQJ PµYLO HV LQWHUDFWLYR \ SHUPLWH HO GL£ORJR FRQ HO
UHFHSWRUSRUVXQDWXUDOH]DELGLUHFFLRQDOSXHGHFRQWDFWDUFRQODHPSUHVDHPL-
VRUDSRUHOPLVPRFDQDO\FRQODLQIRUPDFLµQREWHQLGDODHPSUHVDSXHGHFUHDU
SHUĐOHVGHXVXDULRDSDUWLUGHVXVJXVWRVSUHIHUHQFLDV\QHFHVLGDGHVGHFDUDD
FRPXQLFDFLRQHVSRVWHULRUHV
ä Rapidez y adaptabilidadODVFDPSD³DVGHPDUNHWLQJPµYLOSXHGHQSRQHUVH
HQ PDUFKD FRQ UDSLGH] \ SHUPLWHQ FRQWURODU GH PDQHUD LQPHGLDWD VX GH
VDUUROOR$V¯HQIXQFLµQGHODUHVSXHVWDREWHQLGDVHHVWDEOHFHQPHFDQLVPRV
FRUUHFWRUHVLQVWDQW£QHRV
Planificar es la clave
Como en cualquier otro aspecto de los negocios, la clave siempre es planificar.
Existen muchas herramientas o medios en lo que llamamos el marketing digital,
pero usar todo esto sin criterio nos conduce a un fracaso asegurado. Comencemos
por los objetivos, claros, concretos y cuantificados; desde allí estaremos en condi-
ciones de delinear la estrategia, responder qué debemos hacer para alcanzar los
objetivos y entonces pensar en la táctica para entender el cómo.
205
No olvide la importancia de los indicadores clave de proceso (KPI); nos sirven
para saber si vamos por buen camino, pero de ningún modo son el objetivo final
en sí mismo.
Conclusiones
Como dijo Rishad Tobaccowala, director de Estrategia e Innovación en VivaKi:
“Hoy en día, cuando los consumidores escuchan sobre un producto, su primera
reacción es ‘Voy a buscarlo en internet’. Y emprenden una aventura de descubri-
miento: sobre un producto, un servicio, un problema o una oportunidad. En estos
tiempos, usted no persigue a su competencia. No persigue a la tecnología. Persigue
a su consumidor”.
En el escenario actual existe una total saturación de publicidad. Silvia Sivera,
profesora en la Universitat Oberta de Catalunya y experta en temas de marketing
viral, nos recuerda que estamos expuestos a más de 2.000 mensajes publicitarios al
día; prestamos algún tipo de atención a sólo 52; leemos, vemos o escuchamos con
ciertas ganas unos 24; nos gustan 10, y recordamos, de forma positiva, como mucho
cuatro. Entonces es necesario evolucionar hacia una nueva forma de transmitir un
mensaje, de posicionar nuestro producto, marca o claim en el top of mind de nues-
tros clientes.
La comunicación basada en la conversación deja de lado la interrupción y el
hecho de abordar al consumidor en un momento no deseado para iniciar una
charla con él. Acudimos a donde está el cliente (en internet, ya sea blogs, redes
sociales o en cualquier dispositivo mediante el cual esté conectado) y hablamos
con él de lo que quiera, en plano de igualdad y demostrando que nos interesa lo
que dice y cómo lo dice. Debemos identificar quiénes son los clientes, dónde están
y cuáles son sus hábitos en internet. Una vez que sepamos, tendremos que con-
vertirnos en uno más para ganarnos su respeto.
Estamos frente a la generación de los “siempre conectados”, de los que usamos
computadoras de escritorio, notebooks, BlackBerry, iPhone, Android, TV interac-
tiva, Play Station y todos aquellos dispositivos que nos permitan navegar, comu-
nicarnos, informarnos en cualquier momento, jugar un partido de fútbol desde
la comodidad de nuestros living en Buenos Aires, con alguien que está en Madrid
o Tokio. Y este cambio es relevante porque el famoso 24 × 7 ahora es cierto en
el trabajo, la universidad, el automóvil, el transporte público, un aeropuerto, una
estación de tren, la playa, cualquier espacio es bueno para conectarse y cualquier
dispositivo también. Esto nos obliga a pensar en nuevos formatos y estándares,
pero además en soluciones para todos los dispositivos. El cliente no esperará has-
ta llegar a su computadora en el escritorio de su oficina o su casa para tener la
información: manda la inmediatez.

Si existe una interrogante en torno al uso del marketing digital o a la reali-

zación de acciones en internet con las características que se han estudiado en este
capítulo, es el que una y otra vez se presenta al responsable de una empresa: ¿cuál
es el retorno de la inversión realizada? Ninguna estrategia de marketing está com-
pleta mientras esta pregunta quede sin respuesta; debido a que en internet todo
es medible, es necesario tener en mente este punto.
Pero también podríamos cuestionar: ¿me encontrarán mis posibles clientes en
internet si no poseo un plan profesional que aborde tanto aspectos de estrategia
como de táctica? Tal vez no sepamos con exactitud a qué tasa retorna el dinero
invertido, pero es seguro que no estar en la red siempre será un pésimo negocio.
En resumen, el marketing digital implica ver mucho más allá del banner. El
éxito en la red radica en la conjunción coherente y planificada de todas las herra-
mientas que tenemos a la disposición. Planificar es la clave.
Burgos, E. et. al., Del 1.0 al 2.0: Claves para entender el nuevo marketing, Bubok
Publishing, 2009.
Celaya, J., La empresa en la web 2.0, Ediciones Gestión 2000, 2008.
Colvée, J. L. (coord.), Estrategias de marketing digital para pymes, Generalitat
Valenciana, 2012.
Bibliografía
Interactive Advertising Bureau, Glosario de términos de publicidad y marketing

digital, España, 2012.
Lecinski, J., ZMOT: ganando el momento cero de la verdad, 2011.
Macía, F. y Gosende, J., Posicionamiento en buscadores, Anaya Multimedia, 2009.
Moschini, S., Claves del marketing digital: la nueva comunicación empresarial en el
mundo 3.0, E-books de vanguardia, s/f.
Orense, M. y Rojas, O., Cómo triunfar en los buscadores, SEO-ESIC, 2008.
Ryan, D. y Calvin, J., Understanding digital marketing. Marketing strategies for
engaging the digital generation, Kogan Page Limites, 2012.
207
RA
9
C apítulo
E-commerce
y venta on line
José Fernando Díaz Melo y Mauricio Peña
La burbuja que volvió a crecer

La forma en que las compañías realizan marketing ha cambiado y el giro ha
sido radical. Hasta hace 10 años, los planes de mercadeo contemplaban un mix
que les exigía participar activamente en lo que hoy conocemos como medios
tradicionales: radio, prensa y televisión. El boom de internet en el año 2000 reevaluó
la influencia del medio digital, pero también exigió que éste ofreciera un valor
diferencial para permanecer como una opción en dicho plan. A partir de entonces
el crecimiento de la oferta digital ha sido exponencial y, aunque las inversiones de
los anunciantes en el medio han sido cautas, más de una década después podemos
decir que le han otorgado su confianza y comienzan a entender cuándo se debe
y cuándo no estar presente.
Hablamos de economía digital, mundo digital y medio digital. A fin de cuentas,
el ámbito digital se convirtió en un elemento más del marketing, y sus canales en
una opción para explorar en el famoso mix de medios.
En este capítulo nos detendremos en la influencia digital y cómo se usa en el
día a día de las compañías.
Marketing digital: estar o no estar,

esa es la cuestión
La definición de marketing digital se encuentra de forma implícita en lo que
denominamos marketing: “el conjunto de actividades destinadas a lograr –con
209
beneficio– la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio dirigi-
do a un mercado con poder adquisitivo y dispuesto a pagar el precio establecido”.1
En ese orden, el marketing digital contempla esas actividades pero dentro de los
diferentes canales de interacción digital. Aquí es cuando hablamos de página web,
minisitios, página de entrada (landing page), publicidad on line, SEM (search en-
gine marketing), redes sociales, dispositivos móviles y pantallas (smart TV), entre
otros. Veamos un poco cada caso:
ä Página web: tal vez sea el medio de interacción digital por excelencia. Cuando
hablamos de una página web encontramos categorías como:
– Portal: página que reúne una serie de servicios y aplicaciones que permiten
a los usuarios obtener información o interactuar de forma dinámica. Exis-
ten portales verticales, enfocados en el tratamiento de un tema específico
con el que llegan a un nicho particular (finanzas, deportes, noticias, etc.), y
horizontales, que ofrecen diversos temas para llegar a la comunidad (Terra,
MSN, Yahoo!, entre otros).
Figura 9.1 www.corre.co. Un portal vertical dirigido a la disciplina de running.
1 Cfr. www.wikipedia.com

Capítulo 9 E-commerce y venta on line
Figura 9.2 www.olapolitica.co Un portal vertical en el que se tratan temas políticos.
Figura 9.3 www.terra.com Un portal horizontal con un enfoque en noticias, deportes, entrete-
nimiento y servicios de chat, televisión, música y comunidad.
211
– Minisitios: son páginas web pequeñas o con información muy específica
que se utilizan principalmente para algún producto o servicio, o incluso
para un lanzamiento.
Figura 9.4 www.dogchow.com.co. La marca de la casa Purina tiene un sitio específico para activar
con su comunidad, con información de sus productos y tips para los clientes.
– Landing pages: como indica su nombre, es un sitio de “aterrizaje” al que

llega una persona después de hacer clic en un anuncio publicitario o una
oferta promocional. En general se utilizan para construir bases de datos
que permitan a la marca o al anunciante un trabajo posterior con ellas.
También puede contener información específica del producto o servicio.
Figura 9.5 www.adoptaunarbol.co Un sitio de responsabilidad social que invita a la siembra de árbo-
les. Además de la información, recauda dinero en línea, es decir, termina en una transacción a partir
de un call to action.

ä Publicidad on line: así como en el marketing tradicional existen múltiples

medios y canales para efectuar campañas que posicionen y promocionen los
productos y servicios, la publicidad on line es uno de los rubros más comple-
jos, pues debe asegurarse de que la inversión se realice en los medios que
efectivamente son afines a la audiencia que se busca. Es importante que di-
chos medios tengan definida su audiencia, de tal forma que las centrales de
medios y anunciantes puedan determinar si son atractivos para lo que buscan
en la campaña. Una vez definida la audiencia, es un deber de la central definir
los sitios web en los que se publicitará y con qué niveles de inversión.
Cuando se habla de publicidad on line hay que tener en cuenta los si-
guientes elementos:
– Existen estándares a nivel mundial sobre los formatos y medidas que
deben tener las piezas publicitarias, regidos por el IAB (Interactive
Advertising Bureau).2
– Los medios y portales especializados en información comercializan sus
espacios de forma directa o indirecta a través de redes que reúnen múl-
tiples sitios, los categorizan por audiencia y ofrecen a los anunciantes
paquetes en los que se garantiza llegar a un target específico a partir de la
combinación de medios que ellos tienen. Aquí se encuentran todo tipo de
formatos, como los tradicionales banners, pop ups, videos, sky scraper y
muchos más que podrán verse en la guía del IAB.
– Según sea la campaña y el acuerdo con el anunciante la comercialización
de estos espacios se hace de acuerdo con varios modelos, dentro de los
cuales están:
ä &RVWRSRUPLOLPSUHVLRQHV&30
ä &RVWRSRUFOLF&3&Rpay per click)
ä &RVWRSRUOHDG&3/RUHJLVWURHIHFWLYR
ä &RVWRSRUDGTXLVLFLµQ&3$YHQWDHIHFWLYD
ä Publicidad en buscadores (SEM): El search engine marketing reúne todas las
actividades pagadas que se pueden llevar a cabo en buscadores con el fin de
promocionar un producto o servicio. Cuando se hacen búsquedas (por ejemplo,
Smart TV en la figura 9.6) de forma automática el buscador genera unas más
relevantes con un sombreado que corresponde a los anunciantes que han paga-
do por el destacado a partir de la palabra clave. El proceso se completa cuando
el usuario hace clic en alguna de las búsquedas, pues de lo contrario sólo será
una información más que no tuvo relevancia para él. Éste es el modelo de costo
por clic en donde sólo se paga por cada entrada efectiva.
23RGHPRVHQFRQWUDUP£VHQKWWSZZZLDEQHWLDE products and industry VHUYLFHV

– – – –
213
Figura 9.6
– Cuando se trata de publicidad en cualquier medio lo más importante es

HOWU£ĐFR3RUHOORORVPHGLRVGLJLWDOHVRpublishers se esmeran en llevar la
mayor cantidad de visitantes a partir de la generación de sus contenidos e
incluso llegan más allá diferenciando a su audiencia en diversos nichos. Éste
es uno de los principales objetivos al generar contenidos y una de las claves
de un plan de medios digital: ¿dónde está el tráfico?
ä Redes sociales: son plataformas digitales que reúnen a grupos de personas
con diversos intereses: familiares, amistad, preferencia profesional, actividad
económica, compartir información, etc. Constituyen una nueva forma de con-
tenidos y generación de publicidad, por eso los jugadores del marketing tradi-
cional están obligados a tenerlas en cuenta pues poco a poco están reuniendo
a las audiencias que se persiguen con tanto ahínco en las diversas campañas.
Pero, ¿qué tienen de especial las redes sociales para que cambien la forma de
hacer marketing?
– La plataforma está lista, esto implica un time to market menor para la con-
secución de resultados.
– Desaparecen las inversiones en plataformas sociales, por lo que dichas
inversiones pueden aprovecharse comercialmente.

– Reúnen a grupos de personas con intereses comunes que pueden asociarse

con la marca o la campaña sin tener que buscarlos en múltiples sitios.
– Las métricas y el monitoreo permiten una performance mucho más efec-
tiva, con resultados atractivos para las marcas en el corto plazo.
– Son un complemento ideal para otros canales digitales; incluso aquí
podemos hacer landing y llevar al consumidor a otros canales como la
página web.
ä Dispositivos móviles: para nadie es un misterio que los equipos móviles, desde
el celular hasta los tablets, han alcanzado elevados niveles de penetración en
algunos mercados de Latinoamérica y aún no han terminado de crecer. Los
esfuerzos de marketing han comenzado a volcarse hacia las interacciones
que se conviertan en experiencias por medio de los dispositivos móviles.
Es claro que para desarrollar todo su potencial se requiere una mayor pene-
tración de los smart phones, con los cuales es posible realizar interacciones a
nivel de redes sociales, fotografía, videos, blogs y navegación general.
Usuarios de teléfonos móviles en Penetración de teléfonos móviles

América Latina 2009-2015 entre los usuarios por país 2009-2015
90%
70.7% 72.9% 80%

66.2% 68.6%
60.6% 63.4%
57.3%
70%
432.7 450.7
396.2 415.6
354.6 375.5 60%
331.5
50%
40%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Usuarios de teléfonos móviles Argentina Brasil México América Latina
Figura 9.7 Representación gráfica de los porcentajes de usuarios de teléfonos móviles en América
latina y de penetración de los teléfonos móviles por país para los años 2009-2015.
Fuente: www.emarketer.com
Actualmente existe el desafío de llegar a los sistemas operativos que utilizan

las diferentes marcas y equipos: Android, IOS, Blackberry y Windows. Los pro-
gramadores se orientan hacia la especialización en alguno de ellos para poder
entregar soluciones y aplicaciones a los usuarios de cada tecnología. Resulta
difícil predecir qué pasará en los próximos cinco años, pero esta situación “multi-
plataforma” ha motivado el crecimiento de las diferentes marcas y la cantidad de
aplicaciones que se encuentran disponibles.
215
Pasando del 2.0 al 3.0
Desde su nacimiento, internet ha tenido un crecimiento vertiginoso. Así también,
su aplicación a nivel empresarial y corporativo ha encontrado formas cada vez
más atractivas y eficientes de uso.
Implementación de la plataforma Exploración de oportunidades

Se da inicio al proyecto con unos objetivos Recolección de datos, registro de usuarios,
pero principalmente experimentando. experimento de contenidos, baja interacción
Promoción de la compañía y sus productos y actualización periódica de la información
Integración de medios Interactividad con el usuario

El usuario participa en el site, hay concursos,
Se trasciende la web usando todos los
newsletters, actualización permanente. Se
medios y canales. El usuario puede interactuar
piensa en función del usuario y su
en cualquier momento y donde sea
conocimiento
Web inteligente Web 3.0

Se hace marketing relacional para conocer al De lo relacional a lo transaccional. Cada usuario
cliente y que a partir de esto se generen tiene unas características y por ende un
decisiones de producto. Inicia un proceso de producto que se adapta a sus necesidades.
fidelización por medios digitales 100% personalización
Figura 9.8
Es común hablar de la evolución de internet a partir de las “versiones” que

fueron desarrollándose: Web 1.0, Web 2.0 y Web 3.0. La primera etapa inicia con
el nacimiento de internet como un canal nuevo de comunicación, tanto personal
como corporativo; hay información general y el mensaje es unidireccional. La
segunda corresponde a la entrada del marketing digital social, en donde la infor-
mación ya no se genera desde una sola vía sino que los consumidores y usuarios
también producen contenidos de manera activa. La tercera fase es más compleja y,
aunque mucho se dice del marketing digital y relacional llevado al conocimiento
específico de cada persona para entregar productos y servicios a la medida, es claro
que implica un enorme trabajo de inteligencia sobre bases de datos. Aún es ne-
cesario estudiar mucho el tema; mientras tanto, empiezan a resultar familiares
términos como inteligencia artificial, web semántica y web 3D.
Si comparamos los cambios entre los momentos del Web 2.0 y el Web 3.0,
podemos resumirlos de la siguiente manera:

Web 2.0 Web 3.0
Comúnmente asociado con un fenómeno Red de aplicaciones e información

social, basado en la interacción que se logra conectadas entre sí (BDs global).
a partir de diferentes aplicaciones en la Personalización que ya no va por segmento
web, que facilitan el compartir información, sino por persona (turismo, finanzas).
la interoperabilidad, el diseño centrado en el “La obsolescencia de los buscadores de hoy”
usuario y la colaboración en la World Wide –Nicolas Carr.
Web (www)
äInteractividad Aún no se tiene claro su modelo de operación
äPersonalización ya que falta definir elementos como: recono-
äMás social cimiento de imágenes para video
äIntensiva en multimedia y reconocimiento de voz aplicado al video.
äMás rentable La integración de comunidades con
aplicaciones
Servicios web, aplicaciones web, servicios
de red social, servicios de video, wikis, Empuje de las tecnologías de inteligencia
blogs, mashups y folcsonomías artificial, la web semántica, la web
geoespacial o la web 3D
Figura 9.9
La cadena de valor digital

'HDFXHUGRFRQHOFRQFHSWRGHFDGHQDGHYDORUSURSXHVWRSRU0LFKDHO3RUWHUODV
organizaciones tienen diversas actividades que, encadenadas, generan valor a un
servicio o producto hasta llegar al consumidor final. Esta transformación es idén-
tica en todos los momentos de la empresa y ante cualquier modelo de negocio.
3RUHOORHQHOPDUNHWLQJGLJLWDO\IUHQWHDXQDLGHDKD\XQDVHULHGHSURFHVRVTXH
deben tenerse en cuenta y que van construyendo valor para llegar al producto o
servicio final entregado al cliente.
En la figura 9.10 se observa el ejemplo de una idea digital de comercio elec-
trónico que, en su transformación, se convierte en algo más estructurado frente
al cliente.
En la parte central tenemos el proceso mismo que nace en la idea, en la parte
superior todos los recursos de comunicación y mercadeo que podemos involucrar
al proceso, y en la parte inferior los pilares informáticos, plataformas, seguridad
y experiencia de terceros necesaria. Sólo es un ejemplo que puede personalizarse
con cada caso particular:
217
Comunicación y estrategia de marketing
e-learning/ Conocimiento
Búsqueda Generación Actualización y Ventas Ofertas por
otras del cliente:
de recursos de tráfico mantenimiento cruzadas individuo
soluciones personalización
Plan de Promesa de Información

Elaboración Intranet/ entrega: calidad del cliente Clubes
Lanzamiento promoción y
del presupuesto extranet
posicionamiento y tiempo para campañas de beneficios
Postventa Fidelización
Servicios E-commerce Logística (CRM)
Idea Planeación Implementación (stakeholders)
Acuerdos con
Diseño de la Mejoramiento Shopping cart/ operadores Herramientas Acuerdos con
Herramientas
solución continuo medios de pago logísticos de gestión proveedores
Web/móvil/ Software de Definición de Plataformas

Necesidades de redes/otros Nuevas tarifas y precios, Sistema
herramientas facturación de monitoreo de puntos
las áreas cómo afecta
medios electrónica al producto y redención
Plataformas, seguridad y proveedores
Figura 9.10
a) La planeación es todo el proceso previo en donde se define el plan de negocio;

es una etapa en la que deben definirse los recursos del proyecto y la gene-
ración de los presupuestos necesarios, como cualquier etapa de planeación,
pero cambia en la definición de la solución y las áreas que se afectarán. Al ha-
blar de sistemas de información, soluciones web y otras de carácter digital, hay
que tener claros los elementos como tipo de plataforma, sistema operativo,
base de datos, entre otros, que son clave para no tener sorpresas en el futuro.
b) La etapa de implementación es la ejecución real de la solución, aplicada a
las diferentes áreas de la organización que se afectarán. Aquí el área de
marketing debe pensar cómo presentará el proyecto a la luz pública
y enfrentará el reto más importante del comercio electrónico: la generación de
tráfico. Todo proyecto que involucre transacción debe buscar los medios más
relevantes y efectivos a la hora de llevar al público la solución propuesta.
Más adelante se recomendarán algunos de estos elementos y herramientas
que se deben considerar.
c) La etapa de servicios es la aplicación de toda la idea original hacia las áreas
de la organización o el público exterior. Aunque en un proyecto de e-commerce
el objetivo final es vender, en la mitad se debe pensar en los servicios hacia
las partes interesadas: información de ventas tipo intranet para usuarios in-
ternos; conexión con proveedores tipo extranet para la integración de infor-

mación de pedidos y despachos; y toda la información de gestión del nego-

cio hacia la gerencia y los accionistas. Es clave tener presente que se trata de
un proyecto dinámico y deberá mejorar constantemente de acuerdo con los
nuevos retos que establezca el mercado.
d) La etapa de e-commerce es donde comienza el proyecto y sólo se encuentra en
este momento en que se piensa la mezcla de la oferta comercial (promoción),
los canales de difusión (publicidad), el delivery del producto y el producto
PLVPR 3DUD HOOR GHEHPRV FRQWDU FRQ YDULDV KHUUDPLHQWDV TXH SHUPLWLU£Q
que esa idea termine su ciclo original de venta on line: carrito de compras
(shopping cart), pasarela de pagos (gateway payment) y sistemas de factura-
ción electrónica.
e) Algo que puede hacer inviable un proyecto es que el proceso logístico genere
dificultades por su forma de llevarlo al cliente o los mismos costos; por ello
es parte de la cadena de valor. Encontrar la forma en que se entregará el
producto o servicio es clave y un diferencial importante para el que tenemos
que apoyarnos también en las herramientas del mundo tradicional.
f) Una vez entregado el producto vienen las etapas de postventa o servicio de
atención al cliente por garantías y soporte, y comienza el gran reto de cual-
quier equipo de servicio al cliente y marketing: la fidelización. En el capítulo
10 de este libro, Social CRM, se detalla esta etapa dirigida hacia el marketing
de relaciones que nos motiva a conocer cada vez más al cliente para entender
sus necesidades y pasar de las simples transacciones ocasionales a la compra
por fidelización.
Elementos que deben tenerse en cuenta

al iniciar un plan digital
Veíamos en la cadena de valor digital que uno de los grandes retos en cualquier
proyecto, tanto de comercio electrónico como de marketing digital, es la genera-
ción de tráfico. Existen algunas herramientas, técnicas y sistemas que lo harán
posible; a continuación se presentan algunas:
ä Optimización para posicionamiento en buscadores (SEO; search engine opti-

mization). Es una técnica que reúne una serie de best practices a la hora de
desarrollar un sitio web y su mantenimiento (visto desde los contenidos e in-
formación que se actualizará). En todos los casos se habla de posicionamiento
orgánico o natural ya que no utiliza medios pagados de marketing para que el
sitio y sus contenidos aparezcan en las primeras búsquedas. Aquí hay que
entender que, aunque existen normas generales, cada buscador cuenta con
219
sistemas de ranking particulares (algoritmos) que calificarán las actividades
como más o menos relevantes para dar el posicionamiento. Algunas de las acti-
vidades que reúne esta técnica son:
– Análisis del negocio y del sitio web (benchmark).
– Análisis y consolidación de palabras clave.
– Búsqueda de vacíos y oportunidades.
– Definición de competidores.
– Comparación y aprendizaje de los competidores.
– Optimización del sitio.
– Búsqueda de links.
– Métricas y monitoreo.
SEO es el proceso de mejorar la visibilidad (posición) de una página o sitio
web en los resultados no pagados (orgánicos) de un motor de búsqueda.
ä Marketing en buscadores (SEM; search engine marketing). Para complemen-
tar el punto anterior, aquí se establecen múltiples actividades para que un
sitio web se posicione mediante herramientas pagadas o marketing. Para ello
se establece contacto con un especialista en SEM, una agencia o directamente
en los buscadores (que tienen tutoriales) y se efectúan campañas cuyo ob-
jetivo es que el sitio se posicione y aparezca en las zonas pagadas a partir
de ciertas búsquedas de palabras. El encargado optimizará y revisará perma-
nentemente la campaña, de tal forma que encuentre maneras para que las
palabras seleccionadas lleguen al público exacto en relación con el producto o
servicio. Siempre sabremos que una marca hace SEM cuando vemos los anuncios
con un sombreado en amarillo o en las zonas laterales derechas del buscador.
– Paid: son los espacios que tiene establecido el buscador para los links pa-
trocinados o pagados. Aquí estarán las marcas que compran a través de
subasta, las palabras con las que quieren ser buscados y que generen un
call to action para llevarlos a una página web, landing page o campaña
en particular. “En la figura 9.11, las zonas pagadas”.
– Organic listings: son los resultantes de indexación natural, es decir, los sitios
que han realizado una labor previa para que al buscar por diversas palabras
aparezcan en un orden que categoriza el mismo buscador a partir de dife-
rentes atributos. “En la figura 9.11, la búsqueda orgánica”.
ä Marketing en redes sociales. No es un misterio que las redes sociales se han
convertido en uno de los canales más sencillos para identificar audiencias
y llegar con productos, servicios o campañas. Por ello es tan importante que
las tengamos en cuenta en el proceso de generación de tráfico. Es posible en-
contrar casos de promoción que motiven el comercio o transacción:

Figura 9.11
221
Figura 9.12 Promoción especial que sugiere al usuario que debe actuar rápido para lograr un
descuento mediante un cupón.
Casos de branding de marca que también motiven tráfico y transacciones:
Figura 9.13
Algunos casos que dan la posibilidad de beneficios por lanzamiento y que el

seguidor sea el primero en disfrutarlo:
Figura 9.14 Invitación específica en Portland para que los interesados visiten RCBicycles y conozcan
el lanzamiento de la colección de Otoño 2012.

Casos más tradicionales del campo del e-commerce, como Amazon, que
mezcla información con promoción de productos:
Figura 9.15 Regalo para el día del padre, que muestra además los reviews o comentarios que tiene
el producto a partir de la experiencia de otros compradores, como si estuviera en la página web.
En todos los casos las redes sociales son un “apalancador” importante que
debe incluirse en cualquier plan de marketing digital. No sólo debemos tener
HQFXHQWDD)DFHERRN\7ZLWWHUVLQRWDPEL«QDQDOL]DU)RXUVTXDUH3LQWHUHVW
Instagram, LinkedIn, Blogger y otros.
ä E-mail marketing. Es uno de los elementos más tradicionales del marketing
digital dirigido a invitar a los usuarios de una base de datos para que ob-
tengan información específica de un producto o servicio y con un clic sigan
navegando. Ahora, el proceso de mailing adquiere gran relevancia al garanti-
zar fiabilidad y responsabilidad sobre los datos. Las nuevas leyes de habeas
223
data que se busca implementar en todos los países regularían el contenido
de la información de las personas en una base de datos. Aplicado al marke-
ting digital, las empresas deben investigar cómo generar la aceptación de los
usuarios para la recepción de información a través de canales como el e-mail
(correo electrónico) y SMS (mensajes cortos al móvil). De igual forma, es vital
que el encargado del diseño y envío del mailing conozca las partes mínimas que
debe comprender:
Figura 9.16
ä Publicidad on line. Además del marketing que se hace en los buscadores, hay
otras formas de hacer publicidad que permita que un usuario sea atraído
por un mensaje publicitario (banner o cualquier otro formato). Para ello hay
que identificar dónde se encuentran los potenciales clientes o las personas
a quienes interesa recibir el mensaje publicitario. Aquí es importante la
función de los expertos de planeación de medios o centrales de medios que
reúnen múltiples sitios y redes, analizan su tráfico y sus audiencias y sugie-
ren a los clientes cómo adecuar sus campañas. El proceso en general es el
siguiente:
– El cliente entrega un brief con el producto, servicio o campaña que se va a
activar.
– Los especialistas o centrales realizan un plan de medios que involucra
buscadores, redes sociales y sitios de contenidos (redes de contenidos).
– El cliente revisa alcance (reach), presupuesto, fechas y mix de medios.
Aprueba o solicita ajustes según su criterio.

– Una vez aprobado, se llevan a cabo las piezas correspondientes que

cambian según medio, pero que en todos los casos debe respetar los
lineamientos interaccionales de formatos que están regulados por el IAB
(Interactive Advertising Bureau).3
– El diseñador, la agencia o el encargado de la producción de piezas hace en-
trega del material “taggeado” (o configurado) para cada medio específico.
– La central de medios o el especialista activará la campaña a través de
sistemas de Ad-Server que permiten medir todos los impactos y logros en
cada medio servido.
– Luego viene la etapa de optimización (que es constante) que, a lo largo de
la campaña, implica ajustes para mejorar los resultados.
– Entrega de resultados parciales y finales de la campaña.
ä Existen otros modelos de generación de tráfico que se adaptan a lanzamien-
tos o campañas específicas de producto mediante la utilización de landing
pages y minisitios.
Como podemos ver, hay gran cantidad de alternativas, todas complementarias,

que permitirán a la campaña cumplir con las metas trazadas en el plan de nego-
cios de lanzamiento; pero es claro que cada vez que se lance una idea digital es
preciso pensar dónde y cómo generar el tráfico con que se cumplirán los objetivos
establecidos.
Nuevos escenarios, nuevos medios, nuevos

consumidores
La permanente evolución de la tecnología, día a día, nos pone frente a un escena-
rio de cambio en el consabido esquema de la comunicación que durante décadas
hemos conocido.
El proceso de comunicación ya no es el mismo

Toda comunicación supone un intercambio de señales entre un emisor y un recep-
tor, y un sistema de codificación y decodificación que permita expresar e interpre-
tar los mensajes. El proceso de comunicación consta de los siguientes elementos:
ä Emisor: el individuo o la organización que inicia la comunicación.

ä Codificación: proceso en el que las ideas se transforman en símbolos, imá-
genes, formas, sonidos y lenguaje.
39«DVHXQHMHPSORGHHVWRVIRUPDWRHQKWWSZZZLDEQHWLDE products and industry VHUYLFHV

– – – –
225
ä Mensaje: el conjunto de símbolos transmitidos por el emisor.
ä Medios: las vías y los canales a través de los cuales se transporta el mensaje
del emisor al receptor.
ä Decodificación: proceso por el cual el receptor aplica una significación a los
símbolos transmitidos por el emisor.
ä Receptor: la persona o conjunto de personas a quienes está destinado el
mensaje.
ä Respuesta: conjunto de reacciones del receptor después de la exposición al
mensaje.
ä Efecto de retroalimentación: la parte de la respuesta del receptor que se
comunica al emisor.
ä Objetivos de la comunicación: en tanto los emisores deben determinar con
precisión el público que quieren alcanzar y el tipo de respuesta que desean
obtener.
Ruidos
Emisor Codificación Canal Decodificación Receptor
Mensaje
Retroalimentación
Figura 9.17
Fuente: Basada en Shannon (1948).
El autor de varios clásicos de estrategia empresarial y profesor del London

School of Economics, Gary Hamel (a propósito de los innovadores cibernéticos
que nos modifican el panorama diario a la hora de interactuar), se pregunta cómo
marcas líderes de la categoría son tan infinitamente inventivas que parecen prove-
nir de otro sistema solar: “Durante los últimos años, Amazon se ha transformado
y ha pasado de ser una librería basada en la red a convertirse en un gigante de
las compras por internet y constituirse en una empresa líder en el campo de la
computación en la nube. Google ha engendrado montones de nuevos servicios en
línea que complementan su negocio principal de búsqueda. Asimismo, Apple ha

conquistado una serie de negocios (incluyendo la música digital y los teléfonos

inteligentes) que se encuentran muy lejos de sus orígenes, enraizados en los com-
SXWDGRUHVSDUDHOKRJDUà+DPHO
Ese esquema de permanente innovación pone en evidencia que vivimos un
cambio en el comportamiento humano, basado en nuevas tecnologías. Nuevos cana-
les, nuevos medios, nuevos lenguajes y, sobre todo, nuevos receptores, saturados de
información. El ser contemporáneo, es decir, los consumidores y los grupos objeti-
vos de múltiples categorías económicas, buscan constantemente, y diríamos que de
manera permanente, cada hora, un lugar donde los escuchen y tengan las puertas
abiertas a sus necesidades, inquietudes, emociones y puntos de vista.
¡Comparto, luego existo!

Estamos en una época en la que, irónicamente y debido a la explosión tecnológica,
una primicia puede ser de varias personas a la vez, simultánea. Se rompió el
paradigma y el clásico concepto informativo del “hecho que se da a conocer por
primera vez”; dejó de tener exclusividad. Según Gustavo Fedi, administrador de
perfiles en redes sociales, “las primicias (no todas, pero sí muchas) se convirtieron
en colectivas a través de Twitter. Son las “primicias sociales”.
Millones de personas se mueven a diario por intereses compartidos, usando
como plataforma de comunicación efectiva y gratuita las redes sociales en la web.
Actúan como los bancos de peces, aunque hoy en día como “cardúmenes sociales”. Se
mueven por sensaciones, emociones, convicciones, necesidades, estilos de vida.
Redes sociales y realidades sociales

Algunas pruebas bastante tangibles de este fenómeno son:
ä Los indignados: movimiento ciudadano que empezó en Madrid, España, y fue

adquiriendo fuerza en muchos países hasta llegar a tomar el centro financiero
de Estados Unidos, Wall Street.
ä La primavera árabe: el despertar de una cultura ante décadas de inequidad en
esa región del mundo, que ha generado cambios de la realidad política, militar
y económica en países como Túnez, Egipto, Libia, Yemen y Siria, entre otros.
Ambas representan revoluciones sociales iniciadas por ciudadanos anónimos

que invitan a rebelarse y derrocan regímenes con décadas en el poder.
“Las plataformas digitales han traído cambios sustanciales en el comporta-
miento humano, pero personalmente creo que no estamos en el mundo digital,
simplemente estamos en el mundo”, afirma Juan Carlos Ortiz, presidente de DDB
)HGL*XVWDYRß(OLPSDFWRGHORVVRFLDOPHGLD7ZLWWHU\ODVÜSULPLFLDVVRFLDOHVÝàHQKWWSZZZJUXSRGLUFRPFRP
227
Latina. Es así porque así vive la gente, así se comportan los seres humanos. Ya
nadie puede referirse a nuestro mundo sin tener en cuenta la web, los celulares
y las redes sociales. Nuestro negocio creativo debe ser el reflejo del mundo, debe
entender cómo viven las personas. La gente no vive en digital, simplemente vive.
Las marcas están abriendo espacios de conversación con las personas; a esto
podemos llamarlo creatividad social. Los modelos tradicionales de comunicación
mutan y las marcas que no abren espacios de conversación sin duda sufrirán
y desaparecerán. Hoy es una realidad contundente que las marcas pueden acer-
carse a las personas y las personas sentirlas propias.
“El efecto cardumen es la mejor descripción. Las personas se mueven como
cardúmenes alrededor de sus intereses, nadie las puede liderar, sólo influir o hacer
parte de su movimiento” (Ortiz, 2010).
Figura 9.18
Fuente: orlandosuarez.net
Un cardumen puede acercarse a una marca, pero si la puerta de la conversación

no se abre de inmediato, como cardumen se alejarán rápidamente. Esto ha per-
mitido que la credibilidad también cambie; la gente hoy confía y cree en los ami-
gos y en su familia más que en los medios tradicionales y las instituciones. Esto
también genera una consolidación aún mayor de vínculos emocionales.

Usuarios a nivel global de Facebook

(Q$P«ULFD/DWLQDVHHQFXHQWUDQGHORVSD¯VHVFRQP£VXVXDULRVGH)DFHERRN
HQWRGRHOPXQGR%UDVLOVHXELFDHQODFXDUWDSRVLFLµQFRQFHUFDGHPLOORQHV
de usuarios registrados, además de México (quinto, con 30 millones), Argentina
GHFLPRVHJXQGRFRQPLOORQHV\&RORPELDGHFLPRFXDUWRFRQPLOORQHV
Cuadro 9.1 Usuarios de Facebook por país

Número País Usuarios Penetración
1. Estados Unidos 157.401.460 50,74%
2. Indonesia 41.772.040 17,19%
3. India 41.402.420 3,53%
4. Brasil 35.158.740 17,48%
5. México 30.985.340 27,55%
6. Turquía 30.963.100 39,80%
7. Reino Unido 30.469.680 48,87%
8. Filipinas 27.035.600 27,06%
9. Francia 23.542.580 36,35%
10. Alemania 22.123.660 26,89%
11. Italia 20.889.260 35,96%
12. Argentina 17.580.460 42,52%
13. Canadá 17.111.440 50,69%
14. Colombia 15.803.000 35,75%
15. España 15.682.800 33,72%
Más allá de las redes sociales, es innegable la dependencia permanente de los

GLVSRVLWLYRVHOHFWUµQLFRVFRPRSRUW£WLOHVPµYLOHVWDEOHWDVL3RGHQWUHRWURVHQ
nuestros actos cotidianos. Es evidente que no podemos permanecer más de una
hora sin saber quién nos llama, si tenemos SMS, e-mails y, sobre todo, sin interac-
tuar mediante una plataforma tecnológica con alguien más al otro lado de la línea
o del planeta. Además, construimos información que puede ser vista y seguida
por decenas, cientos o miles de personas en cuestión de horas o días. Así pasamos
de ser simples consumers a ser prosumers.
PROSUMERS
PRODUCERSt CONSUMERS
Figura 9.19
Fuente: Disponible en http://ajnablog.files.wordpress.com/2012/09/prosumer1.jpg
229
El prosumer (acrónimo de consumidor y productor, acuñado por Alvin Toffler
en La Tercera Ola) es un consumidor que utiliza la tecnología como hobby, pero
con niveles de sofisticación que lo acercan a los usuarios profesionales en materia
de producción de contenidos en la red.
3U£FWLFDPHQWHXQWHUFLRGHORVFHOXODUHVGHOPXQGRFRQHFWDGRVDEDQGDDQFKD
la posibilidad de crear periódicos donde los que los escriben son los lectores, blogs
con contenidos, enciclopedias creadas a partir de inputs de millones de personas,
son algunos ejemplos de un mundo donde la información no sólo circula sino que
se socializa; ya no es algo privativo de unos pocos, sino que se masifica y socializa
como parte de un nuevo modelo de relacionamiento.
DirCom es una iniciativa gremial de Joan Costa, español, comunicador, estra-
tega y diseñador de imagen corporativa de cientos de marcas reconocidas a nivel
internacional. Como concepto, DirCom se refiere al papel fundamental del do-
liente de las comunicaciones al interior de las organizaciones: el generador de
un concepto unificado para las empresas en términos de comunicaciones estra-
tégicas. En un documento reciente, compartido en su sitio web, se mencionan las
principales tendencias de la comunicación en Europa. Allí se reafirma la impor-
tancia de los nuevos medios sociales como parte fundamental de las estrategias
de comunicación:
“Respecto del manejo de medios sociales, que es el tema que despierta el mayor
interés, aun cuando no sea necesariamente el más importante, los DirCom
europeos están trabajando en la implantación de manuales de uso y pautas
para la comunicación en los blogs o en herramientas de microblogs (Twitter),
en el desarrollo de herramientas de monitorización en la comunicación con
los públicos de interés recíproco en la web social, en la programación de for-
mación en medios sociales, y en la identificación” (EACD, 2012).
Las conclusiones de este estudio son las siguientes:
ä El creciente número de toma de contactos con sus públicos obliga a muchas

organizaciones a adoptar las prácticas de la comunicación estratégica y con-
formar una imagen unitaria para la empresa y consistente para todos los
públicos, siguiendo la idea de comunicaciones integradas.
ä Los profesionales de cualquier ámbito de la comunicación consideran que
existe todavía una gran distancia entre las habilidades y los conocimientos
que necesitan desarrollar y la formación disponible.
ä Los empleadores valoran el nivel de educación universitaria en dirección
y gestión de la comunicación, que se ha convertido en la cualificación más
importante en España y en Europa.

ä La capacidad de gestionar la evolución digital y de vincular las estrategias de

comunicación con los negocios se consolidan como los dos temas estratégicos
más importantes.
ä Los consultados auguran un crecimiento de todas las disciplinas de la pro-
fesión para 2014, sobre todo la comunicación internacional, la formación en
comunicación, la comunicación interna y la gestión del cambio.
Redes sociales y marca

Nos encontramos en un escenario de plataformas tecnológicas al alcance de millo-
nes de personas, cuyos seguidores o afiliados crecen exponencialmente; los men-
VDMHVVRQFDGDYH]P£VFRUWRVFRPRORVFDUDFWHUHVGH7ZLWWHU\ORVSHULRGLVWDV
digitales se convierten en “blogueros” en tiempos en los que la gente quiere leer
FDGDYH]PHQRVSHURHQWHUDUVHGHPXFKRVWµSLFRVVLPXOW£QHDPHQWH3DUDLOXVWUDUHO
uso de las redes sociales desde varias perspectivas –culturales, de marca y de RSE–,
veamos algunos ejemplos del poder del “efecto cardumen”:
RSE: valores de nación rescatados por la Fundación Bavaria

En abril de 2011, a través de una convocatoria en la web
(www.orgulloperdidoclubcolombia.com) la Fundación Bavaria se
dio a la tarea de rescatar 10 técnicas artesanales a punto
de desaparecer en Colombia.
Así generó una estrategia de comunicación que fue más allá
de los esfuerzos tradicionales en medios masivos y se constituyó
en la iniciativa digital más exitosa de Bavaria en los últimos
años, con acciones contundentes en términos de responsabilidad
social empresarial (RSE) y un capital semilla de 500.000
dólares. Resultados: 300.000 visitas a la página web, 300 votos
por las tres técnicas más queridas por los colombianos, 10.000
comentarios en redes sociales, más de 20 grupos espontáneos
creados en Facebook, aumento de 30% en la cantidad de fans
de la marca en FB y Twitter.
A esta causa se sumaron artesanos, organizaciones y hasta
figuras internacionales de la moda que quieren usar nuestras
técnicas artesanales en el futuro.
231
Una marca masiva piensa global pero actúa local
Coca-Cola, bajo su concepto de comunicación de Destapa
felicidad, convierte un problema en una oportunidad y de
un fenómeno negativo que resulta ser una pesadilla para
los bogotanos, como el “trancón”, le cambia la cara a los
conductores y transeúntes a través de una activación en plena
carretera 15 frente al Parque El Virrey, para promocionar su
nueva gaseosa mini de 250 ml.
La acción BTL, en junio de 2011, cumplió su cometido; pero
acto seguido editó un video y lo subió a YouTube para generar
un efecto viral: http://www.youtube.com/watch?v=gJE0wj63AC0
Basada en la misma estrategia, la marca toma imágenes de
las cámaras de seguridad de diversas ciudades, las edita y nos
muestra cómo desde una perspectiva positiva, en medio de tanto
caos, violencia y noticias negativas, vale la pena ver el mundo
con otros ojos.
Cultural: El Quijote 2.0
Figura 9.20
8QDFRQYRFDWRULDGHOD5HDO$FDGHPLD(VSD³RODSDUDTXH
voluntarios leyeran un fragmento del libro, lo filmaran y lo
subieran a Youtube. Así quedó registrada en la web la versión
colectiva, desde muchos rincones del planeta, de
la obra cumbre del idioma español:
KWWSZZZ\RXWXEHFRPZDWFK"Y :-J)2:48T[N IHDWXUH UHODWHG

European Associations of Communication Directors (EACD), “European Commu-

nication Monitor 2012”, disponible en www.reddercom.org
Bibliografía
Fedi, G., “El impacto de los social media: Twitter y las ‘primicias sociales’”, en
KWWSZZZJUXSRGLUFRPFRP
Hamel, G., Lo que importa ahora, Norma, 2012.
2UWL]-&ß(OHIHFWRFDUGXPHQàHQZZZGLQHURFRPSXEOLFDGRHO
Shannon, C., “A mathematical theory of communication”, en Bell System Technical
Journal,YRO
233
RA
10
Capítulo
Social CRM
Hugo Brunetta
Del CRM al Social CRM

Mientras algunas empresas piensan si el CRM (siglas de customer relationship
management, la gestión o gerenciamiento de las relaciones con el cliente) es una
estrategia que debe implementarse ahora o deben esperar un tiempo más, otras se
preocupan porque aún no comienzan con el SCRM (Social CRM). Para entenderlo
mejor, si se pudiera medir la distancia de la “ventaja competitiva” entre las empre-
sas y utilizar los kilómetros como unidad, la organización que aún cavila si debe o
no pensar en función del CRM se encuentra varias vueltas al mundo retrasada de
la otra que ya ha decidido gerenciar la relación con los clientes por todos los me-
dios, incluyendo las redes sociales. Y los clientes lo saben, o al menos lo perciben.
Tom Siebel definió al CRM mejor que nadie diciendo que “nos habíamos acos-
tumbrado a decirle al cliente cómo hacer negocios con nosotros y ahora haremos
negocios en cualquiera de las formas que quiera el cliente”. Pero, ¿qué hay del
SCRM o Social CRM? La mayoría sigue sin entender de qué se trata y puestos a
ensayar una definición muy cercana a lo que sucede en el mundo real diremos
que “es el proceso de monitorear, participar y gestionar conversaciones y rela-
ciones con clientes existentes o potenciales e influenciadores a través de inter-
net, las redes sociales y diferentes canales digitales, con un objetivo determinado
previamente derivado de la estrategia principal del CRM”. Pero si tomamos esta
definición y además el concepto del experto Paul Greenberg (quien define al social
CRM como la respuesta de las empresas a las conversaciones que se producen
entre los clientes) estamos en condiciones de obtener una definición original que
235
por sí sola resulta estratégica y, por cierto, parece ser la más aplicable desde el
punto de vista táctico: “Social CRM es una estrategia de negocios que tiene como
fin conocer a los clientes en función de todo lo que ‘nos han contado’ sin importar
el medio por el que lo han hecho, para darles lo que desean, de la forma en que lo
desean, de modo que ni piensen en irse con la competencia”. Entonces, el SCRM es
una filosofía y una estrategia de negocios basada en plataformas tecnológicas, re-
glas de negocio, flujos de trabajo y de procesos, enmarcadas en lo social, diseñadas
para conectar con el cliente de manera colaborativa, con el fin de proporcionar un
valor y un beneficio mutuos en un ambiente de negocios confiable y transparente.
Y, como le he escuchado decir a Paul Greenberg, el SCRM es el padrino del CRM.
Precio
Plaza Personas Promoción
Producto
Figura 10.1 Las 4 “P” del marketing, no sólo han cambiado su significado, sino que también han
incorporado a la “P” que faltaba, la persona.
¿Qué comprende el Social CRM?

El Social CRM comprende muchas actividades, pero para sintetizar en la búsque-
da de una comprensión más acabada por parte del lector enunciaremos las más
destacadas:
ä Monitorizar: consiste en controlar las conversaciones en las que se habla de

nuestra marca para saber qué se dice sobre la empresa y si el sentimiento es
positivo o negativo. También es útil para resolver los problemas o dudas que
tengan los usuarios en relación con nuestro producto o servicio e intervenir
en las conversaciones cuando sea necesario.

Capítulo 10 Social CRM
ä Atender al cliente: se basa en integrar las redes sociales en los sistemas de

CRM y atención al cliente de la empresa. Los consumidores pasan cada vez
más tiempo en las redes sociales y utilizan estos canales para comunicarse
con las marcas esperando una respuesta rápida.
ä Innovar: es escuchar activamente lo que se dice de nuestra marca para poder
mejorar gracias a las ideas de los que más saben, que son los clientes. Las
redes sociales son una fuente constante de retroalimentación que ayudará a
la organización a innovar siguiendo las pautas establecidas por los propios
clientes.
ä Fidelizar: el SCRM consiste en crear relaciones con el cliente e intentar per-
sonalizarlas al máximo. Una vez que estamos en contacto con nuestros clien-
tes a través de las redes sociales resulta mucho más fácil crear con ellos una
relación a largo plazo; por ejemplo, a través de Twitter mantenemos una co-
municación constante con ellos y construimos un vínculo mucho más fuerte.
ä Captar clientes: las redes sociales ofrecen la posibilidad de captar clientes po-
tenciales; los vínculos se construyen a través del contenido que se comparte,
por lo que nuestros seguidores o “fans” ya tienen una afinidad previa con la
marca y son clientes potenciales.
Por lo tanto, el SCRM no comprende solamente contar con un Community

Manager o muchos seguidores o “fans” en las redes sociales; se basa en construir
relaciones personalizadas con nuestros clientes a través de los medios sociales
y optimizarlas para sacarles el máximo beneficio para nuestra empresa: innovar,
mejorar nuestra imagen de marca y conocer a nuestra audiencia, son algunas de
las ventajas que una estrategia de Social CRM puede brindar a una empresa.
También facilita la participación de las empresas en las redes sociales; en estos
canales están nuestros clientes actuales y potenciales, por lo que las organizacio-
nes deben centrarse en generar valor para los usuarios a través del contenido. El
Social CRM complementa al CRM tradicional, pues con estas medidas las empresas
obtienen una visión completa de sus clientes.
Redes Comunidades
Figura 10.2 El CRM tradicional
sociales on line
incluye las actividades con los
Social CRM
clientes pero exclusivamente
dentro de la empresa y se
convierte en SCRM cuando
las personas participan en las CRM
conversaciones a través de tradicional
las comunidades en las redes
sociales.
237
¿Para quiénes es el SCRM?
La pregunta que continuamente hacen los ejecutivos de Latinoamérica y, por cier-
to, la más sorprendente desde mi punto de vista, es: “¿El social CRM es para no-
sotros?” o “¿tengo que estar en las redes sociales?”. La respuesta es y será siempre
la misma: “No tenemos opción con respecto a nuestra participación en las redes
sociales, la pregunta es ¿qué tan bien lo hacemos?”. Si volvemos atrás en el tiempo
recordaremos lo que la mayoría de la gente decía respecto del teléfono celular:
“¿Por qué debería atender un llamado telefónico en la calle?”. Hoy ya no podemos
imaginar la vida sin los teléfonos celulares. Al principio, los adelantos tecnológi-
cos revolucionarios parecen ser sólo para algunas personas, pero la Humanidad
no deja de evolucionar y lo que nunca había existido de pronto se convierte en un
“básico”, algo sin lo cual ya no imaginamos nuestras vidas.
Y si la vida se trata de relaciones con la familia, la pareja, los amigos, com-
pañeros de estudio, vecinos, colegas de trabajo y en general con personas que
vamos conociendo en diferentes circunstancias, el social media no es otra cosa
que construir relaciones pero a través de las redes sociales en internet. Entonces, ¿qué
nos hace pensar que podríamos subsistir en un negocio sin construir, desarrollar
y mantener relaciones con nuestros clientes?
Es importante destacar que de algún modo muchas empresas dan buenos in-
dicios en materia de social media, camino hacia lo que puede convertirse en una
gran táctica de SCRM. Veamos algunos casos de rubros y países diversos:
Peugeot de Panamá encontró una forma muy interesante de hacer promo-

ciones convencionales a través de una red que es poco conocida fuera de Esta-
dos Unidos; utilizó la red social Pinterest, para promocionar un nuevo modelo
por medio de un rompecabezas en donde los participantes debían armar la
figura entera en el menor tiempo posible para ganar diversos premios. Así
mantuvo a los posibles compradores enfocados por un buen tiempo y con
mucho interés en la “figura” de su nuevo modelo. Una combinación de gene-
ración de branding y conceptos de marketing tradicional a través de los nuevos
medios; pero para que esto se convierta en una acción de relacionamiento
deberá tomar nota de los usuarios y hacer los distintos seguimientos de su
comportamiento utilizando algunas herramientas de monitoreo que ofrece el
mercado, a fin de entender si al final se convierten o no en clientes y, en caso
positivo, lograr un aprovechamiento máximo de su valor vitalicio. Esto último
marca la diferencia entre una acción promocional tradicional y una estrategia
basada en las relaciones con el cliente, con ayuda de las redes sociales.
Es interesante observar también cómo los programas de televisión en
algunos países de Latinoamérica se apoyan en los hashtags (cadena de
caracteres formada por una o varias palabras concatenadas y precedidas

por un signo #, que se usa en Twitter para “enmarcar” a una persona, un

suceso o aquello a lo que se quiera hacer referencia como tema principal)
para generar audiencia. Mientras miramos nuestro programa favorito nos
invitan a interactuar con ellos en las redes, lo que no sólo provoca un corte
en el rutinario monólogo de la televisión sino también que nuestros “ami-
gos” probablemente sintonicen el canal en función de un comentario que
hemos posteado casi sin darnos cuenta. Hace unas semanas, un programa
de televisión en Argentina era nominado al premio “Martín Fierro”, máximo
galardón de la televisión en este país, y todos los periodistas coincidían en
el apalancamiento formidable que habían logrado con las redes sociales;
es decir, un programa en un medio tradicional masivo, que al parecer no
hubiese sido exitoso si las redes sociales no lograban darle la difusión que
necesitaba.
Más enfocado en el Social CRM y menos en las redes sociales propia-
mente dichas, en Buenos Aires encontramos un caso que llama la atención:
la empresa de comida especializada en sushi, Sushi-Pop, que sólo en Facebook
tiene más de 123.000 “amigos” (http://www.facebook.com/sushipop), mucho
más de lo que desearían tener varias marcas importantes de consumo ma-
sivo, no posee una sola ubicación visible, sino que toda su estrategia está
basada en las redes sociales, principalmente en Facebook y el teléfono como
medio convencional para tomar pedidos que luego se llevan en motocicletas
a los domicilios de los clientes. La viralidad que producen los comentarios de
cada uno de sus clientes hace que cada día se sumen más a esta nueva cate-
goría que denominaremos “clienmigos” (clientes y amigos). Sólo delivery,
sólo redes sociales, mucha interacción y participación a diario.
Para ser justos, y después de años de críticas a las compañías que prestan
servicios de telefonía celular, Movistar lo hace de manera excelente. Amplió
su contact center para poseer un social contact center (SCC) y hay que decir
que siempre que alguien ha querido resolver un problema, por ejemplo, a
través de Twitter, lo ha logrado; al menos es lo que se observa en sus muros.
Seguramente tiene mucho para mejorar y aprender, pero en poco tiempo ha
dado un vuelco increíble a su cultura tradicional de atención telefónica.
También se observan tendencias positivas en los servicios financieros, prin-
cipalmente en la banca. Muchos bancos de la región han aceptado el concepto
de multicanalidad como factor generador de retención, desarrollo de clientes
y maximización de la rentabilidad. Ya no sólo podemos comunicarnos por
teléfono, e-mail y los medios tradicionales, sino que ahora disponemos de una
serie de medios sociales que nos hacen la vida más sencilla y, por otro lado,
permiten a las empresas conocer mejor al cliente y darle un servicio como el
que esperaba y no como el que el banco suponía que necesitaba.
239
En el área de la salud encontramos buenos desarrollos, principalmente
en lo que se refiere a los laboratorios farmacéuticos. El laboratorio ELEA, en
Argentina, ha creado una comunidad con una plataforma propia para médi-
cos, que en verdad está cambiando el modo de relacionarse con ellos; ahora el
laboratorio entiende mejor a los médicos y va más allá de las relaciones pro-
fesionales, manteniendo el adecuado respeto por los límites a la privacidad.
Al observar estos casos quizás el lector se pregunte si todo esto sigue una plani-
ficación o es producto del acontecer diario. Y la respuesta no se hace esperar:
tenemos la obligación de planificar porque cualquier error que cometamos en
el mundo 2.0 se amplifica y reproduce a velocidades insospechadas; como dijo
Warren Buffett, toma 20 años construir una buena reputación y bastan sólo cinco
minutos para destruirla. Los tiempos aún se siguen acortando.
Evolución de los puntos de contacto

Del call center al contact center. Lejos quedó (así lo espero) el call center como medio
principal, y a veces único, de contacto entre el cliente y la empresa, entendiendo por
call center específicamente el uso del teléfono. Al contact center de una estrategia
(donde se usa el teléfono, el e-mail y el contacto personal) se agregan otros medios
de comunicación como el fax, el correo postal, los mensajes de texto y la página
web de la empresa, aunque también otras más vanguardistas cuentan con chat on
line. Por supuesto, para hablar de un contact center es necesario que todos estos
medios se encuentren integrados, es decir, que la conversación pueda continuar
por cualquier canal y seguir por varios de los otros: muchos canales, muchas per-
sonas, una sola conversación.
CRM
Cliente
Cliente Cliente
Competidor Competidor
Cliente
Cliente
Figura 10.3 Modelo Su empresa

de CRM tradicional.
Clientes dialogando
con la empresa. Cliente Cliente

Ahora los puntos de contacto se amplían y no precisamente por iniciativa de

la empresa (como siempre había sido) sino de los propios consumidores, clientes
o prospectos. Así pasamos a una tercera instancia que se denomina social contact
center (SCC), en donde a los medios mencionados se agregan las redes sociales,
como veíamos en el caso de Movistar, que incorporó eficientemente a Twitter como
canal efectivo de atención al cliente. Entonces definimos que los consumidores son
multicanales: quieren contactar a la empresa por el canal que desean y esta variable
desarrolla numerosos clientes de modo sensible.
Social CRM
Cliente Cliente
Cliente
Cliente Cliente
Cliente Cliente
Competidor Competidor
Cliente Cliente
Su empresa
Cliente Cliente
Cliente Cliente
No cliente No cliente
No cliente
Figura 10.4 Modelo de Social CRM. Los clientes siguen dialogando con la empresa, pero ahora
también lo hacen entre sí y con otras personas que no son clientes.
Un banco español ha encontrado una relación entre la cantidad de canales de

contacto que utilizan sus clientes y el número de productos que poseen con el ban-
co, lo que por supuesto condiciona la variable “rentabilidad”. Si un cliente establece
contacto con el banco sólo por cuatro canales –incluyendo el contacto personal en la
sucursal– tendrá apenas un producto con el banco; pero cuando utiliza siete canales
llega a tener hasta cinco productos bancarios (tarjeta de crédito, cuenta de depósito,
caja de seguridad, etc.). Además, cuantos más productos tenga con el banco, más
tiempo permanece con la empresa.
241
Comprender el concepto de multicanal es entender también que las redes so-
ciales no deben ser muros donde los clientes escriben sus mensajes. En ese sentido,
la aerolínea Delta ha dado un paso muy importante al permitir que sus usuarios
reserven pasajes en su página en Facebook.
En definitiva, no estamos en una época de cambios sino en un cambio de época.
Las nuevas realidades nos indican que no podemos seguir planificando del mis-
mo modo que en décadas anteriores, no sólo porque los medios de comunicación
han evolucionado sino porque nosotros como consumidores no nos parecemos en
nada a los de antes. Si pensamos con seriedad descubriremos que tal vez salgamos
a la calle sin zapatos pero de ningún modo sin celular, que sufrimos tanto la falta
de agua como la de conexión a internet y que la pantalla de la televisión cada vez
ocupa un puesto menos importante frente al monitor de nuestra computadora o
nuestro smartphone. Nuevas estrategias para una época sin precedentes.
Social CRM
CRM BRM
$ $
$

$
$ t
ü T% ü T% $
ü # ü # $
ü ü $ !
ü ü
ü ü $
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"
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ü SMS ü SMS $
ü Chat on line ü Chat on line $

$
Figura 10.5 Muchos puntos de contacto forman parte del social contact center.
El Social CRM y la reputación off line: resultados medibles

Seguramente el lector pensará que se trata de un error hablar de “reputación off
line” en lugar de “reputación on line”, a lo que estamos acostumbrados; la verdad es
que una es consecuencia de la otra, y en definitiva sólo nos interesa el resultado fi-
nal de lo que ocurre en este proceso, siempre para bien o para mal, en el mundo real.
En México existe un sitio llamado “Apestan.com”, donde los consumidores des-
criben sus experiencias con las empresas y algunas veces con lujo de detalles. Ahí
vemos cómo una famosa cadena de pizzerías es atacada por el incumplimiento
en su garantía de entrega en 30 minutos. No es objeto de este libro cuestionar la
calidad del servicio, sino el hecho de que la queja fue vista miles de veces en poco

tiempo. Clientes que se informan entre sí y (por supuesto, como siempre pasa) no
todos están de acuerdo. Pero, ¿qué hacen las empresas en estos casos? Lo peor es
que en este sitio hasta se ha hecho un ranking de empresas “apestosas”, de acuerdo
con la cantidad de quejas publicadas; algunas fueron reenviadas más de setecien-
tas veces, por lo que es difícil saber cuánto daño han hecho a la marca.
Preguntar a los clientes qué opinan de la marca ha sido desde hace décadas
una práctica común para hacer publicidad, sobre todo si los testimonios eran en
extremo positivos (en caso contrario no se publicaban, como es obvio); pero después
entendimos que estos testimonios no eran tan efectivos porque los clientes sabían
que muchas veces no eran espontáneos, es decir, que aquellos que eran tan entu-
siastas recibían algún estímulo para decirle al mundo cuánto amaban el producto.
Hoy los clientes ya no esperan a que las empresas les pregunten porque se han
dado cuenta de que esto generalmente no sirve; así que, valiéndose de las nue-
vas tecnologías, ellos mismos salen a contarlo. Tengamos en cuenta que 10% de
las personas influye en el comportamiento de compra del otro 90%, y que 91%
probablemente compre por una recomendación, según sondeos permanentes rea-
lizados por diferentes organismos que estudian el comportamiento del cliente.
Pongamos la voz de los clientes en acción. Dado que expresan su opinión ac-
tivamente y que internet representa un foro de características únicas, es sensato
que las compañías se adelanten para captar y aprovechar esta retroalimentación
antes de que llegue al mercado. La meta es crear clientes rentables. Cuatro de cada
cinco empresas encuestadas creen que las opiniones de los consumidores son más
importantes de lo que eran hace cinco años, y que lo serán todavía más en un fu-
turo próximo. Alentando y siguiendo el rastro de los consumidores, las empresas
deben identificar y reclutar a los “defensores de la marca”, es decir, entusiastas que
recomiendan a otros los productos y servicios.
Las empresas en Latinoamérica aún no se preocupan demasiado, los intentos
son tibios y es difícil comprender por qué. Los clientes saben mucho acerca de
Twitter, de los blogs, de las redes sociales y de los foros, pero parece que algunos
ejecutivos no pueden ponerse en la piel del consumidor; deben calzarse el mismo
traje que visten cuando dejan de trabajar, pensar como clientes y actuar como
gerentes. Hasta los centros de contacto, los call centers incluidos, son atacados por
los clientes que actúan de manera coordinada y con objetivos comunes, y si aún no
nos convencemos sólo tenemos que dar un vistazo a la página web de GetHuman
(www.gethuman.com), un sitio en el que se detallan los comandos para evadir la
respuesta de voz interactiva (IVR, siglas de interactive voice response) de los call
center para llegar a un operador de carne y hueso; son atajos que indican cómo
saltarse los tradicionales “Marque 1 para ventas, 2 para consultas…”. El sitio es
todo un éxito y se ha transformado en una nutrida base de datos dividida por
sectores en la que se dan instrucciones de cómo ser atendido como un cliente lo
243
desea. Además, califican a los servicios de contacto de las empresas, de modo que
podemos ver que Amazon tiene un “Excelente”, mientras que otras están en el pro-
medio o son calificadas como “buenas”, “deficientes” y simplemente “horribles”. Lo
lamentable de esto es que en lugar de comprender que las personas desean ser
atendidas por un ser humano, algunas empresas se dedican a cambiar la progra-
mación del IVR para burlarse de GetHuman y sus propios clientes.
Las marcas deben ir más allá de la simple transmisión de un mensaje, deben
invitar al consumidor a una conversación. Cuando los clientes usan los medios
digitales para buscar, comprar, participar en un blog, establecer relaciones o sim-
plemente entretenerse, sus acciones crean oportunidades para las empresas, no
sólo en términos de conocimiento, sino además para tomar ideas que mejorarían
sus productos o servicios.
Por otro lado, los gerentes deben reaccionar a tiempo ante la ira de un cliente,
tenga o no razón. Hace 20 años, cuando un cliente se enojaba tenía la posibilidad
de contárselo a unos pocos, era un trabajo lento y pesado desacreditar a un ex
proveedor; hoy esto ha cambiado notablemente, como bien lo sabe United Airlines.
La historia comenzó con un músico que vio desde el avión cómo los encargados
del equipaje tiraban su guitarra y, como no podía ser de otro modo, al recoger su
instrumento en el aeropuerto de destino vio que estaba roto. El cliente valuó los
daños en unos 1.200 dólares. Después de nueve meses de entretenerlo con llama-
dos telefónicos y correos, le respondieron que no le rembolsarían ningún importe,
ni siquiera con un cupón de descuento para un próximo vuelo (un asiento vacío
en un vuelo que de todos modos tendrían que realizar). Entonces, como músico
que es, Dave Carroll decidió expresarse a través del arte y prometió hacer tres
canciones sobre lo ocurrido para narrar la anécdota y subir los videos a YouTube,
buscando que al menos un millón de personas los vieran. Sus expectativas fueron
superadas con creces: ya alcanzan varios millones de visualizaciones. Quienes
quieran ver el video en YouTube, sólo deben teclear “United Breaks Guitars”. La
aerolínea entonces argumentó que era una locura lo que habían hecho con este
pobre “cliente” y que utilizaría el video para corregir procesos. El empleado que
en su momento negó el resarcimiento dijo que le “encantan” los videos y, por su-
puesto, la aerolínea ofreció una compensación al pasajero, que de ningún modo
alcanza para volver el tiempo atrás.
Hasta los políticos deben cuidarse porque los clientes de los que hablamos
también son votantes y no se desentienden de las herramientas que manejan por
el solo hecho de no estar comprando. Durante los comicios de junio de 2008, los
votantes de Zimbabwe, acostumbrados a las irregularidades, tomaron fotos con
sus celulares a cada detalle del proceso e impidieron el fraude electoral al lograr
que todos se sintieran controlados por una fuerza tan grande como los votantes.

Otro caso muy atractivo en el que se pueden apreciar todas y cada una de las
fases por las que pasó una empresa (y pasa aún) en pos de unirse o pelearse con
la comunidad de clientes, es el de Starbucks. Pero primero veamos una síntesis
de su historia reciente para ponernos en contexto. En años anteriores la compa-
ñía no comprendía bien las redes sociales y cometió algunos errores; en 2004
perdía oportunidades debido a que olvidaba actualizar su web con los festejos y
aniversarios; en 2005 se puso directamente en la vereda opuesta al despedir a sus
empleados por tener un blog. Pero en 2007 se produjo el primer cambio de rumbo
con la promoción “Expedition to Change”; así comprendió el valor de las redes
sociales y reservó su dominio en Twitter. En marzo de 2008 lanzó su exitoso “My
Starbucks Idea Community” en donde los usuarios publican y votan por las ideas
más novedosas para mejorar el servicio e introducir nuevos productos, entre otras
acciones. Pero un día de marzo de 2009 la realidad llamó a la puerta: se había
formado el grupo STOPSTARBUCKS, en reclamo a una supuesta mala actitud de
la compañía hacia los empleados que fomentaban la creación de un gremio. A la
cabeza del grupo detractor estaba el productor cinematográfico estadounidense
Robert Greenwald y su compañía Brave New Films. En mayo subió a YouTube
un video antiStarbucks (buscar por “Robert Greenwald Starbucks”) con testimo-
nios de ex empleados descontentos; hasta la fecha el video lleva varios miles de
reproducciones. Por otro lado, utilizó los hashtags promocionales de Starbucks
en Twitter (#top3percent y #starbucks) para dirigir a los usuarios hacia las fo-
tografías de individuos que mostraban carteles con leyendas hostiles frente a los
locales de la compañía. Con estos hashtags inundó las redes con mensajes que
alentaban a los usuarios a tomarse nuevas fotos frente a los locales con carteles
agresivos contra Starbucks. También llamó a reclutar detractores desde su página
web StopStarbucks.com y desde la página Stopstarbucks en Facebook. Sin embar-
go, esta campaña encontró a Starbucks en una posición envidiable, gracias a su
nueva política en redes sociales. Su sitio My Starbucks Idea es un éxito, se postean
miles y miles de propuestas de sus fans para mejorar el servicio o desarrollar
nuevos productos, y esto genera interés entre los seguidores de su comunidad.
Cuenta con casi dos millones de seguidores en Twitter y en sus propias páginas
en Facebook. El opositor Greenwald y su campaña de StopStarbucks hacen un
enorme esfuerzo, pero no convencen ni a mil seguidores.
¿Por qué un resultado tan magro? Porque la enorme comunidad está involu-
crada en las discusiones que se llevan a cabo en los sitios sociales de la marca. Y
no son discusiones estériles, ya que Starbucks implementa muchas de las ideas
y propuestas de la comunidad. La compañía es propietaria de los sitios y grupos
sociales, pero nunca será dueña de la conversación que ahí se entabla. Prueba de
ello es que dentro de My Starbucks Ideas se discutió el tema de StopStarbucks;
245
éste no llamó la atención, ya que hubo solo dos conversaciones, con 12 comenta-
rios en total. La comunidad está enfocada en temas propios y en la implemen-
tación de más de 300 mejoras en el servicio. En otras palabras, Starbucks aporta
el lugar pero no interrumpe las conversaciones. Además, y para ser honestos,
más allá de las redes sociales, si el producto y el servicio son buenos difícilmente
podrán ser destruidos por el simple hecho de que un “activista virtual” haya to-
mado la determinación de hacerlo.
Recordemos que si tenemos una empresa aún hay mucho por hacer, y lo mejor
es que estamos a tiempo. Los clientes hablan de nosotros en voz alta, sólo tenemos
que escucharlos para darles lo que quieren del modo en que lo desean; si no, se
unirán en contra nuestra cada vez que algo les desagrade, de modo que ya no
podremos detenerlos.
Los pasos de la planificación en Social CRM

1. Objetivos
Comenzar por el principio siempre es lo recomendable pero, aunque parece evi-
dente, seguimos encontrando planes en los que no se han formulado correcta-
mente los objetivos, y al no saber cómo queremos vernos o qué deseamos que
suceda es imposible emprender el camino esperando. Como decía un pasaje del
cuento de Lewis Carroll, “si no sabes a dónde deseas ir, cualquier camino que
tomes será lo mismo”.
Los objetivos de un plan de SCRM no deben confundirse con los de un plan en
las redes sociales, y aquí comienzan los verdaderos problemas de esta nueva herra-
mienta. Hay profesionales y agencias que ofrecen “modularizar” las acciones signa-
das por las redes sociales, limitando los objetivos al aumento de seguidores y fans, y
lograr una comunidad activa en torno a una marca para generar un objetivo final,
que generalmente en una empresa se traduce como un aumento de la rentabilidad.
Pero los objetivos reales se mantienen lejos del plan y esto provoca desconfianza
en los directivos que observan el aumento de su inversión en comunicaciones sin
un retorno claro ni objetivos definidos que ayuden al negocio.
Entonces, ¿es el aumento en la cantidad de fans un objetivo? o ¿conseguir 20.000
seguidores en Twitter es lo que busca la empresa? Ambos ejemplos no son más que
una herramienta, parte “del plan” estratégico, pero no es posible considerarlos
como los objetivos de una campaña en las redes sociales. Los objetivos deben
diseñarse para lograr algo tangible en los resultados que realmente importan a
la marca, como aumentar en un gran porcentaje las ventas en un año, testear un
nuevo producto antes de que salga a la venta para comprometer a los prospectos
o clientes frente a un rediseño o establecer canales de comunicación y atención al
cliente logrando una satisfacción mayor en términos medibles, entre otros.

Si no se establecen objetivos claros las campañas terminan por desgastar a la

marca, que no ve una finalidad para su accionar dentro de las redes sociales, y, lo
que es peor, la empresa considera que su inversión se transforma en un gasto. El
aumento de seguidores y fans, la creación de concursos, sorteos, promociones y
todos los demás instrumentos que se usan en las plataformas sociales no son más
que herramientas que deben implementarse para conseguir los objetivos, aunque
muchos profesionales continúan estableciéndolos como los objetivos en sí.
Las agencias de comunicación en general, que se empeñan en mostrar las
metas superfluas como los objetivos finales, son las que muestran el social media
como una actividad ligera, que provoca que las marcas y los negocios aún tengan
ciertos niveles de incomprensión en cuanto a la utilidad de estar presentes en las
redes sociales.
El SCRM no es una forma nueva de hacer negocios sino una herramienta para
facilitarlos; es una vía de comunicación entre consumidores y productores, más
cercana y cristalina. Mientras no se considere una herramienta para los negocios
y se establezcan objetivos claros y tangibles, en el mediano plazo se transformará
en un gasto inútil y no en lo que realmente es: una inversión en imagen.
2. Estrategia
Una vez que se conocen los objetivos ha llegado el momento de entender qué va-
mos a hacer y ésta es la parte que más debe reflexionar el planificador o el equipo.
3. Táctica
Sabemos qué vamos a hacer y llegó el momento de pensar cómo lo haremos. A
partir de aquí debemos trazar el plan completo y a continuación se presenta una
pequeña guía para no saltarse pasos.
a) Factibilidad de objetivos y plazos. Debemos fijar objetivos realistas; por su-

puesto, no significa que seamos pesimistas, pero si los objetivos no son alcan-
zables sólo sumaremos decepción y desánimo a la organización, causando
una sensación de derrota que se deriva de un parámetro que era muy alto.
También es importante que tengamos consenso de los involucrados en este
punto de la planificación y el desarrollo, ya que si comenzamos con criterios
diferentes de seguro no llegaremos muy lejos.
b) Capacitación del community manager en el plan estratégico. Sería recomen-
dable que el community manager (CM) haya participado desde el principio en
la elaboración del plan de SCRM, pero si son decisiones de la alta dirección
pretenderemos como mínimo que el plan esté perfectamente alineado con la
estrategia global de la empresa, y para ello hay que darlo a conocer a cada uno
de los departamentos que tengan interacción con los clientes, ya sea directa
o indirectamente.
247
c) Selección del resto del equipo o comité interdepartamental. Dependiendo del
tamaño de la organización, de la dificultad para alcanzar los objetivos y de la
complejidad de la estrategia diseñada es que necesitaremos desde un equipo
de personas hasta un comité interdepartamental; aquí la elección de los in-
tegrantes resulta fundamental.
d) Comunicación de los objetivos al equipo. Aunque parezca obvio, que todos
sepan hacia dónde vamos es primordial. Generalmente los planes de SCRM
fallan porque sólo algunos involucrados conocen el “destino final”; cada
quien aplica sus propias iniciativas con la intención de arribar al mismo
lugar, uno que no es el mismo para todos.
e) Capacidades, habilidades y formación. Preguntarnos sobre las habilidades
y competencias que deben tener los integrantes del equipo es un trabajo que
debemos realizar antes de seleccionarlos. No siempre es posible encontrar
personas que se hayan formado íntegramente, pero sin duda muchas de las
habilidades requeridas pueden desarrollarse en procesos de formación bien
estructurados.
f) Estudio del target. Los mercados son conversaciones y tenemos que saber
cómo se compone el target de las personas que conversan para luego gestio-
nar estas conversaciones con eficacia. Recuerde que quizá muchas de estas
personas ya sean nuestros clientes y formen parte de nuestra base de datos;
por eso es vital captar cualquier interacción para que se registre en nuestro
software de CRM.
g) Investigación de mercados, antecedentes, fuentes internas y externas. Saber
qué se hizo, cómo nos fue, qué hicieron los otros y cómo les fue. Aprender de lo
realizado es un movimiento inteligente.
h) Selección de las herramientas on line adecuadas. Llegamos al gran problema
de dirimir qué herramientas de social media utilizaremos y contestar a la
pregunta de por qué las seleccionamos. Aquí no podemos escatimar en el
análisis, las reflexiones, las investigaciones y todo cuanto esté a nuestro al-
cance para no fallar. Por citar un ejemplo, parecería que ningún plan resiste
sin Facebook, pero es raro que alguien se pregunte: ¿Por qué Facebook? ¿Mis
clientes están allí del modo que deseo? ¿Necesito masividad o selectividad?
¿Qué es lo que voy a comunicar? ¿Qué quiero obtener? La clave es preguntarse
de modo crítico, no para desestimar cuanta herramienta de redes sociales
se presente, sino para saber cuáles debemos utilizar; no es una cuestión de
moda.
i) Selección de las herramientas de medición. Como cualquier plan de CRM
que se aprecie, en el SCRM también debemos medir; para ello contamos
con varias y muy buenas herramientas de monitoreo pero, al igual que en el
inciso anterior, hacer buena elección resulta básico para tener éxito.

j) Seguimiento de indicadores de resultados. Saber cómo medirnos, desarrollar

variables que nos permitan evaluarnos con base en la ejecución del plan;
definir las métricas y los valores en los que nos encontramos hoy. ¿Cómo saber
si lo hacemos bien, si no podemos medirnos con indicadores concretos?
Soluciones tecnológicas para el Social CRM

Como ya hemos señalado, el SCRM es el paso próximo e inmediato que deben dar
las empresas. El CRM tradicional, basado en un conocimiento del cliente a partir
de la información transaccional y de producto, corresponde a una estrategia que
ya no representa ventajas competitivas. Dada la importancia del SCRM, dedicare-
mos una sección a algunas de sus herramientas:
ä $OWHULDQ60 (http://socialmedia.alterian.com/): es una herramienta de moni-

torización que mide la reputación de la marca por medio de la captura de las
opiniones de los clientes en las redes sociales. La solución de Alterian permite
configurar las búsquedas y cuenta con herramientas para el tratamiento de las
interacciones capturadas. Como ellos mismos indican: (“Escuche más de 20 bi-
llones de conversaciones acerca de su marca”).
ä %D]DDUYRLFH (http://www.bazaarvoice.com/): se creó pensando en el sector
del comercio minorista (retail) y en los modelos de comercio electrónico
(e-commerce). Proporciona una plataforma que permite realizar valoraciones
de producto a los consumidores y compartir sus estimaciones e historias.
ä -LYH6RIWZDUH(http://www.jivesoftware.com/): uno de los líderes en soluciones
de SCRM que integra características de comunidad, foros y blogs, junto con la
capacidad de actuar como enlace entre las conversaciones que ocurren en las
redes sociales y comunidades, y la compañía. Una de sus limitaciones es que
funciona como una aplicación independiente para gestionar el canal social,
con integración limitada a los CRM tradicionales.
ä ,QVLGH9LHZ (http://www.insideview.com/): se desarrolló con el fin de integrar
la información social en los procesos comerciales, detectando información
comercial relevante y llevándola hacia la fuerza de ventas. Captura y ordena
información como noticias, perfiles, relaciones, y enriquece los datos de con-
tacto con los perfiles sociales que necesitan los vendedores. Aunque existe una
versión gratuita, en la versión PRO se encuentran las mejores funcionalidades.
ä 6DOHVIRUFHFRP (http://www.salesforce.com/): es una Suite de CRM; a través
de sus herramientas como Chatter, Ideas y Jagsaw, se orienta principalmente
hacia los procesos de venta para las compañías B2B. Con la reciente adqui-
sición de Radian6 incluye capacidades de monitorización para la gestión del
servicio al cliente que completan las necesidades de una empresa.
249
ä KickApps (http://www.kitd.com/kickapps/): proporciona una plataforma
flexible y configurable para la gestión de comunidades basadas en conteni-
dos generados por los usuarios. Contiene una gran cantidad de funciones
predeterminadas que permiten al administrador de la comunidad generar un
mayor compromiso entre los participantes.
ä LiveWorld (http://www.liveworld.com/): brinda una plataforma para la
creación de comunidades que funcionen como una extensión de la marca; su
principal fortaleza se basa en las capacidades de moderación de la comunidad
que permiten su rápido crecimiento. Requiere un alto grado de personali-
zación.
ä 1LHOVHQ %X]]0HWULFV (http://www.nielsen-online.com/): provee servicios y
tecnología para ayudar a las compañías a escuchar a sus clientes en las re-
des sociales; monitoriza los comentarios y opiniones sobre productos, marca
y competidores.
Skechers Competidores
Productos
Sandalias
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Calcetines
Zapatos Gastar
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NIKE Dinero
Cómodo
Old Navy
Estabilidad Motivación
Fresco
Pantalones Impresionante Huella
Escuela
Corriente
Tommy
Shorts Hilfiger Básquetbol
Diferente
Fútbol
Disfrutar Mejor
Sólo hazlo
Comercial Diversión
Figura 10.6 Informe analítico surgido de la herramienta de Nielsen BuzzMetrics

de Nike respecto de su competencia directa e indirecta.
Fuente: Nielsen BuzzMetrics.

ä Kana (http://www.kana.com/social-crm/stack.php): es una solución de moni-

torización de redes sociales basada en la minería de texto (text mining) que
permite capturar, categorizar y enrutar los comentarios de los clientes en las
redes sociales. Posee capacidades de lenguaje natural para la contexualización
de los comentarios.
ä Radian6 (http://www.radian6.com/): recientemente adquirida por Salesforce.
com, es una solución de monitorización de comentarios sobre la marca en las
redes sociales e incluye algunas funcionalidades para gestionar los comentarios
con base en el análisis de sentimiento y la definición de workflows. Radian6
es una herramienta que agrega datos de diversas fuentes, post, comentarios,
redes sociales, videos, fuentes de social media y otras externas como foros o
fotos; permite además una personalización muy avanzada de los informes
desde la que es posible realizar análisis en detalle de los datos recabados.
Para la obtención de estos datos en Radian6, es preciso realizar una selec-
ción de palabras clave y una configuración avanzada que requiere de cierta
capacitación.
Conclusiones
En primer lugar, es importante remarcar que escuchar lo que se habla en el mer-
cado puede traducirse en el desarrollo de nuevos productos; sólo basta ver el caso
de Starbucks en el sitio My Starbucks Ideas, donde probablemente se ahorre una
parte importante en investigación y desarrollo convencionales.
Marketing Rentabilidad
Estrategias Planes
corporativos
Publicidad Innovación
de productos
Figura 10.7 Quien piense que las redes sociales sólo sirven a las funciones comercial
y de marketing, en verdad se equivoca. Toda la empresa puede obtener un beneficio
de las “conversaciones” que se producen en el mercado.
251
Hasta el marketing relacional, que se considera una herramienta relativamente
nueva, ha cambiado de configuración, desde el famoso modelo identificar, diferen-
ciar, interactuar, personalizar (IDIP) que crearon Don Peppers y Martha Rogers,
para convertirse hoy en uno mucho más complejo pero efectivo:
ä Individualizar: necesitamos personas con nombres y apellidos; es vital dejar

de lado el concepto de “mercado” en general para hablar de “uno a uno” como
concepto estratégico. Si todo queda englobado en una masa estaremos pro-
mediando y volviendo por ende al modelo de marketing tradicional, en el que
las personas no son importantes de manera individual.
ä Escuchar: atender y entender lo que se dice, malo o bueno; no podemos hacer
oídos sordos a lo que la gente conversa entre sí en las redes sociales. Escuchar
es analizar, para luego hacer y no para que quede plasmado en un reporte
con fines estadísticos. Recordemos también que cuando la gente no dice nada
acerca de un post de nuestra empresa, también está diciendo mucho.
ä Aprender: ¿para qué escuchar, si no somos capaces de aprender? Por supuesto
que las críticas o los comentarios negativos no son lo que esperamos, pero
debemos aprender a considerarlos un aspecto para mejorar: ésa es la clave. Nun-
ca tomemos una crítica como algo personal que se ha publicado para hacernos
daño (aunque dé esa impresión), sino como una oportunidad para comenzar
a hacer las cosas bien o simplemente modificarlas antes de que sea demasiado
tarde. Los clientes no siempre tienen razón, pero siguen siendo la razón de
nuestra existencia.
ä Diferenciar: sólo es necesario individualizar, si no se efectúa correctamente
la diferenciación a partir de una segmentación específica que trascienda las
variables sociodemográficas. Saber cómo es el cliente para entender qué le
molesta, agrada, preocupa; en definitiva, qué siente cada una de las personas
con las que tratamos de entablar una relación en el largo plazo que nos per-
mita aprovechar al máximo su valor vitalicio.
ä Personalizar: todo cuanto se pueda y principalmente las comunicaciones. Los
clientes actuales odian las respuestas masivas, estandarizadas. Recordemos
que llamar a alguien por su nombre no es personalizar; decirle a cada uno lo que
necesita escuchar, sí lo es.
ä Relacionarse: si en la vida todo se trata de relaciones, ¿por qué no relacio-
narnos con nuestros clientes? Esto de ningún modo significa que vayamos de
vacaciones con ellos u otras cuestiones sumamente personales. En este ítem
bien vale la pena recordar la definición de marketing relacional que pertenece
al autor español Pedro Reinares (2005): “El marketing relacional parte de la
premisa de que toda actividad comercial es como la vida misma: se basa en
relaciones, y para ello utiliza todas las técnicas a su alcance, incluyendo las

últimas tecnologías en comunicación y producción para convertir cualquier

contacto con un cliente real o potencial en una relación duradera y satisfacto-
ria para la marca y el consumidor”.
ä Medir: es necesario remarcar la importancia que tiene la medición en una es-
trategia de SCRM. El hecho de que existan tantas herramientas no es casual:
lo que no se puede medir, no se puede corregir. La diferencia entre un com-
munity manager profesional y una persona que “maneja las redes sociales”
es precisamente la importancia que el primero da a las mediciones dentro de
un plan de social media y SCRM. No tengamos miedo de medir y comprobar
qué hay que corregir; tengamos pánico por convencernos de que las cosas
marchan bien cuando no es así.
El SCRM es sinónimo de relaciones satisfactorias para la marca y el consumi-

dor en el largo plazo.
Diferenciar Personalizar
Aprender
Cliente
C liente
e
Relacionarse
Escuchar
Medir
Individualizar
Figura 10.8 El nuevo modelo de relacionamiento.
253
Brunetta, H., Del marketing relacional al CRM: gestión de las relaciones con el
cliente, Distal, 2008.
Brunetta, H., Community Management, Red Users, 2012.
Herrmann, K. y Petouhoff, The Promise of Social CRM, 2011.
Li, Ch. y Bernoff, J., Groundswell, Expanded and Revised Edition: Winning in a World
Transformed by Social Technologies, Forrester Research, 2011.
Bibliografía
Metz, A., The Social Customer: How brands can use Social CRM to acquire, monetize,
and retain fans, friends and followers, McGraw-Hill, 2012.
Peppers, D. y Rogers, M., Managing Customer Relationships: A Strategic Frame-
work, John Wiley and Sons, 2011.
Reinares Lara, P., Los 100 errores del CRM: Mitos, mentiras y verdades del marketing
de relaciones, Esic, 2005.
Ruiz, J. I. et al., “Customer Experience: una visión multidimensional del marketing
de experiencias”, en http://www.thecustomerexperience.es, 2012.
Páginas de internet
http://socialmediaexperience.wordpress.com

RA
Desarrollo de
11
Capítulo
propuestas
comerciales con PNL
Luis Elaskar
“Emplea mucho tiempo en hablar con los clientes

cara a cara. Te sorprenderá saber cuántas
compañías no escuchan a sus clientes.”
Ross Perot
Introducción
Estimado lector, me resulta muy grato comunicarme con usted a través de la palabra
escrita. Espero aportar algo más a este maravilloso mundo de las ventas, que tam-
bién es el mundo de la persuasión, de la convicción. Considero personalmente que
nos encontramos frente a la profesión que más oportunidades ofrece: saber vender,
saber comunicarse con los demás y saber persuadir es un privilegio que siempre
nos abrirá puertas, nos permitirá relacionarnos, hacer negocios y generar riqueza y
prosperidad.
En la actualidad podemos enriquecer este mundo de las ventas con otras dis-
ciplinas que nos proporcionan mayor perfección, puntería y precisión en lo que
hacemos, y entre esas disciplinas contamos con la psicología y, dentro de ella, la
programación neurolingüística (PNL) que nos brinda una ventaja adicional: nos
ayudará a hacer esa venta que creíamos perdida. Y cuando escribo estas palabras
pienso en los competidores de alto rendimiento, como los que corren 100 metros
en los juegos olímpicos o los campeonatos mundiales, que en el momento mismo
de llegar a la meta adelantan su torso con la esperanza de ganarle al segundo por
255
unos centímetros. Así es la venta en estas épocas de altísima competencia; tal vez
esos centímetros sean los que hagan la gran diferencia entre ser los número uno
o los segundos. Éste es el diferencial que nos puede aportar la PNL.
Bienvenido al fascinante mundo de las ventas con PNL.
Algunas aclaraciones sobre la programación

neurolingüística
La programación neurolingüística (PNL) se interesa por la influencia, es decir, por
cómo las personas se relacionan y se comunican entre sí, cómo toman sus deci-
siones y cómo prefieren que se ejerza influencia sobre ellas, todo lo cual resulta
particularmente interesante en la venta. Las habilidades en PNL encajan bien en
un mundo que pone cada vez más énfasis en la calidad, la atención al cliente y la
responsabilidad en las ventas (O’Connor y Prior, 1998).
Por supuesto que no pretendo agotar ninguno de estos dos grandes temas
–ventas y PNL–, pues de cada uno podríamos escribir varios volúmenes; pero sí
comunicarme con usted y expresar algunos puntos que considero esenciales en la
venta profesional. Pretendo concentrarme en aquellos pasos en los que más poda-
mos usar las herramientas de PNL, es decir, en la parte de comunicación, empatía,
persuasión. No obstante, y a medida que avance en la lectura, se dará cuenta de
que los puede usar en todas las etapas del proceso de la venta.
Si pretendemos ser los primeros y los mejores, en una superación personal per-
manente, tenemos que reflexionar sobre cuál es la diferencia entre un vendedor
profesional y uno intuitivo, amateur, o simplemente pragmático. Ésta es clara y
simple: el vendedor profesional tiene un método, un proceso con sus procedi-
mientos, sabe qué hacer, cuándo hacerlo, por qué y en qué momento; sabe cuándo
tiene que volver a empezar, detenerse o avanzar, y es consciente de ello. Por eso
comenzaremos hablando de ese método.
El proceso de la venta
El proceso de venta implica los siguientes pasos:
ä 3UHSDUDFLµQSVLFROµJLFD\DGPLQLVWUDWLYD
ä &RQFHUWDFLµQWHOHIµQLFDVLDSOLFDUD
ä 9LVLWDSURSLDPHQWHGLFKD
ä (QWUHYLVWD
ä $SHUWXUDGHOSURFHVRGHFRPXQLFDFLµQ
ä 'HWHFFLµQGHQHFHVLGDGHV
ä 3UHVHQWDFLµQGHSURGXFWRVRVHUYLFLRV

Capítulo 11 Desarrollo de propuestas comerciales con PNL
ä 0DQHMRGHREMHFLRQHV
ä 7«FQLFDVGHSHUVXDVLµQ
ä &LHUUHGHYHQWD
Este proceso puede variar según el tipo de clientes, la empresa y el producto o

servicio. En algunos casos la venta se cierra en una sola entrevista, otras veces en
dos y con algunos productos, como maquinaria pesada o procesos productivos,
las visitas para cerrar una venta son muchas más. En otros casos no hace falta la
concertación telefónica, por ejemplo, cuando es una venta repetitiva o periódica.
También tiene sus particularidades vender a individuos, empresas, instituciones
gubernamentales u otros participantes del mercado.
Por lo tanto, en este capítulo nos concentraremos en aquellos puntos que son
comunes a casi todas las ventas y donde mayores aportes nos hace la PNL, como la
preparación psicológica, la comunicación con el cliente, la generación de empatía
o sintonía, la habilidad para hacer preguntas, la persuasión y el cierre.
Los primeros pasos: preparación psicológica

Siempre pensamos en prepararnos en el aspecto administrativo: agenda, teléfonos,
elementos necesarios para el abordaje. Y créanme que es esencial y necesario para el
éxito, pero para eso hay mucho material de lectura, y muy bueno. Quisiera detener-
me, en cambio, en esa preparación que no se ve, la intangible, la de la “llama sagra-
da”, la de la energía al final del día; de esa preparación que es necesaria para el éxito,
para mantenerse erguido ante los embates del mercado y de las circunstancias.
Lamentablemente no he sido el inventor del método, pero sí puedo compar-
tir con ustedes lo que fui aprendiendo de grandes y pequeños maestros, a veces
anónimos, otras veces muy famosos, pero siempre coincidentes en que la prepara-
ción es la esencia del éxito. Qué fácil es ver a los corredores de Fórmula 1 cada
15 días subirse a sus máquinas y mostrar el gran espectáculo a más de 300 km/h;
pero lo que no se ve, lo que subyace bajo el gran espectáculo, es la constancia, la
preparación, el entrenamiento y, fundamentalmente, la fuerza psicológica que les
permitirá llegar a la meta.
Dicen los especialistas, entre ellos el doctor Lair Riveiro, que funcionamos de la
siguiente manera: pensamiento, emoción, acción. Es decir que un pensamiento ge-
nera una emoción y esa emoción a su vez da lugar a una acción. Veamos algunos
ejemplos.
Imaginemos por un momento que caminamos de noche por una ciudad algo
peligrosa y en la siguiente esquina vemos a tres sujetos, vestidos en forma
257
desaliñada, tomando alcohol en actitud sospechosa…
Pensamiento: “Me van a asaltar, estoy en peligro.”
Emoción: Miedo, angustia, susto.
Acción: “Tal vez cambie de vereda, regrese o me prepare para una acción
defensiva.”
Un sábado por la mañana salimos a hacer actividad física a un lindo club y en

el camino vemos a una persona que nos agrada mucho, nos gusta, nos llama
la atención por algo.
Pensamiento: “¡Qué linda(o), cómo me gusta!”
Emoción: Cierta alegría o esperanza.
Acción: “Tal vez cambie mi forma de caminar, pase cerca de ella/él”… u otras
acciones que las dejo libradas a su imaginación y experiencia.
Entonces, si nuestros pensamientos determinan nuestros actos la idea es tra-

bajar en ellos para, poco a poco, cambiar aquellos que son limitantes, negativos, o
que se transforman en nuestros enemigos o en profecías autocumplidas.
Una de las técnicas para influir en los pensamientos y los actos es la visuali-
zación, esto es, “vernos” en nuestra mente en actitud positiva, en situaciones de
éxito, con alegría, tal vez cerrando una venta o un día de triunfo. La visualización
creativa es una técnica psicológica para alcanzar un estado emocional que de-
seamos al crear una imagen concreta. Esto lo hacen algunos deportistas de alto
rendimiento que se estimulan imaginando la ejecución perfecta de sus movimien-
tos o los empleados estresados que se relajan pensando en una escena tranquiliza-
dora. O bien los grandes vendedores imaginando una situación de éxito o cierre.
Pero no me crea: sólo practíquelo durante 20 días en el asunto que usted quiera
y verá cómo paulatinamente cambiará de actitud. La perseverancia y el método
le proporcionarán una excelente preparación y, por lo tanto, mejores resultados.
Herramientas para una comunicación

efectiva y una entrevista exitosa
Modelos de representación
Percibimos e incorporamos la realidad de distintas maneras: por imágenes, soni-
dos y sensaciones. Estas tres formas, que a su vez se pueden seguir desagregando,
son las básicas, y todos lo hacemos en mayor o menor medida. Algunas personas son
más visuales que auditivas y otras más kinestésicas (predominan las sensaciones)

que visuales; pero la teoría de la PNL refleja que algunas utilizan con más frecuen-
cia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.
En el mundo de la venta es una gran ventaja y herramienta detectar el modelo
de representación del cliente para producir un mensaje que genere sintonía y sea
aceptado por él. Para esto explicaré otras técnicas en párrafos subsiguientes.
Usamos todos nuestros sentidos permanentemente; no obstante, en ciertas cir-
cunstancias o de acuerdo con cada persona, predominará alguno de ellos. Si pre-
guntamos o pedimos a tres personas que relaten un viaje que han hecho juntas es
probable que nos cuenten cosas distintas, ya que percibieron esa realidad según
su modelo de representación dominante. Una persona visual nos contará todo lo
que vio, los colores, la estética, los paisajes; una auditiva tal vez nos hable sobre
la música, el silencio o los ruidos del lugar; si era mar, del murmullo de las olas;
y una kinestésica nos relatará en función de sus sensaciones, lo que tocó, comió o
bebió. Sin embargo, los tres tuvieron la misma vivencia.
A la hora de abordar a un cliente, si usted detecta su modelo de representación
llegará a él en forma efectiva y generará un diálogo y una relación positiva y du-
radera. ¿Cómo lo hacemos? Primero, observándolo. En esa observación podemos
ver, escuchar e incluso percibir datos que nos darán las pistas de su modelo de
representación. Una forma muy efectiva y probada es el movimiento de los ojos;
esto nos dirá en ese momento cuál es el modelo de representación que predomina.
Esta técnica es muy efectiva porque el movimiento de los ojos ocurre a nivel in-
consciente, rara vez alguien piensa en ellos.
Cuando un cliente reflexiona o piensa en algo que le hemos comentado y lleva
su mirada hacia arriba, busca o mira imágenes en su cerebro. Es decir, en ese mo-
mento su modelo de representación dominante es visual. Este dato es importante
ya que a partir de ahí podemos usar palabras visuales, imágenes, folletos, videos
y todo aquello que tenga que ver con el mundo visual.
Comprador visual
Se expresará en general más rápido y en un tono más alto que un auditivo, debido
a que las imágenes se presentan rápidamente en su cerebro (de ahí la velocidad
en el habla). La respiración tiende a ser más superficial y la cabeza en general está
erguida. Mírelo a la cara, se sentirá atendido. Utilizará palabras visuales; frases
como “Veamos”, “Miremos este asunto”, “Lo que usted dice es muy claro”, “Bri-
llante”, etc., serán bien recibidas por él. Como mínimo van a despertar su interés,
uno de los puntos importantes en una venta profesional.
Es aconsejable, durante todo el proceso de comunicación, estar a una distancia
que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le
hará sentirse cómoda.
259
Figura 11.1
Fuente: piscomorfosis.blogspot.com.ar
Comprador auditivo
Si el cliente lleva sus ojos hacia la derecha, a la altura de sus oídos, es que recuerda
o busca sonidos. Otra vez aprovechamos esta situación para expresarnos en esa
sintonía o usar palabras auditivas. Estas personas respiran de manera más homo-
génea, hacen movimientos rítmicos y su tono de voz es claro y expresivo. La ca-
beza quizás esté equilibrada o un poco caída, como si escucharan algo. Pueden in-
clinar la cabeza hacia un costado, apoyándose en su mano o puño, posición que se
ve como si “hablaran por teléfono”. Algunos repiten en voz baja lo que escuchan.
Le gusta que se trate tema por tema por lo que, para ganar su confianza, hay
que hacer pausas frecuentes. Es aconsejable utilizar palabras que describan situa-
ciones de escucha.
Cuando se dirige a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen
que se le atiende y entiende. Para sentirse escuchado necesita oír de vez en cuando
estímulos como: “Ajá…”, “Sí…”, “Entiendo…”, “Eso es…”. Además, tiende a alargar las
conversaciones. En el transcurso de la entrevista, con los temas importantes para
ambos o con temas que queremos que despierten curiosidad, deben utilizarse
palabras relacionadas con la escucha y el verbo escuchar (“Óigame bien…”, “Es-
cuche lo que le digo…”).
Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difícil llegar a un entendimien-
to, pues lo que ocurre se interpreta como “No hay sintonía” o “Hay algo que no me

convence”. Esto se debe a que la persona visual habla más rápido, no termina las
frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario de la auditiva. En este caso,
haga un esfuerzo por igualar sus palabras y su modelo de representación, lo cual
requiere entrenamiento.
Comprador kinestésico
Son personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u
olfato, y tienen mucha capacidad de concentración. Cuando el cliente baja los ojos
puede estar recordando sensaciones o estar en un diálogo interno. Igual que en
los casos anteriores, exprésese de esa forma con palabras y frases kinestésicas. A
este tipo de comprador le gusta ir despacio en las compras, más que al auditivo;
trata tema por tema con una lentitud que pone nerviosos a los visuales.
Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o toman del brazo a
su interlocutor; también agradecen que la otra parte utilice este comportamiento.
Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad,
cercanía. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas; tenemos que ir
y estar presentes, en contacto físico.
Suelen tener la cabeza gacha y hablar lentamente, con pausas; sus movimientos y
gestos nos dan pistas; por ejemplo, pueden señalarse los ojos, los oídos, o tocarse
el abdomen, las manos, acariciar el bolígrafo u otro objeto que tengan cerca.
Es importante aclarar que toda esta información no nos dice lo que el cliente
piensa, sino cómo lo piensa, y nos sirve para comprender y entender las señales que
nos da para comunicarnos con él. De esta manera, tenemos gran cantidad de infor-
mación y herramientas para generar sintonía. Y como las personas usamos nuestro
lenguaje para manifestar nuestros pensamientos, la escucha activa de esas palabras,
oraciones y expresiones nos dará aún más datos sobre el modelo de representación.
La entrevista
En la entrevista de ventas lo primero es generar una relación positiva. La gente
tiende a comprar más fácilmente a las personas que le inspiran confianza o en las
que realmente confía; por eso, una regla de oro es nunca romper esa confianza si
ya la hemos ganado. Primero se compra a la persona y luego se evalúa el producto
o servicio; nunca engañe o haga trampa a sus clientes, piense en el largo plazo
cuántas ventas podrá hacerle a esta persona, empresa o institución, o bien cuántos
contactos o recomendaciones puede conseguir.
Empecemos a diferenciar: los consumidores no compran productos o servicios,
compran lo que puede (o lo que creen que puede) hacerlos disfrutar, y esto es un
mundo infinito. Una persona que adquiere artículos de lujo compra mucho más
que sólo esos artículos.
261
Recuerde, las compras son esencialmente emocionales; se compra por emo-
ción y se justifica con la razón. Por ello tenemos que involucrar al comprador
emocionalmente con el producto o servicio y darle varias “razones para comprar”.
Pero una buena relación se crea con una comunicación eficaz al generar empatía
y lograr “sintonía con el cliente”. Esto es fácil de decir, pero no tanto de hacer.
Generar empatía con el cliente

Un principio universal (y que se aplica mucho en el campo de las relaciones per-
sonales en general y en el mundo de negocios y ventas en particular) consiste en
que cuando una persona nos “cae bien” o nos simpatiza seguramente evitaremos
disentir con ella y responderemos de manera positiva a sus pedidos. Las conse-
cuencias de esta situación son extremadamente importantes para cualquier tipo
de relación, pero se convierte en algo vital cuando hablamos de las ventas, una
actividad en la que el rechazo está latente y acecha al vendedor.
Uno de los motivos más relevantes de que algunas personas nos agraden es, en
definitiva, que en algún aspecto se parecen a nosotros. Y no al punto en que sea-
mos idénticos, sino que basta tener algunos rasgos en común. Un ejemplo serían
los grupos de afiliación o de pertenencia, los rugbiers, los rotarios, los que juegan al
golf, entre otros. Sus mundos y el nuestro tienen algo en común y eso nos une, o
por los menos hace que esas personas nos agraden.
Estos aspectos en común pueden ser muy variados: pensamiento político, fútbol,
religión, etnia, nacionalidad y más. En ocasiones, hasta los temas menores pueden
motivar que alguien nos agrade, como la marca del coche e incluso su forma de vestir
o de expresarse. Ya asoma, entonces, un indicio de cómo esta técnica puede ser-
virnos en las ventas.
¿Cómo vamos a presentarnos? ¿Cómo nos vestiremos? ¿Qué temas abordare-
mos? La respuesta es contundente: con base en aquellas situaciones que de alguna
manera nos acerquen al cliente, por todas o algunas de las razones antes menciona-
das o descubiertas por usted cuando indague y busque información en sus clientes.
Si nos parecemos, vamos a simpatizar; si esto sucede las probabilidades de rechazo
serán menores y las de aceptación de lo que proponga serán mayores.
Igualar para generar sintonía

Acompañar, generar sintonía y familiaridad, en este caso son sinónimos de lo que
queremos hacer, que es igualar, acompañar al otro. En definitiva, vivir, sentir y
pensar como la otra persona y de esta manera ser aceptado. Si lo logramos, habre-
mos generado empatía.
Aquí sería pertinente hacer una advertencia importante; empatizar o generar
sintonía con la otra persona tiene un riesgo: que finalmente sea usted quien se

identifique con la propuesta de su interlocutor, con su punto de vista, su sentir y

pensar, y que de esa manera ceda ante sus argumentos o peticiones. No obstante
esto tiene una solución y, como siempre, viene de las técnicas. En este caso hay
que tener muy claro qué se quiere conseguir, cuál es nuestro objetivo en números,
en logros, y para qué estamos en esa entrevista. Esto hay que llevarlo por escrito
siempre, por si se pierde el rumbo.
La igualación es algo natural; ocurre cuando los hijos imitan a los padres en su
forma de caminar, de comer, de expresarse y viceversa. Cuando quiera jugar con
su hijo y generar sintonía, hágalo en su dimensión, con su lenguaje corporal, con sus
ruidos y sonidos, con sus palabras, y verá los resultados. Otro ejemplo sería cuan-
do la gente empieza a aplaudir: tal vez el espectáculo no les gustó mucho, pero
¿cómo no van a aplaudir? ¿O le pasó, después de estar algún tiempo en un país ex-
tranjero donde se sintió a gusto, que continúa con algunos modismos y palabras
que allí usaba?
Ahora bien, ¿a un cliente lo tenemos que igualar en todo? La respuesta es no.
Algunos aspectos en los que se recomienda igualar o acompañar

ä /HQJXDMHFRUSRUDO
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ä 3DODEUDVFODYH
¿Hay más? Sí, seguro; éstos son los más comunes y hasta los más sencillos para
empezar. Después podrá ir avanzando y profundizar esta técnica.
Podemos estar de acuerdo o no en que un alto porcentaje de la comunicación
es corporal; lo que no es posible dejar de mencionar es que el lenguaje corporal
tiene peso e importancia en la comunicación, en cualquier situación en que nos
encontremos. Cuando en una entrevista la palabra es contradictoria con la ges-
tualidad generamos confusión. Si enfrente tenemos a una persona que posee un
nivel mínimo de sensibilidad, percibirá nuestra incongruencia y al final se dará
cuenta de que quizás haya una mentira o datos falsos, lo que generará descon-
fianza y, en consecuencia, la decisión de no comprar. Excepto que seamos muy
buenos actores, no podemos engañar con nuestro cuerpo, aunque sí con palabras.
Las personas creerán más en lo que ven que en lo que escuchan, es lógico; si no,
imagine una situación en la que observa ciertas irregularidades y alguien quiere
convencerlo de lo contrario.
Estar atentos y entender el lenguaje corporal propio y el del cliente nos dará
una ventaja competitiva difícil de superar. Podemos transformarnos en grandes
persuasores si desarrollamos estas técnicas. Éste es el primer paso para igualar y
acompañar al otro. Como en general la otra parte es inconsciente de este proceso,
esta situación le da más poder y ventaja a quien lo practica.
263
Como tarea lúdica, observe a las personas en la vida cotidiana
(su familia, amigos, pareja, compañeros de trabajo) y trate de
interpretar lo que sucede entre ellos sólo leyendo su lenguaje
corporal. Se sorprenderá de los resultados.
Compartir con el interlocutor movimientos, posturas corporales, gestualidad, e

incluso vestimenta, ayuda a generar una sensación de empatía, correspondencia
o sintonía, conocida como sincronía interrelacional. Esta sincronía anuncia a la
otra persona, en forma silenciosa y en definitiva a nivel inconsciente, que somos
parecidos, que nos entendemos. Cuando esto es espontáneo (así deberá ser con
la práctica y el tiempo) esto se parecerá a un baile entre dos personas que se sin-
cronizan a la perfección.
En las reuniones de venta debemos además tener en cuenta el manejo del espa-
cio físico, es decir, dónde nos ubicaremos en la mesa de negocios. No es lo mismo
sentarnos frente a la otra persona (lo que puede decodificarse como una acción con-
frontativa) que sentarnos a su lado y en forma de “V”, una postura colaborativa. Sen-
tarse al lado del otro apuntando hacia un lugar común envía un mensaje implícito
importante: los dos apuntamos hacia el mismo problema y tratamos de resolverlo.
Entonces, ¿cómo aplicamos esta técnica?
Si el cliente toma asiento con las piernas cruzadas y el torso levemente hacia
atrás, la idea es que usted tome una postura similar. ¡Cuidado, no es una imitación
exacta! Es algo aproximado. No sería aconsejable que la otra parte interpretara
esto como burla o imitación.
Si en algún momento el cliente lleva su cuerpo hacia adelante y apoya sus
brazos en la mesa, deje pasar unos instantes y naturalmente haga algo similar;
recuerde, está generando sintonía corporal. Todo esto es aplicable a la sonrisa, los
movimientos de las manos, la postura en la silla, o si tiene la ocasión de caminar
o desplazarse con el cliente; por eso sugiero que practique estas técnicas antes en
casa, con los hijos y su pareja, incluso en la oficina o el trabajo. Hacerlo como un
juego, como algo lúdico, es una excelente manera de aprenderlo.
Igualar palabras clave

Al igualar el lenguaje verbal podemos hacerlo en dos etapas: una con las palabras,
frases y expresiones propiamente dichas; la segunda con el tono, el ritmo y el
volumen de la voz.
Acompañar a la otra persona en sus palabras, tonos y frases, genera en ella
una sensación reconfortante, ciertamente se siente identificada con las palabras

que escucha de nuestra parte y lo toma como verdadero, ya que el origen fue ella
misma.
Todo esto lleva a los participantes a sentir o tener la convicción de que hablan
el mismo idioma, de que están con un par, con alguien que piensa y habla como él, y
esto es muy grato para muchas personas; más aún en un mundo donde la buena co-
municación es un bien escaso, donde algunos vendedores pretenden comunicarse
con mensajes de texto o redes sociales de internet. Es posible que consiga sus
mejores clientes, sus mejores resultados, en entrevistas personales, elaboradas y
pensadas estratégicamente para la venta.
Ahora bien, ¿qué pasa si nuestro cliente es extranjero? Si habla español la tarea
no es muy difícil, tomamos aquellas palabras que son distintas a nuestro idioma
y adaptamos el lenguaje, incluso con las expresiones que nos suenen extrañas.
Además, puede ser una buena excusa para preguntar y generar una reunión cordial,
agradable, y de interés por la cultura del otro. En el caso de que hable un idioma
distinto, si lo sabemos por supuesto trataremos de igualarlo; de lo contrario tomare-
mos algunas palabras que nos resulten conocidas y las repetiremos en el contexto
de la comunicación. Esto ya será un avance en el entendimiento con el otro; es
probable que el solo esfuerzo que hagamos para sintonizar sea valorado y aceptado.
¡Cuidado, no use “jerga”! Sea ésta de su país, su empresa, su círculo de amis-
tades, su profesión o incluso de lo que usted vende, no lo van a valorar por lo
difícil y sofisticado que hable, sino por su capacidad de comunicación, esfuerzo y
empatía hacia su oyente. La “jerga”, en definitiva, muestra las diferencias y lo que
buscamos es encontrar puntos en común, no diferencias.
En algunos países se nota una gran diferencia entre los ciudadanos de las
grandes urbes y la gente del interior o de las zonas rurales. En general, los prime-
ros hablan más rápido, más alto y con lenguaje diferente; esto puede crear distan-
cia y desacuerdo con el interlocutor por el simple hecho de ser percibido como
alguien que no habla el mismo idioma, aunque en el fondo de la cuestión ambos
coincidan.
Ahora bien, estimado lector, ¿cuántas veces le ha sucedido que tiene que hacer
la entrevista telefónica e incluso tratar de vender por teléfono? En estos casos, en
el proceso de acompañar a su cliente, deberá igualar el tono de voz, las palabras
clave, el ritmo y el volumen.
¿Qué pasa si no estamos de acuerdo con lo que expresa el cliente? ¿Lo iguala-
mos? Sí, de una manera diferente. Por ejemplo, usted puede repetir lo que el
cliente dijo en forma de pregunta o parafraseándolo en forma cordial y amable,
lo que generará la grata sensación del entendimiento en la comunicación, más
allá de que en el fondo el contenido no sea así. Recuerde que para las personas
es gratificante sentirse comprendidas y esto no implica estar de acuerdo. Simple-
mente entienda y comprenda lo que el otro está diciendo.
265
Detecte las palabras clave
Una técnica para detectar las palabras clave es escuchar con atención cómo se ex-
presa su cliente. En algún momento éste repite una palabra varias veces, eleva el
tono de voz, levanta las cejas, cierra el puño, levanta la mano, golpea suavemente
la mesa, con la mano o con los dedos u otra expresión que enfatice lo que está di-
ciendo. Esto constituye lo que denominamos palabras clave, ésas que para nuestro
cliente son poderosas e importantes.
Una vez que se han detectado las palabras clave, sugiero tomarlas e incorporar-
las en su exposición; de esa manera, el cliente se sentirá identificado, igualado, y
fundamentalmente percibirá que hablamos el mismo idioma y nos entendemos.
Nunca descalifique las opiniones o los estados anímicos de sus clientes. Esto
quiere decir que si en alguna ocasión se quejan de una situación o emoción que
perciben como amenazas o crisis no es recomendable hacerlas a un lado o pre-
tender ser optimista. Sin embargo, tampoco es la regla entrar en una espiral que
conducirá la entrevista hacia una “no venta”, debido a la negatividad reinante.
Entonces, ¿cuál es la solución? Lo veremos en el siguiente punto.
Igualar para tomar el mando de la entrevista

¿Para qué queremos igualar? La respuesta es simple: para tomar, o por lo menos
intentar tomar, el control. Si hemos generado sintonía, si nos igualamos con el
cliente en el lenguaje corporal y verbal, el tono y demás, este estadio es un lugar
grato para ambas partes y por lo general queremos conservarlo.
Es probable que si hemos hecho bien nuestro trabajo entonces sea el cliente
quien tienda a igualarnos. Si percibimos que el cliente nos iguala a nosotros (lo
podemos comprobar con algún movimiento, acomodando nuestras gafas, mo-
viendo nuestro torso en algún sentido o colocando las manos en otra posición)
éste es el gran momento: la oportunidad para hacer el abordaje de la venta en for-
ma sutil, aguda, perspicaz, precavida, cual felino que se desplaza entre la maleza
para no ser percibido.
Pero ¡cuidado!, esto no es eterno; puede durar unos minutos y romperse. Una
simple llamada telefónica puede sacarnos de esta situación ya sea a nosotros o al
cliente, y aquí vuelve a aparecer el profesional. En estos casos la técnica es volver
a igualar hasta que sepamos que estamos de nuevo al mando.
Crear una buena sintonía no es la solución mágica, es un elemento más en el
proceso de la venta. Esta sintonía no remedia un mal servicio, un producto con
calidad deficiente, un precio que el cliente no pueda pagar o el producto superior
de otra compañía. Este comentario es para que demos a esta herramienta (por
cierto, muy poderosa) su justo valor.

Cómo detectar palabras de los distintos modelos

de representación
Se organizan por categorías en los siguientes recuadros.
Palabras que se ven (visuales)

Apagado Estudiar Panorama
Aparecer Examinar Parecido
Apariencia Feo Pauta
Apuntar Iluminar Perspectiva
Aspecto Ilustrar Punto de vista
Atisbo Imaginar Resplandecer
Bonito Inmaculado Retratar
Brillante Inspeccionar Revelar
Brumoso Limpio Show
Chispa Lustre Soleado
Ciego Luz Sonrojo
Considerar Mirar Turbio
Cuadro Nebuloso Ver
Descolorido Notar Visible
Destello Nublado Visión
Ensuciar Observar Vista
Escena Opaco
Espiar Oscuro
Fuente: Lakyn (2007).
Frases visuales
¿Cómo lo ven? No veo la luz al final del túnel
Veamos este informe… Muéstreme el producto
¿Cuál es la perspectiva? Me gustaría ver el producto de su
Observamos la situación fábrica o negocio
La imagen es borrosa Visión estratégica
El lado oscuro Arrojar luz sobre el tema
¿Está claro? Mándemelo por escrito
Su trabajo es brillante
267
Palabras auditivas
Agudo Discurso Ordenar
Anunciar Discutir Orquesta
Amplificar Disonancia Pronunciar
Armonía Elogiar Refunfuñar
Articulado En voz alta Replicar
Aseverar Escuchar Resonar
Atronador Estrepitoso Ronronear
Balbucear Estruendo Ruido
Cantar Explosión Ruidoso
Charla Expresar Rumor
Chiflar Gemir Silbar
Chismorrear Graznido Silencio
Comentar Gritar Silencioso
Conferencia Gruñir Sonido
Contar Hablar Suena como…
Conversación Llamada Timbre
Conversar Mandar Tono
Decir Melodía Tono de voz
Declarar Mencionar Verbalizar
Describir Murmurar Vocalizar
Dialogar Narrar Voz
Frases auditivas
Me suena muy bien Me hace ruido
Te escucho Estamos en sintonía
Hablemos de ello El tono de esta conversación…
Llámame Suena verdadero
Déjame que te diga… Hago eco de su opinión
Debatamos el asunto No te quejes

Palabras kinestésicas
Abrochar Eléctrico Plano
Absorber Emprender Preocupación
Adjuntar Empujar Presión
Agarrar Equilibrio Relajado
Agitar Escozor Resistente
Agreste Estable Resistir
Alcanzar Estirar Rígido
Apoyar Extender Robusto
Apoyo Firme Romper
Apresar Fresco Sentir
Apretar Frío Sólido
Atacar Fusionar Sondear
Barajar Herir Sorprender
Caer Incómodo Temblar
Caliente Inspirar Tensión
Comprimir Lanzar Tenso
Concreto Manipular Tierno
Conectar Masaje Tieso
Cortar Mezclar Toma
Cosquilleo Miedo Toque
Desequilibrio Nervioso Torcer
Doblar Palpar Unir
Duro Pesar
Frases kinestésicas
Estoy a disgusto Estoy preocupado
Me gusta No dejes escapar esta oportunidad
Es delicado Me irrita
No me siento cómodo Necesito tocarlos
Manipular la información El negociador es duro
Démosle una base sólida Estemos conectados
269
Exposición de producto
Una etapa en la que el vendedor puede desplegar todo su potencial es cuando
debe explicar y demostrar las bondades de su producto o servicio. Para ello es
imprescindible preparar una presentación. Si bien existen distintas técnicas, hay
dos que dan buenos resultados:
ä Selectiva:VHSODQLĐFDFX£OHVVHU£QORVDVSHFWRVTXHVHUHVDOWDU£QHQODHQWUH-
YLVWD1RSXHGHQGHMDUGHPHQFLRQDUVHODVYHQWDMDVFRPSHWLWLYDVORVEHQHĐ-
FLRV SDUD HO FOLHQWH R ORV YDORUHV GLIHUHQFLDOHV (V GRQGH GHEHU£ SRQHU P£V
«QIDVLV\WDPEL«QXVDUHPRVSDODEUDVFODYH
ä Programada:ODSUHVHQWDFLµQVHUHDOL]DDQWHVGHODHQWUHYLVWD6XYHQWDMDHV
TXHDOPRPHQWRGHGLVH³DUODVHU£SRVLEOHLQFOXLUHQHOODWRGDODLQIRUPDFLµQ
TXHVHSUHWHQGDWUDQVPLWLU\GHVWDFDUEHQHĐFLRVGHORVSURGXFWRVRVHUYLFLRV
El diseño de la presentación deberá ser muy directo y pulcro; se recomienda

que la elaboren profesionales del área comunicacional. Con un CD y un compu-
tador es posible lograr una presentación brillante. Una versión en el idioma del
cliente (si es extranjero) es algo que no puede faltar.
En la presentación pueden mostrarse aspectos valiosos ante los sentidos y la ima-
ginación del cliente. Por ejemplo, cuestiones que generen dudas debido a la distancia,
como las instalaciones edilicias y técnicas, el cumplimiento de normas y pruebas de
laboratorio o higiene, las etapas de la producción, los servicios de posventa y hasta
el tipo de empresa de la que se trate. Asimismo, la presentación debe destacar los
beneficios que ofrecen tanto la empresa como el producto, y no debe acotarse sólo a
sus características.
A efecto de diferenciar apropiadamente las características de los beneficios,
podemos decir que las primeras responden a lo que el producto es y hace, mien-
tras que los segundos se refieren a lo que el cliente puede disfrutar con la compra
o comercialización del producto.
Las características del producto sólo servirán como soporte para transmitir los
beneficios. Sea el cliente un consumidor final u otro empresario, todos compran
los beneficios que el producto o servicio promete; sin beneficios no existe la com-
pra. Nadie compra algo que no entiende o, mucho peor, algo en lo que no confía.
Un útil ejercicio de tres preguntas con sus respuestas puede contribuir.
1. ¿Qué beneficios ofrecen los productos?
/DUHVSXHVWDHVUHODWLYDPHQWHVHQFLOODSDUDTXLHQIDEULFDRFRPHUFLDOL]DHOSUR-
GXFWRSXHVa priori\DORFRQRFH1RREVWDQWHHVHOFRPHUFLDORYHQGHGRUTXLHQ
GHEHFRQRFHUHVWRVEHQHĐFLRVSRUHOORHVQHFHVDULRTXHORVHVWXGLH\DQDOLFH\
TXHHQFXHQWUHODVSDODEUDVDGHFXDGDVSDUDVXSUHVHQWDFLµQ

2. ¿Qué tipos de beneficios y ventajas buscan los clientes?

$TX¯ OD UHVSXHVWD SXHGH WRUQDUVH XQ SRFR P£V FRPSOHMD &LHUWD H[SHULHQFLD
SXHGH D\XGDU SRU OR TXH VHU£ QHFHVDULR LQYHVWLJDU FX£OHV VRQ ORV PRWLYRV GH
FRPSUD GH RWURV FOLHQWHV TXH \D XVDQ R FRPHUFLDOL]DQ HO SURGXFWR 1R REV
WDQWHHQHOPXQGRGHOFRPHUFLRORVLQWHUHVHVREHQHĐFLRVEXVFDGRVSXHGHQVHU
GLIHUHQWHVDOO¯UDGLFDODLPSRUWDQFLDGHODSULPHUDHWDSDGHODHQWUHYLVWDGRQGH
SRUPHGLRGHOSURFHVRGHFRPXQLFDFLµQVHORJUDFRQRFHUORVLQWHUHVHVGHOFOLHQWH
Es preciso considerar que los intereses en cuestión pueden variar según el
momento que esté vivenciando el cliente o la posible empresa compradora. A
primera vista se pretende optimizar las ganancias, pero también es cierto que
los intereses pueden ser otros, como ganar nuevos mercados, innovar, aumen-
tar cartera de productos, abarcar nuevas áreas geográficas o diferenciarse de la
competencia si es que vendemos a otra empresa.
(QODPHGLGDHQTXHVHFXHQWHFRQHVDLQIRUPDFLµQVHU£P£VVHQFLOORDSUR[L-
PDUQRVDOFLHUUHGHYHQWD\DOLQLFLRGHXQDUHODFLµQFRPHUFLDO
3. ¿Por qué debería elegir nuestro producto antes que el de la competencia?

/DVLQFHUDUHSXHVWDDHVWDSUHJXQWDPDUFDU£ODVYHUGDGHUDVYHQWDMDVFRPSHWLWL-
YDVGHODHPSUHVDVXVSURGXFWRV\VHUYLFLRV
(VFRP¼QFDHUHQHOIDFLOLVPR\ODVSDUFLDOLGDGHVTXHOOHYDQDSHQVDUTXHHO
SURGXFWRHVGLIHUHQWHRPHMRUVLQFRQVLGHUDFLRQHVREMHWLYDV\FRPSUREDEOHV6L
HVWRRFXUUHHOFDPLQRHVFRUWR(QGHĐQLWLYDORTXHLPSRUWDHVTXHHOFOLHQWH
YDORUHODVYHQWDMDVFRPRWDOHVSRUHVRVHVXJLHUHUHDOL]DUXQSURIXQGRDQ£OLVLV
GHHVWDHWDSDGHORFRQWUDULRHVSUREDEOHTXHSHUGDPRVDOFOLHQWHSRWHQFLDO
1R HV UHFRPHQGDEOH IXQGDPHQWDU ODV YHQWDMDV GH QXHVWUR SURGXFWR HQ OD
YDULDEOHSUHFLRÚXQDGHODVTXHP£VVHSUHWHQGHXWLOL]DUÚGHELGRDTXHHVI£FLO-
PHQWHDOFDQ]DEOHSRUODFRPSHWHQFLD
8QFOLHQWHQRFRPSUDODVFDUDFWHU¯VWLFDVGHXQSURGXFWRVLQRHOEHQHĐFLRTXH
HOODVSXHGHQSURSRUFLRQDUOH
Técnicas de persuasión
Luego de haber generado sintonía con el cliente y presentado el producto, entra-
mos en la etapa de definiciones respecto a las objeciones y el cierre de la venta.
En este momento también se aplican algunas técnicas de persuasión con el fin
de determinar si la entrevista está suficientemente madura para intentar algún
cierre de venta.
A efectos pedagógicos se propone aquí un solo proceso para lograr todos los
pasos de la venta, incluso el cierre. En realidad, el proceso de venta es más largo
271
e implica, luego de este contacto, una serie de negociaciones para el cierre defini-
tivo. No obstante, lo que se puede lograr en la primera entrevista es un acuerdo
favorable, una intención de compra. Luego de sorteados los aspectos técnicos u
otros controles, si corresponden, puede estar en condiciones de cerrarse como
primera venta.
Contrastar para convencer

Todo mensaje, información o percepción que llegan desde el exterior se comparan
de inmediato con los que hemos acumulado en nuestra mente. Esta información
siempre se ubica en dos extremos:
ä &DURÚHFRQµPLFR
ä $JUDGDEOHÚGHVDJUDGDEOH
ä %XHQRÚPDOR
ä 6XĐFLHQWHÚLQVXĐFLHQWH
ä $XW«QWLFRÚIDOVR
Cuando esperamos una respuesta, una acción o actitud, se deben exponer las
situaciones más cerca de los extremos positivos o donde se pretenda manifestar.
Ejemplo:
Un vendedor de artículos de seguridad para automóviles, ante
el pedido del comprador que busca los productos de menor
precio, contrasta el posible ahorro con las consecuencias en
la seguridad para su familia. Obviamente, el precio quedó
minimizado ante este factor tan importante.
En general, estas respuestas son aceptadas y es señal de que
estamos muy cerca del cierre de venta.
Dar para recibir

Cuando alguien nos obsequia algo o es generoso con nosotros, nos sentimos
obligados (o al menos con cierto grado de compromiso) a corresponder. Cuan-
do un amigo cumple años una semana antes que nosotros y le hacemos un
regalo importante, en cierta medida queda comprometida la reciprocidad para
la semana próxima. En el mundo de los negocios esta técnica se usa mucho.
Cuando se da más de lo que se esperaba recibir, aunque quien da lo haya tenido

previsto, los efectos son sorprendentes. Así funcionan los descuentos, ciertas
mercaderías “sin cargo para clientes habituales” o los materiales de apoyo para
promoción o publicidad por los que el comprador se siente agradecido: éste per-
cibe que lo tienen en cuenta y que es favorecido. Como contrapartida, debemos
obtener un pedido concreto.
Lo escaso tiene más valor (ley económica universal)

Todo lo bueno y exclusivo es escaso; todo lo escaso se valora más y por tanto lo
que abunda, menos. Es una ley que rige para todos los bienes económicos pero,
¿cómo usamos la técnica de generar escasez sin caer en algo burdo?
En las ventas a otras empresas o a clientes exigentes y experimentados, con
cierto grado de desarrollo comercial, decirles que “es lo último que queda dis-
ponible” o que “no habrá más mercadería”, no da resultado. Ese discurso es tan
evidente y trillado que la técnica de la escasez de seguro fracasará.
Cuando un posible cliente hable de cantidades superiores a las que usted posee,
no tenga inconveniente en decir que no cuenta con ellas para ese momento, esa
temporada o el periodo presente, pero que podría planificarlo, con un contrato de
por medio, en el futuro, siempre y cuando le sea posible cumplir. Una estrategia
de escasez bien utilizada es la que ha desarrollado la firma Apple, que anuncia una
producción limitada de sus artículos y a veces comienza a venderlos en un solo país.
Ya hemos visto la expectativa que genera esta situación y sus enormes ventas.
Pertenencia social
Toda compra genera cierta tensión e inseguridad, incluso en los compradores ex-
pertos. Esta tensión crece cuando las personas no se conocen o cuando es la pri-
mera transacción comercial. En algunas ocasiones, la tensión disminuye cuando
se sabe que otra persona a quien se respeta o considera un par, o un referente, ha
realizado adquisiciones similares o avala la compra.
Para aplicar esta técnica es importante comunicar al comprador potencial quié-
nes han adquirido el producto: particulares reconocidos o empresas que obtuvieron
buenos resultados. Pero además es preciso demostrar quiénes son ya nuestros clien-
tes. En un caso avanzado de negociaciones, es posible comunicarse con ellos y,
previo aviso y acuerdo con los clientes consolidados, se facilitará el diálogo entre
ambos. Esta táctica dará seguridad al nuevo comprador y disminuirá notable-
mente las barreras o resistencias a la compra.
La tarea sin terminar

La psicóloga rusa Bluma Zeigarnik, en un trabajo que se conocería como “efecto
Zeigarnik”, luego de numerosos estudios y experiencias llegó a una conclusión in-
teresante: las personas llevan en su interior una fuerza compulsiva que las obliga
273
a terminar las tareas que comienzan. Los trabajos sin terminar generan tensión y
un recuerdo mayor; se quedan en el pensamiento hasta que se finalizan.
Llevada al terreno de la venta, esta técnica funciona cuando ofrecemos una
línea o gama de productos. La idea es hacer sentir al cliente que si compra sólo
uno de nuestros productos él o su negocio se verán o estarán incompletos, además
de que corre el riesgo de perder ventas por no tener la línea completa.
Las técnicas de persuasión pueden utilizarse de una o de varias formas en
una entrevista de negocios; lo importante es que se aplique aquella con la que el
vendedor se sienta más cómodo. También se puede elegir la que se adapte mejor
al producto, a las personas o a las circunstancias. Lo estratégico es planear su
aplicación por anticipado.
Objeciones
Si bien en una primera instancia las objeciones se perciben como obstáculos en
el proceso de venta, para muchos vendedores representan oportunidades para
cerrar ventas.
Cuando alguien objeta algún aspecto del producto o servicio, en verdad ex-
presa que éste le interesa. Si el producto no interesa para nada, nadie objeta;
simplemente, calla o dice “No”. Existen casos en que el cliente potencial nos ofrece
de manera indirecta información sobre lo que en verdad le interesa; si objeta el
tamaño o el envase del producto, es justo eso lo que le interesa resolver.
Salvadas las objeciones y al satisfacer las inquietudes del comprador con respues-
tas o soluciones, se presenta un gran momento para cerrar la venta o el acuerdo.
Respecto del manejo de objeciones, señalaremos algunas técnicas útiles para
su tratamiento.
Momentos oportunos para rebatir una objeción

Se podría cuestionar lo siguiente: “¿Cómo voy a rebatir una objeción antes de
que se presente?”. Este manejo de las objeciones es fruto de otras experiencias.
Si luego de varias entrevistas, en todas se objetó lo mismo, de seguro el próximo
cliente también lo hará. A partir de ese conocimiento previo es posible elabo-
rar una solución o una respuesta antes, dando así una imagen de solvencia y
anticipación. Cuando la objeción se presente el vendedor responderá satisfacto-
riamente en el momento; el proceso de venta fluirá sin dificultades, siempre y
cuando el cliente quede satisfecho.
Pero también podemos responder después de que se presente. Por ejemplo, si
un cliente objeta algo que está previsto, podemos plantear que es posible solu-
cionarlo en otro momento de la entrevista, lo que nos permitirá ganar tiempo
para estructurar bien la solución.

Recomendaciones para el tratamiento de las objeciones
1. Saber escuchar. Implica prestar total atención al posible cliente. La escucha

contiene el metamensaje sobre la importancia de lo que se dice; al no es-
cuchar o al interrumpir transmitimos el mensaje de que su discurso no es
importante. Por lo tanto, hay que dejar que el cliente hable para que exprese
todas sus objeciones.
2. No interrumpir ni estimular. En este caso se debe asentir lo que el cliente dice
sin emitir una opinión al respecto por medio de la escucha activa.
3. No antagonizar ni agredir. Aunque se esté en desacuerdo no se debe antago-
nizar con el cliente. En definitiva, el objetivo es cerrar una operación comercial;
el que gana la discusión, pierde una venta. Jamás se debe agredir a un cliente.
Aunque parezca obvio, todavía se ven agresiones en las relaciones comerciales.
4. Repita en sus palabras la objeción. Esto permitirá que el mismo cliente se escuche.
Es común que haya cierta exageración en la objeción. Quien la efectuó y luego la
escucha en boca de otra persona se da cuenta, tal vez, de su inconsistencia.
5. Especifique las objeciones. A menudo éstas se refieren a generalidades.
Es preciso especificar y verificar la objeción para estar en condiciones de
resolverla; de lo contrario no será posible solucionar algo que no es concreto
y definido. Pregunte sobre aquellos puntos que no se han aclarado lo sufi-
ciente, para no dejar dudas y, luego de resolver la objeción, cerrar ventas.
6. Preguntar cuál sería la solución podría sorprendernos. Tal vez el cliente se
conforme con menos de lo que se está dispuesto a ceder o dar. Si ese pedido
es accesible, una vez más, estaremos en condiciones de cerrar la operación.
7. Consensuar la solución es la manera de comprender al cliente y acercarlo al
cierre. Si la solución está consensuada, la operación está cerrada.
8. Ponga el acento en lo que puede hacer y no en lo que no puede. Enfoque el
problema desde el lado positivo; a partir de ahí se verificará la aceptación o
el rechazo de la contraparte.
Algunas consideraciones para el cierre

La pregunta
El momento del cierre de una venta no es una situación de “sí” o “no” explícito. Si
planteamos la situación en el terreno de las respuestas “sí” o “no”, posiblemente
consigamos esta última.
No presione a su posible comprador ni exija una respuesta a una pregunta im-
portante. En una operación comercial es más sencillo hacer un cuestionamiento
de menor importancia pero que implique la aceptación de la transacción.
275
No hay que preguntar si se quiere algo, sino cuál quiere, dónde lo quiere, cuán-
do lo quiere o de qué manera lo necesita. Esta técnica es natural, simple y muy
efectiva. Nadie se ofende por una pregunta que no es la compra directa sino un
aspecto secundario de la operación. Y la respuesta a la pregunta deja traslucir que
la venta está concretada, sólo falta acordar otros detalles. Esta pregunta subordi-
nada evita la pregunta principal, que siempre es si comprará o no.
Las preguntas de cierre deben responder las cuestiones de

“¿dónde?, ¿cuándo? o ¿cuál?”, nunca un “sí” o un “no”. En otras
palabras, que las respuestas sean dos alternativas de cierre.
Ejemplos:
ä 3UHĐHUHHOFRORUURMRRHOYHUGH"
ä 'HVHDFRQWUDWDUHOVHUYLFLRDGRPLFLOLRRORUHWLUDHQGHSµVLWR"
ä (ODSDUWDPHQWRORTXLHUHSLQWDGRHQFRORUHVSDVWHORIXHUWHV"
Hacer algo
Esta técnica consiste en iniciar una acción para conseguir un cierre de ventas;
se trata de hacer algo que implique un consentimiento. A menos que el compra-
dor la detenga, se habrá cerrado la operación. Practique esta técnica con acciones
premeditadas, por ejemplo, presentar un formulario en el que vaya completando
cada ítem que se acuerde en una venta.
Simplemente evalúa cuán madura está la situación para intentar un cierre.
Hablar por teléfono para ultimar algún detalle también suele ser una acción para
verificar la madurez de la situación.
Siempre que utilice algún formulario resalte el nombre del cliente. Lleve uno
preimpreso, el cual no implicará un documento de compra pero sí detalles sobre
lo que se va acordando.
Se ha demostrado que la gente recuerda una quinta parte de lo que oye y dos
quintas partes de lo que visualiza, pero cuatro quintas partes de todo lo que ve y
escucha. Por lo tanto, recurra a todos los sentidos del posible comprador; de esa
forma asegurará una mayor incorporación de la información que le envía.
Las perspectivas del futuro

Si bien es una técnica que se usa mucho, sigue dando buenos resultados en ventas
cuando es sutil. Hay muchas formas de comunicar que el futuro será peor: porque

se terminará la mercadería, porque no sabemos cómo vendrá la próxima tempo-

rada o porque en este momento las condiciones son más favorables. Por ejemplo,
puede ofrecer cotizaciones válidas por 10 días, en forma sutil esto genera cierta
imprevisión sobre el futuro.
El respaldo de un tercero
Consiste en recurrir a un tercero para que colabore en la venta del producto o ser-
vicio. El relato de historias que involucran a otra persona o experiencias positivas
con otros clientes ayuda al cierre. Además, es importante ofrecer datos de otros
distribuidores o empresas que hayan comprado y proporcionar números de telé-
fonos para solicitar referencias. Los clientes casi nunca lo harán, pero da resultado
y genera la confianza necesaria para comenzar un cierre efectivo.
Algo a cambio de nada

Está en la naturaleza humana tratar de conseguir algo a cambio de nada. Ofrecer
algo adicional, como material de promoción o merchandising, un descuento, con-
cesión en fletes o seguros, o un regalo son cosas que en la mente del cliente se
decodifican como algo a cambio de nada.
Pero hay algo muy importante que es preciso tener en cuenta en la venta:
muchos comerciales, en su ansiedad por concretar una operación, hacen conce-
siones en momentos equivocados. Las concesiones no deben hacerse al prin-
cipio del proceso, sino sólo para un cierre efectivo y real. Deben condicionarse
hasta ese momento, por lo que es preciso resistir. Cuanto menos se regala, más
se valora; y aquí es donde hay que jugar con la escasez y el valor. Se puede ga-
nar la operación sin ceder nada… o no. Pero eso es algo que debe evaluarse en
el momento.
Al aplicar estos conceptos la gestión de ventas será más productiva y rentable,
pero también es cierto que desarrollarse en mercados sofisticados es cada vez más
difícil. En la medida en que estudiemos, aprendamos, apliquemos y reformule-
mos las distintas técnicas, los resultados serán cada vez mejores.
Ante el pedido de concesiones… cierre

En muchas ocasiones los clientes nos piden concesiones: descuentos, plazos,
obsequios. Ante algún pedido, y en cualquier momento de la entrevista, condi-
cione esa situación al cierre. Por ejemplo: “¿Me puede hacer un porcentaje x de
descuento?”. La respuesta será: “¿Si le consigo el descuento cerramos la opera-
ción?”. Esta técnica tiene dos connotaciones favorables: si el cliente dice que no,
seguiremos con el proceso y si pide otra repetimos la pregunta; o bien dice que
sí y cierra la venta.
277
Preguntas, preguntas y más preguntas
¿Por qué este título al final del capítulo? Simplemente porque las preguntas pue-
den ser útiles en todo el proceso de la venta. Para la apertura de la comunicación,
para generar sintonía con el cliente, para el manejo de objeciones o para el cierre.
¿Por qué preguntar? Las preguntas son una herramienta poderosa para quien
sabe hacerlas y aprovecharlas. Aquí hay dos connotaciones importantes: la pri-
mera es que cuando estamos en una entrevista y hablamos, en general la postura
del cliente es de análisis, crítica o de distracción; cuando hacemos una pregunta
lo obligamos a elaborar una respuesta (y salir así de la crítica o el análisis) que
será juzgada por él mismo. Cuando un cliente le diga “Lo escucho…”, hable unos
minutos y hágale una pregunta. Observe el cambio en su lenguaje corporal; usted
habrá comenzado a controlar la entrevista.
Otra connotación importante es que sólo se le pregunta al que sabe; por lo tanto,
preguntarle a un cliente es ponerlo psicológicamente en el lugar del saber (y ése es
un lugar grato). Por supuesto, como en toda técnica, no hay que abusar de ella.
Los malentendidos
La programación neurolingüística estudia la forma en que pensamos y utilizamos
el lenguaje. Los malentendidos, después de todo, son interpretaciones diferentes
de una misma palabra o frase.
A veces creemos entender a la perfección lo que el cliente nos dijo y luego nos
sorprendemos porque no era así; entendimos algo diferente de lo que el cliente
quiso expresar. La pregunta clave o bien hecha nos llevará a mejores entendidos
y comunicación (el corazón de la venta). A efectos de obtener información sugeri-
mos las preguntas clásicas: ¿dónde?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuál?
y ¿por qué?
¡Cuidado! En general se usa mucho la pregunta ¿por qué?, pero obtenemos
una respuesta descriptiva sin mayor información. Escucharemos una sucesión
de hechos o motivos que podría servirnos o no. Se nos darán razones que no será
fácil rebatir y después, cuando un cliente haya explicado por qué ha comprado
otro producto, empezará otra etapa difícil de superar, aquella donde defenderá su
posición, lo que es perjudicial para quien quiere vender o empatizar.
Si bien estas preguntas parecerían obvias, la trampa es justamente dar por
sentado que para el cliente y para nosotros la palabra “ágil” implica la misma
duración. En la mayoría de los casos es diferente según la percepción y el valor
que nosotros tengamos del tiempo, y de la naturaleza del producto o servicio que
vendemos. En suma, no interprete al cliente, pregúntele. Esto no es un problema
de su entorno ni del mundo de las ventas; se observa en otras esferas del mundo
como los tribunales, los tratados de paz y los comerciales, entre otros.

Las palabras tienen varios significados; es más, para distintas personas las
palabras representan imágenes, sonidos o sensaciones diversos. La expresión
“Una linda persona” puede traer imágenes totalmente distintas según quién inter-
prete y sus experiencias anteriores, sobre todo si se trata de alguien que pertenece a
otro país u otra cultura. Cada quien tiene representaciones mentales diferentes de las
cosas y las dimensiones. Por ello la pregunta es nuestro mejor aliado, pero debe
ser una que especifique, que establezca números, colores, rasgos o medidas.
Si un cliente dice que un producto es caro, una pregunta

interesante sería: “¿Qué precio le parecería razonable? ¿Cómo
ha llegado a ese número?”.
Si un cliente nos pide la propuesta por escrito, sería atinado

preguntar: “¿Qué debo incluir en la propuesta para que sea
de su interés? ¿Qué tan extensa debería ser? ¿A quién debo
dirigirla? ¿Para cuándo la necesita?”.
Cuando un cliente nos dice, “Quiero un buen servicio”,

deberíamos preguntar: “Por favor, ¿me describe qué sería un
buen servicio? ¿En qué hechos se manifiesta ese buen servicio?”. La
respuesta puede sorprenderlo cuando sepa que para el cliente un
buen servicio es algo distinto de lo que usted considera como tal.
Si nos piden un servicio ágil investigue qué quieren decir con
“ágil”. ¿Cuánto tiempo entiende el cliente que es ágil? Debemos
preguntar para ser exitosos en lo que hacemos.
En una ocasión, el gerente comercial de una empresa

distribuidora de productos gourmet visitó a uno de sus
principales clientes y le manifestó que era su socio estratégico,
a lo que el cliente contestó que sólo se conformaba con que
los productos llegaran en tiempo y forma. Dos percepciones
totalmente distintas de la relación comercial.
Las palabras tienen el significado que cada persona les dé; no olvidemos que
expresan pensamientos y emociones, y que éstos son personales. Sin embargo, no
se preocupe. Los seres humanos contamos con una amplia base de comprensión
común; pero hablamos de manera ligeramente distinta según los significados. Si
decimos “vacaciones”, todos interpretamos lo mismo pero recordamos distintas
279
imágenes, sonidos y sensaciones; algunos piensan en un crucero, otros en el
Caribe, en ir a esquiar, en subir una montaña o en descansar en un hotel de la
campiña europea.
Si usted no conoce la evaluación del cliente, está en desventaja. Indague y sepa
qué es lo que quiere o evalúa como bueno, satisfactorio, excelente. Tenga cuidado
con las generalidades. Si un cliente expresa: “La competencia es cada vez más
grande y los clientes sólo quieren precio”, se trata de una generalidad, no hay es-
pecificaciones. ¿Qué competidor es más fuerte?, ¿cómo lo hace o en qué hechos se
manifiesta? ¿Qué clientes piden precios?, ¿cuántos? ¿Perdió clientes por precio?,
¿cuántos?
Pregunte al cliente qué quiere que haga o cómo debe hacerlo. De esta manera
logrará un mejor entendimiento y si está frente a una objeción, preguntar
será una herramienta para resolverla.
Los absolutos: nunca o todos

Estas expresiones excluyen a las demás, son absolutos. Si un cliente dice, “Yo
siempre le compro a tal o cual”, podría preguntar: “¿Qué le ofrece?” “¿Qué tiene
que le da satisfacción?” “¿En qué situaciones haría una excepción?” “Si mejora-
mos esos aspectos, ¿consideraría hacernos un pedido?”. Cuando se encuentre con
un “No” o “No puedo hacer el pedido o realizar la compra”, usted cuenta con algu-
nos atajos. Pregunte: “¿Qué le impide hacer el pedido?” “¿Qué tendría que hacer
u ofrecerle para que haga el pedido?” “¿Qué le falta a nuestro producto o servicio
y qué necesita usted?”.
Una aclaración importante: no abuse de esta técnica; el cliente

no debe sentir que está en un interrogatorio. Preguntamos para
especificar, concretar, aclarar o informarnos. La nueva tendencia
en ventas es que el cliente hable más que el vendedor. Con las
preguntas apropiadas él se expresará y nos dará información
esencial para seguir con el proceso.
Estimado lector, espero que haya disfrutado de este capítulo y es mi deseo que
sea exitoso y próspero en sus ventas. Recuerde: el éxito es la suma de pequeñas
cosas bien hechas. Hasta la próxima.

Decaro, J., La cara humana de la negociación, McGraw-Hill, 2008.

Elaskar, L., Gnazzo, L. et al., Gestión de los negocios internacionales, Pearso/ ADEN,
Bibliografía
2007.
Lakyn, D., Vender con PNL. Una ventaja oculta, Editorial Sirio, Barcelona, 2007.
O Connnor, J. y Seymour, J., Introducción a la PNL, Editorial Urano, Barcelona,
1998.
O’Connnor, J. y Prior, R., La venta con PNL, Editorial Urano, Barcelona, 2003.
281
RA
12
Capítulo
Herramientas
comerciales
Introducción
Mientras que el término business intelligence (BI) es relativamente nuevo, el uso
de los sistemas de inteligencia empresarial comenzó, de una forma u otra, hace
casi cuarenta años. Los sistemas de BI combinan la recolección de datos, el alma-
cenamiento y la gestión del conocimiento con herramientas de análisis para pre-
sentar información compleja interna y competitiva destinada a los planificadores
y responsables de la toma de decisiones. No sólo información interna, sino tam-
bién de nuestros clientes, de la competencia y el mercado en general.
La demanda de BI continúa creciendo, incluso en un momento en que la de-
manda de tecnologías de la información (TI) es elevada. Sin embargo, la investi-
gación de los sistemas de información (SI) en este campo sin duda es escasa. Sobre
una encuesta realizada por la empresa española de cloud computing, LITEBI, a más
de cien directivos y cargos intermedios o con responsabilidad dentro de las com-
pañías sobre el uso que sus empresas hacen de las terminales móviles, los resultados
muestran un gran interés por utilizar herramientas y software empresariales desde
cualquier lugar y a cualquier hora. Pero parece que su uso es aún incipiente y mu-
chas empresas o no han empezado a utilizarlos o bien recién empiezan a hacerlo.
El acceso móvil se ha convertido en una de las grandes tendencias de la in-
teligencia de negocios en un entorno cloud computing o de servicios en la nube,
una de las necesidades del mundo empresarial actual. Así, nos encontramos en
momentos de cambio y esperamos que este capítulo sirva para reflexionar sobre
cómo la business intelligence puede ayudar en la gestión, a fin de situar a su em-
283
presa en la vanguardia y optimizar los recursos humanos y su disponibilidad,
entre otras cosas.
Situación previa de la inteligencia móvil

Si nos acercamos a la situación de los sistemas de información en la empresa, según
datos proporcionados por el estudio de Aberdeen Group de diciembre de 2010, el
crecimiento anual del volumen de información para el análisis o la gestión, com-
parado con el ejercicio anterior de 2009, rondó un incremento medio de 40% para
todo tipo de empresas. Respecto a la introducción de usuarios de BI que comien-
zan a utilizar el análisis de datos en su trabajo, se pasa de 6% de usuarios a más
del doble en 2010, con lo que se asienta la importancia que las herramientas de
inteligencia de negocios han adquirido dentro de las organizaciones.
En general, cada año hay mayor cantidad de información digital (interna
y externa) que las empresas tienen que manejar y se prevé que siga creciendo
con rapidez los próximos años. Las exigencias de los clientes, la competencia y la
aceleración del mercado son algunos de los factores que implican la necesidad de
contar con sistemas de inteligencia de negocios. Y si a esto se añade que los siste-
mas de trabajo y de relación de los empleados con las empresas están cambiando
y que el mercado demanda información actualizada en cualquier lugar y momento,
entonces nace la necesidad de la inteligencia empresarial móvil.
Definición
La inteligencia de negocios (BI) es el conjunto de herramientas, procesos y tec-
nología que permiten reunir, analizar y transformar datos de los sistemas opera-
cionales para que toda esa información sirva a los ejecutivos al momento de
tomar decisiones y les ayude a pronosticar ventas, identificar a los clientes más
valiosos, segmentar mercados, establecer patrones de comportamiento, disminuir
o adelantarse a la rotación de clientes, mejorar el servicio al cliente y fidelizarlo
mediante herramientas de comunicación personalizadas.
Cómo utilizar las herramientas comerciales

en la captación de nuevos clientes
Podemos usar estas herramientas al llevar a cabo lo siguiente:
ä %ULQGDU XQ WUDWR SHUVRQDOL]DGR GHPDQGDGR SRU ORV FOLHQWHV ORV FOLHQWHV
\VXVQHFHVLGDGHVVRQHOFHQWURGHODHVWUDWHJLDGHQHJRFLRV
ä 2IUHFHUSURGXFWRV\VHUYLFLRVFRQYDORUD³DGLGR

Capítulo 12 Herramientas comerciales
Un ejemplo de personalización masiva de la oferta la observamos en Star-

bucks. En una entrevista realizada a Anne Saunders, vicepresidente de Marketing
de esa empresa, ella afirmó:
“No estamos en el negocio del café, estamos en el negocio de la gente a la cual

le brindamos y ofrecemos el mejor café.”
“Nuestra base de datos contiene hasta 15 variables de cada cliente, no nos
quedamos solamente con su edad, profesión, dónde vive o en qué trabaja.
Sabemos cuáles son sus hobbies o deportes, cómo se llaman sus hijos y cuáles
son las fechas que él considera importantes a lo largo del año.”
“No hacemos publicidad tradicional, nuestra mejor publicidad es el sampling
(se denomina sampling a la acción de distribución o envío de demostraciones o
pruebas de nuestros productos de forma gratuita o promocional), hacemos de-
mostraciones 12 semanas al año, en 35 mercados diferentes, y con esta estrategia
llegamos a 3.000.000 de consumidores.”
“Tenemos perfectamente identificado al 20% de nuestra cartera de clientes
que visitan hasta 16 veces mensuales nuestros locales, conocemos el estilo de
café que prefieren, en qué mesa se sientan y por quién desean ser atendidos.”
Starbucks es un excelente ejemplo que nos permite visualizar el significado de

la personalización masiva.
Como suscriptor anual de la revista de negocios Punto a Punto

de la ciudad de Córdoba, Argentina, que tiene un tiraje aproxi-
mado de 20.000 ejemplares mensuales, debo decir que me sor-
prende año tras año con su creatividad e ingenio para mantener
mi fidelización. En una oportunidad me regalaron un vino de
edición limitada, en cuya etiqueta figuraba mi nombre completo.
Sin duda me llamó la atención porque, es mi suposición, deben
haber comprado 20.000 botellas de vino especial, con el nombre
de cada cliente, lo cual no sólo implica una buena inversión sino
también la logística necesaria para hacer llegar a cada cliente
la botella con su nombre a la dirección correcta.
En otra ocasión, unas semanas antes de finalizar la suscripción
anual, me enviaron una revista con una solapa roja en el frente
y con una historia conocida por pocas personas. En ella, uno de
los periodistas contaba que, según su abuelo, antes de la década
de 1950, en el papel que se vendía para armar cigarrillos, las
continúa
285
continuación
cinco últimas unidades venían con una marca en rojo que indi-
caba al consumidor que su materia prima se terminaba y que
fuera a comprar otra caja con las unidades de papel. Haciendo
una analogía con la marca roja, la revista me avisaba que mi
suscripción anual llegaba a su fin y que era necesario firmar la
renovación. Había emoción en la comunicación y esto es lo que
hoy debemos hacer con nuestros clientes, generar el vínculo emo-
cional que nos permita enlazarlo con una marca, un producto o
la empresa misma.
El marketing ha evolucionado. Si vemos hacia atrás en el tiempo encontramos

un marketing enfocado en el producto; hoy está enfocado en el cliente. De allí que
el profesor Pablo López Lecce, en su libro Marketing irracional (2011), nos diga que de
las 4P del marketing (Producto, Precio, Plaza y Promoción) hemos pasado a las 4P
+ 5C + 4I, que nos brindan el enfoque completo en el cliente:
4P 5C 4I
Producto Contexto Identificación
Precio Competencia Individualización
Plaza Compradores Interacción
Promoción Colaboradores Integración
Compañía
La información que debemos recabar de nuestros clientes y competidores es mu-
cha. Por ello hago especial hincapié en el vínculo emocional con el cliente; cuanto
más estrecho sea más difícil será para el cliente tomar la decisión de marchar hacia
la competencia. Cuando nos informa que ha decidido probar o comprar con nues-
tros competidores, no debemos sorprendernos; si no tenemos comunicación o un
vínculo establecido éste es el resultado de nuestra inacción.
Los clientes
Son inquietos, interactúan con varias empresas; pero la información que podemos
obtener de ellos es exacta y abundante. Entonces, la ventaja competitiva depende
de cómo usemos esa información. Por eso es necesario:
ä &RQRFHUDOFOLHQWHGLVWLQJXLUDORVP£VYDOLRVRV
ä 6DEHUTX«GHVHDQFRQEDVHHQVXVQHFHVLGDGHVFDPELDQWHV
ä $GDSWDUSHUPDQHQWHPHQWHODRIHUWD

ä ,QIHULUTX«FRPSUDU£QHQHOIXWXUR
ä 'HWHUPLQDUVXSUHIHUHQFLDHQFDQDOHVGHFRPXQLFDFLµQ
ä (VWDEOHFHUSHUĐOHVGHFOLHQWHVSDUDODVGLYHUVDVHVWUDWHJLDV
ä $QLPDUORVDTXHFRODERUHQFRQHOGHVDUUROORGHQXHYRVSURGXFWRV
El marketing del nuevo siglo

Considera al cliente como el destino de las estrategias. Este enfoque comprende:
1. Estrategias de comunicación.
2. Poder del canal de distribución.
3. Desarrollo del marketing de servicios.
4. Evolución del marketing entre empresas.
5. El concepto de calidad.
6. Desarrollo avanzado en sistemas de producción flexibles.
7. Exposición de la tecnología informática.
8. Disminución del poder de la marca.
9. Desarrollo de los canales de comunicación directos.
Los clientes requieren algo más personal

Los comportamientos de compra evolucionan con el tiempo. La incorporación de
la mujer al ámbito laboral ha hecho que las compras se deleguen en el hombre o
incluso en los hijos. Además, hay mayores niveles educativos y de ingresos. Por
otro lado, el cliente nuevo tiene más canales para recibir ofertas y decide cuándo
y cómo es posible comunicarse con él; si se le ofrecen productos o servicios que
coinciden con sus intereses se obtiene más valor de la empresa.
Se considera que el valor para el cliente es la relación que existe

entre los beneficios que recibe y los costos involucrados.
Valor = beneficios/costos.
Beneficios: de utilidad + emocionales.
Costo: precio + esfuerzos + incomodidades + riesgos.
Ante la dificultad de ampliar los mercados es preciso buscar otros horizontes

en los que podamos crear valor para el cliente.
287
Inteligencia de negocios
Captura estratégica de datos o conocimientos
Se investiga todo lo que rodea al cliente

a
re nuevos patrones de consumo
Transformación D
y análisis e
c
Fuentes i
internas s
Datos Información Conocimiento i
y externas o
n
e
s
Transformación
y análisis
Figura 12.1
Fuente: Santoni (2009).
Utilización de la business intelligence (BI)

La BI es una herramienta capaz de:
ä *HQHUDUUHSRUWHVJOREDOHVSHULµGLFRVRDSHGLGR
ä $FWXDOL]DU\HQULTXHFHUODEDVHGHGDWRVGHFOLHQWHV
ä $QDOL]DUODVHQVLELOLGDGGHHVFHQDULRVGLYHUVRV
ä 3URQRVWLFDUYHQWDVFRQEDVHVVµOLGDV
ä ,GHQWLĐFDUDORVFOLHQWHVP£VYDOLRVRV
ä 3HUPLWLUXQDPHMRUVHJPHQWDFLµQGHFOLHQWHV
ä (VWDEOHFHUSDWURQHVGHFRPSRUWDPLHQWRV
ä 7UDQVSDUHQWDUODLQIRUPDFLµQHQWRGDODHPSUHVD
ä 3HUPLWLUDQ£OLVLVPXOWLGLPHQVLRQDOHV
ä %ULQGDUDSR\RDOGHSDUWDPHQWRGHPDUNHWLQJ
ä 0HMRUDUHOVHUYLFLRDOFOLHQWH
ä 3UHVWDUVHUYLFLRVSDUDJHQHUDUĐGHOL]DFLµQ
Algunas nuevas herramientas

que debemos conocer
Estas nuevas herramientas tal vez nunca sean utilizadas por algunas empresas,
por las características del negocio en el que se encuentran; pero no podemos
desconocer su existencia.

Sampling
Entre las estrategias del marketing, se denomina sampling a la acción de distri-
bución o envío gratuitos y promocionales de muestras de nuestros productos.
Un estudio reciente realizado por The Promotion Marketing Association revela
que el sampling se posiciona como el nuevo rey del marketing. El 72% de los
encuestados afirma que en alguna ocasión han comprado un artículo después de
haber recibido una muestra o una prueba del mismo.1
Como estrategia, el sampling es sin duda una acción que se considera válida
y eficaz para captar nuevos clientes y dar a conocer nuevos productos. Es una técnica
muy extendida sobre todo en mercados de gran consumo, por ejemplo, el sector de
la cosmética, que lo ha convertido en un recurso habitual entre sus propios clientes.
Marketing comunitario
© Nasir1164/Dreamstime.com
Figura 12.2
Una comunidad es un conjunto o asociación de personas o entidades con inte-

reses, propiedades u objetivos comunes. A través del marketing comunitario de-
sarrollamos, administramos o estudiamos a esos grupos de personas o empresas
con actividades u objetivos afines. Estos clusters pueden estar unidos por determi-
nados comportamientos sociales, una afición o un momento especial de la vida.
Creamos una entidad o comunidad de actuación continua que satisfaga los
intereses, necesidades y objetivos comunes de la empresa. Esta comunidad será
1 Cfr. www.pmalink.org
289
un conjunto estratégico, generador de valor, por el cual la empresa crea un “me-
dio” que la une con sus respectivos consumidores. En síntesis, desarrollamos un
nuevo medio de comunicación y fidelización con la forma y los contenidos que se
aprecien en la empresa y que seduzcan a los prospectos.
Un ejemplo son las comunidades formadas por todos los clientes, consumidores,
aficionados o admiradores de Harley Davidson, que se comunican entre sí, orga-
nizan eventos, viajes comunitarios interregionales, se transmiten información,
promociones, lugares donde conseguir repuestos o mano de obra para hacer
reparaciones. El pensamiento de toda la comunidad es uno solo, tienen un estilo
de vida común a través del producto que los une. Harley Davidson atiende a esa
comunidad en tanto representa un grupo de evangelistas que seguirá consumien-
do indefinidamente la marca y posicionándola en el mercado global porque, si
bien tiene sus raíces en Estados Unidos, esa red comunitaria une razas, religiones
y continentes, con un mismo objetivo: un mismo estilo de vida, el ser parte de
Harley Davidson.
A manera de ejemplo, la comunidad de argentinos que vive en Ecuador se une
en Facebook por medio de “argentinos en Ecuador” y a través de este enlace se ofre-
cen sus productos o servicios lejos de casa, manteniendo su cultura y sus tradiciones
locales en otra tierra. Lo mismo ocurre con la comunidad de latinos en Estados
Unidos o los ecuatorianos en España. La finalidad es siempre la misma: estar co-
municados y seguir consumiendo los productos de su cultura, aunque se encuentren
a miles de kilómetros de sus raíces. Las empresas que descubren y se suman a esas
comunidades llevan una amplia ventaja sobre aquellas que no se hacen presentes en
estas redes comunitarias.
Marketing relacional o marketing uno a uno

El marketing relacional es la actividad que tiene el objetivo de generar relaciones
rentables con los clientes. Esto parte del estudio del comportamiento de los com-
pradores con base en el diseño de estrategias y acciones destinadas a facilitar la
interacción con ellos y brindarles una experiencia memorable.
Los sistemas de manejo de relaciones con clientes (CRM; siglas de customer
relationship management) integran un conjunto de herramientas que se utilizan
en el marketing relacional y son muy útiles para recolectar información de los
consumidores y comunicarles los beneficios y soluciones que ofrece la empresa.
Esta tarea también comprende un cambio cultural dentro de la compañía donde
toda acción se centra en el conocimiento del cliente. Cuando la estrategia alcanza
a todas las áreas de la empresa se denomina marketing relacional integral.
Estas técnicas son también aplicables al desarrollo de proveedores y canales de
distribución, con lo que se logra una mayor sinergia con ellos.

Marketing Cliente Empresa Marketing

relacional relacional
Comportamientos de compra diversos Comunicaciones

Cambios rápidos Cliente Distribución
Más exigencia y empresa Marketing de servicios
Más valor Tecnología
Calidad y servicio Poder de marca
Atención personalizada
Figura 12.3
El marketing social comunitario

Es una variante del marketing comunitario creada por el psicólogo medio
ambiental canadiense Doug McKenzie-Mohr hace unos 15 años. Éste es un prin-
cipio que se utiliza cada vez más en la aplicación de programas de desarrollo
sustentable. Lo importante es el contacto personal con los miembros de la comu-
nidad y la eliminación de los obstáculos que impiden la aplicación de las medidas
implementadas y los comportamientos viables a largo plazo. Este enfoque per-
mitiría cambiar los comportamientos más fácilmente y con eficacia.
Existen varios instrumentos en marketing social comunitario. Por ejemplo:
ä MensajesUHFRUGDUDODSREODFLµQODVEXHQDVDFFLRQHVSRUHMHPSORDOFRORFDU
VREUH OD KHODGHUD FDUWHOHV UHODFLRQDGRV FRQ OD FODVLĐFDFLµQ GH ORV UHVLGXRV
SDUDUHFRUGDUDODVIDPLOLDVTXHGHEHQVHSDUDUORV
ä Compromiso LQFLWDU D OD SREODFLµQ D FRPSURPHWHUVH HQ DFWLYLGDGHV SRU
HMHPSOREXVFDUĐUPDVSDUDXQDQRWDTXHGLJDTXHODSHUVRQDFODVLĐFDU£ORV
UHVLGXRV
ä NormasODHODERUDFLµQGHXQUHJODPHQWRFROHFWLYR
ä Herramientas de comunicaciónGLQ£PLFDVFRQLP£JHQHV\PHQVDMHVLQFLWDGRUHV
Las etapas de un programa que aplica el principio de marketing social comuni-

tario son simples pero eficaces:
1. Identificación de los obstáculos para la adopción de un comportamiento.

2. Elaboración de un programa piloto destinado a resolver estos obstáculos en
un segmento de la población.
3. Aplicación de un programa en toda la comunidad.
4. Evaluación de la eficacia del programa.
291
A diferencia del marketing comunitario, que se usa en sitios como Facebook
y blogs, el marketing social es la aplicación de las técnicas y los instrumentos del
marketing comercial para problemáticas sociales, medioambientales o culturales.
Tiene también un proceso de planificación: a partir de un diagnóstico se elabora
una estrategia y luego tiene lugar una evaluación de las acciones efectuadas.
Marketing experiencial
Es el conjunto de acciones que una empresa realiza y que se encuentran a dis-
posición del cliente o consumidor potencial para comprometerlo con el uso, la
puesta en marcha y la prueba, a fin de establecer un vínculo emocional entre
vendedor, producto y cliente.
El proceso de ventas, según el producto o servicio, consta de varias etapas, y en
las primeras el cliente usa el hemisferio izquierdo de su cerebro (el de la razón)
para conocer y evaluar las características y los beneficios del producto o servicio,
y pasa al hemisferio derecho (el de las emociones) en las etapas finales, que in-
cluyen la decisión y el cierre de su proceso de compra. Por ello es tan importante
desarrollar un vínculo emocional con el cliente a lo largo del proceso de ventas.
Cuando logramos involucrar al cliente, comprometiéndolo con su opinión y la
prueba del producto, su proceso de compra se va cerrando y esto favorece la ac-
ción del cierre por sí misma.
Cuando decimos que el marketing de hoy se enfoca en el cliente y menciona-
mos las 4P + 5C + 4I, vemos y utilizamos gran parte de esos indicadores (como
contexto, compradores, colaboradores, compañía, individualización, identifi-
cación, interacción e integración) en el marketing experiencial.
Engagement marketing
La empresa Tarjeta Naranja usó esta forma de hacer marketing en Córdoba,
Argentina, por medio de comerciales televisivos que luego los clientes subieron
a YouTube, y de allí a su difusión en las redes sociales hubo sólo un paso. En este
tipo de marketing no se habla del producto, son historias emocionales de la vida
que la empresa regala a sus clientes de manera no tradicional. Se contrataron
actores de primer nivel para protagonizar estas historias emocionales en la ciu-
dad de origen de la empresa y luego éstas se compartieron con los clientes. No se
trata de vender nada, no se menciona el producto, simplemente se trabaja en el
vínculo emocional de la empresa con su cartera de clientes, posicionando la marca
a través de una emoción fuerte con sus clientes y motivando a los clientes poten-
ciales a ser parte de esa empresa. El solo hecho de traer actores de primer nivel
generó un revuelo periodístico sin precedentes que hizo hablar a la prensa sobre
el comercial que se filmaba para Tarjeta Naranja. Esa sola acción posicionaba al
producto, la marca y la empresa.

Marketing viral
El mejor ejemplo fue el que Heineken llevó a cabo en septiembre de 2009 en
Italia, en el gran partido que jugaba Milán contra el Real Madrid por la Copa
UEFA Champions League. Para esta experiencia se utilizaron alrededor de 600
cómplices, entre periodistas, profesores y novias, quienes invitaban a sus audien-
cias, alumnos y novios a escuchar una orquesta de música clásica formada por un
cuarteto de cuerdas. Muchos se resistían a esta invitación, frente al gran aconteci-
miento que significaba ese partido en el mismo horario y el mismo día. Ver la
resistencia emocional ante esta petición y luego sus rostros de amargura al ceder
ante la presión de asistir a este concierto que invitaba al aburrimiento era algo
inolvidable ante las cámaras ocultas que filmaban el ingreso de las víctimas al es-
cenario del teatro. El concierto era un aburrimiento escalofriante, con música que
motivaba a desalojar de inmediato y concurrir al primer bar o restaurante cercano
para no perder el superclásico europeo. Luego de varios minutos de música clási-
ca, aparecieron mensajes en la pantalla de fondo del escenario, tales como: “Es
difícil decir que no a tu profesor”, “Es difícil decir que no a tu jefe”, “Es difícil decir
que no a tu novia”, para luego informar al auditorio que los equipos entraban a
la cancha, mostrar las imágenes de ambos saludándose en el centro del campo de
juego, hacer que el cuarteto de cuerdas dejara de tocar y permitir a todos disfrutar
de ese clásico del fútbol europeo. Resultado: 1.136 víctimas cayeron en la trampa.
Más de un millón y medio de personas vieron la cámara oculta en vivo por Sky
Sports; diez millones lo vieron en los noticiarios al día siguiente; más de cinco
millones de visitas en YouTube en las dos semanas siguientes al evento. Muchos
fans difundieron el evento en blogs, foros y redes sociales.
Esto es el marketing viral. Producto y marca (en este caso, Heineken) se di-
funden de la misma manera en que se propaga un virus, a través de las redes
sociales, posicionándolos en la mente de los consumidores.
Marketing virtual
Se conoce como marketing on line, cibermarketing, e-marketing o e-commerce. El
concepto de marketing virtual se refiere a la utilización de internet para aplicar
el marketing directo con el fin de desarrollar clientes potenciales, convertirlos en
clientes y fidelizarlos.
El marketing virtual es el enfoque de las estrategias de marketing real en el mun-
do de internet y todas sus aplicaciones, como las redes sociales, las páginas web o el
correo electrónico. Es una opción que las empresas utilizan cada vez más para pro-
mocionar y difundir sus productos y servicios a un costo muy bajo en comparación
con otras acciones.
293
Marketing de guerrilla
El marketing de guerrilla es un conjunto de estrategias y técnicas que se llevan
a cabo por medios no convencionales, que consiguen su objetivo mediante el in-
genio y la creatividad en vez de hacerlo con una alta inversión en espacios publi-
citarios. Debido a que no son publicidad convencional, permiten llegar al grupo
objetivo de una forma diferente.
El término fue popularizado en 1984 por Jay Conrad Levinson en su libro
Guerrilla marketing.2 A veces se usan términos similares como marketing radical
o extreme marketing. El secreto está en dar paso a la creatividad, utilizando medios,
espacios, situaciones del día a día y elementos del entorno, transformándolos en
una experiencia que sorprenda y quede en la memoria. En relación con el marke-
ting tradicional, modifica aspectos importantes como el uso que se hace de él, los
espacios que se ocupan, los costos y el contacto directo con el consumidor final.
En YouTube existe un video de Coca-Cola en el que esta marca

utiliza el marketing de guerrilla. En un comedor estudiantil
universitario, ante el requerimiento de los estudiantes que
colocan la moneda para la extracción de una gaseosa, una
máquina expendedora comienza a liberar gaseosas de manera
descontrolada y genera la alegría de los estudiantes, que
ayudan al alumno sorprendido con la llegada de las numerosas
botellas y las reparten entre los allí presentes. Luego, ante otro
alumno inocente que coloca su moneda, recibe de la máquina
expendedora una pizza con dos gaseosas; en otro caso, una
alumna recibe un sándwich de un metro de largo con numerosas
bebidas gaseosas, lo cual genera una fiesta en el salón comedor
con todos los estudiantes celebrando el regalo de Coca-Cola,
que se transforma en un día de alegría y sorpresa que colma
la mente del consumidor. Esto se comparte como cualquier
momento de euforia y alegría.
Al igual que en el marketing tradicional, podemos determinar su efectividad

midiendo el crecimiento en las ventas y las referencias de los clientes a las
acciones específicas.
2 Levinson, J. C., Guerrilla marketing: secrets for making big profits from your small business, Houghton Mifflin, Boston,
1984.

Marketing móvil
Podemos definir el marketing móvil o mobile marketing como la actividad dedica-
da al diseño, la implantación y la ejecución de acciones de marketing que se llevan
a cabo en los dispositivos móviles como teléfonos celulares, PDAs (personal digital
assistant), iPods, consolas portátiles, navegadores GPS, entre otros. Las principales
acciones de marketing móvil que se realizan en la actualidad son:
ä (OGHVDUUROORGHFDPSD³DVGHFRPXQLFDFLµQTXHFRQVLVWHQHQHOHQY¯RGHPHQ-
VDMHVGHWH[WR606RPHQVDMHVPXOWLPHGLD006DWUDY«VGHGLVSRVLWLYRV
PµYLOHVGHXQFRQWHQLGRGHWHUPLQDGR\DVHDLQIRUPDWLYRRSURPRFLRQDOGL-
ULJLGDVDODVEDVHVGHGDWRVSUHYLDPHQWHWUDWDGDV\VLVWHPDWL]DGDVGHPRGR
DGHFXDGR
ä /DUHDOL]DFLµQGHFDPSD³DVGHFRPXQLFDFLµQTXHVHEDVDQHQHOXVRGHORV
GLVSRVLWLYRVPµYLOHVSDUDTXHXQS¼EOLFRGHWHUPLQDGRSDUWLFLSHHQSURPR-
FLRQHVFRQFXUVRVRVRUWHRVTXHSUHYLDPHQWHVHKDQDQXQFLDGRHQRWURVPH-
GLRVFRPRUDGLRSUHQVDRWHOHYLVLµQDOHQYLDU606R006RKDFHUOODPDGDV
WHOHIµQLFDV
ä (OGHVDUUROORGHFDPSD³DVGHHPLVLµQGHOODPDGDVWHOHIµQLFDVDGLVSRVLWLYRV
PµYLOHVGHVGHXQDHPSUHVD\GLULJLGDSULQFLSDOPHQWHDODVEDVHVGHGDWRVSUH-
YLDPHQWHWUDWDGDV\VLVWHPDWL]DGDVFRQHOREMHWLYRGHLQIRUPDUVREUHSURPR-
FLRQHVSURGXFWRVRVHUYLFLRV
ä /DXWLOL]DFLµQGHORVGLVSRVLWLYRVPµYLOHVFRPRPHGLRSXEOLFLWDULRDOLQVHUWDU
DQXQFLRVRSDWURFLQLRVHQFRQWHQLGRVTXHVHGLVWULEX\HQDWUDY«VGHHVWHFDQDO
/DVFDWHJRU¯DVHQTXHVHDJUXSDQODVGLYHUVDVDFFLRQHVGHPDUNHWLQJPµYLO
SXHGHQUHVXPLUVHHQFXDWURPHQVDMHU¯D606\006LQWHUQHWPµYLOYR]\
P¼VLFDPRGDOLGDGHVHQHO5%7ring back tone\DSOLFDFLRQHVSRSXODUPHQWH
ß$SSVà
Proximity marketing
© Zestmarina/Dreamstime.com
Figura 12.4
295
La estrategia del proximity marketing consiste en mandar vía bluetooth, con-
tenidos de diferente naturaleza al teléfono móvil del usuario. Dichos contenidos
pueden ser de naturaleza muy variada y se distribuyen en forma gratuita a través
de estos emisores.3
Las campañas de publicidad basadas en proximity marketing ofrecen una gran
oportunidad de soporte de negocio debido a que nos permiten segmentar al clien-
te, atendiendo a criterios geográficos, temporales e incluso de perfil sociocultural:
quién pasa, por dónde pasa, a qué hora, con qué tipo de móvil, etc. Entre sus bene-
ficios se encuentran:
ä 1RDPHQD]DFRQVHUSROXFLµQYLVXDO
ä (OUHFHSWRUWLHQHODSRVLELOLGDGGHHOHJLUTX«TXLHUHUHFLELU
ä (VSURJUDPDEOHSDUDQRVDWXUDUDOUHFHSWRU
ä (VPXFKRP£VHFRQµPLFRTXHORVPHGLRVWUDGLFLRQDOHV
ä (VJUDWXLWR\QRLQYDVLYRSDUDHOUHFHSWRU
ä 3HUPLWHXQQLYHOGHLQWLPLGDGHLQWHUDFWLYLGDGGHOUHFHSWRUPXFKRP£VGLUHFWR
TXHFXDOTXLHUPHGLRGHFRPXQLFDFLµQ
ä 6L OR FRPSDUDPRV FRQ ORV VLVWHPDV WUDGLFLRQDOHV GH ORV DSUR[LPDGDPHQWH
LPSDFWRVYLVXDOHVTXHXQRUHFLEHSRUG¯DVµORVHUHWLHQH$WUDY«VGHO
proximity marketingGHORTXHXQRUHFLEHORUHWLHQHVLHPSUHHQHOFHOXODU
ä (OGHORVFHOXODUHVHQ$UJHQWLQDWLHQHQbluetooth
ä *UDQGHVFLXGDGHVFRPR%DUFHORQD0DGULG5RPD3DU¯V/RQGUHV6DQ3DEOR
PVWHUGDP&RSHQKDJXH7RNLRHQWUHRWUDV\DORHVW£QLPSOHPHQWDQGRFRQ
«[LWR
Marketing game
Es la práctica de crear videojuegos para publicitar una marca, un producto, una
organización o una idea. No es sólo un juego publicitario, va mucho más allá;
busca crear un ambiente para el cliente que se acerque a la marca o el producto.
Todos los detalles son importantes, desde la imagen hasta el sonido o el propio
objetivo del juego. El advergaming o juego publicitario, combina eficiencia (para
reducir la inversión) y arte (esencial en la publicidad).
El componente artístico es indispensable para transmitir la campaña o el pro-
ducto; para ello se dispondrá no sólo de la parte gráfica sino que además el sonido
envolverá al usuario. La eficacia de esta idea está demostrada por los elevados
tiempos de contacto entre la marca y el cliente, que son imposibles de lograr con
otros medios. Existen también otros factores como la mayor atención del usua-
rio (gracias al factor interactivo), la predisposición positiva por parte del público
3 Cfr. http://www.technezero.com

(que se expone voluntariamente a la publicidad como medio de entretenimiento),

la mejor integración de la marca, la interacción con esta última, la mejora en la
memorabilidad y la gran viralidad de los juegos on line, que los usuarios comparten
y recomiendan.
IpTv Marketing
La televisión IpTv, televisión por internet, está revolucionando la comunicación.
Además de proporcionar una programación más personal e interactiva, el es-
pectador tiene la posibilidad de elegir los mensajes que recibe. De esta forma, la
publicidad podrá, y deberá, adecuarse mucho más a los intereses de la audiencia.
Se desarrollan proyectos de TV por internet con personalización de la publi-
cidad según el perfil del televidente. A través de nuevas fórmulas insertamos
publicidad relacionada con lo que el espectador está viendo. A modo de ejemplo,
si al espectador le gusta la ropa que lleva puesta el protagonista del programa
puede detenerlo y comprar on line. Se utiliza para diseños de:
ä FDPSD³DV
ä FDQDO,S7Y
ä FRQWHQLGRV
Web marketing o marketing on line

Es la aplicación de tecnologías digitales que forman canales on line para con-
tribuir a las actividades de marketing dirigidas hacia la adquisición y retención
rentable de consumidores. En otras palabras, el marketing on line es un sistema
para vender productos y servicios a un público seleccionado que utiliza internet y
sus herramientas, de forma estratégica y congruente con el programa general de
marketing de la empresa.
En el marketing on line existen cuatro aspectos que son muy importantes y por
cuyo cumplimiento es preciso velar antes del lanzamiento de cualquier campaña web:
1. Usabilidad: es la eficiencia con la que se ofrece al usuario el servicio o la

información que requiere. Cualquier sitio web enfocado en estrategias de
marketing on line debe ser altamente usable, es decir, que su diseño sea su-
ficientemente intuitivo para que desde un niño hasta un anciano no tengan
inconvenientes al navegar por él.
2. Interfaz: una interfaz que se ha diseñado correctamente permite resaltar el
contenido nuevo y relevante para el usuario de una forma clara y sin ex-
travagancias dentro del sitio web. Al implementar una interfaz atractiva,
los usuarios se sienten más atraídos por el producto o la información que se
desee transmitir.
297
3. Motores de búsqueda: son los encargados de ordenar la información que
existe en internet. Para publicitarse a través de un motor de búsqueda exis-
ten dos sistemas: SEO (search engine optimization) y SEM (search engine
marketing); el primero se refiere al posicionamiento orgánico o natural y el
segundo al pago por aparecer en los resultados de las búsquedas (también
llamado PPC o enlaces patrocinados).
4. Promoción: se realiza a través de los canales exclusivos de internet, como
e-mail marketing, e-advertising (banners), social media marketing (blogs,
Twitter, Facebook, etcétera).
En cuanto a la implementación de una estrategia de marketing on line, los

cuatro elementos indispensables para desarrollar una campaña de forma correcta
son: a) tener un sitio web; b) llevar tráfico a dicho sitio, c) utilizar el posiciona-
miento en buscadores; y d) hacer eco de la campaña en redes sociales.
Neuromarketing
Consiste en la aplicación de las técnicas de investigación de las neurociencias a la in-
vestigación de marketing tradicional. A través de técnicas de medición de la actividad
cerebral, como el electroencefalograma (EEG) o la imagen por resonancia magnética
funcional (fMRI), las “respuestas” de los entrevistados a distintos estímulos (por
ejemplo, anuncios publicitarios) son leídas directamente de su actividad cerebral.
Las neurociencias permiten, con este método, averiguar qué niveles de atención
prestan los sujetos analizados a un anuncio, segundo por segundo y plano por
plano. De este modo se pueden tomar decisiones como retirar un plano determi-
nado del anuncio final o añadir una secuencia. También pueden medirse otros
conceptos, como la activación del sujeto o su estado emocional cuando aparece el
producto en pantalla.
© Eraxion/Dreamstime.com
Figura 12.5

Kevin Randall, director de estrategia de marca e investigación en Movéo

Integrated Marketing, define el neuromarketing como “la práctica de usar tecno-
logía para medir la actividad cerebral en los consumidores y utilizar esa infor-
mación en el desarrollo de productos y comunicaciones”.4
Los estudios realizados hasta el momento han demostrado, en general, una
buena correlación entre los resultados obtenidos mediante las técnicas de investi-
gación convencionales (como cuestionario o focus groups) y las que se basan en la
tecnología. No obstante, cuando el objeto de la investigación es un tema sensible
que puede provocar respuestas falsas, el neuromarketing es capaz de obtener di-
rectamente respuestas neurofisiológicas de los entrevistados sin que medie una
verbalización o expresión escrita, por lo que se convierte en casi la única me-
todología que proporciona respuestas fiables.
Del mismo modo, las técnicas neurocientíficas permiten obtener información
sobre procesos mentales que no percibimos de manera consciente. Se estima que
85% de nuestras decisiones las tomamos de manera subconsciente y que sólo 15%
son realmente conscientes. La mayoría de nuestras decisiones de compra están
mediadas por estímulos subconscientes que ningún sujeto verbalizará en un estu-
dio con técnicas convencionales.
Retos del neuromarketing

El neuromarketing es una disciplina muy reciente. Por lo tanto, todavía hay retos
a los que tendrá que enfrentarse con éxito si quiere prosperar y modificar para
siempre las bases del marketing convencional. Los retos más significativos del
neuromarketing en nuestros días son:
1. Costo elevado.
2. Tamaño de la muestra.
3. Mala imagen.
4. Consideraciones éticas.
5. Falta de acuerdo entre investigadores.
6. Ausencia de estándares.
7. Dificultad de comunicación científicos-comunicadores.
Ejemplos de aplicaciones de neuromarketing

El neuromarketing puede aplicarse para distintos propósitos de investigación;
algunos ejemplos son:
4 Randall, K., “Neuromarketing hope and hype: 5 brands conducting brain research”, en: www. fastcompany.com
299
ä Pretest.(VTXL]£ODDSOLFDFLµQP£VKDELWXDOSHUPLWHVDEHUVLHODQXQFLRJXVWD
RQRVHOHFFLRQDUORVSODQRVHVW«WLFRV\WHVWHDUORVUHFXUVRVFUHDWLYRV
ä Predicción de la viralidad de los anuncios.6HKDXWLOL]DGRSDUDSUHGHFLUTX«
DQXQFLRVGHO6XSHU%RZOGDU¯DQP£VGHTX«KDEODUHQODUHG
ä Medición de asociaciones de marca.&X£QDSURSLDGRHVXQSHUVRQDMHSDUD
XQD PDUFD" &X£Q IXHUWHV VRQ ODV DVRFLDFLRQHVTXH HO S¼EOLFR WLHQH GH HVD
PDUFD"
Almacén de datos o data warehouse (DW)

Es la implementación de base de datos o análisis para obtener conocimientos que
faciliten la toma de decisiones.
Requisitos básicos del DW

1. Alta capacidad de almacenamiento.
2. Multidimensionalidad.
3. Accesibilidad.
Información
operacional
y transaccional Data Warehouse
Usuarios
Clientes
CRM Proveedores
Ventas
Extracción Finanzas Herramientas
Transformación de análisis
Carga y extracción
Fuentes
externas
Figura 12.6
Datos
Existen dos procedimientos para obtener conocimiento del DW.

ä Deducción:PHGLDQWHHO':VHFRQĐUPDRUHFKD]DDOJRTXHHOXVXDULRFUHH
TXHH[LVWH
ä Inducción:VHUHYHODDOJRQXHYRSDUDHOXVXDULR
Debe existir un orden y una organización en el almacenamiento. Es posible

analizar la información mediante:
1. Reportes (informes y listados, estadísticas de ventas).

2. Cuadros de mando (evolución de reportes, gráficos).
3. Procesamiento analítico en línea (OLAP; siglas de on-line analytical process-
ing). Organiza la información según parámetros definidos; es una solución
que se utiliza en el campo de la inteligencia empresarial cuyo objetivo es
agilizar la consulta de grandes cantidades de datos; para ello utiliza estruc-
turas multidimensionales (o cubos OLAP) que contienen datos resumidos
de grandes bases de datos o sistemas transaccionales. Se usa en informes de
negocios de ventas, marketing, informes de dirección, minería de datos y
áreas similares.
4. Data mining. Ayuda a descubrir variables del negocio que suelen pasar desa-
percibidas.
La personalización de la oferta
No todos los clientes son iguales y es imperioso valorarlos de acuerdo con algún
tipo de criterio. Además, hay que focalizarse en la captación de clientes: la ventaja
competitiva será hacer lo que ellos realmente necesitan.
Para una buena clasificación de los clientes, la segmentación debe tener en
cuenta algunos aspectos:
a) su valor;
b) sus necesidades;
c) su predisposición hacia la empresa;
d) la identificación de los comportamientos sociales;
e) su clasificación en tribus;
f) tener en cuenta el ciclo familiar moderno.
Criterios de segmentación
Marketing masivo
Se ofrece el mismo producto a todo el mercado potencial, sin distinciones ni bene-
ficios que destaquen a un grupo determinado de personas.
301
Marketing de segmento
Se ofrece a un grupo determinado de personas bien identificadas uno o varios
productos, pero que son exclusividad de este segmento.
Cuando trabajé con la empresa Prudential Seguros, en la

ciudad de Córdoba, Argentina, los productos disponibles
para la venta de protección familiar estaban enfocados
hacia un segmento determinado, que por sus características
socioeconómicas podía acceder a ellos. Era sencillo para todo
el equipo comercial identificar ese segmento, que no dejaba
lugar a dudas. Veamos, en cambio, posibles errores para
identificar un segmento de mercado con otro ejemplo.
En junio del año 2011, en la ciudad de Córdoba, una
empresa constructora lanzó al mercado 600 departamentos
a la venta, en 180 cuotas de 450 dólares estadounidenses
sin interés. La publicidad era muy atractiva y gracias a ella
se acercó muchísima gente ilusionada que pensaba que con
entregar 450 dólares recibiría la llave de su departamento.
Pero las viviendas aún no se habían empezado a construir, y se
entregarían en tres torres de 200 unidades cada una, en cinco,
siete y nueve años respectivamente.
Había un periodo de prepago que muchos clientes no
estaban en condiciones de afrontar porque se encontraban
alquilando y sin posibilidades de solventar una doble
obligación financiera (la del alquiler más la cuota del
departamento). Esto ocasionó un gran desgaste en la fuerza
de ventas, emocional y motivacional. Durante varias semanas
trabajaron muchas horas para informar a una gran cantidad
de potenciales clientes, sabiendo que muchos de ellos no
podrían ingresar a este sistema de financiación. Se hicieron las
correcciones necesarias en la comunicación y la publicidad,
y de esta manera se pudo llegar con el mensaje preciso al
segmento de mercado al que se habían destinado estas 600
unidades, que eran inversores, matrimonios jóvenes de alto
nivel profesional; en definitiva, clientes con un gran poder
adquisitivo. No eran viviendas sociales; sin embargo, la
publicidad inicial estuvo mal dirigida.

Marketing de nicho
Comercializa productos a subgrupos de segmentos de población. Entre los ali-
mentos dirigidos a diferentes subgrupos de personas tenemos varios ejemplos:
ä %DMDVFDORU¯DVRlightSDUDSHUVRQDVFRQSUREOHPDVGHVREUHSHVRXREHVLGDG
ä 3URGXFWRV SDUD FHO¯DFRV FX\D FRQVWLWXFLµQ RUJ£QLFD GHEH VHU HVSHF¯ĐFD OD
SREODFLµQFHO¯DFDHQ(VWDGRV8QLGRVVHHVWLPDHQGHSHUVRQDV
ä 3URGXFWRVkosherTXHGHEHQFXPSOLUFRQQRUPDVTXHUHJXODQODVHOHFFLµQ\
SUHSDUDFLµQGHDOLPHQWRVSDUDODFRPXQLGDGMXG¯D$GHP£VGHVXVLPSOLFD-
FLRQHVUHOLJLRVDVVLJQLĐFDDOLPHQWRVP£VSXURV\VDQRV
ä 3URGXFWRV SDUD GLDE«WLFRV FX\R REMHWLYR HV FRQWURODU ORV QLYHOHV GH D]¼FDU
HQODVDQJUH\HYLWDUTXHODJOXFHPLDVXEDHVLPSRUWDQWHTXHHVWDVSHUVRQDV
FRQR]FDQODFRPSRVLFLµQGHD]¼FDUGHHVWRVDOLPHQWRV3DUDHOORH[LVWHQSUR-
GXFWRUHV\FRPHUFLRVHQIRFDGRVHQODVDWLVIDFFLµQGHODGHPDQGD
Para todos estos ejemplos el marketing de nicho se aboca junto a las 4I que
se han mencionado antes: identificación, individualización, interacción e inte-
gración, ofreciendo calidad, confianza e innovación de productos y servicios.
En la asesoría a una empresa de venta de automóviles,

trabajamos sobre una base de datos de 12.000 clientes para
identificar a los potenciales compradores de autos de alta gama
y detectamos que apenas un 20% estaría en condiciones de
acceder a estos productos.
Micromarketing
La segmentación es total y los productos se fabrican por pedido y a la medida de cada
cliente o lugar físico. Es el cliente quien dispone y define el gusto y las características
del producto que desea consumir. Así trabajan, por ejemplo, las grandes tiendas de
moda que confeccionan prendas totalmente personalizadas y con base en las conver-
saciones con sus clientes deciden la elección de diseño, colores, textura, etcétera.
Objetivos de la empresa con la personalización

ä $XPHQWDUHOYDORUGHOFOLHQWH
ä ,QFUHPHQWDUODĐGHOLGDGGHORVFOLHQWHV
ä 0HMRUDUODFDSWDFLµQGHFOLHQWHV
ä 2SWLPL]DUODVFDPSD³DVGHPDUNHWLQJ
303
En las empresas constructoras de alta gama se realizan estudios
de arquitectura en los que un equipo de diseñadores y construc-
tores trabaja a la par de cada cliente definiendo estilos, lugar
para la construcción con base en la topografía del terreno, las
vistas y la calidad de la construcción, de acuerdo con el perfil de
cada cliente. Estas acciones personalizadas elevan el precio final
del producto e incrementan la rentabilidad de las empresas que
se enfocan en esta segmentación total que es el micromarketing.
Personalización masiva
El marketing investiga sobre las necesidades de los clientes para luego satisfacerlas.
Hoy el cliente no se conforma con lo que hay. La personalización se sustenta en:
a) El desarrollo exponencial de la tecnología de la información.

b) Los grandes avances en los procesos de producción.
c) Clientes cada vez más exigentes y segmentos de mercado cada vez más diferen-
ciados entre sí.
Integración en la empresa
ä ,QYHVWLJDFLµQGHOSHUĐOLQGLYLGXDOGHOFOLHQWH
ä 'LVH³R\DUPDGRGHODRIHUWDSHUVRQDOL]DGD
ä &RPXQLFDFLµQLQGLYLGXDO
ä 'LVWULEXFLµQSHUVRQDOL]DGD
Fidelización del cliente vía la personalización

Se busca establecer una relación con los clientes para luego desarrollar la persona-
lización adecuada, con notables beneficios para la empresa. Así se logra que cada
cliente:
1. sea más valioso;

2. compre durante toda su vida productiva;
3. recomiende a otros un mayor número de veces;
4. ponga mayor valor en la relación mientras se exponga a mayor cantidad de
contactos de calidad.

Los pasos para lograr la fidelización son:
a) Obtención y captura de datos.

b) Acercamiento efectivo.
c) Aumento de frecuencia.
Retorno obtenido mediante la personalización

El valor vitalicio de un cliente individual es el número de periodos, medido en
semanas, meses o años, que está en condiciones de ser consumidor del producto,
marca o empresa. Para un colegio privado, un matrimonio con tres hijos tendrá
una vida útil determinada como cliente, mientras que un matrimonio con cinco
hijos dejará una mayor utilidad en el periodo escolar de esos cinco hijos.
El valor vitalicio de un cliente es la suma de utilidades que éste genera a lo largo
de su ciclo de vida; esto es, multiplicar el promedio de utilidad de una transacción
por el número de transacciones que se espera el cliente haga con la empresa.
Chrysler, en la década de 1990, estimaba una utilidad de

450.000 dólares estadounidenses con cada cliente de entre
25 y 30 años que compraba una unidad cero kilómetro
(0 km). Ese valor se obtenía del cálculo entre la recompra
de nuevas unidades y las ventas de servicios hasta el retiro de
la labor activa de ese cliente. Ahora bien, si ese cliente era
fidelizado por Chrysler, la empresa esperaba que
los herederos de ese cliente, que vieron a su padre con la
misma marca toda la vida, volvieran por otro vehículo
de esa marca y comenzara otro ciclo de vida con este
nuevo cliente.
Administración de las relaciones

con los clientes (CRM)
El CRM (customer relationship management) es la solución tecnológica que per-
mite desarrollar la teoría del marketing de relaciones para alcanzar la persona-
lización de la oferta; recolecta y analiza información de múltiples fuentes para
mejorar la administración de las relaciones entre clientes y empresas.
305
Análisis Extracción
del mercado Análisis de datos
Datos
Segmentación Transformación Captación del
Transformación
Detección de en conocimiento cliente y comienzo
Almacenamiento
necesidades y carga de la relación
específicas
Adaptar la comunicación
Adaptar los canales de venta

Cultivar y mantener Extracción
la relación con Adaptar la oferta y reportes
el cliente
Adaptar la entrega
Figura 12.7
Para dar sustento al proceso operativo existen distintas aplicaciones informáti-

cas o de equipamientos:
ä 6XEVLVWHPDVGHFDOOFHQWHUV
ä 6XEVLVWHPDVFRQEDVHHQLQWHUQHW
ä 6XEVLVWHPDVGHIXHU]DGHYHQWDV
Beneficios de los sistemas CRM para la organización

1. Enfocar el negocio en el cliente permite comprender sus necesidades.
2. Hacer negocios con los clientes actuales es menos costoso que hacerlos con
clientes nuevos; se estima una relación de 14 a 1 en el costo de vender a un
nuevo cliente, en comparación con vender a uno activo en cartera.
3. La retención del cliente proporciona a la empresa mayores ganancias, incre-
menta los ingresos debido a una alta satisfacción y reduce los costos.
4. Otro beneficio se logra con la gestión y prolongación de su ciclo de vida.
5. Se deben promover el cross selling y el up selling para lograr una mayor
participación del cliente y que invierta en los productos de la empresa; estas
acciones tendrán mayor éxito si se gestionan las relaciones con los clientes
por medio del CRM.

En la compañía de seguros en la que trabajé durante más de siete años, la

gestión con los clientes nos permitía tener al menos dos contactos al año con cada
uno, no sólo para decir “aquí estoy para lo que necesite”, sino también para efec-
tuar up selling (vender nuevos productos sobre el producto base) y realizar cross
selling (vender nuevos productos a los familiares del titular de la póliza). En los
bancos estas técnicas se usan mucho dado que se entrecruzan las bases de datos
de las diferentes áreas para ofrecer y vender los diferentes productos que el banco
tiene en cartera. Al titular de una caja de ahorro se le aplica up selling al ofrecerle
una tarjeta de crédito, una cuenta corriente o un seguro para el hogar, el automóvil o
de vida. Se realiza cross selling ofreciendo una tarjeta adicional para el cónyuge
o los hijos, a quienes luego se le ofrecen los restantes productos, caja de ahorro,
cuenta corriente, etcétera.
Con una buena administración de la base de datos, es más fácil incrementar las
ventas y, en consecuencia, la facturación.
En la empresa de venta de autos que mencioné antes trabajamos

sobre la base de datos de 12.000 clientes. De allí se seleccionó a
un 20% para ofrecer vehículos de alta gama. Sobre los restantes
clientes se identificó a los poseedores de vehículos estándar de
cada marca comercializada. Se entrenó a un equipo de ventas
especialmente para esta promoción; los asesores comerciales,
en un llamado telefónico, disponían de 8 a 10 minutos para
vender un 0 km, por lo cual debían manejar con precisión, con-
centración y profesionalismo cada minuto de la conversación,
manejando objeciones y necesidades del cliente entrevistado.
A los clientes se les ofrecía un vehículo de la misma marca que
el que aún estaban pagando: podían retirar el último modelo
y seguir pagando la misma cuota que hasta ahora, y se difería
solamente el plazo del plan de pago. De tal manera, a alguien
que tenía un VW Voyage modelo 2009 se le ofrecía el modelo
actual (2013), y en lugar de pagar las 16 cuotas remanentes de
400 dólares por el viejo modelo, ahora debería continuar por 40
meses pagando ese mismo valor de cuota.
Presentación de propuestas según los deseos del cliente

Mientras trabajaba con el equipo comercial de una empresa constructora, por
medio del CRM observé el comportamiento de los asesores con los clientes que
307
ingresaban. Una de las asesoras recibió un mail de una persona que se identifi-
caba como <nacho1972@hotmail.com> y buscaba información sobre la forma de
pago, la ubicación y las características de los departamentos a la venta. La asesora
tomó el formato estándar de respuesta automática y cuando estaba por apretar la
tecla del envío de ese mail, la detuve y le pregunté por qué hacía eso (una acción
generalizada) teniendo la oportunidad de hacer algo personalizado. Me dijo que
no entendía lo que le decía. A continuación le pedí que copiara la dirección de
mail y la pegara en Facebook y LinkedIn. A partir de este simple juego pudimos
descubrir mucha información de este cliente: que vivía en el sur de Argentina,
pero era de Córdoba; en su perfil de Facebook figuraba su profesión, la foto de su
familia, dónde vivía, cuál era su club de fútbol favorito y sus gustos en música.
La pregunta que le hice a nuestra asesora en cuestión fue: qué es más fácil, ¿con-
tactar a un desconocido o enviar un mail a una persona de quien ya tengo casi
todos los datos que son de interés para mi evaluación del cliente? La respuesta fue
obvia. Es mucho más fácil comunicarnos y desarrollar un vínculo con un cliente
cuando disponemos de información que nos permite hacerle una valoración para
luego ofrecerle el mejor servicio ajustado a sus necesidades.
Ejemplos de utilización del CRM

El gerente de un grupo comercial me pidió que evaluara la performance de los
asesores a través de los resultados y del seguimiento de la cartera de clientes
que cada uno tenía en su CRM, a fin de incrementar su productividad. Eran siete
asesores, cada uno con sus características y peculiaridades.
Analizando las características de los clientes de una de las asesoras comer-
ciales, me encontré con la sorpresa de que la mayoría eran mujeres de más de
50 años. Esta asesora, a quien llamaremos Florencia, tenía 28 años. Cuando le consulté
la razón de esto se sorprendió y me dijo que probablemente su historia familiar la
inducía a estos resultados. Cuando era pequeña su padre falleció en un acci-
dente automovilístico y a partir de este hecho trágico su madre la llevó junto
a su hermano menor a vivir con sus abuelos maternos. Desde los ocho años ella se
relacionó de igual a igual con las amigas de su madre y de su abuela, y creía que esta
historia la favorecía para establecer rápidamente empatía con aquellas mujeres
mayores de 50 años, a quienes aprendió a manejar desde pequeña a través de los
vínculos que generó con las amistades de su madre y de su abuela. Realmente
había mucho sentido en el significado de esta historia y la correlación con las
características de su cartera de clientes.
Otro de los vendedores tenía en su cartera 80% de personas entre 36 y 47
años, casados con hijos. Le consulté si conocía el motivo y me dijo que tal vez
era por su situación personal. Con 36 años, esperaba su primer hijo y el hecho

de ver a personas de su misma edad, con hijos o en la misma situación de dulce

espera, generaba sentimientos emocionales mutuos que le permitían romper el
hielo hablando de intereses y sueños comunes. Recibía muchos consejos de sus
clientes y dedicaba gran parte de los primeros minutos del proceso de ventas a
conocerlos en profundidad, antes de ir al asesoramiento del producto que tenía
para vender. Esta respuesta también estaba cargada de mucha lógica.
El tercer ejemplo está en relación con otro asesor, cuya situación personal
era la siguiente: separado, con un hijo a cargo, vivía solo en su departamento
de lunes a viernes y con su hijo los fines de semana. En el análisis que hice de
su cartera también encontré una particularidad. Entre 70 y 75% eran personas
solteras, hombres y mujeres, o separados con hijos, que coincidían exactamente
con su situación familiar actual.
El análisis continuó con cada uno de los otros cuatro asesores y las caracterís-
ticas eran notorias: deportistas en la evaluación de uno, mujeres o matrimo-
nios jóvenes con hijos en otro caso, profesionales universitarios, etc. A partir de
este análisis exhaustivo en diciembre del año 2010, que cerró con 36 unidades
vendidas, pasamos a 54 ventas en enero, direccionando los clientes con las for-
talezas detectadas un mes antes: persona mayor, mujer de más de 50 años a
Florencia; matrimonio de 36 a 47 años a Cristian; solteros, hombre o mujer
a Javier; matrimonios o parejas jóvenes con Griselda, y profesionales univer-
sitarios con Andrea. Con este direccionamiento se incrementaron de 36 a 54
ventas en tan solo un mes.
Este ejercicio lo extrapolé en la empresa de autos, donde analicé la cartera de
clientes de cada uno de los ocho vendedores y fue notable cómo quedaban a la
vista los gustos de los asesores que vendían lo que ellos compraban. El que tenía
“puesta la camiseta” de VW vendía más esa marca. Lo mismo sucedía con los
otros asesores con Ford y Chevrolet. A partir de ese análisis, cuando un cliente lla-
maba por VW, se derivaba a los asesores “casados” con VW; con Ford y Chevrolet
se hizo exactamente igual. Así, con el gerente pudimos posicionar a esta unidad
comercial como primera en ventas al cabo de seis meses de haberla creado.
A fines de junio de 2011, el gerente comercial de una empresa constructora
me contrató para ayudar a una vendedora para mejorar su performance. Tanto
ella como el resto de los vendedores habían recibido la misma capacitación; sin
embargo, los resultados de Joanna distaban del promedio del resto del equipo.
Comencé mi trabajo para evaluar y determinar el diagnóstico, conocer los motivos
por los cuales, atendiendo el mismo promedio de clientes que los demás, su porcen-
taje de cierre de ventas era un 60% menos que el promedio del equipo. Al observar
su comportamiento y el de sus compañeros frente a los clientes, realicé una serie de
registros que me permitieron llegar a varias conclusiones:
309
1. El proceso de ventas de la mejor vendedora duraba alrededor de 75 minutos,
desde que recibía a su cliente hasta que lo despedía; el promedio del equipo
era de 55 minutos, y el promedio de Joanna era de 25 minutos.
2. La mejor vendedora recibía a sus clientes en recepción, los invitaba a su escri-
torio, luego les convidaba un café o un refresco, rompía el hielo y se esforzaba
por conocerlos antes de abordar el producto y su financiación. El resto del
equipo seguía un orden similar. Joanna recibía a los clientes en recepción y de
allí caminaba hasta la maqueta, donde explicaba directamente la ubicación y
los detalles del producto sin conocer al cliente (que le hubiera hablado de sus
motivos y necesidades de comprar) ni entablar conversación con él.
3. El equipo cumplía con una metodología de venta que acompañaba el pro-
ceso de compra, excepto Joanna, que se limitaba a informar sobre las carac-
terísticas del producto y su financiación sin aplicar una metodología de
cierre de la entrevista y venta. Era una vendedora informativa.
Plan de acción y reentrenamiento:

1. Modificar el proceso de ventas de Joanna a fin de que pase con el cliente
una mayor cantidad de minutos para tener más probabilidades de desarro-
llar un vínculo conociendo sus características, motivos y necesidades de
inversión.
2. Ejercitar el proceso de cierre de la entrevista de Joanna, para que se trans-
forme de vendedora informativa en asesora comercial que cierra ventas.
Mismo entrenamiento respecto al abordaje telefónico, aplicando técnicas
para el manejo de objeciones y cierre de ventas por teléfono.
3. Analizar la base de datos en el CRM, de todos los clientes atendidos por
Joanna con anterioridad a este plan de acción y evaluar a aquellos que
sean recuperables por medio de una cita o un llamado telefónico, apli-
cando las técnicas recibidas en su nuevo entrenamiento.
Con observación y diagnóstico, entrenamiento, plan de acción y seguimiento por

medio de la supervisión, en 30 días ayudamos a Joanna a conseguir los resultados que
le permitieron alcanzar el promedio del equipo comercial y, luego de un tiempo, ser
una referente dentro de él aplicando una metodología de trabajo.
Se cumplió con el objetivo principal: lograr un vínculo emocional con sus clientes,
que en la etapa del cierre de ventas sea algo natural y a ellos les cueste decir que no.
Estos ejercicios sólo pueden llevarse a cabo con una sistematización adecuada
de la fuerza de ventas y el análisis correspondiente de toda la información dis-
ponible, por medio de la fórmula ROCK (registro, observación, comunicación
y conocimiento [knowledge), el registro de datos y estadísticas, la observación en
el campo de acción de los asesores comerciales, la conversación con los involu-

crados y el desarrollo de los conocimientos y habilidades del equipo comercial

a través de la capacitación.
Costos y beneficios de los sistemas CRM

Costos:
ä /DVLQYHUVLRQHVHQLQIUDHVWUXFWXUD\WHFQRORJ¯D
ä &RVWRGHFDPELRRDGPLQLVWUDWLYRHQHOFXDOHOFOLHQWHQHFHVLWDGHODDGDS-
WDFLµQGHORVSURFHVRV
Beneficios:
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ä /RVFOLHQWHVVRQHVFXFKDGRV\HOFRQWDFWRFRQODHPSUHVDHVGLUHFWR
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Costos de los sistemas CRM para los clientes

Los costos más relevantes para los clientes son:
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ä (OFRVWRGHRSRUWXQLGDGXQRTXHUHVXOWDLQWDQJLEOH
ä 8Q SURYHHGRU H[FOXVLYR SDUD XQ GHWHUPLQDGR JUXSR TXH QR HYDOXDU£ RWUDV
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Subsistema de CRM para automatizar la fuerza de ventas

Es un módulo de los sistemas que se identifica como el verdadero CRM
Fuerza de ventas
Ma
nag
em
ent
Dirección
CRM SFA comercial
Data Warehouse
cia
en o
t e lig rcad
In me
l Clientes
de
Figura 12.8
311
Sistemas SFA
Los sistemas de automatización de la fuerza de ventas (SFA; siglas de sales force
automation) deben ser:
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ä &DSDFHVGHDSRUWDUFRQRFLPLHQWRVGHORVPHUFDGRV\ORVFOLHQWHV
ä &DSDFHVGHRIUHFHUWUDQVSDUHQFLDDWRGDODRUJDQL]DFLµQ
Se debe evaluar el conocimiento de los asesores ya que algunos necesitarán

una capacitación básica. Es importante comenzar su implementación de menor
a mayor, la capacitación permanente y una planificación dedicada y profunda.
Clasificación de clientes
El pilar en que se sostiene la eficacia de los sistemas SFA es la valoración adecuada
de los clientes. Un vendedor puede encontrar la importancia actual de los clientes
y su valor relativo. Nada reemplaza a la observación y el análisis en las instala-
ciones del cliente. Una clasificación útil y económica es la de: valoración, fecha de
última compra, frecuencia de compra y tamaño promedio de compra.
Compensaciones a los vendedores

Para incentivar la fidelización se tendrán en cuenta:
1. Crecimiento en la cuenta.
2. Up selling y cross selling.
3. Rentabilidad de la operación.
4. Satisfacción del cliente.
La implementación de los SFA ayudará a mejorar las relaciones con los clientes
y, como consecuencia, las compensaciones.
Otros tipos de apoyo que proporciona el SFA

a la fuerza de ventas
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PLQXFLµQGHOWUDEDMRDGPLQLVWUDWLYR
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La automatización en la práctica
El proceso de ventas es una secuencia lógica de actividades que comienza con la
búsqueda de clientes potenciales y la decisión de abordar a aquellos que repre-
senten una oportunidad de negocio.
Administración de oportunidades
Una vez captado el cliente, se genera una oportunidad de negocios. El SFA pro-
pondrá una fecha para la actividad que el vendedor podrá cambiar sin exceder la
fecha límite establecida por el sistema. Logrado el primer contacto el vendedor
deberá validar y completar información de ese cliente en el sistema. Luego, el
vendedor deberá actualizar los avances de procesos de ventas.
Fuerza de ventas
Call-center Base de Identificación Calificación Clientes
datos de posibles de posibles potenciales
Telemarketing
posibles clientes clientes
Puntos de ventas clientes
Distribuidores
Fuentes externas
Oportunidad
Primer contacto Propuesta Cierre Seguimiento Fidelización
Desarrollo
Oportunidad futura Abandono
Figura 12.9
Los SFA incluyen precios, escalas de descuentos e información de los productos

que permiten al vendedor generar automáticamente una cotización. Los ejecu-
tivos requieren implementar constantemente estrategias políticas y prácticas que
les aseguren un futuro predecible y competitividad en un mercado cada vez más
difícil. La toma de decisiones a menudo no tiene marcha atrás e involucra el com-
promiso de recursos importantes.
313
Resumen final
ä (OYDORUGHODRIHUWDSDUDHOFOLHQWHHVODUHODFLµQTXHH[LVWHHQWUHORVEHQHĐFLRV
UHFLELGRV\ORVFRVWRVLQYROXFUDGRV
ä /DHPSUHVDGHEHGLVPLQXLUORVHVIXHU]RV\ULHVJRVGHOFOLHQWHHLQFUHPHQWDU
ORVEHQHĐFLRVHPRFLRQDOHV
ä ,QWHOLJHQFLDGHQHJRFLRVHVHOFRQMXQWRGHKHUUDPLHQWDVSURFHVRV\WHFQRORJ¯D
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ä /DFRPXQLFDFLµQFOLHQWHYHQGHGRU
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ä (OGHVDUUROORGHOY¯QFXORHPRFLRQDOFOLHQWHYHQGHGRU
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DIRECCIÓN COMERCIAL AVANZADA, Del Desde el análisis estratégico hasta la creación
análisis a la propuesta de valor es una obra de valor, en esta obra se analizan y generan
integrada por las aportaciones de profesiona- propuestas que representan una guía en la pla-
les de distintas áreas relacionadas con los nificación e implantación de las estructuras
negocios, miembros del equipo docente de la comerciales necesarias para establecer un só-
ADEN Business School, quienes desean contri- lido relacionamiento con los clientes en el largo
buir para que el lector comprenda y utilice en plazo, y en el diseño de estrategias profesionales
su beneficio y el de su empresa los principales que aporten valor tanto a los clientes como a las
cambios que ocurren en el entorno comercial y empresas. También sugiere alternativas poten-
que causan gran impacto sobre la rentabilidad ciales que permiten alinear las estrategias y los
de todo tipo de compañías. medios para el logro de los objetivos comercia-
les y conocer las herramientas de comercialización
y vinculación digital disponibles.
Debido a su redacción clara y amena,

esta obra brinda al lector la oportunidad de
profundizar en temas clave que le serán útiles
en la gestión diaria y la reflexión sobre la orga-
nización comercial, sus estrategias y sus tácti-
cas en el largo plazo.
ESTE LIBRO CUENTA CON UNA

CARACTERÍSTIC A DE REALIDAD
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DE LOS AUTORES.
ISBN-13: 978-987-195-415-5
ISBN-10: 987-195-415-8
9 789871 954155

Fabian Perez - Dirección Comercial Avanzada. Del Análisis A La Propuesta de Valor.-Cengage Learning Editores S.A. de C.V. (2013)

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Del análisis a la propuesta de valor

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vi Dirección comercial avanzada

85 Diseñar planes de carrera

viii Dirección comercial avanzada

187 ¿Qué es el marketing digital?

209 La burbuja que volvió a crecer

x Dirección comercial avanzada

256 Algunas aclaraciones sobre la programación neurolingüística

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xii Dirección comercial avanzada

Alberto Raúl Herrera

Pablo López Lecce

Mauricio Peña Riveros

xiv Dirección comercial avanzada

Fabián Pérez (Coordinador y autor)

Raymond Schefer (Coordinador y autor)

xvi Dirección comercial avanzada

Dirección comercial avanzada. Del análisis a la propuesta de valor propone

Los autores, junio de 2013

xviii Dirección comercial avanzada

La realidad nunca se ha parecido más a un tablero donde se combinan juegos

Si analizamos la percepción actual de muchos managers, gerentes y dueños de

ä El futuro previsible, el más cercano; aquí la investigación de mercado permite

2 Dirección comercial avanzada

ä Finalmente, la auténtica ambigüedad tiene como característica la imprevisibili-

Factores que afectan la realidad

Diferentes mecanismos evolutivos en pequeñas y grandes empresas según

Sucesos no competitivos Sucesos competitivos

Selección actúa según Hipótesis de los

ORGANIZACIONES PEQUEÑAS ORGANIZACIONES GRANDES

4 Dirección comercial avanzada

ä Orientación estratégica. Los factores que inicialmente generaron el crecimien-

Importancia del tamaño relativo en el modelo de selección basada en la escala

Compiten en Compiten en escala

+P fracaso Diferenciación Liderazgo en costes

ä Estructuración comunicacional. Grandes empresas se vuelven pobres en comu-

Mapa de posición competitiva: Exportaciones mundiales de bebidas

10% Tequila Licores

Gin y ginebra Los demás gin y ginebra

El tamaño del círculo es proporcional al valor de las exportaciones de bebidas espirituosas.

6 Dirección comercial avanzada

A partir de un estudio realizado en 2010 con alumnos de la Especialización en

1. ¿Cómo evalúa el impacto de internet y las redes sociales en su empresa?

Muy importante 26%

2. ¿Cuáles son los principales canales de comunicación digital que utiliza?

ä Canales y contenidos limitados.

Generación silenciosa 1925-1945

Baby boomers 1946-1964

Planteado de otra forma, podemos realizar una caracterización generacional

8 Dirección comercial avanzada

Generación Y Generación X Baby boomers

¿Cómo se Mensajes de texto, E-mail, mensaje de E-mail, celular, cara

¿Cómo Teams, brainstorming, Piensan soluciones, Buscan soluciones

¿Qué les Avanzar/proyectarse Trabajo/balance en la Estabilidad

Respeto Que sus ideas sean Reconocimiento de Reconocimiento

Si realizamos una caracterización generacional de los baby boomers y los na-

Generación analógica Generación digital

Respeto a la autoridad Respeto a la autenticidad

Debemos cambiar la perspectiva desde la que construimos la relación, ya que exis-

10 Dirección comercial avanzada

Observamos que una de las manifestaciones principales se presenta en la cons-

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